Cum să implicăm angajații în crearea unui brand puternic?
Tehnologii și instrumente
M. Yu. Semenov
A. V. Boyarkina
T. I. Mironenko
© M. Yu. Semenov, 2017
© A. V. Boyarkina, 2017
© T. I. Mironenko, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Creat în sistemul de publicare intelectuală Ridero
Structura cărții
Introducere
Recenzii de cărți ca prefață
Capitolul 1: Clarificarea ideii de marcă
1.2. Rezultatele atelierelor pentru clarificarea conținutului ADN-ului mărcii
Capitolul 2. Implicarea angajaților în marcă
2.1. Caracteristicile postului de specialist responsabil cu angajarea angajaților în marcă
2.2. Tehnologie „Microtraining pentru birou „36 de minute cu un brand” sau Brand School”
2.3. Tehnologie „Săptămâni tematice”
2.4. Tehnologia de licitație de marcă
2.5. Tehnologie „Portal corporativ”
2.6. Tehnologie „Limbajul corporativ al mărcii noastre”
Capitolul 3. Întărire: Evaluarea mărcii
3.1. Piramida angajaților și activităților în relație cu brandul
3.2. Tehnologia de evaluare a mărcii
Capitolul 4. Feedback
Retrospectiva proiectului
Bibliografie
Introducere
Această carte descrie un caz: experiența implementării unui proiect în 2013 de către TIM-CONSULTING (team-consult.ru) de implicare a angajaților în noul brand al companiei.
Fiecare brand are un set de idei care formează structura internă a mărcii sau ADN-ul mărcii. Am împrumutat acest termen din cartea lui J. Barlow și P. Stewart, „Brand-Driven Service”.
Nașterea unui brand este cel mai adesea o perspectivă și istorie, după care este necesar să se analizeze și să înțeleagă marca, să i se izoleze semnificația, să se structureze și să se creeze instrumente pentru transpunerea ideilor de marcă în activitatea companiei. Purtătorii de brand sunt oamenii care au creat brandul, ideologii și inspiratorii săi. Ei pot evalua dacă o acțiune sau un fenomen este în concordanță cu marca sau nu. Transportatorii de mărci pot descrie ideea unui brand în cuvinte, pot evidenția conceptele cele mai apropiate și, dimpotrivă, contrastante. În acest fel, se formează câmpul semantic al mărcii - un set de cuvinte din diferite părți de vorbire, ale căror semnificații au o caracteristică semantică comună - ideile mărcii sunt apropiate.
Apoi, pe o bază dedicată, se formează ADN-ul mărcii și se dezvoltă un program pentru a „infecta” toți angajații cu ideea de brand.
Un brand puternic nu este doar publicitate, ci este, în primul rând, oamenii care o difuzează. Ce ar trebui să facă liderii pentru a-i implica pe angajați în construirea unui brand puternic? Cum poți face asta într-un mod modern, incendiar, interesant, ușor.
Contextul cărții. Compania client lucrează în retailul mobil din anii 90. La începutul proiectului, compania a angajat aproximativ 60 de persoane în birou și aproximativ 250 de persoane în retail. Aproximativ 40 de magazine.
În urmă cu mai bine de șase luni, înainte de lansarea proiectului, compania a suferit o rebranding și o reformatare a unor puncte de vânzare cu amănuntul, însă acest lucru nu a adus dividendele așteptate sub formă de profit și creșterea motivației personalului.
Obiectivele acestui proiect au fost de a transmite ideea de brand fiecărui angajat și de a-l implica în implementare în așa fel încât fiecare angajat să întărească ideea de brand în munca de zi cu zi în interacțiunea cu clienții și angajații.
Proiectul a fost implementat în următoarele etape:
1) Clarificarea ideii de brand
2) Implicarea angajaților în brand
3) Cimentare: consolidarea ideilor de brand prin evaluare, feedback și stimulare.
Forma de carte– raport: doar cele mai importante lucruri pentru a înțelege activitățile de implicare a mărcii și semnificația acestora. Îmi amintesc afirmația lui Igor Mann: „Ce cărți alegi? - Cele scurte! Prin urmare, mai puțin de 100 de pagini din această carte pot fi citite în 2 ore, într-o călătorie.
Cartea va fi utilă celor care lucrează la implicarea angajaților, creează un brand puternic al companiei și gestionează brandul HR, cultura corporativă și comunicarea internă. Dacă aveți nevoie să rezolvați o problemă similară, puteți obține câteva idei utile din această carte.
Anexa la carte – Tabelele de note – poate fi descărcată completând formularul de la [link spart] https://goo.gl/k7PjuL
Dacă aveți nevoie de un program de antrenament „Școala de marcă”și registrul de lucru, scrieți autorului
Semenov Mihail– manager de proiect, consultant în management, business coach, managing partner al „TEAM CONSULTING”. Specializare: consultanta in management si HR, training in afaceri, organizare de training si evaluare a angajatilor, comunicatii interne, dezvoltarea orientarii catre client, cercetarea comportamentului consumatorului. Expert rus de frunte în psihologia banilor, Ph.D. stiinte psihologice, conf. univ.
Boyarkina Anna- trainer de afaceri. Specializare: training in vanzari, training abilitati manageriale, organizare de training in-house, evaluare si certificare a personalului, comunicatii interne, consultanta HR, dezvoltarea serviciilor companiei.
Mironenko Tatiana– trainer de afaceri, coach, șef „TEAM CONSULTING”. Specializare: business coaching pentru top manageri, sesiuni strategice, training in team building, management de proiect, leadership, management situational, management de vanzari b2b, telemarketing si vanzari telefonice, training pentru reprezentanti de vanzari si supervizori.
Recenzii ca prefață
Baibakova Olga: „ Material foarte încăpător, interesant și orientat spre practică. În timp ce citeam, am fost uimit de amploarea timpului și a cheltuielilor intelectuale când am organizat Săptămânile de implicare a mărcii. În concluzie, am văzut că aceste activități au fost abandonate. Degeaba ar putea doar să reducă frecvența. Chestionar de evaluare a managerului – foarte puternic. Am fost chiar surprins că au mers pentru asta. Și... din nou au refuzat.
Încă o dată admir proiectele echipei tale, viziunea ta sistemică globală combinată cu o atenție clară la detalii! Costă mult! Mulțumesc pentru împărtășire!”
Baybakova Olga, consultant in domeniul managementului productiei (managementul calitatii, lean manufacturing, dezvoltarea personalului de productie), business coach, facilitator al schimbarilor organizationale
Gladysheva Svetlana: „ Informațiile din carte sunt un instrument grozav! Ia-o și fă-o. Întregul proces de implicare a angajaților în valorile mărcii și companiei este descris în detaliu. Se indică ce a mers bine și ce nu a prins rădăcini, ce a fost aplicabil și ce nu a fost. Text simplu și accesibil și este grozav că există aplicații.
Cartea este într-adevăr foarte interesantă. Am citit-o dintr-o singură ședință. Sunt sigur că va fi un succes în rândul cititorilor profesioniști. Mult succes ție și colegilor tăi!”
Gladysheva Svetlana, coach de afaceri, consultant de afaceri in domeniul selectiei, adaptarii si dezvoltarii personalului, facilitator
Brychenkova Natalya: „ Dacă vrei să înțelegi cum să creezi un spirit unitar printre oamenii cu care faci afaceri și, în același timp, să-ți atingi obiectivele personale de afaceri, atunci trebuie neapărat să citești această carte. Titlul reflectă pe deplin conținutul cărții; în timp ce o citești, te implici în procesul de învățare și cunoaștere și, cel mai interesant, există dorința de a încerca tehnologia în compania ta.
Autorii au reușit să prezinte un algoritm de acțiuni complet și ușor de înțeles, finalizat logic și implementat într-o anumită afacere reală. Sunt reflectate blocuri metodologice mari cu instrumente specifice, recomandări și metode de implementare.
Ceea ce lipsește din carte este o reflectare a eficienței economice a utilizării tehnologiei, valorile finale de HR care vă permit să vedeți imaginea „Înainte” și imaginea „După”.
Cartea va fi utilă persoanelor grijulii interesate de dezvoltarea profesională și formarea unui mediu corporativ unificat. Aș dori să notez avantajele: material accesibil, ușor de înțeles, claritate, instrucțiuni clare, exemple specifice, posibilitatea de aplicare practică în orice domeniu al afacerii.”
Brychenkova Natalya, Director HR, Santelecom LLC
Capitolul 1: Clarificarea ideii de marcă
1.1. Cum am clarificat ADN-ul mărcii
Clarificarea conținutului și structurii sau ADN-ului mărcii a avut loc împreună cu managerii de top ai companiei în cadrul unei serii de seminarii.
Am pornit de la faptul că ADN-ul unui brand corporativ este valorile corporative de bază exprimate sub forma unui brand de companie. Prin urmare, această tehnologie poate fi folosită pentru a clarifica valorile companiei.
Este timpul să-ți înveți colegii să-și iubească meseria. Și fă-o bine.
Acest lucru este adevărat chiar dacă în prezent nu sunt mulțumiți de locul lor de muncă. Încearcă să schimbi ceva - avem 23 de idei pentru tine.
# 1 Permite echipelor și departamentelor să-și creeze propriile seturi de valori
Dacă colegii tăi se reunesc și discută despre cum văd ei valorile pentru echipa lor mică, aceasta va fi o practică bună. În astfel de momente, toată lumea poate înțelege: la ce se străduiește colegul? ce vreau? Cum ne putem atinge obiectivul împreună? Constituția internă condiționată adoptată de aceștia nu trebuie să contrazică valorile companiei.
# 2 Încurajează proiectele personale
Un angajat care vrea să facă ceva care îl interesează și vorbește regulat despre asta cu conducerea este mai valoros decât cineva care pur și simplu își îndeplinește sarcinile și stă liniștit la colț. Adesea subestimăm inițiativa personală, dar permitem angajaților din cadrul companiei să implementeze mici proiecte personale poate aduce beneficii ambelor părți.
# 3 Creați un program de prieteni sau un program de mentorat personal
Vă vorbesc despre primar adaptare la locul de muncă, am menționat deja importanța acestui program. De data aceasta vrem să spunem că nu trebuie să se termine, poate fi implementat pe toată durata timpului de lucru al angajatului în companie. Lăsați toți cei care au nevoie de el să aibă posibilitatea de a alege un mentor, un lider-mentor. Să se simtă sprijiniți îi face pe angajați mai încrezători în asumarea sarcinilor provocatoare și în a rămâne mai mult timp în echipă.
# 4 Organizați zile tematice la birou
O zi în care toată lumea trebuie să poarte blugi? Ziua de ciocolată la birou? Anul Nou vara? Puțină nebunie nu va răni pe nimeni - acest tip de activitate, o schimbare a dispoziției și roluri tipice vă permit să vă relaxați și să vă priviți munca diferit.
# 5 Sprijiniți programele de responsabilitate socială
Chiar dacă compania dumneavoastră nu are o secție a unui orfelinat sau nu există tradiție de a strânge cadouri pentru pensionari sau de a adopta pisoi fără adăpost, puteți organiza mici evenimente pentru a strânge fonduri în scopuri caritabile. De exemplu, vânzarea dulciurilor de casă chiar la birou sau meșteșuguri pentru Anul Nou. Pot exista multe opțiuni. Simțul comunității vă va ajuta să creșteți spiritul de echipă. Ca să nu mai vorbim că a face fapte bune este grozav. Și împreună - și mai bine.
# 6 Faceți-vă voluntar împreună
În multe companii occidentale, angajații au posibilitatea de a lucra în beneficiul societății de mai multe ori pe an pe cheltuiala companiei. Poate ar trebui să luați în considerare și această opțiune? De exemplu, oferiți-vă să mergeți la un adăpost și să vă plimbați cu animalele fără adăpost, sau poate să dați o lecție de engleză copiilor. Încă o dată, spațiu nelimitat pentru ideile și nevoile tale pentru a-ți îndeplini datoria civică.
# 7 Sărbătorește realizările
Când spunem „sărbătorește-ți victoriile”, nu ne referim la a pune masa la birou. Mai degrabă, dimpotrivă, energia primită trebuie transformată în proiecte noi, în ceva despre care echipa vorbește de multă vreme - sări cu parașute sau să urmezi un curs de pizza? Încercați să faceți din vacanță o experiență, nu o întâlnire.
# 8 Sărbătorește sărbătorile colegilor tăi
Ziua de naștere, pensionarea, nașterea unui copil, victoria personală, promovarea - toate acestea sunt motive pentru a-i spune încă o dată persoanei de ce îl prețuiești în echipă. Este mulțumit că echipa este din nou împreună. Să vezi emoțiile sincere ale angajaților tăi în astfel de momente nu are preț. Munca este muncă, dar este pur și simplu necesar să poți crea astfel de legături de echipă.
# 9 Obțineți feedback și oferiți-l
Deschiderea este un principiu de lucru care nu trebuie uitat. Dacă echipa ta se străduiește pentru succes, va discuta despre eșec. Dacă angajații vor mai mult, vor vorbi despre ceea ce nu sunt mulțumiți și vor fi dispuși să asculte criticile constructive adresate lor. Acceptând aceste tipuri de teze ca reguli de viață în companie, vă asigurați relații de încredere în interior și dorința de a asculta mereu și de a discuta de ce lucrurile merg așa și nu altfel.
# 10 Încurajează învățarea
Permiterea oamenilor să meargă la cursuri, să creeze o bibliotecă cu literatură la birou, să organizeze evenimente educaționale interne - doar că nu vrem să studiem la școală, dar când e o chestiune de statut profesional, privești noile cunoștințe cu totul altfel , mai ales atunci când este dat de un angajator.
# 11 Comunicați
Comunicarea nu se termină cu întrebarea „Ce mai faci?” Ar trebui să vă asigurați că fiecare angajat are totul sau aproape totul pentru a se simți confortabil și a avea tot ceea ce se aștepta de la locul său de muncă. Lucrurile mărunte contează foarte mult – întreabă-ți colegii ce le lipsește pentru fericirea completă la locul de muncă (sau aproape)?
# 12 Arată-le angajaților că au opțiuni.
Pe o varietate de probleme. De exemplu, la ce oră ar trebui să vină la muncă - nu este necesar ca toată lumea să ajungă acolo până la ora 9 dimineața? Când să iei o vacanță? Disciplina trebuie să fie prezentă cu siguranță la locul de muncă, dar la fel este și oportunitatea de a alege aspecte importante ale vieții.
# 13 Conduceți sesiuni de brainstorming
Uneori, o echipă nu poate rezolva o problemă, dar o altă echipă va privi din exterior și va vedea soluția. Trebuie să înveți să profiti de capacitățile angajaților tăi care lucrează la diferite probleme și au opinii diferite asupra lumii.
# 14 Încercați să comunicați informal
Cu siguranță există dificultăți în acest sens în Rusia. Trebuie să înțelegeți: nu este necesar să sunați întotdeauna pe toți colegii după nume și patronimic - acest lucru nu ne aduce în niciun fel mai aproape, acesta este deja un lucru de trecut. Pentru o lungă perioadă de timp. Și cei care încep să fie prieteni la un moment dat trec la familiarul „Mikhalych”, „Petrovna”. Acesta este un anumit nivel de cultură - să comunice în mod egal atât cu conducerea, cât și cu subordonații. Fiecare are un prenume, nu doar un nume de familie și patronimic. Încearcă să cultivi cumva acest lucru în compania ta.
# 15 Găzduiește o ceremonie anuală de premiere
Unde toți angajații primesc premii. Veniți singuri cu nominalizări - lăsați-i pe toți să simtă că îndeplinesc o funcție complet unică.
# 16 Întrebați-vă despre starea dvs. de sănătate
Companiile moderne moderne oferă asigurări angajaților lor. E drept. Dar, din păcate, nu toată lumea este încă pregătită să-și asume responsabilitatea pentru angajații și sănătatea lor. Așadar, merită să începem prin a ne întreba măcar despre starea de sănătate a celor aflați în concediu medical. Oamenii trebuie să știe că angajatorului îi pasă.
# 17 Găzduiește evenimente sportive
Permiteți angajaților să concureze în afara biroului și să atingă obiective cu echipa, cum ar fi jocul de volei. Schimbarea activităților ajută.
# 18 Permiteți angajaților să participe la procesul de selecție
Merită să faceți interviuri în echipă în loc de 5 etape cu reprezentanți ai diferitelor departamente și specialiști la diferite niveluri ale ierarhiei biroului - lăsați-vă angajații să pună întrebări, să vă ajute să evaluați candidații și să vedeți procesul de selecție dintr-o altă perspectivă.
# 19 Creați un blog despre munca într-o companie
Unde autorii vor fi angajații înșiși, care vorbesc despre experiența lor de lucru în companie. Sau tu însuți poți colecta povești despre colegii tăi și le poți posta pe site - cine s-a remarcat în timpul interviului? Cum ai reușit odată să termini totul până la un termen limită, deși părea imposibil? Toți avem povești, nu avem nicio îndoială.
# 20 Creați un buletin informativ
Spune-le angajaților tăi ce se întâmplă în companie, ce noutăți există, ce este pentru prânzul la cantină astăzi, ce angajați noi vor sosi în curând, întreabă-le cum le-ar plăcea să sărbătorească Anul Nou și cum a decurs săptămâna lor de lucru - de acest fel a comunicării le încurajează și le amintește de lucruri mărunte dintr-o dată plăcute care se întâmplă rar în corespondența simplă.
# 21 Aveți o seară de jocuri de societate
De exemplu, vineri seara joacă Mafia. Crede-mă, nimeni nu pleacă de la serviciu înainte de ora 22:00! 🙂
# 22 Găzduiește evenimente pentru familiile de angajați
Practică excelentă - toată lumea se va cunoaște și mai bine și va putea petrece timp cu familia în același timp.
# 23 Mergeți împreună la cinema
O dată pe lună puteți merge împreună și vizionați un film cu echipa - și înainte de asta, aranjați un vot asupra filmului care vrea să vizioneze.
#24 #25 #26 - atunci doar ideile tale, abordarea ta. Trebuie să-ți cunoști foarte bine echipa pentru a găsi modalități universale de a le implica în proces. Am împărtășit ceea ce credem că este relevant, corect și valoros pentru fiecare echipă.
Pentru a construi o strategie de creștere a implicării managerilor în proiecte importante pentru companie, aș începe prin a defini ce înțelegem exact prin implicare.
Conceptul comun de implicare – Acest o stare emoțională și intelectuală care îi motivează pe angajați să-și facă treaba cât mai bine. Dacă împărțim implicarea în componente, atunci pe lângă euforia de a participa la un proiect, adică atunci când ne place însăși natura muncii, vom primi un grad de responsabilitate personală, un sentiment de implicare în companie și ce se întâmplă în ea, autorealizarea prin participarea la proiect, înțelegerea asemănării obiectivelor tale personale și a obiectivelor proiectului. Dacă săpăm mai adânc, vom găsi multe alte componente ale logodării, dar acestea se află în mod clar la suprafață.
Următorul pas este analizarea nivelului de implicare. Și aici aș analiza motivele lipsei de implicare a fiecărui manager separat. Prin conversație sau chestionare.
Experiența mea arată că motivele pot fi foarte individuale. Pentru unii manageri, lipsa de implicare este într-adevăr asociată cu o lipsă de dorință de a-și asuma responsabilitate suplimentară. O pot prelua alții, dar nivelul acestei responsabilități este direct proporțional cu nivelul salariului. Și, se pare, de ce să te implici în altceva dacă nu ești plătit pentru asta? Apropo, aceasta este acum o categorie destul de comună de manageri și de oameni în general.
Există manageri care sunt încrezători că eforturile lor nu vor schimba „temperatura medie în secție”, iar munca lor este doar o picătură în găleată pe care nimeni nu o va observa. Atunci de ce să încerci și mai mult? Desigur, aici nu vorbim despre motivația managerului, ci despre transparența comunicării în companie, despre încurajarea inițiativei care există efectiv în companie, despre sentimentul de implicare cu factorii de decizie. În această situație, merită să ne gândim la funcționalitatea angajatului ca unitate de management și la capacitățile sale de a lua decizii independente. Pentru că dacă liderii tăi simt că sunt doar niște roți dințate într-un sistem mare, atunci el fie va accepta, fie va fugi, dar implicarea lui nu va crește niciodată.
Următoarea categorie de manageri sunt acei oameni care au succes și eficienți atunci când activitățile lor le oferă oportunitatea de a crește personal odată cu proiectul. Proiectul se dezvoltă, iar managerul se dezvoltă, pentru că în același timp își rezolvă problemele personale interne.
Și sunt manageri care „vreau, dar nu pot”, pentru că nivelul lor de competență nu le permite să se simtă încrezători în proiect. Apropo, pentru majoritatea managerilor, teama de a părea „nu cei mai deștepți” și, prin urmare, de a pierde autoritatea și încrederea este o teamă destul de comună. Odată ajuns la firma X, unde a avut loc pregătirea mea, am fost surprins de reacția universală a managerilor. Trebuiau să înceapă exercițiul, dar toți au rămas pe loc, uitându-se unul la altul. Le era frică să facă un pas și să greșească, așa că au trecut. Mai târziu s-a dovedit că cultura companiei a fost construită pe principiul Spartei antice - oamenii nu aveau loc de eroare, deoarece au fost imediat aruncați de pe o stâncă. Ca balast. Deci nu au greșit. Și nu au participat.
Primul pas de făcut este o conversație cu managerii cheie pe care departamentul de HR intenționează să se bazeze pe proiect. Scopul acestei conversații este de a înțelege de ce managerul ar putea fi interesat să participe la proiect, precum și de a-i explica cum își poate realiza obiectivele personale participând la proiect. De mult s-a dovedit că implicarea obiectivelor personale și a obiectivelor organizației este unul dintre cei mai puternici motivatori. Amintiți-vă de regula de aur a vânzărilor - vorbiți în limbajul beneficiilor pentru client. Vorbește despre beneficiile lui personale. Chiar și atunci când există negocieri majore între companii, un vânzător cu experiență își amintește întotdeauna că nu este o companie care stă în fața lui, ci o persoană vie cu propriile dorințe, așteptări și caracter.
Cu alte cuvinte, dacă serviciul de personal va „vinde” ideea unui proiect managerului și îl va motiva să participe la el, atunci merită întotdeauna să ne amintim că în fața noastră este o persoană vie cu propriile așteptări, obiective și vise. Bineînțeles că îi place compania. Dar se iubește mai mult pe sine. Prin urmare, construirea unei strategii de implicare a managerilor într-un proiect începe cu vânzarea ideii de proiect în sine, pe baza motivelor personale ale fiecărui manager.
Următorul instrument care crește efectiv implicarea este demonstrarea rezultatelor intermediare care au fost obținute cu participarea managerului, sau mai bine zis, a rezultatelor sale personale la proiect. Cât de des? Cât de des posibil. Pentru ce? Acest instrument vă ajută să vedeți semnificația muncii dvs., să scăpați de senzația unui mic dinte într-o mașină mare și să vedeți contribuția dvs. la munca acestei mașini. Este recomandabil să întăriți rezultatele cu feedback pozitiv. Întărirea pozitivă este un instrument puternic pentru dezvoltarea unei mentalități de realizare.
Dacă se preconizează implicarea mai multor manageri în proiect, atunci evaluarea rezultatelor intermediare ar trebui să conțină un element competitiv. Jocul competitiv este palpitant. Un joc bun se joacă întotdeauna conform regulilor. Acestea sunt anumite restricții care sunt obligatorii pentru toți jucătorii. Limitările sunt cele care fac jocul atât de interesant. Există restricții în orice joc - să spunem, terenul de fotbal este limitat, numărul de jucători din echipă este limitat, timpul este limitat și așa mai departe. Și aceste restricții stimulează entuziasm. Pe lângă restricții, ar trebui să existe și libertate în joc - spațiu pentru creativitate și manevră. Mai mult, cu cât sunt mai multe restricții, cu atât mai multe libertăți. Dacă un joc are doar reguli, atunci nu este interesant de jucat. Priviți toți liderii de succes care obțin un angajament ridicat al angajaților la locul de muncă. Ei folosesc cu pricepere ideea de concurență, limitând-o cu limite și mărind-o cu libertăți.
Formarea managerilor este esențială pentru eficacitatea proiectului în care sunt planificați să fie implicați. La urma urmei, instruirea competentă, formarea creată special pentru un nou proiect, vă va permite să evitați temerile asociate cu propria incompetență într-o problemă nouă. Acesta va permite managerilor să simtă stăpânire, să se vadă în proiect, să-și vadă punctele de creștere și oportunitățile. Și, desigur, una dintre funcțiile formării este aceea de a motiva angajații. Companiile știu acest lucru și folosesc activ formarea ca formă de motivare și de creștere a angajamentului angajaților. De exemplu, săptămâna trecută am organizat cursuri pentru o mare companie rusă care începea un nou proiect integral rusesc. Iar personalul a întâmpinat acest proiect cu scepticism. Mi s-a dat o sarcină prioritară - să motivez personalul să demareze cu succes proiectul, fiind anterior intimidat de faptul că angajații se opun în mod deschis participării la acesta. Pe asta m-am concentrat. Și sincer cred că succesul proiectului se datorează în mare măsură faptului că compania a ales formatul de training potrivit și a livrat acest training la timp.
Pentru a rezuma, implementarea sarcinii de creștere a angajamentului începe cu o analiză a situației - la urma urmei, înainte de a construi o politică, este necesar să se colecteze informații și să se analizeze motivele. Următorul pas este să „vindeți” ideea managerilor pe baza motivațiilor și intereselor lor personale. Eficientă în acest caz va fi antrenamentul, monitorizarea rezultatelor intermediare, crearea competiției, regulilor și libertăților.
23 august 2018 ora 10:52V.V. Repin, Ph.D., Profesor asociat, Consultant în management, [email protected]
Introducere
La întrebarea: „Managerii companiei dumneavoastră lucrează cu procesele de afaceri?” majoritatea va răspunde „Sigur că da, lucrează”. Dar toată lumea înțelege acest lucru diferit. Lucrul cu procesele de afaceri implică organizarea activităților subordonaților, controlul operațional și stabilirea sarcinilor? Cred că nu". Controlul manual al activităților în desfășurare nu poate fi numit lucru de proces sau management de proces. De ce? Cert este că procesul, ca obiect al managementului, ca tehnologie, ca sistem de lucru nu se schimbă, nu se dezvoltă intenționat ținând cont de toate cerințele, restricțiile și riscurile. Pentru a lucra cu acest proces, aveți nevoie de metode și instrumente adecvate. Deci de ce liderii noștri nu le folosesc suficient? Poate că ei speră că, ca parte a celei de-a patra revoluții industriale, inteligența artificială va face în curând toată munca de proiectare și management al proceselor pentru ei, iar roboții vor face treaba? Nu, este puțin probabil. Pentru mulți, aceste schimbări radicale sunt departe. Ei folosesc tehnici de management din secolul trecut cu o productivitate pe măsură. Cum îi putem face pe manageri să dorească să lucreze cu procesele de afaceri folosind metode și instrumente moderne de management? Să discutăm aceste probleme.
Ce este astăzi managementul proceselor?
Pentru început, aș dori să vorbesc pe scurt despre ce cunoștințe despre managementul proceselor sunt disponibile pentru manageri astăzi. Acest:
BPM CBOK este un corp de cunoștințe în domeniul managementului proceselor de afaceri - un document pe baza căruia puteți determina nivelul de maturitate al unei organizații în domeniul managementului proceselor și puteți formula un plan de dezvoltare a companiei.
Există mai mult de 30 de metode de evaluare a nivelului de maturitate a procesului.
BPMN este un standard ISO din 2013.
Cadre de procese industriale (APQC, eTOM, ITIL, SCOR etc.).
Instrumente eficiente de automatizare a proceselor de afaceri (BPMS, ERP, inclusiv elemente de robotizare și inteligență artificială).
Prof. Standardul „Specialist în managementul proceselor de afaceri” este în curs de pregătire pentru aprobare.
De asemenea, aș reține că astăzi sunt disponibile pentru fiecare manager următoarele metode practice și instrumente de management al proceselor:
Certificarea proceselor;
Managementul proceselor operaționale folosind un sistem de indicatori (KPI), incl. utilizarea sistemelor BPM;
Controlul procesului în BPMS și/sau EDMS;
Crearea de diagrame grafice de proces (inclusiv utilizarea software-ului special, de exemplu, ARIS, iGrafx, MS Visio etc.);
Analiza proceselor (inclusiv diagrame grafice).
Reorganizarea proceselor (folosind tehnologii Lean, automatizare, managementul schimbării, precum și întregul arsenal de tehnologii ale celei de-a 4-a revoluții industriale);
Reglementarea și standardizarea proceselor;
Monitorizarea implementării standardelor (inclusiv utilizarea tehnologiilor informaționale moderne).
Exemple de întreprinderi de succes arată că efectul lucrului cu procesele de afaceri poate fi de zeci, iar în cazul introducerii de produse, tehnologii și modele de afaceri inovatoare, sute de procente! Efectul este exprimat prin reducerea timpului de execuție, creșterea productivității, creșterea profitabilității și creșterea satisfacției clienților.
Exemplu. Grupul de firme „EVRAZ”. Proiect de automatizare a proceselor Centrului de Servicii Generale pentru gestionarea serviciilor HR. Ca parte a proiectului, munca a peste 250 de angajați HR SSC a fost automatizată. Sistemul înregistrează 100% din tranzacțiile care au loc în SSC. Peste 80 de procese de afaceri HR au fost automatizate. Timpul de procesare a cererilor angajaților către serviciul HR a fost redus de 2 sau mai multe ori. Numărul de erori a fost redus semnificativ. Este asigurată respectarea termenelor de reglementare (la începutul proiectului - pentru 70% din solicitări, după finalizare - 90%). Transparența proceselor este asigurată. Reducerea numărului de HR cu 20%.
Exemplu. Exploatație agricolă mare. A fost finalizat un proiect de transformare a proceselor de management al producției agricole folosind o soluție IT cuprinzătoare. Realizarea unei transformări cuprinzătoare și automatizări a proceselor a făcut posibilă creșterea profitabilității la hectar cu 30%.
Exemplu. Companie de constructii. Optimizarea și automatizarea procesului de comandă a stocurilor și implementarea sistemului KPI au făcut posibilă creșterea profitabilității operaționale de la 2 la 15%.
Pentru angajații departamentului de dezvoltare organizațională, este evident că abordarea procesului ca instrument este necesară pentru companie și pentru angajații săi. Cu toate acestea, atunci când încercați să transmiteți cunoștințe despre acest instrument managerilor și specialiștilor organizației, puteți cădea în capcana următoarelor concepții greșite:
Angajații companiei au nevoie de ea pur și simplu pentru că este eficient, interesant, cool, inteligent, frumos, la modă, așa procedează în SUA etc.;
Puteți instrui angajații, iar după aceea aceștia vor aplica noi metode;
Puteți emite o comandă „Introduceți o abordare a procesului de la... data”;
Puteți angaja mai mulți analiști de afaceri, iar lucrul cu procesele va fi eficientizat;
Experiența arată că angajații companiei nu acceptă aceste argumente. Cauza problemei este starea lor de motivație internă (în acest caz, folosesc tehnica lui S. Fowler, formulată în cartea ei „Why Don’t They Work?”).
Metode de „implicare” a angajaților în lucrul cu procesele
Atunci când angajații se află într-o stare de motivație impusă, ei percep încercările de a le transmite importanța și utilitatea managementului proceselor ca pe ceva artificial, exagerat și inutil pentru munca practică de zi cu zi. Dar, în același timp, sunt nevoiți să adopte aceste metode și să le aplice. Voi da exemple de situații când se întâmplă acest lucru:
Un angajat lucrează într-un sistem de management al proceselor de afaceri - efectuează doar acțiuni prestabilite;
Conducerea companiei a inițiat un proiect de transformare, optimizare a proceselor etc.;
Sunt organizate evenimente de „implicare” (instruire etc.), la care trebuie să participați;
Rezultatele proiectului „descrierea procesului” (etc.) sunt evaluate de KPI și au un impact vizibil asupra bonusului.
Un exemplu tipic de creare a unui statut de motivație impus ar fi lansarea unui proiect „introducerea managementului proceselor (descrieri de proces, reglare proces, automatizare proces)” prin comandă. Angajații nu înțeleg de ce este necesar acest lucru. În plus, le este frică de schimbare.
Exemplu. Banca mare. După schimbarea managementului băncii a fost stabilită sarcina de optimizare a proceselor. În 1,5 luni, o echipă formată din mai multe persoane a descris toate procesele direcției (peste 100 de procese).
Exemplu. O mare corporație a inițiat un proiect de optimizare a proceselor prin comandă. Până la termenul stabilit, șefii de divizie au prezentat rezultatele descrierii „ca atare” și propuneri de îmbunătățire a procesului.
Există un alt statut de motivație - automat. De exemplu, o întreprindere care formează un oraș în care un angajat a lucrat mai mult de 30 de ani este în stare pre-faliment. Este urgent să salvăm situația. Conducerea face apel la angajați pentru ajutor etc. În general, o situație în care „... nu există unde să se retragă”. Dacă ești loial companiei și vrei să supraviețuiești cu ea, atunci vrând-nevrând te vei ocupa de procese.
Pot avea succes proiectele întreprinse de angajați cu statut de motivație automată, extrinsecă sau impusă? Chiar dacă succesul proiectului este considerat a fi realizarea planurilor stabilite oficial (“pentru spectacol”) fără a evalua schimbarea reală a indicatorilor de performanță ai companiei și gradul de implementare a noilor tehnologii inovatoare. Cu toate acestea, de îndată ce factorul extern încetează să funcționeze (de exemplu, managerul de top care a inițiat și susținut proiectul pleacă), angajații își pierd foarte repede interesul și încetează să lucreze cu procesele.
Să luăm în considerare metode mai blânde care creează și stări de motivație externe și impuse. Acestea includ diverse activități de implicare a personalului, inclusiv. instruire în managementul proceselor:
Instruire și certificare (inclusiv în programul de pregătire a rezervei de personal);
Sesiuni de simulare;
WiKi corporativ;
„linie fierbinte”;
Premii;
Publicații;
Propaganda vizuală, incl. „Foile de luptă”;
Seminarii și conferințe interne;
Biblioteca corporativă.
Separat, putem observa instrumentele de propagandă vizuală, și anume:
postere;
Imprimeuri pe pereți;
Mementouri la locul de muncă;
Exemplu. Societate comercială. După pregătire în Business Studio, certificare și implementare cu succes, au fost acordate diplome de onoare.
Exemplu. Exploatație agricolă mare. Un număr mare de postere strălucitoare a creat o atmosferă de importanță a managementului procesului.
Mijloacele de propagandă pot crea o atmosferă de genul „Suntem obișnuiți să lucrăm cu procese - uite ce grozav este!” Dar în cele mai multe cazuri, acestea vor genera un statut de motivație externă pentru angajați.
Metodele de mai sus funcționează, dar nu sunt suficient de eficiente în ceea ce privește crearea statutului de motivație dorit. Dacă un angajat este interesat și chiar trebuie să lucreze cu procese, atunci oportunitățile de instruire, un Wiki, o bibliotecă și alte mijloace de „angajare și sprijin” sunt utile. Dar singure este puțin probabil să forțeze un angajat să lucreze cu procese.
O altă metodă relativ „soft” de implicare este de a desfășura sesiuni de modelare și de a apăra proiecte (diagrame de proces, proiecte de regulamente, măsuri de optimizare a proceselor).
Exemplu. Sesiunile de simulare la o exploatație agricolă mare au ajutat la dezvoltarea proceselor de planificare integrată.
În ce condiții un angajat va fi interesat să lucreze cu procese? Pentru a face acest lucru, este necesar să-i creeze un statut coordonat și/sau integrat de motivație internă. Luați în considerare următoarele situații:
Lucrul cu un lider carismatic;
Oportunitatea de a dobândi cunoștințe și abilități noi care sunt esențiale pentru creșterea ulterioară a carierei (profesionale);
Oportunitatea de a crește eficacitatea personală (creșterea veniturilor, organizarea rațională a timpului, capacitatea de a rezolva probleme creative interesante), dacă acesta este scopul și dorința internă a unei persoane;
Scopurile și valorile angajatului și ale organizației coincid.
Exemplu. Uzina de productie PAL. În decurs de o lună, grupurile de lucru au descris și implementat procese în domeniul întreținerii și reparațiilor.
Exemplu. Exploatație pentru producția și comercializarea păsărilor de curte. Liderul carismatic al companiei a susținut proiectul = descrierea, analiza și implementarea cu succes a schimbărilor în procese folosind metodologia SCRUM.
Ultima situație (coincidența obiectivelor și valorilor companiei și angajatului) în forma sa pură este, după părerea mea, destul de rară. Chiar dacă în mod oficial toți angajații sunt gata să se înscrie pentru acest lucru, în realitate puțini oameni cred așa în interiorul lor.
Scurta noastră discuție despre statusurile motivației și instrumentele pentru crearea lor poate să fi determinat cititorul să se gândească la impactul inconsecvent și slab al acestor metode asupra unei persoane. Vom lua în considerare mai jos ce remedii pot fi mai puternice și mai permanente.
Practica constantă de lucru cu procesele ca instrument cheie pentru implicare
Experiența proiectelor sugerează că nici metodele unice de influență, nici dure, nici soft, nu asigură crearea unui sistem de lucru cu procesele pe termen lung. De îndată ce acești factori încetează să funcționeze (de exemplu, din cauza plecării liderului de proiect din companie), organizația respinge elementele care sunt noi pentru ea - abordarea procesului se degradează la una funcțională.
Se poate formula următoarea ipoteză:
Nici metodele dure (administrative), nici metodele soft (cultură, echipă) nu vor schimba atitudinea angajaților față de metodele de lucru cu procesele dacă nu există:
A fost creată o structură clară de rol pentru lucrul cu procesele (inclusiv responsabilitățile și puterile proprietarilor de procese, managerilor de procese, Comitetului de proces, grupuri de lucru etc.);
Acțiunile de lucru cu procese au fost create și consolidate prin practică constantă (cum este cazul formării planurilor de lucru, a programelor de vacanță, a salariilor etc.);
A fost creat un sistem de stimulente pentru a se angaja în dezvoltarea organizațională.
Companiile în care lucrul cu procese a devenit o normă zilnică, un obicei, au obținut rezultate bune. Unii au obținut rezultate foarte impresionante. Astfel, putem concluziona că doar acțiunile constante, repetate periodic, cu procese pot asigura introducerea unei culturi de management al proceselor într-o companie.
Ce practici de proces continuu trebuie create? Iată o listă posibilă:
Analiza constantă a modificărilor necesare, actualizarea reglementărilor și comunicarea acestora către personal prin portalul web intern;
Monitorizarea regulată a procesului folosind un sistem de indicatori, identificarea cauzelor abaterilor, elaborarea și implementarea acțiunilor corective;
Întâlnire săptămânală de 1 oră pe tema „Cum să îmbunătățim eficiența procesului?” urmată de lansarea a 1-2 sprinturi scurte (activități de îmbunătățire) folosind metoda SCRUM;
Analiza periodică a propunerilor angajaților pentru a îmbunătăți procesul, selecția și implementarea celor mai bune propuneri, informând angajații;
Analiza lunară a capacităților suplimentare de automatizare (digitalizare, robotizare) a procesului cu implementarea unui sprint folosind metoda SCRUM;
Analiza trimestrială a satisfacției consumatorilor interni și externi ai procesului, ajustarea sistemului de indicatori și a sistemului de stimulare a personalului;
Analiza trimestrială aprofundată a inovațiilor, organizarea de întâlniri, dezvoltarea, apărarea și implementarea proiectelor de introducere a inovațiilor în proces;
Instruirea regulată a angajaților care efectuează procesul.
Exemplu. Banca Comerciala. Arhitectura de proces dezvoltată. Până la 30% din personal au fost instruiți în tehnici de descriere și analiză a proceselor. Pe parcursul unui an de lucru, 1.300 de procese au fost descrise și standardizate. A fost creat un portal intern pentru informarea angajaților (regulamente, NSD, indicatori). Câteva rezultate ale proiectului: o cerere pentru un împrumut individual este procesată în 1 oră (anterior - în 2 zile), un împrumut este acordat unei persoane într-o vizită (anterior - în 3), nivelul disponibilității ATM-ului a crescut la 99,97% (anterior - 90%), accelerarea timpului de procesare a registrului de salarii de la 4 ore la 0,5 ore, s-a redus cu 13% numarul unitatilor structurale, s-a redus statul de plata si s-a redus numarul de personal cu 20%.
În concluzie, voi formula câteva recomandări pentru Departamentul de Dezvoltare Organizațională al companiei, care este însărcinat cu implementarea abordării proceselor. Aceste recomandări se bazează pe teoria și practica implementării managementului proceselor și managementului schimbării:
Găsiți-vă locomotiva (supervizor de proiect, lider de nivel superior, proprietari);
Identificați problema cheie și depășiți obstacolele din minte (conștientizarea managerilor cu privire la problemă);
Creați o echipă de schimbare (găsiți aliați dintre managerii de top și oameni pur și simplu respectați, definiți roluri, stabiliți reguli);
Creați o viziune asupra stării țintă a companiei (inclusiv sistemele de management);
Concentrarea resurselor (pe procesele cheie de afaceri);
Creați statutul de motivație necesar în rândul figurilor cheie de influență (top manageri și proprietari);
Îndepărtați obstacolele politice în timp util;
Conduceți în mod constant propagandă;
CREAȚI PRACTICI CONTINUE DE LUCRU CU PROCESELE DE AFACERI.
„Angajații noștri abordează activitățile de proiect pe o bază „reziduală”. Cum îi putem determina pe angajații noștri să îndeplinească sarcinile atribuite de managerul de proiect la timp?”, - Aud adesea această întrebare la seminariile de management de proiect. Și este cerut, de regulă, de șefii companiilor cu structură organizatorică funcțională, unde cultura managementului de proiect este încă scăzută.
- Cum îi motivezi să lucreze la proiecte?
- Le plătim un salariu pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu, ce altă motivație este nevoie?
Pune-te în locul unui simplu executant de lucru la un proiect. Are zeci de sarcini pentru o săptămână (bine, dacă pentru o săptămână, cineva are zeci de sarcini pentru o zi), iar bonusurile lui (dacă le are) depind de performanța departamentului. Și apoi vine o sarcină de la un manager de proiect. Va schimba el prioritățile pentru a le implementa în intervalul de timp planificat? Cine i-a stabilit măcar o dată țintă?
Situație comună?
Deci, ce trebuie schimbat în sistemul de management, astfel încât sarcinile proiectului să fie finalizate de către angajați la timp?
Să trecem prin fiecare punct mai detaliat.
1. Sistemul de bonusuri pentru activitățile de proiect ar trebui să motiveze angajații să participe la proiecte. Dar, în același timp, trebuie să țină cont de performanța departamentului în activități non-proiect, adică să nu existe un dezechilibru în sistemul de motivare. Sarcina de a construi un astfel de sistem de bonus este nebanală, dar foarte creativă și interesantă.
Cel mai ușor de măsurat, dar corect pentru plata bonusurilor pentru activitățile de proiect, este coeficientul de încredere (eu am venit cu numele).
Coeficientul se calculează foarte simplu:
- Managerul de proiect este de acord cu contractantul asupra termenelor limită pentru sarcini
- Indicatorul este înregistrat pe baza datelor disponibile într-un loc accesibil și puteți verifica oricând corectitudinea calculelor
- Primele sunt plătite la timp și în conformitate cu valoarea coeficientului calculată
Bonusurile pentru un proiect pot fi plătite într-o anumită sumă stabilită din salariu și în același timp înmulțite cu coeficientul de încredere. Dacă coeficientul este de 100%, atunci interpretul primește 100% din bonusul maxim posibil; dacă este mai mic, bonusul este redus. În acest caz, are sens să se introducă restricții cu privire la valoarea coeficientului la care prima nu se plătește deloc.
2. Calendarul sarcinilor proiectului trebuie planificat împreună cu viitorul antreprenor: numai el poate estima în mod adecvat costurile cu forța de muncă. Și după ce managerul de proiect, pe baza costurilor forței de muncă și a limitărilor asupra sarcinii și resurselor, calculează termenele limită pentru implementarea sarcinii, un pas competent din partea managerului de proiect este să convină asupra acestor termene cu contractantul. Motivul pentru acest pas este simplu - prin acordul asupra unui termen, antreprenorul își asumă obligații. Ei bine, angajamentele, susținute de indicatori din sistemul de motivare, cresc probabilitatea de a finaliza o sarcină la timp.
3. Cel mai dificil lucru în implementarea celor trei puncte pe care le-am descris este crearea unui sistem de prioritizare unificată a sarcinilor pentru executant. Atunci când construiți un sistem de gestionare a priorităților pentru sarcini, trebuie să țineți cont de faptul că angajatul va avea atât sarcini de proiect, cât și sarcini non-proiect, iar resursele sale de timp sunt limitate. În plus, este necesar să se construiască un sistem de gestionare a priorităților pentru sarcini, astfel încât executantul să înțeleagă clar în fiecare dimineață: câte sarcini trebuie să îndeplinească până la sfârșitul zilei, care sunt cerințele pentru fiecare sarcină și câte ore de lucru. sunt alocate pentru implementarea acestuia.
Ar fi ciudat să ne așteptăm ca executanții să finalizeze sarcinile proiectului la timp într-o situație în care cele trei cerințe descrise mai sus nu sunt implementate în sistemul de management al companiei. În opinia mea, acestea sunt condiții necesare pentru motivarea angajaților să lucreze în proiecte, a căror implementare va spori disciplina executivă în proiecte și va oferi în cele din urmă un efect economic bun.
Mult succes cu proiectele tale!
