Wie kann man Mitarbeiter in den Aufbau einer starken Marke einbeziehen?

Technologien und Werkzeuge

M. Yu. Semenov

A. V. Boyarkina

T. I. Mironenko

© M. Yu. Semenov, 2017

© A. V. Boyarkina, 2017

© T. I. Mironenko, 2017

ISBN 978-5-4485-2637-4

Erstellt im intellektuellen Verlagssystem Ridero

Buchstruktur

Einführung

Buchrezensionen als Vorwort

Kapitel 1: Klärung der Markenidee

1.2. Ergebnisse von Workshops zur inhaltlichen Klärung der Marken-DNA

Kapitel 2. Einbindung der Mitarbeiter in die Marke

2.1. Merkmale der Position eines Spezialisten, der für die Einbindung der Mitarbeiter in die Marke verantwortlich ist

2.2. Technologie „Microtrainings für das Büro „36 Minuten mit einer Marke“ oder Markenschule“

2.3. Technik „Themenwochen“

2.4. Markenauktionstechnologie

2.5. Technologie „Unternehmensportal“

2.6. Technologie „Unternehmenssprache unserer Marke“

Kapitel 3. Verstärkung: Markenbewertung

3.1. Pyramide von Mitarbeitern und Aktivitäten in Bezug auf die Marke

3.2. Markenbewertungstechnologie

Kapitel 4. Feedback

Projekt-Retrospektive

Referenzliste

Einführung

Dieses Buch beschreibt einen Fall: die Erfahrung der Umsetzung eines Projekts von TIM-CONSULTING (team-consult.ru) im Jahr 2013, um Mitarbeiter in die neue Marke des Unternehmens einzubeziehen.

Jede Marke verfügt über eine Reihe von Ideen, die die interne Markenstruktur oder Marken-DNA bilden. Wir haben diesen Begriff aus dem Buch „Brand-Driven Service“ von J. Barlow und P. Stewart übernommen.

Die Geburt einer Marke ist meist eine Erkenntnis und Geschichte. Danach gilt es, die Marke zu analysieren und zu verstehen, ihre Bedeutung zu isolieren, zu strukturieren und Werkzeuge zu schaffen, um Markenideen in die Arbeit des Unternehmens umzusetzen. Markenträger sind die Menschen, die die Marke geschaffen haben, ihre Ideologen und Inspiratoren. Sie können beurteilen, ob eine Aktion oder ein Phänomen mit der Marke übereinstimmt oder nicht. Markenträger können die Idee einer Marke in Worte fassen, nächstliegende und umgekehrt gegensätzliche Konzepte hervorheben. Auf diese Weise entsteht das semantische Feld der Marke – eine Reihe von Wörtern verschiedener Wortarten, deren Bedeutungen ein gemeinsames semantisches Merkmal haben – die Ideen der Marke liegen nahe.

Anschließend wird gezielt die Marken-DNA geformt und ein Programm entwickelt, um alle Mitarbeiter mit der Markenidee „anzustecken“.

Eine starke Marke ist nicht nur Werbung, sondern vor allem auch die Menschen, die sie verbreiten. Was sollten Führungskräfte tun, um ihre Mitarbeiter zum Aufbau einer starken Marke zu motivieren? Wie können Sie dies auf moderne, aufrührerische, interessante und einfache Weise tun?

Der Kontext des Buches. Das Kundenunternehmen ist seit den 90er Jahren im mobilen Einzelhandel tätig. Zu Beginn des Projekts beschäftigte das Unternehmen rund 60 Mitarbeiter im Büro und rund 250 Mitarbeiter im Einzelhandel. Ungefähr 40 Geschäfte.

Vor mehr als sechs Monaten, vor dem Start des Projekts, führte das Unternehmen ein Rebranding und eine Neuformatierung einiger Einzelhandelsgeschäfte durch, was jedoch nicht die erwarteten Dividenden in Form von Gewinn und erhöhter Mitarbeitermotivation brachte.

Ziel dieses Projekts war es, die Markenidee jedem Mitarbeiter so zu vermitteln und in die Umsetzung einzubeziehen, dass jeder Mitarbeiter die Markenidee in seiner täglichen Arbeit in der Interaktion mit Kunden und Mitarbeitern verstärkt.

Das Projekt wurde in folgenden Phasen umgesetzt:

1) Klärung der Markenidee

2) Einbindung der Mitarbeiter in die Marke

3) Zementierung: Konsolidierung von Markenideen durch Bewertung, Feedback und Anregung.

Buchform– Bericht: Nur die wichtigsten Dinge, um Markenengagement-Aktivitäten und ihre Bedeutung zu verstehen. Ich erinnere mich an die Aussage von Igor Mann: „Welche Bücher wählen Sie?“ - Kurze! Daher können weniger als 100 Seiten dieses Buches in 2 Stunden bei einer Fahrt gelesen werden.

Das Buch wird für diejenigen von Nutzen sein, die an der Mitarbeiterbindung arbeiten, eine starke Unternehmensmarke schaffen und die HR-Marke, die Unternehmenskultur und die interne Kommunikation verwalten. Wenn Sie ein ähnliches Problem lösen müssen, können Sie in diesem Buch einige nützliche Ideen finden.

Der Anhang zum Buch – Notentabellen – kann durch Ausfüllen des Formulars unter [defekter Link] https://goo.gl/k7PjuL heruntergeladen werden

Wenn Sie ein Trainingsprogramm benötigen „Markenschule“ und Arbeitsbuch, schreiben Sie an den Autor

Semjonow Michail– Projektmanager, Unternehmensberater, Business Coach, geschäftsführender Gesellschafter von „TEAM CONSULTING“. Spezialisierung: Management- und Personalberatung, Unternehmensschulung, Organisation von Schulungen und Mitarbeiterbeurteilungen, interne Kommunikation, Entwicklung der Kundenorientierung, Verbraucherverhaltensforschung. Führender russischer Experte für Geldpsychologie, Ph.D. Psychologische Wissenschaften, außerordentlicher Professor.

Boyarkina Anna- Business-Trainer. Spezialisierung: Verkaufstraining, Managementkompetenztraining, Organisation von Inhouse-Schulungen, Beurteilung und Zertifizierung von Personal, Inhouse-Kommunikation, Personalberatung, Entwicklung von Unternehmensdienstleistungen.

Mironenko Tatjana– Businesstrainer, Coach, Leiter „TEAM CONSULTING“. Spezialisierung: Business-Coaching für Top-Manager, Strategiesitzungen, Schulungen zu Teambuilding, Projektmanagement, Führung, Situationsmanagement, B2B-Vertriebsmanagement, Telemarketing und Telefonverkauf, Schulungen für Vertriebsmitarbeiter und Vorgesetzte.

Rezensionen als Vorwort

Baibakova Olga: „ Sehr umfangreiches, interessantes und praxisorientiertes Material. Beim Lesen war ich erstaunt über den enormen Zeit- und Gedankenaufwand bei der Durchführung von Brand Involvement Weeks. Abschließend stellte ich fest, dass diese Aktivitäten aufgegeben wurden. Vergebens konnten sie einfach die Frequenz reduzieren. Fragebogen zur Managerbeurteilung – sehr aussagekräftig. Ich war sogar überrascht, dass sie sich dafür entschieden haben. Und... wieder lehnten sie ab.

Ich bewundere wieder einmal die Projekte Ihres Teams, Ihre globale systemische Vision gepaart mit einer klaren Liebe zum Detail! Es kostet viel! Danke für das Teilen!"

Baybakova Olga, Berater im Bereich Produktionsmanagement (Qualitätsmanagement, Lean Manufacturing, Entwicklung des Produktionspersonals), Business Coach, Moderator organisatorischer Veränderungen

Gladysheva Svetlana: „ Die Informationen im Buch sind ein großartiges Hilfsmittel! Nimm es und tu es. Der gesamte Prozess der Einbindung der Mitarbeiter in die Marken- und Unternehmenswerte wird ausführlich beschrieben. Es wird angezeigt, was gut lief und was nicht, was anwendbar war und was nicht. Einfacher und zugänglicher Text, und es ist toll, dass es Apps gibt.

Das Buch ist wirklich sehr interessant. Ich habe es in einem Rutsch gelesen. Ich bin sicher, dass es bei professionellen Lesern ein Erfolg werden wird. Viel Glück für Sie und Ihre Kollegen!“

Gladysheva Swetlana, Business Coach, Unternehmensberater im Bereich Personalauswahl, -anpassung und -entwicklung, Moderator

Brychenkova Natalya: „ Wenn Sie verstehen möchten, wie Sie bei den Menschen, mit denen Sie Geschäfte machen, einen einheitlichen Geist schaffen und gleichzeitig Ihre persönlichen Geschäftsziele erreichen können, müssen Sie dieses Buch unbedingt lesen. Der Titel spiegelt den Inhalt des Buches vollständig wider; während Sie es lesen, werden Sie in den Prozess des Lernens und Wissens einbezogen, und was am interessantesten ist, es entsteht der Wunsch, die Technologie in Ihrem Unternehmen auszuprobieren.

Den Autoren ist es gelungen, einen vollständigen und verständlichen Aktionsalgorithmus vorzustellen, der logisch vervollständigt und in einem konkreten realen Unternehmen umgesetzt wird. Große methodische Blöcke mit spezifischen Werkzeugen, Empfehlungen und Methoden der Umsetzung werden reflektiert.

Was in dem Buch fehlt, ist eine Reflexion der Wirtschaftlichkeit des Einsatzes von Technologie, endgültige HR-Kennzahlen, die es Ihnen ermöglichen, das „Vorher“-Bild und das „Nachher“-Bild zu sehen.

Das Buch wird für fürsorgliche Menschen nützlich sein, die an beruflicher Weiterentwicklung und der Bildung eines einheitlichen Unternehmensumfelds interessiert sind. Ich möchte die Vorteile hervorheben: zugängliches, verständliches Material, Klarheit, klare Anweisungen, konkrete Beispiele, die Möglichkeit der praktischen Anwendung in jedem Geschäftsbereich.“

Brychenkova Natalya, Personalleiter, Santelecom LLC

Kapitel 1: Klärung der Markenidee

1.1. Wie wir die Marken-DNA geklärt haben

Die Klärung von Inhalt und Struktur bzw. DNA der Marke erfolgte mit den Topmanagern des Unternehmens im Rahmen einer Seminarreihe.

Wir sind davon ausgegangen, dass die DNA einer Unternehmensmarke die Kernwerte des Unternehmens sind, die in Form einer Unternehmensmarke zum Ausdruck kommen. Daher kann diese Technologie zur Verdeutlichung von Unternehmenswerten eingesetzt werden.

Es ist an der Zeit, Ihren Kollegen beizubringen, ihren Job zu lieben. Und mach es gut.

Dies gilt auch dann, wenn sie derzeit mit ihrem Arbeitsplatz nicht zufrieden sind. Versuchen Sie etwas zu verändern – wir haben 23 Ideen für Sie.

#1 Ermöglichen Sie Teams und Abteilungen, ihre eigenen Wertesätze zu erstellen

Wenn Ihre Kollegen zusammenkommen und besprechen, wie sie Werte für ihr kleines Team sehen, ist dies eine gute Vorgehensweise. In solchen Momenten kann jeder verstehen: Was strebt der Kollege an? was will ich? Wie können wir gemeinsam unser Ziel erreichen? Die von ihnen verabschiedete bedingte interne Verfassung sollte nicht im Widerspruch zu den Werten des Unternehmens stehen.

#2 Persönliche Projekte fördern

Ein Mitarbeiter, der etwas tun möchte, das ihn interessiert, und regelmäßig mit der Geschäftsleitung darüber spricht, ist wertvoller als jemand, der einfach nur seinen Pflichten nachgeht und still in der Ecke sitzt. Wir unterschätzen oft die Eigeninitiative, aber die Umsetzung kleiner persönlicher Projekte durch Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens kann für beide Seiten von Vorteil sein.

#3 Erstellen Sie ein Buddy-Programm oder ein persönliches Mentoring-Programm

Ich erzähle Ihnen von der Grundschule Anpassung Am Arbeitsplatz haben wir die Bedeutung dieses Programms bereits erwähnt. Dieses Mal möchten wir sagen, dass es nicht enden muss, sondern dass es während der gesamten Arbeitszeit des Mitarbeiters im Unternehmen umgesetzt werden kann. Geben Sie jedem, der es braucht, die Möglichkeit, einen Mentor, einen Leader-Mentor, zu wählen. Das Gefühl, unterstützt zu werden, gibt den Mitarbeitern mehr Selbstvertrauen, herausfordernde Aufgaben anzunehmen und länger im Team zu bleiben.

#4 Organisieren Sie Thementage im Büro

Ein Tag, an dem jeder Jeans tragen muss? Schokoladentag im Büro? Silvester im Sommer? Ein bisschen Wahnsinn wird niemandem schaden – diese Art von Aktivität, ein Stimmungswechsel und typische Rollen ermöglichen es Ihnen, sich zu entspannen und Ihre Arbeit anders zu betrachten.

#5 Unterstützen Sie Programme zur sozialen Verantwortung

Auch wenn es in Ihrem Unternehmen kein Waisenhaus gibt oder es keine Tradition gibt, Geschenke für Rentner zu sammeln oder obdachlose Kätzchen zu adoptieren, können Sie dennoch kleine Veranstaltungen organisieren, um Spenden für wohltätige Zwecke zu sammeln. Zum Beispiel den Verkauf selbstgemachter Süßigkeiten direkt im Büro oder Kunsthandwerk für das neue Jahr. Es kann viele Möglichkeiten geben. Ein Gemeinschaftsgefühl trägt dazu bei, den Teamgeist zu stärken. Ganz zu schweigen davon, dass es großartig ist, gute Taten zu tun. Und zusammen – noch besser.

#6 Gemeinsam ehrenamtlich arbeiten

In vielen westlichen Unternehmen haben Mitarbeiter mehrmals im Jahr die Möglichkeit, sich auf Kosten des Unternehmens für das Wohl der Gesellschaft einzusetzen. Vielleicht sollten Sie diese Option auch in Betracht ziehen? Bieten Sie zum Beispiel an, in ein Tierheim zu gehen und mit obdachlosen Tieren spazieren zu gehen, oder geben Sie den Kindern vielleicht eine Englischstunde. Wieder einmal unbegrenzter Raum für Ihre Ideen und Bedürfnisse zur Erfüllung Ihrer bürgerschaftlichen Pflicht.

#7 Erfolge feiern

Wenn wir sagen „Feiern Sie Ihre Siege“, meinen wir nicht, dass Sie den Bürotisch decken. Im Gegenteil, die gewonnene Energie muss in neue Projekte umgewandelt werden, in etwas, worüber das Team schon lange spricht – mit dem Fallschirm springen oder einen Pizzabackkurs belegen? Versuchen Sie, den Urlaub zu einem Erlebnis und nicht zu einem Beisammensein zu machen.

#8 Feiern Sie die Feiertage Ihrer Kollegen

Geburtstag, Ruhestand, Geburt eines Kindes, persönlicher Sieg, Aufstieg – all das sind Gründe, der Person noch einmal zu sagen, warum Sie sie im Team schätzen. Er freut sich, dass das Team wieder zusammen ist. Es ist unbezahlbar, in solchen Momenten die aufrichtigen Gefühle Ihrer Mitarbeiter zu sehen. Arbeit ist Arbeit, aber die Fähigkeit, solche Teambindungen aufzubauen, ist einfach notwendig.

#9 Holen Sie sich Feedback und geben Sie es

Offenheit ist ein Arbeitsprinzip, das nicht vergessen werden sollte. Wenn Ihr Team nach Erfolg strebt, wird es über Misserfolge sprechen. Wenn Mitarbeiter mehr wollen, sprechen sie darüber, womit sie nicht zufrieden sind, und sind bereit, konstruktive Kritik anzunehmen, die an sie gerichtet wird. Indem Sie solche Thesen als Lebensregeln im Unternehmen akzeptieren, sorgen Sie für ein vertrauensvolles Miteinander und die Bereitschaft, stets zuzuhören und zu diskutieren, warum es so und nicht anders läuft.

#10 Fördern Sie das Lernen

Menschen den Besuch von Kursen ermöglichen, im Büro eine Bibliothek mit Literatur einrichten, interne Bildungsveranstaltungen organisieren – wir wollen einfach nicht in der Schule lernen, aber wenn es um den beruflichen Status geht, sieht man neues Wissen ganz anders , insbesondere wenn sie von einem Arbeitgeber bereitgestellt werden.

#11 Kommunizieren

Die Kommunikation endet nicht mit der Frage „Wie geht es dir?“ Sie sollten sicherstellen, dass jeder Mitarbeiter alles oder fast alles hat, um sich wohl zu fühlen und alles zu haben, was er von seinem Arbeitsplatz erwartet. Kleine Dinge sind sehr wichtig – fragen Sie Ihre Kollegen, was ihnen zum vollkommenen Glück bei der Arbeit (oder fast) fehlt?

#12 Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass sie Wahlmöglichkeiten haben.

Zu den unterschiedlichsten Themen. Um wie viel Uhr sollten sie zum Beispiel zur Arbeit kommen – es ist nicht notwendig, dass alle um 9 Uhr morgens dort sind? Wann Urlaub machen? Disziplin muss bei der Arbeit sicherlich vorhanden sein, aber auch die Möglichkeit, wichtige Aspekte des Lebens zu wählen.

#13 Führen Sie Brainstorming-Sitzungen durch

Manchmal kann ein Team ein Problem nicht lösen, aber ein anderes Team schaut von außen und sieht die Lösung. Sie müssen lernen, die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter zu nutzen, die an unterschiedlichen Problemen arbeiten und unterschiedliche Ansichten über die Welt haben.

#14 Versuchen Sie, informell zu kommunizieren

In Russland gibt es dabei durchaus Schwierigkeiten. Sie müssen verstehen: Es ist nicht notwendig, alle Kollegen immer beim Namen und Vatersnamen zu nennen – das bringt uns in keiner Weise näher, das gehört bereits der Vergangenheit an. Für eine lange Zeit. Und wer irgendwann anfängt, Freunde zu werden, wechselt zum bekannten „Mikhalych“, „Petrovna“. Dies ist ein gewisses Maß an Kultur – die gleichermaßen mit dem Management und den Untergebenen zu kommunizieren. Jeder hat einen Vornamen, nicht nur einen Nachnamen und einen Vatersnamen. Versuchen Sie, dies in Ihrem Unternehmen irgendwie zu kultivieren.

#15 Veranstalten Sie eine jährliche Preisverleihung

Wo alle Mitarbeiter Auszeichnungen erhalten. Überlegen Sie sich selbst Nominierungen – geben Sie jedem das Gefühl, dass er eine völlig einzigartige Funktion erfüllt.

#16 Erkundigen Sie sich nach Ihrem Gesundheitszustand

Gute, moderne Arbeitgeberunternehmen bieten ihren Mitarbeitern Versicherungen an. Es ist fair. Doch leider sind noch nicht alle bereit, Verantwortung für ihre Mitarbeiter und deren Gesundheit zu übernehmen. Es lohnt sich also, sich zunächst zumindest über den Gesundheitszustand der Kranken zu erkundigen. Die Menschen müssen wissen, dass sich der Arbeitgeber um sie kümmert.

#17 Veranstalten Sie Sportveranstaltungen

Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, sich außerhalb des Büros zu messen und gemeinsam mit dem Team Ziele zu erreichen, beispielsweise beim Volleyballspielen. Wechselnde Aktivitäten helfen.

#18 Ermöglichen Sie den Mitarbeitern, am Auswahlprozess teilzunehmen

Es lohnt sich, Teaminterviews anstelle von 5-Stufen-Interviews mit Vertretern verschiedener Abteilungen und Spezialisten auf verschiedenen Ebenen der Bürohierarchie durchzuführen – lassen Sie Ihre Mitarbeiter Fragen stellen, helfen Sie bei der Bewertung von Kandidaten und sehen Sie den Auswahlprozess aus einer anderen Perspektive.

#19 Erstellen Sie einen Blog über die Arbeit in einem Unternehmen

Die Autoren sind dabei die Mitarbeiter selbst, die über ihre Erfahrungen im Unternehmen sprechen. Oder Sie sammeln selbst Geschichten über Ihre Kollegen und veröffentlichen diese auf der Website – wer ist beim Vorstellungsgespräch herausgestochen? Wie haben Sie es einst geschafft, alles fristgerecht fertigzustellen, obwohl es unmöglich schien? Wir alle haben Geschichten, wir haben keinen Zweifel.

#20 Erstellen Sie einen Newsletter

Erzählen Sie Ihren Mitarbeitern, was im Unternehmen los ist, welche Neuigkeiten es gibt, was es heute in der Kantine zu Mittag gibt, welche neuen Mitarbeiter demnächst kommen, fragen Sie, wie sie das neue Jahr feiern möchten und wie ihre Arbeitswoche verlaufen ist – und zwar so der Kommunikation ermutigt und erinnert sie an plötzlich angenehme kleine Dinge, die in einfacher Korrespondenz selten passieren.

#21 Veranstalte einen Brettspielabend

Spielen Sie zum Beispiel am Freitagabend Mafia. Glauben Sie mir, niemand verlässt die Arbeit vor 22:00 Uhr! 🙂

#22 Veranstalten Sie Veranstaltungen für Mitarbeiterfamilien

Tolle Übung – alle lernen sich noch besser kennen und können gleichzeitig Zeit mit ihrer Familie verbringen.

#23 Gemeinsam ins Kino gehen

Einmal im Monat könnt ihr gemeinsam mit dem Team einen Film anschauen – und vorher eine Abstimmung darüber veranstalten, welchen Film wer sehen möchte.

#24 #25 #26 - dann nur Ihre Ideen, Ihre Herangehensweise. Sie müssen Ihr Team sehr gut kennen, um universelle Wege zu finden, es in den Prozess einzubinden. Wir teilten mit, was unserer Meinung nach für jedes Team relevant, richtig und wertvoll ist.

Um eine Strategie zur stärkeren Einbindung von Führungskräften in wichtige Projekte für das Unternehmen zu entwickeln, würde ich zunächst definieren, was genau wir unter Einbindung verstehen.

Das gemeinsame Konzept des Engagements – Das ein emotionaler und intellektueller Zustand, der die Mitarbeiter motiviert, ihre Arbeit bestmöglich zu erledigen. Wenn wir das Engagement in Komponenten aufteilen, erhalten wir neben der Euphorie, die die Teilnahme an einem Projekt mit sich bringt, d darin geschieht, Selbstverwirklichung durch Teilnahme am Projekt, Verständnis der Ähnlichkeit Ihrer persönlichen Ziele und der Ziele des Projekts. Wenn wir tiefer graben, werden wir viele andere Komponenten des Engagements finden, aber diese liegen offensichtlich an der Oberfläche.

Der nächste Schritt besteht darin, den Grad des Engagements zu analysieren. Und hier würde ich die Gründe für die mangelnde Einbindung jedes Managers einzeln analysieren. Durch Gespräche oder Fragebögen.

Meine Erfahrung zeigt, dass die Gründe sehr individuell sein können. Bei manchen Managern ist mangelndes Engagement tatsächlich mit der mangelnden Bereitschaft verbunden, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen. Andere können es übernehmen, aber die Höhe dieser Verantwortung ist direkt proportional zur Höhe des Gehalts. Und es scheint, warum sollte man sich auf etwas anderes einlassen, wenn man dafür kein Geld bekommt? Übrigens ist dies mittlerweile eine ziemlich häufige Kategorie von Managern und Menschen im Allgemeinen.

Es gibt Manager, die zuversichtlich sind, dass ihre Bemühungen die „Durchschnittstemperatur auf der Station“ nicht verändern werden, und ihre Arbeit ist nur ein Tropfen auf den heißen Stein, den niemand bemerken wird. Warum sich dann noch mehr anstrengen? Dabei geht es natürlich nicht um die Motivation der Führungskraft, sondern um die Transparenz der Kommunikation im Unternehmen, um die Förderung der tatsächlich im Unternehmen vorhandenen Initiative, um das Gefühl der Verbundenheit mit Entscheidungsträgern. In dieser Situation lohnt es sich, über die Funktionalität des Mitarbeiters als Führungseinheit und seine Fähigkeit, eigenständige Entscheidungen zu treffen, nachzudenken. Denn wenn Ihre Führungskräfte das Gefühl haben, nur Zahnräder in einem großen System zu sein, wird er das entweder akzeptieren oder weglaufen, aber sein Engagement wird nie zunehmen.

Die nächste Kategorie von Managern sind jene Menschen, die erfolgreich und effektiv sind, wenn ihre Tätigkeit ihnen die Möglichkeit gibt, sich gemeinsam mit dem Projekt persönlich weiterzuentwickeln. Das Projekt entwickelt sich und der Manager entwickelt sich, weil er gleichzeitig seine internen persönlichen Probleme löst.

Und es gibt Manager, die „wollen, aber nicht können“, weil sie aufgrund ihrer Kompetenz kein Vertrauen in das Projekt haben. Übrigens ist die Angst, „nicht der Klügste“ zu wirken und dadurch Autorität und Vertrauen zu verlieren, bei den meisten Managern eine weit verbreitete Angst. Als ich bei Firma X ankam, wo meine Ausbildung stattfand, war ich von der durchgängigen Reaktion der Führungskräfte überrascht. Sie sollten mit der Übung beginnen, aber alle blieben an Ort und Stelle und sahen sich an. Sie hatten Angst, einen Schritt zu machen und einen Fehler zu machen, also gingen sie vorbei. Später stellte sich heraus, dass die Unternehmenskultur auf dem Prinzip des alten Sparta aufgebaut war – die Menschen hatten keinen Raum für Fehler, weil sie sofort von einer Klippe geworfen wurden. Wie Ballast. Sie lagen also nicht falsch. Und sie haben nicht teilgenommen.

Der erste Schritt ist ein Gespräch mit den Schlüsselmanagern, auf die sich die Personalabteilung im Rahmen des Projekts verlassen möchte. Der Zweck dieses Gesprächs besteht darin, zu verstehen, warum der Manager an einer Projektteilnahme interessiert sein könnte, und ihm zu erklären, wie er seine persönlichen Ziele durch die Projektteilnahme verwirklichen kann. Es ist seit langem erwiesen, dass die Einbeziehung persönlicher Ziele und der Ziele der Organisation einer der stärksten Motivatoren ist. Denken Sie an die goldene Verkaufsregel: Sprechen Sie in der Sprache des Nutzens für den Kunden. Sprechen Sie über seine persönlichen Vorteile. Auch bei großen Verhandlungen zwischen Unternehmen bedenkt ein erfahrener Verkäufer immer, dass vor ihm kein Unternehmen sitzt, sondern ein lebendiger Mensch mit eigenen Wünschen, Erwartungen und Charakter.

Mit anderen Worten, wenn der Personaldienst dem Manager die Idee eines Projekts „verkaufen“ und ihn zur Teilnahme motivieren möchte, dann ist es immer wichtig, sich daran zu erinnern, dass vor uns ein lebender Mensch mit seinen eigenen Erwartungen steht. Ziele und Träume. Natürlich liebt er Gesellschaft. Aber er liebt sich selbst mehr. Daher beginnt die Entwicklung einer Strategie zur Einbindung von Managern in ein Projekt damit, die Idee des Projekts selbst zu verkaufen, basierend auf den persönlichen Motiven jedes Managers.

Das nächste Instrument, das das Engagement effektiv steigert, ist die Demonstration von Zwischenergebnissen, die unter Beteiligung des Managers erzielt wurden, oder besser noch, seiner persönlichen Ergebnisse im Projekt. Wie oft? So oft es geht. Wofür? Dieses Tool hilft Ihnen, die Bedeutung Ihrer Arbeit zu erkennen, das Gefühl eines kleinen Rädchens in einer großen Maschine loszuwerden und Ihren Beitrag zur Arbeit dieser Maschine zu erkennen. Es empfiehlt sich, die Ergebnisse durch positives Feedback zu untermauern. Positive Verstärkung ist ein wirksames Instrument zur Entwicklung einer Leistungsmentalität.

Ist geplant, mehrere Führungskräfte in das Projekt einzubeziehen, sollte die Bewertung der Zwischenergebnisse einen Wettbewerbsanteil enthalten. Das Wettkampfspiel ist aufregend. Ein gutes Spiel wird immer nach den Regeln gespielt. Hierbei handelt es sich um bestimmte Einschränkungen, die für alle Spieler verbindlich sind. Es sind die Einschränkungen, die das Spiel so interessant machen. Bei jedem Spiel gibt es Einschränkungen – beispielsweise ist das Fußballfeld begrenzt, die Anzahl der Spieler im Team ist begrenzt, die Zeit ist begrenzt und so weiter. Und diese Einschränkungen sorgen für Aufregung. Neben Einschränkungen sollte es auch Freiräume im Spiel geben – Raum für Kreativität und Handlungsspielraum. Darüber hinaus gilt: Je mehr Einschränkungen, desto mehr Freiheiten. Wenn ein Spiel nur Regeln hat, ist es nicht interessant, es zu spielen. Schauen Sie sich alle erfolgreichen Führungskräfte an, die bei der Arbeit ein hohes Mitarbeiterengagement erreichen. Sie nutzen den Wettbewerbsgedanken gekonnt, begrenzen ihn durch Grenzen und steigern ihn durch Freiheiten.

Die Schulung von Führungskräften ist für die Wirksamkeit des Projekts, an dem sie beteiligt sein sollen, von entscheidender Bedeutung. Denn durch eine kompetente Schulung, die speziell auf ein neues Projekt zugeschnitten ist, können Sie Ängste vor der eigenen Inkompetenz in einem neuen Thema vermeiden. Es ermöglicht Managern, Verantwortung zu übernehmen, sich selbst im Projekt zu sehen und ihre Wachstumspunkte und Chancen zu erkennen. Und natürlich gehört auch die Motivation der Mitarbeiter zu den Aufgaben der Schulung. Unternehmen wissen das und nutzen Schulungen aktiv zur Motivation und Steigerung des Mitarbeiterengagements. Letzte Woche habe ich beispielsweise eine Schulung für ein großes russisches Unternehmen durchgeführt, das ein neues gesamtrussisches Projekt startete. Und die Mitarbeiter begegneten diesem Projekt mit Skepsis. Mir wurde eine vorrangige Aufgabe übertragen – die Mitarbeiter zu motivieren, das Projekt erfolgreich zu starten, nachdem ich zuvor davon eingeschüchtert war, dass sich die Mitarbeiter offen gegen die Teilnahme daran wehren. Darauf habe ich mich konzentriert. Und ich glaube ehrlich gesagt, dass der Erfolg des Projekts größtenteils darauf zurückzuführen ist, dass das Unternehmen das richtige Schulungsformat gewählt und diese Schulung pünktlich durchgeführt hat.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Umsetzung der Aufgabe der Steigerung des Engagements mit einer Analyse der Situation beginnt – schließlich ist es vor der Erstellung einer Richtlinie notwendig, Informationen zu sammeln und die Gründe zu analysieren. Der nächste Schritt besteht darin, die Idee den Managern auf der Grundlage ihrer persönlichen Motivationen und Interessen zu „verkaufen“. In diesem Fall sind Training, Überwachung von Zwischenergebnissen, Schaffung von Wettbewerb, Regeln und Freiheiten wirksam.

23. August 2018 10:52 Uhr

V.V. Repin, Ph.D., außerordentlicher Professor, Unternehmensberater, [email protected]

Einführung

Auf die Frage: „Arbeiten die Führungskräfte Ihres Unternehmens mit Geschäftsprozessen?“ Die Mehrheit wird antworten: „Natürlich ja, sie funktionieren.“ Aber jeder versteht das anders. Umfasst die Arbeit mit Geschäftsprozessen die Organisation der Aktivitäten von Untergebenen, die operative Kontrolle und die Festlegung von Aufgaben? Ich denke nicht". Die manuelle Steuerung laufender Aktivitäten kann nicht als Prozessarbeit oder Prozessmanagement bezeichnet werden. Warum? Tatsache ist, dass sich der Prozess als Managementgegenstand, als Technologie, als Arbeitssystem nicht verändert, sich nicht zielgerichtet unter Berücksichtigung aller Anforderungen, Einschränkungen und Risiken entwickelt. Um mit dem Prozess arbeiten zu können, benötigen Sie entsprechende Methoden und Werkzeuge. Warum nutzen unsere Führungskräfte sie nicht ausreichend? Vielleicht hoffen sie, dass im Rahmen der 4. Industriellen Revolution bald die künstliche Intelligenz die gesamte Design- und Prozessmanagementarbeit für sie übernimmt und Roboter diese Arbeit erledigen? Nein, das ist unwahrscheinlich. Für viele sind diese radikalen Veränderungen noch in weiter Ferne. Sie nutzen Managementtechniken des letzten Jahrhunderts mit entsprechender Produktivität. Wie können wir Führungskräften mit modernen Managementmethoden und -tools Lust auf die Arbeit mit Geschäftsprozessen machen? Lassen Sie uns diese Themen besprechen.

Was ist Prozessmanagement heute?

Zunächst möchte ich kurz darauf eingehen, welches Wissen über Prozessmanagement Führungskräften heute zur Verfügung steht. Das:

BPM CBOK ist ein Wissensschatz im Bereich Geschäftsprozessmanagement – ​​ein Dokument, auf dessen Grundlage Sie den Reifegrad einer Organisation im Bereich Prozessmanagement bestimmen und einen Unternehmensentwicklungsplan formulieren können.

Es gibt mehr als 30 Methoden zur Beurteilung des Prozessreifegrades.

BPMN ist seit 2013 ein ISO-Standard.

Branchenprozess-Frameworks (APQC, eTOM, ITIL, SCOR usw.).

Effektive Tools zur Automatisierung von Geschäftsprozessen (BPMS, ERP, einschließlich Elementen der Robotisierung und künstlichen Intelligenz).

Prof. Der Standard „Business Process Management Specialist“ wird zur Genehmigung vorbereitet.

Ich möchte außerdem anmerken, dass heute jeder Führungskraft folgende praktische Methoden und Werkzeuge des Prozessmanagements zur Verfügung stehen:

Zertifizierung von Prozessen;

Operatives Prozessmanagement mittels Kennzahlensystem (KPI), inkl. Verwendung von BPM-Systemen;

Prozesskontrolle in BPMS und/oder EDMS;

Erstellung grafischer Prozessdiagramme (auch unter Verwendung spezieller Software, z. B. ARIS, iGrafx, MS Visio usw.);

Prozessanalyse (einschließlich grafischer Diagramme).

Reorganisation von Prozessen (mit Lean-Technologien, Automatisierung, Change Management sowie dem gesamten Arsenal an Technologien der 4. industriellen Revolution);

Regulierung und Standardisierung von Prozessen;

Überwachung der Umsetzung von Standards (einschließlich der Nutzung moderner Informationstechnologien).

Beispiele erfolgreicher Unternehmen zeigen, dass die Wirkung der Arbeit mit Geschäftsprozessen Dutzende, bei der Einführung innovativer Produkte, Technologien und Geschäftsmodelle sogar Hunderte Prozent betragen kann! Der Effekt äußert sich in verkürzter Ausführungszeit, erhöhter Produktivität, erhöhter Rentabilität und erhöhter Kundenzufriedenheit.

Beispiel. Unternehmensgruppe „EVRAZ“. Projekt zur Automatisierung von General Service Center-Prozessen zur Verwaltung von HR-Dienstleistungen. Im Rahmen des Projekts wurde die Arbeit von mehr als 250 HR SSC-Mitarbeitern automatisiert. Das System erfasst 100 % der im SSC stattfindenden Transaktionen. Mehr als 80 HR-Geschäftsprozesse wurden automatisiert. Die Bearbeitungszeit für Mitarbeiteranfragen an den HR-Service wurde um das Zweifache oder mehr verkürzt. Die Anzahl der Fehler wurde deutlich reduziert. Die Einhaltung gesetzlicher Fristen ist gewährleistet (zu Beginn des Projekts – bei 70 % der Anfragen, nach Abschluss – 90 %). Die Transparenz der Prozesse ist gewährleistet. Reduzierung der Personalanzahl um 20 %.

Beispiel. Großer landwirtschaftlicher Betrieb. Ein Projekt zur Transformation landwirtschaftlicher Produktionsmanagementprozesse mithilfe einer umfassenden IT-Lösung wurde abgeschlossen. Durch eine umfassende Transformation und Automatisierung der Prozesse konnte die Rentabilität pro Hektar um 30 % gesteigert werden.

Beispiel. Bauunternehmen. Durch die Optimierung und Automatisierung des Lagerbestellprozesses und die Implementierung des KPI-Systems konnte die Betriebsrentabilität von 2 auf 15 % gesteigert werden.

Für Mitarbeiter der Abteilung Organisationsentwicklung ist es offensichtlich, dass der Prozessansatz als Werkzeug für das Unternehmen und seine Mitarbeiter benötigt wird. Wenn Sie jedoch versuchen, Managern und Spezialisten der Organisation Wissen über dieses Tool zu vermitteln, können Sie in die Falle der folgenden Missverständnisse tappen:

Firmenmitarbeiter brauchen es einfach, weil es effektiv, interessant, cool, smart, schön, modisch ist, so machen sie es in den USA usw.;

Sie können Mitarbeiter schulen und diese dann neue Methoden anwenden;

Sie können einen Auftrag „Einführung eines Prozessansatzes ab ... Datum“ erteilen;

Sie können mehr Geschäftsanalysten einstellen und die Arbeit mit Prozessen wird rationalisiert.

Die Erfahrung zeigt, dass die Mitarbeiter der Unternehmen diese Argumente nicht akzeptieren. Die Ursache des Problems ist ihr interner Motivationsstatus (in diesem Fall verwende ich die Technik von S. Fowler, formuliert in ihrem Buch „Why Don’t They Work?“).

Methoden zur „Einbindung“ von Mitarbeitern in die Arbeit mit Prozessen

Wenn sich Mitarbeiter in einem aufgezwungenen Motivationszustand befinden, empfinden sie Versuche, ihnen die Bedeutung und den Nutzen von Prozessmanagement zu vermitteln, als etwas Künstliches, weit hergeholt und für die alltägliche praktische Arbeit unnötig. Aber gleichzeitig sind sie gezwungen, diese Methoden aufzugreifen und anzuwenden. Ich werde Beispiele für Situationen nennen, in denen dies passiert:

Ein Mitarbeiter arbeitet in einem Geschäftsprozessmanagementsystem – führt nur vorgegebene Aktionen aus;

Die Unternehmensleitung initiierte ein Projekt zur Transformation, Prozessoptimierung usw.;

Es finden „Involvement“-Veranstaltungen (Schulungen etc.) statt, an denen Sie unbedingt teilnehmen müssen;

Die Ergebnisse des Projekts „Prozessbeschreibung“ (usw.) werden per KPI bewertet und wirken sich spürbar auf die Prämie aus.

Ein typisches Beispiel für die Schaffung eines aufgezwungenen Motivationsstatus wäre der Start eines Projekts „Einführung von Prozessmanagement (Prozessbeschreibungen, Prozessregelung, Prozessautomatisierung)“ im Auftrag. Die Mitarbeiter verstehen nicht, warum dies notwendig ist. Darüber hinaus haben sie Angst vor Veränderungen.

Beispiel. Große Bank. Nach dem Führungswechsel der Bank wurde die Aufgabe gestellt, Prozesse zu optimieren. Innerhalb von 1,5 Monaten beschrieb ein Team aus mehreren Personen alle Prozesse der Direktion (mehr als 100 Prozesse).

Beispiel. Ein Großkonzern initiierte im Auftrag ein Projekt zur Prozessoptimierung. Die Bereichsleiter präsentierten fristgerecht die Ergebnisse der Ist-Beschreibung und Vorschläge für Prozessverbesserungen.

Es gibt einen weiteren Motivationsstatus – automatisch. Beispielsweise befindet sich ein stadtbildendes Unternehmen, in dem ein Mitarbeiter mehr als 30 Jahre lang gearbeitet hat, in einem Zustand vor der Insolvenz. Es ist dringend notwendig, die Situation zu retten. Das Management bittet die Mitarbeiter um Hilfe usw. Im Allgemeinen eine Situation, in der „... es keinen Rückzugsort gibt.“ Wenn Sie dem Unternehmen treu sind und mit ihm bestehen wollen, dann kümmern Sie sich wohl oder übel um die Prozesse.

Können Projekte von Mitarbeitern mit automatischem, extrinsischem oder aufgezwungenem Motivationsstatus erfolgreich sein? Wenn der Erfolg des Projekts als das Erreichen formal festgelegter Pläne („zur Schau“) angesehen wird, ohne die tatsächliche Veränderung der Leistungsindikatoren des Unternehmens und den Grad der Umsetzung neuer innovativer Technologien zu bewerten. Sobald jedoch der externe Faktor wegfällt (zum Beispiel der Top-Manager, der das Projekt initiiert und begleitet hat, geht weg), verlieren die Mitarbeiter sehr schnell das Interesse und hören auf, sich mit den Prozessen zu beschäftigen.

Betrachten wir sanftere Methoden, die auch externe und auferlegte Motivationszustände erzeugen. Dazu gehören verschiedene Aktivitäten zur Einbindung der Mitarbeiter, u.a. Prozessmanagement-Training:

Schulung und Zertifizierung (einschließlich im Personalreserve-Schulungsprogramm);

Simulationssitzungen;

Unternehmens-WiKi;

„Hotline“;

Auszeichnungen;

Veröffentlichungen;

Visuelle Propaganda, inkl. „Kampfblätter“;

Interne Seminare und Konferenzen;

Unternehmensbibliothek.

Unabhängig davon können wir die Instrumente der visuellen Propaganda erwähnen, nämlich:

Poster;

Drucke an den Wänden;

Erinnerungen an Arbeitsplätzen;

Beispiel. Handels Unternehmen. Nach der Ausbildung im Business Studio, der Zertifizierung und der erfolgreichen Umsetzung wurden Ehrendiplome verliehen.

Beispiel. Großer landwirtschaftlicher Betrieb. Zahlreiche bunte Plakate sorgten für eine Atmosphäre der Wichtigkeit des Prozessmanagements.

Propagandamittel können eine Atmosphäre schaffen wie „Wir sind es gewohnt, mit Prozessen zu arbeiten – schauen Sie, wie toll das ist!“ In den meisten Fällen erzeugen sie jedoch einen externen Motivationsstatus für die Mitarbeiter.

Die oben genannten Methoden funktionieren, sind jedoch nicht effektiv genug, um den gewünschten Motivationsstatus herzustellen. Wenn ein Mitarbeiter Interesse hat und wirklich mit Prozessen arbeiten muss, sind Schulungsmöglichkeiten, ein Wiki, eine Bibliothek und andere Mittel zur „Einbindung und Unterstützung“ hilfreich. Es ist jedoch unwahrscheinlich, dass sie einen Mitarbeiter allein dazu zwingen, mit Prozessen zu arbeiten.

Eine weitere relativ „weiche“ Methode der Beteiligung ist die Durchführung von Modellierungssitzungen und die Verteidigung von Projekten (Prozessdiagramme, Verordnungsentwürfe, Maßnahmen zur Prozessoptimierung).

Beispiel. Simulationssitzungen in einem großen landwirtschaftlichen Betrieb trugen zur Entwicklung integrierter Planungsprozesse bei.

Unter welchen Voraussetzungen ist ein Mitarbeiter an der Arbeit mit Prozessen interessiert? Dazu ist es notwendig, für ihn einen koordinierten und/oder integrierten Status innerer Motivation zu schaffen. Betrachten Sie die folgenden Situationen:

Zusammenarbeit mit einer charismatischen Führungskraft;

Die Möglichkeit, neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben, die für die spätere (berufliche) Karriereentwicklung von entscheidender Bedeutung sind;

Die Möglichkeit, die persönliche Leistungsfähigkeit zu steigern (Einkommen steigern, Zeit rational organisieren, die Fähigkeit, interessante kreative Probleme zu lösen), wenn dies das Ziel und der innere Wunsch einer Person ist;

Die Ziele und Werte des Mitarbeiters und der Organisation stimmen überein.

Beispiel. Spanplattenproduktionsanlage. Innerhalb eines Monats beschrieben und implementierten die Arbeitsgruppen Prozesse im Bereich Wartung und Reparatur.

Beispiel. Betrieb zur Produktion und zum Verkauf von Geflügel. Der charismatische Leiter des Unternehmens unterstützte das Projekt = erfolgreiche Beschreibung, Analyse und Umsetzung von Änderungen in Prozessen mithilfe der SCRUM-Methodik.

Die letzte Situation (das Zusammentreffen der Ziele und Werte des Unternehmens und des Mitarbeiters) in ihrer reinen Form ist meiner Meinung nach recht selten. Auch wenn formell alle Mitarbeiter bereit sind, sich dafür zu registrieren, denken in Wirklichkeit nur wenige Menschen darüber nach.

Unsere kurze Erörterung der Motivationszustände und der Werkzeuge zu ihrer Schaffung hat den Leser möglicherweise dazu gebracht, über die inkonsistenten, schwachen Auswirkungen dieser Methoden auf eine Person nachzudenken. Wir werden im Folgenden betrachten, welche Heilmittel möglicherweise wirksamer und dauerhafter sind.

Ständige Praxis der Arbeit mit Prozessen als Schlüsselinstrument für Engagement

Die Erfahrungen aus Projekten legen nahe, dass weder harte noch weiche einmalige Einflussmethoden langfristig die Schaffung eines Systems zur Arbeit mit Prozessen gewährleisten. Sobald diese Faktoren nicht mehr wirken (z. B. durch den Austritt des Projektleiters aus dem Unternehmen), lehnt die Organisation für sie neue Elemente ab – der Prozessansatz degradiert zu einem funktionalen.

Folgende Hypothese lässt sich formulieren:

Weder harte (administrative) Methoden noch weiche Methoden (Kultur, Team) werden die Einstellung der Mitarbeiter gegenüber Methoden der Arbeit mit Prozessen verändern, wenn nicht:

Für die Arbeit mit Prozessen wurde eine klare Rollenstruktur geschaffen (einschließlich der Verantwortlichkeiten und Befugnisse von Prozessverantwortlichen, Prozessmanagern, Prozesskomitee, Arbeitsgruppen usw.);

Maßnahmen zur Arbeit mit Prozessen wurden durch ständige Übung geschaffen und verstärkt (wie es bei der Erstellung von Arbeitsplänen, Urlaubsplänen, Gehaltsabrechnungen etc. der Fall ist);

Für die Organisationsentwicklung wurde ein Anreizsystem geschaffen.

Unternehmen, in denen die Arbeit mit Prozessen zur täglichen Norm, zur Gewohnheit geworden ist, haben gute Ergebnisse erzielt. Einige haben sehr beeindruckende Ergebnisse erzielt. Daraus lässt sich schließen, dass nur ständige, periodisch wiederholte Aktionen mit Prozessen die Einführung einer Prozessmanagementkultur in einem Unternehmen sicherstellen können.

Welche fortlaufenden Prozesspraktiken müssen geschaffen werden? Hier ist eine mögliche Liste:

Ständige Analyse notwendiger Änderungen, Aktualisierung der Vorschriften und deren Übermittlung an die Mitarbeiter über das interne Webportal;

Regelmäßige Überwachung des Prozesses anhand eines Indikatorensystems, Ermittlung der Ursachen von Abweichungen, Entwicklung und Umsetzung von Korrekturmaßnahmen;

Wöchentliches 1-stündiges Treffen zum Thema „Wie kann die Prozesseffizienz verbessert werden?“ Anschließend erfolgt der Start von 1-2 kurzen Sprints (Verbesserungsaktivitäten) nach der SCRUM-Methode;

Regelmäßige Analyse der Vorschläge der Mitarbeiter zur Verbesserung des Prozesses, Auswahl und Umsetzung der besten Vorschläge, Information der Mitarbeiter;

Monatliche Analyse zusätzlicher Automatisierungsmöglichkeiten (Digitalisierung, Robotisierung) des Prozesses mit der Umsetzung eines Sprints nach der SCRUM-Methode;

Vierteljährliche Analyse der Zufriedenheit interner und externer Verbraucher des Prozesses, Anpassung des Indikatorensystems und des Personalanreizsystems;

Vierteljährliche eingehende Analyse von Innovationen, Durchführung von Besprechungen, Entwicklung, Verteidigung und Umsetzung von Projekten zur Einführung von Innovationen in den Prozess;

Regelmäßige Schulung der Mitarbeiter, die den Prozess durchführen.

Beispiel. Geschäftsbank. Prozessarchitektur entwickelt. Bis zu 30 % der Mitarbeiter sind in Prozessbeschreibungs- und Analysetechniken geschult. Im Laufe eines Jahres wurden 1.300 Prozesse beschrieben und standardisiert. Zur Information der Mitarbeiter (Vorschriften, NSD, Indikatoren) wurde ein internes Portal eingerichtet. Einige Ergebnisse des Projekts: Ein Antrag auf einen Einzelkredit wird in 1 Stunde (bisher - in 2 Tagen) bearbeitet, ein Kredit wird einer Person in 1 Besuch (bisher - in 3) gewährt, die Verfügbarkeit von Geldautomaten ist auf gestiegen 99,97 % (bisher - 90 %), Beschleunigung der Bearbeitungszeit des Gehaltsregisters von 4 Stunden auf 0,5 Stunden, Reduzierung der Anzahl der Struktureinheiten um 13 %, Reduzierung der Lohn- und Gehaltsabrechnung und Reduzierung des Personalbestands um 20 %.

Abschließend formuliere ich einige Empfehlungen für die Abteilung Organisationsentwicklung des Unternehmens, die mit der Umsetzung des Prozessansatzes beauftragt ist. Diese Empfehlungen basieren auf Theorie und Praxis der Umsetzung von Prozessmanagement und Change Management:

Finden Sie Ihre Lokomotive (Projektleiter, oberster Leiter, Eigentümer);

Identifizieren Sie das Hauptproblem und überwinden Sie Hindernisse in den Köpfen (Problembewusstsein der Manager);

Erstellen Sie ein Change-Team (finden Sie Verbündete unter Top-Managern und einfach respektierten Menschen, definieren Sie Rollen, legen Sie Regeln fest);

Erstellen Sie eine Vision des Zielzustands des Unternehmens (einschließlich Managementsystemen).

Konzentration der Ressourcen (auf wichtige Geschäftsprozesse);

Schaffen Sie den notwendigen Motivationsstatus bei wichtigen Einflusspersonen (Top-Manager und Eigentümer);

Politische Hindernisse rechtzeitig beseitigen;

Ständig Propaganda betreiben;

SCHAFFEN SIE KONTINUIERLICHE PRAXIS FÜR DIE ARBEIT MIT GESCHÄFTSPROZESSEN.

„Unsere Mitarbeiter gehen Projektaktivitäten „residuell“ an. Wie können wir unsere Mitarbeiter dazu bringen, die vom Projektmanager zugewiesenen Aufgaben pünktlich zu erledigen?“,- Diese Frage höre ich oft auf Projektmanagement-Seminaren. Und es wird in der Regel von den Chefs von Unternehmen mit einer funktionalen Organisationsstruktur gefragt, in denen die Kultur des Projektmanagements noch niedrig ist.

- Wie motivieren Sie sie, an Projekten zu arbeiten?

- Wir zahlen ihnen ein Gehalt für die Erfüllung ihrer Aufgaben. Welche weitere Motivation ist erforderlich?

Versetzen Sie sich in die Lage eines einfachen Ausführenden eines Projekts. Er hat Dutzende Aufgaben für eine Woche (okay, wenn jemand für eine Woche Dutzende Aufgaben für einen Tag hat), und seine Boni (falls er welche hat) hängen von der Leistung der Abteilung ab. Und dann kommt eine Aufgabe von irgendeinem Projektmanager. Wird er die Prioritäten ändern, um es im geplanten Zeitrahmen umzusetzen? Wer hat überhaupt ein Zieldatum dafür festgelegt?

Häufige Situation?

Was muss also im Managementsystem geändert werden, damit Projektaufgaben von den Mitarbeitern pünktlich erledigt werden?

Gehen wir jeden Punkt genauer durch.

1. Das Bonussystem für Projektaktivitäten soll Mitarbeiter motivieren, sich an Projekten zu beteiligen. Gleichzeitig muss jedoch die Leistung der Abteilung bei nicht projektbezogenen Aktivitäten berücksichtigt werden, d. h. es darf kein Ungleichgewicht im Motivationssystem bestehen. Die Aufgabe, ein solches Bonussystem aufzubauen, ist nicht trivial, aber sehr kreativ und interessant.

Der am einfachsten zu messende, aber faire Indikator für die Auszahlung von Prämien für Projektaktivitäten ist der Vertrauenskoeffizient (den Namen habe ich mir selbst ausgedacht).

Der Koeffizient wird ganz einfach berechnet:

• Der Projektleiter stimmt mit dem Auftragnehmer die Fristen für die Aufgaben ab
• Der Indikator wird auf der Grundlage verfügbarer Daten an einem zugänglichen Ort aufgezeichnet und Sie können jederzeit die Richtigkeit der Berechnungen überprüfen
• Die Prämien werden pünktlich und entsprechend dem berechneten Koeffizientenwert gezahlt

Prämien für ein Projekt können in einer bestimmten festgelegten Höhe aus dem Gehalt ausgezahlt und gleichzeitig mit dem Vertrauenskoeffizienten multipliziert werden. Beträgt der Koeffizient 100 %, so erhält der ausübende Künstler 100 % des maximal möglichen Bonus, liegt er darunter, verringert sich der Bonus. In diesem Fall ist es sinnvoll, Beschränkungen für den Wert des Koeffizienten einzuführen, bei dem die Prämie überhaupt nicht gezahlt wird.

2. Die Termine für die Projektaufgaben sollten gemeinsam mit dem zukünftigen Auftragnehmer geplant werden: Nur dieser kann die Arbeitskosten angemessen einschätzen. Und nachdem der Projektmanager auf der Grundlage der Arbeitskosten und Einschränkungen der Aufgabe und der Ressourcen die Fristen für die Umsetzung der Aufgabe berechnet, besteht ein kompetenter Schritt seitens des Projektmanagers darin, diese Fristen mit dem Auftragnehmer zu vereinbaren. Der Grund für diesen Schritt ist einfach: Durch die Vereinbarung einer Frist übernimmt der Auftragnehmer Verpflichtungen. Nun, Verpflichtungen, unterstützt durch Indikatoren im Motivationssystem, erhöhen die Wahrscheinlichkeit, eine Aufgabe pünktlich zu erledigen.

3. Das Schwierigste bei der Umsetzung der drei von mir beschriebenen Punkte ist die Schaffung eines Systems zur einheitlichen Priorisierung von Aufgaben für den Ausführenden. Beim Aufbau eines Systems zur Verwaltung von Prioritäten für Aufgaben müssen Sie berücksichtigen, dass der Mitarbeiter sowohl Projekt- als auch Nicht-Projektaufgaben haben wird und seine Zeitressourcen begrenzt sind. Darüber hinaus ist es notwendig, ein System zur Verwaltung der Prioritäten von Aufgaben aufzubauen, damit der Ausführende jeden Morgen klar versteht: wie viele Aufgaben er bis zum Ende des Tages erledigen muss, welche Anforderungen für jede Aufgabe gelten und wie viele Arbeitsstunden werden für die Umsetzung bereitgestellt.

Es wäre seltsam, von den Ausführenden zu erwarten, dass sie Projektaufgaben pünktlich abschließen, wenn die drei oben beschriebenen Anforderungen nicht im Managementsystem des Unternehmens implementiert sind. Meiner Meinung nach sind dies notwendige Voraussetzungen für die Motivation von Mitarbeitern zur Mitarbeit in Projekten, deren Umsetzung die Führungsdisziplin in Projekten erhöht und letztendlich einen guten wirtschaftlichen Effekt bringt.

Viel Glück mit Ihren Projekten!