Ime	Namen	Tipične situacije
	Neposredna integracija	Pridobitev in vzpostavitev nadzora nad distribucijskim omrežjem	Distributerji so šibki. Konkurenca v hitro rastoči industriji. Vaše lastno omrežje bo bolje služilo trgu
	Povratna integracija	Nadzor nad dobavitelji surovin	Dobavitelji so šibki in dragi. Pričakuje se rast prodajnega trga, potrebna je hitra dobava virov za proizvodnjo
	Horizontalna integracija	Nadzor nad vašimi konkurenti	Sistem lahko postane monopolist v regiji. Tekmovalci delajo napake. Potrebujemo obseg proizvodnje, ki vodi k rasti
	Zajem trga	Povečanje deleža vašega izdelka na tradicionalnih trgih	Trgi niso zasičeni z izdelkom. Poraba se lahko poveča. Potrebujemo povečanje – strateške prednosti

Nadaljevanje tabele 14

	Razvoj trga	Uvajanje izdelka na trg na novih področjih	Pojavljajo se novi distribucijski kanali. Sistem uspe v poslu. Obstajajo nenasičeni trgi
	Razvoj izdelkov	Povečanje prodaje z izboljšavo – modifikacijo izdelka	Konkurenca je povezana s tehnološkimi spremembami. Glavni konkurenti ponujajo boljše izdelke
	Koncentrična diverzifikacija	Izgradnja novih proizvodnih prostorov po vašem profilu	Novi izdelki bodo na voljo po visokih cenah. Tradicionalni so v fazi umiranja. Močna vodstvena ekipa
	Konglomeratna diverzifikacija	Razvoj novih stranskih izdelkov	V osrednji panogi obseg in dobiček upadata. Trgi so močno zasičeni s tradicionalnimi izdelki
	Horizontalna diverzifikacija	Razvoj novih stranskih izdelkov za tradicionalne potrošnike	Novi stranski izdelki bodo izboljšali prodajo klasičnih. Tradicionalne kanale je mogoče uporabiti za nove
	Skupno podjetje	Združevanje za delo na projektu	Podjetji se bosta dopolnjevali. Na trg je treba hitro spraviti novo tehnologijo – izdelek
	Zmanjšanje	Prestrukturiranje za zmanjšanje stroškov, izhod iz procesa upadanja	Sistem je najšibkejši. Neučinkovito. Zelo hitro raste - potrebna notranja reorganizacija
	Zavrnitev	Prodaja podružnice organizacije	Zmanjšanje ni imelo učinka, nekateri oddelki z drugimi ne sodelujejo dobro
	Likvidacija	Prodaja celotnega premoženja organizacije	Zmanjšanje in zavrnitev nimata učinka. Delničarji lahko zmanjšajo svoje izgube s prodajo premoženja
	Kombinacija	Istočasno izvajanje vsaj 2 različnih strategij

Najučinkovitejši modeli orodij za strateško upravljanje so bili oblikovani po naslednji logični shemi: učinkovita korporativna strategija je predvsem rezultat številnih uspešnih tipov strateških odločitev, vključno z izbiro ene alternative iz danega niza standardnih strategij za vsako. specifično dejavnost organizacije. V zvezi s tem razmislimo o glavnih najbolj znanih tovrstnih modelih, ki se široko preučujejo v strateškem upravljanju.

model BCG (Bostonska svetovalna skupina) – (Boston Consulting Group) ali matrika “ tržni delež – stopnja rasti»je prikaz položaja določenega posla v strateškem prostoru, ki ga določata dve koordinatni ose. Vodoravna os je meritev relativnega deleža specifičnega poslovanja organizacije za ta določen izdelek na specifičnem trgu za ta izdelek. Navpična os je merilo stopnje rasti trga za ustrezen izdelek (slika 14).

Tržni delež (glede na delež glavnega konkurenta)

riž. 14. BCG matrica

Model BCG ponuja naslednji nabor strateških odločitev za določena podjetja, odvisno od tega, kako spadajo v en ali drug kvadrant matrike:

« zvezde»je treba varovati in krepiti, tj. delež zadevnega posla na danem trgu v dani strateški perspektivi je treba ohraniti ali povečati;

« dvojne krave»je treba zaščititi, strogo nadzorovati in seveda pomolsti, t.j. takšna podjetja naj zastavijo optimalne naložbe za strateško perspektivo in jih strogo nadzorujejo, relativni presežek denarja iz takšnih poslov pa naj se nameni na primer za razvoj drugih poslov;

« teleta»je treba posebej proučiti, tj. za podobna podjetja v strateški perspektivi je možno: ali s ciljno usmerjenimi naložbami poskušati preoblikovati podjetje v “ zvezde“, ali ohraniti obstoječi tržni delež ali poskušati zmanjšati ta določen posel;

od " psi"je treba odstraniti, tj. zadevna podjetja se v strateškem obdobju likvidirajo ali zmanjšajo (razen če obstajajo drugi posebni razlogi za njihovo ohranitev).

Praksa uporabe modela BCG je razkrila dokaj jasne meje njegove uporabe. Opozoriti je treba, da je situacija z omejitvami uporabe modela BCG značilna za večino drugih modelov. Splošno pravilo skladnosti lahko formuliramo takole: dano specifično poslovno situacijo je treba najprej natančno preveriti glede skladnosti z vsemi obstoječimi predpogoji tega specifičnega poslovnega modela; Če se odkrije vsaj eno takšno neskladje, se model ne sme uporabiti.

Pomembne omejitve modela BCG vključujejo naslednje:

1. Strateški obeti vseh posameznih dejavnosti organizacije morajo biti primerljivi glede na stopnje rasti. Za to potrebujete:

• – da za vsa podjetja ostajajo relevantni produkti v obravnavani strateški perspektivi v nespremenjenih fazah svojega življenjskega cikla;
• – v dani strateški perspektivi odpraviti vse bistvene dejavnike negotovosti v zunanjem okolju, ki lahko spremenijo že dano trajektorijo dinamike rasti organizacije na relevantnih specifičnih trgih.
• 2. V tem konkretnem poslu naj bi v obravnavani strateški perspektivi razvoj konkurence potekal tako, da bi za določitev prihodnjega tržnega položaja organizacije zadostovalo poznavanje vrednosti samo enega kazalnika - relativnega tržni delež - po metodi modela BCG.

Če je določena strateška perspektiva bistveno bolj kompleksna, so potrebna druga orodja tako strateške analize kot strateške sinteze, tj. na splošno – drugačen model za izgradnjo korporativne strategije.

Model GE/McKinsey(podjetje General Electric in svetovalno podjetje McKinsey) – McKinseyjeva matrika– večfaktorski model za analizo strateških pozicij posameznih podjetij.

McKinsey Matrix- matriko 3 x 3, ki se uporablja za prikaz in primerjalno analizo strateških pozicij različnih poslov gospodarske organizacije. Za razliko od matrike BCG je v matriki McKinsey vodoravna os integralna večfaktorska ocena konkurenčnega statusa določenega podjetja, navpična os pa je integralna večfaktorska ocena privlačnosti trga za to določeno podjetje (slika 15). .

Slika 15. McKinsey Matrix

Dejavniki tržne privlačnosti in konkurenčnega statusa so podani v tabeli 15.

Zgodovinsko gledano je bila večina najbolj znanih orodij modela strateškega upravljanja razvita približno po naslednji logični shemi. Potencialno učinkovito korporativna strategija(celotna strategija holding strukture) je predvsem rezultat številnih pravilne standardne rešitve, vključno z izbiro ene alternative iz danega niza tipične strategije za vsako specifično dejavnost dane korporacije (holding strukture).

model BCG

Diagram 3.6.5 za dano strateško perspektivo prikazuje: polna črta je prioriteta naložbene smeri od molznih krav; in črtkana črta je zaželeno za razvoj strukture holdinga težki otroci in zvezde

torej model BCG, Vsaka posebna holding struktura najprej pomaga rešiti dve tipični strateški vprašanji:

• 1) doseči kakšen tržni položaj je treba dobaviti kot strateški cilj za dano podjetje v dani strateški perspektivi;
• 2) katerim podjetjem? v tem strateškem obdobju je potrebno neposredne naložbe, ki se oblikujejo tudi iz prihodkov iz drugih specifičnih poslov.

model BCG ponuja naslednji standardni niz strateških odločitev za določena podjetja, odvisno od tega, ali spadajo v en ali drug kvadrant matrike.

• 1. "zvezde" je treba zaščititi in okrepiti, tj. delež zadevnega posla na danem trgu v dani strateški perspektivi je treba ohraniti ali povečati.
• 2. "Krave molznice»potrebno je zaščititi, strogo nadzorovati in seveda »mleči«, torej za take posle za določeno strateško perspektivo vzpostaviti in strogo nadzorovati posebne optimalne investicije (nujne le za ohranitev tega posla) in relativni presežek gotovine (Denarni tok) iz takih podjetij, da se uporabijo za razvoj drugih podjetij.
• 3. ""Težki otroci" je treba posebej preučiti, tj. za podobna podjetja v dani strateški perspektivi, v skladu z značilnostmi posamezne situacije, je možno: ali s ciljnimi naložbami poskušati nekaj poslov prenesti v "zvezde", bodisi obdržati obstoječi tržni delež, ali donosno prodati to določeno podjetje (zmanjšati na optimalno velikost).
• 4. Od "psi" se je treba znebiti, tj. pripadajoči posli v določenem strateškem obdobju zmanjšajo ali praviloma likvidirajo (razen če obstajajo posebni razlogi za njihovo ohranitev).

Prijavljanje model BCG, " zvezde"svetli močneje." Krave"Pazi in mleko." Težavni otroci"postaviti na" zvezde", A" psi" pogon.

Precej široka in dolga praksa uporabe BCG modeli opredelil tako njegove prednosti kot slabosti ter določil dokaj jasne meje njegove uporabe. Ker je situacija z omejitvami uporabe BCG modeli je značilen za vse druge podobne modele, potem oblikujemo splošno pravilo korespondence.

Pravilo ujemanja.vsak specifično situacijo Najprej bi morali biti zelo previdni preverite za skladnost vse prostore tega standardnega modela ; če vsaj ena stvar se bo pokazala takšno neskladje, potem model ni priporočljivo za uporabo.

Shema 3.6.5. MatrixBCG

Komentirajmo to pravilo na primeru BCG modeli.

Do predpogojev ali omejitve BCG modeli vključujejo predvsem naslednje.

1. Strateške perspektive vseh specifičnih poslov določenega podjetja morajo biti primerljive glede na stopnje rasti.

To zahteva najmanj:

• – prvič, da za vsa podjetja relevantni produkti v obravnavani strateški perspektivi ostanejo v nespremenjenih fazah svojega življenjskega cikla;
• – drugič, v dani strateški perspektivi so izključeni vsi pomembni dejavniki negotovosti v zunanjem okolju, ki lahko spremenijo že dano trajektorijo dinamike rasti ustreznega posla na relevantnih specifičnih trgih.
• 2. V tem konkretnem poslu naj bi v obravnavani strateški perspektivi razvoj konkurence potekal tako, da bi za določitev prihodnjega tržnega položaja zadostovalo poznavanje vrednosti le enega kazalnika relativnega tržnega deleža. po metodi modela BCG.

torej če v vaši specifični situaciji za dano strateško perspektivo je lahko rast velikosti upoštevnega trga glede na povpraševanje zanesljivo merilo možnega razvoja vaše specifično podjetje, in hkrati konkurenčen položaj vašo holding strukturo se lahko oceni glede na njegov delež na določenem trgu, potem se prijavi model BCG, kar je dobro zaradi preprostosti in jasnosti.

Ampak če podana strateška perspektiva veliko bolj zapleteno in (ali) se zdijo tudi ustrezni konkurenčni pogoji precejšnji bolj zapleteno potem ga ne uporabljaj klasični model BCG. To je potrebna druga orodja strateška analiza in strateška sinteza; Na splošno je potreben drugačen model zgraditi (razviti) splošno strategijo za niz podjetij vašo holding strukturo. BCG modeli Priporočljivi so naslednji viri: [Ansoff, 1989]; [Thomson Jr., 2013]; [Kotler et al., 2012]; ; .

Poslovna strategija posameznega podjetja je glavni in najpomembnejši podsistem strategije organizacije. Strategija, kjer so vse aktivnosti predpisane in izgleda kot šablonska strategija.

V situaciji, ko organizacija izvaja samo en določen posel, sta poslovna strategija in celotna strategija enaki. V situaciji, ko organizacija hkrati izvaja več poslov, je dober, tj. učinkovita strategija je sistem učinkovitih poslovnih strategij.

»Živa« poslovna praksa je, kot veste, po eni strani kompleksnejša in bogatejša od vsake teorije, po drugi strani (in hkrati) enostavnejša tudi od najbolj očitnih teoretičnih konstruktov. Ta teza povsem velja v zvezi s poslovnimi strategijami.

Bistvo poslovne strategije je določiti, katere ukrepe je treba sprejeti, da bi bolje zadovoljili potrebe strank kot vaši konkurenti. Pri odločanju o vstopu v posel v svojem konkurenčnem okolju mora podjetje upoštevati tako strukturne dejavnike, ki vplivajo na konkurenčno dinamiko na posameznem območju, kot dejavnike, ki določajo primerjalno prednost podjetja glede na konkurente na istem območju.

Rezultat te analize je identifikacija konkurenčnih dejavnikov na trgu, torej dejavnikov, ki jih je treba upoštevati za preživetje in uspešno poslovanje. V skladu s tem je treba določiti prednostne naloge ter sprejeti pobude in odločitve.

Razvoj poslovne strategije je sestavljen iz:

· opredelitev ključnih ciljev za obstoječe in potencialne nove vrste poslovanja; in

· ukrepe, ki jih je treba izvesti za doseganje teh ciljev in izpolnitev kritičnih dejavnikov uspeha.

Ob vsej raznolikosti specifičnih poslovnih situacij in specifičnih poslovnih strategij jih je teoriji strateškega managementa uspelo zreducirati na določeno omejeno število standardnih možnosti, katerih uporaba v praksi upravljanja se je izkazala za zelo učinkovito.

Za tovrstne strategije je značilno, da v bistvu zagotavljajo uresničevanje le ene jasno prevladujoče strateške usmeritve. Praviloma je takšna navedba prisotna v samem imenu standardne strategije.

Poleg tega tipičnost strategij določa tudi dejstvo, da za vsako od njih obstaja določen nabor situacij ali pogojev, pod katerimi je ta strategija najbolj učinkovita. Obstajajo tudi seznami precej tipičnih poslovnih situacij in ustrezni seznami tipičnih učinkovitih strategij.

Tabela 3.12 je primer ene od možnosti za seznam tipičnih strategij: 13 tipičnih poslovnih strategij in 1 tipična organizacijska strategija.

Tabela 3.13 je primer ene od možnosti niza tipičnih poslovnih situacij: za vsako od 13 tipičnih poslovnih strategij je zabeležen poseben seznam tipičnih situacij, v katerih se ta strategija praviloma izkaže za zelo učinkovito. .

Tabela 3.12 Tipične strategije

Klasifikacija tipičnih organizacijskih strategij

Ko govorimo o strategiji podjetja, je treba upoštevati, da je po eni strani strategija deterministična, tj. jasno načrtovano, po drugi strani pa - stohastično tj. nastala pod vplivom naključnih dejavnikov. Prevlada ene ali druge komponente v končni strategiji podjetja je odvisna od stopnje nestabilnosti okolja delovanja podjetja. Večja kot je nestabilnost zunanjega okolja, bolj naključen je kreativen pristop menedžerjev k oceni stanja v strategiji podjetja.

Strategija je torej kombinacija načrtnega delovanja in hitrih odločitev za prilagajanje podjetja novim razmeram, novim priložnostim za pridobivanje konkurenčnih prednosti in novim nevarnostim za oslabitev njegovega konkurenčnega položaja.

Strategija zajema teorijo in prakso priprave podjetja za poslovanje, raziskuje vzorce zunanjega in notranjega okolja (ekonomske, politične in organizacijske komponente), razvija metode in oblike za pripravo in izvajanje strateških akcij, določa cilje in cilje oddelke in razporeja sredstva med strateška poslovna področja.

Strategija je model, ki povezuje glavne cilje organizacije, njene politike in akcije v enotno celoto. Strategija ni samo ideja o tem, kako se obnašati v odnosu do tekmeca ali nasprotnika. Obravnava bolj temeljne vidike narave organizacije kot instrumenta kolektivnega dojemanja in delovanja. Potencialno se strategija ukvarja z vsem: izdelki in procesi, kupci in dobavitelji, lastnimi interesi podjetja in njegovimi družbenimi obveznostmi, kontrolami itd. Pravilno oblikovana strategija vam omogoča organiziranje in distribucijo omejenih virov organizacije na najučinkovitejši način ob upoštevanju sprememb v zunanjem in notranjem okolju.

Tako je strategija organizacije sredstvo za doseganje želenih rezultatov (ciljev). Do določene mere uteleša model vodenja organizacije in s tem oblikuje način razmišljanja.

V sodobni teoriji in praksi upravljanja obstaja veliko število strategij. Vsi so raznoliki, usmerjeni v reševanje jasno zastavljenih ciljev. Na splošno, kolikor organizacij obstaja na svetu, toliko je tudi vrst strategij. Vendar pa je na podlagi številnih splošnih značilnosti in ciljev, za doseganje katerih so te strategije razvite, mogoče identificirati posamezne tipične organizacijske strategije (slika 1.4).

Slika 1.4 - Pristopi k razvrščanju strategij

Metode za analizo zunanjega in notranjega okolja organizacije

Okolje organizacije lahko primerjamo z vesoljem, sestavljenim iz različnih elementov. Svoboda izbire pa bo določena s stopnjo poznavanja priložnosti, ki se odpirajo v zunanjem okolju, nevarnostmi, ki se skrivajo v njem, ter zmožnostjo uresničevanja teh priložnosti in upora grožnjam s pomočjo potenciala organizacije, tj. pripravljenost svojega notranjega okolja. Zunanje okolje organizacije (slika 1.5)

Slika 1.5 - Zunanje okolje organizacije

Zunanje okolje vključuje vse sile in organizacije, s katerimi se podjetje srečuje pri svojih dnevnih in strateških dejavnostih. Zunanje okolje je heterogeno in se razlikuje po moči, pogostosti in naravi vpliva na organizacijo.

Makrookolje razumemo kot skupek družbenih in naravnih dejavnikov, ki vplivajo na vse subjekte mikrookolja (politične, socialno-ekonomske, pravne itd.).

Makrookolje ustvarja splošne razmere, v katerih deluje podjetje, ki njemu in drugim podjetjem določa meje sprejemljivega in nesprejemljivega.

Naloge analize zunanjega okolja so:

Pri ugotavljanju in ocenjevanju vplivnih dejavnikov, ki ogrožajo ali prispevajo k razvoju podjetja;

Pri preučevanju sprememb, ki vplivajo na tekoče dejavnosti organizacije, in ugotavljanju njihovih trendov.

Notranje okolje organizacije razumemo kot celoto vseh notranjih dejavnikov organizacije, ki določajo njene življenjske procese. Notranje okolje podjetja, v katerem se sprejemajo določene poslovne odločitve, razumemo kot univerzalno, ne glede na organizacijsko obliko podjetja.

Analiza notranjega okolja podjetja je pomemben sestavni del strateških raziskav. Njegovi rezultati omogočajo oceno skladnosti zmogljivosti podjetja z zahtevami trga, na podlagi česar se oblikujejo utemeljeni programi razvoja podjetja in njegovega obnašanja na trgu ter sprejemajo odločitve za določitev razvojnih strategij.

Ocenjevanje stanja podjetja vam omogoča, da zagotovite ravnotežje med zahtevami trga in dejanskimi zmožnostmi podjetja samega, pridobite potrebne informacije za sprejemanje premišljenih upravljavskih odločitev ter razvoj tržne strategije in politike.

Za analizo trendov sprememb v zunanjem okolju podjetja se uporablja tehnika analize PEST, ki omogoča širši pogled na to, kako makrookolje vpliva na posamezno podjetje.

Ta tehnika vključuje preučevanje štirih glavnih skupin dejavnikov, ki vplivajo na podjetje: političnih, socialnih, ekonomskih in tehnoloških. Vendar se v praksi analizira širši nabor dejavnikov. Trenutne gospodarske razmere, družbeni in politični trendi ter tehnološka konkurenca nedvomno vplivajo na razvoj podjetja. Zunanje okoliščine včasih privedejo do oblikovanja popolnoma novih in uničenja starih strateških zavezništev, nastanka novih trgov, sprememb v sistemu prioritet podjetij, običajno pa ustvarjajo neskončno vrsto težav in podjetjem odpirajo veliko priložnosti. .

Značilnosti analize PEST za energetsko organizacijo (slika 1.6). Ocenimo pomen tipičnih blokov analize PEST v elektrogospodarstvu.

Slika 1.6 - Struktura blokov analize PEST v elektrogospodarstvu

Politični dejavnik se kaže v regulatorni vlogi države na državo in možnostih za razvoj elektroenergetike kot sektorja za vzdrževanje življenja države.

Med ekonomskimi dejavniki so med drugim še posebej pomembni stroški goriva in energetskih virov.

Družbeni dejavniki makrookolja pomembno vplivajo na razvoj elektroenergetike, kar je posledica nenadomestljivosti energentov.

Tehnologija je osnova industrijske proizvodnje električne energije. Treba je opozoriti, da je tehnologija proizvodnje energije stabilna in praktično ni podvržena spremembam od svojega začetka. Vendar se zdaj veliko pozornosti posveča uporabi netradicionalnih virov energije. Tehnologija se precej spreminja. Spremembe se nanašajo predvsem na zasnovo opreme

Specifičnost makrookolja elektroenergetike se kaže v treh vidikih:

1. Elektroenergetika je največji onesnaževalec naravnega okolja: približno 40-50 % vseh škodljivih emisij v ozračje povzročijo energetska podjetja. V luči zaostrovanja okoljske politike v številnih državah po svetu, v mnogih od njih, vključno z Rusijo, se naloga zmanjšanja negativnega vpliva na okolje rešuje na državni ravni. Za rešitev tega problema vlada in drugi državni regulatorni organi izdajajo predpise o zmanjševanju emisij onesnaževal v okolje, ki določajo potrebo po upoštevanju okoljskih dejavnikov makrookolja elektroenergetike.

2. Posebnosti energetskih podjetij v veliki meri določajo značilnosti primarnih virov energije. Tako visok potencial vodnih virov, virov sončne energije, vetra itd. določa prevladujočo vlogo v energetskih bilancah. Za termoelektrarne in termoelektrarne je določena konstrukcijska vrsta goriva, katere uporaba bo zagotovila največjo učinkovitost opreme. Vse to določa potrebo po upoštevanju dejavnikov virov pri analizi makrookolja elektroenergetike.

3. Elektroenergetika je kot nobena druga gospodarska panoga podvržena vplivu naravnih dejavnikov. Naravni dejavniki še posebej močno vplivajo na proizvodnjo električne energije in strukturo uporabljenih zmogljivosti v energetskem sistemu, ki predstavlja osnovo dejavnosti podjetij. Velik pomen naravnih dejavnikov za elektroenergetiko določa potrebo po njihovem upoštevanju pri analizi makrookolja.

V skladu z navedenim se struktura PEST v elektrogospodarstvu v primerjavi s standardno shemo širi.

Analizo z metodo PEST je treba izvajati sistematično. Pogostost izvajanja je odvisna od področja poslovanja in stopnje nestabilnosti zunanjega okolja. V tem primeru je kot vez med makro okoljem in notranjim okoljem podjetja priporočljivo uporabiti model petih sil konkurence in z njegovo pomočjo ugotoviti, kako lahko te spremembe vplivajo na vsako od petih sil.

Dobavitelji so vse organizacije za oskrbo z viri - gorivo, materiali, rezervni deli. Za normalno delovanje podjetja je potrebno organizirati nakupno-prodajne odnose na različnih trgih industrijskega blaga na vseh teh področjih.

Posredniki vplivajo na cene izdelkov, jih zvišujejo in izvajajo pritisk na organizacije. Problem preprodaje je v energetiki zelo pereč, saj se večina energije proda preko posrednikov. Običajno se prek posrednikov servisirajo komunalna, kmetijska, železniška (elektrificirani promet), komunalna in druga področja oskrbe z električno energijo. Pri preprodaji električne energije se cena zviša na 1,1…1,3 cene proizvajalca. Še večja podražitev nastane pri preprodaji goriv (nafta, plin, premog). Razlog za preprodajo električne energije je v večini primerov ekonomsko lastništvo električnih omrežij, ki so v lasti organizacij preprodajalcev.

Nemogoče je analizirati in oceniti položaj podjetja brez proučevanja strukture in dinamike panoge, v kateri podjetje deluje. Namen panožne analize je ugotoviti privlačnost panoge in posameznih proizvodnih trgov v njej. Poleg tega nam takšna analiza omogoča razumevanje priložnosti in obstoječih nevarnosti, značilnih za panogo, ter določitev ključnih dejavnikov za uspeh panoge. Profesor poslovne šole Harvard M. Porter je dokazal, da je stanje konkurence v industriji mogoče označiti s petimi konkurenčnimi silami:

Rivalstvo med podjetji znotraj industrije;

Dobaviteljska moč;

Moč kupcev;

Možnost pojava novih konkurentov v industriji;

Poskusi podjetij in različnih panog pridobiti kupce s svojimi nadomestnimi izdelki.

Pomen in vpliv posameznega konkurenčnega dejavnika se razlikuje od trga do trga in določa cene, stroške, kapitalske vložke v proizvodnjo in prodajo izdelkov ter navsezadnje dobičkonosnost poslovanja.

Raven konkurence med udeleženci v industriji je mogoče predstaviti kot funkcijo več spremenljivk: števila konkurentov in njihovih zmogljivosti; stopnje rasti trga; stopnja diferenciacije izdelkov; stroški kupca, povezani z menjavo dobavitelja; proizvodni stroški in cene končnih izdelkov; stroški vstopa/izstopa iz industrije (ovire za izstop s trga); razlike v modelih korporativnega obnašanja, stopnja, do katere vsi udeleženci v panogi upoštevajo »pravila igre«; velika podjetja iz drugih panog, ki prevzemajo nedonosna podjetja in si odločno in dobro financirano prizadevajo, da bi jih spremenila v vodilne.

Verjetnost vstopa novih udeležencev na trg je odvisna od dveh dejavnikov: ovir za vstop v panogo in pričakovane reakcije podjetij, ki že delujejo na trgu, na vstop novega konkurenta. Na primer, pojav novih konkurentov v zadnjih 30 letih v številnih panogah v ZDA je imel uničujoč vpliv na največja in najmočnejša podjetja. To je vplivalo na panoge, kot so tekstilna, avtomobilska industrija, proizvodnja gospodinjskih aparatov, stroji za rezanje kovin in ustvarjanje visokih tehnologij.

Podjetja iz različnih panog so pogosto vpletena v močno konkurenco, saj je blago, ki ga proizvajajo, zamenljivo. Nadomestni izdelki omejujejo sposobnost podjetja pri določanju prodajnih pogojev in ustvarjanju dobička, saj se lahko v določeni fazi kupci raje odločijo za nadomestek. Pri konkurenčnih podjetjih se lahko ob uporabi novih tehnologij pojavijo nadomestni izdelki. Teh sil v elektrogospodarstvu praktično ni.

Koncept Bostonske svetovalne skupine. Zgodovinsko gledano velja za prvi model korporativnega strateškega načrtovanja »growth-share« model, ki je bolj znan kot model BCG.

V modelu BCG so glavni komercialni cilji organizacije povečati stopnjo in maso dobička. Hkrati je nabor sprejemljivih strateških odločitev o tem, kako te cilje doseči, omejen na štiri možnosti:

1. Povečanje deleža poslovanja organizacije na trgu.

2. Boj za ohranitev poslovnega deleža organizacije na trgu.

3. Maksimalna izraba položaja podjetja na trgu.

4. Oprostitev te vrste poslovanja.

Odločitve, ki jih predlaga model BCG, so odvisne od položaja posamezne vrste poslovanja organizacije v strateškem prostoru, ki ga tvorita dve koordinatni osi. Na ordinatni osi je prikazana, kot smo že omenili, vrednost stopenj rasti trga (ki ustrezajo poslovnemu področju, ki se trenutno preučuje) (slika 1.7).

Vsak krog, narisan na matriki, označuje samo eno poslovno področje, značilno za proučevano organizacijo. Velikost kroga je sorazmerna s celotno velikostjo celotnega trga. Velikosti trga, tako kot poslovna področja, se najpogosteje merijo z obsegom prodaje in včasih z vrednostjo sredstev.

Model BCG je sestavljen iz štirih kvadrantov. Vsak od teh kvadrantov ima v modelu BCG figurativna imena.

Slika 1.7 - Predstavitev modela BCG za strateško analizo

položaje in načrtovanje

Zvezdice. Ta poslovna področja lahko imenujemo vodilna v svojih panogah. Organizacijam prinašajo zelo visoke prihodke. Glavna težava pa je določiti ravnotežje med prihodki in naložbami na tem področju, da bi zagotovili donosnost slednjih v prihodnosti.

Molze krav. Gre za poslovna področja, ki so v preteklosti pridobila relativno velik tržni delež. Vendar se je sčasoma rast ustrezne industrije opazno upočasnila. Mozne krave so nekoč »zvezde«, ki organizaciji trenutno zagotavljajo dovolj dobička za ohranjanje konkurenčnega položaja na trgu. Tako poslovno področje lahko organizaciji prinese zelo velik dohodek.

Težavni otroci. Ta poslovna področja tekmujejo v rastočih panogah, vendar zavzemajo relativno majhen tržni delež. Ta splet okoliščin vodi v potrebo po povečanju naložb, da bi zaščitila svoj tržni delež in zagotovila preživetje na njem. Vendar imajo ta poslovna področja zaradi majhnega tržnega deleža velike težave pri ustvarjanju dohodka za organizacijo. Ta poslovna področja imajo največjo stopnjo negotovosti: ali bodo v prihodnosti za organizacijo postala donosna ali pa ne.

Psi. Gre za poslovna področja z majhnim tržnim deležem v počasi rastočih panogah. Denarni tok na teh področjih poslovanja je običajno zelo nizek in pogosto celo negativen. Vsako potezo organizacije v smeri pridobivanja večjega tržnega deleža zagotovo takoj napadejo prevladujoči konkurenti v industriji.

Optimalna poslovna strategija z vidika modela BCG je strategija pridobivanja pomembnega tržnega deleža za podjetje, ki je v fazi zrelosti svojega življenjskega cikla. Strateško sredstvo za to je, da organizacija uravnoteži svoj poslovni portfelj z vlaganjem v določene »zvezdničke« dejavnosti, pri čemer nekatere »problematične otroke« prestavi v »zvezde«, ki obljubljajo, da bodo postale »mozarske krave«.

General Electric/Mackenzie koncept. V zgodnjih sedemdesetih letih se je pojavil analitični model, ki sta ga skupaj predlagala General Electric Corporation in McKinsey & Co. in se je imenoval model GE/McKinsey. Do leta 1980 je postal najbolj priljubljen večfaktorski model za analizo strateških položajev podjetja.

Model GE/McKinsey je matrika, sestavljena iz 9 celic za prikaz in primerjalno analizo strateških pozicij poslovnih področij organizacije. Poudarek modela GE/McKinsey je prihodnja donosnost naložbe. Glavni poudarek je na analizi, kakšen vpliv bi lahko imela dodatna naložba v določeno vrsto poslovanja na kratkoročni dobiček. Matrika GE/McKinsey ima dimenzijo 3x3 (slika 1.8).

Slika 1.8 - Matrika GE/McKinsey

Vzdolž osi Y in X so podane integralne ocene privlačnosti trga (ali poslovnega sektorja) in relativne prednosti organizacije na ustreznem trgu (ali prednosti ustreznega poslovanja organizacije). Za razliko od matrike BCG je v modelu GE/McKinsey vsaka koordinatna os obravnavana kot os večfaktorske, večdimenzionalne dimenzije. Zaradi tega je ta model analitično bogatejši v primerjavi z matriko BCG in hkrati bolj realističen v smislu pozicioniranja vrst podjetij.

Analizirane vrste poslovanja so prikazane na matrični mreži v obliki krogov, katerih središča so enolično določena z ocenami privlačnosti trga (os Y) in relativne prednosti organizacije na trgu (X- os). Vsak krog ustreza celotnemu obsegu prodaje na določenem trgu, delež poslovanja organizacije v tem obsegu prodaje pa prikazuje segment v tem krogu.

Tako os Y kot os X sta običajno razdeljeni na tri dele: zgornjo, srednjo in spodnjo vrstico. Tako se izkaže, da je mreža sestavljena iz devetih celic. Strateški položaj podjetja se izboljša, ko se premika po matrici od desne proti levi, od spodaj navzgor.

Matrika loči tri področja strateških pozicij: 1) območje zmagovalcev, 2) območje poražencev, 3) območje povprečja, ki vključuje pozicije, na katerih se stabilno ustvarja poslovni dobiček, povprečne poslovne pozicije in dvomljive vrste. poslovanja.

Tipi podjetij, ki po pozicioniranju sodijo v območje »zmagovalcev«, imajo boljše ali povprečne vrednosti dejavnikov tržne privlačnosti in organizacijskih prednosti na trgu v primerjavi z drugimi. Za te vrste podjetij bo verjetno sprejeta pozitivna odločitev glede dodatnih naložb.

Koncept tekmovanja Shell/DPM. Matrika Shell/DPM je na videz podobna matriki GE/McKinsey in je nekakšen razvoj ideje o strateškem poslovnem pozicioniranju, ki je osnova modela BCG. Vendar pa med njimi obstajajo temeljne razlike. Toda v primerjavi z enofaktorsko matriko BCG 2x2 je matrika Shell/DPM, tako kot matrika GE/McKinsey, dvofaktorska matrika 3x3, ki temelji na več ocenah tako kvalitativnih kot kvantitativnih poslovnih parametrov. Poleg tega se je multivariatni pristop, ki se uporablja za ocenjevanje strateškega položaja podjetja v modelih GE/McKinsey in Shell/DPM, v praksi izkazal za bolj realističnega kot pristop, ki ga uporablja matrika BCG.

Temeljna ideja modela Shell/DPM je izposojena iz modela BCG, da mora splošna strategija organizacije zagotoviti, da se ravnovesje med denarnimi presežki in denarnimi primanjkljaji ohranja z razvojem novih obetavnih podjetij, ki temeljijo na najnovejših znanstvenih in tehnološki razvoj, ki bo absorbiral presežek denarja, ki ga ustvarijo podjetja, ki so v fazi zrelosti svojega življenjskega cikla. Shell/DPM model usmerja menedžerje v prerazporeditev določenih finančnih tokov iz poslovnih področij, ki ustvarjajo denarno ponudbo, na poslovna področja z visokim potencialom donosa investicije v prihodnosti.

Model DPM predstavlja dvodimenzionalno tabelo, kjer os X in Y odražata moč organizacije (konkurenčni položaj) oziroma privlačnost panoge (izdelkovni trg) (slika 1.9).

Slika 1.9 – Predstavitev modela Shell/DPM

Razdelitev modela Shell/DPM na 9 celic (v obliki matrike 3x3) ni bila narejena po naključju. Vsaka od 9 celic ustreza določeni strategiji.

Strateške odločitve, sprejete na podlagi modela Shell/DPM, so odvisne od tega, ali je menedžer osredotočen na življenjski cikel poslovne vrste ali na denarni tok organizacije.

Koncept Arthurja de Littlea. Model ADL/LC je razvila priznana svetovalna organizacija Arthur D. Little.

V skladu s konceptom življenjskega cikla industrije, ki se ga držijo strokovnjaki ADL, gre v svojem razvoju praviloma skozi štiri zaporedne stopnje: izvor, rast, zrelost, staranje. Glavna teoretična predpostavka modela ADL/LC je, da je lahko ločena vrsta poslovanja katere koli organizacije na eni od določenih stopenj življenjskega cikla, zato jo je treba analizirati v skladu s to stopnjo.

Poleg zaporednih sprememb v stopnjah življenjskega cikla industrije se lahko spremeni tudi konkurenčni položaj nekaterih vrst poslovanja glede na druge. Poslovni tip lahko zasede enega od 5 konkurenčnih položajev: prevladujoč, močan, ugoden, močan ali šibek. Čeprav se včasih imenuje drug položaj - nesposoben za preživetje, ki se najpogosteje ne upošteva.

Vsako vrsto poslovanja analiziramo posebej, da ugotovimo stopnjo razvoja zadevne industrije in njen konkurenčni položaj v njej. Kombinacija dveh parametrov - 4 stopenj proizvodnega življenjskega cikla in 5 konkurenčnih pozicij - tvori tako imenovano matriko ADL, sestavljeno iz 20 celic (slika 1.10).

Slika 1.10 - Matrika ADL

Položaj posamezne vrste poslovanja je naveden na matriki skupaj z drugimi vrstami poslovanja. Glede na položaj poslovnega tipa na matriki je predlagan skrbno premišljen sklop strateških odločitev.

Proces strateškega načrtovanja poteka v treh fazah. V prvi fazi, imenovani »preprosta izbira«, se strategija za tip podjetja določi izključno glede na njegov položaj na matriki ADL. Območje "naravne izbire" zajema več celic.

Na drugi stopnji točkovni položaj vrste posla nakazuje naravo »specifične izbire«. Vendar pa so "posebne izbire" tudi bolj splošno strateško vodilo, kot je "selektivno vlaganje v rast vrste podjetja."

Na tretji stopnji je izbrana izpopolnjena strategija. V bistvu je izbira takšne strategije korak od strateškega k operativnemu načrtovanju. Osnovni koncept modela ADL je, da mora biti poslovni portfelj organizacije uravnotežen. Uravnotežen portfelj po konceptu modela ADL ima naslednje značilnosti:

1. Vrste podjetij so na različnih stopnjah svojega življenjskega cikla.

2. Denarni tok je pozitiven.

3. Tehtana povprečna stopnja donosa neto sredstev (RONA) za vse vrste poslovanja izpolnjuje cilje organizacije.

4. Več vrst podjetij, ki zasedajo vodilni, močan ali ugoden (viden) položaj, boljši je poslovni portfelj organizacije.

Model ADL vključuje uporabo posebnega grafa RONA za uravnoteženje poslovnega portfelja. Ta graf temelji na dveh parametrih - RONA, izraženem v odstotkih, in stopnji ponovnega vlaganja.

Tako je trenutno razvitih precej veliko metod za preučevanje zunanjega in notranjega okolja organizacije. Njihova integrirana uporaba lahko raziskovalcu zagotovi dovolj informacij za razvoj uravnotežene strategije.

Sodobno poslovno organizacijo predstavljamo kot sociotehnični sistem, ki ga sestavljata dva podsistema: podsistem končnega števila relativno izoliranih podjetij; podsistemi več agregiranih vrst podpornih dejavnosti. Če podjetje uporablja tehnologijo strateškega upravljanja, potem korporativno (splošno) strategijo podjetja sestavljajo specializirane strategije za vsako posamezno podjetje in vsako agregatno vrsto dejavnosti. Nato se izvede sistemska povezava vseh strategij obeh zgornjih podsistemov.

Poslovna strategija posameznega podjetja je glavni in najpomembnejši podsistem strategije podjetja. V primeru, da organizacija opravlja samo eno določeno dejavnost, sta poslovna strategija in celotna strategija organizacije enaki. Posamezne poslovne strategije so zelo raznolike, vendar so v teoriji strateškega managementa zreducirane na določeno število standardnih možnosti. Zato je učinkovit pristop k razvrščanju poslovnih strategij identificirati določen niz situacij ali pogojev (situacijskih dejavnikov), pod katerimi je določena strategija najbolj uporabna. Na podlagi te predpostavke ločimo strategije, povezane z določenimi stopnjami razvoja podjetja, ki jih imenujemo standardne (osnovne, referenčne). Te strategije odražajo različne pristope k rasti podjetja in so povezane s spremembami stanja enega ali več elementov: 1) izdelek; 2) trg; 3) industrija; 4) položaj podjetja v panogi; 5) tehnologija. Stanje vsakega elementa je označeno kot obstoječe ali novo.

Seznam tipičnih strategij je predstavljen v tabeli. 6.1. Primer ene od možnosti niza tipičnih poslovnih situacij, v katerih se določena standardna strategija izkaže za najbolj učinkovito, je podan v tabeli. 6.2.

Tabela 6.1

Tipične strategije

št.	Ime	Namen (ključna strateška usmeritev)
	Neposredna integracija	Pridobitev lastništva ali vzpostavitev popolnega nadzora nad distribucijskim omrežjem
	Povratna integracija	Želja po pridobitvi lastništva ali popolnega nadzora nad dobavitelji surovin
	Horizontalna integracija	Želja po pridobitvi lastništva ali popolnega nadzora nad vašimi konkurenti
	Zajem trga	Želja po povečanju deleža svojih izdelkov na tradicionalnih trgih
	Razvoj trga	Predvajanje vašega izdelka na trg na novih geografskih območjih
	Razvoj izdelkov	Želja po povečanju obsega prodaje z izboljšanjem ali spreminjanjem vašega izdelka
		Ustvarjanje novih proizvodnih zmogljivosti, ki ustrezajo profilu organizacije
		Obvladovanje izdaje novih izdelkov, ki ne sovpadajo s tradicionalnim profilom organizacije
		Obvladovanje sproščanja novih stranskih izdelkov, vendar za tradicionalne potrošnike
	Skupno podjetje	Povezovanje z drugim podjetjem za delo na posebnem projektu
	Zmanjšanje	Prestrukturiranje za znižanje stroškov za zaustavitev padanja obsega prodaje
	Zavrnitev	Prodaja podružnice ali dela organizacije
	Likvidacija	Prodaja celotnega premoženja organizacije

Tabela 6.2

Tipične situacije

št.	Strategija	Stanje
	Neposredna integracija	Ko so prodajne možnosti omejene v smislu ustvarjanja strateške konkurenčne prednosti organizacije
Ko je stabilnost proizvodnje še posebej dragocena (to je posledica dejstva, da je preko lastnega prodajnega sistema lažje predvideti potrebe trga)
	Povratna integracija	Ko so dobavitelji organizacije dragi, nekooperativni ali šibki
Ko organizacija tekmuje v hitro rastoči industriji in se pričakuje, da se bodo trgi še naprej širili
Ko organizacija potrebuje hitre dobave surovin in materialov
	Horizontalna integracija	Kdaj lahko organizacija postane monopolist v določeni regiji?
Povečanje obsega proizvodnje zagotavlja velike strateške prednosti
Ko konkurenti delajo napake zaradi pomanjkanja vodstvenih izkušenj ali pomanjkanja posebnih virov, ki so na voljo organizaciji
	Zajem trga	Ko obstoječi trgi niso nasičeni z izdelkom organizacije
Ko se lahko stopnja porabe izdelka organizacije med tradicionalnimi potrošniki znatno poveča
Ko povečevanje zagotavlja ključne strateške koristi
	Razvoj trga	Ko se pojavijo novi nizkocenovni, zanesljivi distribucijski kanali
Ko je organizacija v svojem poslu zelo uspešna
Ko obstajajo novi neizkoriščeni ali nenasičeni trgi
	Razvoj izdelkov	Ko organizacija tekmuje v industriji, za katero so značilne hitre tehnološke spremembe
Ko glavni konkurenti ponujajo bolj kakovostne izdelke po primerljivih cenah
Ko organizacija blesti v svojih raziskovalnih in razvojnih zmogljivostih
	Koncentrična diverzifikacija	Ko je mogoče na trgu ponuditi nove specializirane izdelke po dokaj visokih konkurenčnih cenah
Ko so tradicionalni izdelki v fazi umiranja svojega življenjskega cikla
Ko ima organizacija močno vodstveno ekipo
	Konglomeratna diverzifikacija	Ko osnovna industrija doživi letni upad obsega prodaje in dobička
Ko so obstoječi trgi za produkt organizacije že zelo nasičeni
	Horizontalna diverzifikacija	Pri dodajanju novih, a hkrati neosnovnih izdelkov bi lahko bistveno izboljšali prodajo klasičnih izdelkov
Ko organizacija tekmuje v zelo konkurenčnem in/ali počasi rastočem poslu
Ko se tradicionalni distribucijski kanali lahko uporabljajo za trženje novih izdelkov
	Skupno podjetje	Ko se dve ali več podjetij, specializiranih za različne dejavnosti, združita, da se dopolnjujeta
Ko je treba hitro dati novo tehnologijo na trg
	Zmanjšanje	Ko je organizacija eden najšibkejših konkurentov v industriji
Ko je podjetje neučinkovito, ima nizke dobičke, ima zaposlene z nizko povprečno stopnjo delovne discipline in je pod pritiskom delničarjev
Ko je organizacija tako hitro zrasla do te točke, da je potrebna notranja reorganizacija
	Zavrnitev	Ko strategija zmanjševanja ni imela želenega učinka
Ko je oddelek odgovoren za splošni upad učinkovitosti organizacije kot celote
Ko se oddelek ne ujema dobro s preostalim delom podjetja
	Likvidacija	Ko niti strategija zmanjševanja niti strategija zavračanja nista pripeljali do želenega rezultata
Ko lahko delničarji podjetja zmanjšajo svoje izgube s prodajo njegovega premoženja

V najbolj splošnem primeru podjetje (diverzificirano podjetje) hkrati izvaja več strategij ali razvija določeno zaporedje izvajanja strategij.