Einführung
1. THEORETISCHE GRUNDLAGEN des Managements, wissenschaftliche und methodische Grundlagen der Geschäftskarriere
1.1 Konzept und Inhalt des betrieblichen Karrieremanagements
2 Das Konzept des Business Career Management
3 Betriebswirtschaftliches Karrieremanagement als Teil des Personalmanagementsystems
2. Business-Karrieremanagement bei SPS „Rudensk“
2.1 Kurze Beschreibung der Organisation
2 Analyse der Personalkarriere-Ansatzfaktoren
3 Bewertung der Karriereentwicklung des Personals der Organisation durch die Methode der Fragebogenerhebung
3. Möglichkeiten zur weiteren Verbesserung der Qualitätssicherung des betrieblichen Karrieremanagements
3.1 Organisation von Produktions- und technischen Schulungen für das Personal
2 Berechnung der Wirtschaftlichkeit der durchgeführten Maßnahme
Abschluss
Quellen- und Literaturverzeichnis
Anwendung
Einführung
Die Relevanz des Forschungsthemas wird durch die hohe gesellschaftliche und wirtschaftliche Bedeutung des Problems der Analyse und Steuerung der Geschäftskarriere von Personal in Organisationen im gegenwärtigen Entwicklungsstadium Russlands bestimmt. Unter den Bedingungen eines wachsenden Wettbewerbs und einer zunehmenden Rolle des menschlichen Faktors hängt der Erfolg der Führung einer Organisation direkt von der Wirksamkeit der Prozesse der Bildung, des Einsatzes und der Entwicklung ihres Führungspersonals ab. Dies wird durch die Erfahrung erfolgreicher ausländischer Unternehmen bestätigt, die seit langem erkannt haben, wie wichtig es ist, wie und wer in der Hierarchiestruktur der Organisation voranschreitet und ihre Ressourcen verwaltet, und der Gestaltung der Geschäftskarriere des Personals der Organisation große Aufmerksamkeit schenken.
In der Personalpolitik sind Führungsentscheidungen über die Verteilung des Personals nach relevanten Möglichkeiten von zentraler Bedeutung und beinhalten die Planung und Entwicklung der beruflichen Laufbahn jedes einzelnen Mitarbeiters. Personalverantwortliche müssen stets auf die Entwicklung der beruflichen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter, die berufliche Förderung des Personals und seine Bindung an die entsprechenden Arbeitsplätze achten. Mit der Änderung der Produktionstätigkeit des Unternehmens und seiner Organisationsstruktur ändern sich auch die Zusammensetzung und Qualität des Personals. Deshalb müssen sich alle Mitarbeiter, insbesondere Führungskräfte, selbst um ihre berufliche Weiterentwicklung kümmern, da sie mehr daran interessiert sind, die Hauptziele ihrer Geschäftskarriere zu erreichen, einschließlich der Wege, die zu diesen Zielen führen. Die Karriereplanung und Personalförderung sollte auf der gemeinsamen Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften an der Gestaltung des Prozesses der kontinuierlichen Weiterentwicklung und Beförderung des Personals in höhere Positionen basieren.
Ziel der Studie ist die Entwicklung theoretischer und methodischer Grundlagen und Leitlinien für die Analyse der unternehmerischen Laufbahn von Personal in einer Organisation. Dem Ziel entsprechend werden folgende Hauptaufgaben definiert:
1. Betrachten Sie das Konzept einer beruflichen Laufbahn des Personals, die Hauptziele und Regeln für seinen Aufbau;
2. die Phasen der Geschäftskarriere eines Mitarbeiters der Organisation zu studieren;
Überprüfen Sie die Hauptrichtungen zur Verbesserung der Geschäftskarriere des Personals der Organisation.
Analysieren Sie am Beispiel einer bestimmten Organisation die Wirksamkeit des Managements der Geschäftskarriere des Personals.
Auf der Grundlage der identifizierten Probleme ein Projekt zur Verbesserung des Managements einer Geschäftskarriere in der untersuchten Organisation entwickeln und wirtschaftlich begründen;
Gegenstand der Studie ist die Geschäftskarriere des Personals als Element der Steigerung der Effizienz der Unternehmensführung von „RIV JOHN SILVER“ LLC. Gegenstand der Studie ist der Prozess der Verbesserung der Effizienz der Unternehmensführung auf der Grundlage der Verbesserung des Managements einer Geschäftskarriere in der untersuchten Organisation. Die theoretische Grundlage des Studiums bildeten die Bestimmungen und Prinzipien der Managementtheorie, die grundlegenden Arbeiten in- und ausländischer Wissenschaftler auf dem Gebiet der Arbeitsökonomie, des Personalmanagements, der Soziologie und der Karrierepsychologie.
Im Zuge der Analyse der Unternehmensaktivitäten kamen folgende Forschungsmethoden zum Einsatz:
Quantitativ: Methoden zum Vergleich relativer, absoluter und Durchschnittswerte, Gruppierungen, Methoden zur Optimierung der Lösung wirtschaftlicher Probleme usw.
Qualitativ: Methoden der Expertenbeurteilung, Befragung, Prüfung, Beobachtung etc.
1. THEORETISCHE GRUNDLAGEN des Managements, wissenschaftliche und methodische Grundlagen der Geschäftskarriere
1.1 Konzept und Inhalt des betrieblichen Karrieremanagements
Die Karrierefragen einer Vielzahl von Forschern in unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern haben in jüngster Zeit zu zahlreichen Definitionen des Begriffs „Karriere“ geführt.
Karriere ist ein dynamisches Phänomen, also ein sich ständig verändernder und weiterentwickelnder Prozess. Eine Karriere kann sowohl im engeren als auch im weiten Sinne betrachtet werden. Im weitesten Sinne wird der Begriff „Karriere“ definiert als „die allgemeine Abfolge von Stufen der menschlichen Entwicklung in den Hauptlebensbereichen (Familie, Beruf, Freizeit)“. Eine Karriere ist nicht nur Beförderung. Sie können über die Karriere von Hausfrauen, Müttern und Studenten sprechen.
Im engeren Sinne ist eine Karriere mit der beruflichen Tätigkeit eines Menschen, mit seinem Berufsleben verbunden. Die Karriere eines Mitarbeiters in einer Organisation ist die Summe zweier Begriffe: dem Wunsch des Mitarbeiters, sein eigenes berufliches Potenzial auszuschöpfen, und dem Interesse des Unternehmens, diesen bestimmten Mitarbeiter zu fördern. Unter Karriere versteht man eine gezielte offizielle und berufliche Weiterentwicklung, „progressive Beförderung durch die Dienstgrade, Veränderungen der Fähigkeiten, Fertigkeiten, Qualifikationen und Entlohnung, die mit der Tätigkeit des Arbeitnehmers verbunden sind“. All dies hat mit dem organisatorischen Aspekt einer Karriere zu tun.
Der persönliche Aspekt beinhaltet die Betrachtung dieses Phänomens aus der Position einer Persönlichkeit und offenbart die Merkmale der Karrierevision ihres Leiters. Damit verbunden ist der Ausdruck einer subjektiven Einschätzung (Selbsteinschätzung) des Einzelnen über die Art seines Karriereverlaufs, die Zwischenergebnisse seiner Karriereentwicklung und persönliche Gefühle, die bei dieser Gelegenheit entstehen. „Karriere ist die subjektiv bewusste eigene Einschätzung eines Arbeitnehmers über seine berufliche Zukunft, die erwarteten Ausdrucksmöglichkeiten und die Arbeitszufriedenheit“, es ist „eine individuell bewusste Position und ein individuell bewusstes Verhalten, das mit Arbeitserfahrung und Aktivitäten während des gesamten Berufslebens einer Person verbunden ist.“
Auch aus gesellschaftlicher Sicht lässt sich der soziale Aspekt des Berufsgedankens herausgreifen. Erstens handelt es sich dabei um im Prozess der gesellschaftlichen Entwicklung erarbeitete Karrierewege, um „ausgetretene“ Wege, um in dem einen oder anderen Berufsfeld, in dem einen oder anderen Bereich des öffentlichen Lebens einen gewissen Erfolg zu erzielen. Zweitens handelt es sich um gut etablierte Vorstellungen über die Art der Bewegung auf diesen Wegen, verbunden mit Geschwindigkeit, Schnelligkeit, dem Verlauf einer Karriere, dem Grad ihres Starts und den verwendeten Methoden. Diese entwickelten allgemeinen Schemata für den Weg zum Erfolg sowie die Besonderheiten ihrer Umsetzung im Leben beeinflussen die gesellschaftliche Einschätzung der privaten Karrieren des Einzelnen und dienen als eine Art Vergleichsmaßstab.
Im Allgemeinen kann die Definition der Karriere eines Mitarbeiters wie folgt dargestellt werden: die bewussten eigenen Urteile des Arbeitnehmers über seine berufliche Zukunft, die erwarteten Formen der Selbstdarstellung und Arbeitszufriedenheit. Dabei handelt es sich um einen schrittweisen Aufstieg auf der Karriereleiter, eine Veränderung der mit der Tätigkeit des Arbeitnehmers verbundenen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Qualifikationen und Entlohnung, die Weiterentwicklung auf dem einmal gewählten Tätigkeitsweg.
Das Hauptziel der Karriereplanung und -umsetzung besteht darin, das Zusammenspiel von beruflichen und innerbetrieblichen Karrieren sicherzustellen.
Diese Interaktion beinhaltet die Umsetzung einer Reihe von Aufgaben, nämlich:
Erreichen der Beziehung zwischen den Zielen der Organisation und dem einzelnen Mitarbeiter;
Sicherstellen, dass die Karriereplanung auf einen bestimmten Mitarbeiter ausgerichtet ist, um seine spezifischen Bedürfnisse und Situationen zu berücksichtigen;
Sicherstellung der Offenheit des Karrieremanagementprozesses;
Beseitigung von „Karriere-Sackgassen“, in denen es praktisch keine Entwicklungsmöglichkeiten für einen Mitarbeiter gibt;
Verbesserung der Qualität des Karriereplanungsprozesses;
Untersuchung des Karrierepotenzials von Mitarbeitern;
· Bereitstellung einer angemessenen Einschätzung des Karrierepotenzials der Mitarbeiter, um unrealistische Erwartungen zu reduzieren;
· Festlegung von Karrierewegen, deren Einsatz den quantitativen und qualitativen Bedarf an Personal zur richtigen Zeit und am richtigen Ort decken wird.
Bei der Klassifizierung einer kaufmännischen Laufbahn werden folgende Laufbahnarten unterschieden:
Interorganisationale Karriere gekennzeichnet dadurch, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit in verschiedenen Organisationen verschiedene Entwicklungsstadien durchläuft:
Ausbildung
Sich auf einen Job bewerben
Berufliche Entwicklung
Förderung individueller beruflicher Fähigkeiten
Ruhestand.
Diese Karriere kann spezialisiert oder nicht spezialisiert sein.
Karriere spezialisiert - Es zeichnet sich dadurch aus, dass der Mitarbeiter alle Entwicklungsstufen in verschiedenen Organisationen durchläuft, jedoch im Rahmen des Berufs und Tätigkeitsbereichs, auf den er sich spezialisiert hat. Beispielsweise wurde der Leiter der Vertriebsabteilung einer Organisation zum Leiter der Vertriebsabteilung einer anderen Organisation. Ein solcher Übergang ist entweder mit einer Erhöhung des Arbeitsentgelts, mit einer inhaltlichen Änderung oder mit Aufstiegschancen verbunden.
Karriere ohne Spezialisierung- Diese Art von Karriere ist in Japan weit verbreitet. Die Japaner sind der festen Überzeugung, dass der Manager ein Spezialist sein sollte, der in jedem Bereich des Unternehmens und nicht in einer bestimmten Funktion arbeiten kann. Wer die Karriereleiter erklimmt, sollte in der Lage sein, das Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, ohne länger als drei Jahre in einer Position zu bleiben. Es gilt als völlig normal, wenn der Leiter der Vertriebsabteilung mit dem Leiter der Beschaffungsabteilung den Platz tauscht. Viele japanische Führungskräfte arbeiteten zu Beginn ihrer Karriere in Gewerkschaften. Als Ergebnis einer solchen Politik verfügt der japanische Leiter über ein viel geringeres Maß an Spezialwissen (das in fünf Jahren sowieso an Wert verlieren wird) und verfügt gleichzeitig über eine ganzheitliche Sicht auf die Organisation, gestützt auf die gleichen persönlichen Erfahrungen . Ein Mitarbeiter kann die Schritte dieser Karriere auch in verschiedenen Organisationen durchlaufen.
Innerbetriebliche Karriere Im Gegensatz zu einer interorganisationalen Karriere umfasst sie eine sequentielle Änderung der Entwicklungsstadien eines Mitarbeiters innerhalb derselben Organisation und wird in der Regel in vier Hauptrichtungen umgesetzt:
vertikal – mit dieser Richtung wird oft der Begriff Karriere selbst in Verbindung gebracht, da darunter ein Aufstieg auf eine höhere Ebene der Strukturhierarchie verstanden wird;
Horizontal – Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich oder Erweiterung oder Verkomplizierung von Aufgaben auf derselben Ebene;
zentripetal – diese Richtung sorgt für eine Bewegung zum Kern, der Führung der Organisation;
· gestuft – kombiniert Elemente horizontaler und vertikaler Richtung.
Schauen wir uns die einzelnen Bereiche genauer an:
Karriere vertikal - die Art der Karriere, mit der das Konzept einer Geschäftskarriere am häufigsten in Verbindung gebracht wird, da in diesem Fall die Beförderung am deutlichsten sichtbar ist. Unter einer vertikalen Karriere versteht man den Aufstieg auf eine höhere Ebene, den Aufstieg, der in der Regel mit einer höheren Vergütung einhergeht.
Karriere horizontal- eine Art Karriere, die entweder den Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich oder die Ausübung einer bestimmten Servicerolle in einer Phase beinhaltet, die keine starre formale Fixierung in der Organisationsstruktur hat. Zum Beispiel als Leiter einer temporären Task Force, eines Programms usw. fungieren. Eine horizontale Karriere kann auch die Erweiterung oder Verkomplizierung von Aufgaben auf der vorherigen Ebene beinhalten (in der Regel mit einer angemessenen Änderung der Vergütung). Das Konzept einer horizontalen Karriere bedeutet nicht einen unverzichtbaren und ständigen Aufstieg in der Organisationshierarchie.
Unter zentripetale Karriere bezieht sich auf die Bewegung hin zur Führung der Organisation. Zum Beispiel die Einladung eines Mitarbeiters zu Besprechungen, die für andere Mitarbeiter nicht zugänglich sind, Besprechungen sowohl formeller als auch informeller Art, der Zugriff eines Mitarbeiters auf informelle Informationsquellen, vertrauliche Einsprüche und bestimmte wichtige Aufgaben des Managements. Ein solcher Mitarbeiter kann eine normale Position in einer der Abteilungen der Organisation bekleiden. Allerdings übersteigt die Höhe der Vergütung für seine Tätigkeit die Vergütung für die Tätigkeit in seiner Position deutlich.
Karriereschritt - Beförderung eines Mitarbeiters, die durch abwechselndes vertikales und horizontales Wachstum erfolgen kann, was einen erheblichen Effekt hat. Diese Art von Karriere ist weit verbreitet und kann sowohl intraorganisationale als auch interorganisationale Formen annehmen.
Der Karriereentwicklungsprozess eines Mitarbeiters beginnt mit der Einstellung. Der neue Mitarbeiter braucht Bestimmen Sie die Aussichten für seine Entwicklung in dieser Organisation und Karrieremöglichkeiten . Dies ist die erste Phase seiner beruflichen Laufbahn.
Die zweite Stufe ist Erstellung eines Plans für die individuelle Karriereentwicklung eines Mitarbeiters. Mit anderen Worten: Es wird eine Liste derjenigen Positionen erstellt, die ein Mitarbeiter im Laufe seiner Karriereentwicklung besetzen kann.
Es ist erwähnenswert, dass eine Karriere in einer Organisation nicht unbedingt ein kontinuierlicher Aufstieg ist. Dies impliziert auch die mögliche horizontale Bewegung eines Mitarbeiters von einer Struktureinheit zur anderen. Daher werden in dieser Phase die Fähigkeiten des Mitarbeiters mit den Anforderungen verglichen, die für eine bestimmte Position gelten. Wir dürfen nicht vergessen, dass jeder Mitarbeiter ein Individuum ist. In diesem Zusammenhang sollte man bei der Erstellung von Karriereplänen die individuellen Merkmale jedes Einzelnen berücksichtigen. Und hier ist das aktivste Eingreifen des unmittelbaren Vorgesetzten erforderlich. Er ist es, der die Vor- und Nachteile des Bewerbers, sein Potenzial am objektivsten einschätzen kann.
Der nächste Schritt bei der Verwaltung der Geschäftskarriere eines Mitarbeiters ist Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans . Die Umsetzung des Plans umfasst Jobrotation, verschiedene Praktika und individuelles Mentoring (Coaching).
Die Umsetzung dieser Phase setzt eine ständige Bewertung der Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters voraus. Die Notwendigkeit der Umsetzung ergibt sich aus der Tatsache, dass der Mitarbeiter nicht nur neue Kenntnisse und Fähigkeiten erwerben, sondern diese auch erfolgreich in seiner täglichen Arbeit einsetzen muss. Daher sind einige Tools zur Steuerung dieses Prozesses erforderlich.
Die Evaluierung kann parallel zur regulären Zertifizierung oder als separate Veranstaltung durchgeführt werden. Anhand der gewonnenen Ergebnisse lässt sich nachvollziehen, wie erfolgreich der Mitarbeiter im vergangenen Zeitraum war, was bei der weiteren Karriereentwicklung stärker berücksichtigt werden sollte. Die Beurteilung erfolgt in der Regel gemeinsam durch den direkten Vorgesetzten und die Personalabteilung.
Durch die regelmäßige Bewertung des beförderten Mitarbeiters können Sie erkennen, welche zusätzlichen Kenntnisse und Fähigkeiten er benötigt. Dadurch wird die Gestaltung von Lehrplänen effektiver. Bei der Gestaltung von Schulungsprogrammen kommt es vor allem darauf an, deren Ziele klar zu formulieren. Ansonsten lässt sich ein ungerechtfertigter Aufwand an Personalzeit und Organisationsgeldern nur schwer vermeiden. Es gibt viele Methoden und Formen der Bildung. Das Hauptauswahlkriterium hierbei ist die Einhaltung der zuvor festgelegten Ziele.
Jeder Prozess in einer Organisation muss auf seine Wirksamkeit hin bewertet werden, und das Karrieremanagement bildet da keine Ausnahme. Dies bedeutet, dass die letzte Phase der Verwaltung der Geschäftskarriere eines Mitarbeiters darin besteht, die Wirksamkeit des Karriereentwicklungsprozesses des Mitarbeiters zu bewerten.
Sie können die Wirksamkeit des betrieblichen Karrieremanagements eines Mitarbeiters anhand der folgenden Indikatoren bewerten:
Verbesserung der Effizienz der Unternehmensführung;
· Produktivitätssteigerung;
Rückgang der Personalfluktuation;
· das Verhältnis der von außen in Schlüsselpositionen eingestellten Mitarbeiter zu denen, die innerhalb der Organisationsmauern zu einer solchen Position „herangewachsen“ sind;
Arbeit an neuen Projekten als Faktor für die Schaffung einer innovativen Atmosphäre in der Organisation.
.2 Das Konzept des Business Career Management
Business Career Management ist eine Reihe von Aktivitäten, die von der Personalabteilung von Organisationen durchgeführt werden, um die Karriereentwicklung eines Mitarbeiters auf der Grundlage seiner Ziele, Bedürfnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Neigungen sowie auf der Grundlage zu planen, zu organisieren, zu motivieren und zu kontrollieren von Zielen, Bedürfnissen, Möglichkeiten und sozioökonomischen Bedingungen der Organisation.
Das Karrieremanagement sollte bereits bei Ihrer Bewerbung beginnen. Wenn Sie sich auf eine Stelle bewerben, werden Ihnen Fragen gestellt, die die Anforderungen der arbeitgebenden Organisation darlegen. Sie sollten Fragen stellen, die Ihren Zielen entsprechen und Ihre Anforderungen prägen.
Als Beispiel hier einige Fragen, die ein neuer Arbeitgeber stellt:
Welche Philosophie verfolgt die Organisation in Bezug auf junge Fachkräfte?
Wie hoch sind die Chancen auf ein Eigenheim?
Wie viele Tage im Jahr werden auf Geschäftsreisen (einschließlich Auslandsreisen) verbracht?
Wie sind die Aussichten für die Entwicklung der Organisation?
Gibt es einen Rabatt, wenn Mitarbeiter von der Organisation hergestellte Produkte kaufen?
Werden in der Organisation Überstunden geleistet?
Welche Vergütungssysteme gibt es in der Organisation?
Wer ist der Konkurrent der Organisation?
Verfügt die Organisation über eigene kindergesundheitsfördernde Einrichtungen?
Wie hoch sind die Chancen auf eine höhere Position?
Werden Voraussetzungen für eine Ausbildung, Fortbildung oder Umschulung geschaffen?
Ist es möglich, die Position zu reduzieren und in welchem Zusammenhang?
Kann man im Falle einer Entlassung mit der Unterstützung der Organisation bei der Arbeitssuche rechnen?
Was sind die Grundsätze der Bildung des Pensionsfonds und die mögliche Höhe der Rente?
Um Ihre Geschäftskarriere effektiv zu gestalten, müssen Sie persönliche Pläne machen.
Die konkreten Ziele des Karrieremanagements sind:
Bildung, Entwicklung und rationelle Nutzung des beruflichen Potenzials jedes Managers und der Organisation als Ganzes;
Gewährleistung der Kontinuität der Berufserfahrung und Kultur der Organisation;
Erzielung eines gegenseitigen Verständnisses zwischen der Organisation und dem Manager in Fragen ihrer Entwicklung und Förderung;
Schaffung günstiger Bedingungen für die Entwicklung und Förderung des Personals im Organisationsbereich usw.
Das Karrieremanagement reduziert sich auf eine Reihe von Aktivitäten, die von Personalabteilungen (auch mit Hilfe von Beratern) durchgeführt werden und die es ermöglichen, Personen mit hohem Aufstiegspotenzial zu identifizieren, ihnen zu helfen, ihre Fähigkeiten zu offenbaren und sie auf die für sie selbst und ihre Zwecke am vorteilhaftesten einzusetzen die Organisation entsprechend der entwickelten Bewegungsmuster.
Das Karrieremanagementsystem umfasst:
Ermittlung des Bedarfs an Führungskräften, deren Entwicklung und Förderung; Prognose von Bewegungen in Schlüsselpositionen des Managements;
Ermittlung der Möglichkeiten zur Förderung eines Mitarbeiters sowohl innerhalb als auch außerhalb dieses Unternehmens sowie der hierfür erforderlichen Maßnahmen;
Planung der beruflichen Weiterentwicklung (Studium, Praktika etc.), Verfahren zur Beurteilung und Positionierung von Führungskräften sowie des Karriereprozesses für das Unternehmen als Ganzes;
Organisation von Lernprozessen (einschließlich Grundlagen des beruflichen Selbstmanagements), Beurteilung, Anpassung und Berufsorientierung, Wettbewerbe zur Besetzung von Führungspositionen;
Aktivierung der Karrierewünsche von Führungskräften;
Regulierung von Karriereprozessen, Prävention und Prävention von Krisenphänomenen, Abweichungen von der Norm, einschließlich der Entstehung von Karrierismus;
Koordination und Koordinierung der Aktionen verschiedener Teile des Karrieremanagementsystems;
Kontrolle, Leistungsbewertung anhand eines spezifischen Indikatorensystems.
Ein effektives Karrieremanagement wirkt sich positiv auf die Leistung der Organisation aus.
Grundlage des Karrieremanagements im Unternehmen ist das Employee Career Development Program, das auf Basis einer inhaltlichen Analyse der Stellenanforderungen erstellt wird. Das Programm enthält:
Möglichkeiten zur langfristigen Identifizierung von Mitarbeitern mit hohem Wachstums- und Aufstiegspotenzial unter Berücksichtigung von Alter, Ausbildung, Erfahrung, Geschäftsqualitäten und Motivationsgrad;
Arbeitsplatzersatzprogramme;
Anreize zur Erstellung individueller Karrierepläne;
Möglichkeiten, Karrieren mit Ergebnissen der Leistungsbewertung zu verknüpfen;
Möglichkeiten zur Schaffung günstiger Entwicklungsbedingungen (Ausbildung, Auswahl von Stellen und einmaligen Aufgaben unter Berücksichtigung persönlicher Fähigkeiten, Betreuung);
Organisation eines wirksamen Fortbildungssystems;
mögliche Drehrichtungen;
Formen der Verantwortung von Führungskräften für die Entwicklung ihrer Untergebenen.
Karriere Plan - Hierbei handelt es sich um ein mit dem Vorgesetzten vereinbartes Programm der individuellen Arbeit eines Mitarbeiters, das es ihm ermöglicht, diese nicht nur als tägliche Pflicht, sondern auch als Voraussetzung für eine Karriere zu betrachten.
Eine Form der Karriereplanung wird häufig zum sogenannten Karrierehoroskop. . Dieses für 5-10 Jahre erstellte Dokument enthält einerseits die Verpflichtungen der Verwaltung zur Versetzung des Arbeitnehmers (in Form einer formellen Liste der Stellen, auf die er sich tatsächlich bewerben kann) und andererseits , seine Verpflichtungen zur Verbesserung des Bildungsniveaus, der Qualifikationen und der beruflichen Fähigkeiten. .
Service und berufliche Förderung – eine Reihe fortschrittlicher Bewegungen in verschiedenen Positionen, die zur Entwicklung sowohl der Organisation als auch des Einzelnen beitragen. Bewegungen können vertikal und horizontal sein. Dies ist die von der Organisation vorgeschlagene Abfolge verschiedener Phasen (Positionen, Jobs, Positionen im Team), die ein Mitarbeiter potenziell durchlaufen kann. Unter Karriere versteht man üblicherweise die physische Abfolge der von einem bestimmten Mitarbeiter eingenommenen Schritte (Positionen, Jobs, Positionen im Team). Die Begriffe „serviceprofessionelle“ Förderung und „Karriere“ liegen nahe beieinander, sind aber nicht dasselbe. Der Begriff „beruflicher Aufstieg“ ist uns am geläufigsten, da der Begriff „Karriere“ in unserer Fachliteratur und in der Praxis bis vor Kurzem kaum verwendet wurde. Das Zusammentreffen von geplantem beruflichem Aufstieg und tatsächlicher Karriere in der Praxis ist eher selten und eher die Ausnahme als die Regel.
Das Dienst- und Berufsförderungssystem ist eine Reihe von Mitteln und Methoden zur offiziellen Personalförderung, die in verschiedenen Organisationen eingesetzt werden. In der Managementpraxis werden zwei Arten der beruflichen Beförderung unterschieden: die Beförderung einer Fachkraft und die Beförderung einer Führungskraft. Letzteres hat wiederum zwei Richtungen: die Förderung von Funktionsmanagern und die Förderung von Linienmanagern. Das System zur Beförderung von Vorgesetzten umfasst fünf Hauptphasen.
Die erste Phase ist die Arbeit mit älteren Studenten von Grundinstituten oder solchen, die von anderen Universitäten in die Praxis geschickt werden.
Die zweite Stufe ist die Arbeit mit jungen Fachkräften, die in die Organisation aufgenommen werden.
Die dritte Stufe ist die Zusammenarbeit mit Vorgesetzten der unteren Führungsebene.
Die vierte Stufe ist die Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten des mittleren Managements.
Die fünfte Stufe ist die Zusammenarbeit mit Vorgesetzten der höchsten Führungsebene.
Unter Strategie verstehen wir eine wichtige Zielsetzung für einen Zeitraum von drei Jahren oder länger. Dementsprechend ist eine Karrierestrategie eine konstruktive Antwort auf die Frage „Wer soll man sein?“, verbunden mit relativ langen Planungszeiträumen.
Die Karrierestrategie ist dynamisch, weil sie von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst wird, vor allem vom Markt, dessen sich ändernde Bedingungen einen großen Einfluss auf berufliche Vorlieben und endgültige Karriereziele haben.
Das Ansehen verschiedener Berufe überdauert die Zeit und hält ihm nicht immer stand.
Die Genauigkeit der Prognose und Trends in der Entwicklung des Arbeitsmarktes wirken sich direkt auf den Erfolg einer bestimmten Karrierestrategie aus. Tatsächlich hat es in den letzten 20 Jahren einen Wandel in der sozioökonomischen Formation gegeben – von einem geplanten nicht marktorientierten Sozialisten zu einem sich entwickelnden marktnahen – dem aktuellen. Fachkräfte verschiedener Berufe stehen vor der Notwendigkeit, die gewohnten Methoden und Wege zur Sicherung ihres Lebensstils gravierend zu verändern und dann völlig umzustellen. Menschen im aktivsten Berufsalter – im Alter von 25 bis 45 Jahren – waren im Zuge der Entwicklung einer unvorhersehbaren politischen und marktwirtschaftlichen Situation gezwungen, ihr Wissen, ihre Fähigkeiten und Gewohnheiten an neue Bedürfnisse anzupassen.
Als erfolgreiche Fachkräfte überlebten diejenigen, denen es am schnellsten gelang, neue berufliche Qualitäten zu entwickeln und die nicht mehr an den üblichen Normen und Stereotypen des Erwerbseinkommens festhielten. Verschiedenen Schätzungen zufolge befanden sich von diesen beiden „verlorenen“ Generationen nicht mehr als 20 % der Menschen in ihrem neuen Berufsleben als würdig. Die meisten von ihnen hatten leider „keine Zeit“ für den ausgehenden Wechselzug. Ein interessantes Phänomen – am erfolgreichsten waren die sogenannten „Triples“, also jene Spezialisten, deren Fachwissen so oberflächlich war, dass es sie nicht mit langen konservativen Qualen über die Notwendigkeit eines Berufswechsels belastete.
Dadurch wurden diejenigen beruflich verwirklicht, die in erster Linie auf sich selbst zählten. Jeder der Geborenen kann verschiedene Lebensexperimente beschreiben und mehrere, auch exotischste, Spezialisierungen benennen, die in den vergangenen 20 Jahren erlernt werden mussten.
Daher ist es beim Aufbau einer Karrierestrategie wichtig, sich über folgende Punkte zu entscheiden:
wie stark die gewählte Berufsspezialisierung auf dem Arbeitsmarkt gefragt ist (Wettbewerbsniveau unter Vertretern dieses Berufs);
inwieweit ist der gewählte Beruf konjunkturstabil;
Welche weiteren Berufswege der Fachrichtung grenzen an diesen Beruf an?
Welche berufliche Position ist die Grenze für die Entwicklung dieser Spezialisierung?
wie sehr der gewählte Beruf von einem bestimmten regionalen Markt abhängt (ob die gewählte Spezialität international ist oder ein Produkt einer bestimmten Region).
Wenn es Antworten auf diese Fragen gibt und sie den Schluss zulassen, dass die gewünschte Spezialisierung eine angemessene Selbstverwirklichung ermöglicht, ist es an der Zeit, mit der Festlegung von Zielen, dem Aufbau der eigenen Hierarchie und der operativen Planung zu beginnen.
Es ist besser, einen schlechten Plan zu haben, als keinen zu haben. Daher lohnt es sich trotz der Vielzahl zufälliger Faktoren, die wichtigsten angestrebten Ziele zu identifizieren und eine Abfolge von Maßnahmen zu deren Erreichung zu skizzieren.
In der Planungsphase war es richtiger, den Prozess des Karriereaufbaus nicht als eine kontinuierliche Aktion zu betrachten, die ein Leben lang andauert, sondern als eine Abfolge von Projekten, also Aktionen mit einem bestimmten Ergebnis, die zeitlich und ressourcenbegrenzt sind. Dies erleichtert die Entwicklung konkreter Schritte zur Umsetzung von Karriereideen in die Realität.
Wie wir bereits festgestellt haben, ist es zu Beginn Ihrer beruflichen Laufbahn schwierig, sich endgültig für eine konkrete Berufswahl zu entscheiden.
Die Aufteilung aller Berufsberatungsaktivitäten und die Umsetzung dieser Orientierung in die Realität in einer Reihe von Projekten kann den Planungshorizont deutlich verkürzen, Ziele konkretisieren und damit die Genauigkeit von Planungen und Prognosen erhöhen.
Um Ihre Karriere in Form einer Projektabfolge klar planen zu können, wäre es gut, die Technologie der Planung und des Projektmanagements zu beherrschen. Wir stellen uns hier nicht die Aufgabe, die Grundlagen dieser Kurse zu vermitteln, sondern analysieren ein Beispiel der Karriereentwicklung aus Sicht der Projektmanagementmethodik.
Wenn Sie also ein Projekt zur beruflichen Weiterentwicklung eröffnen, sollten Sie sich zunächst für ein vorhersehbares Ziel für den absehbaren Zeitraum entscheiden. Als Kommunalbediensteter können Sie sich zum Beispiel die Aufgabe stellen, Beamter zu werden.
Dies sind praktische und erreichbare Ziele, wenn zumindest bereits etwas Arbeit vorhanden ist. Für junge Berufstätige ist die Formulierung der Antwort auf die Frage, was sie nicht gerne arbeiten würden, jedoch oft viel einfacher als die Wahl des gewünschten Berufs. Nun, dies kann auch eine Methode zur Erstellung eines Projektplans sein: Identifizieren Sie Fachgebiete, die an das gewählte Berufsfeld angrenzen, aber in naher Zukunft nicht das angestrebte Berufsziel sind. Und wählen Sie aus dem Rest bereits diejenigen Aktivitäten aus, die am wenigsten Ablehnung hervorrufen.
Natürlich ist es immer besser, bei der Berufswahl von einer positiven Einstellung auszugehen, aber viele Menschen teilen ihr ganzes Leben in zwei Arten von Aktivitäten auf: Das heißt, sie verdienen nicht nur „für Essen“, sondern für die Selbstverwirklichung wird anders bereitgestellt – durch ein Hobby, durch nichtkommerzielle Tätigkeit, manchmal aber auch durch Tätigkeiten, die ein kleines Einkommen bringen, das für die übliche Lebensführung nicht ausreicht –, aber sie haben eine solche Aufgabe nicht.
Die Festlegung der Hauptziele des Projekts für die berufliche Entwicklung, des Zeitpunkts der Erreichung dieser Ziele und der für die Umsetzung des Projekts erforderlichen Ressourcen ist der wichtigste unveränderliche Teil des Projekts.
Grundvoraussetzung ist die Unveränderlichkeit des Wesens des Projekts bis zum Erreichen des Ergebnisses. Andernfalls wird das Ergebnis nie erreicht. „Hier haben wir für uns eine Richtung gewählt – und los geht’s!“ – versicherte selbstbewusst der Vorarbeiter, der Held des Films „Kin-dza-dza“, der glaubte, nach Aschgabat zu gehen und sich auf einem völlig anderen Planeten zu bewegen eine andere Galaxie. Und es ist bezeichnend, dass er aus einer zunächst hoffnungslosen Situation herauskam!
Nachdem der Kern des Projekts ermittelt wurde, ist es notwendig, mit der eigentlichen Planung fortzufahren, dh die logische Reihenfolge der Lösung einer Reihe von Aufgaben festzulegen, die zur Umsetzung des Projekts führen. Um alle möglichen Aufgaben zu berücksichtigen, die gelöst werden müssen, ist es besser, eine kleine Brainstorming-Sitzung durchzuführen, bei der verschiedene Teilnehmer zusammenkommen, die eine große Anzahl von Schritten „einwerfen“ können, die für den erfolgreichen Ablauf des Projekts erforderlich sind . Gleichzeitig sollte jeder Vorschlag berücksichtigt und in das Umsetzungsprogramm aufgenommen werden, auch wenn es sich um eine Aufgabe aus der Reihe „Einen Termin mit dem Präsidenten des Landes vereinbaren und von ihm ein Monopol auf den Alkoholhandel erhalten“ handelt. Jede der Aufgaben sollte mit Fristen, Bedingungen für die Umsetzung und den für die Umsetzung notwendigen Ressourcen verbunden sein. Als Ergebnis entsteht ein Gesamtplan, ein Maßnahmenentwurf auf dem Weg zum Ziel.
Nachdem ein detaillierter Entwurfsplan mit allen Aufgaben und Aktivitäten erstellt wurde, sollte der Optimierungsprozess beginnen. Und das bedeutet, den gesamten Plan noch einmal kritisch zu durchlaufen und diejenigen Aufgaben daraus zu entfernen, deren Lösung mit den verfügbaren Ressourcen oder dem verfügbaren Zeitlimit nicht zwingend oder unmöglich ist. In dieser Phase, in dieser Phase, werden Aufgaben wie ein Besuch beim Präsidenten des Landes gestrichen, wenn nicht genügend Verwaltungsressourcen für deren Ausführung vorhanden sind.
Solche Aufgaben sollten trotz ihrer scheinbaren Absurdität nicht sofort in der Planungsphase verworfen werden, da es zum Zeitpunkt der Planerstellung sehr schwierig ist, die realisierbaren Aufgaben von den nicht realisierbaren zu trennen. Der Versuch, sich zunächst nur auf bekannte und verständliche Aufgaben zu beschränken, kann zu einem primitiven Handlungsalgorithmus führen, der das Projekt vorab auf nur Standardaufgaben und -bedingungen beschränkt und ihm somit die Wettbewerbsfähigkeit nimmt. Das gesamte Projekt lässt sich dann auf die Aufgabe „gut lernen und gut arbeiten“ reduzieren, was den Planer wahrscheinlich nicht auf der gewünschten Karriereleiter nach oben bringen wird, da er nicht die gleichen Bewerber aus einer großen Zahl herausfiltern wird. Im Zuge der Optimierung werden Aufgaben auf logische Kohärenz, ihre Abhängigkeit voneinander, auf den Bedarf und die ausreichende Verfügbarkeit der verfügbaren Ressourcen zur Erledigung der Projektaufgaben überprüft, der Zeitrahmen für die Lösung jeder Aufgabe festgelegt und die Reihenfolge und Abfolge bestimmter Schritte festgelegt .
Der Mitarbeiter muss im Karriereplan berufliche Ziele, Lebensabschnitte, Selbstbeobachtung, Arbeit an sich selbst sowie persönliche Qualitäten und Handlungen reflektieren, mit denen er eine prestigeträchtige und hochbezahlte Position in der Gesellschaft erreichen möchte.
Und das Wichtigste bei jeder Planung ist, sich daran zu erinnern, dass die notwendige und ausreichende Voraussetzung in erster Linie die aktive Lebensposition des „Karrieristen“ und der Wunsch nach Entwicklung ist.
1.3 Betriebswirtschaftliches Karrieremanagement als Teil des Personalmanagementsystems
Personalrotation
Ein längerer Aufenthalt eines Mitarbeiters in einer Position verringert seine Arbeitsmotivation, der Mitarbeiter beschränkt seinen Horizont auf einen Bereich, gewöhnt sich an Mängel und bereichert seine Aktivitäten nicht mehr mit neuen Methoden und Formen. Daher ist es bei der Organisation von Karriereentwicklungsprozessen notwendig, Menschen „horizontal“ zu bewegen oder die sogenannte Personalrotation durchzuführen.
Nach der Definition im Enzyklopädischen Wörterbuch bezieht sich Personalrotation (von lateinisch rotatio – Kreisbewegung) auf die horizontale Bewegung von Arbeitnehmern von einem Arbeitsplatz zum anderen, die durchgeführt wird, um die Arbeitnehmer mit verschiedenen Produktionsaufgaben der Organisation vertraut zu machen. Das heißt, es zeichnet sich dadurch aus, dass die Umstellungen nur innerhalb einer Hierarchieebene vorgenommen werden, und zwar von einem Arbeitgeber und innerhalb derselben Organisation.
Rotation ist ein geplanter dienstlicher Wechsel oder eine wesentliche Änderung der beruflichen Aufgaben eines Mitarbeiters.
In der Managementtheorie hat sich die Position etabliert, dass die optimale Dauer für die Besetzung einer Position durch eine Führungskraft 5 Jahre, für eine Fachkraft 3-5 Jahre beträgt. Es ist jedoch nicht möglich, einen allgemeinen Begriff für alle homogenen Positionen festzulegen. Im Einzelfall sind die Umstände zu berücksichtigen, die sich auf die Dauer der Beschäftigung des Arbeitnehmers auf der Stelle auswirken.
Die wichtigsten Faktoren, die die optimale Verweildauer einer Person an einer Stelle bestimmen, sind folgende Merkmale:
Der Zeitraum, der erforderlich ist, um Kenntnisse und Fähigkeiten in einer neuen Position zu erwerben und in das Team einzusteigen, dh der Zeitraum der Anpassung, der von der Komplexität der Arbeit abhängt;
Dauer und Intensität geistiger Operationen;
Der Grad der Monotonie (Routine) der Arbeit;
Der Grad der Belastung, die Konfliktanfälligkeit der Position;
Die Dauer manueller Operationen und der Grad der körperlichen Aktivität an jedem Organ (für Arbeiter);
Der Grad der Schädlichkeit und Gefahr der Arbeit für die Gesundheit;
Individuelle Charaktereigenschaften einer Person (Temperament, Geschlecht, Alter usw.);
Rotationsziele;
Kulturelle, psychologische Merkmale der im Land lebenden Menschen, Merkmale des Personals der Organisation selbst.
Der intensive Einsatz der Rotation wird als positiver Faktor gewertet und wirkt sich positiv auf das Endergebnis aus. Der Ortswechsel ermöglicht es, Situationen zu vergleichen und sich schnell an neue Bedingungen anzupassen. Allerdings ist es unmöglich, alle in Rotationsreihenfolge zu verschieben. Daher hat die Rotation, wie jeder Bewegungsprozess, ihre Stärken und Schwächen.
Zu den positiven Merkmalen der Rotation zählen:
Geringere Personalfluktuation
eine hohe Zahl an Rationalisierungsvorschlägen von Mitarbeitern;
· Größeres Engagement für die Organisation und infolgedessen weniger Verlust von Geschäfts- und anderen Geheimnissen;
Reduzierung des durch die Monotonie (Routine) der Arbeit verursachten Stresses;
Durch die Rotation können Mitarbeiter, ohne die Anzahl der Stellen zu erhöhen, die Situation ändern und sich aufgrund der Notwendigkeit, sich an neue Bedingungen anzupassen, am Entwicklungsprozess beteiligen.
· die Austauschbarkeit von Arbeitnehmern im Falle von Krankheit, Urlaub und anderen instabilen Situationen;
· in „Arbeits“-Positionen, die mit einem Risiko für Gesundheit und Leben verbunden sind, werden Arbeitsunfälle reduziert, die Arbeiter werden aufmerksamer und vorsichtiger, da ihre Aufmerksamkeit abgelenkt wird, und die Muskelermüdung nimmt ab;
· das Gefühl der Ungerechtigkeit, das dadurch entsteht, dass einige Menschen schwierigere Arbeit verrichten müssen, andere leichter oder „gewinnbringender“, wird beseitigt;
Steigerung der Motivation, Grad der Arbeitszufriedenheit;
· im Fall der „Rochade“ kommunizieren „Paare“ über arbeitsbezogene Themen miteinander, die Beziehung zwischen ihnen verbessert sich und dies trägt zur Weiterentwicklung der gegenseitigen Hilfe bei, im Allgemeinen verbessern alle Rotationsveranstaltungen die Kommunikation zwischen Menschen;
Der Transfer ihrer Erfahrungen und Kenntnisse durch erfahrene Arbeitnehmer (Spezialisten) und Manager an eine jüngere Generation von Arbeitnehmern trägt zur raschen Verbreitung rationaler Arbeitspraktiken in Organisationen bei;
Wenn ein Mitarbeiter alle Positionen in seiner Abteilung (Werkstatt) durchläuft, sieht er sich für alle Aufgaben verantwortlich, vor denen die Abteilung (Werkstatt) steht – das Erreichen der erforderlichen Arbeitsqualität und -quantität, die Senkung der Produktionskosten sowie die Reduzierung der Niveau der Arbeitssicherheit;
· im Falle eines Konflikts oder einer Konfliktgefahr kann dieser durch kompetent durchgeführte Personalveränderungen „zurückgezahlt“ oder verhindert werden;
Mitarbeiter haben die Möglichkeit, Positionen miteinander zu vergleichen, die Verwaltung der Organisation hat die Möglichkeit, Personen hinsichtlich Produktivität, Arbeitsqualität usw. miteinander zu vergleichen.
· Verringerung der Zahl der „Sackgassen“-Positionen für Menschen, die auf „vertikales“ Wachstum ausgerichtet sind;
· Wenn Bewegungen systematisch auf der Grundlage eines offiziell bestehenden Schemas durchgeführt werden, bekommen die Menschen das Gefühl, dass sie betreut werden, der Grad der Entfremdung zwischen Mitarbeitern und Management wird verringert und das sozialpsychologische Klima in der Organisation verbessert sich;
· Durch das Funktionieren der Politik intensiver Rotationen wird das Team der Organisation zusammengehalten, der Grundsatz „Wie kann ich helfen?“ wird gebildet, jeder kennt die Probleme und die Leute anderer Abteilungen, daher ist es einfacher, eine Einigung zu erzielen zu jedem Thema;
· Rotation ist eine gute Methode, Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu schulen.
Schwache Rotationsmerkmale sind wie folgt:
ein Produktivitätsrückgang aufgrund der langen Anpassungszeit der Menschen an neue Positionen;
· Für die Ausbildung der Vertriebenen sowie für die Umsetzung des Bewegungssystems selbst sind erhebliche Mittel erforderlich.
Bei falscher Bewegung kann es zu Konflikten kommen;
· Niemand wird einen seiner Bereiche so gründlich kennen wie ohne Rotationen;
Das Auftreten eines „Clans“ bei der Lösung geschäftlicher Probleme;
· Bei der Umsetzung des Umsiedlungsprogramms kann es zu Problemen kommen, weil sich Personen mit „guten“ Positionen weigern, in „schlechte“ Positionen zu wechseln.
Je nachdem, wer der Initiator ist, können Rotationen durchgeführt werden: auf Initiative der Verwaltung der Organisation; auf Initiative des Arbeitnehmers; initiiert durch die Personalabteilung. In russischen Haushaltsorganisationen bewegen sich leitende und mittlere Führungskräfte in den allermeisten Fällen nach dem ersten Typ. Wenn sie mit ihrer Arbeit unzufrieden sind, ziehen Spezialisten (oder Arbeiter) in vielen Fällen aus eigener Initiative um. Je nach Bewegungsgegenstand wirken sich Rotationen auf Führungskräfte und Spezialisten (Arbeiter) aus.
Entsprechend der Bewegungsskala werden Rotationen unterteilt in:
) intern – innerhalb eines Unternehmens oder seiner Abteilung. Sie können abteilungsintern (intrashop), abteilungsübergreifend usw. sein;
) extern – zwischen Zweigstellen und Abteilungen der Organisation in derselben Region;
) interregional – Umzug mit Wohnortwechsel in eine andere Region in eine Zweigstelle oder Struktureinheit der Organisation. Sie werden von großen Unternehmen mit Niederlassungen in verschiedenen Teilen des Landes genutzt. RAO UES aus Russland nutzt eine solche Rotation;
) international – wird von multinationalen Unternehmen verwendet, wenn Mitarbeiter in andere Staaten wechseln.
Abhängig davon, ob Training angewendet wird oder nicht, kann die Rotation mit oder ohne Training erfolgen.
Je nach Personalstrategie der Organisation – Ausbildung der Mitarbeiter als Generalisten oder als enge Spezialisten – verändern sich die Arbeitsbedingungen der entsandten Arbeitnehmer. Im ersten Fall ändert sich die Art der Arbeit derjenigen, die an einen neuen Ort versetzt werden, erheblich, und sogar ein Wechsel der Fachrichtung ist möglich. Infolgedessen versteht eine Person nach und nach alles. Im zweiten Fall sind die ausgetauschten Positionen praktisch gleich, sodass eine Person einen Bereich der Organisation tief und umfassend kennt.
Unabhängig von der Strategie der Organisation wird davon ausgegangen, dass es für Menschen, die in so hochspezialisierten Berufen wie Anwalt, Buchhalter oder Softwareentwickler arbeiten, besser ist, die Rotation nicht zu beeinträchtigen. Es gibt jedoch Positionen, in denen auch Vertreter dieser Fachrichtungen bestimmte Tätigkeiten ausüben können. Dies ist beispielsweise die Personalabteilung und in produzierenden Unternehmen die Vertriebsabteilung. Ziel ist es, die Kommunikation zu verbessern.
Bezogen auf untere und mittlere Führungskräfte gilt: Wenn es ein System gibt, in dem die Hauptführungsarbeit von stellvertretenden Abteilungsleitern wahrgenommen wird, die sich mit ihrer Arbeit gut auskennen, dann können deren Leiter rotiert werden.
Horizontale Bewegungen müssen während des gesamten Berufslebens eines Menschen ausgeführt werden. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass in den ersten Berufsjahren die Lern- und Anpassungsfähigkeit der Menschen höher ist als in der Zukunft. Daher sollte im höheren Alter die Intensität reduziert werden.
Organisation der Karriereentwicklung für Führungskräfte
Da die Karriereplanung für hochrangige Führungskräfte ihre eigenen Besonderheiten aufweist, ist es notwendig, Pläne für die fachliche und organisatorische Ausbildung für sie zu entwickeln, da von Mitarbeitern dieser Ebene vielfältige Erfahrungen in verschiedenen Lebensbereichen der Organisation verlangt werden.
Die Erfahrung zeigt, dass die kritischen Phasen in Führungspositionen wie folgt sind:
Amtsantritt – die ersten sechs Arbeitsmonate;
Übergang zur Stufe optimaler Produktivität - in 2,5-3 Jahren;
Das Auftreten einiger Anzeichen seines Niedergangs erfolgt nach 6-7 Jahren.
Die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität ist in den ersten drei, maximal vier Jahren der Amtszeit des Managers deutlich höher.
Es gibt verschiedene Gründe. Erste, Und das Wichtigste ist, dass die Führungskraft in der Anfangsphase die Probleme, die die Arbeit behindern, klar erkennt und sie erfolgreich löst. In dieser Zeit stellt er das Objekt der Kontrolle wie aus der Position eines externen Beobachters dar, wodurch Sie immer mehr bemerken können.
Zweite, Ein ebenso wichtiger Faktor ist das Interesse an der Arbeit. Viele neue, ungewöhnliche Dinge ermutigen Sie zunächst, sich mit der Wahrheit auseinanderzusetzen, um die identifizierten Probleme zu lösen.
Dritter Grund liegt in dem Wunsch, sich selbst, seine Fähigkeiten zu zeigen, d.h. Nehmen Sie eine führende Position unter den Führungskräften ihres Niveaus ein.
Bei der Bewertung und Auswahl von Kandidaten für die Beförderung auf eine vakante Position einer Führungskraft kommen spezielle Methoden zum Einsatz, die ein System geschäftlicher und persönlicher Merkmale berücksichtigen, das die folgenden Qualitätsgruppen abdeckt, die auch bei der Planung der Karriere einer Führungskraft berücksichtigt werden müssen :
. Bürgerreife. Es enthält:
die Fähigkeit, persönliche Interessen den Interessen des Unternehmens unterzuordnen;
Die Fähigkeit, Menschen zuzuhören, selbstkritisch zu sein.
. Einstellung zur Arbeit. Diese Gruppe umfasst die folgenden Qualitäten:
ein Gefühl der persönlichen Verantwortung für die übertragene Arbeit;
· sensibler und aufmerksamer Umgang mit Menschen;
harte Arbeit;
persönliche Disziplin und Anspruch, andere zu disziplinieren;
das ästhetische Niveau der Arbeit.
. Wissensstand. Zu dieser Gruppe gehören Eigenschaften wie:
· Verfügbarkeit der der Position entsprechenden Qualifikationen;
Kenntnis der objektiven Grundlagen des Produktionsmanagements;
Kenntnisse fortgeschrittener Managementmethoden;
Kenntnisse über die Fähigkeiten moderner Managementtechnologie und die Fähigkeit, diese in ihrer Arbeit einzusetzen: allgemeine Gelehrsamkeit.
. Organisatorische Fähigkeiten. Diese beinhalten:
Fähigkeit, das Managementsystem und seine Arbeit zu organisieren;
Fähigkeit, mit Untergebenen und Managern verschiedener Organisationen zusammenzuarbeiten;
Besitz fortgeschrittener Managementmethoden: die Fähigkeit, Ziele kurz und klar zu formulieren, Gedanken in Geschäftsbriefen, Aufträgen, Anweisungen, Aufträgen, Aufträgen auszudrücken;
Die Fähigkeit, ein zusammenhängendes Team zu bilden; die Fähigkeit, Geschäftstreffen durchzuführen: die Fähigkeit, ihre Fähigkeiten und ihre Arbeit sowie die anderer selbst einzuschätzen; die Möglichkeit, Rahmen auszuwählen, anzuordnen und zu fixieren.
. Fähigkeit, das Managementsystem zu leiten. Diese Gruppe wird durch folgende Eigenschaften repräsentiert:
die Fähigkeit, rechtzeitig Entscheidungen zu treffen;
die Fähigkeit, die Kontrolle über ihre Umsetzung sicherzustellen;
Fähigkeit, sich in einem schwierigen Umfeld schnell zurechtzufinden und Konfliktsituationen zu lösen;
die Fähigkeit, mentale Hygiene einzuhalten, die Fähigkeit, sich selbst zu kontrollieren;
· Selbstvertrauen.
. Die Fähigkeit, Exzellenz aufrechtzuerhalten. Zu dieser Gruppe gehören:
die Fähigkeit, das Neue zu sehen;
Erkennen und unterstützen Sie Innovatoren, Enthusiasten und Innovatoren;
die Fähigkeit, Skeptiker, Konservative, Rückschritte und Abenteurer zu erkennen und zu neutralisieren;
Initiative;
Mut und Entschlossenheit bei der Aufrechterhaltung und Umsetzung von Innovationen; Mut und die Fähigkeit, angemessene Risiken einzugehen.
. Moralische und ethische Charaktereigenschaften. Zu dieser Gruppe gehören:
Ehrlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Anstand, Prinzipientreue;
Haltung, Zurückhaltung, Höflichkeit;
Ausdauer, Geselligkeit, Charme;
Bescheidenheit;
Einfachheit.
Zu berücksichtigen sind auch der gute Gesundheitszustand und die Berufserfahrung in diesem Unternehmen (auch in leitender Position); Ordentlichkeit und Ordentlichkeit des Erscheinungsbildes des Anführers.
Die Selbstentwicklung einer Führungskraft ist ein Prozess, der unweigerlich mit dem Prozess der Karriereentwicklung verbunden ist. Die individuelle Entwicklung einer Führungskraft, die mit dem Erfolg im Management einhergeht, hängt nicht nur vom Erwerb neuer Fähigkeiten und Kenntnisse ab, sondern auch von der Beseitigung verschiedener Einschränkungen und beginnt mit einer Analyse der Möglichkeiten, die ein Mensch hat. Gleichzeitig ist es notwendig, das eigene Potenzial, die eigene Natur, die eigenen inneren Zweifel und die Ursachen der Schüchternheit zu studieren, da sie einen erheblichen Einfluss auf das Verhalten eines Menschen und sein Gefühl der Zufriedenheit mit seinen Handlungen haben.
M. Woodcock und D. Francis identifizierten elf potenzielle Einschränkungen der Selbstentwicklung von Managern:
Unfähigkeit, sich selbst zu verwalten: Unfähigkeit, seine Zeit, Energie und Fähigkeiten voll zu nutzen; Unfähigkeit, mit den Belastungen des modernen Managerlebens umzugehen.
Verschwommene persönliche Werte: Mangel an klarem Verständnis davon; das Vorhandensein von Werten, die nicht den Bedingungen des modernen Geschäfts- und Privatlebens entsprechen.
Unscharfe persönliche Ziele: Unklarheit über die Ziele des persönlichen oder geschäftlichen Lebens; das Vorhandensein von Zielen, die mit den Bedingungen moderner Arbeit und des Lebens unvereinbar sind.
Gestoppte Selbstentwicklung: Mangel an Stimmung und Empfänglichkeit für neue Situationen und Möglichkeiten.
Mangelnde Fähigkeiten zur Problemlösung: Mangel an der Strategie, die zur Entscheidungsfindung erforderlich ist, sowie an der Fähigkeit, aktuelle Probleme zu lösen.
Mangelnde Kreativität: mangelnde Fähigkeit, genügend neue Ideen zu generieren; Unfähigkeit, neue Ideen zu nutzen.
Einfluss: Mangelnde Fähigkeit, den Input und die Hilfe anderer einzuholen oder deren Entscheidungen zu beeinflussen.
Unzureichendes Verständnis für die Besonderheiten der Führungsarbeit: mangelndes Verständnis für die Motivation der Mitarbeiter; veraltete, unmenschliche oder unangemessene Vorstellungen über die Rolle einer Führungskraft.
Schwache Führungsqualitäten: mangelnde Fähigkeit, mit der Arbeit der Untergebenen hohe Ergebnisse zu erzielen.
Mangel an Unterricht: Mangel an Fähigkeit oder Wunsch, anderen bei der Entwicklung und Erweiterung ihrer Fähigkeiten zu helfen.
Schlechte Fähigkeit zur Teambildung: Unfähigkeit, die Entwicklung und Effektivität von Arbeitsgruppen und Teams zu fördern.
Um Ergebnisse zu erzielen, müssen die meisten Manager mit anderen zusammenarbeiten und ihre Fähigkeiten einsetzen. Allerdings darf er gemäß der üblichen Herangehensweise an die Rolle eines Leiters nichts tun, um das Wachstum der gesamten Gruppe oder ihrer Mitglieder zu fördern. Wenn es der Führungskraft nicht gelingt, die Gruppe in ein kompetentes und produktives Team zu verwandeln, ist ihre Arbeit meist mit Schwierigkeiten verbunden oder bringt keinen Erfolg. Wenn kein günstiges Klima oder effektive Arbeitsvereinbarungen geschaffen werden, sagen wir, dass der Manager aufgrund seiner geringen Fähigkeit, eine Gruppe zu bilden, eingeschränkt ist.
Von großer Bedeutung bei der Organisation der Karriere von Managern ist die Schaffung eines Beförderungsmanagementprogramms in der Organisation, da die meisten Menschen ihre Karriere eher passiv behandeln und dazu neigen, wichtige Entscheidungen bezüglich ihrer Karriere von anderen Menschen und nicht von ihren eigenen Interessen aus initiiert zu treffen. Bedürfnisse und Ziele. Das Karrieremanagementprogramm ermöglicht es, die eigene Arbeit in der Organisation als eine Tätigkeit wahrzunehmen, die nicht nur zur Entwicklung der Organisation, sondern auch des Einzelnen beiträgt, was letztendlich zu einer Steigerung der Motivation, der Arbeitsproduktivität und einem Personalabbau führt Fluktuation und eine bessere Nutzung der Fähigkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften der Organisation.
Selbstorganisation der Arbeitnehmer
Wie oben erwähnt, beginnt der Prozess der Organisation der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter vom Zeitpunkt der Annahme bis zur erwarteten Entlassung vom Arbeitsplatz. In der Regel sind sich die Menschen in diesem Team sehr oft ihrer Perspektiven nicht bewusst, was auf eine schlechte Organisation der Personalarbeit, mangelnde Planung und Karrierekontrolle in der Organisation hinweist. Für eine unabhängige Gestaltung des Karriereentwicklungsprozesses muss ein Mitarbeiter nicht nur seine kurz- und langfristigen Aussichten kennen, sondern auch, welche Indikatoren er erreichen muss, um mit einer Beförderung rechnen zu können. Daher sollte die Organisation von Veranstaltungen mit der Klärung der Ziele, Bedürfnisse, Möglichkeiten und sozioökonomischen Bedingungen der Organisation selbst beginnen.
Beim Vorstellungsgespräch bei der Aufnahme in die Organisation hat der Bewerber unter Beantwortung der Fragen des Arbeitgebers, in denen die Anforderungen der Organisation dargelegt werden, auch das Recht, Fragen zu seinen Anforderungen zu stellen. Zu den Fragen, die Sie einem neuen Arbeitgeber stellen sollten, gehören unter anderem:
Wie sieht die Unternehmenspolitik der Organisation in Bezug auf junge Fachkräfte aus?
Wie hoch sind die Chancen auf ein Eigenheim?
Wie viele Tage im Jahr werden auf Geschäftsreisen (einschließlich Auslandsreisen) verbracht?
Wie sind die Aussichten für die Entwicklung der Organisation?
Gibt es einen Rabatt, wenn Mitarbeiter von der Organisation hergestellte Produkte kaufen?
Werden in der Organisation Überstunden geleistet?
Welche Vergütungssysteme gibt es in der Organisation?
Wer ist der Konkurrent der Organisation?
Verfügt die Organisation über eigene kindergesundheitsfördernde Einrichtungen?
Wie hoch sind die Chancen auf eine höhere Position?
Werden Voraussetzungen für eine Ausbildung, Fortbildung oder Umschulung geschaffen?
Ist es möglich, die Position zu reduzieren und in welchem Zusammenhang?
Können Sie im Falle einer Entlassung auf die Unterstützung der Organisation bei der Arbeitssuche zählen?
Was sind die Grundsätze der Bildung des Pensionsfonds, die mögliche Höhe der Rente?
Wenn Sie Ihre berufliche Laufbahn während der Arbeit selbst verwalten, müssen Sie die folgenden Regeln beachten:
ü Verschwenden Sie keine Zeit mit einem nicht proaktiven, vielversprechenden Chef.
ü werden für eine Initiative, einen operativen Leiter notwendig;
Erweitern Sie Ihr Wissen, erwerben Sie neue Fähigkeiten;
ü Bereiten Sie sich darauf vor, eine höher bezahlte Position einzunehmen, die frei wird oder bald frei werden wird;
ü lernen Sie andere Menschen kennen und schätzen, die für Ihre Karriere wichtig sind (Eltern, Familienmitglieder, Freunde);
ü Machen Sie einen Plan für den Tag und die ganze Woche, in dem Sie einen Platz für Ihre Lieblingsbeschäftigungen freilassen.
ü Denken Sie daran, dass sich alles im Leben verändert: Sie, Ihre Kenntnisse und Fähigkeiten, der Markt, die Organisation, das Umfeld. Diese Veränderungen zu bewerten ist eine wichtige Eigenschaft für eine Karriere;
ü Ihre Karriereentscheidungen sind fast immer ein Kompromiss zwischen Wünschen und Realität, zwischen Ihren Interessen und den Interessen der Organisation: Lebe niemals in der Vergangenheit (die Vergangenheit spiegelt sich in der Erinnerung nicht so wider, wie sie wirklich war; die Vergangenheit kann nicht zurückgegeben werden);
ü Lassen Sie nicht zu, dass sich Ihre Karriere viel schneller entwickelt als andere;
ü Hören Sie auf, sobald Sie davon überzeugt sind, dass es notwendig ist;
ü Stellen Sie sich die Organisation als Arbeitsmarkt vor.
ü Vernachlässigen Sie nicht die Hilfe der Organisation bei der Arbeitssuche, sondern verlassen Sie sich bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz in erster Linie auf sich selbst.
Jeder soll bei seinem Berufseinstieg in der Lage sein, seine unternehmerischen Qualitäten realistisch einzuschätzen und seine berufliche Ausbildung mit den Anforderungen in Beziehung zu setzen, die die Organisation und seine Arbeit an ihn stellen. Davon wird in vielerlei Hinsicht der Erfolg seiner gesamten weiteren Karriere abhängen.
Um unattraktive Arbeit zu vermeiden, sollte der Untersuchung des Arbeitsmarktes besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Doch selbst gute Kenntnisse des Arbeitsmarktes sind aufgrund des intensiven Wettbewerbs keine Garantie für einen Arbeitsplatz.
Eine angemessene Selbsteinschätzung der eigenen Fähigkeiten und Geschäftsmerkmale ist notwendig. Dazu gehört die Kenntnis der eigenen Person, ihrer Stärken, Schwächen und Mängel. Nur unter dieser Voraussetzung kann man Karriereziele richtig bestimmen. Als Ziel kann nicht nur das Tätigkeitsfeld, ein bestimmter Job, eine bestimmte Position, ein Platz auf der Karriereleiter betrachtet werden. Dies sind nur Gründe, warum eine Person diesen oder jenen bestimmten Job haben möchte, um eine bestimmte Stufe auf der hierarchischen Leiter der Positionen einzunehmen.
Als persönliche Karriereziele werden häufig genannt:
Suchen Sie sich einen Job oder eine Position, die Ihrem Selbstwertgefühl entspricht, vorzugsweise in einer Gegend, deren natürliche Bedingungen sich positiv auf den Gesundheitszustand auswirken und es Ihnen ermöglichen, eine gute Erholung zu organisieren;
einer Tätigkeit nachgehen oder eine Position einnehmen, die dem Selbstwertgefühl entspricht und daher moralische Befriedigung vermittelt;
• einen Job oder eine Position haben, die gut bezahlt ist oder die es Ihnen ermöglicht, gleichzeitig ein hohes Nebeneinkommen zu erzielen;
eine Position zu besetzen, die die beruflichen Fähigkeiten einer Person fördert und weiterentwickelt;
einen Job oder eine Position haben, die kreativer Natur ist;
in einem Fachgebiet arbeiten oder eine Position einnehmen, die es Ihnen ermöglicht, ein gewisses Maß an Unabhängigkeit zu erreichen;
Haben Sie einen Job oder eine Position, die es Ihnen ermöglicht, weiterhin aktiv zu lernen;
• einen Job oder eine Position haben, die es Ihnen gleichzeitig ermöglicht, sich um die Kindererziehung oder die Hausarbeit zu kümmern.
Karriereziele können sich mit zunehmendem Alter ändern, da sich die Person selbst verändert: mit zunehmender Qualifikation, Beförderung, Änderung oder Überarbeitung von Werten usw. Es muss daran erinnert werden, dass die Bildung von Karrierezielen ein fortlaufender Prozess ist.
Personalfragebogen zur Führungslaufbahn
2. Business-Karrieremanagement bei SPS „Rudensk“
2.1 Kurze Beschreibung der Organisation
In der Siedlung befindet sich die offene Aktiengesellschaft „Rudensk“. Rudensk, Gebiet Minsk, 40 km. von seiner Hauptstadt Minsk aus.
Die Geschichte des Werks beginnt im Jahr 1928, als der Rudensky-Industriekomplex auf der Grundlage einer Ziegelei entstand, deren Haupttätigkeiten Baustoffe, Nähen von Kurzwaren und Metallverarbeitung waren.
In den 60er Jahren wurde die Produktion von Kunststoffprodukten in die Produktion aufgenommen und 1972 wurde das Rudensky Industrial Plant in Rudensky Plant of Plastic Products (RZPI) umbenannt.
In den 1980er Jahren war RZPI ein spezialisiertes Unternehmen für die Herstellung von Kunststoffprodukten und Haushaltschemikalien. Dabei handelt es sich um die Herstellung von Konsumgütern aus Kunststoffen, Kinderspielzeug, Filmprodukten, Schuhcreme.
Seit Mitte der 1990er Jahre, nach dem Wiederaufbau, beginnt das Unternehmen mit der Produktion eines völlig neuen Produkts – Beleuchtungsprodukten für die Automobil- und Traktorenindustrie.
Im Jahr 1995 wurde das Kunststoffwerk Rudensk von einem Pachtbetrieb in eine offene Aktiengesellschaft (JSC „Rudensk“) umgewandelt.
Heute umfasst das Sortiment des Unternehmens mehr als 70 Beleuchtungsartikel. Die erfolgreiche Einführung und Förderung von Beleuchtungsprodukten mit der Marke OJSC „Rudensk“ im Ausland wird durch deren Design und Produktion gemäß der internationalen Norm ISO 9001-2000 erleichtert.
Im Jahr 2003 wurde JSC „Rudensk“ Preisträger des Wettbewerbs „Die besten Waren der Republik Belarus auf dem Markt der Russischen Föderation“. 2005 - Gewinner des Wettbewerbs „Die besten Waren der Republik Belarus“.
Derzeit ist JSC „Rudensk“ der Haupthersteller von Beleuchtungsprodukten für die Automobilindustrie der Republik Belarus. Mehr als 15 Unternehmen der Autotraktorindustrie der Republik und etwa 30 Unternehmen aus Russland, den baltischen Ländern und der Ukraine arbeiten mit JSC „Rudensk“ zusammen. Darunter sind Giganten der heimischen Automobilindustrie wie RUE „MAZ“, PO „BelAZ“, RUE „Minsk Tractor Plant“, „Gomselmash“. Russische und ukrainische Unternehmen: AMO ZIL, OJSC KamAZ, AZ Ural, OJSC Pavlovsky Bus, HC AvtoKrAZ, Lvov Automobile Plant, NefAZ und andere.
Das hohe kreative Potenzial der Fabrikspezialisten, die eingesetzten fortschrittlichen Technologien und eine gute Produktionsbasis machen JSC „Rudensk“ zu einem attraktiven Objekt für die Ansiedlung neuer Produktionsstätten, die Erfüllung von Aufträgen und Investitionen in die Produktion.
2 Analyse der Personalkarriere-Ansatzfaktoren
Für die Analyse wurden Daten aus der primären und statischen Buchhaltung für 2008–2010 verwendet. Die Dynamik der Bereitstellung von Arbeitskräften durch das Unternehmen ist in Tabelle 2.1 dargestellt.
Tabelle 2.1. Dynamik der Personalzahl nach Kategorie für 2008-2010
Durchschnittlicher Personalbestand, Pers. Abweichung Wachstumsrate, % Wachstumsrate, % Arbeiter, darunter Wesentliche Arbeitnehmer Hilfskräfte Werkstätten Mitarbeiter, inkl Führungskräfte Spezialisten, andere Mitarbeiter Gesamtzahl der Beschäftigten Tabelle 2.1 zeigt, dass die Gesamtzahl der Mitarbeiter tendenziell stetig steigt, was die Tätigkeit dieses Unternehmens positiv charakterisiert. Die durchschnittliche Zahl der Arbeitnehmer steigt im Jahr 2010 um 1,34 % im Vergleich zu 2009 und um 2,42 % im Jahr 2009 im Vergleich zu 2008. Auch die Zahl der Arbeitnehmer steigt jedes Jahr: um 0,92 % im Jahr 2009 und um 0,91 % im Jahr 2010 In allen drei Jahren steigt die Zahl der Stammkräfte um 2,59 % bzw. 5,04 % in den Jahren 2009 und 2010, während die Zahl der Hilfskräfte tendenziell abnimmt. Im Jahr 2009 steigt ihre Zahl um 2,50 %, im Jahr 2010 sinkt sie bereits um 9,76 %. Dies liegt vor allem an der Kombination zweier Funktionen durch einen Arbeitnehmer. Die Anzahl der anderen Arbeitnehmer während des analysierten Zeitraums ändert sich nicht, weil. im Jahr 2009 sinkt er um 0,59 % und im Jahr 2010 steigt er um den gleichen Prozentsatz. So nimmt die Zahl der Hilfskräfte am stärksten ab, die Gesamtzahl der Arbeitskräfte nimmt jedoch tendenziell zu, da die Zahl der Hauptkräfte stetig wächst. Im Rahmen der Analyse des Zustands und der Nutzung der Arbeitsressourcen ist es auch notwendig, die Dynamik der Personalstruktur für 2008-2010 zu analysieren. Die Daten zur Analyse sind in Tabelle 2.2 dargestellt. Tabelle 2.2 Dynamik der Struktur der Mitarbeiterzahl (%) für 2008-2010
Zahlenstruktur (%) Abweichung (+;-) Listennummer, gesamt inkl. Arbeitskräfte Die Hauptarbeiter der Produktionswerkstatt Hilfskräfte der Produktionswerkstatt Arbeiter (außer Produktionshalle) inkl. Mitarbeiter Führungskräfte Spezialisten, andere Mitarbeiter Tabelle 2.2 zeigt, dass es im Analysezeitraum zu Veränderungen in der Personalstruktur hin zu einem Rückgang des Arbeitnehmeranteils und einem Anstieg des Arbeitnehmeranteils an der Gesamtzahl der Arbeitnehmer um 0,30 % im Jahr 2008 und 1,07 % im Jahr 2009 kommt. Gleichzeitig steigt der Anteil der Mitarbeiter an der Mitarbeiterstruktur aufgrund einer Erhöhung der Zahl der Fachkräfte um 0,43 % im Jahr 2009 und 1,48 % im Jahr 2010, während die Zahl der Führungskräfte sinkt (um 0,12 % und 0,42 % im Jahr 2009 und). 2010) , was eine positive Entwicklung der Aktivitäten des Unternehmens darstellt. Wesentlicher Einfluss auf den Einsatz von Arbeitsressourcen hat die Art und das Ausmaß der Personalbewegung im Unternehmen. Daten zur Analyse der Personalbewegungen sind in Tabelle 2.3 dargestellt. Tabelle 2.3. Personalbewegung für 2008-2010
Name des Indikators Abweichung (+;-) Durchschnittliche Mitarbeiterzahl insgesamt Angestellt, insgesamt inkl. Arbeiter in der Produktionswerkstatt Von der Arbeit entlassen inkl. Arbeiter in der Produktionswerkstatt Aus Fluktuationsgründen entlassen, total inkl. Arbeiter in der Produktionswerkstatt Frame-Akzeptanzrate, gesamt (S. 3/S. 1) inkl. Produktionsmitarbeiter (S.4/S.2) Fluktuationsrate, gesamt (S. 5/S. 1) inkl. Produktionsmitarbeiter (S.6/S.2) Personalfluktuationsquote, gesamt ((S.3+S.5)/S.1) inkl. Produktionsmitarbeiter ((S.4+S.6)/S.2) Fluktuationsrate insgesamt (S. 7/S. 1) inkl. Produktionsmitarbeiter (S.8/S.2) Tabelle 2.3 zeigt, dass im Jahr 2009 fast alle Indikatoren der Personalbewegung (mit Ausnahme der Akzeptanzquote) tendenziell sinken, was die Tätigkeit des Unternehmens positiv charakterisiert. Im Jahr 2010 ändert sich die Situation jedoch und alle Indikatoren (mit Ausnahme der Fluktuationsrate und der Rentenquote der Hauptmitarbeiter der Produktionsstätte) steigen, was auf eine unvollkommene Personalpolitik des Unternehmens hinweist. Analysieren wir die Personalstruktur – nach Alter, Betriebszugehörigkeit, Bildungsniveau und -profil und ermitteln wir den Grad der Übereinstimmung mit der Position jedes Mitarbeiters. Das Durchschnittsalter der Vollzeitmitarbeiter der Organisation beträgt 32 Jahre. Um ein vollständigeres Bild zu erhalten, stellen wir die folgende Gruppierung des Alters der Mitarbeiter des Unternehmens in Form einer Tabelle dar (Tabelle 2.4). Tabelle 2.4. Altersstruktur des Personals (%)
Altersintervall, Jahre Anteil an der Gesamtzahl, Spezialisten Führungskräfte Unter 20 Jahre alt Über 50 Jahre alt Tabelle 2.4 zeigt, dass die Altersstruktur des Personals des Unternehmens heterogen ist. Die Altersgruppe von 20 bis 29 Jahren weist mit 41 % den größten Anteil auf, ein kleinerer Anteil entfällt auf die Altersgruppe von 40 bis 49 Jahren mit 24 %. Es gibt keine Mitarbeiter unter 20 und über 50. Betrachtet man die Altersstruktur des Personals nach Kategorien, so ist zu beachten, dass bei den Führungskräften das Alter 30-39 Jahre – 50 % und 40-49 Jahre – 50 % vorherrscht, hier zeigt sich der Mangel an Führungskräften im jungen Alter . Bei den Fachärzten entfällt mit 52,6 % der größte Anteil auf die Altersgruppe der 20- bis 29-Jährigen. Dies deutet darauf hin, dass das Unternehmen an jungen Fachkräften interessiert ist. Die überwiegende Mehrheit der Arbeitnehmer ist zwischen 20 und 29 Jahre alt, die Prozentsätze verteilen sich wie folgt: 20-29 Jahre alt – 41,6 %, 30-39 Jahre alt – 29,2 %, 40-49 Jahre alt – 29,2 %. Somit kann der Mangel an jungen Arbeitskräften in der Zusammensetzung der Führungskräfte als Problem identifiziert werden. Betrachten Sie die Altersstruktur des Personals in der Dynamik nach Jahren (Tabelle 2.5 und Abb. 2.1). Tabelle 2.5. Dynamik der Altersstruktur des Personals (%)
Altersintervall, Jahre Unter 20 Jahre alt Reis. 2.1. Altersstruktur des Personals Auf Abb. 2.1 zeigt deutlich, dass 41 % der Mitarbeiter unter 30 Jahre alt sind, 35 % – bis 40 Jahre alt, 24 % – bis 50 Jahre alt. Aus der Dynamik der Altersstruktur des Personals ist ersichtlich, dass es jedes Jahr zu einer Verjüngung des Personals kommt, Führungskräfte sind an jungen Fachkräften interessiert. So waren im Jahr 2008 32,2 % der Arbeitnehmer und Fachkräfte zwischen 20 und 29 Jahre alt, im Jahr 2010 waren es bereits 41 %. Die meisten Arbeitnehmer verfügen über eine höhere und weiterführende Fachausbildung, jedoch nicht entsprechend dem Berufsprofil, wie aus Tabelle 2.6, Abb. 2.2, was für die Wahrnehmung dienstlicher Aufgaben nicht immer ausreicht. Wenn man die Bildungsstruktur des Personals betrachtet, kann man feststellen, dass der größte Prozentsatz auf Mitarbeiter mit weiterführender Sonderausbildung entfällt – 45 % der Gesamtzahl des Personals, dann mit höherer Bildung – 33 %, mit weiterführender Ausbildung – 22 %. Generell ist das Bildungsniveau recht hoch. Tabelle 2.6. Ausbildungsstruktur des Personals (in % der Mitarbeiterzahl) im Jahr 2010
Das Bildungsniveau Anzahl Mitarbeiter, gesamt %) Einschließlich: Arbeiten %) Spezialisten (%) Führungskräfte (%) Sekundarstufe I Spezialisierte Sekundarstufe Abb. 2.2 Bildungsstruktur des Personals Somit handelt es sich bei der überwiegenden Mehrheit um Arbeitnehmer mit weiterführender Fachausbildung. Interessant ist die Klassifizierung, die den Zusammenhang der Position mit dem Bildungsniveau widerspiegelt. Für Fach- und Führungskräfte gelten besondere Ausbildungsvoraussetzungen. Berücksichtigen Sie die Struktur der Mitarbeiter, die in ihrem Fachgebiet und entsprechend ihrer Qualifikation arbeiten (Tabelle 2.7).
Indikatoren Mitarbeiterstamm aus Festangestellten Mitarbeiter mit höherer Ausbildung Mitarbeiter, die in ihrem Fachgebiet und entsprechend ihrer Qualifikation arbeiten, inkl. Führungskräfte Mitarbeiter Mitarbeiterzahl Tabelle 2.7 zeigt, dass die Zahl der Festangestellten hauptsächlich aufgrund von Mitarbeitern mit weiterführender Fachausbildung und entsprechenden Qualifikationen zunimmt. Im Jahr 2008 arbeiteten 80,6 % der durchschnittlichen Belegschaft dauerhaft, 41,9 % mit Hochschulbildung und 16,1 % der Gesamtbelegschaft in einem Fachgebiet. Im Jahr 2009 waren 82 % der durchschnittlichen Belegschaft fest angestellt, 35,9 % verfügten über eine Hochschulausbildung und 17,9 % waren in ihrem Fachgebiet tätig. Im Jahr 2010 waren 81,6 % der durchschnittlichen Belegschaft fest angestellt, 32,6 % verfügten über eine Hochschulausbildung und 30,6 % waren in ihrem Fachgebiet tätig. Diese Situation wirkt sich negativ auf die Effizienz und Dynamik der Belegschaft sowie auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens am Markt aus. Die Organisation beschäftigt auch eine Reihe von Mitarbeitern, die aufgrund ihrer Ausbildung nicht ihrer Position entsprechen (Tabelle 2.8). Der Personalverwaltungsdienst des Unternehmens wird durch den stellvertretenden Sekretär vertreten, der die Funktionen der Personalabrechnung und der Vermittlung mit der Verwaltung wahrnimmt. Tabelle 2.7. Analyse der Inkonsistenz der eingenommenen Position mit der bestehenden Ausbildung
Der Geschäftsführer des Unternehmens verfügt über eine höhere Ausbildung, jedoch nicht über eine Fachausbildung, obwohl diese für die professionelle und effektive Führung des Unternehmens erforderlich ist. Auch die Arbeitskräfte sind nicht ausreichend qualifiziert. Und die moderne Wirtschaft stellt nicht nur neue Anforderungen an die berufliche Qualifikation, sondern auch komplexere psychophysiologische Anforderungen, wie z. B. das Bedürfnis nach erhöhter Aufmerksamkeit, operativem Denken und Entscheidungsgeschwindigkeit. Die Finanzdienstleistung des Unternehmens wird durch die Buchhaltungsabteilung repräsentiert, deren Hauptbuchhalter über eine spezialisierte Sekundarschulausbildung verfügt. Da die Finanzen eine komplexe Struktur haben und ein integraler Bestandteil die Finanzanalyse ist, die auf Buchhaltungsdaten basiert, besteht die Notwendigkeit, die zukünftigen Fakten der Unternehmensaktivitäten zu beurteilen. Doch bewusste und qualifizierte Entscheidungen können nur getroffen werden, wenn man über das nötige Wissen und die wirtschaftliche Bildung verfügt. Mit diesem Verständnis der Rolle des Hauptbuchhalters im Unternehmen wird es dazu beitragen, ihn von einem einfachen Registrator der Fakten des Wirtschaftslebens zu einem Finanzanalysten, Berater oder Manager zu machen. Der Personaleinsatz soll den Zielen der Organisation entsprechen und bei dieser Arbeit die strikte Einhaltung der Arbeitsgesetze gewährleisten. Darüber hinaus sollte das System des Personaleinsatzes in der Organisation so gestaltet sein, dass die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz den größtmöglichen Nutzen erzielen können. Nach der Analyse des Problems der Nichtübereinstimmung von Qualifikationen mit den Anforderungen des Arbeitsplatzes können wir zu dem Schluss kommen, dass eine umfassende radikale Lösung des Problems in der Schaffung eines Personalschulungssystems liegt. Nur wenn die im Unternehmen tätigen Menschen über die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, um ihre Bemühungen effektiv und effizient zu gestalten, können hohe Ergebnisse bei der Entwicklung der Unternehmenskultur erzielt werden. Durch die Schulung wird die Entwicklung ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten sichergestellt, was eine verbindende Rolle bei der Erreichung der wichtigsten strategischen Ziele der Organisation spielt. 2.3 Bewertung der Karriereentwicklung des Personals der Organisation durch die Methode der Fragebogenerhebung Eine weitere Untersuchung des Managements der Geschäftskarriere des Personals von JSC Rudensk wurde mit der Methode einer Fragebogenumfrage durchgeführt, um die Meinung zur Personalpolitik der Organisation im Bereich Management des Karrierewachstums des Personals herauszufinden Faktoren, die das Management der Geschäftskarriere in der untersuchten Organisation beeinflussen. Das Fragebogenformular ist unten in Abb. dargestellt. 2.3. Abb.2.3. Fragebogen zur Durchführung einer Befragung von Mitarbeitern der Organisation An der Befragung nahmen 242 Mitarbeiter stichprobenartig teil. Basierend auf den Antworten auf diesen Fragebogen sehen wir das Vorhandensein von Schwächen bei der Umsetzung der Personalpolitik im Bereich der Karriereentwicklung des Personals dieses Unternehmens. Die Fragebogenumfrage ergab, dass die Gründe für die Entlassung folgende Umstände sind: 30 % sind mit dem Lohn unzufrieden, 17 % sind mit den Arbeitsbedingungen unzufrieden, 10 % haben Konflikte mit dem Management, 15 % sehen keine Aussicht auf berufliche Weiterentwicklung, Karriere, 18 % glauben, dass die Das Unternehmen verfügt nicht über ein entwickeltes System von Sozialleistungen. Die Ergebnisse der Umfrage zeigten, dass die Mitarbeiter mit der Verteilung der Vergütung unzufrieden sind, was zu einem Rückgang der Arbeitsproduktivität, Disziplinarverstößen und Entlassungen von Mitarbeitern führt. Einigen der Mitarbeiter (30 %) fehlt das Gefühl der Eigenverantwortung. Und da der Mensch ein soziales Wesen ist, ist eine der stärksten psychologischen Befriedigungen, die die Arbeit mit sich bringt, das Gefühl, zu etwas zu gehören. Manche Menschen glauben, dass die Arbeit es ihnen ermöglicht, sich als Person zu verwirklichen. Die Beteiligung von Mitarbeitern an Prozessen ist nicht nur eine Frage der Organisation, sondern auch eine emotionale Reaktion. Für diejenigen, die schon lange im Team arbeiten, wird diese Verbindung etwas Historisches sein. Für andere spielen psychologische Gründe eine Rolle. Nach der Analyse der Ergebnisse der Fragebogenbefragung können wir zu dem Schluss kommen, dass die Gründe für den Austritt die Entlassung aufgrund einer unzureichend verantwortungsvollen Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit waren. Einen großen Anteil daran hat jedoch das mangelnde Interesse der Führungskräfte an der Entwicklung, Schulung, Förderung des Personals und der Motivation des Personals. Zusammenfassend können wir die Ergebnisse der Analyse der Wirksamkeit des Managements der beruflichen Laufbahn des Personals im Unternehmen zusammenfassen und daraus schließen, dass die untersuchte Organisation eine Reihe der folgenden erheblichen Probleme hat: Darauf aufbauend wird sich der nächste Teil dieser Arbeit der Entwicklung von Projektaktivitäten widmen, die auf die Lösung der oben genannten Probleme abzielen. 3. Möglichkeiten zur weiteren Verbesserung der Qualitätssicherung des betrieblichen Karrieremanagements 1 Organisation von Produktions- und technischen Schulungen für das Personal Als Ergebnis der Analyse der Tätigkeit wurde festgestellt, dass das Personal dieser Organisation geschult werden muss, um seine Qualifikationen zu verbessern, da dies der wichtigste Weg zur Erlangung einer beruflichen Ausbildung, der Prozess der Beherrschung von Wissen, Fertigkeiten, Fertigkeiten usw. ist Kommunikationswege unter Anleitung von Mentoren, Managern etc. In diesem Zusammenhang beschloss die Verwaltung, Fortbildungskurse für Arbeiter und Angestellte zu organisieren. Das System zur Organisation der Personalschulung wurde stufenweise nach folgendem Schema durchgeführt (Abb. 3.1). Reis. 3.1 Schema zur Umsetzung einer Designlösung für die Personalentwicklung im Unternehmen Um dieses Projekt umzusetzen, müssen folgende Arbeiten durchgeführt werden: 1. Benennen Sie einen Verantwortlichen für die Projektdurchführung und eine Arbeitsgruppe. 2. Bereiten Sie das Projektprogramm vor und genehmigen Sie es. Bereiten Sie das Projektbudget vor und genehmigen Sie es; Führen Sie eine Analyse der folgenden Transaktionen auf dem Arbeitsmarkt durch: - bestehende Rekrutierungsmethoden, - Systeme zur Beurteilung der Analyse der Persönlichkeit von Mitarbeitern, - neuer Jobbedarf - Probleme der Anpassung neuer Mitarbeiter, - das Verfahren zum Bestehen der Probezeit und die Praxis der Personalausbildung in anderen Unternehmen; 5. Durchführung von Schulungen für das Personal auf der Grundlage entwickelter und genehmigter Materialien; 6. Führen Sie eine Analyse der Umsetzung der umgesetzten Maßnahme durch. Um ein Personalschulungssystem während der Produktionsbesprechung unter Berücksichtigung des Verantwortungsgrades und der funktionalen Aufgaben aufzubauen, wurden die Teilnehmer an der Umsetzung der Designlösung je nach Teilnahme an den Schulungsphasen in folgende Kategorien eingeteilt (Tabelle 3.1) Tabelle 3.1. Funktionale Verantwortlichkeiten der Teilnehmer bei der Umsetzung einer Designlösung zur Verbesserung der Fachkompetenz des Personals im Unternehmen
Beteiligter an der Umsetzung der Designlösung Funktionale Verantwortlichkeiten Unternehmensmanager Genehmigung des Schulungsplans und -budgets, Einholung von Informationen über die Finanzlage des Unternehmens, Ziele, Zielsetzungen und Pläne für die Entwicklung der Organisation als Ganzes. Plotmeister Ermittlung des Bedarfs an Personalschulungen Plotmeister Erstellung eines Programms und Plans für die Personalschulung, Erstellung neuer und Auswahl bestehender Arten, Formen und Methoden der Personalschulung, Festlegung direkter Ausführende, Formen und Ergebnisarten. Auftragnehmer - Spezialist für Personalentwicklungsdienstleistungen eine Person, die den Prozess der Schulung eines einzelnen Mitarbeiters (oder einer Gruppe von Mitarbeitern) direkt durchführt Ausgebildet - Mitarbeiter des Unternehmens eine Gruppe von Arbeitnehmern eines Unternehmens, auf die organisatorische und wirtschaftliche Maßnahmen im Bereich der Aus-, Umschulung und Fortbildung abzielen Betrachten wir Schritt für Schritt die Umsetzung dieser Maßnahme in JSC Rudensk. Stufe I – Trainingsplanung. Basierend auf der Bedarfsanalyse des schulungsbedürftigen Personals wurde geplant, die Qualifikation der Mitarbeiter der Marketingabteilung in Höhe von 5 Personen zu verbessern: Stufe II – Organisation des Lernprozesses. Es sollte den Prozess der Schulung der Mitarbeiter durch interne Schulungen auf Einladung externer Spezialisten selbst organisieren, um frisches Wissen von außerhalb der Organisation zu erhalten. In dieser Phase wurden auch interne Schulungsprogramme entwickelt, die sich auf die Entwicklung des Personals und dessen Vorbereitung auf Veränderungen in der Organisation sowie Tests zur abschließenden Beurteilung des Personals konzentrieren. Es war vorgesehen, die Ausbildung mit teilweiser Trennung von der Produktion nach folgendem Zeitplan durchzuführen: Gruppenzeit: morgens, nachmittags und abends 2 Stunden pro Tag Trainingshäufigkeit: Montag-Freitag Ausbildungsdauer: 1 Woche. Das Ergebnis von Personalentwicklungskursen sollte sein: Systematisierung vorhandener Erfahrungen und Verbesserung der Fachkompetenz; Bildung des individuellen und unternehmensinternen Stils. Die von den Spezialisten der Personalabteilung entwickelte Schulungsmethodik umfasste folgende Punkte: Intensives, erfahrungsbasiertes Training mit individueller Herangehensweise an jeden Teilnehmer; Mikrovorträge, Rollen- und Situationsspiele, Diskussionen, Einzelübungen, Demonstrationen, Videotraining und Ansehen von Fragmenten eines Lehrvideofilms; Eine Reihe von Lehrmaterialien; Durchführung von Schulungen. Im Rahmen der Kurse fanden verschiedene Seminare und Schulungen statt, in denen die Auszubildenden Kenntnisse zum Thema Marketing erwerben konnten. Der Inhalt des Programms ist in Tabelle 3.2 dargestellt. Tabelle 3.2. Die Inhalte des Ausbildungsprogramms für Fortbildungskurse für Fachkräfte der Marketingabteilung
Eigenschaften Zimmer Ein spezieller Raum, der für die praktische Ausbildung in den Erarbeitungsphasen im Bereich Marketing ausgestattet ist 1) Kennenlernen des Berufs eines Vermarkters. Grundvoraussetzungen für Vermarkter und Marktforschung 2) Struktur und Phasen der Marktforschung, Suche nach Informationen über den Markt und Wettbewerber Wissenskontrolle Nach Abschluss der Grundkurse werden Tests angeboten und es gibt keine zeitliche Begrenzung: Mit einem Passwort ist dies jederzeit interaktiv aus der Ferne möglich. Die Datenbank enthält etwa 400 Fragen, der Test bietet eine Zufallsauswahl von 100 Fragen, für jede Antwort stehen 60 Sekunden zur Verfügung und um den Test zu bestehen, muss der Student mindestens 70 Fragen richtig beantworten. Zertifikat über den Abschluss des Kurses Nach erfolgreich bestandener Prüfung wird ein Zertifikat mit einer zweijährigen Gültigkeitsdauer ausgestellt. Nach diesem Zeitraum wird unter Berücksichtigung von Aktualisierungen ein kostenloser Versuch zum Bestehen der Prüfung gewährt. Stufe III – Ausbildung. Die Personalschulung wurde nach folgendem Algorithmus aufgebaut: Kennenlernen des Inhalts und der Logik der Offenlegung des Unterrichtsthemas; Bestehen eines Vortests zum Thema der Unterrichtsstunde; Das Studium von Lehrmaterial zu einem bestimmten Thema während der Arbeit in einer Schulungssitzung. Die Lernmaterialien werden in Form einer Zusammenfassung, grafischen Diagrammen und Audiovorträgen präsentiert. Erweiterung des Wissens zum untersuchten Thema durch Kennenlernen speziell ausgewählter Zusatzmaterialien; Festigung des erworbenen Wissens in der Praxis bei der Bearbeitung von Aufgaben zur Selbstprüfung, bei Diskussionen, Rollen- und Situationsspielen; Kontrolle des erworbenen Wissens – Bestehen eines Kontrolltests zum erworbenen Wissen in einer Schulungssitzung. Stufe VI – Kontrolle und Analyse des Lernprozesses. In dieser Phase wurde das Wissen des geschulten Personals überwacht und die Wirksamkeit der Schulung analysiert. Die Analyse der erworbenen Fähigkeiten und Fertigkeiten des geschulten Personals erfolgte durch die Methode der Expertenbewertung. 2 Berechnung der Wirtschaftlichkeit der durchgeführten Maßnahme Daher konzentrierte sich die Verwendung der vom Unternehmen OJSC Rudensk bereitgestellten Mittel darauf, die Ausbildung des Personals durch den möglichst rationellen und effizienten Einsatz von Material, Arbeitskräften und Finanzressourcen zu erweitern und unnötige Kosten und Verluste zu reduzieren. Mithilfe der vom Forschungsinstitut für Arbeit vorgeschlagenen Methodik werden wir versuchen, den Einfluss der Fortbildung geschulter Mitarbeiter von JSC Rudensk auf das Wachstum der Arbeitsproduktivität zu bestimmen. Für die Berechnung verwenden wir die Daten in Tabelle 3.3. Tabelle 3.3. Die durchschnittliche Arbeitskategorie und die durchschnittliche Kategorie der Arbeitnehmer in der Hauptproduktion für 2008-2010
Name 2010 bis 2008 (+, -) Durchschnittliche Arbeitnehmerkategorie zu Beginn des Jahres Durchschnittliche Arbeitnehmerkategorie am Jahresende Durchschnittlicher Rang der Arbeitnehmer Die durchschnittliche Arbeitskategorie in der Hauptproduktion Die durchgeführten Berechnungen stellen wir in Form von Tabelle 3.4 dar. Tabelle 3.4. Berechnung der wirtschaftlichen Wirkung der durchgeführten Maßnahme
Name des Indikators Berechnungsformel Steigerung der Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer aufgrund einer Erhöhung ihres Qualifikationsniveaus P r = (P sk - P sn)´ I ´ U ´ 100 Wobei P r - Wachstum der Arbeitsproduktivität aufgrund der Fortbildung der Arbeitnehmer; P sk, P sn – die durchschnittliche Arbeitnehmerkategorie zu Beginn und am Ende des Jahres; P p2008 = (3,5 - 3,4) ´ ´ 0,3 ´ 5,18´ ´ 100 = 15,5 % P p2009 = (3,56 - 3,5) ´ 0,3 ´ Und - die Differenz zwischen den Tarifkoeffizienten in dem Intervall, in dem die Erhöhung der Tarifkategorie erfolgt; Y – der Anteil der Arbeitnehmer, die ihre Fähigkeiten verbessert haben, an der Gesamtzahl des Industrie- und Produktionspersonals. ´ 3,55 ´ 100 = 6,4 % Vr. 2010 = (3,68 - 3,56) ´ 0,3 ´ ´ 4,99 ´ 100 = 17,7 % 2. Wirtschaftlichkeit der Ausbildung in Fortbildungskursen durch Berechnung der Amortisationszeit wo K - Schulungskosten; 05 - das Verhältnis von Mehrprodukt zu Löhnen; Anzahl der Monate in einem Jahr;
C 2 , C 1 - das durchschnittliche Gehalt eines Arbeitnehmers vor und nach der Ausbildung in Kursen. Steigerung des Verkaufsvolumens aufgrund der Steigerung der Arbeitsproduktivität Bedingte Freigabe der Anzahl der Schlüsselmitarbeiter ΔCh \u003d H ref. ´ ΔPT/100 wobei: ΔЧ – bedingte Freigabe der Anzahl der Schlüsselmitarbeiter ΔPT – Arbeitsproduktivitätswachstum 17 ´ 17,7/100 = 0,76 Personen Einsparungen bei den Gehältern der Mitarbeiter durch bedingte Personalfreigabe E zp = ΔCh ´ zp Jahr 0,76 ´ 57,48 = 43,685 Tausend Rubel Einsparungen bei den UST-Abzügen von der Lohn- und Gehaltsabrechnung E otch = E zp x 27,2 %, wobei: E otch – Einsparungen bei UST-Abzügen 43,685 ´ 27,2 % = 11,88 Tausend Rubel. 7. Einsparung bedingter Fixkosten
Diese Veranstaltung wird den Verlust von Arbeitszeit zur Steigerung der Arbeitsproduktivität beseitigen und das gesellschaftliche Interesse des Personals an der Steigerung der Produktionsindikatoren erhöhen: Aus den Berechnungen geht hervor, dass das Unternehmen im Zusammenhang mit der Weiterentwicklung die größte Steigerung der Arbeitsproduktivität erzielt hat Schulung der Arbeitnehmer im Jahr 2010. Da bei dieser geplanten Veranstaltung keine Kapitalinvestitionen getätigt werden, entspricht der jährliche wirtschaftliche Effekt bedingt den jährlichen Einsparungen aus der durchgeführten Veranstaltung. Ee \u003d Egod \u003d 719,73 Millionen Rubel. Der jährliche wirtschaftliche Effekt durch die Einführung organisatorischer und technischer Maßnahmen wird 719,73 Millionen Rubel betragen Basierend auf dem untersuchten und oben genannten Material dieser Studienarbeit können die folgenden Schlussfolgerungen gezogen werden. Die Karriere eines Mitarbeiters in einer Organisation besteht aus dem Wunsch des Mitarbeiters selbst, sein eigenes berufliches Potenzial auszuschöpfen, und dem Interesse des Unternehmens, diesen bestimmten Mitarbeiter zu fördern. Organisationen, deren Führungskräfte verstehen, wie wichtig es ist, die berufliche Laufbahn ihrer Mitarbeiter zu steuern, machen einen großen Schritt in Richtung ihres eigenen Wohlstands. Karrieremanagement ermöglicht es, einen Spezialisten oder eine Führungskraft innerhalb der Mauern Ihrer Organisation „zu entwickeln“. Karrieremanagement ist einer der wichtigsten Bereiche im Personalmanagement. Beim Karrieremanagement eines Mitarbeiters geht es nicht nur darum, Ziele für seine berufliche Entwicklung festzulegen, sondern auch die Mittel zu bestimmen, mit denen diese erreicht werden sollen. Die Kosten für die Karriereplanung und Ausbildung der Mitarbeiter sind als Investition in deren Qualifikation und damit in den Erfolg des Unternehmens zu sehen. Auf den ersten Blick mag es scheinen, dass das Karrieremanagement in seiner Effizienz der Einstellung einer bereits etablierten hochqualifizierten Fachkraft deutlich unterlegen ist. Es erfordert viel Zeit und Geld. Bei einer genaueren Analyse wird jedoch deutlich, dass diese Kosten völlig gerechtfertigt sind. Wie die Analyse der Wirksamkeit des Karrieremanagements im Unternehmen OJSC Rudensk zeigt, hat diese Organisation eine Reihe von Problemen: Die Dynamik der Personalfluktuation dieses Unternehmens ist instabil, im Jahr 2010 kommt es zu einer Personalfluktuation, was auf eine unvollkommene Personalpolitik des Unternehmens hinweist; Es besteht eine Diskrepanz zwischen der ausgeübten Position und der bestehenden Ausbildung; Mangelndes Interesse der Führungskräfte an Entwicklung, Ausbildung, Personalförderung, Personalmotivation. Basierend auf den identifizierten Problemen wurde ein Projekt zur Verbesserung des Managements einer Geschäftskarriere in der Organisation von OJSC Rudensk entwickelt, das in der Organisation von Fortbildungskursen für Spezialisten der Marketingabteilung bestand. Das Organisationssystem für die Personalschulung wurde stufenweise aufgebaut, wobei in jeder Stufe eine Reihe von Arbeiten zur Umsetzung dieser Designlösung entwickelt wurde. Durch die Umsetzung dieser Designlösung erfährt das geschulte Personal eine Steigerung der Professionalität. Der jährliche wirtschaftliche Effekt durch die Einführung organisatorischer und technischer Maßnahmen wird 719,73 Millionen Rubel betragen. 1. Adamchuk V.V., Romanov O.V., Sorokina M.E. Ökonomie und Soziologie der Arbeit: Lehrbuch für Universitäten. - M.: UNITI, 2007. - 407 S. Aaker D.A. Strategisches Marktmanagement: Geschäftsstrategien für erfolgreiches Management / Per. aus dem Englischen. S. Zhiltsova; Unter insgesamt Hrsg. Yu.N.Konturevsky. - 6. Aufl., intl. - St. Petersburg und andere: Peter, 2007. - 542 S. 3. Andreeva, V. I. Personalaktenverwaltung: ein System der Personaldokumentation / V. I. Andreeva. Verzeichnis der Sekretäre und Büroleiter. - 2009. - Nr. 12. - S. 42-45. Andreeva, V. I. Anweisungen zur Personalaktenverwaltung: Einstellung / V. I. Andreeva. HR-Handbuch. - 2009. - Nr. 5. - S. 75-86. Andreichikov A.V., Andreichikova O.N. Analyse, Synthese, Planungsentscheidungen in der Wirtschaft: Proc. für Universitäten.-M.: Finanzen und Statistik, 2007.-364p. Anisimov O.S. Neues Managementdenken: Wesen und Gestaltungswege. - M.: Wirtschaftswissenschaften, 2007.- 356s. Afonin I.V. UnM.: Izdat. - Handel. Korporation „Dashkov und K“, 2008. - 380 S. Bolschakow A.S. Management. Erfolgsstrategie: Philosophie und Theorie der Managementwissenschaft. - St. Petersburg: Verlag. Haus „Litera“, 2009 – 221 S. Barker A. Wie man ... Menschen am besten verwaltet. - M.: FAIR-PRESS, 2008. -271 S. Blinov A.O. Die Kunst des Personalmanagements./ A.O. Blinov, O.V. Wassilewskaja. - M.: GELAN, 2008. - 411 S. Vesnin V.R. Grundlagen des Managements: Lehrbuch. - M.: Institut für Völkerrecht und Ökonomie. Verlag „Triada, Ltd“, 2009. - 384 S. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management. - M.: Gardarika, 2009.-527 S. 13. Gorshkova L.A. Analyse der Organisation des Managements. Analysewerkzeuge. - M.: Finanzen und Statistik, 2008. - 208 S. 14. Gudushauri G.V. Modernes Unternehmensmanagement. - M.: EKMOS, 2002.-336 S. Daft R.L. Management. - St. Petersburg: Peter, 2009.-329 S. Dessler G. Personalmanagement: Proc. Zulage für Wirtschaft Universitäten / Per. aus dem Englischen. Yu.V. Schlenow. - M.: Binom, 2008. - 431 S. Zhdanov S.A. Methoden und Markttechnologie des Wirtschaftsmanagements. - M.: DIS, 2008.-272 S. Egorshin A.P. Personalmanagement: Proc. Zulage. - Nischni Nowgorod: Nischegorod. Institut für Management und Wirtschaft, 2009. - 622 S. Kabushkin N.I. Grundlagen des Managements: Proc. Zulage. – 2. Aufl., korrigiert. und zusätzlich - M.: LLP „Ostozhye“; Minsk: LLC „Neues Wissen“, 2008.-336 S. 20. Kreichman F.S. Effektive Organisation der Unternehmensführung unter Marktbedingungen. - M.: Finstatinform, 2007.-316 S. 21. Lukaschewitsch V.V. Personalmanagement (Handels- und Gastronomiebetriebe). - M.: Delovaya Lit., GELAN, 2004. - 253 S. 22. Lunev V.L. Taktik und Strategie der Unternehmensführung. - M.: Finpress, 2009.- 247 S. 23. Maslov E.V. Unternehmenspersonalmanagement: Proc. Zuschuss für Universitäten. M.: INFRA - M; Nowosibirsk: Nowosibirsk. Zustand. akad. Wirtschaft und Aufschwung, 2008.-312s. 24. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Grundlagen des Managements. - M.: Delo, 2009.- 701 S. 25. Mogilevsky S.D. Leitungsorgane von Wirtschaftsunternehmen: Rechtlicher Aspekt: Monographie. - M.: Delo, 2009.-359 S. Novitsky N.I. Grundlagen des Managements: Organisation und Planung der Produktion. M.: Finanzen und Statistik, 2008. - 205 S. 27. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. 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Indikatoren Wachstumsrate, % Verkaufsvolumen von Produkten (Dienstleistungen) zu vergleichbaren Preisen Durchschnittliche Jahresproduktion pro Arbeiter ein Arbeiter Selbstkostenpreis Gewinn (Verlust) aus Produktverkäufen Produktrentabilität Kosten pro 1 Rubel Umsatz Anzahl der Angestellten
Wobei Opr das Volumen der Implementierung O usw. ist. - Grundumsatzvolumen ΔPT - Arbeitsproduktivitätswachstum
Abschluss
Quellen- und Literaturverzeichnis
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Arbeitsbeschreibung(vom Verkäufer):
Einführung……………………………………………………………………….
1. Theoretische Grundlagen des personalwirtschaftlichen Karrieremanagements………
1.1. Konzept und Wesen, Arten der Geschäftskarriere ……………………….
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1.3. Unternehmenskarrieremanagement, Phasen seiner Entstehung und Weiterentwicklung ……………………………………………….
2. Aufbau eines Business-Career-Management-Systems bei CHEAZ CJSC
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GRUNDLAGE FÜR DIE PROBLEMSTELLUNG persönlich die Bedürfnisse und Meinungen derjenigen in Machtpositionen 3 Formelle Aufgabenzuweisungen und Verantwortlichkeiten im System 4 Ressourcenanforderungen und Fachwissen zur Erledigung der Aufgabe 2 persönlich Unter diesen Bedingungen können nur wenige hochqualifizierte Fachkräfte der Fachbereiche des Unternehmens die Qualität der Fortbildungsprogramme kontrollieren, an denen sie teilnehmen müssen Nehmen Sie an mindestens einigen solchen Seminaren teil und äußern Sie Ihre Meinung zu deren Niveau. EIN MITARBEITER HAT DAS RECHT, DIE AKTIVITÄTEN EINES ANDEREN ZU KONTROLLIEREN. Wenn dieser Mitarbeiter mehr Autorität und Macht in der Organisation hat. 3. Wenn ihm befohlen wird, andere zu führen. 4. Wenn er über mehr Wissen verfügt über die auszuführende Aufgabe 2 Wenn der andere versteht, dass die Hilfe und Anleitung des ersten zu seinem Wachstum und seinem Wissen beitragen kann 1 8 Arbeit eines Sozialpädagogen mit schwierigen Teenagern Anweisungen zur Verbesserung des Unternehmensführungssystems Karriere Personal Die Umsetzung des aktuellen Kurses hin zu radikalen Wirtschaftsreformen und aktiver Sozialpolitik, hin zu einer umfassenden Demokratisierung der Gesellschaft in der Zeit des Übergangs zu Marktbeziehungen ist auch mit einer Stärkung der Rolle des Faktors Mensch verbunden.
Karrieremanagement der Mitarbeiter in der Organisation
Allerdings Selbstmanagement Karriere wird isoliert von den zielgerichteten Aktivitäten der Organisation zur Gestaltung des Prozesses der beruflichen und offiziellen Beförderung von Führungskräften betrachtet und nutzt die Vorteile der Zusammenarbeit zwischen Personal und Organisation bei der Harmonisierung ihrer Interessen und Ziele nicht vollständig aus Führen Sie eine automatisierte Diagnose, Überwachung und Steuerung von Geräten vom Versandzentrum aus durch, das beliebig vom kontrollierten Objekt entfernt ist. Der Arbeitsvertrag und die Lohnordnung sehen auch die Zahlung von Urlaub, Krankheitsurlaub und anderen Zahlungen gemäß dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation vor. Heutzutage ist es allgemein anerkannt, dass Personalmanagement eine spezifische Funktion der Managementtätigkeit ist, deren Hauptgegenstand darin besteht, dem Mitarbeiter die Aufgabe zur Lösung des Problems zu übertragen. Staatliche Hauptregistrierungsnummer (OGRN) 1022101129896.
Die Zusammenfassung des Faktenmaterials zu diesem Thema lässt den Schluss zu, dass es zwar möglich ist, in 18 Unternehmen schneller eine Führungsposition auf der obersten Ebene zu besetzen, es aber recht schwierig ist, in dieser Position über einen längeren Zeitraum wirksam zu sein. Um ein wirklich erfolgreicher Anführer zu werden, braucht man jahrelange Geschäfte im Ural persönlich Anweisungen des Vorgesetzten 3 Pflichten, Anforderungen an die eigene Rolle und folgt den gewohnten Verhaltensmustern des Einzelnen 4 Handlungen, Anforderungen, die sich aus der Aufgabe oder dem Beruf und aus Möglichkeiten, Energie und materiellen Ressourcen ergeben 2 persönlich Interessen 1 4 Es ist notwendig, das Wachstum der Personalqualifikation zu beachten, das es dem Unternehmen ermöglichte, nicht nur zu überleben, sondern sich auch zu entwickeln; der sanfte soziale Charakter der Reform des Unternehmens, der sich darin zeigt, dass ein massiver Personalabbau im Werk vermieden wurde. 76 LISTE DER VERWENDETEN LITERATUR 1 Mechanismen des psychologischen Schutzes genehmigtes Kapital Gesellschaft Die Bestimmung des Mindestbetrags des Eigentums der Gesellschaft, der die Interessen ihrer Gläubiger garantiert, beträgt 27.779.752 (siebenundzwanzig Millionenndsiebenhundertzweiundfünfzig) Rubel und besteht aus 5.5559.504 gewöhnlichen nicht -urkundliche Namensaktien mit einem Nennwert von jeweils 0,5 Rubel.
Durch die Koordination der Aktivitäten der Abteilungen wird die Lösung der Hauptaufgaben der Handelsorganisation sichergestellt, nämlich der Einkauf von Komponenten eines angemessenen Sortiments in der erforderlichen Menge und die unterbrechungsfreie Versorgung der Kunden mit Fertigprodukten. Als empirische Grundlage dienten Materialien, die die Praxis der Unternehmensführung widerspiegeln. Karriere Personal in Russland und im Ausland, Zeitschriften, wissenschaftliche und pädagogische Literatur zum Thema Wirtschaft Karriere Personal-, Plan- und Berichtsdaten zu den finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten der Handelsorganisation CJSC „ChEAZ“ für 2007-2008. Der grundlegende Wandel der Rolle des Staates im Wirtschaftsleben der Gesellschaft und die damit verbundenen modernen wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen bestimmten die strategischen Leitlinien für die Aktivitäten der Unternehmen, einschließlich des Einsatzes von Humanressourcen und der Erstellung einer Website für ein Reiseunternehmen am Beispiel.
Fräser 15 44 34,0 1,47 Gesamt für Werkstatt S-1 82 385 21,3 0,92 Höchste Intensität Flüssigkeit beobachtet bei Werkzeugmachern und Müllern; in der Gruppe der Dreher gibt es einen durchschnittlichen Umsatz; Monteure und Wickler von Relaiswicklungen sind die stabilsten Berufsgruppen. Vorgefertigte Prüfungsarbeiten in der Disziplin der linearen Algebra. Der Prozessansatz betrachtet ihn im weitesten Sinne als aktive Weiterentwicklung einer Person bei der Entwicklung und Verbesserung einer Lebensweise, die gewährleistet seine Stabilität im Strom des gesellschaftlichen Lebens, erfolgreiche Weiterentwicklung im Bereich öffentlicher, behördlicher, wissenschaftlicher oder produktiver Tätigkeiten, die Kündigungsgründe, die durch die Unzufriedenheit von Fachkräften mit der Personalentwicklung verursacht werden, stehen in engem Zusammenhang mit Fluktuationsfaktoren, die als verstanden werden die Etablierung eines Systems von Beziehungen zwischen Menschen, deren Einbindung in den kreativen Prozess der gemeinsamen Arbeitstätigkeit, der Beitrag zur Entwicklung des Personals, seiner Ausbildung und Beförderung am Arbeitsplatz stellt qualitativ neue Anforderungen an die Theorie des Personalmanagements als Wissenschaft, die Nutzung der Ergebnisse sozioökonomischer sowie psychologischer und pädagogischer Forschung in der Praxis Personal Arbeit und bestimmt auch die Schaffung eines optimalen Mechanismus für das Personalmanagement in allen Bereichen und Richtungen menschlichen Handelns.
Analyse und Verbesserung des betrieblichen Karrieremanagements
KONFLIKT Kontrolliert durch das Eingreifen der obersten Führungsebene und oft ermutigt, ihre Macht zu behalten 4 Unterdrückt durch Verweis auf Regeln, Verfahren und Verantwortlichkeit 3 Gelöst durch Diskussion der Leistungsqualität 2 Gelöst durch offene und eingehende Diskussion persönlicher Bedürfnisse und Werte 1 13 Gesellschaft ist eine juristische Person und besitzt in ihrer eigenständigen Bilanz ausgewiesenes Sondervermögen, kann Eigentum und persönliche Nichteigentumsrechte im eigenen Namen erwerben und ausüben, Verpflichtungen eingehen, Kläger und Beklagter vor Gericht sein. 2.3 Melden Sie sich bei der Diplom-Informationstechnologie im Unternehmen an, um diese zu beseitigen. Sie müssen die folgenden Maßnahmen ergreifen: einhalten Personal eine Strategie, die sich auf die Gewinnung mittel- und hochqualifizierter Arbeitskräfte konzentriert; Es ist notwendig, den Personalbedarf vorherzusagen und im Voraus nach einem geeigneten Kandidaten zu suchen, der alle Anforderungen der Position erfüllt. Der Lernprozess selbst ist kurzfristig (von zwei Tagen bis zu einem Monat) und wird in der Regel nicht von besonderen Kontrollverfahren seitens der Bildungseinrichtung begleitet.
Der soziale Raum wird auf der Grundlage des Mechanismus der sozialen Schichtung gebildet, d. Privilegien und Prestige“. Unabhängige, den Anforderungen entsprechende und über eine Reihe von Eigenschaften (Organisations-, Kommunikations-, Arbeitsfähigkeit, Stressresistenz, Verantwortungsbewusstsein usw.) verfügende Fach- und Führungskräfte und bereiten sich durch ihre schrittweise Entwicklung und Bewegung auf die Ernennung zu hohen und verantwortungsvollen Positionen vor. Gleichzeitig werden die UDC-Aktivitäten als eines der Bindeglieder im Managementprozess dargestellt. menschlich Ressourcen (im Folgenden HRM) der Organisation und impliziert keine besondere Zuordnung des Managementsystems in der Einheit und Verbindung seiner Elemente: Prinzipien, Ziele, Funktionen, Methoden usw. Zusätzliche Bildungsprogramme für jüngere Schulkinder Arbeit und Löhne, Buchhaltung und Finanzaktivitäten, Logistik, Personalbesetzung und Schulung, allgemeine Büroarbeit und Haushaltsführung.
Die mit dem Amthauer-Test erzielten Ergebnisse ermöglichen eine Vorhersage des Erfolgs beruflicher Tätigkeiten, auch solcher, die besondere intellektuelle Fähigkeiten erfordern, wie z. B. die Arbeit mit Texten, Zahlen, visuellen Bildern, dreidimensionalen Figuren, Datenanalyse, das Erkennen von Mustern usw. Der funktionsübergreifende Austausch ist begrenzt. 4 Informationen über Aufgabenanforderungen und Probleme fließen vom Task Center nach oben und nach außen, wobei diejenigen, die das Problem am besten verstehen, die erforderlichen Ressourcen und Unterstützung vom Rest der Organisation bestimmen. Einzelunternehmen Exekutive Organ Gesellschaft handelt im Namen des Unternehmens ohne Vollmacht, einschließlich der Vertretung seiner Interessen, der Durchführung von Geschäften im Namen des Unternehmens, der Genehmigung von Staaten, der Erteilung von Anordnungen und der Erteilung von Anweisungen, die für alle Mitarbeiter des Unternehmens verbindlich sind, falls dies für das Unternehmen erforderlich ist Bereiten Sie entsprechende Führungskräfte vor Personal Reserven aufweist und der Kandidat nachweislich über Motivation und persönliche Eigenschaften verfügt, die den Anforderungen entsprechen, wird ein Plan erstellt Karriere Arbeiter.
Diplom in Business Career Management
Strategisches Subsystem des Personalmanagements recherchiert Das Unternehmen konzentriert sich auf die Entwicklung vielversprechender Produkte Personal Politik, basierend auf der Analyse der Personalstruktur, der Effizienz der Arbeitszeitnutzung, der Prognose für die Entwicklung der Produktion, einem Beschäftigungsbericht über die Buchhaltungspraxis im Geschäft. Heutzutage gilt das Personal als die Hauptressource der Organisation, die maßgeblich den Erfolg aller ihrer Aktivitäten bestimmt und eine der Hauptressourcen der Organisation ist, die kompetent verwaltet werden muss, um optimale Bedingungen für ihre Weiterentwicklung entlang der „Karriere“ zu schaffen Leiter“ und investieren Sie die notwendigen Mittel dafür. Die methodische Grundlage der Studie basiert auf der allgemeinen wissenschaftlichen dialektischen Methode der Erkenntnis der objektiven Realität sowie auf der Verwendung systemstruktureller, statistischer, soziologischer, rechtsvergleichender und anderer besonderer Methoden der wissenschaftlichen Erkenntnis, der Rolle kleiner, Mittelständische und große Unternehmen in der Spornwirtschaft erweitern in dieser Hinsicht das Spektrum ihrer Funktionen und aus rein Personal Die Probleme verlagern sich auf die Entwicklung von Systemen zur Stimulierung der Arbeitstätigkeit, zur Steuerung der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter, zur Konfliktprävention, zur Untersuchung des Arbeitsmarktes usw.
MENSCHEN ARBEITEN ZUSAMMEN, wenn sie von Vorgesetzten gefordert werden oder wenn sie erkennen, dass sie sich gegenseitig zum persönlichen Vorteil nutzen können. 2. Wenn Koordination und Austausch durch das formale System bestimmt werden. 4. Wenn ihr gemeinsamer Beitrag zur Erreichung eines Ziels notwendig ist. 3. Wenn die Zusammenarbeit persönlich akzeptiert, gefördert und gefördert wird angefochten 1 11 Bei der Erhöhung des genehmigten Kapitals Gesellschaft Durch die Platzierung zusätzlicher Aktien erhöht sich das genehmigte Kapital um den Betrag der Nennwerte platziert zusätzliche Aktien, und die Anzahl der genehmigten Aktien bestimmter Kategorien und Typen wird um die Anzahl reduziert platziert zusätzliche Anteile dieser Kategorien und Typen. 83 Anhang 1 Fortsetzung 6.3 Analyse der Bilanz des Unternehmens. geschäftliche Planung Karriere Das Personal des Unternehmens ist die Organisation seiner Beförderung durch die Phasen des offiziellen und Qualifikationswachstums und hilft ihm, berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten im Interesse des Unternehmens zu entwickeln und umzusetzen. Analyse der finanziellen Lage des Unternehmens anhand der Bilanzdaten Hausarbeit Der Grad der beruflichen Ausbildung und Kompetenz kann mit einem speziell entwickelten Test überprüft werden, der sowohl Fragen zum Arbeitsinhalt der Mitarbeiter als auch den Wunsch nach beruflicher Weiterentwicklung umfasst und Fragen, die den allgemeinen Bildungsstand, die Intelligenz, die Reaktionsgeschwindigkeit und das atypische Denken überprüfen.
Verbesserung des Karrieremanagements in Unternehmen
Geschäft Karriere ist ein Prozess der beruflichen, statusrollenbezogenen und persönlichen Entwicklung einer Person in einer Organisation, der von ihr begleitet wird Förderung nach Positionsniveau, Qualifikation, Status, Vergütung und festgelegt in einer bestimmten Reihenfolge der von ihnen besetzten Positionen. 15 1.2. Andernfalls wird die Verhaltensmotivation schwächer, die Person arbeitet nicht mit voller Kraft, versucht nicht, ihre Qualifikationen zu verbessern und betrachtet die Organisation als einen Ort, an dem man einige Zeit warten kann, bevor man zu einem neuen, vielversprechenderen Arbeitsplatz wechselt. Besteuerung Zum Beispiel, denn Personalmanagement ist auf den Prozess der täglichen Arbeit ausgerichtet. Gesellschaft und der Umsetzung seiner Organisationsstrategie ist das Hauptkriterium für seine Beurteilung, wie erfolgreich es zum effektiven Betrieb des Unternehmens beiträgt. Änderungen und Ergänzungen zu Charta der Gesellschaft oder Charta der Gesellschaft In der neuen Fassung werden sie für Dritte ab dem Zeitpunkt ihrer staatlichen Registrierung und in den von der FZAO festgelegten Fällen ab dem Zeitpunkt der Mitteilung an die staatliche Registrierungsbehörde wirksam.
Für jede Position erstellt und genehmigt die Leitung der Organisation Stellenbeschreibungen mit einer Liste der beruflichen Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Produktions-, Arbeits- und Managementorganisation sowie ihrer Rechte und Pflichten. Gleichzeitig reicht ein solches Verständnis nicht aus, um die organisatorischen und methodischen Probleme der UDC zu lösen. Die Arbeiten dieser Autoren fassen die realen Praxiserfahrungen von Führungskräften zusammen, enthalten Empfehlungen zum Tätigkeitsstil und zur Arbeitszeitplanung. Gleichzeitig sind unter den Bedingungen der freien Wirtschaftsentwicklung die theoretischen und methodischen Aspekte des betrieblichen Karrieremanagements, wie die Analyse wissenschaftlicher Arbeiten zeigt, noch nicht angemessen im Bereich der Wirtschaftsentwicklung berücksichtigt Personal Kursarbeitspolitik zur Unternehmensleistung auf diese Weise, im Einklang mit dem allgemeinen Verständnis von Karriere, unter dem Wesen des Geschäfts Karriere Das Personal der Organisation sollte die Entwicklung und Förderung der Mitarbeiter des Unternehmens in einem beruflichen Umfeld verstehen und beherrschen Karriere Organisationsräume.
Zum Beispiel die Einladung eines Mitarbeiters zu Besprechungen, die für andere Mitarbeiter nicht zugänglich sind, Besprechungen sowohl formeller als auch informeller Art, der Zugriff eines Mitarbeiters auf informelle Informationsquellen, vertrauliche Einsprüche, bestimmte wichtige Aufgaben des Managements, der Finanzabteilung, die Lösung von Problemen usw Die Motivation für das Verhalten wird schwächer, die Person arbeitet nicht mit voller Leistungsfähigkeit. Stärke, versucht nicht, Fähigkeiten zu verbessern und betrachtet die Organisation als einen Ort, an dem man einige Zeit warten kann, bevor man zu einer neuen, vielversprechenderen Stelle in der Lagerverwaltung übergeht . Die Regelung zur Vergütung von Führungskräften und Fachkräften sieht die Höhe von Prämien in Höhe von bis zu 60 % des Grundbetrags vor Gehalt für die Erfüllung aller genannten Anforderungen offiziell Anweisungen und Umsetzung des Verkaufsplans für Fertigprodukte. Änderungen und Ergänzungen vornehmen Charta Unternehmen, die mit einer Herabsetzung des genehmigten Kapitals verbunden sind Gesellschaft durch den Kauf von Aktien Gesellschaft um deren Anzahl zu verringern, erfolgt auf der Grundlage ... einer solchen Verringerung und eines genehmigten ... Berichts über die Ergebnisse des Aktienerwerbs.
Dazu wird mit dem Mitarbeiter ein Gespräch geführt, das so strukturiert ist, dass er seine Einstellung zu den vom Unternehmen gelösten Aufgaben, zu dessen möglicher Expansion und der damit verbundenen Notwendigkeit, sich auf Arbeitsplatzwechsel vorzubereiten, offenlegt (Rotation und Bewegung) usw. Bei der Beförderung handelt es sich um die Bewegung einer Person im Raum organisatorischer Positionen, die eine konsequente Änderung von Funktionen, Status, sozioökonomischem Status und eine erfolgreiche Beförderung durch die Stufen einer beruflichen, sozialen, offiziellen, Eigentums- oder anderen Hierarchie beinhaltet. Beispielsweise kann ein Motiv – Unzufriedenheit mit der Höhe des Lohns – mehrere Gründe haben: Arbeitszeitverlust aufgrund fehlender oder schlechter Werkzeuge und Geräte, schlechte Bereitstellung von Materialien und Teilen; falsche Abrechnung der Arbeiten; keine oder geringe Prämien usw. Je nachdem Dienstalter arbeiten die größte Fließfähigkeit beobachtet mit Berufserfahrung bis zu 1 Jahr - 56,74 %, am kleinsten- bei einer Berufserfahrung von 1 bis 5 Jahren - weniger als 1 %, in anderen Gruppen ist dieser Koeffizient hoch und entspricht ungefähr dem Gesamtwert Flüssigkeit Anlagenpersonal.
Diplom zur Verbesserung der beruflichen Laufbahn von Managementmitarbeitern
Planung Karriere- Hierbei handelt es sich um den Prozess des Vergleichs der potenziellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Ziele einer Person mit den Anforderungen der Organisation, der Strategie und den Plänen für ihre Entwicklung, der in der Erstellung eines Programms zur beruflichen und beruflichen Weiterentwicklung zum Ausdruck kommt. So die Analyse Personal Indikatoren lassen den Schluss zu, dass es notwendig ist, eine bessere Arbeit mit neu angekommenen Arbeitnehmern zu etablieren, Prognosen Karriere Wachstum und ergreifen Sie Maßnahmen zur Reduzierung Flüssigkeit Personal von CJSC CHEAZ. Maßnahmen zur Reduzierung Flüssigkeit Personal des Unternehmens Maßnahmen zur Reduzierung Flüssigkeit Das Personal zielt darauf ab, die Ursachen für Entlassungen zu verhindern (hauptsächlich im Zusammenhang mit der Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit den Arbeits- und Lebensbedingungen). Ein karrierewilliger Mitarbeiter hat die Möglichkeit, mithilfe des Computersystems „Self-Assessment of Qualities of a Manager for Career Planning“ (SQPC) sich selbst von außen zu betrachten und Empfehlungen zu welchen Eigenschaften zu erhalten Entwicklung erfordern und für die keine direkte Kostenermittlung erforderlich ist.
- Allerdings geschäftsführend Karriere kann auch als kumulativer Prozess der beruflichen Status-Rollen-Entwicklung von Führungskräften betrachtet werden. 25 KAPITEL 2 ... GESCHÄFTSKARRIERE BEI CHEAZ CJSC...-wirtschaftliche Merkmale von CHEAZ CJSC Das Unternehmen wurde 1888 auf der Grundlage der General Electric gegründet
- Das Management der Mitarbeiterfluktuation auf Unternehmensebene besteht in erster Linie darin, die Widersprüche zwischen den Bedürfnissen und Interessen der Mitarbeiter und den spezifischen Möglichkeiten, diese zu erfüllen, zu minimieren.
- Verbesserung der Bonitätsbeurteilung am Beispiel einer Dissertation
CJSC CHEAZ ist bereit, die Leistung der BEMP-Mikroprozessoreinheiten zu verdoppeln. Im Jahr 2008 nahm CJSC „ChEAZ“ moderne technologische Anlagen zur Herstellung von Mikroprozessorblöcken für Relaisschutz- und Automatisierungsgeräte der BEMP-Serie in Betrieb. Mit dieser Ausrüstung können Sie die Produktivität um mindestens das Zweifache steigern und gleichzeitig die Qualität der Produkte verbessern. Audit im Laden LÖSUNGEN akzeptiert Person mit mehr Macht 3 akzeptiert die Person, die dazu verpflichtet ist 4 akzeptiert Personen, die mit Aufgabe 2 besser vertraut sind als andere akzeptiert stark involvierte Personen, die von Ergebnis 1 betroffen sind 14. Analyse durchgeführt Personal Die Indikatoren lassen den Schluss zu, dass CJSC CHEAZ über ein relativ großes Arbeitskräftepotenzial verfügt, das derzeit nicht voll ausgeschöpft wird und Maßnahmen zur Reduzierung ergriffen werden müssen Flüssigkeit Personal von CJSC CHEAZ. Wenn ein Mitarbeiter motiviert ist, sich weiterzuentwickeln Karriere(d. h. Einstellungen zu Beförderung, Erfolg, Selbstverwirklichung, Anerkennung etc.) ist es sinnvoll, die Übereinstimmung der Schwere einer Reihe persönlicher Eigenschaften (beruflich wichtig) mit den Anforderungen der beruflichen Tätigkeit zu ermitteln.
Die Verbesserung des Personalmanagementprozesses beinhaltet die Formalisierung von Methoden und Verfahren zur Personalauswahl, die Entwicklung wissenschaftlicher Kriterien für deren Bewertung, einen systematischen Ansatz zur Analyse des Personalbedarfs und eine Erhöhung der Aussagekraft Personal Lösungen, enge Verknüpfung von Wirtschafts- und Wirtschaftsaufgaben Gesellschaft Mit den Hauptelementen des Personalmanagements des Unternehmens komplexe Wirtschaftsanalyse Kursarbeit Bei der Bewerbung um eine neue Stelle setzt sich eine Person bestimmte Ziele, aber da die Organisation, die sie anstellt, auch bestimmte Ziele verfolgt, muss die einstellende Person in der Lage sein, diese realistisch einzuschätzen Geschäftsqualitäten Änderungen und Ergänzungen zu Charta der Gesellschaft oder Charta der Gesellschaft in der neuen Fassung unterliegen der staatlichen Registrierung bei der Stelle, die die staatliche Registrierung juristischer Personen in der durch Bundesgesetze vorgeschriebenen Weise durchführt. Um die Kompetenz eines Mitarbeiters des Unternehmens alle drei Jahre zu testen, sollte jeder Spezialist des Werks, der Personalmanager, zum Testen geschickt werden, beispielsweise gemäß dem Fragebogen zur Bestimmung der Organisationskultur von Roger Harrison (Anhang 7). .
Fragen der beruflichen Laufbahn in der Wirtschaft zielen vor allem darauf ab, die Fähigkeit zu entwickeln, mit Menschen zusammenzuarbeiten, das heißt, sie richtig einzuschätzen, auszuwählen, sie für ihre Arbeit zu interessieren, ihre Fähigkeiten und ihre Fähigkeiten zu verbessern Karriere Die Wachstumsanalyse praktischer Aktivitäten im Management der Personalentwicklung in russischen Organisationen hat gezeigt, dass jeder Spezialist zu seiner Position, seiner Position, heranwachsen und einen bestimmten Lebens- und Berufsweg durchlaufen muss. Es gibt zwei Hauptformen horizontal Karrieren: „Karussell“ und „Bereicherung der Arbeit“. „Karussell“ ist eine (in der Regel vorübergehende) Bewegung eines Mitarbeiters von einer Abteilung in eine andere, wo er qualitativ andere Aufgaben erfüllen muss, als er es gewohnt ist. Hingabe Geschäft und Ziele der Organisation, Stärkung der Disziplin und Steigerung der Effizienz des Personaleinsatzes, was sich positiv auf die Arbeit des gesamten Unternehmens auswirken wird ... Führungskräfte durch Schulung, Umschulung und Fortbildung.
Aufgrund ihrer Herkunft können sie bedingt in drei große Gruppen eingeteilt werden, nämlich: diejenigen, die mit familiären und häuslichen Umständen verbunden sind; mit der Unzufriedenheit der Fachkräfte mit dem Personalwachstum, d.h. fehlende Aussichten, eine Führungsposition einzunehmen; mit Verstößen gegen die Arbeitsdisziplin. A. B. Fedotov ist Generaldirektor der geschlossenen Aktiengesellschaft CHEAZ. Ihm unterstehen verschiedene Abteilungen, die sich mit dem Einkauf von Komponenten und dem Verkauf von Fertigprodukten, der Untersuchung der Marktsituation, der Organisationsstruktur des Tourismusunternehmens befassen, die Förderung erfolgt im Prozess der Beherrschung eines bestimmten Raums dieser Umgebung , formalisiert durch berufliche, offizielle, Status- und andere Positionen, also sozialer Raum (man kann ihn auch als Karriereraum bezeichnen). Insolvenz (Insolvenz) Tochtergesellschaft Es wird davon ausgegangen, dass die Gesellschaft durch das Verschulden der Hauptperson entstanden ist Gesellschaft nur in dem Fall, dass die Muttergesellschaft das angegebene Recht und (oder) die angegebene Gelegenheit genutzt hat, um eine Klage der Tochtergesellschaft zu begehen, obwohl sie im Voraus wusste, dass dadurch eine Insolvenz (Insolvenz) eintreten wird Tochtergesellschaft Gesellschaft. 5.10.
Das Management bildet das Personal, stellt ein System der Beziehungen zwischen den Menschen her, bezieht sie in den kreativen Prozess der gemeinsamen Arbeitstätigkeit ein, fördert die Entwicklung des Personals, seine Ausbildung und Beförderung am Arbeitsplatz, d.h. verwaltet das Personal des Unternehmens. Die Struktur muss sich entsprechend der Art und dem Ort der Aufgabe ändern. 2. Informationen und Einfluss fließen von Person zu Person, basierend auf frei eingegangenen Verbindungen für Arbeit, Wissen, gegenseitige Unterstützung und Vergnügen. Starkes Streben nach Macht. 1. Gewissenhaft und verantwortungsbewusst, mit einem tiefen Sinn von Hingabe Organisationen 4 Kompetent und hilfsbereit, mit einem starken Willen, Dinge zu erledigen 3 Effektiv und kompetent in persönlichen Beziehungen, bereit, das Wachstum und die Entwicklung anderer Mitarbeiter zu unterstützen 2 5. Das Hauptziel des Managements besteht darin, die Anzahl und Zusammensetzung der Mitarbeiter zu bestimmen erfüllen die Besonderheiten eines bestimmten Wirtschaftsunternehmens und sind in der Lage, grundlegende Aufgaben für seine Entwicklung in der kommenden Zeit zu übernehmen.
T5) Intensitätsfaktor Flüssigkeit(K) ist das Verhältnis des I.T.-Partialkoeffizienten Flüssigkeit(K) für diese Gruppe, zugewiesen für die t.chOrganisation als Ganzes oder für ihre einzelnen Abteilungen, dem Koeffizienten Flüssigkeit(K), berechnet jeweils für die Organisation als Ganzes oder für ihre einzelnen Abteilungen: 39 KTC. Abschlussarbeit Wirtschaftswissenschaften zhku Dieses Formular wird auch verwendet, um Geschäftsqualitäten, die Fähigkeit, sich anzupassen und von einem kürzlich eingestellten Mitarbeiter zu lernen, zu testen. 3) Karriere vertikal – die Art der Karriere, mit der das Konzept selbst am häufigsten in Verbindung gebracht wird ... im Fall 12 ist die Beförderung am sichtbarsten. Die einzige Quelle eines langfristigen Vorteils auf dem Markt besteht darin, die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter zu kennen und ihre Initiative, Motivation und menschlichen Beziehungen zu maximieren und nicht gedankenlos die Erfahrungen der besten Unternehmen, Firmen und anderen Diagnosemethoden bei Teenagern zu „kopieren“. In Bezug auf die Präferenzen und Wertorientierungen der Mitarbeiter gilt die gleiche Linie Karriere können für sie interessant oder unattraktiv sein, was sich entsprechend auf die Wirksamkeit der Arbeit auswirkt. 1.3.
Rechte und Pflichten..., Manager Organisation bzw Manager für die Steuerung aktueller Aktivitäten Gesellschaft werden durch die FZAO, andere Rechtsakte der Russischen Föderation und die jeweils zum Zeitpunkt der Aufnahme mit dem Unternehmen, dem Personalleiter, geschlossene Vereinbarung bestimmt Kandidat Für eine vakante Stelle muss ein möglicher Entwurf erstellt werden Karriere und besprechen Sie diese mit dem Kandidaten, basierend auf den individuellen Eigenschaften und der spezifischen Motivation des Letzteren. Mit anderen Worten, soziale Informationen sind die Informationen, die der Personalmanager benötigt, um die Aufgaben der Bildung und Stabilisierung von Produktionsteams und des gesamten Sozialmanagements festzulegen, auszuwählen und umzusetzen, bewertet ein Spezialist im Personalmanagementdienst (Manager). Kandidat
Die Veränderungen, die in den analysierten Jahren bei CJSC „ChEAZ“ stattfanden, gaben unternehmungslustigen Menschen mehr Unabhängigkeit, interessierten sie für die Ergebnisse ihrer Arbeit und machten sie verantwortungsbewusster und kreativer bei der Lösung von Problemen.
Gleichzeitig spiegelt jede der Aufstiegsrichtungen eine der oben genannten Entwicklungsrichtungen des Berufsfeldes wider und ist eine strukturierte Fixierung der Entwicklungsstufen in der Stellenhierarchie, der Stufenleiter. Den größten Teil des sozialen Lebens verbringt ein Mensch in einer oder mehreren Organisationen, und der organisatorische Raum ist für ihn ein sozialer (Karriere-)Raum. „Die überwiegende Mehrheit der Menschen verbringt fast ihr gesamtes Erwachsenenleben in Organisationen.“ Bei der Entscheidung über den Erwerb von Aktien müssen die Kategorien (Arten) der zu erwerbenden Aktien, die Anzahl der von der Gesellschaft zu erwerbenden Aktien, der Erwerbspreis, die Zahlungsform und -frist sowie der Zeitraum festgelegt werden der Erwerb von Anteilen erfolgt. Informationen breiten sich nach oben durch aufeinanderfolgende Direktiven aus. 3 Direktiven breiten sich von oben nach unten aus und Informationen breiten sich innerhalb funktionaler Pyramiden, die an der Spitze miteinander verbunden sind, nach oben aus. Um die wirtschaftliche und soziale Effizienz der Umsetzung dieser Projektvorschläge zu bewerten, haben wir die im Lehrbuch von A.Ya. veröffentlichte Methodik verwendet. Kibanov „Bewertung der wirtschaftlichen und sozialen Effizienz des Projekts zur Verbesserung des Systems und der Technologie“ .
Der Test soll nicht nur den allgemeinen Grad der Intelligenzentwicklung beurteilen, sondern auch den Schweregrad seiner einzelnen Komponenten: verbale, numerische und räumliche Denkfähigkeit, logische Fähigkeiten, Aufmerksamkeit, Gedächtnis, Wissensumfang. Dynamik der Personalfluktuation in Abhängigkeit von der besetzten Position 43 Wie aus Abb. ersichtlich ist. 8 ist die höchste Fluktuation bei den Mitarbeitern mit 60 % zu beobachten, in anderen Gruppen ist dieser Koeffizient etwas niedriger, aber auch hoch.
Einleitung 3
Kapitel 1. Theoretische Aspekte einer Geschäftskarriere
1.1. Konzept und Arten der beruflichen Laufbahn 5
1.2. Phasen der Karriereplanung und -entwicklung 7
1.3. Mechanismen des Karrieremanagements in Unternehmen 10
Kapitel 2. Merkmale der Planung und Entwicklung einer Geschäftskarriere
am Beispiel von OJSC Rostelecom
2.1. Kurze Beschreibung und Geschichte von OJSC Rostelecom 15
2.2. Das System der beruflichen Personalentwicklung bei OJSC Rostelecom ........................................ .........................................
2.3. Analyse der Struktur und Bewegung des Personals in der Organisation 24
2.4. Maßnahmen zur Verbesserung des Karrieremanagements bei OJSC Rostelecom………….................................... ......... ..………………………….. .26
Fazit……………………………………………………………………… 23
Referenzen 26
Bewerbungen 30
Einführung
Die Bildung und Entwicklung von Personal ist ein langer und komplexer Prozess. Die diesbezüglichen Bemühungen der Parteien werden in der modernen Welt nur dann Wirkung zeigen, wenn sie eine wissenschaftliche Grundlage haben. Führungskräfte führender Unternehmen verstehen die Situation und steuern die Personalarbeit selbst. Doch dieser Zustand kann nicht nachhaltig sein. In jeder Organisation müssen Planungen und Modelle für die Entwicklung von Personalkarrieren und Personalarbeit im Allgemeinen vorhanden sein und umgesetzt werden. Organisationen schaffen spezielle Methoden und Systeme für das Management der beruflichen Entwicklung, der Karriereentwicklung und der Ausbildung einer Reserve von Führungskräften. In großen Unternehmen gibt es spezielle Abteilungen für die berufliche Weiterentwicklung, die von Spezialisten auf diesem Gebiet geleitet werden, die über umfangreiche Erfahrung in der Personalentwicklung verfügen.
Das Studienfach „Business Career Management“ ist für Führungskräfte von besonderem Interesse, denn die Planung und Steuerung einer beruflichen Laufbahn gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Personalmanagements. Karriere ist das Thema von Interesse für jeden Mitarbeiter, der bei der Lösung dieses Problems auf die praktische Hilfe seiner Führungskräfte hofft. Manager auf allen Ebenen sollten besonderes Augenmerk auf die Vorhersage der künftigen Personalbesetzung legen und Schulungen im Voraus planen, um sicherzustellen, dass Kandidaten rechtzeitig für offene Stellen eingereicht werden.
Die Relevanz des gewählten Themas liegt in der Notwendigkeit, den Prozess der Steuerung einer unternehmerischen Laufbahn in einer Organisation zu verbessern, was auf die Situation in der Branche, den aktuellen Stand der Personalfrage, das Problem des rationellen Einsatzes von Humanressourcen zurückzuführen ist, und damit auch die neuen Anforderungen, die Organisationen an ihre Mitarbeiter stellen und die es zu erfüllen gilt.
Der Zweck dieser Kursarbeit besteht darin, das Management einer Geschäftskarriere bei OJSC Rostelecom zu erkunden.
Dem Ziel entsprechend werden folgende Hauptaufgaben definiert:
1. Das Konzept und das Wesen einer Geschäftskarriere aufzuzeigen, ihre Arten, Phasen und Managementmechanismen zu bestimmen;
2. Geben Sie eine allgemeine Beschreibung von OJSC Rostelecom;
3. Analyse des Personals und der Aktivitäten des Personalverwaltungsdienstes der Kirower Niederlassung von OJSC Rostelecom;
4. Betrachten Sie die Hauptmerkmale des Business-Career-Management-Systems der Kirov-Niederlassung von OJSC Rostelecom;
Gegenstand der Studie ist die Geschäftskarriere des Personals als Element zur Steigerung der Effizienz der Unternehmensführung von OJSC Rostelecom. Gegenstand der Studie ist der Prozess der Steigerung der Effizienz der Unternehmensführung auf der Grundlage der Verbesserung des Managements von Geschäftskarrieren bei OJSC Rostelecom.
Bei der Erstellung der Arbeit wurden folgende Forschungsmethoden verwendet: Analyse, Induktion, Deduktion, Generalisierungsmethode.
Quellen für das Verfassen von Hausarbeiten sind: Artikel aus Wirtschaftszeitschriften, statistische Daten, Internetressourcen zum Forschungsthema.
1. Theoretische Aspekte einer Geschäftskarriere
1. 1 Konzept und Arten der Geschäftskarriere
Shkatulla V. I. definiert eine Geschäftskarriere wie folgt: „Eine Geschäftskarriere ist die Beförderung eines Mitarbeiters auf den Stufen der Dienstleistungshierarchie oder ein konsequenter Berufswechsel, sowohl innerhalb einer separaten Organisation als auch im Laufe des Lebens, sowie die Wahrnehmung der Person.“ dieser Phasen.“
Aus organisatorischer Sicht wird eine Karriere als eine Reihe miteinander verbundener Entscheidungen einer Person über die Wahl der einen oder anderen Variante der bevorstehenden Tätigkeit betrachtet. Diese Wahl geht von den Möglichkeiten aus, die sich ihm eröffnen, um die Diskrepanz zwischen der tatsächlichen und der gewünschten Arbeitsstelle zu überwinden. Da solche Entscheidungen unter Bedingungen mangelnder Information, subjektiver Einschätzung der eigenen Person und der Umstände, Zeitmangels oder emotionaler Instabilität getroffen werden, sind sie bei weitem nicht immer konsequent, rational, zielgerichtet und allgemein gerechtfertigt.
Eine Geschäftskarriere beginnt mit der Bildung der subjektiv bewussten eigenen Urteile des Arbeitnehmers über seine berufliche Zukunft, die erwartete Art der Selbstdarstellung und die Arbeitszufriedenheit. Mit anderen Worten ist eine Karriere eine individuell bewusste Position und Verhaltensweise einer Person, die mit Arbeitserfahrung und Aktivitäten während des gesamten Berufslebens einer Person verbunden ist.
Kartashova L.V. identifiziert die folgenden Arten von Geschäftskarrieren:
1) Zentripetale Karriere (versteckt)- die Art der beruflichen Laufbahn, die für andere am wenigsten offensichtlich ist. Es steht in der Regel einem begrenzten Kreis von Mitarbeitern zur Verfügung, die über persönliche Kontakte zur obersten Führungsebene und weitreichende Geschäftsbeziehungen außerhalb der Organisation verfügen. Unter zentripetaler Karriere versteht man die Bewegung hin zum Kern, der Führung der Organisation. Zum Beispiel die Einladung eines Mitarbeiters zu Besprechungen, die für andere Mitarbeiter nicht zugänglich sind, Besprechungen sowohl formeller als auch informeller Art, der Zugriff eines Mitarbeiters auf informelle Informationsquellen, vertrauliche Einsprüche und bestimmte wichtige Aufgaben des Managements. Ein solcher Mitarbeiter kann eine normale Position in einem der Unternehmensbereiche innehaben und einen hohen sozialen Status haben. Die Höhe der Vergütung seiner Tätigkeit übersteigt in der Regel die Vergütung für die Tätigkeit in seiner Position deutlich.
2) Karriere horizontal- eine Art Karriere, die entweder den Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich oder die Ausübung einer bestimmten Servicerolle in einer Phase beinhaltet, die keine starre formale Fixierung in der Organisationsstruktur hat (z. B. als Leiter fungieren). einer temporären Arbeitsgruppe, eines Programms usw.). Eine horizontale Berufslaufbahn ist auf die Erweiterung bzw. Verkomplizierung von Aufgaben auf der bisherigen Ebene (in der Regel bei entsprechender Vergütungsänderung) zurückzuführen.
3) Karriere vertikal- die Art der Karriere, mit der das Konzept einer unternehmerischen Laufbahn am häufigsten in Verbindung gebracht wird, da in diesem Fall die Beförderung am deutlichsten sichtbar ist. Unter einer vertikalen Geschäftskarriere versteht man den Aufstieg auf eine höhere Ebene der Strukturhierarchie (Beförderung, die mit einer höheren Vergütung einhergeht).
4) Karriere intraorganisational- eine Art Karriere, das heißt, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit alle Entwicklungsstufen durchläuft: Ausbildung, Beschäftigung, berufliche Weiterentwicklung, Förderung und Entwicklung individueller beruflicher Fähigkeiten, Ruhestand sukzessive innerhalb der Mauern einer Organisation. Es kann spezialisiert und nicht spezialisiert sein.
5) Interorganisationale Karriere- eine Art unternehmerischer Laufbahn, was bedeutet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit alle Entwicklungsstufen durchläuft: Ausbildung, Beschäftigung, berufliche Weiterentwicklung, Förderung und Weiterentwicklung der beruflichen Fähigkeiten, sukzessive Pensionierung, Tätigkeit in verschiedenen Positionen in unterschiedlichen Bereichen Organisationen. Dieser Beruf kann auch spezialisiert oder nicht spezialisiert sein.
Daher haben wir das Konzept und die Arten der Geschäftskarriere untersucht. Karriere ist das Ergebnis einer bewussten Position und eines bewussten Verhaltens einer Person im Arbeitsfeld, verbunden mit einer offiziellen oder beruflichen Weiterentwicklung. Eine Person baut eine Karriere, den Verlauf ihrer Bewegung selbst auf, in Übereinstimmung mit den Merkmalen der innerorganisatorischen und nichtorganisatorischen Realität und vor allem mit ihren eigenen Zielen, Wünschen und Einstellungen.
1.2 Phasen der Karriereplanung und -entwicklung
Der traditionelle Ansatz zur Beschreibung der beruflichen Entwicklung eines Mitarbeiters in einer Organisation beinhaltet die Zuordnung von Karrierestufen nach Alter, doch ist die Stufe der beruflichen Entwicklung nicht immer mit dem Alter verbunden. Es ist wichtig, den Zeitraum der persönlichen Entwicklung von den Phasen der beruflichen Entwicklung zu trennen. Der moderne Ansatz zur Charakterisierung der Karrierephasen ermöglicht es uns, folgende Zeiträume zu unterscheiden, die als Phasen der Berufsausbildung betrachtet werden können:
1. Forschung. Die Menschen bereiten sich auf den Einstieg in die Mitarbeiterebene vor und legen Wert auf den Erwerb der dafür erforderlichen Fähigkeiten.
2. Beitritt zur Organisation. Der Einzelne ist bereit, aus den verfügbaren Angeboten einen Job auszuwählen. Bei Ihrer Entscheidung müssen Sie Ihre Fähigkeiten und Interessen berücksichtigen.
3. Festigung der Position. Sie liegt vor, wenn Einzelpersonen ihren Wunschberuf festlegen und sich zusätzliche Fähigkeiten aneignen, um im Dienst weiter voranzukommen.
4. Wartung. In dieser Phase findet mitten in der Karriere eine Neubewertung der Ziele statt. Einzelpersonen analysieren ihre Talente und ermitteln die Notwendigkeit, neue Fähigkeiten zu erlernen, um weiterhin für den Markt interessant zu sein.
5. Abschied. In dieser Phase liegt der Schwerpunkt auf der Vorbereitung auf den Austritt aus der Organisation oder den Ruhestand.
Es gibt mehrere Phasen in einer Geschäftskarriere.
Die erste – vorbereitende (18-22 Jahre) – ist mit dem Erwerb einer höheren oder weiterführenden Berufsausbildung verbunden, in diesem Rahmen werden die Grundlagen für eine zukünftige Fach- und Führungskraft gelegt. Eine Karriere im eigentlichen Sinne gibt es hier noch nicht, denn sie beginnt mit der Aufnahme des Absolventen in die Belegschaft der Organisation.
Die zweite – die Anpassungsphase (23–30 Jahre) – fällt auf den Eintritt eines jungen Spezialisten in die Arbeitswelt, die Beherrschung eines neuen Berufs und die Suche nach seinem Platz im Team. Die Mitte dieser Phase kann mit dem Beginn einer Führungskarriere zusammenfallen, für die die bisherige Position eines engen Spezialisten alle notwendigen Voraussetzungen schafft.
Die dritte – Stabilisierungsphase (30-40 Jahre) – bedeutet die endgültige Aufteilung der Mitarbeiter in vielversprechende und vielversprechende. Für Erstere eröffnen sich unbegrenzte Aufstiegschancen; die zweiten bleiben, nachdem sie ihre „Obergrenze“ erreicht haben, für immer in den Positionen von Nachwuchsführungskräften oder Spezialisten. Aber zu diesem Zeitpunkt sind alle schon Profis.
Die vierte ist die Konsolidierungsphase (40-50 Jahre). Personen, die bereit und in der Lage sind, ihre Führungskarriere fortzusetzen, steigen im Abstand von mehreren Jahren auf der Karriereleiter auf. Derjenige, der einen entscheidungsfreudigeren Charakter hat, setzt die Karriere des Vorgesetzten fort, und derjenige, der weniger entscheidungsfreudig, aber nachdenklich ist, ist der Mitarbeiter.
Mangelnde Aufstiegschancen, gepaart mit psychischen Problemen, die mit der natürlichen Umstrukturierung des Körpers einhergehen, führen bei den meisten Menschen zu einer „Midlife-Crisis“, in der sie anfangen, Bilanz über das Erreichte zu ziehen und erkennen, dass ein weiterer Aufstieg unmöglich ist Suchen Sie nach Möglichkeiten, sich an eine neue Situation anzupassen. Der Ausweg ist die Erschließung neuer Tätigkeitsfelder und der Übergang zu einer „horizontalen Karriere“.
Der fünfte – die Reifestufe (50–60 Jahre) – legt nahe, dass sich die Menschen darauf konzentrieren, ihr Wissen und ihre Erfahrungen an junge Menschen weiterzugeben.
Die sechste – die letzte Stufe (nach 60 Jahren) – bedeutet Vorbereitung auf den Ruhestand.
Diese Frage ist rein individuell. Für manche Menschen ist es wünschenswert, so früh wie möglich in den Ruhestand zu gehen, sobald sie einen gesetzlichen Anspruch darauf haben; für andere, voller körperlicher und geistiger Kraft, so spät wie möglich. In Japan beispielsweise gilt es als die Norm, dass sich leitende Führungskräfte dem Alter von 80 Jahren nähern.
Studien zeigen, dass die meisten Arbeitnehmer in Bezug auf ihre Karriere eher passiv sind und es vorziehen, ihre Vorgesetzten mit diesen Themen befassen zu lassen. Daher ist im Westen heute eine Geschäftskarriere Gegenstand des Managements.
Dabei handelt es sich um eine Reihe von Aktivitäten, die von Personaldienstleistern (und Beratungsunternehmen) durchgeführt werden und es den Mitarbeitern ermöglichen, ihre Fähigkeiten zu entdecken und sie für sich und die Organisation optimal einzusetzen.
Der berufliche Aufstieg in einer Organisation kann nach Grundsätzen wie Leistung, Kompetenz und Potenzial, Fleiß, der Fähigkeit, die formale Seite der Dinge zu organisieren, Bitte um Management, Dienstalter und allgemeine Fähigkeiten erfolgen.
Ein wesentlicher Bestandteil eines solchen Managements ist daher die betriebliche Karriereplanung (in vielen Unternehmen ist sie obligatorisch), die die Berücksichtigung und Verknüpfung der Bedürfnisse mit den Zielen der Organisation und der Mitarbeiter sowie die Untersuchung und Bewertung des Potenzials für ihre Karriereentwicklung beinhaltet; Menschen mit echten Aufstiegschancen und -bedingungen vertraut machen; Definition von Kriterien und Übergangsmöglichkeiten zur Vermeidung von Karriere-Sackgassen.
1.3 Mechanismen des Karrieremanagements in Unternehmen
Rumyantseva Z.P. gibt die folgende Definition von Business Career Management: „Business Career Management ist eine Reihe von Aktivitäten, die von der Personalabteilung einer Organisation durchgeführt werden, um die Karriereentwicklung eines Mitarbeiters auf der Grundlage seiner Ziele, Bedürfnisse und Fähigkeiten zu planen, zu organisieren, zu motivieren und zu kontrollieren.“ , Fähigkeiten und Neigungen sowie auf der Grundlage der Ziele, Bedürfnisse, Möglichkeiten und sozioökonomischen Bedingungen der Organisation. Ein solches Management ermöglicht es, die Hingabe des Mitarbeiters an die Interessen der Organisation zu erreichen, die Arbeitsproduktivität zu steigern, die Personalfluktuation zu reduzieren und die Fähigkeiten einer Person besser zur Geltung zu bringen.
Jeder Mensch plant seine Zukunft auf der Grundlage seiner Bedürfnisse und sozioökonomischen Bedingungen. Es ist nicht verwunderlich, dass er wissen möchte, welche Karriereaussichten und Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung in dieser Organisation bestehen und welche Bedingungen er dafür erfüllen muss. Andernfalls lässt die Verhaltensmotivation nach, die Person arbeitet nicht mit voller Kraft, versucht nicht, ihre Qualifikationen zu verbessern und betrachtet die Organisation als einen Ort, an dem man einige Zeit warten kann, bevor man zu einem neuen, vielversprechenderen Job wechselt.
Bei der Bewerbung um eine Stelle setzt sich eine Person bestimmte Ziele, aber da die Organisation, die sie anstellt, auch ihre eigenen Ziele verfolgt, muss die eingestellte Person ihre unternehmerischen Qualitäten realistisch einschätzen können. Ein Mensch muss in der Lage sein, seine unternehmerischen Qualitäten mit den Anforderungen in Beziehung zu setzen, die die Organisation, seine Arbeit an ihn stellt. Davon hängt der Erfolg seiner gesamten Karriere ab. Für eine ordnungsgemäße Selbsteinschätzung Ihrer Fähigkeiten und Geschäftsmerkmale müssen Sie sich selbst sowie Ihre Stärken, Schwächen und Mängel kennen. Nur unter dieser Voraussetzung können Sie Karriereziele richtig setzen.
Das Ziel einer Karriere kann nicht als Tätigkeitsbereich, als bestimmte Stelle, Position, Stelle auf der Karriereleiter bezeichnet werden. Es hat einen tieferen Inhalt. Karriereziele manifestieren sich darin, warum eine Person diesen bestimmten Job ausüben möchte, um eine bestimmte Stufe auf der hierarchischen Positionsleiter einzunehmen. Hier einige Karriereziele als Beispiel:
Eine Tätigkeit ausüben oder eine Position einnehmen, die dem Selbstwertgefühl entspricht und daher moralische Befriedigung vermittelt;
Suchen Sie sich einen Arbeitsplatz oder eine Position, die Ihrem Selbstwertgefühl entspricht, in einem Gebiet, dessen natürliche Bedingungen sich positiv auf den Gesundheitszustand auswirken und Ihnen die Organisation einer guten Erholung ermöglichen;
Eine Position einnehmen, die Chancen erweitert und entwickelt;
Einen Job oder eine Position haben, die kreativer Natur ist;
In einem Beruf arbeiten oder eine Position innehaben, die es Ihnen ermöglicht, ein gewisses Maß an Unabhängigkeit zu erreichen;
Einen Job oder eine Position haben, die gut bezahlt ist oder die es Ihnen ermöglicht, gleichzeitig ein hohes Nebeneinkommen zu erzielen;
Haben Sie einen Job oder eine Position, die es Ihnen ermöglicht, weiterhin aktiv zu lernen;
Nehmen Sie einen Job oder eine Stelle an, die es Ihnen ermöglicht, sich gleichzeitig um die Kindererziehung oder die Hausarbeit zu kümmern.
Berufsziele ändern sich mit zunehmendem Alter, ebenso wie sich die Person verändert, mit der Entwicklung ihrer Qualifikationen usw. Die Festlegung beruflicher Ziele ist ein fortlaufender Prozess. Das Karrieremanagement sollte bereits bei Ihrer Bewerbung beginnen.
Bei einer Partnerschaft handelt es sich um die Zusammenarbeit dreier Parteien – des Mitarbeiters, seines Vorgesetzten und der Personalabteilung. Der Mitarbeiter ist für die Planung und Weiterentwicklung seiner Karriere selbst verantwortlich oder, in der Sprache des modernen Managements, Eigentümer dieses Prozesses. Der Vorgesetzte fungiert als Mentor oder Sponsor des Mitarbeiters. Seine Unterstützung ist für eine erfolgreiche Karriereentwicklung notwendig, da er Ressourcen verwaltet, die Verteilung der Arbeitszeiten verwaltet usw. Die Personalabteilung übernimmt die Rolle eines professionellen Beraters und übernimmt gleichzeitig die Funktion des Gesamtmanagements des Karriereentwicklungsprozesses in der Organisation.
Personalspezialisten schulen die Mitarbeiter der Organisation in den Grundlagen der Karriereplanung und -entwicklung, erläutern die Grundsätze der Partnerschaft, die Verantwortlichkeiten und Möglichkeiten der daran beteiligten Parteien. Die Ausbildung hat zwei Hauptziele:
1) das Interesse der Mitarbeiter an der beruflichen Entwicklung zu wecken;
2) Geben Sie ihnen die Werkzeuge an die Hand, mit denen sie ihre Karriere selbst gestalten können.
Der nächste Schritt besteht darin, einen Karriereentwicklungsplan zu entwickeln. Der Arbeitnehmer muss seine beruflichen Interessen und Methoden zu deren Umsetzung selbst bestimmen, also die Position(en), die er besetzen möchte. Danach muss er seine eigenen Fähigkeiten mit den Anforderungen an die für ihn interessanten Positionen vergleichen und feststellen, ob dieser Karriereentwicklungsplan realistisch ist und wenn ja, darüber nachdenken, was er zur Umsetzung dieses Plans benötigt.
In dieser Phase benötigt der Mitarbeiter qualifizierte Unterstützung durch die Personalabteilung, vor allem um die eigenen Fähigkeiten und Defizite sowie Entwicklungsmethoden und die eigene Führungskraft zu ermitteln. Viele Organisationen führen spezielle Tests durch, um die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter zu ermitteln, deren Ergebnisse eine wichtige Hilfe bei der Karriereplanung darstellen. Die Beteiligung der Führungskraft am Karriereplanungsprozess ermöglicht nicht nur eine gewisse Überprüfung der Übereinstimmung mit der Realität der Karriereerwartungen des Mitarbeiters, sondern auch die Einbindung der Führungskraft von Anfang an in den Karriereentwicklungsprozess dieses Mitarbeiters und gewinnen Sie damit seine Unterstützung.
Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans hängt in erster Linie vom Mitarbeiter selbst ab. Gleichzeitig ist es notwendig, das gesamte Instrumentarium im Auge zu behalten, das die erfolgreiche Umsetzung des Plans gewährleistet:
Erfolgreiche Arbeit in der aktuellen Position. Die erfolgreiche Wahrnehmung dienstlicher Aufgaben ist die wichtigste Voraussetzung für eine Beförderung;
Berufliche und individuelle Weiterentwicklung. Der Mitarbeiter muss nicht nur alle verfügbaren Mittel zur beruflichen Weiterentwicklung nutzen, sondern auch neu erworbene Fähigkeiten, Kenntnisse und Reife nachweisen;
Effektive Partnerschaft mit dem Leiter. Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans hängt in hohem Maße von der Führungskraft ab, die die Arbeit des Mitarbeiters in seiner Position und sein Potenzial formell und informell bewertet. Dies ist der wichtigste Kommunikationskanal zwischen dem Mitarbeiter und der Unternehmensleitung trifft Entscheidungen über Beförderungen, verfügt über die notwendigen Ressourcen für die Entwicklung des Mitarbeiters;
Herausragende Stellung in der Organisation. Für eine erfolgreiche Förderung in der Organisation ist es notwendig, dass die Organisation sich der Existenz des Mitarbeiters, seiner Leistungen und Möglichkeiten bewusst ist. Von außerordentlicher Bedeutung ist dabei eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Personalabteilung, deren positive Meinung über das Potenzial des Mitarbeiters eine notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Karriereentwicklung ist.
Ein wesentlicher Bestandteil des Karriereentwicklungsprozesses ist die Beurteilung des Fortschritts. An diesem Prozess sind alle drei Parteien beteiligt – der Mitarbeiter, die Führungskraft und die Personalabteilung. Die Bewertung der Leistung des Mitarbeiters erfolgt zunächst mit Hilfe einer Zertifizierung. Auf dieser Grundlage werden Rückschlüsse auf die Zweckmäßigkeit, den Zeitpunkt, die Richtung der Beförderung eines Mitarbeiters oder auf dessen Unangemessenheit gezogen. Der Zweck der Zertifizierung kann neben der Lösung der Frage der Beförderung oder Bindung eines Mitarbeiters an seiner bisherigen Position darin bestehen, Reserven zur Verbesserung der Effizienz der einzelnen Arbeit aufzudecken, die Höhe der Vergütung festzulegen, die Frage nach Umfang, Art und Weise zu klären Formen der Fortbildung usw. Unmittelbare Gegenstände der Zertifizierung sind dabei: Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters, Einstellung zur Aufgabenerfüllung, Kreativität.
In der Praxis gibt es zwei Hauptansätze zur Zertifizierung. Eine seiner Bedeutungen besteht darin, die Aktivitäten des Mitarbeiters und seine Bewertung zu kontrollieren, was zu Ermutigung, Bestrafung und Beförderung führt. Ein anderer Ansatz konzentriert sich darauf, Wege zu finden, die Arbeit und Selbstverwirklichung des Mitarbeiters zu verbessern.
Basierend auf den Ergebnissen der Zertifizierung wird ein Aktionsplan entwickelt und entsprechend den Empfehlungen der Kommission kann der Leiter Personalveränderungen durchführen.
Der Kernpunkt des Personalkarrieremanagements besteht daher darin, sicherzustellen, dass alles Wertvolle, was eine Person in einer Organisation besitzt oder besitzen kann, nämlich ihre Fähigkeit zur beruflichen Tätigkeit, effektiv zur Erreichung der Unternehmensziele und zur Befriedigung der Interessen des Einzelnen eingesetzt wird .
2. Merkmale der Planung und Entwicklung einer Geschäftskarriere am Beispiel von OJSC Rostelecom
2.1 Kurzbeschreibung und Geschichte von OJSC Rostelecom
Das vorrevolutionäre Wjatka ist eine tiefe Provinz des zaristischen Russlands, daher ist es natürlich, dass moderne Arten der Telekommunikation in unserem Land im Vergleich zu Europa und den großen Städten Russlands 10 bis 20 Jahre später aufkamen. Der Telegraf erschien in der Region im Jahr 1862, die ersten Telefonschalter in Wjatka im Jahr 1885. In der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts entwickelte sich die Funk- und Telefonkommunikation rasant, Wjatka wurde in das Fernnetz des Landes eingebunden. In den Nachkriegsjahren setzte sich die rasante Entwicklung der Kommunikation fort: Manuelle Telefonzentralen wurden durch moderne automatische Koordinatenstationen ersetzt.
In der Marktwirtschaft der 1990er Jahre trat die Kommunikation der Region mit einer Vielzahl ungelöster Probleme auf, vor allem im Bereich der Telekommunikation: geringe Telefondichte, unvollständige Automatisierung der Netzwerk- und Vermittlungssysteme, eine erhebliche Verzögerung bei der Bereitstellung von Diensten gegenüber der Nachfrage . Der 1999 gegründeten OJSC Kirovelectrosvyaz gelang es, die Vorteile einer Marktwirtschaft voll auszuschöpfen, finanzielle Ressourcen und die Begeisterung der Telekommunikationsbetreiber für die technische Umrüstung und Entwicklung der Kommunikation zu mobilisieren. Seit 10 Jahren ist die installierte Kapazität automatischer Telefonzentralen um ein Vielfaches gestiegen. Die Telefondichte pro 100 Einwohner hat sich dem europäischen Niveau angenähert, die Bereitstellung von Datenübertragungsdiensten über das Internet hat begonnen. Die Entwicklung neuer Dienste wurde durch den Beitritt zum überregionalen Unternehmen VolgaTelecom im Jahr 2002 positiv beeinflusst.
Am 1. April 2011 wurde die Gründung des nationalen Telekommunikationsunternehmens OJSC Rostelecom durch die Fusion mit OJSC CenterTelecom, OJSC Sibirtelecom, OJSC Dalsvyaz, OJSC Uralsvyazinform, OJSC VolgaTelecom, OJSC North-West Telecom, OJSC Southern Telecommunications Company und abgeschlossen OJSC Dagsvyazinform. Die Neuorganisation wird allen fusionierten Unternehmen Zugang zu einem höheren technologischen Niveau verschaffen, den Umfang der Aktivitäten und das Volumen der erbrachten Dienstleistungen erhöhen und die Arbeitseffizienz aufgrund von Synergien steigern.
Heute versorgt die Kirower Niederlassung von JSC Rostelecom die Bewohner der Region mit allen Arten moderner Telekommunikationsdienste: hochwertige digitale Telefonie; Zugang zum Internet, zu E-Mail, elektronischer Datenübertragung und intelligenten Kommunikationsnetzen, beteiligt sich an der Umsetzung von Projekten wie „Universeller Kommunikationsdienst“, „Bildung“, „Pädagogischer Rat“, „Elektronisches Russland“. Der ständige Bau neuer Glasfaser-Kommunikationsleitungen in der gesamten Region ermöglicht es uns, qualitativ hochwertige und umfassende Dienstleistungen anzubieten. Die traditionell hohe Qualität und das ständig wachsende Leistungsangebot wecken das Vertrauen sowohl bei einfachen Abonnenten als auch bei großen Unternehmen und Behörden.
Rostelecom ist der alleinige Auftragnehmer für die Planung, den Aufbau und den Betrieb der E-Government-Infrastruktur gemäß dem Dekret der Regierung der Russischen Föderation.
Die einzigartige Infrastruktur des Unternehmens – sichere Kommunikationskanäle und Rechenzentren – sowie die Erfahrung bei der Umsetzung großer nationaler Projekte ermöglichen es ihm, dieses Problem sowohl auf Bundes- als auch auf Landesebene erfolgreich zu lösen.
Im Rahmen der öffentlich-privaten Partnerschaft zur Schaffung einer „elektronischen Regierung“ fungiert Rostelecom als langfristiger Investor.
Die hohe Qualität und Zuverlässigkeit der Dienste von Rostelecom werden durch die Konformitätszertifikate des Svyaz-Qualitätssystems (System zur freiwilligen Zertifizierung von Kommunikationsdiensten, Kommunikationseinrichtungen und Qualitätsmanagementsystemen von Kommunikationsorganisationen) und des Qualitätssystems von INTERECOMS bestätigt.
Das Unternehmen ist bestrebt, die Zusammenarbeit mit den Mitgliedsstaaten der Russischen Föderation aktiv auszubauen, um den Übergang zur Bereitstellung staatlicher und kommunaler Dienstleistungen in elektronischer Form zu organisieren. Heute haben mehr als 70 Teilgebiete der Russischen Föderation gemeinsam mit Rostelecom mit der Schaffung einer regionalen Infrastruktur für die „elektronische Regierung“ begonnen.
Als führender Telekommunikationsbetreiber der Russischen Föderation ist Rostelecom ständiges Mitglied des Standardisierungssektors der Internationalen Fernmeldeunion (ITU - T) und Mitglied des Rates der Telekommunikationsbetreiber des Regional Commonwealth im Bereich Kommunikation (RCC). ), beteiligt sich an einer Reihe anderer internationaler Organisationen, darunter dem Pacific Telecommunications Council (RTS) und dem International Cable Protection Committee (ICPC).
Der Hauptaktionär von OJSC Rostelecom ist der Staat, der über OJSC Svyazinvest, die Einlagenversicherungsagentur und die Vnesheconombank 53,2 % der Stammaktien des Unternehmens kontrolliert.
Die Wertpapiere von Rostelecom werden an den größten russischen Börsen RTS und MICEX (RTKM, RTKMP) sowie im elektronischen außerbörslichen Handelssystem OTCQX (Ticker: ROSYY) in den USA gehandelt. Das Unternehmen verfügt über ein internationales Kreditrating von Standard & Poor's mit „BB+“ mit einem „stabilen“ Ausblick.
Rostelecom hat den Status des Alleinauftragnehmers für eine Reihe von Aktivitäten des Bundeszielprogramms „Informationsgesellschaft (2011-2020)“, einschließlich des Alleinauftragnehmers für den Betrieb der „Electronic Government“-Infrastruktur – des einzigen nationalen Betreibers der „ „Electronic Government“-Infrastruktur.
Das Hauptdokument, auf dessen Grundlage die Gesellschaft tätig ist, ist die Satzung der Offenen Aktiengesellschaft Rostelecom (Anhang). Sowie Regulierungsdokumente: Regeln für die Bereitstellung von Diensten für die lokale, intrazonale, Fern- und internationale Telefonkommunikation; Anweisungen zum Verfahren zur Schadensbehebung und Abrechnung der beim Reparaturbüro für lokale Telefonnetze eingegangenen Anträge, die am genehmigt wurden 1. April 1994; Verhaltenskodex für Unternehmen.
Der Zweck der Annahme dieses Kodex durch das Unternehmen ist die Bildung und Umsetzung der Grundsätze und Regeln des Unternehmensverhaltens in den täglichen Aktivitäten, die zur erfolgreichen Entwicklung des Unternehmens beitragen und sich vor allem in den langfristigen Aussichten für die Entwicklung des Unternehmens ausdrücken des Unternehmens, die Steigerung seines Wertes, die Wahrung der berechtigten Interessen und Rechte aller Aktionäre und die Bildung eines positiven Images des Unternehmens bei Aktionären, Mitarbeitern, Kunden des Unternehmens und anderen interessierten Parteien.
Die in diesem Kodex enthaltenen Grundsätze und Regeln stimmen überein
Sie entsprechen den internationalen Standards für Best Practices des Unternehmensverhaltens und stellen im Vergleich zur aktuellen Gesetzgebung ein höheres Maß an Funktionsfähigkeit der Management- und Kontrollorgane, der Unternehmenskultur und der Einhaltung hoher ethischer Standards dar.
Regelungen zum Verfahren zur Abhaltung einer Hauptversammlung.
Reglement zum Vorstand
Reglement des Personal- und Vergütungsausschusses des Verwaltungsrates
Regelungen zur Prüfungskommission
Regelungen zum internen Kontrollsystem
Regelungen zur Beilegung von Unternehmenskonflikten
Das Unternehmen ist bestrebt, Konflikte möglichst vollständig und schnellstmöglich zu erkennen, wenn sie im Unternehmen entstanden sind oder entstehen könnten, und sorgt für eine klare Koordinierung der Maßnahmen aller Organe des Unternehmens zu deren Lösung. Das Unternehmen möchte sicherstellen, dass Unternehmenskonflikte in den frühesten Phasen ihrer Entwicklung erkannt werden und dass das Unternehmen, seine Beamten und Mitarbeiter ihrer Lösung große Aufmerksamkeit widmen.
Verhaltenskodex
Der Kodex wurde mit dem Ziel erstellt, die Bemühungen der Mitarbeiter zu bündeln, um eine hohe Qualität der beruflichen Tätigkeit zu erreichen und die Mission des Unternehmens durch die Mitarbeiter zu erfüllen. Der Kodex legt ethische Normen für das Verhalten der Mitarbeiter sowohl innerhalb des Unternehmens als auch im externen Umfeld fest.
OAO Rostelecom-Wolga verfügt nicht nur über Fernkommunikationsnetze, sondern auch über ein lokales Festnetz mit einer Kapazität von 5,2 Millionen Telefonnummern, von denen 4,9 Millionen genutzt werden. Die Zahl der Nutzer von Breitband-Internetzugangsdiensten übersteigt 1.300.000, Kabelabonnenten und terrestrisches Kabelfernsehen - 280.000 Haushalte. .
Somit ist JSC Rostelecom-Wolga heute: das größte Telekommunikationsnetz in Bezug auf die geografische Abdeckung in 12 Regionen der Wolga-Region; der größte Internetanbieter in der Region; modernste Telekommunikationstechnologien; effektive Lösungen, die im Interesse jedes Kunden entwickelt werden.
2.2. Das System der Berufs- und Qualifikationsentwicklung des Personals bei OJSC Rostelecom
Die Kirov-Niederlassung von OJSC Rostelecom arbeitet aktiv mit Personal in den folgenden Bereichen:
1. Personalbeurteilung.
Zur Beurteilung des Personals wird ein Kompetenzmodell eingesetzt. Das Unternehmen hat Anforderungen an Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten sowie persönliche und geschäftliche Qualitäten festgelegt, die Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer funktionalen Aufgaben besitzen müssen: Bereitschaft zur Veränderung, Ergebnisorientierung, effektive Kommunikation, Loyalität und Professionalität.
Für jede Stelle wurden Anforderungen an die Stelle erarbeitet, auf deren Grundlage jährlich eine Personalbeurteilung durchgeführt wird. Basierend auf den Ergebnissen der Beurteilung wird für jeden Mitarbeiter über die Ausbildung, Weiterentwicklung entschieden, es können Empfehlungen zur Aufnahme von Mitarbeitern in die Personalreserve oder Beförderung abgegeben werden. Die Beurteilung gibt dem Mitarbeiter einen Überblick über den aktuellen Entwicklungsstand des Kompetenzniveaus und ermöglicht zudem die Planung seiner Entwicklung im Unternehmen.
2. Personalschulung.
Die Niederlassung verfügt über ein Personalschulungs- und -entwicklungssystem, das auf der Planung und anschließenden gezielten Schulung und Entwicklung der Personalkompetenzen basiert. Basierend auf den Ergebnissen der Personalbeurteilung sowie auf der Grundlage strategischer Ziele und betrieblicher Bedürfnisse wird jährlich ein Personalschulungsplan erstellt.
Von OJSC Rostelecom übernommene Ausbildungsarten:
1). Corporate Training ist eine Veranstaltung zur Schulung und Entwicklung des Personals von OJSC Rostelecom, die von OJSC Svyazinvest initiiert und organisiert wird. Dabei handelt es sich um die Ausbildung von Führungskräften und Schlüsselfachkräften nach einheitlichen Programmen für alle überregionalen Unternehmen.
2). Zentralisierte Schulung – zentralisierte Schulung auf der Ebene von OJSC Rostelecom, initiiert und organisiert von der Generaldirektion. Dabei geht es um die Schulung von Führungskräften und Mitarbeitern nach Programmen, die den dringenden gesamtgesellschaftlichen Aufgaben gerecht werden.
3). Regionale Schulung der Mitarbeiter des Verwaltungsapparates und der Strukturabteilungen, organisiert auf Branchenebene.
Eine der Hauptformen der Personalausbildung ist die regionale Ausbildung. Im Rahmen der regionalen Ausbildung werden Fortbildungen für Mitarbeiter, Seminare, Schulungen, Business- und Rollenspiele durchgeführt. Die Ausbildung erfolgt berufsbegleitend und berufsbegleitend. Für die Ausbildung werden speziell ausgestattete Klassenzimmer, Lehrwerkstätten genutzt, es gibt eine Computerklasse und eine Arbeitsschutzklasse. Einige Programme verwenden ein Fernlernsystem.
3. Bildung und Entwicklung der Personalreserve.
Die Berücksichtigung von Kandidaten für die Aufnahme in die Personalreserve erfolgt auf Grundlage der Empfehlungen der Vorgesetzten und des persönlichen Wunsches des Kandidaten sowie auf Grundlage der Selbstnominierung des Mitarbeiters. Die Personalreserve wird jährlich für angestrebte Positionen gebildet und überprüft. Bei der Bildung einer Personalreserve werden die persönlichen, geschäftlichen und fachlichen Qualitäten der Kandidaten beurteilt. Nach den Ergebnissen der Beurteilung werden die Kandidaten in die Personalreserve aufgenommen. Für Reservisten werden individuelle Entwicklungspläne erstellt. Die Wahl des Vorgehens im Prozess der Reservistenentwicklung hängt von der Ebene der angestrebten Position ab. Die Personalreserve bietet die Möglichkeit, die Karriereentwicklung der Filialmitarbeiter zu planen. Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte an Personal und Entwicklung.
In der Kirower Niederlassung von OJSC Rostelecom ist Mentoring eine der effektivsten Möglichkeiten zum Transfer von Berufserfahrung, deren kompetente Organisation viele Probleme beseitigt, die bei der Eingewöhnung neuer Mitarbeiter auftreten. Mit dieser Methode können Sie schnell die Lücke zwischen der Schulung des Personals und der Anwendung der erworbenen Fähigkeiten in der realen Arbeit im Unternehmen schließen.
An einer objektiven Beurteilung, Entwicklung und Schulung des Personals sollten daher alle, sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter, interessiert sein, um Konflikte und Widersprüche zu vermeiden und Ergebnisse zu erzielen.
2.3 Analyse der Struktur und Bewegung des Personals in der Organisation
OJSC Rostelecom ist die größte Telefonkommunikationsorganisation. Das Personalmanagementsystem des Unternehmens basiert auf der Organisationsstruktur des Unternehmens selbst. Die Organisationsstruktur der Kirower Niederlassung ist linear-funktional [Anhang 1].
Die kaufmännische Leitung setzt die Marketingstrategie des Unternehmens um, schließt Verträge mit Lieferanten ab und pflegt sie, bildet und pflegt einen arbeitsrechtlichen Rahmen. Die technische Abteilung ist für den Betrieb von Garantie- und Nachgarantie-Servicestationen verantwortlich. Die Finanz- und Wirtschaftsabteilung befasst sich mit der Finanzberichterstattung und der Berichterstattung an die entsprechenden Organisationen, kontrolliert außerdem die Finanzströme des Unternehmens und verteilt diese gemäß dem strategischen Plan des Unternehmens. Die Abteilung Projektmanagement ist für die wissenschaftliche Validität der gewählten Managementstrategie und die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens verantwortlich. Die technische Leitung des Unternehmens übernimmt die Funktionen der technischen Steuerung. Die Buchhaltung kontrolliert die Ausführung von Dokumenten und die Rechtmäßigkeit von Transaktionen, die ordnungsgemäße und wirtschaftliche Verwendung von Mitteln, berechnet und zahlt Löhne an Arbeiter und Angestellte aus, speichert Buchhaltungsunterlagen, Kostenvoranschläge und andere Dokumente und übermittelt sie an das Archiv in der vorgeschriebenen Weise. Die Personalabteilung ist für die Bereitstellung des Unternehmens verantwortlich
