Çalışanları güçlü bir marka yaratma sürecine nasıl dahil edebiliriz?
Teknolojiler ve araçlar
M.Yu.Semenov
A. V. Boyarkina
T. I. Mironenko
© M. Yu.Semenov, 2017
© A. V. Boyarkina, 2017
© T. I. Mironenko, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Entelektüel yayıncılık sistemi Ridero'da oluşturuldu
Kitap yapısı
giriiş
Önsöz olarak kitap incelemeleri
Bölüm 1: Marka Fikrini Netleştirmek
1.2. Marka DNA'sının içeriğini netleştirmeye yönelik atölye çalışmalarının sonuçları
Bölüm 2. Çalışanları markaya dahil etmek
2.1. Çalışanları markaya dahil etmekten sorumlu uzmanın pozisyonunun özellikleri
2.2. Teknoloji “Ofis için mikro eğitimler “Bir markayla 36 dakika” veya Marka Okulu”
2.3. Teknoloji "Tematik haftalar"
2.4. Marka açık artırma teknolojisi
2.5. Teknoloji "Kurumsal Portal"
2.6. Teknoloji “Markamızın kurumsal dili”
Bölüm 3. Güçlendirme: Marka Değerlendirmesi
3.1. Çalışanların piramidi ve markayla ilgili faaliyetler
3.2. Marka değerlendirme teknolojisi
Bölüm 4. Geribildirim
Proje Retrospektifi
Kaynakça
giriiş
Bu kitap bir durumu anlatıyor: 2013 yılında TIM-CONSULTING (team-consult.ru) tarafından çalışanları şirketin yeni markasına dahil etmek için bir proje uygulama deneyimi.
Her markanın, iç marka yapısını veya marka DNA'sını oluşturan bir dizi fikri vardır. Bu terimi J. Barlow ve P. Stewart'ın "Marka Odaklı Hizmet" adlı kitabından aldık.
Bir markanın doğuşu çoğunlukla içgörü ve tarihtir; bundan sonra markayı analiz etmek ve anlamak, anlamını, yapısını izole etmek ve marka fikirlerini şirketin çalışmalarına dönüştürmek için araçlar oluşturmak gerekir. Marka taşıyıcıları, markayı yaratan kişiler, onun ideologları ve ilham verenleridir. Bir eylemin veya olgunun markayla tutarlı olup olmadığını değerlendirebilirler. Marka taşıyıcıları, bir marka fikrini kelimelerle tanımlayabilir, en yakın ve tersine zıt kavramları vurgulayabilir. Bu şekilde markanın anlamsal alanı oluşturulur - anlamları ortak bir anlamsal özelliğe sahip olan farklı konuşma bölümlerinden oluşan bir dizi kelime - markanın fikirleri yakındır.
Daha sonra, özel olarak marka DNA'sı oluşturulur ve marka fikrinin tüm çalışanlara "bulaşması" için bir program geliştirilir.
Güçlü bir marka sadece reklam değil, her şeyden önce onu yayınlayan insanlardır. Liderler çalışanlarını güçlü bir marka oluşturmaya teşvik etmek için ne yapmalıdır? Bunu modern, kışkırtıcı, ilginç ve kolay bir şekilde nasıl yapabilirsiniz?
Kitabın bağlamı. Müşteri şirketi 90'lı yıllardan beri mobil perakende alanında çalışmaktadır. Proje başlangıcında şirket ofiste yaklaşık 60, perakendede ise yaklaşık 250 kişiye istihdam sağlıyordu. Yaklaşık 40 mağaza.
Altı aydan daha uzun bir süre önce, projenin başlatılmasından önce, şirket bazı perakende satış noktalarında yeniden markalaşma ve yeniden biçimlendirme sürecinden geçmişti, ancak bu, beklenen kâr paylarını kâr şeklinde getirmedi ve personel motivasyonunu artırdı.
Bu projenin amacı, marka fikrini her çalışana aktarmak ve her çalışanın, müşteriler ve çalışanlarla etkileşim içinde günlük işlerinde marka fikrini pekiştirmesini sağlayacak şekilde onları uygulamaya dahil etmekti.
Proje aşağıdaki aşamalarda uygulandı:
1) Marka fikrini netleştirmek
2) Çalışanları markaya dahil etmek
3) Sementasyon: Marka fikirlerini değerlendirme, geri bildirim ve teşvik yoluyla pekiştirmek.
Kitap şekli– rapor: marka bağlılığı faaliyetlerini ve bunların anlamlarını anlamak için yalnızca en önemli şeyleri. Igor Mann'ın şu açıklamasını hatırlıyorum: “Hangi kitapları seçersiniz? - Kısa olanlar! Dolayısıyla bu kitabın 100 sayfasından az bir kısmı tek yolculukta 2 saatte okunabilir.
Kitap, çalışan bağlılığı üzerine çalışanlara, güçlü bir şirket markası yaratanlara, İK markasını, kurum kültürünü ve iç iletişimi yönetenlere faydalı olacaktır. Benzer bir sorunu çözmeniz gerekiyorsa bu kitaptan bazı yararlı fikirler edinebilirsiniz.
Kitabın eki – Not tabloları – [kırık bağlantı] https://goo.gl/k7PjuL adresindeki formu doldurarak indirilebilir.
Bir eğitim programına ihtiyacınız varsa "Marka Okulu" ve çalışma kitabı, yazara yaz
Semyonov Mihail– proje yöneticisi, yönetim danışmanı, iş koçu, “TEAM CONSULTING”in yönetici ortağı. Uzmanlık: yönetim ve İK danışmanlığı, iş eğitimi, eğitim organizasyonu ve çalışanların değerlendirilmesi, iç iletişim, müşteri odaklılığın geliştirilmesi, tüketici davranışı araştırması. Para psikolojisi konusunda önde gelen Rus uzman Ph.D. psikolojik bilimler, doçent.
Boyarkina Anna- iş eğitmeni. Uzmanlık: satış eğitimi, yönetim becerileri eğitimi, şirket içi eğitim organizasyonu, personelin değerlendirilmesi ve sertifikasyonu, şirket içi iletişim, İK danışmanlığı, şirket hizmetlerinin geliştirilmesi.
Mironenko Tatyana– iş eğitmeni, koç, “EKİP DANIŞMANLIĞI” başkanı. Uzmanlık: üst düzey yöneticiler için iş koçluğu, stratejik oturumlar, ekip oluşturma eğitimi, proje yönetimi, liderlik, durum yönetimi, b2b satış yönetimi, telefonla pazarlama ve telefonla satış, satış temsilcileri ve denetçiler için eğitim.
Önsöz olarak incelemeler
Baibakova Olga: “Çok geniş, ilginç ve uygulamaya yönelik materyal. Okurken, Marka Katılım Haftaları'nı yürütürken harcanan zamanın ve entelektüel harcamanın boyutuna hayran kaldım. Sonuçta bu faaliyetlerden vazgeçildiğini gördüm. Boşuna frekansı azaltabilirlerdi. Yönetici Değerlendirme Anketi – çok güçlü. Hatta bunun için gitmelerine bile şaşırdım. Ve... yine reddettiler.
Bir kez daha ekibinizin projelerine, küresel sistemik vizyonunuza ve detaylara gösterilen net ilgiye hayran kaldım! Çok pahalı! Paylaşım için teşekkürler!"
Baybakova Olga,üretim yönetimi alanında danışman (kalite yönetimi, yalın üretim, üretim personelinin gelişimi), iş koçu, organizasyonel değişim kolaylaştırıcısı
Gladyşeva Svetlana: “ Kitaptaki bilgiler harika bir araçtır! Al ve yap. Çalışanları marka ve şirket değerlerine dahil etme sürecinin tamamı ayrıntılı olarak anlatılmaktadır. Neyin iyi gittiği, neyin kök salmadığı, neyin uygulanabilir olduğu ve neyin olmadığı belirtilir. Basit ve erişilebilir metinler ve uygulamaların olması harika.
Kitap gerçekten çok ilginç. Bir oturuşta okudum. Profesyonel okuyucular arasında başarılı olacağına eminim. Size ve meslektaşlarınıza iyi şanslar!”
Gladyşeva Svetlana, iş koçu, personel seçimi, adaptasyonu ve geliştirilmesi alanında iş danışmanı, kolaylaştırıcı
Brychenkova Natalya: “ Birlikte iş yaptığınız insanlar arasında nasıl birlik ruhu yaratacağınızı anlamak ve aynı zamanda kişisel iş hedeflerinize ulaşmak istiyorsanız bu kitabı mutlaka okumalısınız. Başlık kitabın içeriğini tam olarak yansıtıyor, okurken öğrenme ve bilgilenme sürecine dahil oluyorsunuz ve en ilginci de teknolojiyi şirketinizde deneme isteği oluşuyor.
Yazarlar, belirli bir gerçek işte mantıksal olarak tamamlanan ve uygulanan eksiksiz ve anlaşılır bir eylem algoritması sunmayı başardılar. Özel araçlar, öneriler ve uygulama yöntemleri içeren büyük metodolojik bloklar yansıtılmaktadır.
Kitapta eksik olan, teknolojiyi kullanmanın ekonomik verimliliğinin bir yansıması, “Önce” resmini ve “Sonra” resmini görmenizi sağlayan nihai İK ölçümleridir.
Kitap, mesleki gelişim ve birleşik bir kurumsal ortam oluşturulmasıyla ilgilenen kişilere faydalı olacaktır. Avantajlarını belirtmek isterim: erişilebilir, anlaşılır materyal, açıklık, net talimatlar, özel örnekler, herhangi bir iş alanında pratik uygulama imkanı.”
Brychenkova Natalya, İK Direktörü, Santelecom LLC
Bölüm 1: Marka Fikrini Netleştirmek
1.1. Marka DNA'sını nasıl netleştirdik?
Bir dizi seminer sırasında şirketin üst düzey yöneticileriyle markanın içeriği ve yapısı veya DNA'sının netleştirilmesi gerçekleştirildi.
Kurumsal bir markanın DNA'sının, şirket markası biçiminde ifade edilen temel kurumsal değerler olduğu gerçeğinden yola çıktık. Dolayısıyla bu teknoloji şirket değerlerini netleştirmek için kullanılabilir.
Meslektaşlarınıza işlerini sevmeyi öğretmenin zamanı geldi. Ve bunu iyi yap.
Şu anda iş yerlerinden memnun olmasalar bile bu doğrudur. Bir şeyleri değiştirmeyi deneyin; sizin için 23 fikrimiz var.
#1 Ekiplerin ve departmanların kendi değer kümelerini oluşturmalarına izin verin
Meslektaşlarınız bir araya gelip küçük ekipleri için değerleri nasıl gördüklerini tartışırlarsa bu iyi bir uygulama olacaktır. Böyle anlarda herkes anlayabilir: meslektaşı ne için çabalıyor? ne istiyorum? Hedefimize birlikte nasıl ulaşabiliriz? Benimsedikleri koşullu iç anayasa şirketin değerleriyle çelişmemelidir.
#2 Kişisel projeleri teşvik edin
İlgisini çeken bir şey yapmak isteyen ve bunu düzenli olarak yönetime anlatan bir çalışan, sadece görevlerini yerine getiren ve sessizce köşede oturan birinden daha değerlidir. Çoğu zaman kişisel inisiyatifi hafife alıyoruz, ancak şirket içindeki çalışanların küçük kişisel projeleri hayata geçirmesine izin vermek her iki tarafa da fayda sağlayabilir.
#3 Bir arkadaş programı veya kişisel mentorluk programı oluşturun
Size birincilden bahsediyorum adaptasyonİşyerinde bu programın öneminden daha önce bahsetmiştik. Bu kez bitmesine gerek olmadığını, çalışanın şirketteki tüm çalışma süresi boyunca uygulanabileceğini söylemek istiyoruz. İhtiyacı olan herkesin bir mentor, bir lider-mentor seçme şansına sahip olmasına izin verin. Desteklendiğini hissetmek, çalışanların zorlu görevleri üstlenme ve takımda daha uzun süre kalma konusunda kendilerine daha fazla güvenmelerini sağlar.
#4 Ofiste temalı günler düzenleyin
Herkesin kot pantolon giymek zorunda olduğu bir gün mü? Ofiste çikolata günü mü? Yaz aylarında yeni yıl mı? Biraz çılgınlığın kimseye zararı olmaz - bu tür bir aktivite, ruh halindeki bir değişiklik ve tipik roller, rahatlamanıza ve işinize farklı bakmanıza olanak tanır.
#5 Sosyal sorumluluk programlarını destekleyin
Şirketinizin bir yetimhane koğuşu olmasa veya emekliler için hediye toplama veya evsiz kedi yavrularını sahiplenme geleneği olmasa bile, yine de hayır kurumlarına bağış toplamak için küçük etkinlikler düzenleyebilirsiniz. Örneğin, ofiste ev yapımı tatlılar satmak veya Yeni Yıl için el sanatları. Birçok seçenek olabilir. Topluluk duygusu, takım ruhunu artırmanıza yardımcı olacaktır. İyi işler yapmanın harika olduğunu söylemeden geçemeyeceğiz. Ve birlikte - daha da iyi.
#6 Birlikte gönüllü olun
Birçok Batılı şirkette çalışanlar, masrafları şirkete ait olmak üzere yılda birkaç kez toplum yararına çalışma fırsatına sahiptir. Belki bu seçeneği de düşünmelisiniz? Örneğin, bir barınağa gitmeyi ve evsiz hayvanlarla birlikte yürümeyi teklif edin ya da belki çocuklara İngilizce dersi verin. Bir kez daha, yurttaşlık görevinizi yerine getirmeniz için fikirleriniz ve ihtiyaçlarınız için sınırsız alan.
#7 Başarıları kutlayın
“Zaferlerinizi kutlayın” derken ofis masasını hazırlamaktan bahsetmiyoruz. Aksine, alınan enerjinin yeni projelere, ekibin uzun süredir konuştuğu bir şeye dönüştürülmesi gerekiyor - paraşütle atlamak mı yoksa pizza yapma kursuna mı gitmek? Tatili bir buluşma değil, bir deneyim haline getirmeye çalışın.
#8 Meslektaşlarınızın tatillerini kutlayın
Doğum günü, emeklilik, bir çocuğun doğumu, kişisel zafer, terfi - bunların hepsi kişiye takımda ona neden değer verdiğinizi bir kez daha söylemenin nedenleridir. Takımın tekrar bir araya gelmesinden memnun. Böyle anlarda çalışanlarınızın samimi duygularını görmek paha biçilemez. İş iştir, ancak bu tür ekip bağları yaratabilmek kesinlikle gereklidir.
#9 Geri bildirim alın ve verin
Açıklık unutulmaması gereken bir çalışma prensibidir. Ekibiniz başarı için çabalıyorsa başarısızlığı tartışacaktır. Çalışanlar daha fazlasını isterlerse, memnun olmadıkları şeyler hakkında konuşacak ve kendilerine yöneltilen yapıcı eleştirileri dinlemeye istekli olacaklardır. Bu tür tezleri şirketteki yaşamın kuralları olarak kabul ederek, şirket içinde güvene dayalı ilişkiler sağlarsınız ve işlerin neden bu şekilde gittiğini, neden başka türlü gitmediğini her zaman dinleme ve tartışma isteğini sağlarsınız.
#10 Öğrenmeyi teşvik edin
İnsanların kurslara gitmesine izin vermek, ofiste edebiyat içeren bir kütüphane oluşturmak, şirket içi eğitim etkinlikleri düzenlemek - sadece okulda okumak istemiyoruz, ancak konu mesleki statü olduğunda, yeni bilgilere tamamen farklı bakıyorsunuz. özellikle bir işveren tarafından verildiğinde.
#11 İletişim Kurun
İletişim “Nasılsın?” sorusuyla bitmiyor. Her çalışanın kendisini rahat hissetmesi ve işyerinden beklediği her şeye sahip olması için her şeye veya hemen hemen her şeye sahip olduğundan emin olmalısınız. Küçük şeyler çok önemlidir - meslektaşlarınıza, işte (veya neredeyse) tam mutluluk için neye sahip olmadıklarını sorun.
#12 Çalışanlara seçenekleri olduğunu gösterin.
Çeşitli konularda. Örneğin, işe saat kaçta gelmeleri gerekiyor - herkesin sabah 9'da oraya gitmesi gerekmiyor mu? Ne zaman tatil yapılmalı? Disiplin mutlaka işyerinde mevcut olmalıdır, ancak yaşamın önemli yönlerini seçme fırsatı da öyle.
#13 Beyin fırtınası oturumları düzenleyin
Bazen bir takım bir sorunu çözemez ama başka bir takım dışarıdan bakıp çözümü görür. Farklı sorunlar üzerinde çalışan, dünyaya farklı bakış açılarına sahip çalışanlarınızın yeteneklerinden yararlanmayı öğrenmeniz gerekiyor.
#14 Resmi olmayan bir şekilde iletişim kurmaya çalışın
Rusya'da bu konuda kesinlikle zorluklar var. Anlamalısınız: tüm meslektaşlarınızı her zaman isimle ve soyadıyla çağırmak gerekli değildir - bu bizi hiçbir şekilde yakınlaştırmaz, bu zaten geçmişte kaldı. Uzun zamandır. Ve bir noktada arkadaş olmaya başlayanlar tanıdık "Mikhalych", "Petrovna" ya geçiyorlar. Bu, hem yönetim hem de astlarla eşit iletişim kurmak için belirli bir kültür düzeyidir. Herkesin sadece soyadı ve soyadı değil, bir adı vardır. Bunu şirketinizde bir şekilde geliştirmeye çalışın.
#15 Yıllık ödül törenine ev sahipliği yapın
Tüm çalışanların ödül aldığı yer. Adaylıkları kendiniz belirleyin - herkesin tamamen benzersiz bir işlevi yerine getirdiğini hissetmesine izin verin.
#16 Sağlık durumunuzu sorgulayın
İyi modern işveren şirketleri çalışanlarına sigorta sağlıyor. Adil. Ancak ne yazık ki herkes henüz çalışanlarının ve onların sağlığının sorumluluğunu almaya hazır değil. Bu yüzden en azından hastalık izninde olanların sağlık durumunu sorgulayarak başlamakta fayda var. İnsanların işverenin bunu önemsediğini bilmesi gerekiyor.
#17 Spor etkinliklerine ev sahipliği yapın
Çalışanların ofis dışında rekabet etmesine ve voleybol oynamak gibi takımla hedeflere ulaşmasına izin verin. Faaliyetleri değiştirmek yardımcı olur.
#18 Çalışanların seçim sürecine katılmasına izin verin
Farklı departmanların temsilcileri ve ofis hiyerarşisinin farklı seviyelerindeki uzmanlarla 5 aşama yerine ekip görüşmeleri yapmaya değer. Çalışanlarınızın sorular sormasına, adayları değerlendirmenize yardımcı olmasına ve seçim sürecini farklı bir perspektiften görmesine izin verin.
#19 Bir şirkette çalışmayla ilgili bir blog oluşturun
Yazarların şirkette çalışma deneyimlerinden bahseden çalışanların kendileri olacağı yer. Veya siz kendiniz meslektaşlarınız hakkında hikayeler toplayabilir ve bunları web sitesinde yayınlayabilirsiniz. Röportaj sırasında kim öne çıktı? İmkansız görünmesine rağmen, bir zamanlar her şeyi son teslim tarihine kadar bitirmeyi nasıl başardınız? Hepimizin hikayeleri var, buna hiç şüphemiz yok.
#20 Bir bülten oluşturun
Çalışanlarınıza şirkette neler olup bittiğini, hangi haberlerin olduğunu, bugün kantinde öğle yemeğinde ne olduğunu, yakında hangi yeni çalışanların geleceğini anlatın, Yeni Yılı nasıl kutlamak istediklerini ve çalışma haftalarının nasıl geçtiğini sorun - bu tür İletişimin gücü onları teşvik eder ve basit yazışmalarda nadiren meydana gelen hoş küçük şeyleri aniden hatırlatır.
#21 Masa oyunu gecesi düzenleyin
Örneğin Cuma gecesi Mafya oynayın. İnanın saat 22:00'den önce kimse işten çıkmıyor! 🙂
#22 Çalışan aileleri için etkinliklere ev sahipliği yapın
Harika bir uygulama - herkes birbirini daha iyi tanıyacak ve aynı anda ailesiyle vakit geçirebilecek.
#23 Birlikte sinemaya gidin
Ayda bir kez ekiple birlikte bir film izleyebilir ve ondan önce kimin hangi filmi izlemek istediğine dair bir oylama ayarlayabilirsiniz.
#24 #25 #26 - o zaman sadece fikirleriniz, yaklaşımınız. Ekibinizi sürece dahil etmenin evrensel yollarını bulmak için ekibinizi çok iyi tanımanız gerekir. Her takım için alakalı, doğru ve değerli olduğunu düşündüğümüz şeyleri paylaştık.
Yöneticilerin şirket için önemli projelere katılımını artırmaya yönelik bir strateji oluşturmak için, katılımdan tam olarak ne kastettiğimizi tanımlayarak başlayacağım.
Ortak Katılım Kavramı – BuÇalışanları işlerini ellerinden gelenin en iyisini yapmaya motive eden duygusal ve entelektüel bir durumdur. Katılımı bileşenlere ayırırsak, bir projeye katılmanın verdiği coşkuya ek olarak, yani işin doğasını sevdiğimiz zaman, bir dereceye kadar kişisel sorumluluk, şirkete katılım duygusu ve daha fazlasını elde ederiz. içinde oluyor, projeye katılım yoluyla kendini gerçekleştirme, kişisel hedeflerinizle proje hedeflerinin benzerliğini anlama. Daha derine inersek, etkileşimin birçok başka bileşenini de buluruz, ancak bunlar açıkça yüzeydedir.
Bir sonraki adım katılım düzeyini analiz etmektir. Burada her yöneticinin katılımının olmamasının nedenlerini ayrı ayrı analiz edeceğim. Konuşma veya anketler yoluyla.
Deneyimlerim, nedenlerin çok bireysel olabileceğini gösteriyor. Bazı yöneticiler için katılım eksikliği, gerçekte ek sorumluluk alma isteksizliğiyle ilişkilidir. Başkaları da alabilir ama bu sorumluluğun düzeyi maaş düzeyiyle doğru orantılıdır. Ve öyle görünüyor ki, eğer bunun için para almıyorsanız neden başka bir şeye karışasınız ki? Bu arada, bu artık yöneticiler ve genel olarak insanlar arasında oldukça yaygın bir kategoridir.
Çabalarının "koğuştaki ortalama sıcaklığı" değiştirmeyeceğinden emin olan yöneticiler var ve yaptıkları iş, kimsenin fark etmeyeceği kovada sadece bir damla. O halde neden daha da fazla çabalayasınız ki? Elbette burada yöneticinin motivasyonundan değil, şirketteki iletişimin şeffaflığından, şirkette fiilen var olan inisiyatifin teşvik edilmesinden, karar vericilere katılım hissinden bahsediyoruz. Bu durumda çalışanın bir yönetim birimi olarak işlevselliği ve bağımsız karar verme yetenekleri hakkında düşünmeye değer. Çünkü eğer liderleriniz kendilerini büyük bir sistemin çarkları gibi hissederlerse ya bunu kabul edecek ya da kaçacaktır ama katılımı hiçbir zaman artmayacaktır.
Bir sonraki yönetici kategorisi, faaliyetleri kendilerine projeyle birlikte kişisel olarak büyüme fırsatı verdiğinde başarılı ve etkili olan kişilerdir. Proje gelişir ve yönetici gelişir çünkü aynı zamanda kendi içsel kişisel sorunlarını da çözer.
Ve yeterlilik düzeyleri projeye güvenmelerine izin vermediği için "isteyen ama yapamayan" yöneticiler var. Bu arada, çoğu yönetici için "en zeki değil" görünme ve dolayısıyla otoriteyi ve güveni kaybetme korkusu oldukça yaygın bir korkudur. Eğitimimin gerçekleştiği X şirketine geldiğimde yöneticilerin evrensel tepkisi beni şaşırttı. Egzersize başlamaları gerekiyordu ama herkes yerinde kaldı ve birbirine baktı. Adım atmaktan, hata yapmaktan korktular, o yüzden geçtiler. Daha sonra şirketin kültürünün eski Sparta ilkesi üzerine inşa edildiği ortaya çıktı - insanların hataya yer yoktu çünkü anında uçurumdan atıldılar. Balast gibi. Yani yanılmış değillerdi. Ve katılmadılar.
Atılacak ilk adım, İK departmanının projeye güvenmeyi planladığı kilit yöneticilerle konuşmaktır. Bu konuşmanın amacı, yöneticinin projeye katılmakla neden ilgilenebileceğini anlamak ve aynı zamanda projeye katılarak kişisel hedeflerini nasıl gerçekleştirebileceğini ona açıklamaktır. Kişisel hedeflerin ve organizasyonun hedeflerinin katılımının en güçlü motive edici faktörlerden biri olduğu uzun zamandır kanıtlanmıştır. Satışın altın kuralını unutmayın; müşteriye fayda sağlayacak bir dille konuşun. Kişisel yararları hakkında konuşun. Şirketler arasında büyük pazarlıklar olduğunda bile deneyimli bir satıcı, karşısında duranın bir şirket değil, kendi arzuları, beklentileri ve karakteri olan yaşayan bir insan olduğunu her zaman hatırlar.
Başka bir deyişle, personel servisi bir proje fikrini yöneticiye "satacak" ve onu buna katılmaya motive edecekse, o zaman önümüzde kendi beklentileri olan yaşayan bir insan olduğunu her zaman hatırlamakta fayda var, hedefler ve hayaller. Tabii ki arkadaşlığı seviyor. Ama kendini daha çok seviyor. Bu nedenle, yöneticileri bir projeye dahil etmeye yönelik bir strateji oluşturmak, her yöneticinin kişisel motivasyonlarına dayalı olarak proje fikrinin kendisini satmakla başlar.
Katılımı etkili bir şekilde artıran bir sonraki araç, yöneticinin katılımıyla elde edilen ara sonuçların veya daha iyisi onun projedeki kişisel sonuçlarının gösterilmesidir. Ne sıklıkta? Mümkün olduğu kadar sık. Ne için? Bu araç, yaptığınız işin önemini görmenize, büyük bir makinenin küçük dişlisi hissinden kurtulmanıza ve bu makinenin çalışmasına katkınızı görmenize yardımcı olur. Sonuçların olumlu geri bildirimlerle güçlendirilmesi tavsiye edilir. Olumlu pekiştirme, başarı zihniyetini geliştirmek için güçlü bir araçtır.
Projeye birden fazla yöneticinin dahil edilmesi planlanıyorsa, ara sonuçların değerlendirilmesi rekabetçi bir unsur içermelidir. Rekabetçi oyun heyecan verici. İyi bir oyun her zaman kurallarına göre oynanır. Bunlar tüm oyuncular için zorunlu olan belirli kısıtlamalardır. Sınırlamalar oyunu bu kadar ilginç kılan şey. Her oyunda kısıtlamalar vardır; örneğin futbol sahası sınırlıdır, takımdaki oyuncu sayısı sınırlıdır, zaman sınırlıdır vb. Bu kısıtlamalar da heyecanı artırıyor. Kısıtlamalara ek olarak oyun odasında yaratıcılık ve manevra özgürlüğü de olmalıdır. Üstelik ne kadar çok kısıtlama, o kadar çok özgürlük. Bir oyunun yalnızca kuralları varsa, o zaman oynamak ilginç değildir. İş yerinde yüksek çalışan bağlılığına ulaşan başarılı liderlere bakın. Rekabet fikrini sınırlarla sınırlandırıp özgürlüklerle artırarak ustalıkla kullanırlar.
Yöneticilerin eğitimi, dahil edilmesi planlanan projenin etkinliği açısından önemlidir. Sonuçta, yeni bir proje için özel olarak oluşturulan yetkin eğitim, yeni bir konuda kendi beceriksizliğinizle ilgili korkulardan kaçınmanıza olanak sağlayacaktır. Yöneticilerin sahiplik hissetmelerine, kendilerini projede görmelerine, büyüme noktalarını ve fırsatlarını görmelerine olanak tanıyacaktır. Ve elbette eğitimin işlevlerinden biri de çalışanları motive etmektir. Şirketler bunu biliyor ve eğitimi bir motivasyon ve çalışan bağlılığını artırma biçimi olarak aktif olarak kullanıyor. Örneğin geçen hafta, tüm Rusya'yı kapsayan yeni bir projeye başlayan büyük bir Rus şirketi için eğitim verdim. Ve personel bu projeyi şüpheyle karşıladı. Bana öncelikli bir görev verildi: Daha önce çalışanların projeye katılıma açıkça direnmeleri nedeniyle korkutulmuş olan personeli projeyi başarıyla başlatmaya motive etmek. Odaklandığım şey bu. Ve açıkçası projenin başarısının büyük ölçüde şirketin doğru eğitim formatını seçip bu eğitimi zamanında vermesine bağlı olduğunu düşünüyorum.
Özetlemek gerekirse, katılımı artırma görevinin uygulanması durumun analiziyle başlar; sonuçta bir politika oluşturmadan önce bilgi toplamak ve nedenlerini analiz etmek gerekir. Bir sonraki adım, fikri yöneticilere kişisel motivasyonlarına ve ilgi alanlarına göre "satmaktır". Bu durumda eğitim, ara sonuçların izlenmesi, rekabetin yaratılması, kurallar ve özgürlükler etkili olacaktır.
23 Ağustos 2018, 10:52V.V. Repin, Ph.D., Doçent, Yönetim Danışmanı, [e-posta korumalı]
giriiş
"Şirketinizin yöneticileri iş süreçleriyle çalışıyor mu?" çoğunluk “Tabii ki evet, çalışıyorlar” cevabını verecek. Ancak bunu herkes farklı anlıyor. İş süreçleriyle çalışmak, astların faaliyetlerini organize etmeyi, operasyonel kontrolü ve görevleri belirlemeyi içeriyor mu? Hayır" diye düşünüyorum. Devam eden faaliyetlerin manuel kontrolüne süreç çalışması veya süreç yönetimi adı verilemez. Neden? Gerçek şu ki, bir yönetim nesnesi olarak, bir teknoloji olarak, bir çalışma sistemi olarak süreç değişmiyor, tüm gereksinimleri, kısıtlamaları ve riskleri dikkate alarak bilinçli olarak gelişmiyor. Süreçle çalışmak için uygun yöntem ve araçlara ihtiyacınız var. Peki neden liderlerimiz bunları yeterince kullanmıyor? Belki de 4. Sanayi Devrimi'nin bir parçası olarak yapay zekanın yakında tüm tasarım ve süreç yönetimi işlerini onlar adına yapacağını ve robotların bu işi yapacağını mı umuyorlar? Hayır, pek olası değil. Çoğu kişi için bu radikal değişiklikler henüz çok uzakta. Geçen yüzyılın yönetim tekniklerini, buna uygun üretkenlikle kullanıyorlar. Yöneticilerin modern yönetim yöntem ve araçlarını kullanarak iş süreçleriyle çalışmayı istemesini nasıl sağlayabiliriz? Bu konuları tartışalım.
Günümüzde süreç yönetimi nedir?
Başlangıç olarak, günümüzde yöneticilerin süreç yönetimine ilişkin hangi bilgilere sahip olduğundan kısaca bahsetmek istiyorum. Bu:
BPM CBOK, iş süreçleri yönetimi alanında bir bilgi birikimidir - bir kuruluşun süreç yönetimi alanındaki olgunluk düzeyini belirleyebileceğiniz ve bir şirket geliştirme planı oluşturabileceğiniz bir belgedir.
Süreç olgunluk düzeyini değerlendirmek için 30'dan fazla yöntem vardır.
BPMN, 2013'ten beri bir ISO standardıdır.
Endüstri süreç çerçeveleri (APQC, eTOM, ITIL, SCOR, vb.).
Etkili iş süreci otomasyon araçları (BPMS, ERP, robotizasyon ve yapay zeka unsurları dahil).
Prof. “İş Süreçleri Yönetimi Uzmanı” standardı onaya hazırlanıyor.
Ayrıca bugün her yöneticinin aşağıdaki pratik süreç yönetimi yöntem ve araçlarına sahip olduğunu da belirtmek isterim:
Süreçlerin belgelendirilmesi;
Bir göstergeler sistemi (KPI) kullanarak operasyonel süreç yönetimi. BPM sistemlerini kullanmak;
BPMS ve/veya EDMS'de proses kontrolü;
Grafik süreç diyagramlarının oluşturulması (örneğin, ARIS, iGrafx, MS Visio vb. gibi özel yazılımların kullanılması dahil);
Süreç analizi (grafik diyagramlar dahil).
Süreçlerin yeniden düzenlenmesi (Yalın teknolojiler, otomasyon, değişim yönetimi ve ayrıca 4. sanayi devriminin tüm teknoloji cephaneliği kullanılarak);
Süreçlerin düzenlenmesi ve standardizasyonu;
Standartların uygulanmasının izlenmesi (modern bilgi teknolojilerinin kullanılması dahil).
Başarılı girişim örnekleri, iş süreçleriyle çalışmanın etkisinin onlarca olabileceğini ve yenilikçi ürünlerin, teknolojilerin ve iş modellerinin tanıtılması durumunda yüzde yüzlerce olabileceğini gösteriyor! Etki, uygulama süresinin azalması, üretkenliğin artması, kârlılığın artması ve müşteri memnuniyetinin artmasıyla ifade edilir.
Örnek. "EVRAZ" şirketler grubu. İK hizmetlerinin yönetilmesine yönelik Genel Hizmet Merkezi süreçlerinin otomasyonu projesi. Proje kapsamında 250'den fazla HR SSC çalışanının işi otomatize edildi. Sistem, SSC'de gerçekleşen işlemlerin %100'ünü kaydeder. 80'den fazla İK iş süreci otomatikleştirildi. Çalışan taleplerinin İK hizmetine işleme süresi 2 kat veya daha fazla kısaltıldı. Hata sayısı önemli ölçüde azaldı. Yasal son teslim tarihlerine uygunluk sağlanır (projenin başlangıcında - taleplerin %70'i için, tamamlandıktan sonra - %90'ı). Süreçlerin şeffaflığı sağlanır. İK sayısını %20 azaltmak.
Örnek. Büyük tarımsal holding. Tarımsal üretim yönetimi süreçlerinin kapsamlı bir BT çözümü kullanılarak dönüştürülmesine yönelik proje tamamlandı. Kapsamlı bir dönüşüm ve süreçlerin otomasyonu, hektar başına karlılığın %30 oranında artırılmasını mümkün kıldı.
Örnek. İnşaat şirketi. Envanter siparişi sürecinin optimizasyonu ve otomasyonu ile KPI sisteminin uygulanması, işletme kârlılığının %2'den %15'e çıkarılmasını mümkün kıldı.
Organizasyonel gelişim departmanı çalışanları için süreç yaklaşımının bir araç olarak şirket ve çalışanlar için gerekli olduğu aşikardır. Ancak bu araçla ilgili bilgileri kuruluşun yöneticilerine ve uzmanlarına aktarmaya çalışırken aşağıdaki yanılgıların tuzağına düşebilirsiniz:
Şirket çalışanları buna etkili, ilginç, havalı, akıllı, güzel, modaya uygun olduğu için ihtiyaç duyuyor; ABD'de bunu böyle yapıyorlar, vb.;
Çalışanlarınızı eğitebilirsiniz, ondan sonra yeni yöntemler uygulayacaklardır;
"... tarihinden itibaren bir süreç yaklaşımını tanıtın" emrini verebilirsiniz;
Daha fazla iş analisti kiralayabilirsiniz ve süreçlerle çalışmanız kolaylaştırılacaktır;
Deneyimler, şirket çalışanlarının bu iddiaları kabul etmediğini gösteriyor. Sorunun nedeni onların içsel motivasyon durumlarıdır (bu durumda S. Fowler'ın “Neden Çalışmıyorlar?” kitabında formüle edilen tekniğini kullanıyorum).
Çalışanları süreçlerle çalışmaya “dahil etme” yöntemleri
Çalışanlar empoze edilmiş bir motivasyon durumundayken, onlara süreç yönetiminin önemini ve yararlılığını aktarma girişimlerini yapay, zoraki ve günlük pratik işler için gereksiz bir şey olarak algılarlar. Ancak aynı zamanda bu yöntemleri alıp uygulamak zorunda kalıyorlar. Bunun gerçekleştiği durumlara örnekler vereceğim:
Bir çalışan, bir iş süreci yönetim sisteminde çalışır - yalnızca önceden belirlenmiş eylemleri gerçekleştirir;
Şirketin yönetimi bir dönüşüm, süreç optimizasyonu vb. proje başlattı;
Katılmanız gereken “katılım” etkinlikleri (eğitim vb.) düzenleniyor;
“Süreç açıklaması” projesinin (vb.) sonuçları KPI tarafından değerlendirilir ve bonus üzerinde gözle görülür bir etkiye sahiptir.
Dayatılan bir motivasyon durumu yaratmanın tipik bir örneği, sipariş üzerine "süreç yönetimini (süreç tanımları, süreç düzenlemesi, süreç otomasyonu) tanıtan" bir projenin başlatılması olabilir. Çalışanlar bunun neden gerekli olduğunu anlamıyor. Üstelik değişimden korkuyorlar.
Örnek. Büyük banka. Bankanın yönetim değişikliğinden sonra süreçleri optimize etme görevi belirlendi. 1,5 ay içerisinde birkaç kişiden oluşan bir ekip, müdürlüğün tüm süreçlerini (100'den fazla süreç) anlattı.
Örnek. Büyük bir şirket sipariş üzerine süreç optimizasyonu projesi başlattı. Belirlenen son tarihe kadar, bölüm başkanları "olduğu gibi" tanımının sonuçlarını ve süreç iyileştirmelerine yönelik önerileri sundu.
Başka bir motivasyon durumu daha var - otomatik. Örneğin, bir çalışanın 30 yıldan fazla süredir çalıştığı, şehir oluşturan bir işletme iflas öncesi durumdadır. Durumu kurtarmak acildir. Yönetim, çalışanlardan yardım vb. için çağrıda bulunur. Genel olarak, "... geri çekilecek hiçbir yerin olmadığı" bir durum. Eğer şirkete sadıksanız ve onunla hayatta kalmak istiyorsanız, ister istemez süreçlerle siz ilgileneceksiniz.
Otomatik, dışsal veya dayatılmış motivasyon statüsündeki çalışanların üstlendiği projeler başarılı olabilir mi? Projenin başarısı, şirketin performans göstergelerindeki gerçek değişimi ve yeni yenilikçi teknolojilerin uygulanma derecesini değerlendirmeden, resmi olarak oluşturulmuş planların (“gösteri amaçlı”) başarısı olarak kabul edilirse oldukça doğrudur. Ancak dış faktörün işleyişi sona erdiğinde (örneğin, projeyi başlatan ve destekleyen üst düzey yönetici ayrılırsa), çalışanlar çok hızlı bir şekilde ilgilerini kaybeder ve süreçlerle çalışmayı bırakırlar.
Aynı zamanda dışsal ve dayatılmış motivasyon durumları yaratan daha yumuşak yöntemleri ele alalım. Bunlar, personeli dahil edecek çeşitli faaliyetleri içerir. süreç yönetimi eğitimi:
Eğitim ve sertifikasyon (personel yedek eğitim programı dahil);
Simülasyon oturumları;
Kurumsal Wiki;
"yardım hattı";
Ödüller;
Yayınlar;
Görsel propaganda dahil. "Savaş sayfaları";
Dahili seminer ve konferanslar;
Kurumsal kütüphane.
Ayrı olarak görsel propaganda araçlarını da not edebiliriz:
Posterler;
Duvarlara baskılar;
İş yerlerinde hatırlatmalar;
Örnek. Ticaret şirketi. Business Studio'da verilen eğitim, sertifikasyon ve başarılı uygulamanın ardından fahri diplomalar verildi.
Örnek. Büyük tarımsal holding. Çok sayıda parlak poster süreç yönetiminin önemli olduğu bir atmosfer yarattı.
Propaganda, “Süreçlerle çalışmaya alışkınız, bakın ne kadar harika!” gibi bir atmosfer yaratabilir. Ancak çoğu durumda çalışanlar için harici bir motivasyon durumu yaratacaklardır.
Yukarıdaki yöntemler işe yarar ancak istenilen motivasyon durumunu yaratma açısından yeterince etkili değildir. Bir çalışan ilgileniyorsa ve gerçekten süreçlerle çalışmaya ihtiyaç duyuyorsa, o zaman eğitim fırsatları, Wiki, kütüphane ve diğer "katılım ve destek" araçları faydalıdır. Ancak kendi başlarına bir çalışanı süreçlerle çalışmaya zorlamaları pek olası değildir.
Nispeten "yumuşak" bir diğer katılım yöntemi, modelleme oturumları düzenlemek ve projeleri (süreç diyagramları, taslak düzenlemeler, süreç optimizasyon önlemleri) savunmaktır.
Örnek. Büyük bir tarımsal holdingteki simülasyon oturumları, entegre planlama süreçlerinin geliştirilmesine yardımcı oldu.
Bir çalışan hangi koşullar altında süreçlerle çalışmakla ilgilenecektir? Bunu yapmak için onun için koordineli ve/veya entegre bir iç motivasyon durumu yaratmak gerekir. Aşağıdaki durumları göz önünde bulundurun:
Karizmatik bir liderle çalışmak;
Daha sonraki kariyer (mesleki) gelişimi için kritik olan yeni bilgi ve becerileri edinme fırsatı;
Bir kişinin amacı ve iç arzusu buysa, kişisel etkinliği artırma fırsatı (geliri artırmak, zamanı rasyonel olarak organize etmek, ilginç yaratıcı sorunları çözme yeteneği);
Çalışanın ve organizasyonun hedefleri ve değerleri örtüşür.
Örnek. Sunta üretim tesisi. Bir ay içerisinde çalışma grupları bakım ve onarım alanındaki süreçleri tanımladı ve uyguladı.
Örnek. Kanatlı hayvan üretimi ve satışı için holding. Şirketin karizmatik lideri projeyi destekledi = SCRUM metodolojisini kullanarak süreçlerdeki değişikliklerin başarılı bir şekilde tanımlanması, analizi ve uygulanması.
Son durum (şirketin ve çalışanın hedef ve değerlerinin çakışması) saf haliyle bence oldukça nadirdir. Resmi olarak tüm çalışanlar buna kaydolmaya hazır olsa da gerçekte çok az kişi kendi içinde böyle düşünüyor.
Motivasyonun durumları ve bunların yaratılmasına yönelik araçlar hakkındaki kısa tartışmamız, okuyucuyu bu yöntemlerin kişi üzerindeki tutarsız, zayıf etkisi hakkında düşünmeye yöneltmiş olabilir. Aşağıda hangi çözümlerin daha etkili ve kalıcı olabileceğini ele alacağız.
Katılım için temel bir araç olarak süreçlerle çalışmanın sürekli uygulanması
Projelerin deneyimi, ne sert ne de yumuşak tek seferlik etki yöntemlerinin, uzun vadede süreçlerle çalışmak için bir sistemin oluşturulmasını sağlamadığını göstermektedir. Bu faktörlerin işleyişi sona erdiğinde (örneğin, proje liderinin şirketten ayrılması nedeniyle), kuruluş kendisi için yeni olan unsurları reddeder ve süreç yaklaşımı işlevsel bir yaklaşıma dönüşür.
Aşağıdaki hipotez formüle edilebilir:
Aşağıdakiler olmadığı sürece, ne sert (idari) yöntemler ne de yumuşak yöntemler (kültür, ekip), çalışanların süreçlerle çalışma yöntemlerine yönelik tutumunu değiştirmeyecektir:
Süreçlerle çalışmak için net bir rol yapısı oluşturulmuş (süreç sahiplerinin, süreç yöneticilerinin, Süreç Komitesinin, çalışma gruplarının vb. sorumlulukları ve yetkileri dahil);
Süreçlerle çalışmaya yönelik eylemler, sürekli uygulamalarla oluşturulmuş ve güçlendirilmiştir (iş planlarının, tatil programlarının, maaş bordrosunun vb. oluşturulmasında olduğu gibi);
Organizasyonel gelişime yönelik bir teşvik sistemi oluşturulmuştur.
Süreçlerle çalışmanın günlük bir norm, alışkanlık haline geldiği şirketler iyi sonuçlar elde etti. Bazıları çok etkileyici sonuçlar elde etti. Dolayısıyla, yalnızca süreçlerle ilgili sürekli, periyodik olarak tekrarlanan eylemlerin bir şirkette süreç yönetimi kültürünün yerleşmesini sağlayabileceği sonucuna varabiliriz.
Hangi devam eden süreç uygulamalarının oluşturulması gerekiyor? İşte olası bir liste:
Gerekli değişikliklerin sürekli analizi, mevzuatın güncellenmesi ve bunların iç web portalı aracılığıyla personele iletilmesi;
Bir göstergeler sistemi kullanarak sürecin düzenli olarak izlenmesi, sapmaların nedenlerinin belirlenmesi, düzeltici eylemlerin geliştirilmesi ve uygulanması;
“Süreç verimliliği nasıl artırılır?” konulu haftalık 1 saatlik toplantı. ardından SCRUM yöntemini kullanarak 1-2 kısa sprint (iyileştirme faaliyetleri) başlatılır;
Sürecin iyileştirilmesi için çalışanların tekliflerinin düzenli olarak analiz edilmesi, en iyi tekliflerin seçilmesi ve uygulanması, çalışanların bilgilendirilmesi;
SCRUM yöntemini kullanarak bir sprint uygulanmasıyla sürecin ek otomasyon yeteneklerinin (dijitalleştirme, robotlaştırma) aylık analizi;
Sürecin iç ve dış tüketicilerinin memnuniyetinin üç aylık analizi, gösterge sisteminin ve personel teşvik sisteminin ayarlanması;
Üç ayda bir yeniliklerin derinlemesine analizi, toplantıların yapılması, sürece yeniliklerin getirilmesine yönelik projelerin geliştirilmesi, savunulması ve uygulanması;
Süreci yürüten çalışanların düzenli eğitimi.
Örnek. Ticari banka. Süreç mimarisi geliştirildi. Personelin %30'a kadarı süreç tanımı ve analiz teknikleri konusunda eğitilmiştir. Bir yıllık çalışma boyunca 1.300 süreç tanımlandı ve standartlaştırıldı. Çalışanların (yönetmelikler, NSD, göstergeler) bilgilendirilmesi amacıyla dahili bir portal oluşturulmuştur. Projenin bazı sonuçları: bireysel kredi başvurusu 1 saatte (önceden 2 günde) sonuçlandırılıyor, bir kişiye 1 ziyarette (önceden 3 günde) kredi veriliyor, ATM kullanılabilirlik düzeyi %99,97 (önceden - %90), maaş kayıtlarının işlem süresinin 4 saatten 0,5 saate hızlandırılması, yapısal birim sayısı %13 azaltıldı, bordro azaltıldı ve personel sayısı %20 azaltıldı.
Sonuç olarak, şirketin süreç yaklaşımını uygulamakla görevli Organizasyonel Gelişim Departmanı için bazı önerilerde bulunacağım. Bu öneriler süreç yönetimi ve değişim yönetiminin uygulanmasına ilişkin teori ve pratiğe dayanmaktadır:
Lokomotifinizi bulun (proje sorumlusu, üst düzey lider, sahipler);
Temel sorunun belirlenmesi ve zihinlerdeki engellerin aşılması (yöneticilerin soruna ilişkin farkındalığı);
Bir değişim ekibi oluşturun (üst düzey yöneticiler ve yalnızca saygı duyulan kişiler arasından müttefikler bulun, rolleri tanımlayın, kurallar koyun);
Şirketin hedef durumuna ilişkin bir vizyon oluşturun (yönetim sistemleri dahil);
Kaynakları yoğunlaştırın (temel iş süreçlerine);
Önemli nüfuz figürleri (üst düzey yöneticiler ve sahipler) arasında gerekli motivasyon durumunu yaratın;
Siyasi engelleri zamanında kaldırın;
Sürekli propaganda yapın;
İŞ SÜREÇLERİNDE ÇALIŞMAK İÇİN SÜREKLİ UYGULAMALAR OLUŞTURUN.
“Çalışanlarımız proje faaliyetlerine “artık” olarak yaklaşıyor. Çalışanlarımızın proje yöneticisinin verdiği görevleri zamanında tamamlamasını nasıl sağlayabiliriz?”, - Bu soruyu proje yönetimi seminerlerinde sıklıkla duyuyorum. Ve kural olarak, proje yönetimi kültürünün hala düşük olduğu, işlevsel bir organizasyon yapısına sahip şirketlerin başkanları tarafından soruluyor.
- Onları projeler üzerinde çalışmaya nasıl motive ediyorsunuz?
- Görevlerini yerine getirmeleri için onlara maaş ödüyoruz, başka ne motivasyona ihtiyaç var?
Kendinizi bir proje üzerinde çalışan basit bir icracının yerine koyun. Bir hafta boyunca düzinelerce görevi vardır (tamam, eğer bir hafta boyunca birisinin bir gün için düzinelerce görevi varsa) ve ikramiyeleri (eğer varsa) departmanın performansına bağlıdır. Ve sonra bir proje yöneticisinden bir görev geliyor. Planlanan zaman çerçevesinde uygulamak için öncelikleri değiştirecek mi? Bunun için hedef tarihi kim belirledi?
Ortak durum?
Peki proje görevlerinin çalışanlar tarafından zamanında tamamlanabilmesi için yönetim sisteminde nelerin değiştirilmesi gerekiyor?
Her noktayı daha ayrıntılı olarak ele alalım.
1. Proje faaliyetlerine ilişkin prim sistemi, çalışanları projelere katılmaya motive etmelidir. Ama aynı zamanda proje dışı faaliyetlerde de departmanın performansını dikkate almalı, yani motivasyon sisteminde dengesizlik olmamalıdır. Böyle bir bonus sistemi oluşturma görevi önemsiz değildir, ancak çok yaratıcı ve ilginçtir.
Ölçülmesi en kolay ancak proje faaliyetleri için ikramiye ödemede adil olan gösterge güven katsayısıdır (adını kendim buldum).
Katsayı çok basit bir şekilde hesaplanır:
- Proje yöneticisi yüklenici ile görevler için son tarihler konusunda mutabakata varır
- Gösterge, erişilebilir bir yerde mevcut verilere göre kaydedilir ve hesaplamaların doğruluğunu her zaman kontrol edebilirsiniz.
- Primler zamanında ve hesaplanan katsayı değerine göre ödenir.
Bir proje için ikramiyeler, maaştan belirlenen belirli bir miktarda ve aynı zamanda güven katsayısı ile çarpılarak ödenebilir. Katsayı %100 ise, oyuncu mümkün olan maksimum bonusun %100'ünü alır; daha azsa bonus azaltılır. Bu durumda primin hiç ödenmediği katsayı değerine kısıtlama getirilmesi mantıklıdır.
2. Proje görevlerinin zamanlaması gelecekteki yüklenici ile birlikte planlanmalıdır: yalnızca o, işçilik maliyetlerini yeterince tahmin edebilir. Proje yöneticisi, işçilik maliyetlerine ve görev ve kaynaklardaki sınırlamalara dayanarak, görevin uygulanması için son tarihleri hesapladıktan sonra, proje yöneticisi adına yetkin bir adım, yüklenici ile bu son tarihler üzerinde anlaşmaya varmaktır. Bu adımın mantığı basittir; yüklenici bir son tarih üzerinde anlaşarak yükümlülükleri üstlenir. Motivasyon sistemindeki göstergelerle desteklenen taahhütler, bir görevi zamanında tamamlama olasılığını artırır.
3. Açıkladığım üç noktayı uygulamada en zor şey, icracı için görevlerin birleşik bir önceliklendirilmesi sistemi oluşturmaktır. Görevlerin önceliklerini yönetmek için bir sistem oluştururken, çalışanın hem proje hem de proje dışı görevlere sahip olacağını ve zaman kaynağının sınırlı olduğunu dikkate almanız gerekir. Ek olarak, icracının her sabah net bir şekilde anlayabilmesi için görevlerin önceliklerini yönetmek için bir sistem oluşturmak gerekir: günün sonunda kaç görevi tamamlaması gerektiği, her görev için gereksinimlerin neler olduğu ve kaç adam-saat uygulanması için tahsis edilmiştir.
Yukarıda açıklanan üç gereksinimin şirketin yönetim sisteminde uygulanmadığı bir durumda, uygulayıcıların proje görevlerini zamanında tamamlamalarını beklemek garip olurdu. Bana göre bunlar, çalışanların projelerde çalışmaya motive edilmesi için gerekli koşullardır ve bunların uygulanması, projelerde yönetim disiplinini artıracak ve sonuçta iyi bir ekonomik etki sağlayacaktır.
Projelerinizde iyi şanslar!
