Как вовлечь сотрудников в создание сильного бренда?
Технологии и инструменты
М. Ю. Семенов
А. В. Бояркина
Т. И. Мироненко
© М. Ю. Семенов, 2017
© А. В. Бояркина, 2017
© Т. И. Мироненко, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Структура книги
Введение
Рецензии на книгу как предисловие
Глава 1. Прояснение идеи бренда
1.2. Результаты семинаров по прояснению содержания ДНК бренда
Глава 2. Вовлечение сотрудников в бренд
2.1. Характеристика позиции специалиста, отвечающего за вовлечение сотрудников в бренд
2.2. Технология «Микротренинги для офиса „36 минут с брендом“, или Школа бренда»
2.3. Технология «Тематические недели»
2.4. Технология «Брендовый аукцион»
2.5. Технология «Корпоративный портал»
2.6. Технология «Корпоративный язык нашего бренда»
Глава 3. Закрепление: оценка по бренду
3.1. Пирамида сотрудников и мероприятий по отношению к бренду
3.2. Технология оценки по бренду
Глава 4. Обратная связь
Ретроспектива проекта
Список литературы
Введение
В данной книге описывается кейс: опыт реализации в 2013 году проекта компанией ТИМ-КОНСАЛТИНГ (team-consult.ru) по вовлечению сотрудников в новый бренд компании.
В каждом бренде есть набор идей, которые образуют внутреннюю структуру бренда, или ДНК бренда. Этот термин мы заимствовали в книге Дж. Барлоу и П. Стюарта «Сервис, ориентированный на бренд».
Рождение бренда – чаще всего инсайт и история, после которой необходимо сделать анализ и понять бренд, вычленить его смысл, структуру и создать инструменты трансляции идей бренда в работу компании. Носители бренда – люди, создававшие бренд, его идеологи и вдохновители. Они могут оценить, соответствует ли то или иное действие или явление бренду или не соответствует. Идею бренда носители бренда могут описать словами, выделить наиболее близкие и, наоборот, контрастные понятия. Таким способом формируется семантическое поле бренда – набор слов различных частей речи, значения которых имеют один общий семантический признак – близки идеи бренда.
Затем на выделенной основе формируется ДНК бренда и разрабатывается программа «заражения» всех сотрудников идеей бренда.
Сильный бренд – это не только реклама, это, в первую очередь, люди его транслирующие. Что должны предпринять руководители, чтобы вовлечь сотрудников в создание сильного бренда? Как можно сделать это по-современному зажигательно, интересно, легко.
Контекст книги. Компания-заказчик с 90-х годов работает в мобильном ритейле. На момент начала проекта в компании работало около 60 человек в офисе и около 250 человек в рознице. Примерно 40 магазинов.
В компании более полугода назад перед запуском проекта прошел реберндинг, переформатирование части торговых точек, однако, ожидаемых дивидендов в виде прибыли и повышения мотивации персонала это не принесло.
Задачами этого проекта были донести идею бренда до каждого сотрудника и вовлечь в реализацию таким образом, чтобы каждый сотрудник усиливал в своей ежедневной работе идеи бренда во взаимодействии с покупателями и сотрудниками.
Проект был реализован по следующим этапам:
1) Прояснение идеи бренда
2) Вовлечение сотрудников в бренд
3) Цементирование: закрепление идей бренда через оценку, обратную связь и стимулирование.
Форма книги – отчет: только самое важное, чтобы понять действия по вовлечению в бренд и их смысл. Мне запомнилось высказывание Игоря Манна: «Какие книги Вы выбираете? – Короткие!» Поэтому меньше 100 страниц этой книги можно прочитать за 2 часа, за одну поездку.
Книга будет полезна тем, кто работает над вовлеченностью сотрудников, создает сильный бренд компании и управляет HR-брендом, корпоративной культурой и внутренними коммуникациями. Если вам необходимо решить похожую задачу, вы сможете почерпнуть в книге несколько полезных идей.
Приложение к книге – Таблицы оценок – можно скачать, заполнив форму, по адресу [битая ссылка] https://goo.gl/k7PjuL
Если вам потребуются программа тренинга «Школа бренда» и рабочая тетрадь, напишите автору
Семенов Михаил – руководитель проекта, консультант по управлению, бизнес-тренер, управляющий партнер «ТИМ-КОНСАЛТИНГ». Специализация: управленческий и HR-консалтинг, бизнес-тренинги, организация обучения и оценки сотрудников, внутрифирменные коммуникации, развитие клиентоориентированности, исследование потребительского поведения. Ведущий российский эксперт по психологии денег, канд. психологических наук, доцент.
Бояркина Анна – бизнес-тренер. Специализация: тренинги продаж, тренинги управленческих навыков, организация внутрифирменного обучения, оценки и аттестации персонала, внутрифирменные коммуникации, HR-консалтинг, развитие сервиса компании.
Мироненко Татьяна – бизнес-тренер, коуч, руководитель «ТИМ-КОНСАЛТИНГ». Специализация: бизнес-коучинг для топ-менеджеров, стратегические сессии, тренинги командообразования, управления проектами, лидерства, ситуационного менеджмента, управления продажами b2b, телемаркетинга и телефонных продаж, обучение торговых представителей и супервайзеров.
Рецензии как предисловие
Байбакова Ольга: « Очень емкий, интересный и практикоориентированный материал. При чтении восхитилась масштабами временных и интеллектуальных затрат при проведении Недель вовлечения в бренд. В заключении увидела, что от этих активностей отказались. Зря, могли бы просто уменьшить частоту. Анкета оценки руководителей – очень сильно. Удивилась даже, что на это пошли. И… опять-таки отказались.
В очередной раз восхищаюсь проектами вашей команды, вашим глобальным системным видением в сочетании с четкой проработкой деталей! Это дорогого стоит! Спасибо, что поделились!»
Байбакова Ольга, консультант в сфере производственного менеджмента (управление качеством, бережливое производство, развитие производственного персонала), бизнес-тренер, фасилитатор организационных изменений
Гладышева Светлана: « Информация в книжке – это отличный инструмент! Бери и делай. Подробно описан весь процесс вовлечения сотрудников в бренд и ценности компании. Указано, что пошло хорошо, а что не прижилось, что было применимо, а что нет. Простой и доступный текст, и очень хорошо, что есть приложения.
Книжка действительно очень интересная. Читала её на одном дыхании. Уверена, что она будет иметь успех среди профессиональных читателей. Успехов вам и вашим соратникам!»
Гладышева Светлана, бизнес-тренер, бизнес-консультант в сфере подбора, адаптации и развития персонала, фасилитатор
Брыченкова Наталья: « Если вы хотите понять, как сформировать единый дух у людей, с которыми вы делаете общее дело, и при этом достичь своих личных бизнес целей, то вам обязательно надо прочить эту книгу. Название полностью отражает содержание книги, читая ее, вовлекаешься в процесс изучения и познания, и, что самое интересное, возникает желание попробовать технологию в своей компании.
Авторам удалось представить полный и понятный алгоритм действий, логически завершенный и реализованный на конкретном реальном бизнесе. Отражены большие методические блоки с конкретными инструментами, рекомендациями и способами реализации.
Не хватает в книге отражения экономической эффективности применения технологии, итоговых hr-метрик, позволяющих увидеть картину «До» и картину «После».
Книга будет полезна неравнодушным людям, заинтересованным в профессиональном развитии и формировании единой корпоративной среды. Хотела бы отметить плюсы: доступный, понятный материал, наглядность, четкие инструкции, конкретные примеры, возможность практического применения в любой сфере бизнеса».
Брыченкова Наталья , директор по персоналу, ООО «Сантелеком»
Глава 1. Прояснение идеи бренда
1.1. Как мы проясняли ДНК бренда
Прояснение содержания и структуры, или ДНК, бренда проходило с топ-менеджерами компании в ходе серии семинаров.
Мы исходили из того, что ДНК корпоративного бренда – это основные корпоративные ценности, выраженные в виде бренда компании. Поэтому данную технологию можно использовать для прояснения ценностей компании.
Пора научить своих коллег любить свою работу. И делать её хорошо.
Это реально даже в том случае, если сейчас они не в восторге от своего рабочего места. Попробуйте поменять что-то - у нас есть 23 идеи для вас.
#1 Разрешайте командам и отделам создать свои своды ценностей
Если ваши коллеги соберутся и все вместе обсудят, как они видят ценностные ориентиры для своей небольшой команды, это будет уже хорошей практикой. В такие моменты каждый может уяснить: к чему стремится коллега? чего хочу я? как нам вместе добиться поставленной цели? Принятая ими условная внутренняя конституция не должна противоречить ценностям компании.
#2 Поощряйте личные проекты
Сотрудник, который хочет заниматься чем-то, что ему интересно и регулярно об этом говорит руководству, ценнее того, кто просто выполняет свои обязанности и сидит тихо в углу. Мы часто недооцениваем личную инициативу, зато если позволить сотрудникам внутри компании реализовывать небольшие личные проекты, это может пойти на пользу обеим сторонам.
#3 Создайте buddy-program или программу личного менторства
Рассказывая вам о первичной адаптации на рабочем месте, мы уже упоминали важность данной программы. В этот раз хотим сказать, что она не должна заканчиваться, её можно реализовывать на протяжении всего рабочего времени сотрудника в компании. Пусть у каждого, кому это необходимо, будет возможность выбрать наставника, руководителя-ментора. Ощущение поддержки позволяет сотрудникам смелее браться за сложные задачи и оставаться в команде дольше.
#4 Устраивайте тематические дни в офисе
День, когда всем нужно прийти в джинсах? День Шоколада в офисе? Новый год летом? Немного безумства не повредит никому - такого рода занятия, смена настроения и типичных ролей позволяет расслабиться и взглянуть на свою работу иначе.
#5 Поддерживайте программы социальной ответственности
Даже если в компании у вас нет подопечного детского дома или нет традиции собирать подарки пенсионерам, брать бездомных котят, всё равно можно устраивать небольшие мероприятия по сбору средств на благотворительность. Например, продавая домашние сладости прямо в офисе или поделки на новый год. Вариантов может быть множество. Ощущение общности позволит вам повысить командный дух. Не говоря уже о том, что добрые дела просто делать здорово. А вместе - ещё лучше.
#6 Волонтерствуйте вместе
Во многих западных компаниях у сотрудников есть возможность несколько раз в год поработать на благо общества в счёт компании. Может быть вам тоже стоит рассмотреть такой вариант? Например, предложить съездить в приют и погулять с бездомными животными, а может - провести с детьми занятие по английскому языку. Вновь безграничный простор для ваших идей и потребностей по выполнению своего гражданского долга.
#7 Отмечайте достижения
Когда мы говорим «отмечать свои победы», мы не подразумеваем, что надо накрывать стол в офисе. Скорее наоборот - нужно полученную энергию преобразовать в новые проекты, во что-то о чём команда давно говорит - прыгнуть вместе с парашютами или пойти на курс по приготовлению пиццы? Постарайтесь сделать праздник впечатлением, а не посиделками.
#8 Отмечайте праздники коллег
День рождения, уход на пенсию, рождение ребенка, личная победа, повышение - всё это поводы лишний раз сказать человеку, почему вы его в команде цените. Ему приятно, команда вновь вместе. Видеть искренние эмоции своих сотрудников в такие моменты - это бесценно. Работа работой, но уметь создавать такие командные скрепы просто необходимо.
#9 Получайте фидбек и давайте его
Открытость это принцип работы, про который забывать не стоит. Если ваша команда стремится к успеху, она будет обсуждать провалы. Если сотрудники хотят большего, они будут говорить о том, что их не устраивает и будут готовы выслушать конструктивную критику в свой адрес. Принимая такого рода тезисы за правила жизни в компании вы обеспечиваете доверительные отношения внутри и готовность всегда выслушать и обсудить то, почему дела идут так, а не иначе.
#10 Поощряйте обучение
Позволять ходить на курсы, создать библиотеку с литературой в офисе, устраивать внутренние образовательные мероприятия - это только в школе мы учиться не хотим, а когда это дело профессионального статуса, уже совсем иначе смотришь на новые знания, тем более даваемые работодателем.
#11 Общайтесь
Общение не заканчивается вопросом «Как дела?». Вам стоит убедиться, что у каждого сотрудника есть всё или почти всё для того, чтобы чувствовать себя комфортно и есть всё, чего он от своего рабочего места ждал. Мелочи решают очень много - спросите своих коллег, чем им не хватает для полного рабочего счастья (ну или почти)?
#12 Показывайте сотрудникам, что у них есть выбор
В самых разных вопросах. Например, во сколько им приходить на работу - не обязательно же всем подтягиваться к 9 утра? Когда брать отпуск? Дисциплина непременно должна быть на работе, но и возможность выбирать важные для жизни аспекты - тоже.
#13 Проводите сессии бреншторминга
Иногда одна команда не может решить задачу, а другая со стороны посмотрит и увидит решение. Нужно научиться пользоваться возможностями своих сотрудников, работающих над разными проблемами и имеющими разные взгляды на мир.
#14 Постарайтесь общаться неформально
В России с этим определённо есть сложности. Нужно усвоить: не обязательно всегда называть всех коллег по имени и отчеству - это никак не сближает, это уже в прошлом. Давно. А те, кто начинают дружить в какой-то момент переходят к фамильярному «Михалыч», «Петровна». Это определённый уровень культуры - общаться одинаково и с руководством, и с подчинёнными. У всех есть имя, а не только фамилия и отчество. Попробуйте как-то культивировать это в своей компании.
#15 Проводите ежегодную церемонию награждения
Где награды получают все сотрудники. Придумывайте номинации сами - пусть каждый чувствует, что выполняет совершенно уникальную свою функцию.
#16 Справляйтесь о состоянии здоровья
Хорошие современные компании-работодатели предоставляют страховку своим сотрудникам. Это честно. Но, к сожалению, далеко не все пока готовы взять на себя ответственность за своих сотрудников и их здоровье. Так что начать стоит хотя бы с того, чтобы справляться о состоянии здоровья тех, кто находится на больничном. Люди должны знать, что работодателю не всё равно.
#17 Проводите спортивные мероприятия
Позволяйте сотрудникам соревноваться вне офиса и достигать целей вместе с командой, например, играя в волейбол. Смена активности помогает.
#18 Позволяйте сотрудникам участвовать в процессе отбора
Стоит проводить командные собеседования вместо 5 этапов с представителями разных отделов и стоящих на разных ступенях офисной иерархии специалистов - пусть ваши сотрудники задают вопросы, помогают вам оценивать кандидатов, увидят процесс отбора с другой стороны.
#19 Создайте блог о работе в компании
Где авторами будут сами сотрудники, рассказывающие о своем опыте работы в компании. Или вы сами можете собирать истории о ваших коллегах и выкладывать их на сайте - кто как выделился на собеседовании? как вы однажды успели доделать всё к дедлайну, хотя казалось, что это невозможно? Истории есть у всех, мы не сомневаемся.
#20 Создайте рассылку
Рассказывайте сотрудникам, что происходит в компании, какие есть новости, что сегодня на обед в столовой, какие новые сотрудники скоро появятся, спрашивайте, как бы они хотели отметить Новый год и как прошла их рабочая неделя - такого рода общение подбадривает и напоминает о вдруг о приятных мелочах, которые редко бывают в простой переписке.
#21 Устраивайте вечер настольных игр
Например, в пятницу вечером поиграйте в Мафию. Поверьте, никто раньше 22:00 с работы не уйдет! 🙂
#22 Проводите мероприятия для семей сотрудников
Отличная практика - все познакомятся ещё лучше и смогут одновременно провести время с семьёй.
#23 Ходите вместе в кино
Раз в месяц можно вместе отправиться и посмотреть с командой кино - а до этого устроить голосование зато, какой фильм кто хочет посмотреть.
#24 #25 #26 - дальше только ваши идеи, ваш подход. Нужно очень хорошо знать свою команду, чтобы найти универсальные способы вовлекать их в процесс. Мы поделились тем, что кажется нам актуальным, правильным, ценным для каждой команды.
Для того, чтобы выстроить стратегию повышения вовлеченности руководителей в важные проекты для компании, я бы начала с определения, что именно мы понимаем под вовлеченностью.
Общепринятое понятие вовлеченности – это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Если разбить вовлеченность на составляющие, то кроме эйфории от участия в проекте, то есть когда нам нравится сам характер работы, мы получим степень личной ответственности, чувство причастности к компании и к тому, что в ней происходит, самореализацию за счет участия в проекте, понимание похожести своих личных целей и целей проекта. Если копнуть поглубже, то мы найдем множество других составляющих вовлеченности, но эти явно лежат на поверхности.
Следующий шаг – это анализ уровня вовлеченности. И здесь я бы проанализировала причины невовлеченности каждого руководителя отдельно. С помощью беседы или анкетирования.
Мой опыт показывает, что причины могут быть очень индивидуальны. Для кого-то из руководителей недостаток вовлеченности действительно связан с нежеланием брать на себя дополнительную ответственность. Другие могут ее взять, но уровень этой ответственности прямо пропорционален уровню зарплаты. И, казалось бы, зачем вовлекаться во что-то еще, если тебе за это не платят? Кстати говоря, сейчас это достаточно распространенная категория руководителей, да и людей вообще.
Есть руководители, которые уверены, что от их стараний «средняя температура по палате» не изменится, а их труд – это лишь капля в море, которую никто не заметит. Тогда зачем стараться еще больше? Конечно, здесь речь не о мотивации руководителя, а прозрачности коммуникаций в компании, о поощрении инициативы, которая реально в компании существует, об ощущении причастности к лицам, принимающим решение. В этой ситуации стоит задуматься о функционале сотрудника как руководящей единицы и о его возможностях в принятии самостоятельных решений. Потому что, если ваши руководители чувствуют себя лишь винтиками в большой системе, то он или смирится с этим или сбежит, но его вовлеченность никогда не вырастет.
Следующая категория руководителей – это те люди, которые успешны и эффективны тогда, когда их деятельность дает им возможность личностно расти вместе с проектом. Развивается проект, и развивается руководитель, потому что параллельно он решает свои внутренние личные задачи.
И есть руководители, которые «хотят, но не могут», так как их уровень компетентности не позволяет им почувствовать себя уверенно в проекте. Кстати говоря, для большинства руководителей боязнь показаться «не самым умным» и в связи с этим потерять авторитет и доверие – достаточно распространенный страх. Однажды в компании Х, в которой проходил мои тренинг, меня удивила поголовная реакция руководителей. Они должны были начать упражнение, но все как один остались на местах, переглядываясь. Они боялись сделать шаг и ошибиться, поэтому пасовали. Позже оказалось, что культура компании построена по принципу древней Спарты – у людей не было права на ошибку, потому что их сразу сбрасывали с обрыва. Как балласт. Поэтому они не ошибались. И не участвовали.
Первый шаг, который нужно сделать – это беседа с ключевыми руководителями, на которых служба по персоналу планирует опираться в проекте. Цель этой беседы – понять, почему руководителю может быть интересно участвовать в проекте, а так же объяснить ему, как он может реализовать свои личные цели, участвуя в проекте. Давно доказано, что сопричастность личных целей и целей организации – это один из самых мощных мотиваторов. Вспомните золотое правило продаж – говорить на языке выгод для клиента. Говорить о его личных выгодах. Даже когда идут крупные переговоры между компаниями, опытный продавец всегда помнит, что перед ним сидит не компания, а живой человек со своими желаниями, ожиданиями и характером.
Другими словами, если служба персонала собирается «продать» идею проекта руководителю и замотивировать его на участие в нем, то стоит всегда помнить, что перед нами – живой человек со своими ожиданиями, целями, мечтами. Конечно, он любит компанию. Но себя он любит больше. Поэтому выстраивать стратегию по вовлечению руководителей в проект стоит с продажи идеи самого проекта, основываясь на личных мотивах каждого руководителя.
Следующий инструмент, эффективно повышающий вовлеченность, – это демонстрация промежуточных результатов, которые получены при участии руководителя, а лучше, его личных результатов в проекте. Как часто? Настолько часто, насколько это возможно. Зачем? Этот инструмент помогает увидеть значимость своей работы, избавиться от ощущения маленького винтика в большой машине и увидеть свой вклад в работу этой машины. Желательно результаты подкреплять позитивной обратной связью. Позитивное подкрепление – это мощный инструмент для выработки установки на достижения.
Если в проект планируется вовлечь несколько руководителей, то оценка промежуточных результатов должна содержать соревновательный момент. Игра, основанная на конкуренции, воодушевляет. Хорошая игра всегда ведется по правилам. Это определенные ограничения, которые обязательны для всех игроков. Именно ограничения делают игру такой интересной. Ограничения есть в любой игре – скажем, футбольное поле ограничено, число игроков в команде ограничено, время ограничено и так далее. И эти ограничения подстегивают азарт. Кроме ограничений в игре должны быть и свободы – место для креатива и маневра. Причем, чем больше ограничений, тем больше свобод. Если в игре одни только правила – то в нее не интересно играть. Посмотрите на всех успешных руководителей, которые достигают высокой вовлеченности сотрудников в работу. Они умело используют идею конкуренции, ограничивая ее рамками и увеличивая ее свободами.
Обучение руководителей имеет важное значение для эффективности проекта, в который их планируется вовлечь. Ведь грамотное обучение, тренинг, созданный специально под новый проект, позволит избежать страхов, связанных с собственной некомпетентностью в новом для себя вопросе. Он позволит руководителям почувствовать сопричастность, увидеть себя в проекте, увидеть свои точки роста и возможности. И, конечно, одна из функций тренинга – это мотивация сотрудников. Компании это знают и активно используют тренинг как форму мотивации и повышения вовлеченности сотрудников. Например, на прошлой неделе я проводила тренинг для крупной российской компании, которая затевала новый общероссийский проект. И этот проект персонал встречал скептически. Передо мной поставили приоритетную задачу – замотивировать персонал на успешный старт проекта, предварительно запугав тем, что сотрудники откровенно сопротивляются участию в нем. На этом я и сосредоточилась. И честно считаю, что успех проекта во многом обязан тому, что компания выбрала правильный формат обучения и провела это обучение вовремя.
Если подводить итог, то реализация задачи по повышению вовлеченности начинается с анализа ситуации – ведь прежде чем выстраивать политику, необходимо собрать информацию и проанализировать причины. Следующий шаг – это «продажа» идеи руководителям, основываясь на их личных мотивах и интересах. Эффективными в данном случае будут обучение, мониторинг промежуточных результатов, создание конкуренции, правил и свобод.
23 августа 2018 г. 10:52В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению, [email protected]
Введение
На вопрос: «Работают ли руководители вашей компании с бизнес-процессами?» большинство ответит «Конечно «да», работают». Но каждый понимает это по разному. Являются ли работой с бизнес-процессами организация деятельности подчиненных, оперативный контроль и постановка задач? Думаю, что «нет». Ручное управление текущей деятельностью нельзя называть работой с процессом или управлением процессом. Почему? Дело в том, что процесс, как объект управления, как технология, как система работы не изменяется, не развивается целенаправленно с учетом всех требований, ограничений и рисков. Для работы с процессом нужны соответствующие методы и инструменты. Так почему наши руководители используют их в недостаточной степени? Возможно, они надеются, что в рамках 4-й индустриальной революции скоро за них всю работу по проектированию и управлению процессом будет делать искусственный интеллект, а работу выполнять роботы? Нет, вряд ли. Для многих эти радикальные изменения очень далеки. Они используют методы управления прошлого века с соответствующей производительностью труда. Как сделать так, чтобы руководители захотели работать с бизнес-процессами, причем с использованием современных методов и инструментов управления? Давайте обсудим эти вопросы.
Что есть процессное управление сегодня?
Для начала я хотел бы кратко сказать о том, какие знания о процессном управлении доступны руководителям сегодня. Это:
BPM CBOK – свод знаний в области управления бизнес-процессами - документ, на основании которого можно определить уровень зрелости организации в области процессного управления, сформировать план развития компании.
Существует более 30 методик оценки уровня зрелости процессов.
BPMN – стандарт ISO с 2013 года.
Отраслевые процессные фреймворки (APQC, eTOM, ITIL, SCOR и др.).
Эффективные средства автоматизации бизнес-процессов (BPMS, ERP в том числе включая элементы роботизации и искусственного интеллекта).
Проф. стандарт «Специалист по управлению бизнес-процессами» готовится к утверждению.
Так же отмечу, что сегодня каждому руководителю доступны следующие практические методы и инструменты процессного управления:
Паспортизация процессов;
Оперативное управление процессами с использованием системы показателей (KPI), в т.ч. с использованием систем BPM;
Контроль процессов в BPMS и/или в СЭД;
Формирование графических схем процессов (в т.ч. с использованием специального программного обеспечения, например, ARIS, iGrafx, MS Visio и др.);
Анализ процессов (в т.ч. графических схем).
Реорганизация процессов (с использованием технологий Lean, автоматизации, управления изменениями, а так же весь арсенал технологий 4-й индустриальной революции);
Регламентация и стандартизация процессов;
Контроль исполнения стандартов (в т.ч. с использованием современных информационных технологий).
Примеры успешных предприятий показывают, что эффект от работы с бизнес-процессами может составлять десятки, а в случае внедрения инновационных продуктов, технологий и бизнес-моделей, - сотни процентов! Эффект выражается в сокращении времени выполнения, повышения производительности, повышения рентабельности, росте удовлетворенности клиентов.
Пример. Группа компаний «ЕВРАЗ». Проект автоматизации процессов Общего Центра Обслуживания для управления HR услугами. В рамках проекта была автоматизирована работа более 250 сотрудников HR ОЦО. В системе фиксируется 100% операций, происходящих в ОЦО. Автоматизировано более 80 бизнес-процессов HR-блока. Срок обработки обращений сотрудников в HR-службу сократился в 2 и более раза. Существенно снижено количество ошибок. Обеспечено соблюдение нормативных сроков (в начале проекта - для 70% обращений, после выполнения - 90%). Обеспечена прозрачность процессов. Снижение численности HR на 20%.
Пример. Крупный агрохолдинг. Выполнен проект трансформации процессов управления агропроизводством с использованием комплексного ИТ-решения. Проведение комплексной трансформации и автоматизации процессов позволило повысить рентабельность с гектара на 30%.
Пример. Строительная компания. Оптимизация и автоматизация процесса заказа ТМЦ и внедрение системы KPI позволило увеличить операционную рентабельность с 2 до 15%.
Для сотрудников подразделения организационного развития очевидно, что процессный подход как инструмент нужен для компании и ее сотрудников. Однако, при попытке передать знания об этом инструменте руководителям и специалистам организации можно попасть в ловушку следующих заблуждений:
Сотрудникам компании это нужно просто потому, что это эффективно, интересно, классно, умно, красиво, модно, так делают в США и т.п.;
Можно обучить сотрудников, и после этого они будут применять новые методы;
Можно издать приказ «Внедрить процессный подход с … числа»;
Можно нанять еще бизнес-аналитиков, и работа с процессами будет налажена;
Опыт показывает, что сотрудники компании не воспринимают указанные аргументы. Причина проблемы – в их внутреннем статусе мотивации (в данном случае я использую методику С. Фаулер, сформулированную в ее книге «Почему они не работают?»).
Методы «вовлечения» сотрудников в работу с процессами
Когда сотрудники находятся в навязанном статусе мотивации, они воспринимают попытки донести до них важность и полезность процессного управления как нечто искусственное, надуманное, ненужное для повседневной практической работы. Но при этом они вынуждены браться за эти методы и их применять. Приведу примеры ситуаций, когда так происходит:
Сотрудник работает в системе управления бизнес-процессами – выполняет только определенные заранее действия;
Руководством компании инициирован проект трансформации, оптимизации процессов и т.п.;
Проводятся мероприятия по «вовлечению» (обучение и проч.), на которых обязательно нужно присутствовать;
Результаты выполнения проекта «описания процессов» (и т.п.) оцениваются по KPI и заметно влияют на премию.
Типичным примером создания навязанного статуса мотивации может быть запуск проекта «внедрения процессного управления (описания процессов, регламентации процессов, автоматизации процессов)» по приказу. Сотрудники не понимают, зачем это нужно. Кроме того, они боятся изменений.
Пример. Крупный банк. После смены руководства банка была поставлена задача оптимизации процессов. В течение 1,5 месяцев силой команды из нескольких человек были описаны все процессы дирекции (более 100 процессов).
Пример. Крупная корпорация инициировала приказом проект оптимизации процессов. К назначенному сроку руководители дивизионов представили результаты описания «как есть» и предложения по улучшениям процессов.
Существует еще один статус мотивации – автоматический. Например, градообразующее предприятие, в котором сотрудник проработал более 30 лет, находится в предбанкротном состоянии. Необходимо срочно спасать ситуацию. Руководство обращается к сотрудникам с призывом о помощи и т.п. В общем, ситуация, когда «… отступать некуда». Если лоялен компании и хочешь выжить вместе с ней, то волей-неволей займёшься процессами.
Могут ли проекты, которые делают сотрудники с автоматическим, внешним или навязанным статусом мотивации, быть успешными? Вполне, если успехом проекта считать достижение формально установленных планов («для галочки») без оценки реального изменения показателей эффективности компании и степени внедрения новых инновационных технологий. Однако, как только внешний фактор перестает действовать (например, уходит топ-менеджер, который инициировал и поддерживал проект) сотрудники очень быстро теряют интерес и перестают работать с процессами.
Рассмотрим более мягкие методы, которые тоже создают внешний и навязанный статусы мотивации. К их числу относятся различные мероприятия по вовлечению персонала, в т.ч. обучение по процессному управлению:
Обучение и аттестация (в т.ч. в программе подготовки кадрового резерва);
Моделирующие сессии;
Корпоративная WiKi;
«горячая линия»;
Награды;
Публикации;
Наглядная агитация, в т.ч. «Боевые листки»;
Внутренние семинары и конференции;
Корпоративная библиотека.
Отдельно можно отметить инструменты наглядной агитации, а именно:
Плакаты и постеры;
Распечатки на стенах;
Памятки на рабочих местах;
Пример. Торговая компания. После обучения по Business Studio, аттестации и успешного внедрения были вручены почетные дипломы.
Пример. Крупный агрохолдинг. Большое количество ярких плакатов создавало атмосферу значимости процессного управления.
Средства агитации могут создать атмосферу типа «У нас принято работать с процессами – посмотрите, как это здорово!». Но они, в большинстве случаев, будут порождать у сотрудников внешний статус мотивации.
Указанные выше методы работают, но недостаточно эффективно с точки зрения создания нужного статуса мотивации. Если сотруднику интересно и действительно нужно работать с процессами, тогда возможность пройти обучение, наличие Wiki, библиотека и другие средства «вовлечения и поддержки» полезны. Но сами по себе они вряд ли заставят сотрудника работать с процессами.
Еще одним относительно «мягким» методом вовлечения является проведение моделирующих сессий и защита проектов (схем процессов, проектов регламентов, мероприятий по оптимизации процессов).
Пример. Моделирующие сессии в крупном агрохолдинге помогли разработать процессы интегрированного планирования.
При каких условиях сотрудник будет сам заинтересован в работе с процессами? Для этого необходимо создать у него согласованный и/или интегрированный статусы внутренней мотивации. Рассмотрим следующие ситуации:
Работа с харизматичным лидером;
Возможность получения новых знаний и навыков, критически важных для последующего карьерного (профессионального) роста;
Возможность повысить личную эффективность (повысить доход, рационально организовать время, возможность решать интересные креативные задачи), если это цель и внутреннее стремление человека;
Цели и ценности сотрудника и организации совпадают.
Пример. Завод по производству ДСП. Рабочие группы за месяц описали и внедрили процессы в области ТОиР.
Пример. Холдинг по производству и реализации птицы. Харизматичный лидер компании поддерживал проект = успешное описание, анализ и внедрение изменений в процессах по методике SCRUM.
Последняя ситуация (совпадение целей и ценностей компании и сотрудника) в чистом виде встречается, на мой взгляд, довольно редко. Даже если формально все сотрудники готовы под этим подписаться, в реальности мало кто так думает внутри себя.
Наше короткое обсуждение статусов мотивации и инструментов их создания, возможно, привело читателя к мысли о непостоянном, слабом воздействии данных методов на человека. Какие средства могут быть более сильнодействующими и постоянными, рассмотрим ниже.
Постоянная практика работы с процессами как ключевой инструмент вовлечения
Опыт проектов говорит о том, что ни жесткие, ни мягкие разовые методы воздействия не обеспечивают создание системы работы с процессами в долгосрочном плане. Как только эти факторы перестают действовать (например, в связи с уходом лидера проекта из компании), организация отторгает новые для нее элементы – процессный подход деградирует до функционального.
Можно сформулировать следующую гипотезу:
Ни жесткие (административные) методы, ни мягкие методы (культура, команда) не изменят отношения сотрудников к методам работы с процессами, если не будет:
Создана четкая ролевая структура для работы с процессами (в т.ч. ответственность и полномочия владельцев процессов, менеджеров процессов, Процессного комитета, рабочих групп и проч.);
Созданы и закреплены постоянной практикой действия по работе с процессами (как это обстоит с формированием планов работы, графика отпусков, начислением зарплаты и т.п.);
Создана система стимулирования заниматься организационным развитием.
Компании, в которых работа с процессами стала повседневной нормой, привычкой, получили хорошие результаты. Некоторые добились весьма впечатляющих показателей. Таким образом, можно сделать вывод, только постоянные, периодически повторяющиеся действия с процессами могут обеспечить внедрение в компании культуры процессного управления.
Какие постоянные практики работы с процессами нужно создавать? Вот возможный перечень:
Постоянный анализ необходимых изменений, актуализация регламентов и доведение их до персонала через внутренний web-портал;
Регулярный мониторинг процесса с использованием системы показателей, выявление причин отклонений, разработка и выполнение корректирующих действий;
Еженедельное 1-часовое совещание по теме «Как повысить эффективность процесса?» с последующим запуском 1-2 коротких спринтов (мероприятий по улучшению) по методике SCRUM;
Регулярный анализ предложений сотрудников по улучшению процесса, выбор и внедрение лучших предложений, информирование сотрудников;
Ежемесячный анализ дополнительных возможностей автоматизации (цифровизации, роботизации) процесса с выполнением одного спринта по методике SCRUM;
Ежеквартальный анализ удовлетворенности внутренних и внешних потребителей процесса, корректировка системы показателей и системы стимулирования персонала;
Ежеквартальный углубленный анализ инноваций, проведение совещаний, разработка, защита и реализация проектов внедрения инноваций в процессе;
Регулярное повышение квалификации сотрудников, выполняющих процесс.
Пример. Коммерческий банк. Разработана архитектура процессов. Методикам описания и анализа процессов обучено до 30% персонала. За год работы описано и стандартизовано 1300 процессов. Создан внутренний портал для информирования сотрудников (регламенты, НСД, показатели). Некоторые результаты проекта: заявка на кредит физлица рассматривается за 1 час (ранее – за 2 дня), кредит физлицу выдается за 1 визит (ранее – за 3), уровень доступности банкоматов вырос до 99,97% (ранее – 90%), ускорение времени обработки зарплатного реестра с 4 часов до 0,5 часа, количество структурных подразделений уменьшено на 13%, сокращен ФОТ и на 20% уменьшена численность персонала.
В заключении сформулирую некоторые рекомендации для Отдела организационного развития компании, которому поручено внедрение процессного подхода. Эти рекомендации основаны на теории и практике внедрения процессного управления и управления изменениями:
Найдите свой локомотив (куратора проекта, лидера из числа руководителей верхнего уровня, собственников);
Определите ключевую проблему и преодолейте препятствия в умах (осознание проблемы руководителями);
Создайте команду изменений (найдите союзников из числа топ-менеджеров и просто уважаемых людей, определите роли, задайте правила);
Создайте видение целевого состояния компании (в т.ч. системы управления);
Сконцентрируйте ресурсы (на ключевых бизнес-процессах);
Создайте нужный статус мотивации у ключевых фигур влияния (топ-менеджеров и собственников);
Вовремя устраняйте политические препятствия;
Постоянно ведите пропаганду;
СОЗДАВАЙТЕ ПОСТОЯННЫЕ ПРАКТИКИ РАБОТЫ С БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ.
«Наши сотрудники относятся к проектной деятельности по «остаточному» принципу. Как нам заставить своих сотрудников выполнять задачи, поставленные руководителем проекта, в срок?» , - этот вопрос я часто слышу на семинарах по управлению проектами. И задают его, как правило, руководители компаний с функциональной организационной структурой, где культура управления проектами пока еще низкая.
- А как вы их мотивируете на работу в проектах?
- Мы им зарплату платим за выполнение их обязанностей, какая еще мотивация нужна?
Поставьте себя на место простого исполнителя работ в проекте. У него десятки задач на неделю (хорошо, если на неделю, у кого-то десятки задач на день), причем его премиальные (если они у него есть) зависят от показателей подразделения. И тут приходит задача от какого-то руководителя проекта. Станет ли он менять приоритеты так, чтобы реализовать ее в плановый срок? Кто вообще установил по ней плановый срок?
Знакомая ситуация?
Итак, что нужно изменить в системе управления, чтобы задачи проекта выполнялись сотрудниками в срок?
Пройдемся подробнее по каждому пункту.
1. Система премирования за проектную деятельность должна мотивировать сотрудников на участие в проектах. Но при этом она должна учитывать показатели подразделения в непроектной деятельности, то есть не должно быть перекоса в системе мотивации. Задача по выстраиванию такой системы премирования нетривиальная, но очень творческая и интересная.
Самый простой для измерения, но справедливый для выплаты премии за проектную деятельность показатель - это коэффициент доверия (название придумал сам).
Коэффициент считается очень просто:
- Сроки по задачам руководитель проекта согласовывает с исполнителем
- Учет показателя ведется на основании доступных данных в доступном месте, и всегда можно проверить правильность расчетов
- Премии выплачиваются своевременно и в соответствии с рассчитанным значением коэффициента
Премиальные за проект можно выплачивать в некотором установленном размере от оклада и при этом умножать их на коэффициент доверия. Если коэффициент равен 100%, то исполнитель получает 100% от максимально возможного размера премии, если меньше - премия уменьшается. При этом есть смысл ввести ограничения по значению коэффициента, при котором премия не платится вообще.
2. Сроки по задачам проекта должны планироваться вместе с будущим исполнителем: только он может адекватно оценить трудозатраты. А после того, как руководитель проекта на основании трудозатрат и ограничений по задаче и ресурсам рассчитает сроки реализации по задаче, грамотный шаг со стороны руководителя проекта - согласование этих сроков с исполнителем. Обоснование этому шагу простое - согласовав срок, исполнитель берет на себя обязательства. Ну а обязательства, подкрепленные показателями в системе мотивации, повышают вероятность выполнения задачи в срок.
3. Самое сложное в реализации трех описанных мной пунктов - это создание системы единой приоритезации задач для исполнителя. При выстраивании системы управления приоритетами по задачам нужно учесть, что у сотрудника будут и проектные, и непроектные задачи, а ресурс времени у него ограничен. Кроме этого, нужно выстроить систему управления приоритетами по задачам так, чтобы исполнителю каждое утро было четко понятно: сколько задач он должен реализовать до конца дня, какие есть требования по каждой задаче и сколько человеко-часов выделено на ее реализацию.
Странно было бы ожидать от исполнителей выполнения задач проекта в срок в ситуации, когда три описанных выше требования не реализованы в системе управления компанией. На мой взгляд, это необходимые условия для мотивации сотрудников на работу в проектах, выполнение которых повысит исполнительскую дисциплину в проектах и в итоге даст хороший экономический эффект.
Удачи в проектах!
