Kako uključiti zaposlenike u stvaranje snažnog brenda?
Tehnologije i alati
M. Yu. Semenov
A. V. Boyarkina
T. I. Mironenko
© M. Yu. Semenov, 2017
© A. V. Boyarkina, 2017
© T. I. Mironenko, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Nastala u intelektualno-izdavačkom sustavu Ridero
Struktura knjige
Uvod
Prikazi knjiga kao predgovor
Poglavlje 1: Razjašnjavanje ideje marke
1.2. Rezultati radionica za razjašnjavanje sadržaja DNK marke
Poglavlje 2. Uključivanje zaposlenika u marku
2.1. Karakteristike pozicije stručnjaka odgovornog za angažiranje zaposlenika u marki
2.2. Tehnologija “Mikrotreninzi za ured “36 minuta s brendom” ili Brand škola”
2.3. Tehnologija "Tematski tjedni"
2.4. Tehnologija aukcije marke
2.5. Tehnologija "Korporativni portal"
2.6. Tehnologija “Korporativni jezik našeg brenda”
Poglavlje 3. Pojačanje: Procjena marke
3.1. Piramida zaposlenika i aktivnosti u odnosu na brend
3.2. Tehnologija procjene marke
Poglavlje 4. Povratne informacije
Retrospektiva projekta
Bibliografija
Uvod
Ova knjiga opisuje slučaj: iskustvo provedbe projekta 2013. od strane TIM-CONSULTING-a (team-consult.ru) za uključivanje zaposlenika u novi brend tvrtke.
Svaki brend ima skup ideja koje tvore unutarnju strukturu brenda ili DNK brenda. Posudili smo ovaj izraz iz knjige J. Barlowa i P. Stewarta, "Usluga vođena markom".
Rođenje brenda najčešće je uvid i povijest, nakon čega je potrebno analizirati i razumjeti brend, izdvojiti njegovo značenje, strukturu i kreirati alate za prevođenje ideja brenda u rad tvrtke. Nositelji brenda su ljudi koji su kreirali brend, njegovi ideolozi i inspiratori. Oni mogu procijeniti je li radnja ili pojava u skladu s markom ili ne. Nositelji marke mogu riječima opisati ideju marke, istaknuti najbliže i, obrnuto, kontrastne koncepte. Na taj se način formira semantičko polje marke - skup riječi različitih dijelova govora, čija značenja imaju jednu zajedničku semantičku značajku - ideje marke su bliske.
Zatim se, na namjenskoj osnovi, formira DNK brenda i razvija program za “zarazu” svih zaposlenika idejom brenda.
Snažan brend nije samo oglašavanje, to su prije svega ljudi koji ga emitiraju. Što bi lideri trebali učiniti kako bi angažirali zaposlenike u izgradnji snažnog brenda? Kako to učiniti na moderan, zapaljiv, zanimljiv, jednostavan način.
Kontekst knjige. Tvrtka kupac radi u mobilnoj maloprodaji od 90-ih. Na početku projekta tvrtka je zapošljavala oko 60 ljudi u uredu i oko 250 ljudi u maloprodaji. Otprilike 40 trgovina.
Prije više od šest mjeseci, prije pokretanja projekta, tvrtka je doživjela rebranding i preformatiranje nekih maloprodajnih mjesta, no to nije donijelo očekivane dividende u obliku dobiti i povećane motivacije osoblja.
Ciljevi ovog projekta bili su prenijeti brend ideju svakom zaposleniku i uključiti ga u realizaciju na način da svaki zaposlenik osnažuje brend ideju u svom svakodnevnom radu u interakciji s kupcima i zaposlenicima.
Projekt je proveden u sljedećim fazama:
1) Razjašnjavanje ideje marke
2) Uključivanje zaposlenika u brend
3) Učvršćivanje: konsolidacija ideja marke kroz evaluaciju, povratne informacije i stimulaciju.
Oblik knjige– izvješće: samo najvažnije stvari za razumijevanje aktivnosti angažiranja robne marke i njihova značenja. Sjećam se izjave Igora Manna: “Koje knjige birate? - One kratke! Dakle, manje od 100 stranica ove knjige može se pročitati u 2 sata, u jednom putovanju.
Knjiga će biti korisna onima koji rade na angažmanu zaposlenika, stvaraju snažan brend tvrtke te upravljaju HR brendom, korporativnom kulturom i internim komunikacijama. Ako trebate riješiti sličan problem, iz ove knjige možete dobiti neke korisne ideje.
Dodatak knjizi – Tablice ocjena – možete preuzeti ispunjavanjem obrasca na [neispravna poveznica] https://goo.gl/k7PjuL
Ako trebate program obuke "Škola brendova" i radna bilježnica, pišite autoru
Semenov Mihail– voditelj projekta, savjetnik za menadžment, poslovni trener, menadžerski partner “TEAM CONSULTING”. Specijalizacija: menadžment i HR savjetovanje, poslovni treninzi, organizacija treninga i ocjenjivanja zaposlenika, interne komunikacije, razvoj usmjerenosti na kupca, istraživanje ponašanja potrošača. Vodeći ruski stručnjak za psihologiju novca dr. sc. psiholoških znanosti, izv. prof.
Boyarkina Anna- poslovni trener. Specijalizacija: prodajni treninzi, treninzi menadžerskih vještina, organizacija internih treninga, procjena i certificiranje osoblja, interne komunikacije, HR savjetovanje, razvoj usluga tvrtke.
Mironenko Tatjana– poslovni trener, coach, voditelj “TEAM CONSULTING”. Specijalizacija: poslovni coaching za top menadžere, strateške sesije, treninzi za team building, projektni menadžment, vođenje, situacijski menadžment, b2b menadžment prodaje, telemarketing i telefonska prodaja, treninzi za prodajne predstavnike i supervizore.
Recenzije kao predgovor
Baibakova Olga: " Vrlo opsežan, zanimljiv i praktično orijentiran materijal. Dok sam čitao, bio sam zadivljen razmjerom vremena i intelektualnog utroška prilikom provođenja tjedana uključenosti robnih marki. Zaključno, vidio sam da su te aktivnosti napuštene. Uzalud, mogli su samo smanjiti frekvenciju. Upitnik za ocjenu menadžera – vrlo jak. Čak sam se iznenadio što su na to išli. I... opet su odbili.
Još jednom se divim projektima vašeg tima, vašoj globalnoj sustavnoj viziji u kombinaciji s jasnom pažnjom za detalje! Puno košta! Hvala na dijeljenju!"
Baybakova Olga, konzultant u području upravljanja proizvodnjom (upravljanje kvalitetom, vitka proizvodnja, razvoj proizvodnog osoblja), poslovni trener, voditelj organizacijskih promjena
Gladysheva Svetlana: “ Informacije u knjizi izvrstan su alat! Uzmi i učini to. Detaljno je opisan cijeli proces uključivanja zaposlenika u brend i vrijednosti tvrtke. Naznačeno je što je dobro prošlo, a što nije zaživjelo, što je bilo primjenjivo, a što nije. Jednostavan i pristupačan tekst, a super je što postoje aplikacije.
Knjiga je stvarno jako zanimljiva. Pročitao sam ga u jednom dahu. Siguran sam da će polučiti uspjeh među profesionalnim čitateljima. Sretno vama i vašim kolegama!”
Gladysheva Svetlana, poslovni trener, poslovni savjetnik u području selekcije, prilagodbe i razvoja kadrova, voditelj
Brychenkova Natalya: " Ako želite razumjeti kako stvoriti jedinstveni duh među ljudima s kojima poslujete, a istovremeno ostvariti svoje osobne poslovne ciljeve, onda ovu knjigu svakako trebate pročitati. Naslov u potpunosti odražava sadržaj knjige, čitajući je uključujete se u proces učenja i znanja, a što je najzanimljivije, javlja se želja da tehnologiju isprobate u svojoj tvrtki.
Autori su uspjeli predstaviti cjelovit i razumljiv algoritam radnji, logički dovršen i implementiran u konkretnom stvarnom poslu. Prikazani su veliki metodološki blokovi sa specifičnim alatima, preporukama i metodama provedbe.
Ono što nedostaje u knjizi je odraz ekonomske učinkovitosti korištenja tehnologije, konačne HR metrike koje vam omogućuju da vidite sliku “Prije” i sliku “Poslije”.
Knjiga će biti korisna brižnim ljudima zainteresiranim za profesionalni razvoj i stvaranje jedinstvenog korporativnog okruženja. Želio bih istaknuti prednosti: pristupačan, razumljiv materijal, jasnoća, jasne upute, konkretni primjeri, mogućnost praktične primjene u bilo kojem području poslovanja.
Brychenkova Natalija, direktor ljudskih resursa, Santelecom LLC
Poglavlje 1: Razjašnjavanje ideje marke
1.1. Kako smo razjasnili DNK marke
Razjašnjavanje sadržaja i strukture, odnosno DNK, brenda odvijalo se s vodećim menadžerima tvrtke tijekom niza seminara.
Pošli smo od činjenice da su DNK korporativnog brenda temeljne korporativne vrijednosti izražene u obliku brenda tvrtke. Stoga se ova tehnologija može koristiti za razjašnjavanje vrijednosti tvrtke.
Vrijeme je da svoje kolege naučite da vole svoj posao. I to dobro.
To vrijedi čak i ako trenutno nisu zadovoljni svojim radnim mjestom. Pokušajte nešto promijeniti - imamo 23 ideje za vas.
#1 Dopustite timovima i odjelima da kreiraju vlastite skupove vrijednosti
Ako se vaši kolege okupe i razgovaraju o tome kako vide vrijednosti za svoj mali tim, ovo će biti dobra praksa. U takvim trenucima svatko može razumjeti: čemu kolega teži? što ja želim? Kako možemo zajedno postići naš cilj? Uvjetni interni statut koji su usvojili ne bi trebao biti u suprotnosti s vrijednostima tvrtke.
#2 Potaknite osobne projekte
Zaposlenik koji želi raditi nešto što ga zanima i o tome redovito razgovara s menadžmentom vredniji je od nekoga tko jednostavno obavlja svoje dužnosti i mirno sjedi u kutu. Često podcjenjujemo osobnu inicijativu, ali dopuštanje zaposlenicima unutar tvrtke da provode male osobne projekte može koristiti objema stranama.
#3 Napravite prijateljski program ili program osobnog mentorstva
Govorim ti o osnovnoj školi prilagodba na radnom mjestu, već smo spomenuli važnost ovog programa. Ovim putem želimo reći da ne mora završiti, može se provoditi kroz cijelo radno vrijeme zaposlenika u tvrtki. Neka svi koji to trebaju imaju priliku izabrati mentora, voditelja-mentora. Osjećaj podrške čini zaposlenike sigurnijima u preuzimanju izazovnih zadataka i duljem ostanku u timu.
#4 Organizirajte tematske dane u uredu
Dan kada svi moraju nositi traperice? Čokoladni dan u uredu? Nova godina ljeti? Malo ludila nikome neće škoditi - ovakva aktivnost, promjena raspoloženja i tipičnih uloga omogućuje vam da se opustite i drugačije gledate na svoj posao.
#5 Podržite programe društvene odgovornosti
Čak i ako vaša tvrtka nema štićenik sirotišta ili ne postoji tradicija prikupljanja darova za umirovljenike ili udomljavanja beskućnih mačića, još uvijek možete organizirati male događaje za prikupljanje sredstava u dobrotvorne svrhe. Na primjer, prodaja domaćih slatkiša izravno u uredu ili rukotvorine za Novu godinu. Može biti mnogo opcija. Osjećaj zajedništva pomoći će vam da povećate timski duh. Da ne spominjem, činiti dobra djela je super. A zajedno - još bolje.
#6 Volontirajte zajedno
U mnogim zapadnim tvrtkama zaposlenici nekoliko puta godišnje imaju priliku raditi za dobrobit društva na račun tvrtke. Možda biste trebali razmotriti i ovu opciju? Na primjer, ponudite se da odete u sklonište i prošetate s beskućnicima, ili možda dajte djeci sat engleskog jezika. Još jednom neograničen prostor za vaše ideje i potrebe za ispunjavanje vaše građanske dužnosti.
#7 Proslavite postignuća
Kad kažemo "proslavite svoje pobjede", ne mislimo na postavljanje uredskog stola. Dapače, dobivenu energiju potrebno je pretvoriti u nove projekte, u nešto o čemu ekipa već dugo priča - skočiti padobranom ili krenuti na tečaj izrade pizze? Pokušajte odmor učiniti iskustvom, a ne druženjem.
#8 Proslavite praznike svojih kolega
Rođendan, odlazak u mirovinu, rođenje djeteta, osobna pobjeda, napredovanje - sve su to razlozi da još jednom kažete osobi zašto je cijenite u timu. Drago mu je što je momčad ponovno na okupu. Vidjeti iskrene emocije svojih zaposlenika u takvim trenucima je neprocjenjivo. Posao je posao, ali sposobnost stvaranja takvih timskih veza jednostavno je neophodna.
#9 Dobijte povratne informacije i dajte ih
Otvorenost je princip rada koji ne treba zaboraviti. Ako vaš tim teži uspjehu, raspravljat će o neuspjehu. Ako zaposlenici žele više, govorit će o onome čime nisu zadovoljni i bit će spremni poslušati konstruktivnu kritiku upućenu njima. Prihvaćanjem ovakvih teza kao pravila života u poduzeću osiguravate unutarnje odnose pune povjerenja i spremnost da se uvijek sasluša i razgovara zašto stvari idu ovako, a ne drugačije.
#10 Potaknite učenje
Omogućiti ljudima da idu na tečajeve, napraviti knjižnicu s literaturom u uredu, organizirati interne edukacije – samo što ne želimo učiti u školi, ali kada je u pitanju profesionalni status, potpuno drugačije gledaš na nova znanja , pogotovo kada ih daje poslodavac.
#11 Komunicirajte
Komunikacija ne završava pitanjem "Kako si?" Treba se pobrinuti da svaki zaposlenik ima sve ili gotovo sve kako bi se osjećao ugodno i imao sve ono što očekuje od svog radnog mjesta. Sitnice su puno važne – pitajte svoje kolege što im nedostaje za potpunu (ili gotovo) sreću na poslu?
#12 Pokažite zaposlenicima da imaju izbora.
O raznim pitanjima. Na primjer, u koliko sati trebaju doći na posao - nije nužno da svi stignu do 9 ujutro? Kada otići na godišnji odmor? Disciplina svakako mora biti prisutna na poslu, ali i mogućnost odabira važnih aspekata života.
#13 Provodite sesije brainstorminga
Ponekad jedan tim ne može riješiti problem, ali će drugi tim pogledati izvana i vidjeti rješenje. Morate naučiti iskoristiti mogućnosti svojih zaposlenika koji rade na različitim problemima i imaju različite poglede na svijet.
#14 Pokušajte komunicirati neformalno
S tim u Rusiji definitivno ima poteškoća. Morate shvatiti: nije potrebno sve kolege uvijek zvati imenom i patronimom - to nas ni na koji način ne približava, to je već stvar prošlosti. Dugo vremena. A oni koji počnu biti prijatelji u nekom trenutku prelaze na poznati "Mikhalych", "Petrovna". To je određena razina kulture – ravnopravno komunicirati i s upravom i s podređenima. Svatko ima ime, a ne samo prezime i patronim. Pokušajte to nekako njegovati u svom društvu.
#15 Domaćin godišnje dodjele nagrada
Gdje svi zaposlenici dobivaju nagrade. Sami osmislite nominacije - neka svi osjete da obnašaju potpuno jedinstvenu funkciju.
#16 Raspitajte se o svom zdravstvenom stanju
Dobri moderni poslodavci osiguravaju svoje zaposlenike. Pošteno je. No, nažalost, još nisu svi spremni preuzeti odgovornost za svoje zaposlenike i njihovo zdravlje. Stoga se isplati početi barem raspitati se o zdravstvenom stanju onih koji su na bolovanju. Ljudi moraju znati da je poslodavcu stalo.
#17 Domaćin sportskih događaja
Omogućite zaposlenicima natjecanje izvan ureda i postizanje ciljeva s timom, poput igranja odbojke. Promjena aktivnosti pomaže.
#18 Dopustite zaposlenicima da sudjeluju u procesu odabira
Vrijedno je provoditi timske razgovore umjesto 5 faza s predstavnicima različitih odjela i stručnjacima na različitim razinama uredske hijerarhije – dopustite svojim zaposlenicima da postavljaju pitanja, pomognu vam u procjeni kandidata i pogledajte proces odabira iz druge perspektive.
#19 Napravite blog o radu u tvrtki
Pri čemu će autori biti sami zaposlenici koji će govoriti o svom iskustvu rada u tvrtki. Ili možete sami prikupiti priče o svojim kolegama i objaviti ih na web stranici - tko se istaknuo tijekom intervjua? Kako ste jednom uspjeli sve završiti u roku, iako se činilo nemogućim? Svi mi imamo priče, nema sumnje.
#20 Napravite bilten
Recite svojim zaposlenicima što se događa u firmi, što ima novosti, što danas ima za ručak u menzi, koji će novi zaposlenici uskoro stići, pitajte ih kako bi dočekali Novu godinu i kako im je prošao radni tjedan – ovako komunikacije potiče ih i podsjeća na iznenada ugodne sitnice koje se rijetko događaju u jednostavnom dopisivanju.
#21 Organizirajte večer društvenih igara
Na primjer, u petak navečer igrajte Mafiju. Vjerujte mi, nitko ne odlazi s posla prije 22 sata! 🙂
#22 Organizirajte događaje za obitelji zaposlenika
Odlična praksa – svi će se još bolje upoznati i moći će u isto vrijeme provoditi vrijeme sa svojom obitelji.
#23 Idite zajedno u kino
Jednom mjesečno možete otići zajedno pogledati film s ekipom – a prije toga dogovoriti glasanje koji film tko želi gledati.
#24 #25 #26 - onda samo vaše ideje, vaš pristup. Morate vrlo dobro poznavati svoj tim kako biste pronašli univerzalne načine da ih uključite u proces. Podijelili smo ono što mislimo da je relevantno, ispravno i vrijedno za svaki tim.
Kako bismo izgradili strategiju povećanja uključenosti menadžera u važne projekte za tvrtku, krenuo bih od definiranja što točno podrazumijevamo pod uključenošću.
Uobičajeni koncept angažmana – Ovaj emocionalno i intelektualno stanje koje motivira zaposlenike da rade svoj posao najbolje što mogu. Ako angažman razložimo na komponente, tada ćemo osim euforije od sudjelovanja u projektu, odnosno kada nam se svidi sama priroda posla, dobiti i određeni stupanj osobne odgovornosti, osjećaj uključenosti u tvrtku i što u njemu se događa, samoostvarenje kroz sudjelovanje u projektu, razumijevanje sličnosti vaših osobnih ciljeva i ciljeva projekta. Kopamo li dublje, pronaći ćemo mnoge druge komponente angažmana, no one očito leže na površini.
Sljedeći korak je analiza razine angažmana. I ovdje bih analizirao razloge neuključenosti svakog menadžera zasebno. Kroz razgovor ili upitnike.
Moje iskustvo pokazuje da razlozi mogu biti vrlo individualni. Za neke menadžere nedostatak uključenosti zapravo je povezan s nespremnošću da preuzmu dodatnu odgovornost. Drugi to mogu preuzeti, ali je razina te odgovornosti izravno proporcionalna visini plaće. I, čini se, zašto se baviti nečim drugim ako za to niste plaćeni? Usput, ovo je sada prilično uobičajena kategorija menadžera i ljudi općenito.
Ima voditelja koji su uvjereni da svojim trudom neće promijeniti “prosječnu temperaturu na odjelu”, a njihov rad samo je kap koja je prelila čašu koju nitko neće primijetiti. Zašto se onda još više truditi? Naravno, ovdje ne govorimo o motivaciji menadžera, već o transparentnosti komunikacije u tvrtki, o poticanju inicijative koja zapravo postoji u tvrtki, o osjećaju uključenosti kod donositelja odluka. U ovoj situaciji vrijedi razmišljati o funkcionalnosti zaposlenika kao upravljačke jedinice i njegovim sposobnostima u donošenju samostalnih odluka. Jer ako se vaši vođe osjećaju kao da su samo kotačići u velikom sustavu, on će to ili prihvatiti ili pobjeći, ali njegova uključenost nikada neće rasti.
Sljedeća kategorija menadžera su oni ljudi koji su uspješni i učinkoviti kada im njihove aktivnosti daju priliku da osobno rastu zajedno s projektom. Projekt se razvija, a menadžer se razvija, jer istovremeno rješava svoje unutarnje osobne probleme.
A postoje menadžeri koji "žele, ali ne mogu", jer im razina kompetentnosti ne dopušta da se osjećaju sigurnima u projekt. Inače, za većinu menadžera strah da će ispasti “ne baš najpametniji” i samim time izgubiti autoritet i povjerenje prilično je čest strah. Jednom sam u tvrtki X, gdje se odvijala moja obuka, iznenadila univerzalna reakcija menadžera. Trebali su krenuti s vježbom, ali su svi ostali na mjestu, gledajući se. Bojali su se napraviti korak i pogriješiti, pa su prošli. Kasnije se pokazalo da je kultura tvrtke izgrađena na principu antičke Sparte - ljudi nisu imali mjesta za pogreške, jer su odmah bili bačeni s litice. Kao balast. Dakle, nisu pogriješili. I nisu sudjelovali.
Prvi korak je razgovor s ključnim menadžerima na koje se kadrovska služba planira osloniti na projektu. Svrha ovog razgovora je razumjeti zašto bi menadžer mogao biti zainteresiran za sudjelovanje u projektu, kao i objasniti mu kako može ostvariti svoje osobne ciljeve sudjelovanjem u projektu. Odavno je dokazano da je uključenost osobnih ciljeva i ciljeva organizacije jedan od najsnažnijih motivatora. Zapamtite zlatno pravilo prodaje – govorite jezikom koristi za klijenta. Razgovarajte o njegovim osobnim prednostima. Čak i kada se vode veliki pregovori između tvrtki, iskusni prodavač uvijek ima na umu da pred njim ne sjedi tvrtka, već živa osoba sa svojim željama, očekivanjima i karakterom.
Drugim riječima, ako će kadrovska služba menadžeru "prodati" ideju projekta i motivirati ga da u njemu sudjeluje, uvijek je vrijedno zapamtiti da je pred nama živa osoba sa svojim vlastitim očekivanjima, ciljeve i snove. Naravno da voli društvo. Ali više voli sebe. Stoga izgradnja strategije za uključivanje menadžera u projekt počinje prodajom ideje samog projekta, na temelju osobnih motiva svakog menadžera.
Sljedeći alat koji učinkovito povećava angažman je demonstracija međurezultata koji su postignuti uz sudjelovanje menadžera, ili još bolje, njegovih osobnih rezultata u projektu. Koliko često? Što je češće moguće. Za što? Ovaj alat vam pomaže da uvidite značaj vašeg rada, oslobodite se osjećaja malog zupčanika u velikom stroju i vidite svoj doprinos radu ovog stroja. Preporučljivo je pojačati rezultate pozitivnim povratnim informacijama. Pozitivno potkrepljenje moćan je alat za razvoj načina razmišljanja o postignuću.
Ako se planira uključiti nekoliko menadžera u projekt, tada bi procjena međurezultata trebala sadržavati natjecateljski element. Natjecateljska igra je uzbudljiva. Dobra igra uvijek se igra po pravilima. Ovo su određena ograničenja koja su obvezna za sve igrače. Ograničenja su ono što igru čini tako zanimljivom. Postoje ograničenja u svakoj igri - recimo, nogometno igralište je ograničeno, broj igrača u timu je ograničen, vrijeme je ograničeno, i tako dalje. A ta ograničenja potiču uzbuđenje. Osim ograničenja, u igri treba postojati i sloboda – prostor za kreativnost i manevar. Štoviše, što više ograničenja, to više sloboda. Ako igra ima samo pravila, onda je nije zanimljivo igrati. Pogledajte sve uspješne voditelje koji postižu visoku angažiranost zaposlenika na poslu. Oni vješto koriste ideju natjecanja, ograničavajući je granicama i povećavajući slobode.
Obuka menadžera ključna je za učinkovitost projekta u koji se planira uključiti. Uostalom, kompetentna obuka, obuka stvorena posebno za novi projekt, omogućit će vam da izbjegnete strahove povezane s vlastitom nesposobnošću u novom pitanju. Omogućit će menadžerima da osjete vlasništvo, vide sebe u projektu, vide svoje točke rasta i prilike. I, naravno, jedna od funkcija treninga je motiviranje zaposlenika. Tvrtke to znaju i aktivno koriste obuku kao oblik motivacije i povećanja angažmana zaposlenika. Na primjer, prošli sam tjedan vodio obuku za veliku rusku tvrtku koja je započela novi sveruski projekt. Osoblje je ovaj projekt dočekalo sa skepsom. Dobio sam prioritetni zadatak - motivirati osoblje da uspješno krene u projekt, nakon što sam prethodno bio zastrašen činjenicom da se zaposlenici otvoreno opiru sudjelovanju u njemu. To je ono na što sam se fokusirao. Iskreno mislim da je uspjeh projekta uvelike posljedica činjenice da je tvrtka odabrala pravi format obuke i isporučila ovu obuku na vrijeme.
Ukratko, provedba zadatka povećanja angažmana počinje analizom situacije – uostalom, prije izgradnje politike potrebno je prikupiti informacije i analizirati razloge. Sljedeći korak je “prodati” ideju menadžerima na temelju njihovih osobnih motivacija i interesa. Učinkovito u ovom slučaju bit će trening, praćenje međurezultata, stvaranje natjecanja, pravila i slobode.
23. kolovoza 2018. 10:52 satiV.V. Repin, dr. sc., izvanredni profesor, savjetnik za menadžment, [e-mail zaštićen]
Uvod
Na pitanje: "Rade li menadžeri vaše tvrtke s poslovnim procesima?" većina će odgovoriti "Naravno da, rade." Ali svatko to drugačije shvaća. Uključuje li rad s poslovnim procesima organiziranje aktivnosti podređenih, operativnu kontrolu i postavljanje zadataka? Mislim da ne". Ručna kontrola tekućih aktivnosti ne može se nazvati procesnim radom ili upravljanjem procesima. Zašto? Činjenica je da se proces, kao objekt upravljanja, kao tehnologija, kao sustav rada, ne mijenja, ne razvija ciljano uzimajući u obzir sve zahtjeve, ograničenja i rizike. Za rad s procesom potrebne su vam odgovarajuće metode i alati. Pa zašto ih naši vođe ne koriste dovoljno? Možda se nadaju da će u sklopu 4. industrijske revolucije umjetna inteligencija uskoro obavljati sav posao dizajna i upravljanja procesima umjesto njih, a roboti? Ne, malo je vjerojatno. Za mnoge su te radikalne promjene daleko. Koriste tehnike upravljanja iz prošlog stoljeća s odgovarajućom produktivnošću. Kako potaknuti menadžere da žele raditi s poslovnim procesima koristeći suvremene metode i alate upravljanja? Raspravljajmo o ovim pitanjima.
Što je danas upravljanje procesima?
Za početak, želio bih ukratko govoriti o tome koja su znanja o upravljanju procesima danas dostupna menadžerima. Ovaj:
BPM CBOK je skup znanja iz područja upravljanja poslovnim procesima - dokument na temelju kojeg se može utvrditi stupanj zrelosti organizacije u području upravljanja procesima i formulirati plan razvoja tvrtke.
Postoji više od 30 metoda za procjenu stupnja zrelosti procesa.
BPMN je ISO standard od 2013.
Okviri industrijskih procesa (APQC, eTOM, ITIL, SCOR, itd.).
Učinkoviti alati za automatizaciju poslovnih procesa (BPMS, ERP, uključujući elemente robotizacije i umjetne inteligencije).
prof. Standard “Stručnjak za upravljanje poslovnim procesima” je u pripremi za odobrenje.
Također bih istaknuo da su danas svakom menadžeru dostupne sljedeće praktične metode i alati upravljanja procesima:
Certificiranje procesa;
Upravljanje operativnim procesima korištenjem sustava pokazatelja (KPI), uklj. korištenje BPM sustava;
Kontrola procesa u BPMS i/ili EDMS;
Izrada grafičkih dijagrama procesa (uključujući korištenje posebnog softvera, na primjer, ARIS, iGrafx, MS Visio itd.);
Analiza procesa (uključujući grafičke dijagrame).
Reorganizacija procesa (primjenom Lean tehnologija, automatizacije, upravljanja promjenama, kao i cijelog arsenala tehnologija 4. industrijske revolucije);
Regulacija i standardizacija procesa;
Praćenje provedbe standarda (uključujući korištenje suvremenih informacijskih tehnologija).
Primjeri uspješnih poduzeća pokazuju da učinak rada s poslovnim procesima može biti desetke, au slučaju uvođenja inovativnih proizvoda, tehnologija i poslovnih modela i stotine posto! Učinak se izražava u smanjenom vremenu izvršenja, povećanju produktivnosti, povećanju profitabilnosti i povećanom zadovoljstvu kupaca.
Primjer. Grupa tvrtki "EVRAZ". Projekt automatizacije procesa General Service Centera za upravljanje HR uslugama. U sklopu projekta automatiziran je rad više od 250 djelatnika HR SSC-a. Sustav bilježi 100% transakcija koje se odvijaju u SSC-u. Automatizirano je više od 80 HR poslovnih procesa. Vrijeme obrade zahtjeva zaposlenika HR službi smanjeno je 2 i više puta. Broj pogrešaka značajno je smanjen. Osigurano je poštivanje regulatornih rokova (na početku projekta - za 70% zahtjeva, nakon završetka - 90%). Osigurana je transparentnost procesa. Smanjenje broja HR-a za 20%.
Primjer. Veliko poljoprivredno imanje. Završen je projekt transformacije procesa upravljanja poljoprivrednom proizvodnjom cjelovitim informatičkim rješenjem. Provođenje sveobuhvatne transformacije i automatizacije procesa omogućilo je povećanje profitabilnosti po hektaru za 30%.
Primjer. Građevinska tvrtka. Optimizacija i automatizacija procesa naručivanja zaliha te implementacija KPI sustava omogućili su povećanje profitabilnosti poslovanja od 2 do 15%.
Za zaposlenike odjela organizacijskog razvoja očito je da je procesni pristup kao alat potreban tvrtki i zaposlenicima. Međutim, kada pokušavate prenijeti znanje o ovom alatu menadžerima i stručnjacima organizacije, možete upasti u zamku sljedećih zabluda:
Zaposlenici poduzeća to trebaju jednostavno zato što je učinkovito, zanimljivo, cool, pametno, lijepo, moderno, tako to rade u SAD-u itd.;
Možete obučiti zaposlenike, a nakon toga će oni primijeniti nove metode;
Možete izdati nalog “Uvođenje procesnog pristupa od ... datum”;
Možete zaposliti više poslovnih analitičara, a rad s procesima bit će pojednostavljen;
Iskustvo pokazuje da zaposlenici poduzeća ne prihvaćaju te argumente. Uzrok problema je njihov status unutarnje motivacije (u ovom slučaju koristim tehniku S. Fowler, formuliranu u njezinoj knjizi "Zašto ne rade?").
Metode “uključivanja” zaposlenika u rad s procesima
Kada su zaposlenici u nametnutom stanju motivacije, pokušaje da im se prenese važnost i korisnost upravljanja procesima doživljavaju kao nešto umjetno, nategnuto i nepotrebno za svakodnevni praktični rad. Ali u isto vrijeme oni su prisiljeni prihvatiti te metode i primijeniti ih. Navest ću primjere situacija kada se to dogodi:
Zaposlenik radi u sustavu upravljanja poslovnim procesima - obavlja samo unaprijed određene radnje;
Uprava tvrtke pokrenula je projekt transformacije, optimizacije procesa itd.;
Održavaju se događaji „uključivanja“ (obuka, itd.) kojima morate prisustvovati;
Rezultati projekta “opis procesa” (itd.) ocjenjuju se KPI-jem i imaju značajan utjecaj na bonus.
Tipičan primjer stvaranja nametnutog statusa motivacije bilo bi pokretanje projekta „uvođenje upravljanja procesima (opisi procesa, regulacija procesa, automatizacija procesa)“ po narudžbi. Zaposlenici ne razumiju zašto je to potrebno. Osim toga, boje se promjena.
Primjer. Velika banka. Nakon promjene uprave banke postavljen je zadatak optimizacije procesa. Unutar 1,5 mjeseca tim od nekoliko ljudi opisao je sve procese ravnateljstva (više od 100 procesa).
Primjer. Velika korporacija je po narudžbi pokrenula projekt optimizacije procesa. Do dogovorenog roka, voditelji odjela prezentirali su rezultate opisa stanja i prijedloge za unapređenje procesa.
Postoji još jedan status motivacije - automatski. Na primjer, gradotvorno poduzeće u kojem je zaposlenik radio više od 30 godina nalazi se u predstečajnom stanju. Hitno je spasiti situaciju. Uprava apeluje na zaposlenike za pomoć, itd. Općenito, situacija u kojoj se "... nema kamo povući." Ako ste lojalni tvrtki i želite s njom preživjeti, onda ćete htjeli-ne htjeli preuzeti brigu o procesima.
Mogu li projekti koje poduzimaju zaposlenici sa statusom automatske, vanjske ili nametnute motivacije biti uspješni? Sasvim ako se uspjehom projekta smatra postizanje formalno utvrđenih planova („za pokazivanje“) bez procjene stvarne promjene pokazatelja uspješnosti poduzeća i stupnja implementacije novih inovativnih tehnologija. No, čim vanjski čimbenik prestane djelovati (primjerice, ode top manager koji je pokrenuo i podržao projekt), zaposlenici vrlo brzo gube interes i prestaju raditi s procesima.
Razmotrimo mekše metode koje također stvaraju vanjske i nametnute statuse motivacije. To uključuje razne aktivnosti za uključivanje osoblja, uklj. obuka za upravljanje procesima:
Obuka i certifikacija (uključujući u programu obuke rezervnog osoblja);
Sesije simulacije;
korporativni WiKi;
"vruća linija";
Nagrade;
Publikacije;
Vizualna propaganda, uklj. "Borbeni listovi";
Interni seminari i konferencije;
Korporativna knjižnica.
Zasebno možemo primijetiti alate vizualne propagande, i to:
plakati;
Otisci na zidovima;
Opomene na radnom mjestu;
Primjer. Trgovačko poduzeće. Nakon obuke u Business Studiju, certifikacije i uspješne implementacije, dodijeljene su počasne diplome.
Primjer. Veliko poljoprivredno imanje. Velik broj svijetlih plakata stvorio je atmosferu važnosti upravljanja procesima.
Promidžbena sredstva mogu stvoriti atmosferu poput "Navikli smo raditi s procesima - pogledajte kako je to sjajno!" Ali u većini slučajeva, oni će generirati status vanjske motivacije za zaposlenike.
Gore navedene metode djeluju, ali nisu dovoljno učinkovite u smislu stvaranja željenog statusa motivacije. Ako je zaposlenik zainteresiran i stvarno treba raditi s procesima, tada su korisne prilike za obuku, Wiki, knjižnica i druga sredstva "angažiranja i podrške". Ali sami po sebi teško da će natjerati zaposlenika da radi s procesima.
Druga relativno „blaga“ metoda uključivanja je vođenje sesija modeliranja i obrana projekata (procesni dijagrami, nacrti propisa, mjere optimizacije procesa).
Primjer. Sesije simulacije na velikom poljoprivrednom gospodarstvu pomogle su u razvoju procesa integriranog planiranja.
Pod kojim uvjetima će zaposlenik biti zainteresiran za rad s procesima? Za to mu je potrebno stvoriti koordiniran i/ili integriran status unutarnje motivacije. Razmotrite sljedeće situacije:
Rad s karizmatičnim vođom;
Mogućnost stjecanja novih znanja i vještina ključnih za kasniji karijerni (profesionalni) rast;
Mogućnost povećanja osobne učinkovitosti (povećanje prihoda, racionalna organizacija vremena, sposobnost rješavanja zanimljivih kreativnih problema), ako je to cilj i unutarnja želja osobe;
Ciljevi i vrijednosti zaposlenika i organizacije se podudaraju.
Primjer. Pogon za proizvodnju iverice. Radne skupine su u mjesec dana opisale i implementirale procese u području održavanja i popravaka.
Primjer. Holding za proizvodnju i prodaju peradi. Karizmatični lider tvrtke podržao je projekt = uspješan opis, analiza i implementacija promjena u procesima pomoću SCRUM metodologije.
Posljednja situacija (podudarnost ciljeva i vrijednosti tvrtke i zaposlenika) u svom čistom obliku je, po mom mišljenju, prilično rijetka. Čak i ako su formalno svi zaposlenici spremni to prijaviti, u stvarnosti malo ljudi tako misli u sebi.
Naša kratka rasprava o statusima motivacije i alatima za njihovo stvaranje možda je navela čitatelja na razmišljanje o nedosljednom, slabom utjecaju ovih metoda na osobu. U nastavku ćemo razmotriti koji lijekovi mogu biti snažniji i trajniji.
Stalna praksa rada s procesima kao ključnim alatom za angažman
Iskustvo projekata sugerira da ni čvrste ni meke jednokratne metode utjecaja ne osiguravaju dugoročno stvaranje sustava za rad s procesima. Čim ti čimbenici prestanu djelovati (primjerice, zbog odlaska voditelja projekta iz tvrtke), organizacija odbacuje elemente koji su joj novi - procesni pristup degradira na funkcionalni.
Može se formulirati sljedeća hipoteza:
Ni tvrde (administrativne) metode ni meke metode (kultura, tim) neće promijeniti odnos zaposlenika prema metodama rada s procesima ako ne postoji:
Stvorena je jasna struktura uloga za rad s procesima (uključujući odgovornosti i ovlasti vlasnika procesa, voditelja procesa, Odbora za procese, radnih skupina itd.);
Akcije za rad s procesima kreirane su i osnažene stalnom praksom (kao što je slučaj s formiranjem planova rada, rasporeda godišnjih odmora, isplata plaća itd.);
Izrađen je sustav poticaja za bavljenje organizacijskim razvojem.
Tvrtke u kojima je rad s procesima postao svakodnevica, navika, postigle su dobre rezultate. Neki su postigli vrlo impresivne rezultate. Dakle, možemo zaključiti da samo stalne, povremeno ponavljane radnje s procesima mogu osigurati uvođenje kulture upravljanja procesima u tvrtku.
Koje stalne prakse procesa treba stvoriti? Evo mogućeg popisa:
Konstantna analiza potrebnih promjena, ažuriranje propisa i informiranje osoblja putem internog web portala;
Redovito praćenje procesa korištenjem sustava indikatora, utvrđivanje uzroka odstupanja, razvoj i provedba korektivnih mjera;
Tjedni 1-satni sastanak na temu “Kako poboljšati učinkovitost procesa?” nakon čega slijedi pokretanje 1-2 kratka sprinta (aktivnosti poboljšanja) koristeći SCRUM metodu;
Redovita analiza prijedloga zaposlenika za poboljšanje procesa, odabir i implementacija najboljih prijedloga, informiranje zaposlenika;
Mjesečna analiza dodatnih mogućnosti automatizacije (digitalizacija, robotizacija) procesa uz implementaciju jednog sprinta SCRUM metodom;
Kvartalna analiza zadovoljstva internih i eksternih potrošača procesa, prilagodba sustava indikatora i sustava stimulacije osoblja;
Tromjesečna dubinska analiza inovacija, održavanje sastanaka, izrada, obrana i provedba projekata za uvođenje inovacija u proces;
Redovita edukacija djelatnika koji provode proces.
Primjer. Komercijalna banka. Razvijena arhitektura procesa. Do 30% osoblja obučeno je za opis procesa i tehnike analize. Tijekom godinu dana rada opisano je i standardizirano 1300 procesa. Izrađen je interni portal za informiranje zaposlenika (propisi, NSD, pokazatelji). Neki rezultati projekta: zahtjev za pojedinačni kredit obrađuje se za 1 sat (ranije - za 2 dana), kredit se izdaje pojedincu u 1 posjeti (ranije - za 3), razina dostupnosti bankomata povećana je na 99,97% (ranije - 90%), ubrzanje vremena obrade evidencije plaća sa 4 sata na 0,5 sati, broj strukturnih jedinica smanjen je za 13%, platni spisak smanjen je i broj osoblja smanjen je za 20%.
Zaključno ću formulirati neke preporuke za Odjel za organizacijski razvoj tvrtke, koji je zadužen za implementaciju procesnog pristupa. Ove preporuke temelje se na teoriji i praksi implementacije upravljanja procesima i upravljanja promjenama:
Pronađite svoju lokomotivu (nadzornik projekta, najviši voditelj, vlasnici);
Identificirati ključni problem i prevladati prepreke u glavama (svijest menadžera o problemu);
Stvorite tim za promjenu (pronađite saveznike među vrhunskim menadžerima i jednostavno poštovanim ljudima, definirajte uloge, postavite pravila);
Stvoriti viziju ciljnog stanja tvrtke (uključujući sustave upravljanja);
Koncentrirajte resurse (na ključne poslovne procese);
Stvoriti potreban status motivacije među ključnim utjecajnim osobama (top menadžeri i vlasnici);
Ukloniti političke prepreke na vrijeme;
Stalno provoditi propagandu;
STVARATI KONTINUIRANU PRAKSU ZA RAD S POSLOVNIM PROCESIMA.
„Naši zaposlenici pristupaju projektnim aktivnostima na bazi „preostalog“. Kako možemo natjerati naše zaposlenike da na vrijeme izvrše zadatke koje im je dodijelio voditelj projekta?”, - ovo pitanje često čujem na seminarima o upravljanju projektima. A postavljaju ga, u pravilu, čelnici tvrtki s funkcionalnom organizacijskom strukturom, gdje je kultura upravljanja projektima još uvijek niska.
- Kako ih motivirate za rad na projektima?
- Mi im isplaćujemo plaću za obavljanje dužnosti, koja je još motivacija potrebna?
Stavite se na mjesto jednostavnog izvođača radova na projektu. Ima desetke zadataka za tjedan dana (dobro, ako za tjedan dana, netko ima desetke zadataka za dan), a njegovi bonusi (ako ih ima) ovise o učinku odjela. I onda dođe zadatak od nekog voditelja projekta. Hoće li promijeniti prioritete kako bi to proveo u planiranom roku? Tko je uopće odredio ciljani datum za to?
Uobičajena situacija?
Što je, dakle, potrebno promijeniti u sustavu upravljanja kako bi projektne zadatke zaposlenici izvršavali na vrijeme?
Prođimo kroz svaku točku detaljnije.
1. Sustav bonusa za projektne aktivnosti trebao bi motivirati zaposlenike za sudjelovanje u projektima. Ali u isto vrijeme mora uzeti u obzir učinak odjela u neprojektnim aktivnostima, odnosno ne smije postojati neravnoteža u sustavu motivacije. Zadatak izgradnje takvog bonus sustava nije trivijalan, ali vrlo kreativan i zanimljiv.
Najjednostavniji pokazatelj, ali pravedan za isplatu bonusa za projektne aktivnosti, je koeficijent povjerenja (naziv sam smislio sam).
Koeficijent se izračunava vrlo jednostavno:
- Voditelj projekta dogovara rokove zadatka s izvođačem
- Indikator se bilježi na temelju dostupnih podataka na dostupnom mjestu, a uvijek možete provjeriti ispravnost izračuna
- Premije se isplaćuju na vrijeme i prema izračunatoj vrijednosti koeficijenta
Bonusi za projekt mogu se isplatiti u određenom utvrđenom iznosu iz plaće i istovremeno pomnoženi s koeficijentom povjerenja. Ako je koeficijent 100%, tada izvođač dobiva 100% maksimalno mogućeg bonusa, ako je manji, bonus se smanjuje. U tom slučaju ima smisla uvesti ograničenja na vrijednost koeficijenta na koji se premija uopće ne plaća.
2. Vremenski raspored projektnih zadataka treba planirati zajedno s budućim izvođačem: samo on može adekvatno procijeniti troškove rada. A nakon što voditelj projekta, na temelju troškova rada i ograničenja zadatka i resursa, izračuna rokove za realizaciju zadatka, kompetentan korak voditelja projekta je da te rokove dogovori s izvođačem. Obrazloženje za ovaj korak je jednostavno – ugovorom o roku izvođač preuzima obveze. Pa, obveze, potkrijepljene indikatorima u sustavu motivacije, povećavaju vjerojatnost da ćete zadatak obaviti na vrijeme.
3. Najteža stvar u provedbi tri točke koje sam opisao je stvaranje sustava jedinstvenog prioritiziranja zadataka za izvođača. Prilikom izgradnje sustava za upravljanje prioritetima zadataka potrebno je uzeti u obzir da će zaposlenik imati i projektne i neprojektne zadatke, a njegov vremenski resurs je ograničen. Osim toga, potrebno je izgraditi sustav za upravljanje prioritetima zadataka tako da izvođač svakog jutra jasno razumije: koliko zadataka mora obaviti do kraja dana, koji su zahtjevi za svaki zadatak i koliko radnih sati dodijeljena su za njegovu provedbu.
Bilo bi čudno očekivati da izvođači završe projektne zadatke na vrijeme u situaciji kada tri gore opisana zahtjeva nisu implementirana u sustav upravljanja tvrtkom. Smatram da su to nužni uvjeti za motiviranje zaposlenika za rad na projektima čijom će se provedbom povećati izvršna disciplina u projektima i u konačnici dati dobar ekonomski učinak.
Sretno s vašim projektima!
