Для успешного управления карьерой в организации необходимо, чтобы в коллективе присутствовали люди с разной степенью выраженности стремления к реализации своих карьерных возможностей. Лучше всего, если основная масса в организации будет людьми со средним стремлением к карьере. Группы людей со слабым стремлением и с сильным стремлением должны находиться в балансе друг с другом и не превышать группу людей второго типа – тогда организация будет прогрессивно и равномерно развиваться. Используя данный принцип при отборе персонала, можно изначально сформировать коллектив под конкретные стратегические цели развития компании на текущий период.

Понятие и типы карьеры (подходы к типологии карьеры).

Управление деловой карьерой — мероприятия, проводимые кадровой службой, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Модель карьеры «трамплин»

• Широко распространена среди руководителей и специалистов.
• Характеризуется длительным подъемом по служебной лестнице с постепенным ростом потенциала, знаний, опыта и квалификации.
• Цель — удержаться на высшей должности, а затем «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.
• Предпочтение Карьеры «трамплин» в силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации.
• Характерна для Госслужащих.

Модель карьеры «лестница»

• Каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время.
• Достижение верхней ступеньки служебной карьеры происходит в период максимального потенциала.
• После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако в это время вклад руководителя или специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея»

• Предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую, путем назначения. Время занимаемой должности в основном 1-2 года.
• Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6–9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.
• Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах.
• Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы.
• Свойственна производству.

Модель карьеры «перепутье»

• По истечении определенного срока работы, прохождение руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.
• Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта.
• По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм.
• Типология работников с точки зрения стремления к карьере.

Низкое стремление к карьерному росту

Этим работникам свойственна высокая зависимость от окружающих в деятельности, низкое желание добиваться цели, успеха, уклонение от лишних действий, характерны уход от ответственности и отсутствие стремления быть руководителями.

Чаще главным интересом у этой категории работников является осуществление совместной работы без большого интереса к самой задаче; Их может интересовать не столько конечный результат работы, сколько процесс взаимодействия с членами группы.

Среднее стремление к карьерному росту.

У таких работников сложилась адекватная оценка своих возможностей, добросовестность, лояльность к организации, стремление к достижению коллективного успеха в деятельности. В установках присутствует стремление к достижению цели и успеха.

Карьерные задачи ставятся в соответствии с действительными возможностями их реализации в данной организации и в соответствии со своими личными способностями. Свойственно отсутствие страха перед ответственностью и руководством, так как они представляют определенную ценность для таких людей, которые часто оказываются неформальными лидерами.

Высокое стремление к карьерному росту

Повышенное желание добиться определенного карьерного статуса, авантюризм. Преобладают индивидуальные потребности и стремление достичь личного благополучия, престижа и уважения. Им чаще всего свойственен «нездоровый карьеризм».

Подобные сотрудники любят быть в центре внимания, могут «шагать по головам». Способны пренебрегать интересами других в моменты достижения личных целей и получения собственной выгоды. У них сильная зависимость от результата, повышенное желание власти, самоуверенность, агрессивность.

Можно выделить несколько типов людей по их самопрезентации результатов работы. К первому типу относятся люди, которые хорошо выполняют свою работу и ждут, когда другие это заметят. Они часто жалуются, что другим людям (которые, возможно, делают свою работу не так хорошо, как они сами) удается добиться большего.

Ко второму типу относятся работники, стремящиеся преувеличить свои достижения. У таких людей выработалась привычка к позитивной самопрезентации даже при небрежном отношении к своей работе.

Пример : в одном банке молодая сотрудница всегда бойко рапортует о выполненных распоряжениях. Однако на практике выполняет поручения не полностью и с ошибками.

Авторы
типологизации и	Критерии	Типы карьер
год опубликования
Ю. В.Укке, 1971	Характер динамики	обычная
		стабильная
		нестабильная
		комбинированная
П. Синисало,	Занятость или безработица	стабильная
Ю. Хяюрюнен,	человека	нестабильная
		прекращенная (прекращающаяся)
		учебная
М. С. White,	Характер перемещений (в пре-	функционально-специализированная
М. Smith, Т. Barnett,	делах функциональной среды	институционально-специализирован-
	или из одной организации в	ная
	другую)

1.1. Эволюция и стадии карьеры

Окончание табл.3

Авторы
типологизации и	Критерии	Типы карьер
год опубликования
Ф. Р. Филиппов,	Сфера деятельности	образовательная
		научная
		трудовая
		политическая и т. д.
О. Т. Hall,	Кем (чем) определяется карье-	организационно определяемая
P. H. Mirvis, 1995	ра	самоопределяемая
Л. А. Кудринская,	Скорость продвижения	быстрая
	Форма продвижения	средняя
		медленная
		прямая, без переходов
		извилистая, с переходами
Е.Г.Молл, 1996,	Совокупность 4-х параметров:	суперавантюрная
	1) скорость продвижения	авантюрная
	2) последовательность зани-	традиционная (линейная)
	маемых позиций	последовательно-кризисная
	3) проективная ориентация	прагматичная
	4) личностный смысл продвиже-	отбывающая
	ния	преобразующая
		эволюционная
Т. И. Рыскова,	Психобиографические харак-	карьера по типу «хозяйственник»
И. В. Куколев, 1997	теристики	карьера по типу «директор»
		карьера по типу «прораб»
		карьера по типу «преподаватель»
		карьера по типу «партийный функ-
		ционер»
		карьера по типу «прагматик»
		карьера по типу «комсомолец»
		карьера по типу «администратор»
А. Я. Кибанов,	Общая направленность	профессиональная
		внутриорганизационная:
		- вертикальная
		- горизонтальная
		- центростремительная

Многими авторами принята идея о том, что, осуществляя карьеру, человек проходит через различные, но связанные друг с другом этапы. Одни исследовате­ли указывают на наличие трех стадий карьеры, другие - четырех, а некоторые - пяти. Ряд американских исследователей полагает, что можно выделить три стадии карь­еры, по-разному влияющие на удовлетворенность работника своим трудом, на его вклад в общую работу и готовность мобилизовать свои силы и возможности на благо организации .

Первая стадия - пробная или испытательная (ее сотрудники организации про­ходят, находясь в возрасте до 30 лет). На этом этапе работники всецело поглоще-

ны изучением «норм и правил» деятельности, принятых в данной организации. Как правило, им одинаково сложно как «определиться с целями карьеры, так и проявить себя в качестве творческого, готового брать на себя большую ответственность специалиста».

Вторая стадия - этап консолидации или стабилизации (от 31 года до 45 лет). На этом этапе работники активно включаются в процесс целеполагания и реали­зации планов карьеры. Они готовы и «активно берут на себя дополнительные полномочия, обязанности и ответственность за качественное исполнение работы» .

Заключительная, третья стадия - этап сохранения или поддерживания профес­сиональных навыков (свыше 45 лет). Работники в этот период «несколько остывают», реже включаются в интенсивную профессиональную деятельность, в меньшей сте­пени озабочены конкуренцией с коллегами. У них наблюдается снижение интереса к расширению профессиональных возможностей, падает значимость опоры на цель карьеры .

На каждом из рассмотренных этапов выделяются свои специфические пробле­мы, с которыми сталкивается и которые должен разрешить работник, чтобы про­должить реализацию долгосрочных планов карьеры. Так, J. Russel (1991) указыва­ет две основные задачи пробной (испытательной) стадии для любого работника: «адаптация и достижение». Новый сотрудник организации должен адаптироваться к собственно профессиональной деятельности, рабочему месту, коллегам, тради­циям и обычаям конкретной организации, в том числе и неформальным. Иными словами, войти в специфическую для каждой организации субкультуру, «устояться» в своей работе и, что достаточно важно, добиться определенных успехов.

Также сотрудникам необходимо на этом этапе достичь баланса между их карь­ерой и внерабочей активностью (семья, отдых). Во время испытательной стадии работники должны продемонстрировать эффективное исполнение своих рабочих обязанностей, заручиться поддержкой ключевых лиц в организации.

Такие ключевые фигуры поощряют более глубокое осознание молодым сотруд­ником своей карьерной ориентации, помогают установить реалистичные цели карьеры и способствуют пониманию того, насколько серьезно влияет выбранный способ и путь осуществления карьеры на конечную жизненную цель .

По сути, базовые отношения, складывающиеся между молодыми профессиона­лами и их непосредственными руководителями, есть отношения ученичества [Иван-цевич Д. М., Лобанов А. А., 1994]. Молодые профессионалы приходят в орга­низацию, как правило, обладая определенными знаниями, но без понимания требований и ожиданий организации. Как следствие - неизбежен тесный контакт с более опытными сотрудниками. В то же время для успешного продвижения на этой стадии карьеры требуется психологическая готовность смириться с осознанием зависимости. У определенной части молодых специалистов в связи с этим проис­ходит некоторое разочарование. Они ощущают, что по-прежнему направляются авторитетной фигурой, как и в школе, хотя ожидали, что их первая работа даст им куда больше свободы [Иванцевич Д. М., Лобанов А. А., 1994].

I.I. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

Чаще всего именно работники, находящиеся на пробной стадии карьеры, при­нимают решения о добровольном увольнении (уходе) из организации. Это может происходить из-за того, что молодые профессионалы вынуждены идти на много­численные жертвы во имя работы или вследствие несовпадения реальной профес­сиональной деятельности, темпов продвижения и представлений о них.

Следующая стадия карьеры - этап стабилизации. Основные задачи этого пе­риода - сохранение на прежнем уровне продуктивности и эффективности в рабо­те, а также переосмысление и, возможно, пересмотр принятых на предыдущей стадии решений, связанных с целями карьеры. С другой стороны, работникам, находящимся в середине карьерного пути, предстоит выбор возможных направле­ний использования своих сил и возможностей помимо поддержания на определен­ном уровне имеющихся профессиональных знаний и умений, например, наработ­ка навыков управления и руководства.

Часть сотрудников может «смириться с тем, что их профессиональный рост замедляется и даже прекращается, а знания считаются устаревшими» . Другие могут рискнуть поменять работу, неизбежно сталкиваясь в резуль­тате таких действий с целым рядом материальных и эмоциональных проблем . Находясь в середине карьеры, работник может столкнуть­ся и с психологическими проблемами, изменением во внутрисемейных меж­личностных отношениях . Накапливаясь, все эти трудности мо­гут вылиться в «кризис личности», называемый также «кризисом середины карьеры».

Кризис середины карьеры проявляется, прежде всего, в заметном снижении темпов продвижения. Исследователи выделяют по крайней мере две причины за­медления карьеры. Первая связана с тем, что с приближением к вершине органи­зационной пирамиды уменьшается количество рабочих мест. И даже если работник готов и способен эффективно трудиться на новом уровне, нет соответствующих вакансий. Вторая причина обусловлена тем, что, хотя вакансии на более высоком уровне имеются, работник теряет желание их занимать [Иванцевич Д. М., Лоба­нов А. А., 1994].

К окончанию периода стабилизации человек обычно достигает пика своих про­фессиональных возможностей, при этом осознавая, что работать лучше он уже не сможет. Работник понимает, что многие его карьерные планы так и останутся не­реализованными, ему явно не успеть. А накопленные им знания и опыт могут ос­таться невостребованными [Синягин Ю. В., 1995].

Третья стадия карьеры - этап поддерживания профессиональных навыков - свя­зана с определенным рядом проблем, зависящим оттого, продолжает ли работник, находящийся на этой стадии, свое продвижение в организации, перемещается ли на нижестоящие позиции или покидает организацию (уходя на пенсию или уволь­няясь). Для небольшого числа работников на заключительной стадии карьеры главная задача - подготовиться, в том числе и психологически, к продвижению на уровень высшего руководства. Для большинства же работников основная задача заключается в сохранении продуктивности и подготовке к уходу на пенсию .

Глава /. Теория и практика карьеры

В работах группы американских исследователей отмечается, что достаточно много работников на этой стадии своей профессиональной деятельности вынужде­ны иметь дело с последствиями таких эффектов середины карьеры, как «плато» (прекращение должностного продвижения и профессионального роста) и «устаре­вание профессиональных знаний, умений и навыков» . Эти сотрудники сталкиваются с необходимостью ней­трализовать влияние стереотипов и предубеждений относительно непременного снижения эффективности трудовой деятельности в старшем возрасте. А в дальнейшем они могут оказаться перед выбором: или понижение в должности, или увольнение.

Отечественные исследователи также обращают внимание на синдром «плато» и предлагают способы его нейтрализации. Подобный период в развитии карьеры, когда вероятность служебного продвижения крайне низка, практически неизбежен в профессиональной жизни любого работника [Плотников А., 1996], разница лишь в том, что некоторые сотрудники достигают этой точки раньше других. А. Плотников (1996) и А. Гуринович (1996) предлагают, опираясь на мировой опыт, систему мер своего рода «реабилитации» таких работников. Они таковы:

П изыскание альтернативных методов служебного развития;

О развитие новых подходов для повышения удовлетворенности результатами своей деятельности;

□ достижение эффекта обновления с помощью горизонтальной ротации (в прак­
тике американского менеджмента достаточно широко применяется так на­
зываемое «откомандирование» - возложение на сотрудника функций в те­
чение непродолжительного периода в целях предоставления ему возможно­
сти приобрести более обширный опыт в профессиональной сфере или для
изучения особенностей работы в планируемой новой должности);

□ использование программ индивидуального развития.

Более полная и детальная картина «барьеров развития карьеры», проявляю­щихся в форме стереотипов восприятия деятельности работников на третьей стадии, представлена в работе D. Т. Hall и P. M. Mirvis (1993, 1994).

Первый барьер определяется недостаточным вниманием к личностному разви­тию сотрудников в период реорганизации, затрагивающей систему взаимодействий и управления. Такие реорганизации оправдывают возлагаемые на них надежды только на 30% . Поэтому основные усилия важно сосредоточить на «мобилизации трудовой активности работников», что выражается в расширении их прав и возможностей, переобучении, отчетливом понимании и реализации новых целей учреждения, то есть в создании условий для переживания психологи­ческого успеха.

Второй барьер проявляется в действии сложившегося у руководства компании стереотипа, что вклад в развитие работников на заключительной стадии их карье­ры слишком дорого обходится фирме и не оправдывает себя. В большинстве орга­низаций опытные сотрудники, имеющие, соответственно, значительный стаж тру­довой деятельности, занимают и более высокооплачиваемые должности. При этом зачастую они находятся в менее выгодном положении, чем их молодые конкуренты,

1.1. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

Практически так же справляющиеся с необходимыми должностными обязанностями. Многие фирмы предпочитают увольнять сотрудников старшего возраста, несмотря на их опыт, и продвигать молодых.

Третий барьер связан с уверенностью руководства компании в том, что более старшие сотрудники организации недостаточно гибки и труднообучаемы. Этот психологический стереотип укоренился в массовом общественном сознании во­преки данным многочисленных опросов работодателей, фиксирующим высокие оценки качества исполнения работы, лояльности, дисциплинированности, и даже трудовым умениям и навыкам работников именно на поздних этапах профессио­нальной карьеры. Существуют также сведения, опровергающие утверждения о сниженной адаптивности и слабом потенциале обучения у работников этой воз­растной категории [Вгапсо К. J., Williamson J. В., 1982].

И, наконец, последний, четвертый барьер создается на основании представле­ния, что переобучение рассматриваемой возрастной категории сотрудников тре­бует слишком много усилий и затрат ресурсов организации, несоизмеримых с относительно небольшой численностью этой группы работников.

Тем не менее, в 1 990 году, например, в США 27% всех трудовых ресурсов составляли работники в возрасте свыше 55 лет. А к 2020 году, по оценкам экспер­тов, эта доля увеличится до 39%, число таких работников вырастет с 51 миллиона в 1990 году до 93 миллионов в 2020 году. Причем приводимые статистические данные относятся только к 55-летним и имеющим больший возраст работникам и не включают сотрудников, перешагнувших рубеж «середины карьеры», на которых уже начинают сказываться рассмотренные стереотипы.

В основе рассмотренной модели карьеры лежит концепция трех стадий профес­сиональной жизни, разработанная Д. Сьюпером . По сути, именно эта концепция обусловливает дополнение трех указанных перидов карьеры еще несколькими этапами.

Одни исследователи вводят, помимо вышеприведенных трех, предварительный этап, включающий «учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длящийся до 25 лет» [Иванцевич Д. М., Лобанов А.А., 1994]. Этот этап соответст­вует «стадии разведки или исследования» в терминологии Д. Сьюпера, когда про­исходит опробование молодым человеком себя в различных видах деятельности. За этот период человек может сменить несколько видов работы в поисках деятель­ности, максимально отвечающей его возможностям и удовлетворяющей его по­требности.

Другие авторы в качестве одной из стадий карьеры рассматривают также этап завершения, длящийся от 60 до 65 лет и характеризующийся активным поиском достойной замены и обучением кандидатов на освобождающуюся должность. Именно на этой стадии самовыражение и уважение работника к себе и другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры [Кибанов А. Я., 2002].

Одна из наиболее полных периодизаций карьеры работника, включающая шесть стадий, приводится А. Кудашевым (1994). Главные задачи и специфические осо­бенности каждой стадии, согласно подходу этого автора, отражены в таблице 4.

Глава 1. Теория и практика карьеры

Та б л и ца 4

Этапы карьеры работника (по А. Кудашеву, 1996)

Название этапа	Главные задачи	Временной период	Специфические особенности
Обучение	адаптация, поиск своего места в организации за счет соответствия требованиям рабо­чего места должно­стным обязанно­стям, инструкциям	первые 3-5 лет работы	Работники на этой ступени чаще других испытывают состояние тревожности, беспокойства, подавленности, так как ощущают разрыв между своими пред­ставлениями о работе и тем, чем она является в действительности
Борьба за признание	должностной рост	5-10 лет рабо­ты	Продвижению могут мешать традиции, сложившиеся в организации, конкурен­ция с коллегами; чтобы их преодолеть, работники вынуждены действовать энер­гично и смело
Консолида­ция	расширение сферы приложения своих способностей, достижение при­знания как профес­сионала	10-15 лет ра­боты	Большинство работников получают на­значение на серьезные руководящие посты, открывая для себя новое поле деятельности
Переоценка	рациональная оценка имеющихся ресурсов	15-20 лет ра­боты	Кризис «середины карьеры», приоста­новка в своем профессиональном раз­витии (эффект «плато») для одних иуспешное преодоление проблем, при­обретение большей внутренней свобо­ды и нового импульса к творчеству для других
«Мастер управления»	благополучие всей организации, поддержка более молодых сотрудни­ков	20-30 лет ра­боты	руководитель не только развивает дело, но и старается создать условия для ка­ждого подчиненного для достижения максимальной отдачи
«Опытный консультант»	консультирование по ситуациям, тре­бующим глобального подхода или прояс­нения истории (идео­логии) ранее приня­тых решений	более 30 лет работы	Многоопытный руководитель отходит от оперативного управления, передав пост одному из своих бывших подчиненных

Так, А. Я <-6

ряемых в их ж ел* ляется потреб~а установление *ч жения(30-^5 я разнообразные утверждении да Следуют**» ■ требностью г «и (завершение Ы ника.

Д. М. Ивсхл

налов - чгруггщ

временных еэп

числа сотруд«иш

нальных бухга»

фессионалов *<а

характерист»**

позиции и ос«*о»

Если в на^ся

те с более оп*лг

жения он прови

области», зсте*

этап» и, накои»

стратегических

Соответствв

проблем, с к сп

карьеры. Не r*q

знать и адеквет

Ожидание боя

На втором »

ся психологичв

стояния зависи»

ответств е н носи

своих подоге**

итоге - к дис-f

необходимое!

Помимо рассмотренного «количественного» подхода к выделению стадий карь­еры важен также «качественный» подход. Разные исследователи используют отли­чающиеся друг от друга критерии для характеристики основных особенностей того или иного этапа карьеры.

гих еще и те- « ступень. Дг« т

Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

;5 л и ца 4

в6е-«ости

**» -;_ie других t Т"еаожности,

«■сети, так как |» езоими пред-т ~е«*. чем она

Е» -родиции, »" «онкурен- "оеодолеть, нер-

И -случают на-t с ■ . - одящие е6« -эвое поле

Ее»», приоста-■о-"ьном раз-■»" i-ч одних и (гооблем, при-гх«-<~ей свобо-

Рс-ьиваетдело, jrc-овия для ка-«г» ^эстижения

»-s ОТХОДИТ ОТ

■доедав пост

■учиненных

С садии карь-юпвзуют отли-iew-эстей того

Так, А. Я. Кибанов (2002) рассматривает этапы карьеры, исходя из удовлетво­ряемых в их ходе потребностей человека. На предварительном этапе ведущей яв­ляется потребность в безопасности существования, сменяющаяся потребностью к установлению независимости на этапе становления (25-30 лет). В период продви­жения (30-45 лет) накапливается богатый практический опыт, приобретаются разнообразные профессиональные умения и навыки, растет потребность в само­утверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости.

Следующий этап (сохранение достигнутого, 45-60 лет) характеризуется по­требностью передать знания более молодым коллегам. И на заключительном этапе (завершение, 60-65 лет) на первый план выходит потребность подготовки преем­ника.

Д. М. Иванцевич и А. А. Лобанов (1994) приводят стадии карьеры профессио­налов - «группы людей, чье продвижение имеет особую важность для работы со­временных организаций». К данной категории, составляющей 33% от общего числа сотрудников, авторы относят «интеллектуальных работников» - профессио­нальных бухгалтеров, ученых, инженеров и т. д. Эффективное продвижение про­фессионалов начинается, по мнению исследователей, с понимания ими решающих характеристик каждой стадии карьеры. К таковым относятся базовые ролевые позиции и основные психологические проблемы.

Если в начале карьеры работник находится в позиции ученика, в тесном контак­те с более опытным наставником, то по мере своего профессионального продви­жения он проявляет себя в качестве «независимого генератора идей в выбранной области», затем - в роли «наставника, помогающего тем, кто проходит первый этап» и, наконец, занимает позиции «менеджера, антрепренера и генератора стратегических идей».

Соответственно, претерпевает изменения набор основных психологических проблем, с которыми сталкивается профессионал, проходя по ступенькам своей карьеры. На первой стадии главная сложность заключается в необходимости осо­знать и адекватно реагировать на ситуацию зависимости от авторитетной фигуры. Ожидание большей свободы творчества, как правило, не оправдывается.

На втором этапе повышается уровень конфликтности с коллегами, появляющее­ся психологическое состояние независимости слишком сильно отличается от со­стояния зависимости на предыдущем этапе. На третьем этапе профессионал несет ответственность не только за себя, за результаты своего труда, но и за других, за своих подопечных, а это приводит к возрастанию психологических нагрузок и в итоге - к дистрессу. На заключительном этапе карьеры профессионал озабочен необходимостью искать и применять «непрямые», недирективные методы руко­водства.

Рассматриваемый подход к периодизации карьеры выгодно отличается от дру­гих еще и тем, что ученые приводят условия перехода на последующую карьерную ступень. Для того чтобы перейти с первой ступени на вторую, работник должен продемонстрировать компетентность в определенной сфере деятельности. Качест­вом, обеспечивающим переход со второй на третью стадии, является уверенность профессионала в своих силах.

Глава 1. Теория и практика карьеры

Находясь на третьей стадии, профессионалы имеют несколько возможных век­торов развития своей карьеры. Работники, получающие удовлетворение оттого, что другие совершенствуются (под их руководством) и выполняют все более слож­ную и ответственную работу, могут пожелать оставаться на этой стадии вплоть до пенсии.

Те, кто не справляется с требованием переместить в центр своего внимания работу других и нести за нее ответственность, могут по своей воле вернуться на предыдущую стадию. А на последующую ступень профессионал имеет право про­двинуться при наличии у него способности подготовить младших коллег к работе с большей ответственностью.

Рассмотренные варианты периодизации карьерного пути, несколько различаю­щиеся в деталях, в целом отражают традиционную концепцию стадий карьеры. Данная концепция разрабатывалась в 50-е годы , исходя из характерной для того периода относительной стабильности организационной среды. Современные условия дея­тельности предприятий и организаций отличаются резко возросшей динамикой и сложностью, а также сокращением количества времени, отпускаемого на каждый производственный или технологический цикл .

Основываясь на исследованиях по вопросам карьеры, проведенных в последнее десятилетие, ряд авторов предпринял попытку пересмотра прежней концепции стадий карьеры . Вместо традиционной модели карь­еры, рассматриваемой как линейно-последовательное продвижение от низших к высшим должностным позициям в организационной иерархии, содержащей про­гнозируемую серию вполне определенных, фиксированных стадий , предлагается концепция поливариативной карь­еры (protean career), что соответствует более сложному и динамичному характеру карьерного пути сотрудника современной организации. Этот путь может включать и пики, и спады, и временный возврат на предыдущий уровень, и смену одного вида деятельности другим.

В то время как традиционный подход ориентирован, главным образом, на внеш­ние условия и некую идеальную, обобщенную, универсальную для всех модель (так называемая карьерная лестница - «career path»), авторы концепции поливариа­тивной карьеры подчеркивают уникальность карьерного пути каждого работника. Карьера каждого человека, по мнению Дугласа Холла и Филиппа Мирвиса , так же уникальна и неповторима, как и отпечатки его пальцев («career fingerprint»).

В рамках прежнего подхода главенствовал императив, обозначенный С. Саран-соном как «одна жизнь - одна карьера» («one life - one career»), позволявший работнику рассчитывать, что для успешного осуществления карьеры в течение всего периода его профессиональной активности вполне достаточно развития какого-то одного или нескольких конкретных умений и навыков.

Новый взгляд на специфику должностного и профессионального продвижения работников фокусируется на карьере как на динамичном прохождении не одного-единственного, а совокупности многих карьерных циклов, каждый из которых со-

1.7. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

Стоит, в свою очередь, из ряда «мини-стадий» профессионального становления и развития. Ведущим критерием, определяющим границы той или иной «макростадии» карьеры, является не биологический возраст (согласно которому, например, 45-лет­ние и 50-летние работники уже в силу достижения ими соответствующей возрастной границы рассматриваются в качестве находящихся в середине своей карьеры). Здесь главное - возраст карьерный (career age), когда, возможно, пяти лет рабо­ты по конкретной специальности достаточно, чтобы оказаться в середине карьер­ного пути, присущего именно данной профессиональной сфере. В другой же про­фессиональной сфере этих пяти лет может не хватить для достижения середины карьеры.

Согласно концепции поливариативной карьеры, от работников, претендующих на успешность, требуется прежде всего обладать не конкретным набором, ограни­ченным количеством навыков и умений, а своего рода метаумениями. Важнейшие из них - способность быстро адаптироваться к часто меняющимся условиям орга­низационной среды и эффективное самообучение.

Собственно же карьера рассматривается как процесс, которым управляет не организация, а сам человек. Направление такого процесса может время от време­ни меняться в соответствии с динамикой потребностно-мотивационной сферы личности . Карьера в контексте данного подхода отражает не только динамику профессиональной жизни работника в какой-либо одной органи­зации. Работая в современных условиях (особенно российских), специалист зачас­тую оказывается перед выбором: 1) оставаться на той же должности и в той же организации, хотя и не все в этой организации его устраивает; 2) перейти в другую организацию с сохранением или изменением должностного уровня; 3) осуществив соответствующую переподготовку, перейти в другую профессиональную область деятельности.

Поливариативная карьера - это и есть совокупность всех ситуаций реализо­ванного выбора векторов дальнейшего профессионального и должностного про­движения. Не случайно английское название описываемой модели - «protean career» - можно дословно перевести на русский язык как «протейная карьера», по имени древнегреческого морского божества Протея, «обладающего многозна-нием и способностью принимать облики самых разнообразных существ» [Словарь современной мифологии, 1997].

Важно отметить, что критерий успешности такой карьеры интернален, то есть для реализующего ее человека решающее значение имеет субъективное осознание своей успешности (Д. Холл еще определяет этот критерий как «психологический успех»), а не внешние знаки и отметки .

Разработанная Д. Холлом и Ф. Мирвисом (1993) концепция поливариативной карьеры имеет существенное прикладное значение. На ее основе авторы предла­гают новый психологический контракт на карьеру, наиболее актуальный для ра­ботников, находящихся в середине карьерного пути или на более поздних этапах профессионального пути. Психологический контракт - это, по сути, пункты взаим­ных ожиданий работника и работодателя друг от друга, носящие зачастую импли­цитный характер, то есть явно не декларируемые, но подразумеваемые.

А. Мак-Нейл (1990) приводит два вида психологического контракта на карьеру. Первый основан на долгосрочном взаимном вкладе обеих сторон (работника и работодателя) в трудовые отношения и уверенности, что периодически и неизбеж­но возникающий дисбаланс в системе отношений «вклад - отдача» и, как следствие, психологический дискомфорт той или иной стороны может быть легко устранен этими же сторонами. Второй опирается на краткосрочный взаимовыгодный и в равной степени полезный обмен услугами. За такой короткий период и при четком изложении взаимных обязательств дисбаланс в системе отношений «вклад - отда­ча», как правило, не успевает развиться, а если и возникает, то служит основани­ем для расторжения контракта.

Текущая ситуация на рынке труда в различных развитых странах имеет свои особенности. Например, в Японии в рамках первого вида психологического кон­тракта на карьеру реализуется идея привлечения организацией своего сотрудника к нескольким, зачастую весьма различным видам деятельности на протяжении всего его профессионального пути.

Несмотря на то, что система пожизненного найма охватывает в Японии всего 20% работающих, продолжительность работы в одной фирме считается предпоч­тительной. Поэтому японские менеджеры «выращиваются» на родной почве с учетом особенностей японской экономики, этнических и национальных норм и сложившегося положения в обществе [Розанова В. А., ] 997].

Такой подход (неспециализированная карьера) принципиально отличается от традиционного для Запада представления об использовании работника опреде­ленной профессии разными компаниями [Пищулин Н. П., Ковалевский В. Ф., Ани-симовВ. М., 1994].

В США и ряде стран Западной Европы между работником и работодателем заключается преимущественно психологический контракт второго вида. А доста­точно высокая профессиональная мобильность, обеспечивающаяся сравнительно короткими карьерными циклами на каждом месте работы, рассматривается как безусловно положительное явление. Например, поданным Э. Старобинского (2001), американский инженер, в течение 20 лет работавший в 4-5 компаниях, ценится гораздо выше, чем тот, кто все эти годы проработал в одной.

В. А. Розанова (1997), сравнивая подходы к карьере менеджеров в Японии и Великобритании, подчеркивает их противоположность. В Великобритании боль­шинство компаний склонны приглашать менеджеров из чужих фирм. Мобильность менеджеров и специалистов в этой стране считается одним из проявлений их высо­кой квалификации. При этом при поступлении на работу (а именно с этого момен­та и начинается карьера специалиста в данной организации) особенно высоко ценится и способствует эффективному должностному продвижению опыт работы в нескольких фирмах и в разных условиях.

Подобная тенденция связана с переходом от организационно-определяемой карьеры (organizationally based career) к поливариативной, базирующейся на профессиональном и личностном самоосознании и самоопределении (self-based protean career). В качестве ключевого элемента нового психологического контрак­та на карьеру его авторы определяют профессиональное развитие работника 34

1. /. Эволюция представлений о карьере. Типы и стадии карьеры

через продолженное обучение или, иными словами, циклическое переобучение в соответствии с меняющимися требованиями организационной среды. По данным бельгийского специалиста, исследователя современных проблем менеджмента Дж.-М. Хилтропа (1996), для низового звена исполнителей-рабочих в настоящее время нормой является 3-4 цикла переподготовки за период экономической ак­тивности, а современному типичному 25-летнему менеджеру за свою будущую, в среднем 40-летнюю, карьеру придется не менее 8 раз проходить курс переобу­чения и переподготовки.

1. Карьера понимается в широком контексте жизненного пути и профес­
сионализации (профориентация, выбор профессии, профессиональной
карьеры).

2. Карьера представлена как этапы восхождения человека к профессионализ­
му и достижение высокого профессионального статуса и признания в про­
фессиональном сообществе.

3. Карьера рассматривается как продвижение в организационной иерархии,
результат которого - определенный должностной и социальный статус, под­
крепленный соответствующим уровнем материального вознаграждения.

Автор книги придерживается понимания карьеры с позиций лсихолого-ашео-логического подхода, рассматривая карьерное продвижение не только (и не столь­ко) как перемещение по должностным ступенькам организационной иерархии, а как процесс реализации человеком себя, своих возможностей в условиях профес­сиональной деятельности, достижения личностью своего «акме».

На мой взгляд, именно феномен «акме», в изучение которого внесли сущест­венный вклад отечественные специалисты, крупные российские психологи Б. Г. Анань­ев, А. А. Бодалев, А. А. Деркач, К. А. Абульханова-Славская, Е. А. Климов, Н. В. Кузьмина, Р. Л. Кричевский, А. К. Маркова, наиболее точно отражает сущ­ность реализации человека в карьере. «Акме» - кульминация, пик, оптимум в профессиональном развитии человека на данном отрезке жизненного пути, момент наивысшего продуктивного творчества и наибольшей значимости созданных че­ловеком ценностей. Это высший для каждого человека уровень в его развитии, осознанное постоянное движение к осуществлению новых, более трудных, чем прежде, замыслов, результаты которых нужны не только самому человеку, но и всем людям.

Акмеологический аспект карьеры раскрывается через цели, планы, модели, стратегии, факторы, критерии и технологии сопровождения карьерного продвиже­ния. Их анализ - в следующих разделах книги.

1.2. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В КАРЬЕРЕ И КАРЬЕРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Выстраивание успешной карьеры во многом определяется четкой постановкой карьерных целей и планированием шагов по их достижению. Характеристике возможных целей карьеры и описанию современных технологий карьерного планирования посвящен этот раздел книги.

ТЕОРИЯ

В современных условиях значительного успеха могут добиться те организации, предприятия, фирмы, где максимально полно используется профессиональный, деловой и личностный потенциал сотрудников.

«Мостиком» между своеобразием и уникальностью организации и индивиду­альностью отдельной личности может служить открытая, гласная система личного развития и служебного роста. Каждый работник должен знать свое «поле успеха» (термин предложен зарубежным специалистом по управлению А. Вайсманом). Сотруднику важно иметь представление, чего он может добиться в итоге своей работы, результаты его достижений должны быть для него очевидны, а возможный карьерный путь четко спланирован. Организация обеспечит значительный рост мотивации, предложив своим сотрудникам индивидуальные планы карьеры, согла­сованные с ними и обязательно содержащие цели, привлекательные и достойные, прежде всего, с точки зрения самих сотрудников.

Цель карьеры имеет более глубокое содержание, нежели область деятельности, определенная работа или конкретное место на служебной лестнице.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь кон­кретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве целей карьеры могут выступать самые разнообразные устремления работников (как социально значимые, имеющие общегражданское звучание, так и корыстные, сугубо эгоистические). Перечень подобных целей при­веден ниже. В основе списка - данные отечественных специалистов, дополненные результатами исследований автора этой книги. Возможные цели карьеры: О иметь должность (или заниматься видом деятельности), соответствующую

самооценке и потому доставляющую моральное удовлетворение; П получить работу или должность, усиливающую возможности и способствую­щую их развитию;

□ иметь работу или должность творческого характера;

П работать по профессии или занимать должность, которая позволяет достичь определенной степени независимости;

) .2. Целепопагание в карьере и карьерное планирование

О иметь престижную работу или должность, значимую в глазах окружающих;

□ достичь положения в организационной иерархии, дающего реальную власть
над людьми;

□ получить либо хорошо оплачиваемую работу или должность, либо позво­
ляющую одновременно получать большие побочные доходы;

□ иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное
обучение;

□ получить работу или должность, позволяющую заниматься воспитанием детей
или домашним хозяйством.

Общие требования к формированию целей карьеры на основе принципов це-леполагания, разработанных на основе SMART-метода и предложений отечествен­ных авторов (А. К. Клюев, Е. А. Князев, М. Семенихина), можно представить сле­дующим образом.

Конкретность - базовая характеристика цели, дающая возможность ясно ее видеть. Неконкретные цели могут встречаться по разным причинам: нежелание концентрироваться на анализе событий деловой жизни, игнорирование своих по­требностей или неясность собственных желаний. Отсутствие конкретики в поста­новке карьерной цели - решающий негативный фактор, тормозящий любое карь­ерное продвижение.

Важно максимально подробно представить то, чего вы хотите достичь в карьере. Будьте предельно конкретны: как выглядит желаемый для вас результат, какие чув­ства и ощущения вызывает, как звучит? Чем сенсорно богаче ваше представление, тем в большей степени оно задействует и настроит ваш мозг на достижение постав­ленной цели.

Измеримость. Эту характеристику можно определить как меру карьерного успеха, который появится при достижении поставленных целей. Причем карьерный успех может измеряться в точных количественных показателях - уровне дохода, соотношении затраченного времени, сил, других ресурсов и отдачи в виде мате­риальных благ. А также в виде дополнительных условий - например, в возможности зарабатывать деньги, занимаясь любимым делом, постоянно повышать свой про­фессиональный уровень и расширять компетенции и т. д.

Достижимость. Важно составить точное представление о желаемом результате: что именно будет, когда вы достигнете цели; что и кто вас будет окружать; как вы вообще поймете (каким образом, по каким признакам об этом могут узнать другие), что достигли того, к чему стремились.

Реалистичность. Необходимо четко осознавать не только свои карьерные возможности, но и понимать возможности рынка труда в целом и условия в кон­кретной организации в частности. Например, человек, желающий осуществить карьеру в очень узкой профессиональной сфере, может столкнуться с серьезны­ми трудностями (например, работник обладает уникальными, но очень специфи­ческими знаниями, а на рынке труда эти знания пока не востребованы и практи­чески нет ни одной организации, которая бы изъявила желание принять такого специалиста).

Глава 1. Теория и практика карьеры

Заданность во времени. Цель не может быть бессрочной, иначе она никогда не будет достигнута. Цели могут быть долго-, средне- и краткосрочные. Если цель ставится на достаточно долгий период, ее необходимо разбить на подцели, опре­деляющие меру успеха в каждый промежуточный период профессиональной дея­тельности.

Мотивация. Карьерная цель должна быть привлекательна для человека: стиму­лировать его профессиональный и личностный рост, способствовать раскрытию творческого потенциала. Важно формулировать карьерные устремления в позитив­ных терминах. Указывать не то, чего бы вы не хотели, а только то, к чему вы стре­митесь (например, цель «лишь бы не трогали» сформулирована в негативном ключе; ту же цель можно перевести в позитивное русло - «хочу добиться стабиль­ной и спокойной работы с высоким уровнем личной самостоятельности»).

Наличие вызова (или амбициозность). Карьерная цель должна быть, по сути, ответом на вызовы окружающей рабочей среды. Это цель, направленная на дос­тижение большего результата, чем предполагают имеющиеся возможности (образ­но говоря, «метить в коперники!»). Например, если раньше работник зарабатывал одну сумму, то теперь цель - получать в 2-3 раза больше; прежде работал менед­жером среднего звена, теперь ориентир - на уровень топ-менеджера. Иногда цель амбициозна, если просто сдерживает ситуацию (например, спрос на товар по объективным причинам снизился, но работник ставит задачу сохранить прежний уровень продаж). «Лучше» не всегда означает «больше»!

Ответственность. Определите такие цели карьеры, достижение которых в прин­ципе зависит от вас. Нет смысла рассчитывать, что кто-то должен сделать что-то для вас и тогда «все будет хорошо» (как в известном отечественном фильме). То, к чему вы стремитесь, должно принадлежать вам, исходить от вас, быть вашим.

«Экологичность». Спроецировав в будущее последствия достижения ваших сегодняшних карьерных целей, подумайте, не нанесут ли они ущерба другим людям. Ваши результаты должны приносить пользу и вам, и другим, они должны быть «эко­логически чисты».

Цели карьеры могут меняться с возрастом, по мере накопления профессио­нальных, квалификационных знаний, личностных изменений. Невозможно стать субъектом раз и навсегда: человеку приходится порождать себя в этом качестве в каждом своем действии. Формирование целей карьеры - также процесс посто­янный.

Несмотря на важность постановки цели карьеры, одного этого для успешного продвижения и роста по службе недостаточно. Помимо иерархии целей необхо­димо также определить пути и сроки их реализации. В этом и состоит сущность планирования карьеры. Планирование карьеры - одно из ведущих направлений деятельности кадровых служб многих учреждений, организаций, фирм, компаний. Оно может осуществляться различными путями.

В ряде компаний можно буквально вычертить схему кадровых перемещений в рамках развития карьеры по принципу: «Если вы хотите получить должность "Д", сначала займите должность «А» и проработайте на ней определенный срок, затем пройдите должности "Б", "В", "Г", после чего вы готовы к "Д"».

1.2. Целелолагание в карьере и карьерное планирование

В других компаниях нет столь жесткой предписывающей схемы. В них при на­значении на должность каждый раз отбирают на конкурсной основе лучших и при этом систематически занимаются подготовкой и развитием талантливых управлен­цев. Это имеет большое значение, поскольку исследования показывают, что ра­ботники зачастую относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны, чтобы важные решения по их карьерному продвижению принимались руко­водством.

Одним из современных и достаточно эффективных способов создания системы развития и профессионального роста сотрудников является планирование целевых полей или «полей успеха» (см. ниже «Годовой целевой план»). Для многих органи­заций и фирм гибельно вертикальное, линейное мышление по иерархиям и подраз­делениям. От этого можно избавиться за счет формирования сетевой структуры, подразумевающей создание внутренней системы целевых полей.

Каждое целевое поле, согласно идее зарубежного исследователя проблем карьеры А. Вайсмана (1995), представляет собой мотивационное «поле успеха», поскольку дает возможность делегировать ответственность от топ-менеджеров к линейным руководителям. Делегирование этой ответственности внутри целевых полей может осуществляться и в отсутствие иерархических уровней. При этом обязательным условием выступает определение сроков выполнения конкретных проектов и меры ответственности за его результаты.

Благодаря подобной системе планирования карьеры у молодых и способных сотрудников появляется возможность «перепрыгнуть» имеющиеся иерархические ступени. А более опытные могут досрочно передать ответственность перспективным работникам независимо от их официального должностного статуса и положения в организации. Разумеется, подобное поощрение отдельного сотрудника должно быть напрямую связано с его способностью ответственно и в назначенный срок выполнять поставленные перед ним задачи.

В работе отечественного специалиста Ю. Семенова (1996) план карьеры оп­ределяется как «план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности».

При этом следует иметь в виду, что планирование карьеры имеет особенность в организационном контексте - оно не создает новых вакансий и не дает работ­нику 100-процентную гарантию продвижения по службе или получения нового назначения. В то же время планирование карьеры способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для предприятия (организации) и обеспечивает соответствие квалификации персонала новым возможностям, которые могут возникнуть в будущем.

Необходимо понимать четкое различие между планированием карьеры и пла­нированием работ и функциональных обязанностей сотрудника. Планирование карьеры не ориентируется на первоочередную задачу сотрудника получить сле­дующее наиболее вероятное назначение, его задача другая -дать перспективную цель.

Важно помнить, что определение целей, выражение стремления к их достижению, готовность к отказу от многих «благ и удовольствий» для их реализации - дело

Глава I. Теория и практика карьеры

ГОДОВОЙ ЦЕЛЕВОЙ ПЛАН

Целевое поле 1		Целевое поле 2		Целевое поле 3		Целевое поле 4
	Замес­титель		Ответст­венный руково­дитель	За­мес­титель		Ответст­венный руково­дитель	Замес­титель		Ответст­венный руково­дитель	Замес­титель
Проект	А1		Проект	А2		Проект	A3		Проект	А4
Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок
Проект	Б1		Проект	Б2		Проект	БЗ		Проект	Б4
Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок
Проект	В1		Проект	В2		Проект	ВЗ		Проект	В4
Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок
Проект	П		Проект	Г2		Проект	ГЗ		Проект	Г4
Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок		Руково­дитель	Срок

самого работника, а не руководителя или специалиста кадровой службы. Руково­дитель лишь стимулирует сотрудника, оказывает ему поддержку и предоставляет необходимую информацию. План карьеры важен прежде всего для работника, это своего рода маршрутная карта и график, ведущие его к желаемой цели.

Планирование карьеры играет существенную роль в эффективном управлении персоналом на предприятии (в организации), что можно представить как реализа­цию ряда преимуществ:

П происходит взаимоувязка планов личного профессионального роста сотруд­ников с задачами предприятия (организации);

□ обеспечивается оптимальная организационная структура;

□ успешно решаются вопросы стабильности и предсказуемости поведения
работников за счет создания внутрипроизводственного рынка труда.

Важные следствия планирования карьеры таковы:

П реализация желаний и устремлений работников относительно развития их личностного потенциала и осуществления профессионального роста, а в конечном итоге создание условий для наиболее полной и всесторонней са­мореализации сотрудников;

1.2. Целеполагание в карьере и карьерное планирование

П оптимальное использование функциональных возможностей и личностного потенциала работника в настоящее время и в будущем;

П создание атмосферы взаимного уважения и доверия, когда каждый сотрудник чувствует уверенность в собственных силах;

□ обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов, являю­
щихся перспективным резервом;

□ формирование внутриорганизационного кадрового резерва;

П обеспечение высокого уровня лояльности, уважительное отношение руковод­ства предприятия (организации) к своим работникам и работников - к ру­ководству.

Процедурно специалисты по планированию карьеры видят данный процесс как последовательное прохождение ряда этапов. Причем одни авторы рассматривают его более широко, как путь выбора карьеры, и указывают 6 основных шагов (таб­лица 5).

Табл и ца 5

Путь выбора карьеры (по Д. М. Иванцевичу и А. А. Лобанову, 1993)

Шаг1	Определение сотрудником конечной желаемой цели служебного продвижения и по­следовательности рабочих мест на пути к этой цели
Шаг 2	Определение сотрудником текущих источников информации о предполагаемых рабо­чих местах
ШагЗ	Анализ сотрудником рабочих мест, их сравнение между собой: отрасли, типы органи­заций (компаний, фирм, учреждений, предприятий), функции
Шаг 4	Анализ работником собственных возможностей, формулирование запросов (заработ­ная плата, условия для карьеры, повышение квалификации и т. д.)
Шаг 5	Выявление работником соответствия собственных запросов и запросов отрасли, орга­низации
Шаг 6	Осуществление сотрудником карьеры, постоянное наблюдение за своим продвижени­ем с одного рабочего места на другое, варьирование конечной цели служебного про­движения, учет новых предложений рабочих мест и изменений личных возможностей

Другой, более конкретный, «точечный» подход применяет Ю. Семенов (1 996), предлагая четыре процедуры планирования карьеры:

О сотрудником изучается сложившееся содержание работы на отдельных эта­пах служебного продвижения;

О на каждом этапе определяются свои «входные» и «выходные» параметры как индикаторы контроля успешности прохождения этапа работником;

О детализируются требования для вступления работников в каждый этап: лич­ностные качества, образовательный уровень, квалификация, возраст, стаж работы и т. п.;

□ определяется уровень организационно-делового опыта сотрудника, необхо­димого для перехода на более высокий уровень.

Глава 1. Теория и практика карьеры

Прохождение каждого этапа подкрепляется и обосновывается работником с помощью плана личного роста. Параллельно с разработкой структурности и этап-ности карьеры для конкретной ситуации руководством организации создается тщательно продуманная и строго дифференцированная система мотивации про­фессионального и должностного роста сотрудника.

Итогом трудов по планированию карьеры может служить карьерограмма - кад­ровый документ, представляющий собой набор возможных для работника направ­лений служебного роста, включая график замещения предполагаемых должностей и соответствующего целевого обучения. В практике отечественного менеджмента существует несколько подходов к составлению индивидуальных карьерограмм или карт социально-профессионального роста [Красовский Ю. Д., 1 997].

КАРЬЕРОГРАММА

Первый раздел

В хронологическом порядке указываются события, этапы должностного роста и профессионального развития сотрудника. К таким событиям относятся изменения в квалификации, должности, условиях труда, его оплате, в льготах и социальных благах, распределяемых в организации.

Диапазон событий, значимых для людей и вызывающих у них чувство необхо­димости роста, достаточно велик.

стиции по процентной ставке. В том случае, если ожидания неблагоприятны, инвестиции в экономику не возрастают даже при понижении процентной ставки. Графически в модели IS-LM это можно выразить достижением состояния равновесия при отрицательной процентной ставке .

По результатам проведенного исследования можно сформулировать ряд выводов.

Во-первых, эндогенными параметрами эффективности бюджетной политики выступают коэффициент чувствительности инвестиций к динамике процентных ставок; коэффициент чувствительности экспорта к динамике процентных ставок и чувствительность спроса на деньги к процентной ставке.

Во-вторых, бюджетная экспансия будет эффективна в случае, если инвестиции и экспорт малочувствительны к повышению процентных ставок, а спрос на деньги высокочувствителен к их повышению. В этом случае даже значительный рост процентной ставки вызовет лишь небольшое вытеснение инвестиций и чистого экспорта и поэтому общий прирост эффективного спроса будет существенным.

В-третьих, бюджетная рестрикция эффективна, если инвестиции и экспорт высокочувствительны к динамике процентных ставок, а спрос на деньги малочувствителен к их изменению. В этом случае незначительное падение процентной ставки вызовет большой рост инвестиций и экспорта и поэтому общее падение совокупного дохода будет незначительным.

В-четвертых, увеличение государственных расходов в большей мере стимулирует расширенное воспроизводство, чем снижение налогов, что инспирировано величиной бюджетного и налогового мультипликаторов.

В-пятых, значительное влияние на прирост инвестиций и занятости оказывают ожидания хозяйствующих субъектов, что выражается в неэластичности спроса на инвестиции по процентной ставке.

В-шестых, вычленение эндогенных параметров позволяет оценить перечень планируемых бюджетных мероприятий на эффективность до фактической их реализации, что может внести важный вклад в формирование эффективного бюджетного механизма планирования.

1. Кейнс Дж.М. Общая теория занятости, процента и денег // Антология экономической классики. М.: ЭКОНОВ, 1993.

2. Коломиец М.П. Результативность бюджетной политики и эффекты вытеснения // Материалы работы Девятой Международной конференции молодых ученых-экономистов «Предпринимательство и реформы в России». СПб.: ОЦЭиМ, 2003.

УДК 331.108.26:331.108.47

М.А. Полянская

АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К КАРЬЕРЕ. УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ

The article presents the analysis of theoretical approaches (it points out three main approaches) and classifications about career, which reveal the essence of this notion. It describes the basic principles for organizing career movements in the organization. The article also introduces the functions on career management.

Все больше исследователей в последнее время отдают приоритет изучению человеческих ресурсов, успешное управление которыми являются залогом стабильности и устойчивого экономического роста. В связи с этим на предприятиях анализируются отдельные функции управления персоналом и их взаимодействие в системе. В этих условиях необходимым становится изучение проблем управления карьерой, поскольку эффективность организации карьерных перемещений способствует увеличению отдачи от использования человеческих ресурсов через изучение мотивации, удовлетворение потребностей сотрудников в признании, улучшение благосостояния.

Общие подходы к управлению карьерой на отдельном предприятии не всегда могут быть эффективными. Корректировка существующей на предприятии ситуации может быть проведена посредством организационного вмешательства руководства, опирающегося на результаты проведенных исследований. Именно поэтому в настоящее время важно изучение сущности карьеры, основных подходов, классификаций, раскрывающих данное понятие.

В целом можно выделить три основных подхода к определению сущности карьеры. В рамках первого подхода исследователи (Е.В. Маслов, В.Р. Веснин) определяют карьеру в широком смысле как динамику, изменение состояний с течением времени.

В рамках второго подхода (Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев, З.П. Румянцева, Н.И. Саломатин, С.И. Сотникова) понятие карьеры рассматривается шире, акцентируется внимание на субъективной составляющей этой категории, а именно восприятии человеком своего развития, продвижения.

Третье - еще более широкое - понимание основано на включении в понятие карьера мотивационных факторов (В.В. Травин, В.А Дятлов). В целом определения и трактовки авторов представлены в сводной таблице определений (таблица 1).

Таблица 1

Е.В. Маслов В широком смысле карьера - «это успешное продвижение в области общественной, служебной, научной или производственной деятельности, достижение известности, славы и т. д.» . Трудовая карьера - «индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест»

В.Р. Веснин Карьера - продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов

Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев «Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с опытом работы и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека»

З.П. Румянцева, Н.И. Саломатин «Карьера - субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификации, возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника»

С.И. Сотникова Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала

В.В. Травин, В.А. Дятлов Карьера работника - «это процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т. д. Карьера - это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д., т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице»

Несмотря на различия определений карьеры, во всех подходах четко прослеживается процессная сущность карьеры, т. е. ее понимание как процесса продвижения, смены состояний, динамики.

Сущность карьеры раскрывается также через субъективно-личностный компонент, т. е. осознание продвижения самим работником, его оценку. Это отражено в различных аспектах карьеры (организационном, личностном, социальном).

Организационный аспект карьеры заключается в том, что на разных этапах трудовой жизни человек занимает определенные трудовые позиции, перемещаясь между рабочими местами в рамках одной организации или между разными предприятиями.

Личностный аспект карьеры связан с субъективным восприятием человеком своего поступательного развития, приобретаемых им возможностей и затраченных усилий, личной оценкой индивидом своего карьерного роста, промежуточных результатов, достигнутых в ходе деятельности, занимаемой позиции.

Социальный аспект карьеры выражается через восприятие обществом персональных карьерных путей отдельных индивидов на основе сложившихся в данном обществе представлений о путях достижения успехов в той или иной сфере деятельности, а также характере движения по этим путям .

Обобщая выделенные подходы, отметим, что карьера, с нашей точки зрения, - это субъективно осознанный и оцененный процесс профессионального роста человека, выраженный в его продвижении по ступеням производственной иерархии, квалификационной лестницы, изменении статуса, вознаграждения и престижа.

Карьера работника представляет собой динамичный процесс развития во времени и включает множество элементов. Рассматривая эту категорию комплексно, исследователи в области менеджмента и управления персоналом выделяют следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную. Каждая подструктура имеет множество компонентов, взаимосвязанных и взаимообусловленных, определяющих развития карьеры (см. рис. 1). При изучении возможностей управления карьерой необходимо учитывать все три подструктуры карьеры, т. е. рассматривать их в комплексе, поскольку недостаточное развитие хотя бы одной из них обуславливает невозможность карьерного роста и, как следствие, неудовлетворенность со стороны работника, что негативно отражается на мотивации трудовой деятельности и результатах труда.

Рис. 1. Компоненты, определяющие развитие карьеры

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом .

Для понимания сущности карьеры необходимо исходить не только из ее структуры, но руков од-ствоваться также другими критериями (классификационными признаками и типами карьеры). Выделенные в рамках каждого классификационного признака особенности карьерных перемещений более детально характеризуют отдельные типы карьеры, что позволяет провести дифференцированный анализ. В таблице 2 представлены классификации видов карьеры в зависимости от различных критериев (составлено на основе ).

Таблица 2

Классификация видов карьеры

Критерии классификации Виды карьеры

Индивидуальная профессионализация Профессиональная - связана с различными стадиями развития, которые могут быть пройдены работником последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная - последовательная смена стадий развития работника в одной организации

Направление движения работника в структуре организации Вертикальная - подъем на более высокую ступень структурной иерархии. Горизонтальная - перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре, расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени. Центростремительная - движение к ядру, руководству организации, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения

Характер протекания Линейная - равномерное и непрерывное развитие сотрудника. Нелинейная - характеризует движение, осуществляющееся скачками или прорывами. Застой (стагнация, тупик) - отсутствие каких либо существенных изменений в карьере. Прогрессивная - каждая последующая стадия изменений отличается от предыдущей более высоким уровнем способностей и возможностей. Регрессивная - системное продвижение вниз по служебной лестнице. Переход рабочего на место, требующее более низкой квалификации.

Окончание таблицы 2

По спирали - процессы последовательного освоения должностей с продвижением по иерархической лестнице

Содержание изменений, происходящих в процессе карьеры Властная - связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления, либо с ростом неформального авторитета работника в организации. Квалификационная - предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии. Статусная - это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы. Монетарная - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот

Возможность осуществления карьеры Потенциальная - лично выстраиваемый человеком трудовой путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей. Реальная - то, что удалось достигнуть работнику на протяжении определенного отрезка времени

Скорость, последовательность прохождения ступеней карьерной лестницы Скоростная - стремительное, но последовательное должностное продвижение по вертикали организационной структуры. Типичная - достижение вершин профессионализма, признания в профессиональном сообществе, занятие высшего должностного статуса в организационной структуре, связанное с последовательным изменением должностного статуса в организации. Нормальная - постепенное продвижение человека к вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянно развивающимся его профессиональным опытом. Десантная - спонтанное замещение, как правило, руководящих должностей организационной структуры

Для повышения эффективности работы предприятия менеджерам по персоналу необходимо организовать процесс управления карьерой. В целом исследователи определяют управление карьерой как комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также из целей, потребностей, возможностей и социальноэкономических условий организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что карьера - процесс, определяемый двусторонним влиянием. Прежде всего он зависит от объективных потребностей самой организации, ее целей и стратегических планов развития. С другой стороны, личные потребности работников предприятия, их мотивация и профессиональная подготовка определяют возможность организации карьерных перемещений. Учет этого влияния реализуется на предприятии путем создания трех подсистем, необходимых, согласно мнению исследователей (Николсон, Ю.Г. Одегов, С.В. Шекшня), для организации эффективной системы управления карьерой (см. рис. 2).

Рис. 2. Подсистемы управления карьерой

При этом подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников предприятия; подсистема работ - информацию о том спектре проектов и заданий, исполнение которых необходимо для организации. Эта информация интегрирована в подсистеме информационного обеспечения, что дает возможность сопоставить задачи предприятия с теми ресурсами, которые имеются в его распоряжении.

С нашей точки зрения, наличие этих подсистем в рамках организации необходимо и дает все преимущества, возникающие от создания стройной системы управления карьерой.

Управление карьерой осуществляется через ряд функций.

1. Целеполагание. Как утверждают исследователи в области управления персоналом (П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, З.П. Румянцева, НА Саломатин), цели карьеры проявляются тогда, когда у человека возникает субъективное желание достижения определенной ступени, занятия некоторой должности, но саму должность, ступень, сферу деятельности при этом нельзя назвать целью карьеры. Общей целью планирования карьеры является органичное «сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения в организации» .

2. Мотивация работников. Выяснение основных потребностей работников предприятия, их мотивов, места карьеры в структуре мотивов, направленности сотрудников на тот или иной тип карьерных перемещений - один из важнейших этапов в управлении карьерой.

3. Сущность планирования карьеры состоит в определении основных целей карьерного развития и путей их достижения (последовательности должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набора средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации) . Кроме того, при планировании важно помнить о продолжительности прохождения каждого из этапов (ступеней). По мнению экспертов , карьерный шаг в среднем должен длиться 5 лет. За это время сотрудник полностью адаптируется к должности, получает определенные навыки и умения и детально изучает обязанности. В случае превышения этого срока наступает неудовлетворенность содержанием труда, ярко проявляется стремление к продвижению.

4. Организация процесса управления карьерой основана на ряде документов (положение о карьере, фактические и плановые модели карьеры). Они регламентируют процесс управления карьерой на предприятии и провозглашают основные цели и задачи карьеры, порядок организации управления карьерой.

5. С момента вступления работника в должность до момента его увольнения менеджеры предприятия осуществляют контроль за его продвижением в системе должностей или рабочих мест.

6. Оценка эффективности управления карьерой осуществляется с помощью показателей, разрабатываемых на предприятии на основе результатов опросов сотрудников, участвующих в планировании карьеры. Это позволяет оценить эффективность работы в области управления карьерой.

7. Корректировка планов карьеры - завершающая функция работы с персоналом в процессе управления карьерой.

Наряду с базовыми аспектами, едиными для организации процесса управления карьерой на предприятии, необходимо учесть, что планирование карьеры - это прежде всего субъективный процесс, осуществляемый в отношении каждого отдельного сотрудника.

Планирование и управление карьерой должно строиться на основе принципов, соблюдение которых позволяет достичь наибольшей эффективности этого процесса. Основные принципы управления карьерой представлены в таблице 3.

Принципы управления карьерой (составлено на основе )

Принцип Характеристика

Индивидуальность Предполагает персональный подход при планировании карьеры каждого сотрудника, избирательность, учет индивидуальных личностных характеристик: способностей, возраста, образовательного уровня

Взаимная заинтересованность в развитии карьеры Учет субъективных и объективных факторов при планировании: целей и мотивов работника, возможностей и перспектив предприятия

Стимулирование развития карьеры работника Организация мероприятий по продвижению по карьерной лестнице, предоставление возможности перемещений в другую функциональную область на уровне предприятия

Материальное обеспечение Финансирование развития карьеры работника (материальное сопровождение процессов развития и обучения сотрудников, ротации)

Планирование и осуществление профессионального роста работником Предоставление сотрудникам возможностей развития навыков, повышения квалификации

Удовлетворенность Создание условий для удовлетворения потребностей работников при прохождении каждой карьерной ступени

Окончание таблицы 3

Объективность Исключение влияния субъективных факторов со стороны специалистов, планирующих карьеру сотрудников предприятия

Непрерывность Предполагает, что ни одна из достигнутых целей в карьере не может быть окончательной и служить поводом для остановки

Осмысленность Важное условие карьеры - осознание сотрудником совмещения основных смысложизненных ценностей с работой и социальными процессами

Маневренность Умелое использование способов достижения профессиональных успехов (результативности)

Соразмерность Скорость продвижения по карьерной лестнице должна поддерживаться соразмерностью с общим развитием сотрудника

Экономичность Работнику важно умело распределить свои силы, соотнести свои карьерные стремления с реальными возможностями

Заметность Чем шире известность работника и потребность в его труде, тем более широко его карьерное поле

Создание системы управления карьерой в организации - объективная необходимость, которая не только позволяет повысить эффективность использования трудового потенциала сотрудников, но и избежать неудовлетворенности работой со стороны персонала, ухудшения показателей производительности труда, и, как следствие, текучести кадров. Именно поэтому важно системно и с четкой периодичностью подходить к оценке мотивации работников, их трудового поведения и результативности труда для своевременной корректировки направлений кадровой работы в области управления карьерой.

1. АлавердовА.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. М.: Соминтек, 1997. 256 с.

2. Ахметов И. У., Казанцев М.Ю., Сомов С.Н. и др. Планирование деловой карьеры перспективных работников // Управление персоналом. 2002. № 6. С. 49.

3. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.: ИНФРА-М, 1997. 344 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 1994. 248 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998. 496 с.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шемето-ва. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. 312 с.

7. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П Румянцевой, Н.А. Саломатина М.: ИНФРА-М, 1996. 432 с.

8. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. М.: Финстатинформ, 1997.

9. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2001. 408 с.

10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 1998. 272 с.

11. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423 с.

УДК 331.108.6:35.086

А.А. Пузырева

Омский государственный университет

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ГОУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ В УСЛОВИЯХ АДМИНИСТРАТИВНОЙ РЕФОРМЫ

The article contains information concerning activities of government and municipal personnel. It reveals main attitudes related to changing responsibility zones of government and municipal personnel as a part of administrative reform process, which main task is creation of effective management system. For achieving this it is necessary to solve the following objectives: personnel salary increase, improvement of labor stimulation system, defining functional responsibili-

Существует целый ряд подходов к определению понятия "карьера".

Объективный подход: карьера в качестве профессионального развития. В рамках данного подхода работал Д. Холл (1976), который характеризовал карьеру, как смену последовательности выполняемых работ по мере продвижения в организационной иерархии. Другое определение говорит о том, что карьера - это последовательность рабочих позиций, оплачиваемых или нет, которые помогают человеку развивать свои профессиональные качества и успех (Dessler et al., 1999). Д. Сьюпер (1957) определяет карьеру как последовательность профессиональных позиций в течение жизни работника и выделяет несколько типов карьеры:

• 1) Стабильный/ устойчивый. Работник развивается в рамках своей профессии.
• 2) Чередующийся. Продвижение в профессии сменяется застоем и наоборот.
• 3) Нестабильный. Работник не замыкается в рамках одной профессии, сменяя одну на другую.
• 4) Хаотичный. Данный тип карьеры сочетает в себе второй и третий типы карьеры. Помимо того, что работник сменяет профессию, его карьера чередуется периодами спада, застоя и продвижения.

Б. Лоуренс (1989) определяет карьеру как трудовой опыт, развивающийся с течением времени и ростом трудового стажа. В.Г. Горчакова (2000) дает определение карьеры как профессионального продвижения. Но в то же время она определяет карьеру как движение вверх к своим личным достижениям. Определение карьеры В.Г. Горчаковой можно отнести как к объективному, так и субъективному подходам.

Б.Дж. Чанг Херерра (2003), М.Б.Дж. МакКолл (1989), Р. Монк (1996), М.Е. Пул (1993) под карьерой понимают получение более высокой должности, что значит продвижение вверх по структурной иерархии. Но в то же время данное продвижение означает расширение и качественных содержательных характеристик новой карьерной ступени: получение большей степени авторитета и власти, повышение престижности профессии.

Субъективный подход: карьера в качестве персонального развития.

Последователи субъективного подхода Дж.Л. Холланд (1985), И.К. Стронг (1943) характеризуют карьеру в качестве призвания. Карьера является индикатором для личности степени ее устойчивости и стабильности в жизни. Дж.Л. Холланд (1985) пишет о том, что профессиональные интересы работника формируются в зависимости от того, с какой средой человек взаимодействует, какие способности имеет, и в зависимости от этого, какие задачи умеет решать. Профессиональные интересы ученый подразделяет на несколько типов:

• 1) Практические
• 2) Когнитивные (познавательные)
• 3) Эстетические
• 4) Общественные (социальные)
• 5) Работа со знаковыми (символьными) системами

В рамках субъективного подхода карьера также может рассматриваться как инструмент самореализации, дальнейшего личностного роста; а также с точки зрения того, какие преимущества этот личностный рост может принести организации и обществу (Shepard, 1984).

Другое направление определения карьеры в рамках субъективного подхода - карьера в качестве компоненты структуры жизни. Здесь имеется в виду, что если рассматривать изменения с течением времени сквозь призму карьеры, то они будут довольно предсказуемы, так как будут подстроены под условия и график работы (Levinson, 1984).

В рамках субъективного подхода приведено определение карьеры в качестве индикатора социального положения, статуса человека в обществе. Такой позиции придерживаются: П.М. Блау и О.Д. Дункан (1967), Д.Л. Фетерман и Р.М. Хаузер (1978), Б. Маннен и Д. Барли (1984).

О.В. Агейко (2009) понимает под карьерой достижение положения, позволяющего удовлетворять индивидуальные (личные) потребности. В рамках субъективного подхода карьера понимается как "жизненная траектория человека, формирующаяся с учетом ценностей работника, общества и организации" (Агейко, 2009, с. 20). Дж. М. Иванцевич и А.А. Лобанов (1997) рассматривают карьеру через призму собственных суждений человека, его взглядах и ценностях. С их точки зрения, карьера - это "индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы и другой деятельностью в процессе трудовой жизни" (Иванцевич, Лобанов, 1997, с. 274). В их понимании термин "карьера" сопряжен только с собственными суждениями человека об этом.

К субъективному подходу можно отнести и определение карьеры Э. Шейна (1978). Он рассматривает карьеру как статическое понятие. Статичность карьеры в данном случае понимается как субъективное отношением к карьере, включающее в себя личностные и ценностные установки в начале карьерного пути, которые неизменны на протяжении длительного промежутка времени

Подход "карьера без границ". Исследователь М.Б. Артур (1994) определяет карьеру сквозь призму концепции "карьера без границ". Здесь человек рассматривается как свободный "агент", в своем карьерном росте он не привязан к организации; определенная компания не играет ключевой роли в карьерном росте сотрудника. Карьера не ограничивается на одном работодателе. Данного подхода в определении карьеры также придерживаются Д.М. Роузоу (1996), С.Е. Салливан (1999), П.Ч. Мирбис (1995), Дж.Ч. Гринхаус (2008).

Стоит отметить, что подход "карьера без границ" подразделяется также на объективный и субъективный. Объективная карьера связана со структурными изменениями: сменой места работы, организации (Briscoe & Hall 2006; Sullivan & Arthur 2006). Субъективная карьера сотрудника связана с психологической составляющей, обусловленной тем, что сотрудник чувствует или нет в данной организации большое будущее для своей карьеры, так называемый "простор, охват"; жесткие правила и ограничения компании не мешают ему в этом (на психологическом уровне восприятия) (Arthur & Rousseau, 1996).

П. Друкер (2004) смотрит на карьеру работника с точки зрения продолжительности жизни организации. Он отмечает, что средняя продолжительность жизни организации 30 лет, а трудовая жизнь работника составляет примерно 45 лет. Соответственно, работник должен осознавать и быть готовым к тому, что он сменит место работы, займет другую должность или род деятельности. Также П. Друкер предлагает не ограничиваться карьерой только в одном направлении деятельности. Можно параллельно строить вторую карьеру или сменить предыдущую. Стоит отметить, что определение карьеры П. Друкера можно отнести и к субъективному подходу. Он говорит о том, что карьеру необходимо строить согласно своей системе ценностей, способностям и стилю работы.

Резюмируя рассмотренные подходы к определению карьеры, можно выделить следующие основные направления данного понятия:

• · Карьера в качестве профессионального развития - объективный подход (профессиональный опыт, навыки, компетенции, заработная плата, благо организации).
• · Карьера в качестве персонального развития - субъективный подход (статус, личностное развитие, престиж).
• · Карьера не является внутриорганизационным понятием. Современные сотрудники и их развитие не привязаны к одной конкретной организации. Они характеризуются: высокой мобильностью и низкой лояльностью к организации.

Стоит отметить, что данная классификация понятий карьеры не является жесткой. Подходы взаимосвязаны между собой и перекликаются. К примеру, профессиональный рост и достижения связаны и с личными достижениями работника. Профессиональный рост является также и личным достижением работника, определенной вехой в его жизни. Получение более высокой должности (составляющая объективного подхода) связана и субъективным отношением к данному событию, к примеру, повышению престижа профессии и работника (восприятие окружающими), авторитета сотрудника в организации. Взгляды и ценности работника, которые являются составляющими субъективного подхода, меняются в зависимости от объективных факторов: опыта и стажа работы. Подход "карьера без границ" взаимосвязан с объективным и субъективным подходами. Переход в другую организацию может быть связан с несоответствием идеологии организации и ведения бизнеса жизненным ценностям сотрудника (субъективная причина), либо предложение более выгодной должности, с более высокой заработной платой в другой организации (объективная причина).

В рамках данной магистерской диссертации в результате обзора подходов к понятию "карьера" мы взяли за основу следующее определение: "Карьера - последовательность смены профессиональных позиций, что означает продвижение по организационной структурной иерархии. Причем в данном продвижении сотрудник не ограничен рамками одной организации. Карьерный рост может быть сопряжен с переходом сотрудника из одной организации в другую".

Понятие карьеры с точки зрения различных подходов определено. Однако карьера заключает в себе факторы ее развития, которые будут рассмотрены в следующем параграфе.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ СПЕЦИАЛИСТОВ
1.1 Научные подходы к изучению управления трудовой карьеры специалистов
1.2 Понятие, типы и классификация трудовой карьеры
1.3 Планирование карьеры и продвижение по службе как фактор успешного управления карьерой специалистов в японских банках
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ СПЕЦИАЛИСТОВ: ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ И РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА
2.1 Общая характеристика коммерческого банка «»
2.2 Анализ системы управления трудовой карьеры менеджера коммерческого банка «»
2.3 Оценка методов, используемых при наборе и отборе персонала.
Анализ карьеры менеджера на объекте исследования
ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ СПЕЦИАЛИСТОВ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА ««
3.1 Рекомендации по совершенствованию модели профессионализации менеджера в коммерческом банке «»
3.2 Применение средств автоматизации при развитию управлении карьерой менеджера в коммерческом банке «»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ВВЕДЕНИЕ

Проблема управления трудовой карьерой в настоящее время является одной из самых актуальных в теории и практике управления персоналом. Это связано с изменениями, которые привели к демократизации общества и свободе выбора каждого человека. Известно, что каждый человек каким-то образом планирует свою жизнь, желая занять определенное положение в обществе. Важное место в планах человека занимает карьера, которая понимается как поступательное движение личности к какой-либо сфере деятельности.
Лишь с недавнего времени в системе управления персоналом уделяется серьезное внимание путям, по которым идет продвижение, и типу планирования, который требуется для достижения определенных целей. Ключ к решению проблемы заключается в понимании того, что влияние на продвижение оказывают не просто факторы и личность сами по себе, а скорее способы взаимодействия этих важных факторов.
Данная тема актуальна тем, что в большинстве предприятий управление трудовой карьерой ведется на довольно низком уровне или не ведется совсем. Причиной такого отношения к управлению карьерой является нежелание руководителей заниматься данной проблемой, считая, что управлять своей карьерой и планировать ее должен сам человек. Одной из причин низкого уровня организации процесса управления карьерой является недостаточность знаний и опыта в этой области.
Руководителям предприятий и организаций необходимо знать, что эффективное управление трудовой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, так как работник, который планирует свое продвижение, трудится более эффективно. Там, где ведется управление трудовой карьеры, повышается стабильность кадров, что в свою очередь влияет на повышение качества работы и сокращение расходов на набор кадров.
Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников давно стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешных фирм. Каждому их сотруднику предоставляется возможность роста, шанс достичь успехов в карьере.
В 90-х годах ХХ века возникли концепции самообучающихся предприятий, которые опираются на принципы реализации ресурсов личности каждого сотрудника. Большую роль в развитии карьеры играют планирование персонала, его подготовка и обучение, постановка реальных целей и определение лидерских позиций. Важно соответствие стратегии развития персонала и общей стратегии фирмы.
Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию.
Карьера представляет собой процесс профессионального, социально-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций. Другими словами, карьера – это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера).
Трудовая карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.
Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом.
Стремление человека управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт (кстати, существенную часть общего жизненного опыта) последовательностью определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями. В карьере тем самым находит выражение действие универсального механизма дегрессии, которая «делает возможным высшее развитие пластичных форм, фиксируя, закрепляя их активности, охраняя нежные комбинации от грубой их среды... не давая всему содержанию нашего опыта расплыться в безграничности- неопределенности». Включая «собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом», карьера выстраивает путь человеческого развития, внося определенность в трудовую жизнь, ориентируя человека во времени и пространстве, делая для него отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее.
Управление карьерой дает возможность вырастить специалиста или руководителя в стенах своей организации. Учитывая важность карьеры, как для организации, так и для индивида, вопросом ее развития посвящен ряд исследований. Значительная часть из них направлена на исследование содержания карьеры, ее видов, типов, этапов развития и не изучает современные представления персонала о карьере, побудительные причины карьерных стремлений и их согласованность с методами управления карьерой на отечественных предприятиях.
Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.
Необходимость теоретико-методологического и практического обоснования организации управления карьерой специалистов, которая базируется на балансе карьерных потребностей, мотивов и целей индивида, и интересов организации обусловили выбор темы и актуальность работы.
Целью дипломной работы является изучение системы планирование и развитие управления трудовой карьерой специалистов с использованием зарубежного опыта и на примере коммерческого банка «».
Для реализации данной цели были поставлены следующие задачи:

изучить теоретические и методологические аспекты управления трудовой карьерой специалистов: исследования ученых в области управления трудовой карьеры специалистов; понятие, типы и классификацию трудовой карьеры; планирование трудовой карьеры специалистов;
провести анализ управления трудовой карьерой специалистов: анализ системы управления трудовой карьеры менеджера коммерческого банка «»;
дать оценку карьеры менеджера на объекте исследования;
провести анализ управления карьерой государственных служащих, а также специалистов в японских компаниях с использованием опыта зарубежных стран;
дать рекомендации по совершенствованию управления трудовой карьерой специалистов: совершенствование модели профессионализации менеджера коммерческом банке «»; применение средств автоматизации при управлении карьерой менеджера в коммерческом банке «».

Предметом изучения данной дипломной работы выступает система управления трудовой карьерой специалистов.
Объектом исследования являются специалисты (менеджеры) коммерческого банка «».
В ходе написания дипломного проекта эмпирической основой исследования послужили нормативные и публикуемые статистические документы коммерческого банка «», материалы семинаров и конференций, а также материалы периодической печати и опубликованные научные работы. При написании дипломной работы использовались методы сравнения, анализа, опроса.
Состав и структура работы. Данная дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ КАРЬЕРОЙ СПЕЦИАЛИСТОВ

1.1 Научные подходы к изучению управления трудовой карьеры специалистов

Карьера это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие карьера определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой).
В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.1
Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. Карьера это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Наконец можно выделить социальный аспект, представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, проторенные пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.
Возможно наиболее важное решение, которое принимает человек в жизни, – это выбор карьеры. Джон Голланд предложил и исследовал теорию выбора карьеры. Он считает, что этот выбор есть выражение личности. Также он считает, что достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между его личностью и обстановкой работы.
Голланд считает, что каждый человек в определенной степени относится к одному из 6 типов личности:
1. реалистический – этот человек, предпочитающий деятельность, связанную с манипуляциями инструментов и механизмов – машинист;
2. исследовательский – такой человек предпочитает быть аналитиком, любознательным, методичным и точным;
3. артистический – это человек экспрессивный, нонконформистски настроенный, оригинальный, внутренне сосредоточен;
4. Социальный – этот человек любит работать вместе и помогая другим, целенаправленно избегает систематической деятельности, включая механическую – школьный консультант;
5. Предпринимательский – человек любит деятельность, позволяющую ему влиять на других для достижения целей – адвокат;
6. Конвенциональный – любит систематическое манипулирование данными, записями, репродуцирование материалов – бухгалтер.
Несмотря на то, что согласно этой концепции один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.
Альтернативой концепции Голланда может считаться типология, предложенная Е.А. Климовым. В ней все виды деятельности разделены попредметам труда:
Тип П – «человек – природа», если главный, ведущий предмет труда – растения, животные, микроорганизмы.
Тип Т – «человек – техника», если ведущий предмет труда – технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.
Тип Ч – «человек – человек», если основной предмет труда – люди, группы, коллективы, общности людей.
Тип З – «человек – знак», если главный предмет труда – условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.
Тип Х – «человек – художественный образ» – когда ключевой предмет труда – художественные образы, условия их построения.2
Накладывая две представленные типологии на структуру управления карьерой государственных служащих можно сделать вывод, что при отборе кадров в систему государственной службы необходимо в первую очередь ориентироваться на претендентов, тяготеющих к социальному предпринимательскому типу личности (по Дж. Голланду) и к «типу Ч» (по Е. Климову).
Д. Сьюпер выделил четыре типа карьеры, которые зависят от особенностей личности, образа жизни, отношений и ценностей человека. Основанием этой классификации является показатель стабильности карьеры.
1. Стабильная карьера - характеризуется продвижением, обучением, тренировкой в единственно постоянной профессиональной деятельности.
2. Обычная карьера - наиболее распространенная - совпадает с нормативными стадиями жизненного пути человека, включая кризисы.
3. Нестабильная карьера - характеризуется двумя или несколькими пробами, причем смена профессиональной деятельности происходит после определенного периода стабильной работы в предыдущей профессиональной сфере.
4. Карьера с множественными пробами - изменение профессиональных ориентаций происходит в течение всей жизни. При характеристике типа карьеры принимается во внимание последовательность, частота и длительность избираемой профессиональной деятельности.
Каковы же основные мотивы руководителей в построении своей карьеры? Д. Мак Клеланд выделил три основных мотива в выборе личной карьеры.
Прежде всего - это стремление к власти. Те, кто стремится к власти, энергичны, откровенны в выражении своих мыслей и чувств, не боятся конфронтации и отстаивают свои позиции. Они требуют к себе внимания, стремятся к лидерству. Люди, достигшие высшего уровня управления, часто имеют такую ориентацию.
Второй основной мотив в построении карьеры - это стремление к успеху. Чаще всего такой мотив удовлетворяется не провозглашением успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения, определенного ее окончания. В построении своей карьеры эти люди рискуют умеренно.
Третий основной мотив - это мотив причастности. Он формируется под влиянием желания быть включенным в определенное социальное и профессиональное окружение, потребности в общении, помощи другим, общественной работе.
Американская исследовательница С.Доннелл, опросив две с половиной тысячи руководителей, выявила несколько основных причин неудач в карьере руководителей:

желание получать более высокое жалованье, иметь личный комфорт, а не заботиться о результативности руководимых подразделений;
чрезмерное волнение по поводу символов положения (дом, квартира, кабинеты, машины);
волнение по поводу собственной персоны;
склонность присваивать себе всевозможные лавры;
склонность к самоизоляции и, как следствие, постепенная потеря связи с окружающими;
желание скрыть свои мысли и чувства, прежде всего - гнев и страх.

Индивидуальными, личностными факторами, препятствующими достижению карьерного успеха, являются недостаток личностного потенциала (отсутствие необходимых качеств, низкая мотивация, экстернальный локус контроля, нерешительность, тревожность, эмоциональная нестабильность.
Вопросы мотивации были разносторонне освещены как в отечественной, так и в зарубежной литературе.
Наибольшую популярность завоевали следующие теории мотивации: классическая теория Ф. Тейлора; теория А. Маслоу; теория Ф. Герцберга; теория Д. Мак-Клеланда; теория человеческих отношений Р. Лайкерта; теория обусловливания Б. Скиннера; теория предпочтения-ожидания В. Врума; модель справедливости Л. Портера и Э. Лоулера.
Классическая теория Тейлора видит мотивацию труда в том, чтобы дать людям заработать больше при большем производстве ими продукции. Более глубокую теорию мотивации создал А. Маслоу. Согласно его теории высокоэффективный труд работника стимулируется его стремлением к удовлетворению своих потребностей, которые имеют иерархическую структуру и могут быть упорядочены по мере возрастания важности для человека (физиологические – безопасность – социальные – самореализация).
Модель Герцберга заключается в том, что главным стимулом к труду является его содержательность, которая побуждает работника к профессиональному развитию и совершенствованию. Это позволяет в дальнейшем занять более высокую должность, получить дополнительные полномочия и т.п.
Д. Мак-Клеланд в своей теории выделил три потребности: стремление к власти, успеху и причастности.
Теория человеческих отношений Лайкерта основана на трех высших потребностях иерархии Маслоу. Теория говорит о том, что мотивация действует главным образом при удовлетворении потребностей более низкого уровня.
Теория Скиннера основана на том, что человека делает окружение. Он считает, что любое поведение можно объяснить, если известны стимулы, его породившие.
Теория Врума описывает, каким образом две переменные (предпочтение и ожидание) воздействуют друг на друга, определяя мотивацию. Предпочтение относится к многочисленным результатам, которые работники могут получить в любой деятельности. Среди альтернативных результатов находятся те, которые обещают работнику желаемое. Вторая половина формулы включает ожидание того, что желаемый результат, возникнет независимо от того, как сильны желания работника. Соотношение этих факторов и определяет мотивацию.
Теория Врума получила развитие в теории Портера и Лоулера.3
Согласно ей поддержание деятельности зависит от удовлетворенности работника, а удовлетворенность определяется тем, насколько близко реально полученное вознаграждение к тому, которое работник считает заслуженным.
В структуре организационного поведения карьера может быть рассмотрена как серия взаимозависимых решений, благодаря которым позже в жизни личности открывается набор определенных возможностей. Если обратиться к моделям первоначального выбора профессии, то наибольшее признание получила модель «соответствия» Дж. Холланда. Она утверждает, что люди выбирают профессию, которая наиболее подходит их личностным качествам. Для личности, уже занятой в конкретной области, справедливо утверждение: чем больше личность соответствует профессии, тем более вероятно, что она останется в этой области. Модель полезна и для изучения изменений в середине карьеры. Она предсказывает, что величина расхождения между профилем личности и профилем профессии определяет склонность к изменению области занятий позже в жизни. Степень соответствия оценивается по измерениям личностных характеристик (в терминах интересов, ценностей и др.) и измерениям, описывающим область карьеры. Модель соответствия часто используется для предсказания того, какие люди будут вступать в конкретные профессиональные области и оставаться в них, а также для консультирования при принятии решений в сфере карьеры.
Осознание человеком собственного жизненного и профессионального пути, возможной его этапности и конфликтности является способом поддержания высокого уровня трудовой мотивации. Известные английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д, Фрэнсис стадии трудовой жизни представляют следующим образом: A – обучение; В – включение; С – достижение успеха; D – профессионализм; Е – переоценка ценностей; F – мастерство; G – пенсионный период.
На собственно деловую жизнь человека приходится пять этапов:
1) период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) – 20-24 года;
2) этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации – около 30 лет;
3) фаза достижения высокого профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации положения – примерно 35-45 лет;
4) фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т.п. – где-то между 50-60 годами;
5) стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, – после 60 лет и примерно до выхода на пенсию.
Разумеется, данная схема отображает некий усредненный путь работника и выполняет лишь функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. И здесь особо необходимо отметить так называемый «кризис середины служебной карьеры». Он приходится на временной отрезок где-то между 35-40 (иногда чуть длиннее) годами. Основная отличительная черта этого периода – осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и реальной ситуацией своего существования – с другой. По другим оценкам, он приходится на стадию стабильной работы, т.е. на 45- 60-летний возраст.
В это время нередко происходит переосмысление человеком своей жизненной концепции, он освобождается от иллюзий, осуществляя коррекцию жизненных планов в сторону более реалистической оценки желаемых результатов и возможностей их достижения.
К только что сказанному добавляется и ряд важных проблем, беспокоящих человека, например проблема убывания физических сил, привлекательности и др. Кризис середины карьеры, как кризис среднего возраста, был неоднократно изображен в романах, фильмах, пьесах, психологических исследованиях. Несмотря на то, что каждая индивидуальная история отлична от других, уникальна, однако их сценарии имеют много общих черт. Они показывают, что этот кризис является реальностью и оказывает психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом это состояние нейтрализовать.
Финские авторы Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др. обращают внимание на сложности, подстерегающие нас (и прежде всего руководителей) в середине служебной карьеры, когда в какой-то момент наступает, как они выражаются, этап «брожения». Правда, учитывая, по-видимому, своеобразие индивидуального пути каждого человека, они оперируют более широким возрастным диапазоном – от 35 до 50 лет.
В это время продвижение обычно идет довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом уровне, то нет вакансий. Во-вторых, вакансии могут иметься в наличии, но он утратил либо возможность, либо желание ее занимать.
В зарубежных исследованиях выявлено четыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают управленцев, работающих в фирме, как правило, 10-15 лет на должностях среднего и низшего руководящего уровня:
- синдром «перегорания работника», который обычно возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, в частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам, заказчикам, поставщикам;
- синдром «профессионального самоубийства», который неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе и фирме, жалуются на вялость, частые недомогания;
- синдром «приобретенной беспомощности», характеризующий ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации, которые объективно «работают» на их преодоление;
- синдром «карьерного кризиса», который возникает как сомнения в правильности избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного «сбоя», неудачи в своем развитии, «проигрыша» более активным и удачливым сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице. Все четыре синдрома являются результатом «отчуждения» руководителя от организации дел в фирме. Для того чтобы выйти из этой ситуации, каждому человеку полезно задавать ряд вопросов, например: Как соотносятся мои мечты с действительностью? Какую специализацию в дальнейшем мне предстоит предпочесть – более узкую или, напротив, более широкую? Нашел ли я действительно свое место в организации? Хорошо ли я знаю собственные сильные и слабые стороны как человека и профессионала? Сохраняю ли я положительное стремление к саморазвитию, самосовершенствованию? И если человек способен ответить на эти вопросы и разрешить отразившиеся в них трудности своего бытия, в таком случае он может сохранить свое внутреннее равновесие и мотивацию.4
Социолог Н.Ф. Наумова выявила наличие у людей трех основных типов жизненных устремлений:
- ориентировка на работу как выполнение трудового долга, общественной пользы;
- работа как возможность добиться материальной независимости, признания и уважения окружающих;
- работа – тяжелая повинность, мешающая самореализации в воспитании детей, укреплении здоровья, разнообразных хобби.
Исследования показали, что перемещения в карьере не происходят под влиянием одного какого-то мотива, а являются результатом действия совокупности мотивов. Для общества небезразлична личная карьера работника, так как она не должна противодействовать коллективным целям, а наоборот соответствовать им. То есть личная карьера имеет социальную значимость. Однако эффективность продвижения у разных людей различна, как различны их стремления к продвижению.
Планирование карьеры необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом.
Планировать служебную перспективу – значит создавать условия для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней.
Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс». Все достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия его личности той среде, в которой он трудится.
Каждый человек в определенной степени относится к одному из девяти типов личности. И хотя один из типов всегда доминирует, человек, тем не менее, приспосабливаясь к условиям среды, использует широкий спектр стратегий в рамках двух и более типов.

Таблица 1.1 – Отношения между этапами жизни и стадиями карьеры

Каждая стадия жизни характеризуется потребностью работать над определенными задачами развития, прежде чем человек сможет передвинуться па следующую стадию. В этом отношении движение по ступеням жизни аналогично иерархии потребностей.
Юность. Эта стадия занимает период от 15 до 25 лет. Молодежь в этот период сосредоточена на выборе карьеры или места работы. В этом возрасте молодые люди часто бывают напуганы несоответствием того, что, как им видится, они могут делать, и тем, что, по их мнению, они должны делать, чтобы преуспеть.
Ранняя взрослость. Годы между 25 и 35-летним возрастом характеризуются развитием влечения к другим. В течение этого периода люди начинают вовлекаться в отношения не только с другими людьми, но и с группами, организациями. Успех прохождения этого этапа зависит от того, насколько успешно они осознали себя в качестве взрослых. Ранняя взрослость соотносится с установлением карьеры и первыми этапами в продвижении. Конфликты возникают между требованиями данного жизненного этапа и данного этапа карьеры. Например, требования, предъявляемые карьерой, могут включать поведение, несовместимое с развитием добрых отношений с другими людьми.
Взрослость. Это самый большой период между 35-ю и 65-ю годами. Он посвящен творчеству и самовыражению. Внимание акцентируется на достижениях. Люди на этом этапе стараются полнее использовать свои таланты и возможности. Зрелость предполагает производство новых идей, обучение молодежи. Эта стадия жизни совпадает с последними годами стадии развития карьеры и со стадией сохранения. Успех на этой стадии зависит от достижения целей предыдущих двух стадий.
Зрелость. Последний этап жизни. Люди успешно проходят ее, если полностью реализовали себя в работе, если они удовлетворены своим выбором и жизнью. Этот этап совпадает с пенсионным периодом.
Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Согласно исследованиям, люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизненными стадиями, имеют относительно низкую производительность в работе.
Для нейтрализации кризисной ситуации, связанной с «серединой карьеры», используются консультации и предоставление альтернатив в продвижении по службе.
Многие фирмы держат в штате психологов, с тем чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджеры среднего возраста обеспечиваются профессиональной помощью, если они испытывают депрессию и стресс. Менеджеры этого ранга обычно хорошо образованны, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, особенно если тот умеет слушать, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними конструктивным образом.5
Эффективное разрешение проблем кризиса требует существования приемлемых альтернатив в деятельности. Организации не должны упускать возможность лишний раз проконсультировать своих работников на предмет личных или семейных проблем. Если после консультаций у психолога обнаруживается, что развитие кризиса обусловлено, прежде всего, факторами, связанными с карьерой, то организация может стать важным источником альтернатив. Во многих случаях необходимо просто предпринять служебные передвижения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Возможны три типа таких передвижений, способных вывести персонал из кризисной ситуации: горизонтальное перемещение, понижение и перевод на прежние должности.
Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на том же уровне из одного сектора организации в другой. Такого рода перемещение потребует от менеджера в сжатые сроки изучить технические требования, предъявляемые на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от проблем. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу в обеих областях деятельности.
Понижение (перемещение на более низкий уровень) ассоциируется в нашем обществе с неудачей. Эффективно работающий человек просто не в состоянии понять, как понижение может быть достойной альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение не только хорошая, но просто необходимая, внутренне приемлемая альтернатива:
а) работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую должность, с тем, чтобы переехать на новое место;
б) работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения;
в) работник стоит перед выбором: увольнение или переход на нижестоящую должность;
г) работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.
Перемещение на прежнее место – относительно новый способ, связанный с уменьшением риска, который имеется при горизонтальном перемещении или понижении. Он заключается в том, что перемещаемый работник может вернуться па прежнее место, если возникли проблемы на новом. Фирма информирует каждого о том, что существует определенный риск (связанный с новым местом работы), но можно возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться как «провал». Это практика «подстраховки» высококвалифицированных специалистов.
Все вышеназванные программы, осуществляемые организациями с целью помочь работникам справиться с кризисом «середины», не исключают ответственности самих менеджеров за себя. Они должны заранее предпринимать шаги, позволяющие минимизировать риск.
Рациональное развитие карьеры имеет далеко идущие последствия как для индивидуальной мотивации и эффективности, так и для состояния общества в целом. Если в организациях функционируют эффективные системы развития карьеры, то они не только обеспечивают достижение корпоративных целей, но и одновременно поддерживают психологическую устойчивость сотрудников, способствуют формированию здоровой социальной атмосферы в обществе.
Длительное пребывание человека в одной и той же должности является одним из факторов, снижающих трудовую мотивацию. Это обусловлено тем, что работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы, имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптируется к новым условиям работы.
Профессиональная мобильность рассматривается в развитых странах как явление положительное. В этой связи, говоря о развитии и планировании трудовой карьеры, необходимо постоянно помнить о мероприятиях, направленных на поддержание мотивации работника. К ним относятся:
1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в 5-7 лет (желательно сделать престижным перемещение вниз в организационной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры).
2. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).
3. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм.
4. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.
5. Реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах – развитие производственной демократии и т.д.).
Хотя перечисленные выше мероприятия во многом носят общеорганизационный характер, являются элементом соответствующей организационной культуры, они вместе с тем составляют предмет заботы каждого руководителя.
Перемена труда означает не простое чередование его видов, а развитие трудового потенциала личности в процессе работы. Это явление, создавая широкую перспективу трудового и социального продвижения, должно стать важным элементом управления персоналом предприятия.
Суть дела сводится к следующему: более или менее длительное прикрепление человека к тому или иному виду малосодержательного труда надо заменить поэтапной системой продвижения, как это имеет место в странах с рыночной экономикой. Причем организовать ее надо таким образом, чтобы основная масса молодежи начинала бы с простых и относительно менее развитых видов труда, а затем переходила бы к более содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями и задатками. Для достижения этого необходимо планировать основные типы трудового продвижения и отработать его механизм. Таким образом, повышение трудового потенциала работника и изменение содержательности его труда могут быть достигнуты путем продвижения по ступенькам профессионально- квалификационной лестницы. Принципиальное решение этой социальной проблемы заключается в следующем: за счет усиления внутренней мобильности кадров добиться сокращения «внешней» мобильности, т.е. текучести кадров. Располагая объективными данными о престиже различных профессий, службы управления персоналом должны определять на перспективу, какие из них следует замещать новичками, а какие пополнять за счет внутренних перемещений.
Принципиально важным при организации трудовой карьеры является то, что удовлетворение дополнительной потребности в квалифицированных работниках осуществляется прежде всего за счет собственных кадров. Им обеспечивается приоритет в предоставлении рабочих мест по профессиям и видам деятельности, которые характеризуются более высокой квалификацией, содержательностью, престижностью.
При этом основным контингентом для продвижения становятся работники, которые не удовлетворены своей профессией в связи с малой привлекательностью, монотонностью, условиями труда и другими факторами, а также работники, высвобождаемые в связи с техническим и организационным совершенствованием производства. Работникам, впервые приходящим в организацию и направляемым на непривлекательные места, система гарантирует, что по истечении установленного срока им будут созданы условия для перехода на другую работу с учетом их пожеланий и возможностей производства.
Расширению масштабов трудовых перемещений способствует и развитие самой рабочей силы, так как при этом изменяются уровень и структура потребностей личности, а также требования работников, предъявляемые к производству.
Для характеристики данного движения используется понятие «трудовая мобильность», исследованию которого в последнее время уделяется особое внимание. Трудовая мобильность в течение жизни работника представляет собой трудовой путь – последовательность трудовых перемещений в течение жизни работника, иными словами, последовательность всех занимаемых рабочих мест с указанием времени пребывания на каждом.
Трудовой путь, являясь совокупностью всех трудовых перемещений работника, является более общим понятием и включает в себя трудовую карьеру. Трудовой путь – сложный социально-экономический процесс, он представляет собой трудовую мобильность в течение жизни работника, поэтому классифицируется с учетом тех же принципов, что и движение рабочей силы в целом. Он может быть стабильным, если трудовая жизнь работника ограничивается пределами одного рабочего места, и динамичным, если на трудовом пути работника имеются смены рабочих мест.
Переход работника между рабочими местами фиксируется в результате изменения хотя бы одной из характеристик рабочего места, которое занимает работник (отрасль, район, предприятие, производственное подразделение, профессия, квалификация).
Правильная оценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом квалификации, знаний и т.д. Формирование целей карьеры – это постоянный процесс.6
Специалистами в области управления персоналом отмечается, что в последнее время все большую популярность завоевывают нетрадиционные виды развития карьеры, которые не представляют собой обычного служебного роста и тем не менее получают высокую субъективную оценку.
К их числу относятся:
а) «горизонтальные продвижения по службе», когда работник получает более широкий фронт деятельности. более сложную и интересную работу при одновременном увеличении размера заработной платы.
б) временный перевод в другое подразделение или в другую организацию, что повышает интерес работника к своим обязанностям, расширяет его кругозор и сферу контактов;
в) предоставление оплачиваемого отпуска (годичного) для завершения научной работы;
г) предоставление возможности посещать (в рабочее время и за счет предприятия) центры планирования карьеры и различного рода учебные центры, причем учеба вовсе не обязательно должна быть связана с основной специальностью работника и может преследовать цели общего развития.
Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более трех лет. Считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний, которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет, и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.
Понятие стадий карьеры очень важно для понимания и управления карьерой. Важно также принять во внимание и жизненные этапы. Люди проходят по ступеням карьеры, как и по ступеням жизни. Поэтому необходимо понять это взаимодействие. Наиболее упрощенная версия выделяет шесть стадий.
Предварительная стадия включает учебу в школе, получение профессионального, среднего или высшего образования и длится до 25 лет.
Первоначальная стадия (переход с одной работы на другую). За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности своего существования.
Стадия становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.
Стадия продвижения длится приблизительно с 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.
Стадия стабильной работы – от 45 до 60 лет. Она характеризуется действиями по закреплению достигнутых в прошлом результатов с сохранением одной и той же работы. Наступает пик совершенствования квалификации, и происходит ее повышение в результате активной деятельности и самообучения. Этот период характерен тем, что могут быть достигнуты новые служебные вершины. В то же время указанный период в целом является периодом творчества, поскольку человек уже удовлетворил многие из своих психологических и финансовых потребностей на предшествующих стадиях, но его продолжает интересовать уровень оплаты труда, появляется интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, акции, облигации и др.). Независимость, уважение и самовыражение являются наиболее важными потребностями данной стадии. Но многие люди испытывают то, что именуется кризисом середины карьеры, как раз в этот период. Такие люди не получают удовлетворения от своей работы и, как следствие, испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта.
Стадия отставки (завершения, пенсионная стадия) – от 60 до 65 лет. Карьера полностью завершена, можно попробовать что-нибудь другое. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии и готовиться к уходу. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
На данной стадии появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. В таблице 1.2 показана взаимосвязь стадий карьеры с потребностями работника.
Наиболее продуктивной для роста человека является стадия стабильной работы. Этот период характеризуется усилиями по закреплению прошлых результатов, предполагает новые служебные продвижения. Период является творческим, поскольку удовлетворены многие психологические и материальные потребности.
Понятие стадии карьеры является фундаментальным для управления развитием карьеры в системе государственной службы. Руководители органов государственной службы обязаны учитывать это и стремиться дифференцировано работать над проблемами карьерного продвижения сотрудников. Трудовая деятельность является не только средством самореализации, но и средством к существованию, поэтому при выборе профессии приходится учитывать уровень оплаты труда, его рыночную стоимость. Сравнительно низкий уровень заработной платы в системе государственной службы приводит к оттоку наиболее одаренных, быстро прогрессирующих специалистов.
Существует несколько точек зрения на определение понятия «управление карьерой». Например, широко распространено определение понятия «управление карьерой» как официальной программы продвижения работников по службе, которая помогла бы раскрывать все способности, развивать и применять их наилучшим образом с точки зрения организации. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применять свои способности. Вместе с тем нужно иметь в виду, что основой всех передвижений по службе должны быть, прежде всего, знания, образование, квалификация, способности. По мнению многих исследователей, работающих в этой области, продвижение по служебной лестнице становится из пассивного активным, если оно связано с осознанным приобретением и использованием знаний, навыков, профессионального мастерства и т.д. В этом случае управление карьерой основывается на неукоснительном использовании одного из важнейших принципов менеджмента, состоящего в том, что управление должно обеспечить минимальный разрыв между целями фирмы и целями отдельных ее работников.

Таблица 1.2 – Этапы карьеры и потребности работника

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становления	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	до 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижения большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	до 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
Завершения	после 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	после 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Управление карьерой необходимо начинать с момента приема на работу. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Организация, принимая его, также преследует свои цели. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.
Эффективные системы управления карьерой должны включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнителей, работ и информационного обеспечения управления. Подсистема исполнителей содержит сведения о способностях, интересах и мотивах сотрудников; подсистема работ – о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации; подсистема информационного обеспечения управления объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности. С помощью последней подсистемы достигается наилучшее соответствие запросов исполнителей и характеристик работ. Для того чтобы управлять карьерой, необходимо точно знать, что происходит с людьми на различных ее стадиях.
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда, иначе он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу, которая может оказаться не такой, какую он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы.7
Если же человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области своего применения и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, то, обладая способностью к самооценке и зная требования рынка, он сможет отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать.
Непрерывные изменения внешних и внутренних условий деятельности организации диктуют необходимость все более широкого использования методов анализа, моделирования и корректировки служебного роста работников. Известны различные подходы к организации консультационных услуг в области моделирования карьеры.
Индивидуальное консультирование, включающее применение тестов, интервьюирование, а затем последовательную проработку консультантом и клиентом отдельных вариантов карьеры. Данный подход связан с наибольшими затратами и применяется к работникам с большим стажем.
Групповая сессия. Использование этой формы обходится дешевле, но она имеет серьезный недостаток – отсутствие индивидуальной оценки работников.
Различные формы самооценки. Этот путь наиболее дешевый, однако, следует иметь в виду, что многие работники не обладают способностью к объективной самооценке.
Человек должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг или развитие. Организация в свою очередь также должна определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих сотрудников. Совмещение личных потребностей и потребностей организации может происходить разными способами. Среди них наиболее распространенными являются неформальное консультирование менеджерами по персоналу и консультирование непосредственным руководителем.
Консультация непосредственным начальником является частью оценивания работника, Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она позволяет работнику не только понять, насколько хорошо он работает, но и увидеть свои перспективы. Это пробуждает интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях не только в пределах одного участка, но и по организации в целом. Но так как они часто не имеют такой информации, целесообразно применять и более формальные подходы.
Растет также число фирм, которые пользуются услугами различных оценочных центров и центров развития. Обычно внимание уделяется «очень способным» и «быстро шагающим» кандидатам в менеджеры.
В этих центрах сначала определяют сильные и слабые стороны работника в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; постановка целей; принятие решений; разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивация работников; контроль за работниками; использование времени; компетентность в вопросах общения и понимания.
На основе результатов в каждой их этих областей работник сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает сформулировать реалистические цели, которые отражают его сильные и слабые стороны в указанных областях.
Интересной практикой является информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. Здесь, как минимум, должны удовлетворяться следующие условия:
1. Информация должна быть не только о свободных местах, но и о действительно, происходящих перемещениях и продвижениях.
2. Информация должна даваться минимум за 5-6 недель до объявления набора извне.
3. Правила избрания должны быть открыты и обязательны.
4. Стандарты отбора и инструкции должны быть ясно сформулированы.
5. Необходимы доступность и возможность каждому попробовать свои силы.
6. Работники, претендовавшие, но не получившие места, должны быть в письменной форме извещены о причинах отказа.
7. Какой бы подход ни применялся, мерой его успеха является степень удовлетворения потребностей работников и организации.
В настоящее время получает распространение еще один подход к корректировке служебного роста – метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает глубину индивидуального консультирования с экономическими преимуществами группового и состоит из трех этапов.
На первом этапе консультант проводит стационарный семинар для группы работников или индивидуальное собеседование по телефону, если клиент один. Его тематика: содержание понятия «развитие карьеры», его цели и методы, роль работника в процессе развития карьеры, эффективность этого процесса, обеспечение конфиденциальности информации и т.д. В зависимости от конкретных потребностей клиента консультирование может ограничиться этим этапом. Его минимальная продолжительность – полдня.
На втором этапе работник получает для заполнения ряд тестов, оформленных в виде типовых бланков самооценки. Они составляются по стандартной форме и включают набор вопросов с несколькими вариантами ответов, так что респонденту практически не требуется подыскивать собственные формулировки. В некоторых случаях заполнение бланков может быть отнесено к первому этапу.
Первый тест посвящен оценке личных и деловых качеств работника и позволяет выявить его сильные стороны в таких областях, как стиль принятия решений, способность рисковать, затраты энергии, лидерство, умение преодолевать стрессы, критическое отношение к себе, навыки поведения в коллективе, креативность.
Второй тест, выявляя профессиональные склонности работника, помогает ему ответить на вопрос: «Чего же я хочу?» При необходимости консультант может предложить клиенту более детальные вопросы, касающиеся характера работы, выполняемой в настоящее время, ее соответствия личным интересам, уровня образования и др. Заполненные формы передаются консультанту.
На третьем этапе консультант подытоживает результаты анкетирования и составляет подробный отчет по каждому работнику. В отчете характеризуются профессиональные знания и умения работника, его мотивация, интересы в сфере работы и служебного роста, их соответствие деловым качествам; перечисляются возможные направления карьеры, даются рекомендации, как вести себя в дальнейшем, в частности как строить взаимоотношения с начальством, какую информацию из отчета можно сообщать третьим лицам. После ознакомления с отчетом работник может позвонить консультанту и уточнить возникшие вопросы. При групповом консультировании для обсуждения таких вопросов устраивается однодневный семинар.
Для одних людей карьера – это результат реализации детального долгосрочного плана, для других – исследования показывают, что таких большинство – это набор случайностей. Для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.
Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником помощи сотруднику в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому кровно заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние годы одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами в современных организациях.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, – курсов по профессиональному обучению, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.8
Планирование и управление развитием карьеры требуют от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
- повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
- возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций начать создавать формальные системы управления развитием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон – работника, его руководителя и службы управления персоналом. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д.
Планируя деловую карьеру с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
и т.д.................