názov	Účel	Typické situácie
	Priama integrácia	Získanie a vytvorenie kontroly nad distribučnou sieťou	Distribútori sú slabí. Konkurencia v rýchlo rastúcom odvetví. Vaša vlastná sieť bude lepšie slúžiť trhu
	Spätná integrácia	Kontrola dodávateľov surovín	Dodávatelia sú slabí a drahí. Očakáva sa rast odbytového trhu, sú potrebné rýchle dodávky zdrojov na výrobu
	Horizontálna integrácia	Ovládanie vašich konkurentov	Systém sa môže stať monopolným v regióne. Konkurenti robia chyby. Potrebujeme rozsah výroby, ktorý vedie k rastu
	Zachytenie trhu	Zvýšenie podielu vášho produktu na tradičných trhoch	Trhy nie sú nasýtené produktom. Spotreba sa môže zvýšiť. Potrebujeme zväčšenie – strategické výhody

Pokračovanie tabuľky 14

	Vývoj trhu	Uvedenie produktu na trh v nových oblastiach	Vznikajú nové distribučné kanály. Systém je úspešný v podnikaní. Existujú nenasýtené trhy
	Vývoj produktov	Zvýšenie predaja zlepšovaním – úpravou produktu	Konkurencia je spojená s technologickými zmenami. Hlavní konkurenti ponúkajú lepšie produkty
	Koncentrická diverzifikácia	Vytvorenie nových výrobných zariadení podľa vášho profilu	Nové produkty budú za vysoké ceny. Tradičné sú v štádiu vymierania. Silný manažérsky tím
	Konglomerátna diverzifikácia	Vývoj nových vedľajších produktov	V hlavnom odvetví klesajú objemy a zisky. Trhy sú silne nasýtené tradičnými výrobkami
	Horizontálna diverzifikácia	Vývoj nových vedľajších produktov pre tradičných spotrebiteľov	Nové vedľajšie produkty zlepšia predaj tradičných. Tradičné kanály môžu byť použité pre nové
	Spoločný podnik	Spojte sa pri práci na projekte	Spoločnosti sa budú navzájom dopĺňať. Je potrebné rýchlo priniesť na trh novú technológiu – produkt
	Zníženie	Reštrukturalizácia na zníženie nákladov, ukončenie procesu poklesu	Systém je najslabší. Neefektívne. Rastie veľmi rýchlo – je potrebná vnútorná reorganizácia
	odmietnutie	Predaj pobočky organizácie	Zníženie nemalo žiadny efekt, niektoré oddelenie nefunguje dobre s inými
	Likvidácia	Predaj všetkého majetku organizácie	Zníženie a odmietnutie nemajú žiadny účinok. Akcionári môžu minimalizovať svoje straty predajom aktív
	Kombinácia	Súčasná implementácia aspoň 2 rôznych stratégií

Najúčinnejšie modelové nástroje strategického riadenia boli formulované podľa nasledujúcej logickej schémy: efektívna podniková stratégia je najmä výsledkom množstva úspešných typov strategických rozhodnutí, vrátane výberu jednej alternatívy z daného súboru štandardných stratégií pre každého. konkrétne podnikanie organizácie. V tomto ohľade uvažujme o hlavných najznámejších modeloch tohto druhu, široko študovaných v strategickom manažmente.

BCG model (Boston Consulting Group) – (Boston Consulting Group) alebo matrica “ podiel na trhu – tempo rastu„je zobrazenie pozície konkrétneho podniku v strategickom priestore, ktorý je špecifikovaný dvomi súradnicovými osami. Horizontálna os je miera relatívneho podielu konkrétneho podnikania organizácie pre tento konkrétny produkt na špecifickom trhu pre tento produkt. Vertikálna os je mierou tempa rastu trhu pre príslušný produkt (obr. 14).

Podiel na trhu (v pomere k podielu hlavného konkurenta)

Ryža. 14. BCG Matrix

Model BCG ponúka nasledujúci súbor strategických rozhodnutí pre konkrétne podniky v závislosti od toho, ako spadajú do jedného alebo druhého kvadrantu matice:

« hviezdy„treba chrániť a posilňovať, t.j. podiel príslušného podnikania na danom trhu v danej strategickej perspektíve by sa mal zachovať alebo zvýšiť;

« dvojité kravy“treba chrániť, prísne kontrolovať a samozrejme dojiť, t.j. takéto podniky by mali nastaviť optimálne investície zo strategického hľadiska a prísne ich kontrolovať a relatívna nadbytočná hotovosť z takýchto podnikov by sa mala použiť napríklad na rozvoj iných podnikov;

« teľatá„treba študovať konkrétne, t.j. pre podobné podniky v strategickej perspektíve je možné: alebo prostredníctvom cielených investícií sa pokúsiť premeniť podnikanie na „ hviezdy“, alebo zachovať existujúci podiel na trhu alebo sa pokúsiť znížiť tento špecifický obchod;

od " psov„by mal byť zlikvidovaný, t.j. príslušné podniky sa v strategickom období buď zrušia alebo znížia (pokiaľ neexistujú iné osobitné dôvody na ich zachovanie).

Prax používania BCG modelu odhalila pomerne jasné hranice jeho aplikácie. Treba poznamenať, že situácia s obmedzeniami používania modelu BCG je typická pre väčšinu ostatných modelov. Všeobecné pravidlo súladu možno formulovať nasledovne: konkrétna obchodná situácia musí byť v prvom rade dôkladne preverená z hľadiska súladu so všetkými existujúcimi predpokladmi tohto špecifického obchodného modelu; Ak sa zistí čo i len jedna takáto nezrovnalosť, model by sa nemal používať.

Významné obmedzenia modelu BCG zahŕňajú nasledovné:

1. Strategické vyhliadky všetkých konkrétnych podnikov organizácie musia byť porovnateľné z hľadiska miery rastu. K tomu potrebujete:

• – aby pre všetky podniky zostali relevantné produkty v posudzovanej strategickej perspektíve v nezmenených fázach svojho životného cyklu;
• – v danej strategickej perspektíve eliminovať všetky významné faktory neistoty vo vonkajšom prostredí, ktoré môžu zmeniť už danú trajektóriu dynamiky rastu organizácie na relevantných špecifických trhoch.
• 2. V tomto konkrétnom podnikaní by v uvažovanom strategickom pohľade malo dôjsť k rozvoju konkurencie takým spôsobom, že na určenie budúcej trhovej pozície organizácie by postačovalo poznať hodnotu iba jedného ukazovateľa - relatívneho podiel na trhu – podľa metódy modelu BCG.

Ak je daná strategická perspektíva výrazne komplexnejšia, potom sú potrebné ďalšie nástroje strategickej analýzy aj strategickej syntézy, t. vo všeobecnosti – odlišný model konštrukcie podnikovej stratégie.

Model GE/McKinsey(spoločnosť General Electric a poradenská firma McKinsey) – Matica McKinsey– multifaktorový model na analýzu strategických pozícií konkrétnych podnikov.

Matrix McKinsey- matica 3 x 3, ktorá sa používa na zobrazenie a porovnateľnú analýzu strategických pozícií rôznych podnikov obchodnej organizácie. Na rozdiel od BCG matice je v matici McKinsey horizontálna os integrálnym multifaktorovým hodnotením konkurenčného stavu konkrétneho podniku a vertikálna os je integrálnym multifaktorovým meraním atraktivity trhu pre tento konkrétny podnik (obr. 15). .

Obr. 15. Matrix McKinsey

Faktory atraktivity trhu a konkurenčného postavenia sú uvedené v tabuľke 15.

Historicky väčšina najznámejších modelových nástrojov strategického riadenia bola vyvinutá približne podľa nasledujúcej logickej schémy. Potenciálne efektívne firemná stratégia(celková stratégia holdingovej štruktúry) je najmä výsledkom viacerých správne štandardné riešenia, počítajúc do toho výber jednej alternatívy z daného súboru typické stratégie pre každý konkrétny obchod danej korporácie (holdingová štruktúra).

BCG model

Diagram 3.6.5 pre danú strategickú perspektívu ukazuje: plná čiara je prioritou investičné smery od dojné kravy; a prerušovaná čiara je žiaduce pre vývoj nosnej štruktúry ťažké deti A hviezdy

teda BCG model, V prvom rade každá špecifická holdingová štruktúra pomáha riešiť dva typické strategické problémy:

• 1) dosiahnutie akého postavenia na trhu musia byť dodané ako strategický cieľ pre daný podnik v danej strategickej perspektíve;
• 2) na ktoré konkrétne podniky? v tomto strategickom období je to nevyhnutné priame investície, ktoré sa tvoria aj z príjmov z iných špecifických podnikov.

BCG model ponúka nasledujúci štandardný súbor strategických rozhodnutí pre konkrétne podniky v závislosti od toho, či spadajú do jedného alebo druhého kvadrantu matice.

• 1. "hviezdy" treba chrániť a posilňovať, t.j. podiel príslušného podnikania na danom trhu v danej strategickej perspektíve by sa mal zachovať alebo zvýšiť.
• 2. „Dojné kravy„je potrebné chrániť, prísne kontrolovať a samozrejme „dojiť“, t. j. pre takéto podniky pre danú strategickú perspektívu by mali byť stanovené a prísne kontrolované špeciálne optimálne investície (potrebné len na udržanie tohto podnikania); hotovosti (peňažný tok) z takýchto podnikov použiť na rozvoj iných podnikov.
• 3. ""Ťažké deti" treba študovať konkrétne, t.j. pre podobné podniky v danej strategickej perspektíve, v súlade s charakteristickými črtami konkrétnej situácie, je možné: alebo cielenými investíciami sa pokúsiť preniesť nejaké podnikanie do "hviezdy", buď zachovať existujúci podiel na trhu, alebo predať tento konkrétny podnik so ziskom (znížiť na optimálnu veľkosť).
• 4. Od "psi" je potrebné sa zbaviť, t.j. príslušné podniky sa v danom strategickom období buď obmedzia, alebo spravidla zlikvidujú (pokiaľ neexistujú osobitné dôvody na ich zachovanie).

Uplatňuje sa BCG model, " hviezdy"rozsvietiť silnejšie." Kravy"Dávaj pozor a doj." Problémové deti"postaviť do" hviezdy", A" psov" riadiť.

Pomerne široká a dlhá prax používania BCG modely identifikoval jeho klady a zápory a tiež určil pomerne jasné hranice jeho aplikácie. Od situácie s obmedzeniami používania BCG modely je typický pre všetky ostatné podobné modely, potom sformulujeme všeobecné pravidlo korešpondencie.

Pravidlo zhody.Každý konkrétnu situáciu V prvom rade by ste mali byť veľmi opatrní skontrolovať za súlad všetky priestory tohto štandardného modelu ; Ak aspoň jedna vec sa ukáže taký rozpor, potom model neodporúča sa používať.

Schéma 3.6.5. MatrixBCG

Vyjadrime sa k tomuto pravidlu na príklade BCG modely.

K predpokladom alebo obmedzenia BCG modely zahŕňajú predovšetkým nasledujúce.

1. Strategické vyhliadky všetkých konkrétnych podnikov danej spoločnosti musia byť porovnateľné z hľadiska miery rastu.

Vyžaduje si to minimálne:

• – po prvé, aby pre všetky podniky zostali relevantné produkty v posudzovanej strategickej perspektíve v nezmenených fázach svojho životného cyklu;
• – po druhé, v danej strategickej perspektíve sú vylúčené všetky významné faktory neistoty vo vonkajšom prostredí, ktoré môžu zmeniť už danú trajektóriu dynamiky rastu príslušného podnikania na relevantných špecifických trhoch.
• 2. V tomto konkrétnom obchode by v uvažovanej strategickej perspektíve mal vývoj konkurencie prebiehať takým spôsobom, že na určenie budúcej trhovej pozície by stačilo poznať hodnoty iba jedného ukazovateľa relatívneho podielu na trhu podľa metódy BCG modelu.

teda Ak vo vašej konkrétnej situácii pre danú strategickú perspektívu môže byť rast veľkosti relevantného trhu z hľadiska dopytu spoľahlivým meradlom možného vývoja vaše konkrétne podnikanie, a zároveň konkurenčné postavenie vaša holdingová štruktúra možno posúdiť podľa jeho podielu na danom trhu, potom aplikujte BCG model,čo je dobré pre svoju jednoduchosť a prehľadnosť.

Ale ak je prezentovaná daná strategická perspektíva oveľa zložitejšie a (alebo) zodpovedajúce podmienky hospodárskej súťaže sa tiež javia ako významné viac komplexné potom to nepouzivaj klasický model BCG. Teda ďalšie potrebné nástroje strategická analýza aj strategická syntéza; Celkovo je potrebný iný model vybudovať (vypracovať) všeobecnú stratégiu pre súbor podnikov vaša holdingová štruktúra. BCG modely Odporúčajú sa tieto zdroje: [Ansoff, 1989]; [Thomson Jr., 2013]; [Kotler a kol., 2012]; ; .

Obchodná stratégia konkrétneho podniku je hlavným a najdôležitejším podsystémom stratégie organizácie. Stratégia, kde sú všetky činnosti predpísané a vyzerá ako šablónová stratégia.

V situácii, keď organizácia vykonáva len jeden konkrétny obchod, je obchodná stratégia a celková stratégia rovnaké. V situácii, keď organizácia súčasne realizuje niekoľko biznisov, dobré, t.j. efektívna stratégia je systém efektívnych obchodných stratégií.

„Živá“ obchodná prax, ako je známe, je na jednej strane zložitejšia a bohatšia ako akákoľvek teória a na druhej strane (a zároveň) jednoduchšia ako aj tie najočividnejšie teoretické konštrukty. Táto téza je plne platná vo vzťahu k obchodným stratégiám.

Podstatou obchodnej stratégie je určiť, aké kroky je potrebné podniknúť, aby sme uspokojili potreby zákazníkov lepšie ako vaši konkurenti. Pri rozhodovaní o vstupe do podnikania v rámci svojho konkurenčného prostredia musí firma brať do úvahy tak štrukturálne faktory, ktoré ovplyvňujú dynamiku konkurencie v určitej oblasti, ako aj faktory, ktoré určujú komparatívnu výhodu podnikania v porovnaní s konkurentmi v rovnakej oblasti.

Výsledkom tejto analýzy je identifikácia konkurenčných faktorov na trhu, teda faktorov, ktoré treba brať do úvahy, aby prežili a boli v podnikaní úspešní. Preto je potrebné stanoviť priority a prijať iniciatívy a rozhodnutia.

Rozvoj obchodnej stratégie pozostáva z:

· identifikácia kľúčových cieľov pre existujúce aj potenciálne nové typy podnikania; A

· opatrenia, ktoré je potrebné vykonať na dosiahnutie týchto cieľov a uspokojenie kritických faktorov úspechu.

Pri všetkej rozmanitosti špecifických obchodných situácií a špecifických obchodných stratégií sa ich teórii strategického manažmentu podarilo zredukovať na určitý obmedzený počet štandardných možností, ktorých využitie v manažérskej praxi sa ukázalo ako celkom efektívne.

Pre takéto stratégie je charakteristické, že v podstate zabezpečujú realizáciu len jedného jednoznačne dominantného strategického smeru. Takáto indikácia je spravidla prítomná v samotnom názve štandardnej stratégie.

Typickosť stratégií je navyše určená aj tým, že pre každú z nich existuje špecifický súbor situácií alebo podmienok, za ktorých je táto stratégia najúčinnejšia. Existujú aj zoznamy pomerne typických obchodných situácií a zodpovedajúce zoznamy typických efektívnych stratégií.

Tabuľka 3.12 je príkladom jednej z možností pre zoznam typických stratégií: 13 typických obchodných stratégií a 1 typická organizačná stratégia.

Tabuľka 3.13 je príkladom jednej z možností pre súbor typických obchodných situácií: pre každú z 13 typických obchodných stratégií je zaznamenaný špeciálny zoznam typických situácií, v ktorých sa táto stratégia spravidla ukazuje ako celkom efektívna. .

Tabuľka 3.12 Typické stratégie

Klasifikácia typických organizačných stratégií

Keď hovoríme o stratégii podniku, je potrebné mať na pamäti, že stratégia je na jednej strane deterministická, t.j. jasne plánované, a na druhej strane - stochastické t.j. vznikajú pod vplyvom náhodných faktorov. Prevaha jedného alebo druhého komponentu v konečnej stratégii spoločnosti závisí od úrovne nestability prevádzkového prostredia spoločnosti. Čím vyššia je nestabilita vonkajšieho prostredia, tým náhodnejší kreatívny prístup manažérov k hodnoteniu situácie v stratégii podniku.

Stratégia je preto kombináciou plánovaných akcií a rýchlych rozhodnutí na prispôsobenie firmy novej situácii, novým príležitostiam na získanie konkurenčných výhod a novým hrozbám na oslabenie jej konkurenčnej pozície.

Stratégia pokrýva teóriu a prax prípravy podniku na podnikanie, skúma zákonitosti vonkajšieho a vnútorného prostredia (ekonomické, politické a organizačné zložky), rozvíja metódy a formy prípravy a realizácie strategických akcií, určuje ciele a zámery oddelenia a rozdeľuje zdroje medzi strategické obchodné oblasti.

Stratégia je model, ktorý integruje hlavné ciele organizácie, jej politiky a akcie do jednotného celku. Stratégia nie je len predstava o tom, ako sa správať vo vzťahu ku konkurentovi alebo protivníkovi. Zaoberá sa zásadnejšími aspektmi charakteru organizácie ako nástroja kolektívneho vnímania a konania. Stratégia sa potenciálne zaoberá všetkým: produktmi a procesmi, zákazníkmi a dodávateľmi, vlastnými záujmami spoločnosti a jej spoločenskými záväzkami, kontrolami atď. Správne formulovaná stratégia umožňuje organizovať a distribuovať obmedzené zdroje organizácie najefektívnejším spôsobom s prihliadnutím na zmeny vo vonkajšom a vnútornom prostredí.

Stratégia organizácie je teda prostriedkom na dosiahnutie želaných výsledkov (cieľov). Do určitej miery stelesňuje model riadenia organizácie, a preto tvorí spôsob myslenia.

V modernej teórii a praxi manažmentu existuje veľké množstvo stratégií. Všetky sú rôznorodé, zamerané na riešenie jasne definovaných cieľov. Celkovo vzaté, koľko organizácií na svete existuje, existuje toľko druhov stratégií. Na základe množstva všeobecných charakteristík a cieľov, na dosiahnutie ktorých sa tieto stratégie vyvíjajú, však možno identifikovať jednotlivé typické organizačné stratégie (obrázok 1.4).

Obrázok 1.4 - Prístupy ku klasifikácii stratégií

Metódy analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie

Prostredie organizácie možno prirovnať k univerzu zloženému z rôznych prvkov. Sloboda výberu bude zasa určovaná úrovňou vedomostí o príležitostiach, ktoré sa otvárajú vo vonkajšom prostredí, hrozbách v ňom číhajúcich a schopnosti realizovať tieto príležitosti a odolávať hrozbám pomocou potenciálu organizácie, t. pripravenosť svojho vnútorného prostredia. Externé prostredie organizácie (obrázok 1.5)

Obrázok 1.5 - Vonkajšie prostredie organizácie

Vonkajšie prostredie zahŕňa všetky sily a organizácie, s ktorými sa firma stretáva pri svojej každodennej a strategickej činnosti. Vonkajšie prostredie je heterogénne a diferencované podľa sily, frekvencie a charakteru vplyvu na organizáciu.

Makroprostredie je chápané ako súbor sociálnych a prírodných faktorov ovplyvňujúcich všetky subjekty mikroprostredia (politické, sociálno-ekonomické, právne a pod.).

Makroprostredie vytvára všeobecné podmienky, v ktorých podnik pôsobí, vymedzuje pre neho a ostatné podniky hranice toho, čo je prijateľné a čo je neprijateľné.

Úlohy analýzy vonkajšieho prostredia sú:

Pri zisťovaní a hodnotení ovplyvňujúcich faktorov, ktoré predstavujú hrozbu alebo prispievajú k rozvoju podniku;

Pri skúmaní zmien ovplyvňujúcich súčasnú činnosť organizácie a určovaní ich trendov.

Vnútorným prostredím organizácie sa rozumie súhrn všetkých vnútorných faktorov organizácie, ktoré určujú jej životné procesy. Vnútorné prostredie spoločnosti, v ktorom sa prijímajú konkrétne obchodné rozhodnutia, je interpretované ako univerzálne, bez ohľadu na organizačnú formu spoločnosti.

Analýza vnútorného prostredia spoločnosti je dôležitou súčasťou strategického výskumu. Jeho výsledky umožňujú posúdiť súlad schopností podniku s požiadavkami trhu, na základe čoho sa vyvíjajú zdravé rozvojové programy pre podnik a jeho správanie na trhu a prijímajú rozhodnutia o určovaní rozvojových stratégií.

Hodnotenie stavu spoločnosti umožňuje zabezpečiť rovnováhu medzi požiadavkami trhu a skutočnými možnosťami samotnej spoločnosti, získať potrebné informácie pre prijímanie informovaných manažérskych rozhodnutí a vypracovanie trhovej stratégie a politiky.

Na analýzu trendov zmien vo vonkajšom prostredí podniku sa používa technika PEST analýzy, ktorá umožňuje širší pohľad na to, ako makroprostredie ovplyvňuje konkrétny podnik.

Táto technika zahŕňa štúdium štyroch hlavných skupín faktorov ovplyvňujúcich podnik: politické, sociálne, ekonomické, technologické. V praxi sa však analyzuje širší rozsah faktorov. Niet pochýb o tom, že súčasná ekonomická situácia, spoločenské a politické trendy a technologická konkurencia ovplyvňujú rozvoj spoločnosti. Vonkajšie okolnosti niekedy vedú k vytváraniu úplne nových a deštrukcii starých strategických aliancií, vzniku nových trhov, zmenám v systéme priorít podnikov a zvyčajne vytvárajú nekonečný rad problémov a otvárajú veľa príležitostí pre spoločnosti. .

Vlastnosti PEST analýzy pre energetickú organizáciu (obrázok 1.6). Poďme posúdiť význam typických blokov PEST analýzy aplikovaných v elektroenergetike.

Obrázok 1.6 - Štruktúra blokov PEST analýzy v elektroenergetike

Politický faktor sa prejavuje v regulačnej úlohe štátu voči štátu a perspektívach rozvoja elektroenergetiky ako sektora podpory života štátu.

Z ekonomických faktorov sú okrem iného dôležité najmä náklady na palivové a energetické zdroje.

Na rozvoj elektroenergetiky majú významný vplyv sociálne faktory makroprostredia, čo je dôsledkom nenahraditeľnosti energetických produktov.

Technológia tvorí základ priemyselnej výroby elektriny. Je potrebné poznamenať, že technológia výroby energie je stabilná a prakticky nepodlieha zmenám od svojho vzniku. V súčasnosti sa však veľká pozornosť venuje využívaniu netradičných zdrojov energie. Technológia sa dosť výrazne mení. Zmeny sa týkajú predovšetkým dizajnu zariadení

Špecifickosť makroprostredia elektroenergetiky sa prejavuje v troch aspektoch:

1. Elektroenergetika je najväčším znečisťovateľom životného prostredia: asi 40 – 50 % celkových škodlivých emisií do ovzdušia vypúšťajú energetické podniky. Vo svetle sprísňovania environmentálnych politík v mnohých krajinách sveta, v mnohých z nich vrátane Ruska, sa úloha znižovania negatívneho vplyvu na životné prostredie rieši na štátnej úrovni. Na vyriešenie tohto problému vláda a ostatné štátne dozorné orgány vydávajú nariadenia o znižovaní emisií znečisťujúcich látok do životného prostredia, ktoré určujú potrebu zohľadnenia environmentálnych faktorov makroprostredia elektroenergetiky.

2. Špecifiká podnikov na výrobu energie sú do značnej miery determinované charakteristikami primárnych energetických zdrojov. Dominantnú úlohu v energetických bilanciách teda určuje vysoký potenciál vodných zdrojov, zdrojov solárnej energie, vetra atď. Pre tepelné elektrárne a tepelné elektrárne je určený konštrukčný typ paliva, ktorého použitie zabezpečí najvyššiu účinnosť zariadenia. To všetko určuje potrebu zohľadniť faktory zdrojov pri analýze makroprostredia elektroenergetiky.

3. Elektroenergetika ako žiadne iné odvetvie ekonomiky podlieha vplyvu prírodných faktorov. Prírodné faktory majú obzvlášť silný vplyv na výrobu elektriny a štruktúru využívaných kapacít v energetickom systéme, ktorý tvorí základ činnosti podnikov. Vysoký význam prírodných faktorov pre elektroenergetiku určuje potrebu ich zohľadnenia pri analýze makroprostredia.

V súlade s vyššie uvedeným sa štruktúra PEST v elektroenergetike oproti štandardnej schéme rozširuje.

Analýza pomocou metódy PEST by sa mala vykonávať systematicky. Frekvencia jeho implementácie závisí od oblasti podnikania a miery nestability vonkajšieho prostredia. V tomto prípade ako prepojenie medzi makroprostredím a vnútorným prostredím podniku je vhodné použiť model piatich síl konkurencie a s jeho pomocou určiť, ako môžu tieto zmeny ovplyvniť každú z piatich síl.

Dodávateľmi sú všetky organizácie zásobujúce zdroje – palivo, materiál, náhradné diely. Pre normálnu prevádzku podniku je potrebné organizovať nákupné a predajné vzťahy na rôznych trhoch priemyselného tovaru vo všetkých týchto oblastiach.

Sprostredkovatelia ovplyvňujú ceny produktov, zvyšujú ich a vyvíjajú tlak na organizácie. Problém ďalšieho predaja je v energetickom sektore veľmi naliehavý, keďže väčšina energie sa predáva cez sprostredkovateľov. Verejné, poľnohospodárske, železničné (elektrifikovaná doprava), komunálne a iné oblasti zásobovania energiou sú zvyčajne obsluhované prostredníctvom sprostredkovateľov. Pri ďalšom predaji elektriny sa cena zvyšuje na 1,1…1,3 ceny výrobcu. K ešte väčšiemu nárastu ceny dochádza pri ďalšom predaji palivových zdrojov (ropa, plyn, uhlie). Dôvodom ďalšieho predaja elektriny je vo väčšine prípadov ekonomické vlastníctvo elektrických sietí, ktoré sú vo vlastníctve organizácií predajcov.

Nie je možné analyzovať a posúdiť postavenie podniku bez preštudovania štruktúry a dynamiky odvetvia, v ktorom podnik pôsobí. Účelom odvetvovej analýzy je určiť atraktivitu odvetvia a jednotlivých trhov s produktmi v rámci neho. Okrem toho nám takáto analýza umožňuje pochopiť príležitosti a existujúce hrozby špecifické pre dané odvetvie a určiť kľúčové faktory úspechu odvetvia. Profesor Harvard Business School M. Porter dokázal, že stav konkurencie v priemysle možno charakterizovať piatimi konkurenčnými silami:

Rivalita medzi firmami v rámci odvetvia;

Dodávateľská sila;

Sila kupujúcich;

možnosť vzniku nových konkurentov v rámci odvetvia;

Pokusy spoločností a rôznych odvetví získať zákazníkov svojimi náhradnými produktmi.

Význam a vplyv každého konkurenčného faktora sa líši od trhu k trhu a určuje ceny, náklady, kapitálové investície do výroby a predaja produktov a v konečnom dôsledku aj ziskovosť podnikania.

Úroveň konkurencie medzi účastníkmi odvetvia môže byť reprezentovaná ako funkcia niekoľkých premenných: počet konkurentov a ich schopnosti; miery rastu trhu; stupeň diferenciácie produktov; náklady kupujúceho spojené so zmenou dodávateľa; výrobné náklady a ceny hotových výrobkov; náklady na vstup/výstup z odvetvia (prekážky odchodu z trhu); rozdiely v modeloch podnikového správania, miera, do akej všetci účastníci odvetvia dodržiavajú „pravidlá hry“; veľké spoločnosti z iných odvetví, ktoré získavajú nerentabilné podniky a vyvíjajú rozhodné a dobre financované úsilie o ich premenu na lídrov.

Pravdepodobnosť vstupu nových účastníkov na trh závisí od dvoch faktorov: od prekážok vstupu do odvetvia a od očakávanej reakcie spoločností, ktoré už na trhu pôsobia, na vstup nového konkurenta. Napríklad objavenie sa nových konkurentov za posledných 30 rokov v mnohých priemyselných odvetviach USA malo zničujúci dopad na najväčšie a najmocnejšie spoločnosti. To ovplyvnilo odvetvia ako textilný, automobilový priemysel, výroba domácich spotrebičov, kovoobrábacích strojov a vytváranie špičkových technológií.

Podniky z rôznych odvetví sa často zapájajú do intenzívnej konkurencie, pretože tovary, ktoré vyrábajú, sú vzájomne zameniteľné. Náhradné produkty obmedzujú schopnosť spoločnosti určovať podmienky predaja a dosahovať zisk, pretože v určitej fáze môžu kupujúci uprednostniť náhradu. V konkurenčných firmách sa pri použití nových technológií môžu objaviť náhradné produkty. V elektroenergetike takéto sily prakticky neexistujú.

Koncept Boston Advisory Group. Historicky prvý model podnikového strategického plánovania sa považuje za model „growth-share“, ktorý je známejší ako model BCG.

V modeli BCG je hlavným komerčným cieľom organizácie zvýšenie miery a množstva zisku. Zároveň je súbor prijateľných strategických rozhodnutí o tom, ako možno tieto ciele dosiahnuť, obmedzený na štyri možnosti:

1. Zvýšenie podielu podnikania organizácie na trhu.

2. Boj o udržanie obchodného podielu organizácie na trhu.

3. Maximálne využitie postavenia podniku na trhu.

4. Výnimka z tohto druhu podnikania.

Rozhodnutia, ktoré BCG model navrhuje, závisia od pozície konkrétneho typu podnikania organizácie v strategickom priestore tvorenom dvoma súradnicovými osami. Ako už bolo uvedené, zvislá os ukazuje hodnotu miery rastu trhu (zodpovedajúcej práve skúmanej obchodnej oblasti) (obrázok 1.7).

Každý kruh vynesený na matici charakterizuje iba jednu obchodnú oblasť charakteristickú pre skúmanú organizáciu. Veľkosť kruhu je úmerná celkovej veľkosti celého trhu. Veľkosti trhu, podobne ako obchodné oblasti, sa najčastejšie merajú objemom predaja a niekedy aj hodnotou aktív.

BCG model pozostáva zo štyroch kvadrantov. Každý z týchto kvadrantov má v modeli BCG obrazový názov.

Obrázok 1.7 - Znázornenie modelu BCG pre strategickú analýzu

pozície a plánovanie

hviezdy. Tieto obchodné oblasti možno nazvať lídrami vo svojich odvetviach. Organizácii prinášajú veľmi vysoké príjmy. Hlavným problémom je však určenie rovnováhy medzi príjmami a investíciami v tejto oblasti, aby sa zaručila návratnosť investícií v budúcnosti.

Dojné kravy. Ide o oblasti podnikania, ktoré v minulosti získali pomerne veľký podiel na trhu. Postupom času sa však rast príslušného odvetvia citeľne spomalil. „Dojné kravy“ sú „hviezdy“ v minulosti, ktoré v súčasnosti poskytujú organizácii dostatočné zisky na udržanie si konkurenčnej pozície na trhu. Takáto oblasť podnikania môže organizácii priniesť veľmi veľké príjmy.

Ťažké deti. Tieto obchodné oblasti si konkurujú v rastúcich odvetviach, ale zaberajú relatívne malý podiel na trhu. Táto kombinácia okolností vedie k potrebe zvýšiť investície s cieľom ochrániť svoj podiel na trhu a zaručiť prežitie na ňom. Tieto obchodné oblasti však majú veľké problémy s vytváraním príjmu pre organizáciu kvôli ich malému podielu na trhu. Tieto oblasti podnikania majú najväčšiu mieru neistoty: buď sa stanú pre organizáciu v budúcnosti ziskové, alebo nie.

Psy. Ide o obchodné oblasti s malým podielom na trhu v pomaly rastúcich odvetviach. Peňažný tok v týchto oblastiach podnikania je zvyčajne veľmi nízky, často dokonca negatívny. Akýkoľvek krok organizácie smerom k získaniu väčšieho podielu na trhu je určite okamžite napadnutý dominantnými konkurentmi v tomto odvetví.

Optimálna obchodná stratégia z pohľadu BCG modelu je stratégia získania významného trhového podielu pre podnik, ktorý je v štádiu zrelosti svojho životného cyklu. Strategickým prostriedkom na to je, aby organizácia vyvážila svoje obchodné portfólio investovaním do určitých „hviezdnych“ aktivít, presunom niektorých „problémových detí“ na „hviezdy“, ktoré sľubujú, že sa stanú „dojnými kravami“.

Koncept General Electric/Mackenzie. Začiatkom sedemdesiatych rokov sa objavil analytický model, ktorý spoločne navrhli General Electric Corporation a McKinsey & Co. a nazvali ho model GE/McKinsey. Do roku 1980 sa stal najpopulárnejším multifaktorovým modelom na analýzu strategických pozícií podniku.

Model GE/McKinsey je matica pozostávajúca z 9 buniek na zobrazenie a porovnávaciu analýzu strategických pozícií obchodných oblastí organizácie. Ťažiskom modelu GE/McKinsey je budúca návratnosť investícií. Hlavným cieľom je analyzovať, aký vplyv by mohli mať dodatočné investície do konkrétneho typu podnikania na zisky v krátkodobom horizonte. Matica GE/McKinsey má rozmer 3x3 (obrázok 1.8).

Obrázok 1.8 - Matica GE/McKinsey

Pozdĺž osi Y a X sú uvedené integrálne hodnotenia atraktivity trhu (alebo obchodného sektora) a relatívnej výhody organizácie na zodpovedajúcom trhu (alebo silných stránok zodpovedajúceho podnikania organizácie). Na rozdiel od matice BCG sa v modeli GE/McKinsey každá súradnicová os považuje za os multifaktoriálnej, multidimenzionálnej dimenzie. A to robí tento model bohatším z analytického hľadiska v porovnaní s maticou BCG a zároveň realistickejším z hľadiska typov určovania polohy podnikov.

Analyzované typy podnikania sú zobrazené na maticovej sieti vo forme kruhov, ktorých stredy sú jednoznačne určené hodnotením atraktivity trhu (os Y) a relatívnej výhody organizácie na trhu (X- os). Každý kruh zodpovedá celkovému objemu predaja na určitom trhu a podiel podnikania organizácie na tomto objeme predaja je znázornený segmentom v tomto kruhu.

Os Y aj os X sú bežne rozdelené do troch častí: horný, stredný a spodný rad. Takto sa ukáže, že mriežka pozostáva z deviatich buniek. Strategická pozícia podniku sa zlepšuje, keď sa pohybuje na matrici sprava doľava, zdola nahor.

Matica rozlišuje tri oblasti strategických pozícií: 1) oblasť víťazov, 2) oblasť porazených, 3) priemerná oblasť, ktorá zahŕňa pozície, v ktorých sa stabilne vytvárajú obchodné zisky, priemerné obchodné pozície a sporné typy podnikania.

Typy podnikov, ktoré pri umiestnení spadajú do oblasti „víťazov“, majú lepšie alebo priemerné hodnoty faktorov atraktivity trhu a výhod organizácie na trhu v porovnaní s ostatnými. Pre tieto typy podnikov je pravdepodobné, že dôjde k pozitívnemu rozhodnutiu o dodatočných investíciách.

Koncept súťaže Shell/DPM. Matica Shell/DPM je povrchne podobná matrici GE/McKinsey a je akýmsi vývojom myšlienky strategického obchodného umiestňovania, ktorá je základom modelu BCG. Sú však medzi nimi zásadné rozdiely. Ale v porovnaní s jednofaktorovou maticou BCG 2x2 je matica Shell/DPM, podobne ako matica GE/McKinsey, dvojfaktorová matica 3x3 založená na viacerých hodnoteniach kvalitatívnych aj kvantitatívnych obchodných parametrov. Navyše, viacrozmerný prístup používaný na hodnotenie strategickej pozície podniku v modeloch GE/McKinsey a Shell/DPM sa v praxi ukázal byť realistickejší ako prístup používaný maticou BCG.

Základnou myšlienkou modelu Shell/DPM je tá, ktorá je prevzatá z modelu BCG, že celková stratégia organizácie by mala zabezpečiť, aby sa udržala rovnováha medzi hotovostnými prebytkami a hotovostnými deficitmi rozvojom nových sľubných podnikov založených na najnovších vedeckých a technologický rozvoj, ktorý pohltí prebytočnú peňažnú zásobu generovanú podnikmi, ktoré sú vo fáze zrelosti svojho životného cyklu. Model Shell/DPM zameriava manažérov na prerozdelenie určitých finančných tokov z oblastí podnikania, ktoré generujú peňažnú zásobu, do oblastí podnikania s vysokým potenciálom návratnosti investícií v budúcnosti.

Model DPM predstavuje dvojrozmernú tabuľku, kde osi X a Y odrážajú silné stránky organizácie (konkurenčná pozícia) a atraktívnosť odvetvia (produkt-trh) (obrázok 1.9).

Obrázok 1.9 - Znázornenie modelu Shell/DPM

Rozdelenie modelu Shell/DPM na 9 buniek (vo forme matice 3x3) nebolo urobené náhodou. Každá z 9 buniek zodpovedá špecifickej stratégii.

Strategické rozhodnutia prijaté na základe modelu Shell/DPM závisia od toho, či sa manažér zameriava na životný cyklus typu podnikania alebo na cash flow organizácie.

Koncept od Arthura de Little. Model ADL/LC bol vyvinutý renomovanou organizáciou manažérskeho poradenstva Arthur D. Little.

Podľa koncepcie životného cyklu odvetvia, ktorú špecialisti ADL dodržiavajú, vo svojom vývoji spravidla prechádza štyrmi po sebe nasledujúcimi fázami: vznik, rast, zrelosť, starnutie. Hlavným teoretickým predpokladom modelu ADL/LC je, že samostatný typ podnikania akejkoľvek organizácie sa môže nachádzať v jednej zo špecifikovaných fáz životného cyklu, a preto musí byť analyzovaný v súlade s touto fázou.

Okrem postupných zmien v etapách životného cyklu odvetvia sa môže zmeniť aj konkurenčná pozícia niektorých typov podnikania v porovnaní s inými. Typ podnikania môže zaujať jednu z 5 konkurenčných pozícií: dominantné, silné, priaznivé, silné alebo slabé. Aj keď sa niekedy nazýva iná pozícia - neživotaschopná, ktorá sa najčastejšie nezohľadňuje.

Každý typ podnikania je analyzovaný samostatne, aby sa zistilo, v akom štádiu rozvoja sa príslušné odvetvie nachádza a aké je v ňom konkurenčné postavenie. Kombinácia dvoch parametrov – 4 štádiá životného cyklu produkcie a 5 konkurenčných pozícií – tvorí takzvanú ADL maticu, ktorá pozostáva z 20 buniek (obrázok 1.10).

Obrázok 1.10 - Matica ADL

Pozícia konkrétneho druhu podnikania je vyznačená na matici spolu s ostatnými druhmi podnikania. V závislosti od pozície typu podnikania v matici sa navrhuje starostlivo premyslený súbor strategických rozhodnutí.

Proces strategického plánovania prebieha v troch etapách. V prvej fáze, nazývanej „jednoduchá voľba“, sa stratégia pre typ podnikania určuje výlučne podľa jeho pozície v matici ADL. Oblasť „prirodzeného výberu“ zahŕňa niekoľko buniek.

V druhej fáze bodová pozícia typu podnikania naznačuje povahu „špecifickej voľby“. „Špecifické voľby“ sú však skôr všeobecným strategickým návodom, ako napríklad „selektívne investovať do rastu určitého typu podnikania“.

V tretej fáze sa vyberie prepracovaná stratégia. Výber takejto stratégie je v podstate krokom od strategického k operatívnemu plánovaniu. Základnou koncepciou modelu ADL je, že obchodné portfólio organizácie musí byť vyvážené. Vyvážené portfólio podľa koncepcie modelu ADL má tieto vlastnosti:

1. Typy podnikov sa nachádzajú v rôznych fázach svojho životného cyklu.

2. Cash flow je pozitívny.

3. Vážená priemerná miera návratnosti čistých aktív (RONA) pre všetky typy podnikania spĺňa ciele organizácie.

4. Čím viac typov podnikov, ktoré zaujímajú popredné, silné alebo priaznivé (významné) postavenie, tým lepšie je obchodné portfólio organizácie.

Model ADL zahŕňa použitie špeciálneho grafu RONA na vyváženie obchodného portfólia. Tento graf je založený na dvoch parametroch – RONA, vyjadrená v percentách, a na úrovni reinvestície.

V súčasnosti sa teda vyvinulo pomerne veľké množstvo metód na štúdium vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie. Ich integrované využitie môže poskytnúť výskumníkovi informácie dostatočné na vypracovanie vyváženej stratégie.

Moderná obchodná organizácia je reprezentovaná ako sociotechnický systém, ktorý pozostáva z dvoch subsystémov: subsystému konečného počtu relatívne izolovaných podnikov; subsystémy niekoľkých agregovaných typov podporných činností. Ak spoločnosť používa technológiu strategického riadenia, potom firemná (všeobecná) stratégia spoločnosti pozostáva zo špecializovaných stratégií pre každý jednotlivý podnik a každý súhrnný typ činnosti. Potom dôjde k systémovému prepojeniu všetkých stratégií oboch vyššie uvedených subsystémov.

Obchodná stratégia konkrétneho podniku je hlavným a najdôležitejším podsystémom podnikovej stratégie. V prípade, že organizácia vykonáva iba jeden konkrétny obchod, obchodná stratégia a celková stratégia organizácie sú rovnaké. Špecifické obchodné stratégie sú veľmi rôznorodé, no v teórii strategického riadenia sa zredukovali na určitý počet štandardných možností. Preto efektívnym prístupom ku klasifikácii obchodných stratégií je identifikácia určitého súboru situácií alebo podmienok (situačných faktorov), za ktorých je konkrétna stratégia najvhodnejšia. Na základe tohto predpokladu sa rozlišujú stratégie spojené s určitými štádiami podnikového rozvoja, ktoré sa nazývajú štandardné (základné, referenčné). Tieto stratégie odrážajú rôzne prístupy k rastu spoločnosti a sú spojené so zmenami stavu jedného alebo viacerých prvkov: 1) produktu; 2) trh; 3) priemysel; 4) postavenie spoločnosti v rámci odvetvia; 5) technológia. Stav každého prvku je charakterizovaný ako existujúci alebo nový.

Zoznam typických stratégií je uvedený v tabuľke. 6.1. Príklad jednej z možností pre súbor typických obchodných situácií, v ktorých sa určitá štandardná stratégia ukáže ako najefektívnejšia, je uvedený v tabuľke. 6.2.

Tabuľka 6.1

Typické stratégie

Nie	názov	Účel (kľúčový strategický smer)
	Priama integrácia	Získanie vlastníctva alebo zriadenie plnej kontroly nad distribučnou sieťou
	Spätná integrácia	Túžba získať vlastníctvo alebo plnú kontrolu nad dodávateľmi surovín
	Horizontálna integrácia	Túžba získať vlastníctvo alebo úplnú kontrolu nad vašimi konkurentmi
	Zachytenie trhu	Túžba zvýšiť podiel svojho produktu na tradičných trhoch
	Vývoj trhu	Uveďte svoj produkt na trh v nových geografických oblastiach
	Vývoj produktov	Túžba zvýšiť objem predaja vylepšením alebo úpravou vášho produktu
		Vytvorenie nových výrobných zariadení, ktoré zodpovedajú profilu organizácie
		Zvládnutie vydávania nových produktov, ktoré sa nezhodujú s tradičným profilom organizácie
		Zvládnutie vydania nových vedľajších produktov, ale pre tradičných spotrebiteľov
	Spoločný podnik	Spojte sa s inou spoločnosťou pri práci na špeciálnom projekte
	Zníženie	Reštrukturalizácia na zníženie nákladov na zastavenie poklesu objemu predaja
	odmietnutie	Predaj pobočky alebo časti organizácie
	Likvidácia	Predaj všetkého majetku organizácie

Tabuľka 6.2

Typické situácie

Nie	Stratégia	Situácia
	Priama integrácia	Keď sú obchodné príležitosti obmedzené z hľadiska vytvorenia strategickej konkurenčnej výhody pre organizáciu
Keď je stabilita výroby obzvlášť cenná (je to spôsobené tým, že prostredníctvom vlastného systému predaja je ľahšie predvídať potreby trhu)
	Spätná integrácia	Keď sú dodávatelia organizácie drahí, nespolupracujúci alebo slabí
Keď organizácia konkuruje v rýchlo rastúcom odvetví a trhy sa budú naďalej rozširovať
Keď organizácia potrebuje rýchle dodávky surovín a materiálov
	Horizontálna integrácia	Kedy sa môže organizácia stať monopolistom v určitom regióne?
Pri zvyšovaní rozsahu výroby poskytuje významné strategické výhody
Keď konkurenti robia chyby v dôsledku nedostatku manažérskych skúseností alebo nedostatku špeciálnych zdrojov, ktoré má organizácia k dispozícii
	Zachytenie trhu	Keď existujúce trhy nie sú nasýtené produktom organizácie
Keď sa môže výrazne zvýšiť miera spotreby produktu organizácie medzi tradičnými spotrebiteľmi
Pri rozširovaní poskytuje kľúčové strategické výhody
	Vývoj trhu	Keď sa objavia nové lacné a spoľahlivé distribučné kanály
Keď je organizácia vo svojom podnikaní veľmi úspešná
Keď existujú nové nevyužité alebo nenasýtené trhy
	Vývoj produktov	Keď organizácia súťaží v odvetví charakterizovanom rýchlymi technologickými zmenami
Keď hlavní konkurenti ponúkajú kvalitnejšie produkty za porovnateľné ceny
Keď organizácia vyniká vo svojich výskumných a vývojových schopnostiach
	Koncentrická diverzifikácia	Keď nové špecializované produkty môžu byť ponúkané na trhu za pomerne vysoké konkurenčné ceny
Keď sú tradičné výrobky v umierajúcom štádiu svojho životného cyklu
Keď má organizácia silný manažérsky tím
	Konglomerátna diverzifikácia	Keď základné odvetvie zaznamená ročný pokles objemu predaja a zisku
Keď sú existujúce trhy pre produkt organizácie už vysoko nasýtené
	Horizontálna diverzifikácia	Pridaním nových, no zároveň nepodstatných produktov by sa mohol výrazne zlepšiť predaj tradičných produktov
Keď organizácia súťaží vo vysoko konkurenčnom a/alebo pomaly rastúcom podniku
Keď tradičné distribučné kanály možno použiť na predaj nových produktov
	Spoločný podnik	Keď sa spoja dve alebo viac spoločností špecializujúcich sa na rôzne oblasti podnikania, aby sa navzájom dopĺňali
Keď je potrebné rýchlo uviesť na trh novú technológiu
	Zníženie	Keď je organizácia jedným z najslabších konkurentov v odvetví
Keď je spoločnosť neefektívna, má nízke zisky, má zamestnancov s nízkou priemernou úrovňou výkonnostnej disciplíny a je pod tlakom akcionárov
Keď sa organizácia rozrástla do tohto bodu tak rýchlo, že je potrebná vnútorná reorganizácia
	odmietnutie	Keď stratégia zmenšovania nepriniesla želaný efekt
Keď je oddelenie zodpovedné za všeobecný pokles efektívnosti organizácie ako celku
Keď oddelenie nekorešponduje so zvyškom spoločnosti
	Likvidácia	Keď ani stratégia redukcie, ani stratégia odmietnutia neviedli k požadovanému výsledku
Keď akcionári spoločnosti môžu minimalizovať svoje straty predajom jej aktív

V najvšeobecnejšom prípade firma (diverzifikovaná spoločnosť) súčasne implementuje niekoľko stratégií alebo rozvíja určitú postupnosť pri implementácii stratégií.