Как да включим служителите в създаването на силна марка?
Технологии и инструменти
М. Ю. Семенов
А. В. Бояркина
Т. И. Мироненко
© М. Ю. Семенов, 2017 г
© А. В. Бояркина, 2017
© Т. И. Мироненко, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Създаден в интелектуалната издателска система Ridero
Структура на книгата
Въведение
Рецензии на книги като предговор
Глава 1: Изясняване на идеята за марката
1.2. Резултати от семинари за изясняване съдържанието на ДНК на марката
Глава 2. Ангажиране на служителите в бранда
2.1. Характеристики на позицията на специалист, отговорен за ангажиране на служителите в марката
2.2. Технология “Микрообучения за офиса “36 минути с бранд”, или Brand School”
2.3. Технология "Тематични седмици"
2.4. Технология за търг на марка
2.5. Технология "Корпоративен портал"
2.6. Технология „Корпоративен език на нашата марка“
Глава 3. Подсилване: Оценка на марката
3.1. Пирамида от служители и дейности във връзка с марката
3.2. Технология за оценка на марката
Глава 4. Обратна връзка
Ретроспекция на проекта
Библиография
Въведение
Тази книга описва случай: опитът от изпълнението на проект през 2013 г. от TIM-CONSULTING (team-consult.ru) за включване на служители в новата марка на компанията.
Всяка марка има набор от идеи, които формират вътрешната структура на марката или ДНК на марката. Заимствахме този термин от книгата на Дж. Барлоу и П. Стюарт „Услуга, управлявана от марката“.
Раждането на една марка най-често е прозрение и история, след което е необходимо да се анализира и разбере марката, да се изолира нейното значение, структура и да се създадат инструменти за транслиране на бранд идеите в работата на компанията. Носителите на марката са хората, създали марката, нейните идеолози и вдъхновители. Те могат да оценят дали дадено действие или явление е в съответствие с марката или не. Носителите на марката могат да опишат идеята за марка с думи, да подчертаят най-близките и, обратно, контрастни концепции. По този начин се формира семантичното поле на марката - набор от думи от различни части на речта, чиито значения имат една обща семантична характеристика - идеите на марката са близки.
След това на специална основа се формира ДНК на марката и се разработва програма за „заразяване“ на всички служители с идеята за марката.
Силната марка не е само реклама, това са преди всичко хората, които я излъчват. Какво трябва да направят лидерите, за да ангажират служителите в изграждането на силна марка? Как можете да направите това по модерен, запалителен, интересен, лесен начин.
Контекстът на книгата.Компанията клиент работи в мобилната търговия на дребно от 90-те години. В началото на проекта в компанията работят около 60 души в офиса и около 250 души в търговията на дребно. Приблизително 40 магазина.
Преди повече от шест месеца, преди стартирането на проекта, компанията претърпя ребрандиране и преформатиране на някои търговски обекти, но това не донесе очакваните дивиденти под формата на печалба и повишена мотивация на персонала.
Целите на този проект бяха да предаде идеята на марката на всеки служител и да ги включи в изпълнението по такъв начин, че всеки служител да затвърди идеята на марката в ежедневната си работа във взаимодействие с клиенти и служители.
Проектът се реализира на следните етапи:
1) Изясняване на идеята за марката
2) Включване на служителите в марката
3) Циментиране: консолидиране на идеи за марка чрез оценка, обратна връзка и стимулиране.
Форма на книга– доклад: само най-важните неща за разбиране на дейностите по ангажиране на марката и тяхното значение. Спомням си изказването на Игор Ман: „Какви книги избирате? - Късите! Следователно по-малко от 100 страници от тази книга могат да бъдат прочетени за 2 часа, при едно пътуване.
Книгата ще бъде полезна за тези, които работят върху ангажираността на служителите, създават силна фирмена марка и управляват HR марката, корпоративната култура и вътрешните комуникации. Ако трябва да разрешите подобен проблем, можете да почерпите някои полезни идеи от тази книга.
Приложението към книгата – Таблици с оценки – можете да изтеглите, като попълните формуляра на [неработеща връзка] https://goo.gl/k7PjuL
Ако имате нужда от програма за обучение "Училище за марки"и работна тетрадка, пишете на автора
Семенов Михаил– ръководител проекти, консултант по управление, бизнес коуч, управляващ съдружник на “ТИМ КОНСУЛТИНГ”. Специализация: управленско и HR консултиране, бизнес обучение, организиране на обучение и оценка на служителите, вътрешни комуникации, развитие на фокуса върху клиента, изследване на потребителското поведение. Водещ руски експерт по психология на парите, д-р. психологически науки, доцент.
Бояркина Анна- бизнес треньор. Специализация: обучение по продажби, обучение по управленски умения, организиране на вътрешни обучения, оценка и сертифициране на персонала, вътрешни комуникации, HR консултации, развитие на фирмени услуги.
Мироненко Татяна– бизнес обучител, коуч, ръководител на “ТИМ КОНСУЛТИНГ”. Специализация: бизнес коучинг за топ мениджъри, стратегически сесии, обучения по тиймбилдинг, управление на проекти, лидерство, ситуационен мениджмънт, b2b управление на продажби, телемаркетинг и телефонни продажби, обучения за търговски представители и супервайзори.
Рецензии като предговор
Байбакова Олга: „Много обемен, интересен и практически ориентиран материал. Докато четях, бях изумен от мащаба на времето и интелектуалните разходи при провеждането на Седмици за участие на марката. В заключение видях, че тези дейности са изоставени. Напразно, те можеха просто да намалят честотата. Въпросник за оценка на мениджъра – много силен. Даже се учудих, че го взеха. И... пак отказаха.
Още веднъж се възхищавам на проектите на вашия екип, вашата глобална системна визия, съчетана с ясно внимание към детайла! Струва много! Благодаря за споделянето!"
Байбакова Олга,консултант в областта на производствения мениджмънт (управление на качеството, щадящо производство, развитие на производствения персонал), бизнес коуч, фасилитатор на организационни промени
Гладишева Светлана: „Информацията в книгата е страхотен инструмент! Вземете го и го направете. Целият процес на въвличане на служителите в марката и фирмените ценности е описан подробно. Посочва се кое върви добре и кое не се вкоренява, кое е приложимо и кое не. Прост и достъпен текст и е страхотно, че има приложения.
Книгата наистина е много интересна. Прочетох го на един дъх. Сигурен съм, че ще има успех сред професионалните читатели. Успех на теб и колегите ти!“
Гладишева Светлана,бизнес коуч, бизнес консултант в областта на подбора, адаптацията и развитието на персонала, фасилитатор
Бриченкова Наталия: „Ако искате да разберете как да създадете единен дух сред хората, с които правите бизнес, и в същото време да постигнете личните си бизнес цели, тогава определено трябва да прочетете тази книга. Заглавието напълно отразява съдържанието на книгата, докато я четете, вие се въвличате в процеса на обучение и познание и най-интересното е, че има желание да изпробвате технологията във вашата компания.
Авторите успяха да представят пълен и разбираем алгоритъм от действия, логически завършен и внедрен в конкретен реален бизнес. Отразени са големи методически блокове с конкретни инструменти, препоръки и методи за изпълнение.
Това, което липсва в книгата, е отражение на икономическата ефективност от използването на технологиите, окончателни HR показатели, които ви позволяват да видите картината „Преди“ и картината „След“.
Книгата ще бъде полезна за загрижени хора, интересуващи се от професионално развитие и формиране на единна корпоративна среда. Бих искал да отбележа предимствата: достъпен, разбираем материал, яснота, ясни инструкции, конкретни примери, възможност за практическо приложение във всяка област на бизнеса.
Бриченкова Наталия, HR директор, Santelecom LLC
Глава 1: Изясняване на идеята за марката
1.1. Как изяснихме ДНК на марката
Изясняването на съдържанието и структурата, или ДНК, на марката се проведе с топ мениджърите на компанията по време на поредица от семинари.
Ние изхождахме от факта, че ДНК на корпоративната марка са основните корпоративни ценности, изразени под формата на фирмена марка. Следователно тази технология може да се използва за изясняване на фирмените ценности.
Време е да научите колегите си да обичат работата си. И го направи добре.
Това е вярно, дори ако в момента не са доволни от работното си място. Опитайте да промените нещо - имаме 23 идеи за вас.
#1 Позволете на екипите и отделите да създават свои собствени набори от ценности
Ако вашите колеги се съберат и обсъдят как виждат ценностите за своя малък екип, това ще бъде добра практика. В такива моменти всеки може да разбере: към какво се стреми колегата? какво искам аз? Как можем да постигнем целта си заедно? Приетата от тях условна вътрешна конституция не трябва да противоречи на ценностите на компанията.
#2 Насърчавайте лични проекти
Служител, който иска да прави нещо, което го интересува и редовно говори за това с ръководството, е по-ценен от някой, който просто изпълнява задълженията си и седи тихо в ъгъла. Често подценяваме личната инициатива, но позволяването на служителите в компанията да изпълняват малки лични проекти може да бъде от полза и за двете страни.
#3 Създайте приятелска програма или програма за лично наставничество
Разказвам ви за основното адаптацияна работното място, вече споменахме важността на тази програма. Този път искаме да кажем, че не е задължително да свършва, може да се прилага през цялото работно време на служителя в компанията. Нека всеки, който има нужда, има възможност да избере ментор, лидер-ментор. Усещането за подкрепа прави служителите по-уверени в поемането на предизвикателни задачи и остават в екипа по-дълго.
#4 Организирайте тематични дни в офиса
Ден, в който всички трябва да носят дънки? Шоколадов ден в офиса? Нова година през лятото? Малко лудост няма да навреди на никого - този вид дейност, промяна в настроението и типични роли ви позволява да се отпуснете и да погледнете на работата си по различен начин.
#5 Подкрепете програми за социална отговорност
Дори ако вашата компания няма отделение на сиропиталище или няма традиция за събиране на подаръци за пенсионери или осиновяване на бездомни котенца, все пак можете да организирате малки събития за набиране на средства за благотворителност. Например продажба на домашно приготвени сладкиши направо в офиса или занаяти за Нова година. Може да има много опции. Чувството за общност ще ви помогне да повишите екипния дух. Да не говорим, че да правиш добри дела е страхотно. А заедно – още по-добре.
#6 Доброволствайте заедно
В много западни компании служителите имат възможност да работят в полза на обществото няколко пъти в годината за сметка на компанията. Може би трябва да обмислите и тази опция? Например, предложете да отидете в приют и да се разхождате с бездомни животни или може би дайте урок по английски на децата. Отново неограничено пространство за вашите идеи и нужди за изпълнение на гражданския ви дълг.
# 7 Празнувайте постиженията
Когато казваме „празнувайте победите си“, нямаме предвид подреждането на масата в офиса. По-скоро, напротив, получената енергия трябва да се преобразува в нови проекти, в нещо, за което екипът говори отдавна - да скочи с парашути или да вземе курс по пица? Опитайте се да превърнете празника в преживяване, а не в събиране.
#8 Празнувайте празниците на вашите колеги
Рожден ден, пенсиониране, раждане на дете, лична победа, повишение - всичко това са причини още веднъж да кажете на човека защо го цените в екипа. Той е доволен, че отборът отново е заедно. Да видиш искрените емоции на служителите си в такива моменти е безценно. Работата си е работа, но да можеш да създаваш такива екипни връзки е просто необходимо.
#9 Получете обратна връзка и я дайте
Откритостта е принцип на работа, който не трябва да се забравя. Ако вашият екип се стреми към успех, той ще обсъжда провала. Ако служителите искат повече, те ще говорят за това, от което не са доволни и ще са готови да изслушат градивна критика по свой адрес. Приемайки тези тези като правила на живот в компанията, вие си осигурявате отношения на доверие вътре и желание винаги да изслушвате и обсъждате защо нещата вървят по този начин, а не по друг начин.
# 10 Насърчавайте ученето
Да позволим на хората да ходят на курсове, да създадем библиотека с литература в офиса, да организираме вътрешни образователни събития - просто не искаме да учим в училище, но когато става въпрос за професионален статус, гледате на новите знания по съвсем различен начин , особено когато се дава от работодател.
# 11 Общувайте
Комуникацията не приключва с въпроса „Как си?“ Трябва да се уверите, че всеки служител има всичко или почти всичко, за да се чувства комфортно и да има всичко, което очаква от работното си място. Малките неща имат голямо значение – попитайте колегите си какво им липсва за пълно (или почти) щастие на работното място?
#12 Покажете на служителите, че имат избор.
По различни въпроси. Например в колко часа трябва да дойдат на работа - не е необходимо всички да пристигат до 9 сутринта? Кога да си вземем ваканция? Дисциплината със сигурност трябва да присъства в работата, но също и възможността да избирате важни аспекти от живота.
#13 Провеждайте сесии за мозъчна атака
Понякога един отбор не може да реши проблем, но друг екип ще погледне отвън и ще види решението. Трябва да се научите да се възползвате от възможностите на вашите служители, които работят по различни проблеми и имат различни възгледи за света.
# 14 Опитайте се да общувате неофициално
В Русия определено има трудности с това. Трябва да разберете: не е необходимо винаги да наричате всички колеги по име и бащино име - това по никакъв начин не ни сближава, това вече е нещо от миналото. За дълго време. И тези, които започват да бъдат приятели, в един момент преминават към познатия „Михалич“, „Петровна“. Това е някакво ниво на култура – да общуваш наравно и с ръководството, и с подчинените. Всеки има собствено име, а не само фамилия и бащино име. Опитайте се по някакъв начин да култивирате това във вашата компания.
#15 Организирайте годишна церемония по награждаването
Където всички служители получават награди. Измислете сами номинации - нека всеки да почувства, че изпълнява напълно уникална функция.
#16 Попитайте за здравословното си състояние
Добрите съвременни работодателски компании предоставят застраховки на своите служители. Честно е. Но, за съжаление, не всеки все още е готов да поеме отговорност за своите служители и тяхното здраве. Така че си струва да започнете най-малкото с запитване за здравословното състояние на тези, които са в отпуск по болест. Хората трябва да знаят, че работодателят го е грижа.
#17 Домакин на спортни събития
Позволете на служителите да се състезават извън офиса и да постигат цели с екипа, като например да играят волейбол. Промяната на дейности помага.
#18 Позволете на служителите да участват в процеса на подбор
Струва си да провеждате екипни интервюта вместо 5 етапа с представители на различни отдели и специалисти на различни нива в йерархията на офиса – оставете вашите служители да задават въпроси, да ви помогнат да оцените кандидатите и да видите процеса на подбор от различна гледна точка.
#19 Създайте блог за работа в компания
Където автори ще бъдат самите служители, разказващи за своя опит от работа в компанията. Или вие сами можете да събирате истории за вашите колеги и да ги публикувате на уебсайта - кой се открои по време на интервюто? Как някога успяхте да свършите всичко в срок, въпреки че изглеждаше невъзможно? Всички имаме истории, не се съмняваме.
#20 Създайте бюлетин
Кажете на служителите си какво се случва в компанията, какви новини има, какво има за обяд в столовата днес, какви нови служители ще пристигнат скоро, попитайте как биха искали да отпразнуват Нова година и как е минала работната им седмица - този вид на комуникацията насърчава и им напомня за внезапно приятни малки неща, които рядко се случват в обикновена кореспонденция.
#21 Направете вечер на настолни игри
Например, в петък вечер играйте Mafia. Повярвайте ми, никой не си тръгва от работа преди 22:00! 🙂
#22 Организиране на събития за семейства на служители
Страхотна практика - всеки ще се опознае още по-добре и ще може едновременно да прекарва време със семейството си.
#23 Отидете на кино заедно
Веднъж в месеца можете да отидете заедно и да гледате филм с екипа - а преди това да организирате гласуване кой филм иска да гледа.
#24 #25 #26 - тогава само вашите идеи, вашият подход. Трябва да познавате екипа си много добре, за да намерите универсални начини да ги включите в процеса. Споделихме това, което смятаме за подходящо, правилно и ценно за всеки екип.
За да изградим стратегия за увеличаване на ангажираността на мениджърите във важни за компанията проекти, бих започнал с дефиниране какво точно разбираме под участие.
Общата концепция за ангажираност – Товаемоционално и интелектуално състояние, което мотивира служителите да вършат работата си по най-добрия начин. Ако разделим ангажираността на компоненти, тогава освен еуфорията от участието в даден проект, тоест когато харесваме самото естество на работата, ще получим степен на лична отговорност, чувство за съпричастност към компанията и какво се случва в него, самореализация чрез участие в проекта, разбиране на сходството на вашите лични цели и целите на проекта. Ако се заровим по-дълбоко, ще открием много други компоненти на ангажираността, но те очевидно лежат на повърхността.
Следващата стъпка е да се анализира нивото на ангажираност. И тук бих анализирал причините за неангажираността на всеки ръководител поотделно. Чрез разговор или въпросници.
Моят опит показва, че причините могат да бъдат много индивидуални. За някои мениджъри липсата на участие наистина е свързана с нежелание за поемане на допълнителна отговорност. Други могат да го поемат, но нивото на тази отговорност е правопропорционално на нивото на заплатата. И, изглежда, защо да се занимавате с нещо друго, ако не ви се плаща за това? Между другото, това вече е доста често срещана категория мениджъри и хора като цяло.
Има мениджъри, които са уверени, че техните усилия няма да променят „средната температура в отделението“, а работата им е само капка в кофата, която никой няма да забележи. Тогава защо да се стараете още повече? Разбира се, тук не говорим за мотивацията на мениджъра, а за прозрачността на комуникациите в компанията, за насърчаване на инициативата, която реално съществува в компанията, за чувството за съпричастност с вземащите решения. В тази ситуация си струва да помислим за функционалността на служителя като управленска единица и неговите възможности за вземане на самостоятелни решения. Защото, ако вашите лидери се чувстват като зъбни колела в голяма система, тогава той или ще го приеме, или ще избяга, но участието му никога няма да нарасне.
Следващата категория мениджъри са тези хора, които са успешни и ефективни, когато техните дейности им дават възможност да растат лично заедно с проекта. Проектът се развива, а мениджърът се развива, защото в същото време той решава своите вътрешни лични проблеми.
И има мениджъри, които „искат, но не могат“, защото нивото на тяхната компетентност не им позволява да се чувстват уверени в проекта. Между другото, за повечето мениджъри страхът да не изглеждат „не най-умните“ и следователно да загубят авторитет и доверие е доста често срещан страх. Веднъж във фирма Х, където се проведе обучението ми, бях изненадан от универсалната реакция на мениджърите. Те трябваше да започнат упражнението, но всички останаха на местата си и се спогледаха. Страхуваха се да направят крачка и да сгрешат, затова отминаха. По-късно се оказа, че културата на компанията е изградена на принципа на древна Спарта - хората нямат място за грешка, защото веднага са хвърлени от скалата. Като баласт. Значи не са сгрешили. И те не участваха.
Първата стъпка, която трябва да предприемете, е разговор с ключовите мениджъри, на които HR отделът планира да разчита по проекта. Целта на този разговор е да се разбере защо мениджърът може да се интересува от участие в проекта, както и да му се обясни как може да реализира личните си цели чрез участие в проекта. Отдавна е доказано, че съпричастността на личните цели и целите на организацията е един от най-мощните мотиватори. Запомнете златното правило на продажбите – говорете на езика на ползите за клиента. Говорете за неговите лични облаги. Дори когато има големи преговори между компаниите, опитният продавач винаги помни, че пред него не стои компания, а жив човек със собствени желания, очаквания и характер.
С други думи, ако службата за персонал ще „продаде“ идеята за проект на мениджъра и ще го мотивира да участва в него, тогава винаги си струва да помним, че пред нас е жив човек със собствени очаквания, цели и мечти. Разбира се, той обича компанията. Но той обича себе си повече. Следователно изграждането на стратегия за включване на мениджъри в проект започва с продажбата на идеята за самия проект, базирана на личните мотиви на всеки мениджър.
Следващият инструмент, който ефективно повишава ангажираността, е демонстрирането на междинни резултати, получени с участието на мениджъра, или още по-добре, неговите лични резултати в проекта. Колко често? Колкото е възможно по-често. За какво? Този инструмент ви помага да видите значимостта на вашата работа, да се отървете от усещането за малко зъбно колело в голяма машина и да видите своя принос към работата на тази машина. Препоръчително е да подсилите резултатите с положителна обратна връзка. Положителното подсилване е мощен инструмент за развиване на мислене за постижения.
Ако се планира да се включат няколко мениджъри в проекта, тогава оценката на междинните резултати трябва да съдържа конкурентен елемент. Състезателната игра е вълнуваща. Добрата игра винаги се играе според правилата. Това са определени ограничения, които са задължителни за всички играчи. Ограниченията са това, което прави играта толкова интересна. Във всяка игра има ограничения - да речем, футболното игрище е ограничено, броят на играчите в отбора е ограничен, времето е ограничено и т.н. И тези ограничения стимулират вълнението. Освен ограничения, в играта трябва да има и свобода – поле за творчество и маневриране. Освен това, колкото повече ограничения, толкова повече свободи. Ако една игра има само правила, тогава не е интересно да се играе. Вижте всички успешни лидери, които постигат висока ангажираност на служителите в работата. Те умело използват идеята за конкуренцията, като я ограничават с граници и я увеличават със свободи.
Обучението на мениджърите е от съществено значение за ефективността на проекта, в който се планира да участват. В края на краищата, компетентното обучение, обучението, създадено специално за нов проект, ще ви позволи да избегнете страховете, свързани със собствената ви некомпетентност в нов проблем. Това ще позволи на мениджърите да почувстват собственост, да видят себе си в проекта, да видят своите точки на растеж и възможности. И, разбира се, една от функциите на обучението е да мотивира служителите. Компаниите знаят това и активно използват обучението като форма на мотивация и повишаване на ангажираността на служителите. Например миналата седмица проведох обучение за голяма руска компания, която стартира нов изцяло руски проект. И персоналът посрещна този проект със скептицизъм. Бях поставена приоритетна задача - да мотивирам персонала за успешно стартиране на проекта, след като преди това бях уплашен от факта, че служителите открито се съпротивляват на участие в него. На това се спрях. И честно казано смятам, че успехът на проекта до голяма степен се дължи на факта, че компанията избра правилния формат на обучение и достави това обучение навреме.
Обобщавайки, изпълнението на задачата за увеличаване на ангажираността започва с анализ на ситуацията - в крайна сметка, преди да се изгради политика, е необходимо да се събере информация и да се анализират причините. Следващата стъпка е да „продадете“ идеята на мениджърите въз основа на техните лични мотивации и интереси. Ефективно в този случай ще бъде обучението, следенето на междинните резултати, създаването на конкуренция, правила и свободи.
23 август 2018 г. 10:52 чВ.В. Репин, д-р, доцент, консултант по управление, [имейл защитен]
Въведение
На въпроса: „Мениджърите на вашата компания работят ли с бизнес процеси?“ мнозинството ще отговори "Разбира се, да, те работят." Но всеки разбира това по различен начин. Работата с бизнес процеси включва ли организиране на дейността на подчинените, оперативен контрол и поставяне на задачи? Мисля че не". Ръчният контрол на текущите дейности не може да се нарече процесна работа или управление на процеси. Защо? Факт е, че процесът като обект на управление, като технология, като система на работа не се променя, не се развива целенасочено, като се вземат предвид всички изисквания, ограничения и рискове. За да работите с процеса, имате нужда от подходящи методи и инструменти. Така че защо нашите лидери не ги използват достатъчно? Може би се надяват, че като част от 4-та индустриална революция, изкуственият интелект скоро ще върши цялата работа по проектиране и управление на процесите вместо тях, а роботите ще вършат работата? Не, малко вероятно е. За мнозина тези радикални промени са далече. Те използват техники за управление от миналия век със съответна производителност. Как да накараме мениджърите да искат да работят с бизнес процеси, използвайки съвременни методи и инструменти за управление? Нека обсъдим тези въпроси.
Какво е управление на процеси днес?
Като начало бих искал да говоря накратко за това какви знания за управлението на процеси са достъпни за мениджърите днес. Това:
BPM CBOK е сборник от знания в областта на управлението на бизнес процеси - документ, въз основа на който можете да определите нивото на зрялост на една организация в областта на управлението на процеси и да формулирате план за развитие на компанията.
Има повече от 30 метода за оценка на нивото на зрялост на процеса.
BPMN е стандарт ISO от 2013 г.
Рамки за индустриални процеси (APQC, eTOM, ITIL, SCOR и др.).
Ефективни инструменти за автоматизация на бизнес процеси (BPMS, ERP, включително елементи на роботизация и изкуствен интелект).
проф. Подготвя се за утвърждаване стандартът „Специалист по управление на бизнес процеси”.
Също така бих отбелязал, че днес следните практически методи и инструменти за управление на процеси са достъпни за всеки мениджър:
Сертифициране на процеси;
Оперативно управление на процесите чрез система от показатели (KPI), вкл. използване на BPM системи;
Контрол на процеси в BPMS и/или EDMS;
Създаване на графични диаграми на процеси (включително използване на специален софтуер, например ARIS, iGrafx, MS Visio и др.);
Анализ на процеса (включително графични диаграми).
Реорганизация на процесите (използване на Lean технологии, автоматизация, управление на промените, както и целия арсенал от технологии на 4-та индустриална революция);
Регулиране и стандартизиране на процесите;
Мониторинг на прилагането на стандартите (включително чрез съвременни информационни технологии).
Примери за успешни предприятия показват, че ефектът от работата с бизнес процеси може да бъде десетки, а при въвеждането на иновативни продукти, технологии и бизнес модели – стотици проценти! Ефектът се изразява в намалено време за изпълнение, повишена производителност, повишена доходност и повишена удовлетвореност на клиентите.
Пример. Група компании "ЕВРАЗ". Проект за автоматизация на процесите на General Service Center за управление на HR услуги. В рамките на проекта беше автоматизирана работата на повече от 250 служители на HR SSC. Системата записва 100% от транзакциите, извършвани в SSC. Автоматизирани са повече от 80 HR бизнес процеса. Времето за обработка на заявките на служители към HR службата е намалено 2 или повече пъти. Броят на грешките е значително намален. Осигурено е спазване на нормативните срокове (в началото на проекта - за 70% от заявките, след приключване - 90%). Осигурена е прозрачност на процесите. Намаляване на броя на HR с 20%.
Пример. Голямо земеделско стопанство. Завършен е проект за трансформиране на процесите на управление на земеделското производство чрез цялостно ИТ решение. Извършването на цялостна трансформация и автоматизация на процесите направи възможно увеличаването на рентабилността на хектар с 30%.
Пример. Строителна компания. Оптимизирането и автоматизирането на процеса на поръчка за инвентаризация и внедряването на системата KPI позволиха да се увеличи оперативната рентабилност от 2 до 15%.
За служителите на отдела за организационно развитие е очевидно, че процесният подход като инструмент е необходим за компанията и нейните служители. Въпреки това, когато се опитвате да предадете знания за този инструмент на мениджърите и специалистите на организацията, можете да попаднете в капана на следните погрешни схващания:
Служителите на компанията имат нужда от това просто защото е ефектно, интересно, готино, умно, красиво, модерно, така го правят в САЩ и т.н.;
Можете да обучавате служители и след това те ще прилагат нови методи;
Можете да издадете заповед „Въвеждане на процесен подход от ... дата”;
Можете да наемете повече бизнес анализатори и работата с процесите ще бъде рационализирана;
Опитът показва, че служителите на компанията не приемат тези аргументи. Причината за проблема е състоянието им на вътрешна мотивация (в случая използвам техниката на С. Фаулър, формулирана в нейната книга „Защо не работят?“).
Методи за „включване“ на служителите в работа с процеси
Когато служителите са в наложено състояние на мотивация, те възприемат опитите да им се предаде важността и полезността на управлението на процесите като нещо изкуствено, пресилено и ненужно за ежедневната практическа работа. Но в същото време те са принудени да възприемат тези методи и да ги прилагат. Ще дам примери за ситуации, когато това се случи:
Служител работи в система за управление на бизнес процеси – изпълнява само предварително определени действия;
Ръководството на компанията инициира проект за трансформация, оптимизация на процеси и др.;
Провеждат се събития за „включване“ (обучение и др.), на които трябва да присъствате;
Резултатите от проекта „описание на процеса“ (и т.н.) се оценяват от KPI и имат забележимо влияние върху бонуса.
Типичен пример за създаване на наложен статус на мотивация би било стартирането на проект „въвеждане на управление на процеси (описания на процеси, регулиране на процеси, автоматизация на процеси)“ по поръчка. Служителите не разбират защо е необходимо това. Освен това се страхуват от промяна.
Пример. Голяма банка. След смяната на ръководството на банката се постави задачата за оптимизиране на процесите. В рамките на 1,5 месеца екип от няколко души описва всички процеси на дирекцията (над 100 процеса).
Пример. Голяма корпорация инициира проект за оптимизация на процеси по поръчка. До определения краен срок ръководителите на отдели представиха резултатите от описанието „както е“ и предложенията за подобрения на процесите.
Има още един статус на мотивация - автоматичен. Например, градообразуващо предприятие, в което служител е работил повече от 30 години, е в състояние на предфалит. Спешно е да се спаси положението. Ръководството се обръща към служителите за помощ и др. Като цяло, ситуация, в която „... няма къде да се оттеглим“. Ако си лоялен към компанията и искаш да оцелееш с нея, волю или неволю ще се грижиш за процесите.
Могат ли проекти, предприети от служители с автоматичен, външен или наложен статус на мотивация, да бъдат успешни? Съвсем ако успехът на проекта се счита за постигане на формално установени планове („за показ“), без да се оценява реалната промяна в показателите за ефективност на компанията и степента на внедряване на нови иновативни технологии. Въпреки това, веднага щом външният фактор престане да действа (например топ мениджърът, който инициира и подкрепи проекта, напусне), служителите много бързо губят интерес и спират да работят с процесите.
Нека разгледаме по-меки методи, които също създават външни и наложени мотивационни статуси. Те включват различни дейности за ангажиране на персонала, вкл. обучение за управление на процеси:
Обучение и сертифициране (включително в програмата за обучение на кадровия резерв);
Симулационни сесии;
Корпоративен WiKi;
"гореща линия";
Награди;
публикации;
Визуална пропаганда, вкл. „Бойни листове”;
Вътрешни семинари и конференции;
Корпоративна библиотека.
Отделно можем да отбележим инструментите на визуалната пропаганда, а именно:
плакати;
Щампи по стените;
Напомняния на работното място;
Пример. Търговско дружество. След обучение в Бизнес студио, сертифициране и успешна реализация бяха връчени почетни дипломи.
Пример. Голямо земеделско стопанство. Голям брой ярки плакати създадоха атмосфера на важност на управлението на процесите.
Пропагандните средства могат да създадат атмосфера като „Ние сме свикнали да работим с процеси - вижте колко е страхотно!“ Но в повечето случаи те ще генерират статус на външна мотивация за служителите.
Горните методи работят, но не са достатъчно ефективни по отношение на създаването на желания мотивационен статус. Ако служител се интересува и наистина трябва да работи с процеси, тогава възможностите за обучение, Wiki, библиотека и други средства за „ангажираност и подкрепа“ са полезни. Но сами по себе си те едва ли ще принудят служител да работи с процеси.
Друг сравнително „мек“ метод за участие е провеждането на сесии за моделиране и защита на проекти (диаграми на процеси, проекти на разпоредби, мерки за оптимизиране на процеси).
Пример. Симулационните сесии в голям земеделски холдинг помогнаха за разработването на интегрирани процеси на планиране.
При какви условия един служител ще се интересува от работа с процеси? За да направите това, е необходимо да създадете координиран и/или интегриран статус на вътрешна мотивация за него. Помислете за следните ситуации:
Работа с харизматичен лидер;
Възможност за придобиване на нови знания и умения, които са критични за последващо кариерно (професионално) израстване;
Възможност за повишаване на личната ефективност (увеличаване на доходите, рационално организиране на времето, способност за решаване на интересни творчески проблеми), ако това е целта и вътрешното желание на човек;
Целите и ценностите на служителя и организацията съвпадат.
Пример. Завод за производство на ПДЧ. В рамките на един месец работните групи описаха и реализираха процеси в областта на поддръжката и ремонта.
Пример. Холдинг за производство и продажба на птиче месо. Харизматичният лидер на компанията подкрепи проекта = успешно описание, анализ и внедряване на промени в процесите по методологията SCRUM.
Последната ситуация (съвпадението на целите и ценностите на компанията и служителя) в чист вид според мен е доста рядка. Дори ако формално всички служители са готови да се запишат за това, в действителност малко хора мислят така в себе си.
Нашето кратко обсъждане на статусите на мотивация и инструментите за тяхното създаване може да е накарало читателя да мисли за непоследователното, слабо въздействие на тези методи върху човек. По-долу ще разгледаме кои лекарства могат да бъдат по-мощни и постоянни.
Постоянна практика за работа с процеси като ключов инструмент за ангажираност
Опитът от проектите показва, че нито твърдите, нито меките еднократни методи на въздействие гарантират създаването на система за работа с процеси в дългосрочен план. Веднага след като тези фактори престанат да действат (например поради напускане на ръководителя на проекта от компанията), организацията отхвърля елементи, които са нови за нея - процесният подход деградира до функционален.
Може да се формулира следната хипотеза:
Нито твърдите (административни) методи, нито меките методи (култура, екип) ще променят отношението на служителите към методите на работа с процесите, ако няма:
Създадена е ясна ролева структура за работа с процесите (включително отговорностите и правомощията на собствениците на процесите, ръководителите на процесите, Процесния комитет, работните групи и др.);
Действията за работа с процесите са създадени и подсилени с постоянна практика (както е случаят с формирането на работни планове, графици за отпуски, заплати и др.);
Създадена е система от стимули за ангажиране с организационно развитие.
Компаниите, в които работата с процеси се е превърнала в ежедневна норма, навик, са постигнали добри резултати. Някои са постигнали много впечатляващи резултати. По този начин можем да заключим, че само постоянни, периодично повтарящи се действия с процеси могат да осигурят въвеждането на култура на управление на процесите в една компания.
Какви практики за текущ процес трябва да бъдат създадени? Ето един възможен списък:
Постоянен анализ на необходимите промени, актуализиране на нормативната уредба и съобщаването им на персонала чрез вътрешния уеб портал;
Редовен мониторинг на процеса с помощта на система от индикатори, идентифициране на причините за отклонения, разработване и прилагане на коригиращи действия;
Седмична 1-часова среща на тема „Как да подобрим ефективността на процеса?“ последвано от стартиране на 1-2 кратки спринта (дейности за подобряване) по метода SCRUM;
Редовен анализ на предложенията на служителите за подобряване на процеса, избор и прилагане на най-добрите предложения, информиране на служителите;
Ежемесечен анализ на допълнителните възможности за автоматизация (дигитализация, роботизация) на процеса с реализиране на един спринт по метода SCRUM;
Тримесечен анализ на удовлетвореността на вътрешните и външните потребители на процеса, коригиране на индикаторната система и системата за стимулиране на персонала;
Тримесечен задълбочен анализ на иновациите, провеждане на срещи, разработване, защита и реализация на проекти за въвеждане на иновации в процеса;
Редовно обучение на служителите, изпълняващи процеса.
Пример. Търговска банка. Разработена архитектура на процеса. До 30% от персонала е обучен за описание на процесите и техники за анализ. В течение на една година работа бяха описани и стандартизирани 1300 процеса. Създаден е вътрешен портал за информиране на служителите (наредби, НСД, индикатори). Някои резултати от проекта: заявление за индивидуален заем се обработва за 1 час (преди - за 2 дни), заем се издава на физическо лице за 1 посещение (преди - за 3), нивото на наличност на банкомат се повиши до 99,97% (преди - 90%), ускоряване на времето за обработка на регистъра на заплатите от 4 часа на 0,5 часа, броят на структурните звена е намален с 13%, ведомостта е намалена и броят на персонала е намален с 20%.
В заключение ще формулирам някои препоръки към отдела за организационно развитие на компанията, който има за задача да внедри процесния подход. Тези препоръки се основават на теорията и практиката за прилагане на управление на процесите и управление на промените:
Намерете своя локомотив (ръководител на проекта, лидер от най-високо ниво, собственици);
Идентифициране на ключовия проблем и преодоляване на пречките в съзнанието (осъзнаване на проблема от мениджърите);
Създайте екип за промяна (намерете съюзници сред топ мениджъри и просто уважавани хора, определете роли, задайте правила);
Създайте визия за целевото състояние на компанията (включително системи за управление);
Концентрирайте ресурси (върху ключови бизнес процеси);
Създайте необходимия статус на мотивация сред ключови фигури на влияние (топ мениджъри и собственици);
Премахнете своевременно политическите пречки;
Постоянно провеждайте пропаганда;
СЪЗДАВАЙТЕ НЕПРЕКЪСНАТИ ПРАКТИКИ ЗА РАБОТА С БИЗНЕС ПРОЦЕСИТЕ.
„Нашите служители подхождат към проектните дейности на „остатъчен“ принцип. Как можем да накараме нашите служители да изпълнят навреме задачите, възложени от ръководителя на проекта?“, - често чувам този въпрос на семинари за управление на проекти. И се задава, като правило, от ръководителите на компании с функционална организационна структура, където културата на управление на проекти е все още ниска.
- Как ги мотивирате да работят по проекти?
- Ние им плащаме заплата за изпълнение на задълженията им, каква друга мотивация е необходима?
Поставете се на мястото на обикновен изпълнител на работа по проект. Той има десетки задачи за една седмица (добре, ако за седмица, някой има десетки задачи за един ден), а бонусите му (ако ги има) зависят от представянето на отдела. И тогава идва задача от някакъв ръководител на проекти. Ще промени ли приоритетите си, за да го изпълни в планирания срок? Кой дори определи целева дата за това?
Обичайна ситуация?
И така, какво трябва да се промени в системата за управление, така че задачите по проекта да се изпълняват от служителите навреме?
Нека разгледаме всяка точка по-подробно.
1. Бонусната система за проектни дейности трябва да мотивира служителите да участват в проекти. Но в същото време трябва да вземе предвид представянето на отдела в непроектни дейности, тоест не трябва да има дисбаланс в системата за мотивация. Задачата за изграждане на такава бонус система е нетривиална, но много креативна и интересна.
Най-лесният за измерване показател, но справедлив за изплащане на бонуси за дейностите по проекта, е коефициентът на доверие (аз го измислих сам).
Коефициентът се изчислява много просто:
- Ръководителят на проекта договаря сроковете за изпълнение на задачите с изпълнителя
- Индикаторът се записва въз основа на наличните данни на достъпно място и винаги можете да проверите правилността на изчисленията
- Премиите се изплащат навреме и в съответствие с изчислената стойност на коефициента
Бонусите за даден проект могат да се изплащат в определена установена сума от заплатата и в същото време да се умножат по коефициента на доверие. Ако коефициентът е 100%, тогава изпълнителят получава 100% от максималния възможен бонус, ако е по-малък, бонусът се намалява. В този случай има смисъл да се въведат ограничения върху стойността на коефициента, при който премията изобщо не се плаща.
2. Графикът на задачите по проекта трябва да се планира заедно с бъдещия изпълнител: само той може да оцени адекватно разходите за труд. И след като ръководителят на проекта, въз основа на разходите за труд и ограниченията на задачата и ресурсите, изчислява сроковете за изпълнение на задачата, компетентна стъпка от страна на ръководителя на проекта е да съгласува тези срокове с изпълнителя. Мотивът за тази стъпка е прост – с уговарянето на краен срок изпълнителят поема задължения. Е, ангажиментите, подкрепени с индикатори в системата за мотивация, увеличават вероятността за изпълнение на дадена задача навреме.
3. Най-трудното при изпълнението на описаните от мен три точки е създаването на система за единно приоритизиране на задачите за изпълнителя. Когато изграждате система за управление на приоритетите на задачите, трябва да вземете предвид, че служителят ще има както проектни, така и непроектни задачи, а времевият му ресурс е ограничен. Освен това е необходимо да се изгради система за управление на приоритетите на задачите, така че изпълнителят ясно да разбира всяка сутрин: колко задачи трябва да изпълни до края на деня, какви са изискванията за всяка задача и колко човекочаса са отпуснати за изпълнението му.
Би било странно да се очаква изпълнителите да изпълнят проектните задачи навреме в ситуация, в която трите изисквания, описани по-горе, не са внедрени в системата за управление на компанията. Според мен това са необходими условия за мотивиране на служителите да работят по проекти, чието изпълнение ще повиши изпълнителската дисциплина в проектите и в крайна сметка ще осигури добър икономически ефект.
Успех с проектите!
