Para sa matagumpay na pamamahala sa karera sa isang organisasyon, kinakailangan na kasama ng pangkat ang mga taong may iba't ibang antas ng pagnanais na matanto ang kanilang mga pagkakataon sa karera. Pinakamainam kung ang karamihan sa organisasyon ay mga taong may karaniwang mga hangarin sa karera. Ang mga grupo ng mga taong may mahinang adhikain at ang mga may malakas na adhikain ay dapat na balanse sa isa't isa at hindi hihigit sa pangkat ng mga tao ng pangalawang uri - pagkatapos ang organisasyon ay uunlad nang progresibo at pantay. Gamit ang prinsipyong ito kapag pumipili ng mga tauhan, maaari kang bumuo ng isang pangkat para sa mga tiyak na layunin sa pag-unlad ng estratehikong kumpanya para sa kasalukuyang panahon.

Konsepto at mga uri ng karera (mga diskarte sa tipolohiya ng karera).

Pamamahala ng karera sa negosyo - mga aktibidad na isinasagawa ng serbisyo ng tauhan para sa pagpaplano, pag-aayos, pag-uudyok at pagsubaybay sa paglago ng karera ng isang empleyado, batay sa mga layunin, pangangailangan at kakayahan ng samahan at ang empleyado mismo.

Modelo ng karera ng springboard

• Malawakang ipinamamahagi sa mga tagapamahala at mga espesyalista.
• Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng mahabang pag-akyat sa hagdan ng karera na may unti-unting pagtaas sa potensyal, kaalaman, karanasan at mga kwalipikasyon.
• Ang layunin ay humawak sa pinakamataas na trabaho at pagkatapos ay "tumalon sa diving board" dahil sa pagreretiro.
• Ang kagustuhan para sa isang "springboard" na karera dahil sa maraming mga kadahilanan: mga personal na interes, mababang workload, mahusay na pangkat sa trabaho, nakakuha ng mga kwalipikasyon.
• Karaniwan para sa mga lingkod sibil.

Modelo ng karera sa hagdan

• Ang bawat hakbang sa karera ay kumakatawan sa isang tiyak na posisyon na sinasakop ng empleyado para sa isang nakapirming yugto ng panahon.
• Ang pag-abot sa pinakamataas na baitang ng isang karera ay nangyayari sa panahon ng pinakamataas na potensyal.
• Pagkatapos na sakupin ang pinakamataas na posisyon, magsisimula ang isang sistematikong pagbaba sa hagdan ng karera, na gumaganap ng hindi gaanong masinsinang trabaho na hindi nangangailangan ng paggawa ng mahihirap na desisyon sa matinding sitwasyon o pamumuno sa isang malaking koponan. Gayunpaman, sa oras na ito, ang kontribusyon ng isang manager o espesyalista bilang isang consultant ay mahalaga sa enterprise.

Ang Snake Career Model

• Nagbibigay para sa pahalang na paggalaw ng isang empleyado mula sa isang posisyon patungo sa isa pa sa pamamagitan ng appointment. Ang tagal ng posisyon ay karaniwang 1-2 taon.
• Bago maging direktor ng isang negosyo, ang tagapamahala ay nagtatrabaho sa loob ng 6-9 na taon bilang representante na direktor para sa mga tauhan, komersyo at ekonomiya at komprehensibong pinag-aaralan ang mahahalagang lugar ng aktibidad.
• Ang modelong ito ay pinakalaganap sa Japan sa malalaking kumpanya.
• Kapag ang mga tao ay nagtatrabaho sa lahat ng oras sa isang espesyalidad, sila ay may posibilidad na bumuo ng mga lokal na layunin na nauugnay lamang sa espesyalidad na ito, at hindi sa hinaharap ng buong kumpanya.
• Katangian ng produksyon.

Ang Crossroads Career Model

• Pagkatapos ng isang tiyak na panahon ng trabaho, ang manager o espesyalista ay sumasailalim sa sertipikasyon, batay sa mga resulta kung saan ang isang desisyon ay ginawa sa pag-promote, paglipat o pagbabawas ng tungkulin.
• Maaaring irekomenda ang karerang ito para sa mga joint venture at mga dayuhang kumpanya na gumagamit ng kasunduan sa trabaho sa anyo ng isang kontrata.
• Sa pilosopiya, ito ay isang modelo ng karera sa Amerika na nakatuon sa indibidwalismo.
• Tipolohiya ng mga empleyado sa mga tuntunin ng mga hangarin sa karera.

Mababang pagnanais para sa paglago ng karera

Ang mga manggagawang ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na pag-asa sa iba sa kanilang mga aktibidad, mababang pagnanais na makamit ang mga layunin, tagumpay, pag-iwas sa mga hindi kinakailangang aksyon, pag-iwas sa responsibilidad at kawalan ng pagnanais na maging pinuno.

Mas madalas, ang pangunahing interes ng kategoryang ito ng mga manggagawa ay ang magtulungan nang walang gaanong interes sa mismong gawain; Maaaring hindi sila interesado sa panghuling resulta ng gawain kundi sa proseso ng pakikipag-ugnayan sa mga miyembro ng grupo.

Average na pagnanais para sa paglago ng karera.

Ang nasabing mga empleyado ay nakabuo ng isang sapat na pagtatasa ng kanilang mga kakayahan, katapatan, katapatan sa organisasyon, at isang pagnanais na makamit ang sama-samang tagumpay sa kanilang mga aktibidad. Kasama sa mga saloobin ang pagnanais na makamit ang mga layunin at tagumpay.

Ang mga layunin sa karera ay itinakda alinsunod sa aktwal na mga posibilidad para sa kanilang pagpapatupad sa isang naibigay na organisasyon at alinsunod sa mga personal na kakayahan ng isang tao. May kakulangan ng takot sa responsibilidad at pamumuno, dahil kinakatawan nila ang isang tiyak na halaga para sa gayong mga tao, na kadalasang nagiging mga impormal na pinuno.

Mataas na pagnanais para sa paglago ng karera

Tumaas na pagnanais na makamit ang isang tiyak na katayuan sa karera, adventurism. Ang mga indibidwal na pangangailangan at ang pagnanais na makamit ang personal na kagalingan, prestihiyo at paggalang ay nangingibabaw. Ang mga ito ay kadalasang nailalarawan sa pamamagitan ng "hindi malusog na karera."

Gustung-gusto ng gayong mga empleyado na maging sentro ng atensyon at maaaring "lumakad sa kanilang mga ulo." Nagagawang pabayaan ang mga interes ng iba kapag nakakamit ang mga personal na layunin at nakakakuha ng kanilang sariling pakinabang. Mayroon silang malakas na pag-asa sa mga resulta, isang pagtaas ng pagnanais para sa kapangyarihan, tiwala sa sarili, at pagiging agresibo.

Maaaring makilala ang ilang uri ng mga tao batay sa kanilang sariling pagtatanghal ng mga resulta ng trabaho. Kasama sa unang uri ang mga taong gumagawa ng kanilang trabaho nang maayos at naghihintay na mapansin ito ng iba. Madalas silang nagrereklamo na ang ibang mga tao (na maaaring hindi kasinghusay sa kanilang mga trabaho tulad ng mga ito) ay gumagawa ng mas mahusay.

Kasama sa pangalawang uri ang mga empleyado na naghahangad na palakihin ang kanilang mga nagawa. Ang ganitong mga tao ay nabuo ang ugali ng positibong pagtatanghal sa sarili kahit na sila ay pabaya sa kanilang trabaho.

Halimbawa: sa isang bangko, palaging nag-uulat ang isang batang empleyado sa mga nakumpletong order. Gayunpaman, sa pagsasagawa, hindi niya nakumpleto ang mga tagubilin nang buo at may mga pagkakamali.

Mga may-akda
tipolohiya at	Pamantayan	Mga uri ng quarry
taon ng publikasyon
Yu. V. Ukke, 1971	Kalikasan ng dinamika	regular
		matatag
		hindi matatag
		pinagsama-sama
P. Sinisalo,	Trabaho o kawalan ng trabaho	matatag
J. Hyurynen,	tao	hindi matatag
		itinigil (itinigil)
		pang-edukasyon
M. S. White,	Ang kalikasan ng mga paggalaw (pre-	functionally specialized
M. Smith, T. Barnett,	mga gawain ng functional na kapaligiran	institusyonal-espesyalista
	o mula sa isang organisasyon hanggang	Naya
	isa pa)

1.1. Ebolusyon At mga yugto ng karera

Katapusan ng Talahanayan 3

Mga may-akda
tipolohiya at	Pamantayan	Mga uri ng quarry
taon ng publikasyon
F. R. Filippov,	Larangan ng aktibidad	pang-edukasyon
		siyentipiko
		paggawa
		pampulitika, atbp.
O. T. Hall,	Sino (ano) ang nagtatakda ng karera	tinutukoy ng organisasyon
P. H. Mirvis, 1995	ra	pagpapasya sa sarili
L. A. Kudrinskaya,	Pasulong na bilis	mabilis
	Form ng promosyon	karaniwan
		mabagal
		tuwid, walang mga transition
		paikot-ikot, na may mga transition
E.G.Moll, 1996,	Isang set ng 4 na mga parameter:	super adventurous
	1) bilis ng pag-unlad	malakas ang loob
	2) ang pagkakasunod-sunod ng	tradisyonal (linear)
	posibleng mga posisyon	sunud-sunod na krisis
	3) projective na oryentasyon	pragmatiko
	4) personal na kahulugan ng promosyon	umaalis
	nia	transformative
		ebolusyonaryo
T. I. Ryskova,	Mga katangian ng psychobiographic	uri ng karera "ehekutibo ng negosyo"
I. V. Kukolev, 1997	teristics	uri ng karera na "direktor"
		"Foreman" karera
		uri ng karera na "guro"
		uri ng karera "pag-andar ng partido-
		tsioner"
		"pragmatist" na karera
		karera tulad ng "Komsomolets"
		uri ng karera na "administrator"
A. Ya. Kibanov,	Pangkalahatang pokus	propesyonal
		intra-organisasyon:
		- patayo
		- pahalang
		- sentripetal

Maraming mga may-akda ang tinanggap ang ideya na, habang hinahabol ang isang karera, ang isang tao ay dumaan sa iba't ibang mga yugto ngunit magkakaugnay. Itinuturo ng ilang mananaliksik ang tatlong yugto ng karera, ang iba ay apat, at ang ilan ay lima. Ang isang bilang ng mga Amerikanong mananaliksik ay naniniwala na ang tatlong yugto ng karera ay maaaring makilala, na may iba't ibang epekto sa kasiyahan ng isang empleyado sa kanyang trabaho, ang kanyang kontribusyon sa pangkalahatang trabaho at ang kanyang pagpayag na pakilusin ang kanyang mga lakas at kakayahan para sa kapakinabangan ng organisasyon.

Ang unang yugto ay isang pagsubok o yugto ng pagsubok (ang mga empleyado ng organisasyon ay dumaan dito kapag sila ay wala pang 30 taong gulang). Sa yugtong ito, ang mga manggagawa ay ganap na hinihigop

Pinag-aaralan namin ang "mga pamantayan at tuntunin" ng aktibidad na pinagtibay sa isang partikular na organisasyon. Bilang isang patakaran, pareho silang mahirap "magpasya sa mga layunin sa karera at patunayan ang kanilang sarili bilang isang malikhaing espesyalista, handang umako ng mas malaking responsibilidad."

Ang ikalawang yugto ay ang yugto ng pagpapatatag o pagpapatatag (mula 31 taon hanggang 45 taon). Sa yugtong ito, aktibong kasangkot ang mga empleyado sa proseso ng pagtatakda ng layunin at pagpapatupad ng mga plano sa karera. Sila ay handa at "aktibong kumuha ng karagdagang awtoridad, responsibilidad, at responsibilidad para sa kalidad ng pagganap ng trabaho."

Ang pangwakas, ikatlong yugto ay ang yugto ng pagpapanatili o pagpapanatili ng mga propesyonal na kasanayan (mahigit sa 45 taon). Sa panahong ito, ang mga manggagawa ay "medyo lumalamig", mas malamang na makisali sa masinsinang propesyonal na aktibidad, at hindi gaanong nababahala tungkol sa kompetisyon sa mga kasamahan. Nagpapakita sila ng pagbaba ng interes sa pagpapalawak ng kanilang mga propesyonal na pagkakataon, at ang kahalagahan ng pag-asa sa kanilang mga layunin sa karera ay bumababa.

Ang bawat isa sa mga yugto na isinasaalang-alang ay kinikilala ang sarili nitong mga partikular na problema na kinakaharap ng empleyado at dapat lutasin upang magpatuloy sa pagpapatupad ng mga pangmatagalang plano sa karera. Kaya, si J. Russel (1991) ay nagpapahiwatig ng dalawang pangunahing gawain ng yugto ng pagsubok (pagsubok) para sa sinumang empleyado: "pag-aangkop at tagumpay." Ang isang bagong empleyado ng isang organisasyon ay dapat umangkop sa kanyang sariling propesyonal na aktibidad, lugar ng trabaho, mga kasamahan, tradisyon at kaugalian ng isang partikular na organisasyon, kabilang ang mga impormal. Sa madaling salita, upang pumasok sa isang subkultura na tiyak sa bawat organisasyon, upang "tumira" sa trabaho ng isang tao at, na kung saan ay lubos na mahalaga, upang makamit ang ilang mga tagumpay.

Gayundin, sa yugtong ito, kailangan ng mga empleyado na makamit ang balanse sa pagitan ng kanilang karera at mga aktibidad na hindi trabaho (pamilya, paglilibang). Sa yugto ng pagsubok, dapat ipakita ng mga empleyado ang epektibong pagganap ng kanilang mga tungkulin sa trabaho at humingi ng suporta ng mga pangunahing tao sa organisasyon.

Hinihikayat ng gayong mga pangunahing tauhan ang batang empleyado na maging mas may kamalayan sa kanyang oryentasyon sa karera, tumulong na magtakda ng makatotohanang mga layunin sa karera, at magsulong ng pag-unawa sa kung gaano kalaki ang epekto ng piniling landas sa karera sa pangwakas na layunin sa buhay.

Sa katunayan, ang pangunahing ugnayang nabubuo sa pagitan ng mga batang propesyonal at ng kanilang mga agarang superbisor ay isang relasyon sa pag-aprentis [Ivantsevich D.M., Lobanov A.A., 1994]. Ang mga batang propesyonal ay karaniwang sumasali sa isang organisasyon na may ilang kaalaman, ngunit walang pag-unawa sa mga kinakailangan at inaasahan ng organisasyon. Bilang resulta, hindi maiiwasan ang malapit na pakikipag-ugnayan sa mas maraming karanasang empleyado. Kasabay nito, ang matagumpay na pagsulong sa yugtong ito ng iyong karera ay nangangailangan ng sikolohikal na kahandaan upang matugunan ang kamalayan ng pagkagumon. Ang isang partikular na bahagi ng mga batang espesyalista ay nakakaranas ng ilang pagkabigo sa bagay na ito. Pakiramdam nila ay ginagabayan pa rin sila ng isang awtoridad, tulad ng sa paaralan, bagaman inaasahan nila na ang kanilang unang trabaho ay magbibigay sa kanila ng higit na kalayaan [Ivantsevich D. M., Lobanov A. A., 1994].

I.I. Ang ebolusyon ng mga ideya tungkol sa karera. Mga uri at yugto ng karera

Kadalasan, ang mga empleyado na nasa yugto ng pagsubok ng kanilang karera ang gumagawa ng mga desisyon tungkol sa boluntaryong pagpapaalis (pag-alis) mula sa organisasyon. Ito ay maaaring dahil sa katotohanan na ang mga batang propesyonal ay napipilitang gumawa ng maraming sakripisyo sa ngalan ng trabaho o dahil sa pagkakaiba sa pagitan ng aktwal na mga propesyonal na aktibidad, mga rate ng pagsulong at mga pananaw tungkol sa kanila.

Ang susunod na yugto ng iyong karera ay ang yugto ng pagpapapanatag. Ang mga pangunahing gawain ng panahong ito ay ang pagpapanatili ng parehong antas ng pagiging produktibo at kahusayan sa trabaho, pati na rin ang muling pag-iisip at, posibleng, pagrerebisa ng mga desisyon na ginawa sa nakaraang yugto na may kaugnayan sa mga layunin sa karera. Sa kabilang banda, ang mga empleyado na nasa gitna ng kanilang career path ay kailangang pumili ng mga posibleng direksyon para sa paggamit ng kanilang mga lakas at kakayahan bilang karagdagan sa pagpapanatili ng umiiral na propesyonal na kaalaman at kasanayan sa isang tiyak na antas, halimbawa, pagbuo ng mga kasanayan sa pamamahala at pamumuno.

Ang ilang mga empleyado ay maaaring "makamit ang katotohanan na ang kanilang propesyonal na paglago ay bumagal o huminto pa nga, at ang kanilang kaalaman ay itinuturing na lipas na." Ang iba ay maaaring makipagsapalaran sa pagpapalit ng mga trabaho, na tiyak na nahaharap sa isang hanay ng mga problema sa pananalapi at emosyonal bilang resulta ng mga naturang aksyon. Ang pagiging nasa kalagitnaan ng isang karera, ang isang empleyado ay maaari ring makatagpo ng mga sikolohikal na problema at pagbabago sa mga interpersonal na relasyon ng pamilya. Habang nag-iipon ang mga ito, ang lahat ng mga paghihirap na ito ay maaaring magresulta sa isang "krisis sa pagkakakilanlan," na tinatawag ding "krisis sa kalagitnaan ng karera."

Ang krisis sa kalagitnaan ng karera ay nagpapakita mismo, una sa lahat, sa isang kapansin-pansing pagbaba sa rate ng pagsulong. Natukoy ng mga mananaliksik ang hindi bababa sa dalawang dahilan ng paghina ng karera. Ang una ay dahil sa katotohanan na habang papalapit ka sa tuktok ng piramide ng organisasyon, ang bilang ng mga trabaho ay bumababa. At kahit na ang empleyado ay handa at magagawang magtrabaho nang epektibo sa isang bagong antas, walang kaukulang mga bakante. Ang pangalawang dahilan ay dahil sa ang katunayan na, kahit na may mga bakante sa mas mataas na antas, ang empleyado ay nawawalan ng pagnanais na sakupin sila [Ivantsevich D. M., Lobanov A. A., 1994].

Sa pagtatapos ng panahon ng pagpapapanatag, karaniwang naaabot ng isang tao ang rurok ng kanyang mga propesyonal na kakayahan, habang napagtatanto na hindi na siya makakapagtrabaho nang mas mahusay. Naiintindihan ng empleyado na marami sa kanyang mga plano sa karera ay mananatiling hindi matutupad; malinaw na wala siyang oras. At ang kaalaman at karanasan na kanyang naipon ay maaaring manatiling hindi inaangkin [Sinyagin Yu.V., 1995].

Ang ikatlong yugto ng isang karera - ang yugto ng pagpapanatili ng mga propesyonal na kasanayan - ay nauugnay sa isang tiyak na bilang ng mga problema, depende sa kung ang empleyado sa yugtong ito ay nagpapatuloy sa kanyang pagsulong sa organisasyon, lumipat sa mas mababang mga posisyon o umalis sa organisasyon (magretiro o huminto ). Para sa isang maliit na bilang ng mga manggagawa sa huling yugto ng kanilang karera, ang pangunahing gawain ay upang maghanda, kabilang ang sikolohikal, para sa promosyon sa antas ng senior management. Para sa karamihan ng mga manggagawa, ang pangunahing layunin ay manatiling produktibo at maghanda para sa pagreretiro.

Kabanata/. Teorya at kasanayan sa karera

Ang mga gawa ng isang grupo ng mga Amerikanong mananaliksik ay nagpapansin na ang napakaraming manggagawa sa yugtong ito ng kanilang propesyonal na aktibidad ay napipilitang harapin ang mga kahihinatnan ng naturang mga epekto sa kalagitnaan ng karera bilang isang "talampas" (paghinto ng pagsulong sa trabaho at paglago ng propesyonal) at "pagkaluma ng propesyonal na kaalaman, kasanayan at kakayahan." Ang mga empleyadong ito ay nahaharap sa pangangailangang i-neutralize ang impluwensya ng mga stereotype at prejudices tungkol sa hindi maiiwasang pagbaba ng kahusayan sa trabaho sa mas matandang edad. At sa hinaharap maaari silang maharap sa isang pagpipilian: alinman sa pagbabawas ng tungkulin o pagpapaalis.

Ang mga domestic researcher ay binibigyang-pansin din ang "plateau" syndrome at nagmumungkahi ng mga paraan upang ma-neutralize ito. Ang isang katulad na panahon sa pag-unlad ng karera, kapag ang posibilidad ng pagsulong sa karera ay napakababa, ay halos hindi maiiwasan sa propesyonal na buhay ng sinumang empleyado [Plotnikov A., 1996], ang pagkakaiba lamang ay ang ilang mga empleyado ay umabot sa puntong ito nang mas maaga kaysa sa iba. Ang A. Plotnikov (1996) at A. Gurinovich (1996) ay nagmumungkahi, batay sa karanasan sa mundo, ng isang sistema ng mga hakbang para sa isang uri ng "rehabilitasyon" ng naturang mga manggagawa. Sila ay:

Paghahanap ng mga alternatibong paraan ng pag-unlad ng karera;

О pagbuo ng mga bagong diskarte upang madagdagan ang kasiyahan sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad;

□ pagkamit ng epekto sa pag-renew gamit ang pahalang na pag-ikot (sa pagsasagawa
Ang American management tics ay malawakang ginagamit sa
tinatawag na "secondment" - ang pagtatalaga ng mga function sa isang empleyado sa mga iyon
isang maikling panahon upang mabigyan siya ng posibilidad
ang pagkakataong makakuha ng mas malawak na karanasan sa isang propesyonal na larangan o para sa
pag-aaral ng mga tampok ng trabaho sa nakaplanong bagong posisyon);

□ paggamit ng mga indibidwal na programa sa pagpapaunlad.

Ang isang mas kumpleto at detalyadong larawan ng "mga hadlang sa pag-unlad ng karera", na ipinakita sa anyo ng mga stereotype ng pang-unawa ng mga aktibidad ng mga empleyado sa ikatlong yugto, ay ipinakita sa gawain ng D. T. Hall at P. M. Mirvis (1993, 1994).

Ang unang hadlang ay tinutukoy ng hindi sapat na pansin sa personal na pag-unlad ng mga empleyado sa panahon ng muling pag-aayos na nakakaapekto sa sistema ng mga pakikipag-ugnayan at pamamahala. Ang ganitong mga reorganisasyon ay nagbibigay-katwiran sa pag-asa na inilagay sa kanila ng 30% lamang. Samakatuwid, mahalagang ituon ang mga pangunahing pagsisikap sa "pagpapakilos ng aktibidad ng paggawa ng mga empleyado," na ipinahayag sa pagpapalawak ng kanilang mga karapatan at pagkakataon, muling pagsasanay, malinaw na pag-unawa at pagpapatupad ng mga bagong layunin ng institusyon, iyon ay, sa paglikha ng mga kondisyon para sa nakakaranas ng sikolohikal na tagumpay.

Ang pangalawang hadlang ay ipinakita sa stereotype na namamayani sa pamamahala ng kumpanya na ang pamumuhunan sa pag-unlad ng mga empleyado sa huling yugto ng kanilang karera ay masyadong mahal para sa kumpanya at hindi binibigyang-katwiran ang sarili nito. Sa karamihan ng mga organisasyon, ang mga nakaranasang empleyado, na may, nang naaayon, makabuluhang karanasan sa trabaho, ay sumasakop din sa mga posisyon na mas mataas ang bayad. Gayunpaman, sila ay madalas na nasa isang hindi gaanong kapaki-pakinabang na posisyon kaysa sa kanilang mga batang kakumpitensya,

1.1. Ebolusyon mga ideya tungkol sa karera. Mga uri at mga yugto ng karera

Nakayanan nila ang mga kinakailangang responsibilidad sa trabaho sa halos parehong paraan. Mas gusto ng maraming kumpanya na tanggalin ang mga matatandang empleyado, sa kabila ng kanilang karanasan, at i-promote ang mga mas bata.

Ang ikatlong hadlang ay nauugnay sa paniniwala ng pamamahala ng kumpanya na ang mas matataas na empleyado ng organisasyon ay hindi sapat na kakayahang umangkop at mahirap sanayin. Ang sikolohikal na estereotipo na ito ay nag-ugat sa malawakang kamalayan ng publiko, salungat sa datos ng maraming mga survey ng mga tagapag-empleyo, nagtatala ng mataas na pagtatasa ng kalidad ng pagganap sa trabaho, katapatan, disiplina, at maging ang mga kasanayan sa trabaho ng mga manggagawa nang tumpak sa mga huling yugto ng kanilang propesyonal na trabaho. Mayroon ding impormasyon na nagpapabulaan sa mga pahayag tungkol sa nabawasan na kakayahang umangkop at mahinang potensyal sa pagkatuto sa mga manggagawa sa kategoryang ito ng edad [Branso K. J., Williamson J. V., 1982].

At sa wakas, ang panghuli, pang-apat na hadlang ay nilikha batay sa ideya na ang muling pagsasanay sa kategorya ng edad ng mga empleyadong pinag-uusapan ay nangangailangan ng labis na pagsisikap at paggasta ng mga mapagkukunan ng organisasyon, na hindi katumbas ng medyo maliit na bilang ng grupong ito ng mga manggagawa.

Gayunpaman, noong 1990, halimbawa, sa Estados Unidos, 27% ng kabuuang lakas-paggawa ay mga manggagawang mahigit 55 taong gulang. At sa 2020, ayon sa mga eksperto, ang bahaging ito ay tataas sa 39%, ang bilang ng mga naturang manggagawa ay tataas mula 51 milyon noong 1990 hanggang 93 milyon sa 2020. Bukod dito, ang mga istatistikang ipinakita ay tumutukoy lamang sa 55 taong gulang at mas matanda na mga empleyado at hindi kasama ang mga empleyado na tumawid sa linya ng "mid-career", na nagsisimula nang maapektuhan ng mga stereotype na tinalakay.

Ang itinuturing na modelo ng karera ay batay sa konsepto ng tatlong yugto ng propesyonal na buhay, na binuo ni D. Super. Sa katunayan, ang konseptong ito ang tumutukoy sa pagdaragdag ng tatlong ipinahiwatig na mga panahon ng karera na may ilang higit pang mga yugto.

Ang ilang mga mananaliksik ay nagpapakilala, bilang karagdagan sa tatlong nasa itaas, isang paunang yugto, kabilang ang "pag-aaral sa paaralan, pagtanggap ng sekondarya at mas mataas na edukasyon at tumatagal ng hanggang 25 taon" [Ivantsevich D.M., Lobanov A.A., 1994]. Ang yugtong ito ay tumutugma sa "yugto ng eksplorasyon o pananaliksik" sa terminolohiya ng D. Super, kapag sinubukan ng binata ang sarili sa iba't ibang uri ng aktibidad. Sa panahong ito, maaaring baguhin ng isang tao ang ilang uri ng trabaho sa paghahanap ng aktibidad na pinakaangkop sa kanyang mga kakayahan at nakakatugon sa kanyang mga pangangailangan.

Itinuturing din ng ibang mga may-akda ang yugto ng pagkumpleto bilang isa sa mga yugto ng karera, na tumatagal mula 60 hanggang 65 taon at nailalarawan sa pamamagitan ng aktibong paghahanap para sa isang karapat-dapat na kapalit at pagsasanay ng mga kandidato para sa bakanteng posisyon. Sa yugtong ito na ang pagpapahayag ng sarili at paggalang ng empleyado sa kanyang sarili at sa ibang tao sa kanyang paligid ay umabot sa pinakamataas na punto sa buong panahon ng karera [Kibanov A. Ya., 2002].

Ang isa sa mga pinaka kumpletong periodization ng karera ng isang empleyado, kabilang ang anim na yugto, ay ibinigay ni A. Kudashev (1994). Ang mga pangunahing gawain at tiyak na mga tampok ng bawat yugto, ayon sa diskarte ng may-akda na ito, ay makikita sa Talahanayan 4.

Kabanata 1. Teorya At pagsasanay sa karera

mesa 4

Mga yugto ng karera ng isang empleyado (ayon kay A. Kudashev, 1996)

Pangalan ng entablado	Pangunahing gawain	Isang yugto ng panahon	Tiyak na mga tampok
Edukasyon	pagbagay, paghahanap ng lugar sa organisasyon sa pamamagitan ng pagtugon sa mga kinakailangan ng lugar ng trabaho, mga responsibilidad sa trabaho, mga tagubilin	unang 3-5 taon ng trabaho	Ang mga empleyado sa yugtong ito ay mas madalas kaysa sa iba na nakakaranas ng estado ng pagkabalisa, pagkabalisa, at depresyon, dahil nararamdaman nila ang isang agwat sa pagitan ng kanilang mga ideya tungkol sa trabaho at kung ano talaga ito.
Ang laban para sa pagkilala	promosyon sa trabaho	5-10 taon ng trabaho	Ang promosyon ay maaaring hadlangan ng mga tradisyong itinatag sa organisasyon, kumpetisyon sa mga kasamahan; upang mapagtagumpayan ang mga ito, ang mga manggagawa ay napipilitang kumilos nang masigla at matapang
Pagsasama-sama	pagpapalawak ng saklaw ng aplikasyon ng mga kakayahan ng isang tao, pagkamit ng pagkilala bilang isang propesyonal	10-15 taon ng trabaho	Karamihan sa mga empleyado ay hinirang sa mga seryosong posisyon sa pamamahala, na nagbubukas ng isang bagong larangan ng aktibidad para sa kanilang sarili
Muling pagsusuri	makatwirang pagtatasa ng mga magagamit na mapagkukunan	15-20 taon ng trabaho	Ang "mid-career" na krisis, isang paghinto sa propesyonal na pag-unlad ng isang tao (ang "plateau effect") para sa ilan at matagumpay na pagtagumpayan ng mga problema, ang pagkakaroon ng higit na panloob na kalayaan at isang bagong puwersa para sa pagkamalikhain para sa iba.
"Master ng Pamamahala"	kapakanan ng buong organisasyon, suporta para sa mga nakababatang empleyado	20-30 taon ng trabaho	ang manager ay hindi lamang nagpapaunlad ng negosyo, ngunit sinusubukan din na lumikha ng mga kondisyon para sa bawat subordinate upang makamit ang maximum na epekto
"Nakaranasang consultant"	pagkonsulta sa mga sitwasyong nangangailangan ng pandaigdigang diskarte o paglilinaw ng kasaysayan (ideolohiya) ng mga naunang ginawang desisyon	higit sa 30 taon ng trabaho	Ang isang makaranasang tagapamahala ay lumayo mula sa pamamahala sa pagpapatakbo, inilipat ang post sa isa sa kanyang mga dating subordinates

Oo, A. I<-6

kinakailangan sa kanilang mga hangarin* ay nangangailangan ng pagtatatag *h kasal(30-^5 ako iba't ibang pahayag oo Sundin**" ■ kinakailangan g "at (pagkumpleto Y Nika.

D. M. Ivshl

mahuli - chgruggsch

pansamantalang sep

bilang ng mga empleyado

mga cash account"

mga propesyonal *<а

katangian"**

mga posisyon at OS "*o"

Kung sa na^sia

yung may mas op*lg

ibibigay niya

rehiyon", zste*

yugto "at, ano"

madiskarte

Pagsunod

mga problema, sa sp

mga karera. Hindi r*q

alam at sapat

Naghihintay ng away

Sa pangalawa"

xia sikolohikal

nakatayong umaasa"

magsuot ng responsable

sariling kondisyon**

sa huli - sa dis-f

kailangan!

Bilang karagdagan sa itinuturing na "quantitative" na diskarte sa pagtukoy ng mga yugto ng karera, ang isang "qualitative" na diskarte ay mahalaga din. Ang iba't ibang mga mananaliksik ay gumagamit ng iba't ibang pamantayan upang makilala ang mga pangunahing tampok ng isang partikular na yugto ng karera.

may mga “stage. Dg«t

Ang ebolusyon ng mga ideya tungkol sa mga karera. Mga uri at mga yugto ng karera

;5l at tsa 4

v6e-“awns

**" -; _ie iba t T "kadalian,

"■ mga network, mula noong |" dati T~e«*. kaysa sa kanya

E"-kapanganakan, ""onkuren-"pagtagumpayan, ner-

At -case on-t na may ■ . - nangunguna sa e6"-evo field

Ang kanyang "", sinuspinde-■o-"iba't ibang oras-■"" i-h nag-iisa at (gooblem, may-gh“-<~ей свобо-

Rc-iivaetdelo, jrc-ovia para sa ka-“r” ^esteniya

"-LUMAYOS

■pagtatapos ng post

■nakatuon

Mula sadia kar-yupvzuyut otli-iew-estey na

Kaya, isinasaalang-alang ni A. Ya. Kibanov (2002) ang mga yugto ng isang karera batay sa mga pangangailangan ng tao na nasiyahan sa kanilang kurso. Sa paunang yugto, ang nangunguna ay ang pangangailangan para sa seguridad ng pagkakaroon, na pinapalitan ng pangangailangang magtatag ng kalayaan sa yugto ng pagbuo (25-30 taon). Sa panahon ng pag-unlad (30-45 taon), ang isang kayamanan ng praktikal na karanasan ay naipon, ang iba't ibang mga propesyonal na kasanayan ay nakuha, at ang pangangailangan para sa pagpapatibay sa sarili, pagkamit ng isang mas mataas na katayuan at mas higit na kalayaan ay lumalaki.

Ang susunod na yugto (pagpapanatili ng kung ano ang nakamit, 45-60 taon) ay nailalarawan sa pamamagitan ng pangangailangan na ilipat ang kaalaman sa mga nakababatang kasamahan. At sa huling yugto (pagkumpleto, 60-65 taon), ang pangangailangan na maghanda ng kahalili ay nauuna.

Ang D. M. Ivantsevich at A. A. Lobanov (1994) ay nagbibigay ng mga yugto ng karera ng mga propesyonal - "isang pangkat ng mga tao na ang pagsulong ay partikular na kahalagahan para sa gawain ng mga modernong organisasyon." Sa kategoryang ito, na nagkakahalaga ng 33% ng kabuuang bilang ng mga empleyado, ang mga may-akda ay kinabibilangan ng "mga manggagawang intelektwal" - mga propesyonal na accountant, siyentipiko, inhinyero, atbp. Ang epektibong promosyon ng mga propesyonal ay nagsisimula, ayon sa mga mananaliksik, sa kanilang pag-unawa sa mga mapagpasyang katangian ng bawat yugto ng kanilang karera. Kabilang dito ang mga pangunahing posisyon sa tungkulin at mga pangunahing problema sa sikolohikal.

Kung sa simula ng isang karera ang isang empleyado ay nasa posisyon ng isang mag-aaral, malapit na makipag-ugnay sa isang mas may karanasan na tagapayo, kung gayon bilang kanyang propesyonal na pagsulong ay ipinakita niya ang kanyang sarili bilang isang "independiyenteng generator ng mga ideya sa napiling larangan", pagkatapos ay sa papel ng isang "tagapayo na tumutulong sa mga dumaraan sa unang yugto" at, sa wakas, ay tumatagal ng posisyon ng "manager, entrepreneur at generator ng mga madiskarteng ideya."

Alinsunod dito, ang hanay ng mga pangunahing sikolohikal na problema na kinakaharap ng isang propesyonal habang siya ay gumagalaw sa mga hakbang ng kanyang karera ay sumasailalim sa mga pagbabago. Sa unang yugto, ang pangunahing kahirapan ay nakasalalay sa pangangailangan na makilala at sapat na tumugon sa sitwasyon ng pag-asa sa isang pigura ng awtoridad. Ang pag-asa ng higit na malikhaing kalayaan ay, bilang panuntunan, ay hindi makatwiran.

Sa ikalawang yugto, ang antas ng salungatan sa mga kasamahan ay tumataas, ang umuusbong na sikolohikal na estado ng pagsasarili ay masyadong naiiba mula sa estado ng pag-asa sa nakaraang yugto. Sa ikatlong yugto, ang propesyonal ay may pananagutan hindi lamang para sa kanyang sarili, para sa mga resulta ng kanyang trabaho, kundi pati na rin sa iba, para sa kanyang mga ward, at ito ay humahantong sa pagtaas ng sikolohikal na stress at, sa huli, sa pagkabalisa. Sa huling yugto ng isang karera, ang isang propesyonal ay nababahala sa pangangailangan na maghanap at mag-aplay ng "di-tuwiran", hindi-direktiba na mga pamamaraan ng pamumuno.

Ang itinuturing na diskarte sa periodization ng karera ay naiiba rin sa iba dahil binanggit ng mga siyentipiko ang mga kondisyon para sa paglipat sa susunod na yugto ng karera. Upang lumipat mula sa unang yugto hanggang sa pangalawa, ang isang empleyado ay dapat magpakita ng kakayahan sa isang tiyak na larangan ng aktibidad. Ang kalidad na nagsisiguro sa paglipat mula sa pangalawa hanggang sa ikatlong yugto ay ang tiwala sa sarili ng propesyonal.

Kabanata 1. Teorya at kasanayan sa karera

Ang pagiging nasa ikatlong yugto, ang mga propesyonal ay may ilang posibleng mga vector para sa pagbuo ng kanilang mga karera. Ang mga manggagawa na nakakakuha ng kasiyahan mula sa makitang ang iba ay umunlad (sa ilalim ng kanilang direksyon) at gumaganap ng mas kumplikado at mahirap na trabaho ay maaaring naisin na manatili sa yugtong ito hanggang sa pagreretiro.

Ang mga hindi makayanan ang pangangailangan na ilipat ang kanilang pagtuon sa gawain ng iba at tanggapin ang responsibilidad para dito ay maaaring kusang-loob na bumalik sa nakaraang yugto. At ang isang propesyonal ay may karapatang umunlad sa susunod na antas kung siya ay may kakayahang maghanda ng mga junior na kasamahan para sa trabaho na may mas malaking responsibilidad.

Ang isinasaalang-alang na mga opsyon para sa periodizing ng career path, bagama't bahagyang naiiba sa detalye, sa pangkalahatan ay sumasalamin sa tradisyonal na konsepto ng mga yugto ng karera. Ang konsepto na ito ay binuo noong 50s, batay sa relatibong katatagan ng katangian ng kapaligiran ng organisasyon sa panahong iyon. Ang mga modernong kondisyon ng pagpapatakbo ng mga negosyo at organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng matinding pagtaas ng dinamika at pagiging kumplikado, pati na rin ang pagbawas sa dami ng oras na inilalaan para sa bawat produksyon o teknolohikal na cycle.

Batay sa pananaliksik sa karera na isinagawa noong nakaraang dekada, sinubukan ng ilang mga may-akda na muling isaalang-alang ang nakaraang konsepto ng mga yugto ng karera. Sa halip na ang tradisyunal na modelo ng karera, na itinuturing bilang isang linear-sequential na pag-unlad mula sa mas mababa hanggang sa mas matataas na posisyon sa hierarchy ng organisasyon, na naglalaman ng isang predictable na serye ng mahusay na tinukoy, nakapirming yugto, ang konsepto ay iminungkahi. multivariate na karera(protean career), na tumutugma sa mas kumplikado at pabago-bagong katangian ng landas ng karera ng isang empleyado ng isang modernong organisasyon. Maaaring kabilang sa landas na ito ang mga taluktok at pagtanggi, pansamantalang pagbabalik sa nakaraang antas, at pagbabago mula sa isang uri ng aktibidad patungo sa isa pa.

Habang ang tradisyonal na diskarte ay pangunahing nakatuon sa mga panlabas na kondisyon at isang tiyak na ideal, pangkalahatan, unibersal na modelo para sa lahat (ang tinatawag na career path), binibigyang-diin ng mga may-akda ng konsepto ng isang multivariate na karera ang pagiging natatangi ng landas ng karera ng bawat empleyado. Ang karera ng bawat tao, ayon kina Douglas Hall at Philip Mirvis, ay natatangi at walang katulad sa kanyang mga fingerprint (“career fingerprint”).

Sa loob ng balangkas ng nakaraang diskarte, ang kinakailangan ay nanaig, na itinalaga ni S. Saranson bilang "isang buhay - isang karera", na nagpapahintulot sa empleyado na umasa sa katotohanan na para sa matagumpay na pagpapatupad ng isang karera sa buong panahon ng kanyang propesyonal aktibidad, ang pag-unlad ay sapat na isa o higit pang tiyak na mga kasanayan at kakayahan.

Ang isang bagong pagtingin sa mga detalye ng trabaho at propesyonal na pagsulong ng mga empleyado ay nakatuon sa isang karera bilang isang dinamikong daanan ng hindi lamang isa, ngunit isang hanay ng maraming mga siklo ng karera, na ang bawat isa ay kinabibilangan ng

1.7. Ang ebolusyon ng mga ideya tungkol sa mga karera. Mga uri at yugto ng karera

Ito ay nakatayo, sa turn, mula sa isang bilang ng mga "mini-stage" ng propesyonal na pagbuo at pag-unlad. Ang nangungunang pamantayan na tumutukoy sa mga hangganan ng isang partikular na "macrostage" ng isang karera ay hindi biological na edad (ayon sa kung saan, halimbawa, ang 45-taong-gulang at 50-taong-gulang na mga manggagawa ay itinuturing na nasa kalagitnaan ng kanilang karera. sa bisa ng pag-abot sa kaukulang limitasyon sa edad). Ang pangunahing bagay dito ay ang edad ng karera, kung saan marahil ang limang taon ng trabaho sa isang partikular na espesyalidad ay sapat na upang mahanap ang iyong sarili sa gitna ng isang landas sa karera na likas sa partikular na propesyonal na larangan. Sa isa pang propesyonal na larangan, ang limang taon na ito ay maaaring hindi sapat upang maabot ang kalagitnaan ng karera.

Ayon sa konsepto ng isang multivariate na karera, ang mga manggagawa na naghahangad ng tagumpay ay kinakailangan, una sa lahat, na magkaroon ng hindi isang tiyak na hanay, isang limitadong bilang ng mga kasanayan at kakayahan, ngunit isang uri ng meta-kasanayan. Ang pinakamahalaga sa kanila ay ang kakayahang mabilis na umangkop sa madalas na pagbabago ng mga kondisyon ng kapaligiran ng organisasyon at epektibong pag-aaral sa sarili.

Sa totoo lang, ang karera ay tinitingnan bilang isang proseso na pinamamahalaan hindi ng organisasyon, ngunit ng tao mismo. Ang direksyon ng naturang proseso ay maaaring magbago paminsan-minsan alinsunod sa dynamics ng need-motivational sphere ng indibidwal. Ang karera sa konteksto ng diskarteng ito ay sumasalamin hindi lamang sa dinamika ng propesyonal na buhay ng isang empleyado sa alinmang organisasyon. Ang pagtatrabaho sa mga modernong kondisyon (lalo na ang Russian), ang isang espesyalista ay madalas na nahaharap sa isang pagpipilian: 1) manatili sa parehong posisyon at sa parehong organisasyon, bagaman hindi lahat ng bagay sa organisasyong ito ay nababagay sa kanya; 2) lumipat sa ibang organisasyon habang pinapanatili o binabago ang antas ng trabaho; 3) matapos makumpleto ang naaangkop na muling pagsasanay, lumipat sa isa pang propesyonal na larangan ng aktibidad.

Polyvariate karera - ito ang kabuuan ng lahat ng mga sitwasyon ng natanto na pagpili ng mga vectors para sa karagdagang propesyonal at pagsulong sa trabaho. Hindi sinasadya na ang Ingles na pangalan ng inilarawan na modelo - "karera ng protina" - ay maaaring literal na isalin sa Russian bilang "karera ng protina", na pinangalanan sa sinaunang diyos ng dagat na Greek na si Proteus, "nagtaglay ng maraming kaalaman at kakayahang kunin ang mga anyo ng iba't ibang uri ng mga nilalang” [Dictionary of modern mythology, 1997].

Mahalagang tandaan na ang pamantayan para sa tagumpay ng naturang karera ay panloob, iyon ay, para sa taong nagpapatupad nito, ang subjective na kamalayan ng kanyang tagumpay ay may tiyak na kahalagahan (D. Hall ay tinukoy din ang pamantayang ito bilang "sikolohikal na tagumpay" ), at hindi panlabas na mga palatandaan at marka.

Binuo ni D. Hall at F. Mirvis (1993), ang konsepto ng isang multivariate na karera ay may makabuluhang inilapat na kahalagahan. Batay dito, ang mga may-akda ay nagmumungkahi ng isang bagong sikolohikal na kontrata para sa isang karera, na pinaka-kaugnay para sa mga manggagawa sa gitna ng kanilang landas sa karera o sa mga susunod na yugto ng kanilang propesyonal na landas. Ang isang sikolohikal na kontrata ay, sa esensya, mga punto ng kapwa inaasahan ng empleyado at tagapag-empleyo mula sa isa't isa, kadalasan ng isang implicit na kalikasan, iyon ay, hindi tahasang ipinahayag, ngunit ipinahiwatig.

A. McNeil (1990) ay nagbibigay ng dalawang uri ng sikolohikal na kontrata para sa isang karera. Ang una ay batay sa pangmatagalang kontribusyon ng magkabilang panig (empleyado at tagapag-empleyo) sa mga relasyon sa paggawa at ang pagtitiwala na ang pana-panahon at hindi maiiwasang umuusbong na kawalan ng timbang sa sistema ng mga relasyon sa "input-output" at, bilang kinahinatnan, ang sikolohikal ang kakulangan sa ginhawa ng isa o ng kabilang partido ay madaling maalis ng parehong partido. Ang pangalawa ay umaasa sa isang panandaliang, kapwa kapaki-pakinabang at pantay na kapaki-pakinabang na pagpapalitan ng mga serbisyo. Sa napakaikling panahon at may malinaw na pahayag ng mga obligasyon sa isa't isa, ang kawalan ng balanse sa sistema ng mga relasyon sa "input-output", bilang panuntunan, ay walang oras upang umunlad, at kung ito ay lumitaw, ito ay nagsisilbing batayan para sa pagwawakas ng kontrata.

Ang kasalukuyang sitwasyon sa merkado ng paggawa sa iba't ibang mauunlad na bansa ay may sariling katangian. Halimbawa, sa Japan, sa loob ng balangkas ng unang uri ng kontrata sa sikolohikal na karera, ang ideya ay ipinatupad ng organisasyon ng pagsali sa empleyado nito sa ilan, kadalasang ibang uri ng mga aktibidad sa kabuuan ng kanyang buong propesyonal na karera.

Sa kabila ng katotohanan na ang lifetime employment system ay sumasaklaw lamang sa 20% ng workforce sa Japan, ang tagal ng trabaho sa isang kumpanya ay itinuturing na mas mainam. Samakatuwid, ang mga tagapamahala ng Hapon ay "lumago" sa kanilang katutubong lupa, na isinasaalang-alang ang mga katangian ng ekonomiya ng Hapon, etniko at pambansang mga pamantayan at ang kasalukuyang sitwasyon sa lipunan [Rozanova V. A.,] 997].

Ang diskarte na ito (hindi espesyal na karera) ay sa panimula ay naiiba sa tradisyonal na ideya ng Kanluranin ng paggamit ng isang empleyado ng isang tiyak na propesyon ng iba't ibang mga kumpanya [Pishchulin N.P., Kovalevsky V.F., Anisimov V. M., 1994].

Sa USA at ilang mga bansa sa Kanlurang Europa, ang isang pangunahing sikolohikal na kontrata ng pangalawang uri ay natapos sa pagitan ng isang empleyado at isang employer. At ang medyo mataas na propesyonal na kadaliang mapakilos, na sinisiguro ng medyo maikling mga siklo ng karera sa bawat lugar ng trabaho, ay itinuturing na isang walang kundisyong positibong kababalaghan. Halimbawa, ayon kay E. Starobinsky (2001), ang isang Amerikanong inhinyero na nagtrabaho sa 4-5 kumpanya sa loob ng 20 taon ay mas pinahahalagahan kaysa sa isang nagtrabaho sa isa sa lahat ng mga taon na ito.

V. A. Rozanova (1997), ang paghahambing ng mga diskarte sa mga karera ng mga tagapamahala sa Japan at Great Britain, ay binibigyang diin ang kanilang pagsalungat. Sa UK, karamihan sa mga kumpanya ay may posibilidad na magdala ng mga tagapamahala mula sa labas ng mga kumpanya. Ang kadaliang kumilos ng mga tagapamahala at mga espesyalista sa bansang ito ay itinuturing na isa sa mga pagpapakita ng kanilang mataas na kwalipikasyon. Kasabay nito, kapag nag-aaplay para sa isang trabaho (ibig sabihin, mula sa sandaling ito ang karera ng isang espesyalista sa isang naibigay na organisasyon ay nagsisimula), ang karanasan sa ilang mga kumpanya at sa iba't ibang mga kondisyon ay lalo na pinahahalagahan at nag-aambag sa epektibong pagsulong sa karera.

Ang kalakaran na ito ay nauugnay sa paglipat mula sa karerang nakabatay sa organisasyon patungo sa isang multivariate na batay sa propesyonal at personal na kamalayan sa sarili at pagpapasya sa sarili (nakabatay sa sarili na karerang protean). Tinukoy ng mga may-akda nito ang propesyonal na pag-unlad ng empleyado bilang isang mahalagang elemento ng bagong sikolohikal na kontrata para sa isang karera 34

1. /. Ebolusyon mga ideya tungkol sa karera. Mga uri at yugto ng karera

sa pamamagitan ng patuloy na pagsasanay o, sa madaling salita, cyclical retraining alinsunod sa pagbabago ng mga kinakailangan ng kapaligiran ng organisasyon. Ayon sa espesyalista sa Belgian, mananaliksik ng mga modernong problema sa pamamahala na si J.-M. Hiltrop (1996), para sa mga lower-level performers-workers, ang pamantayan ay kasalukuyang 3-4 na cycle ng retraining sa panahon ng pang-ekonomiyang aktibidad, at ang isang modernong tipikal na 25-taong-gulang na manager ay kailangang dumaan ng hindi bababa sa 8 beses sa panahon ng ang kanyang kinabukasan, sa average na 40-taon na kurso sa retraining at retraining sa karera.

1. Nauunawaan ang karera sa malawak na konteksto ng landas ng buhay at propesyon
pagsasabansa(gabay sa karera, pagpili ng propesyon, propesyonal
karera).

2. Karera na ipinakita bilang mga yugto pag-akyat ng isang tao sa propesyonalismo
mu at pagkamit ng mataas na propesyonal na katayuan at pagkilala sa propesyonal
propesyonal na komunidad.

3. Ang karera ay nakikita bilang promosyon sa hierarchy ng organisasyon,
ang resulta nito ay isang tiyak na opisyal at katayuan sa lipunan, sa ilalim
sinigurado ng angkop na antas ng materyal na gantimpala.

Ang may-akda ng libro ay sumusunod sa pag-unawa sa karera mula sa pananaw ng sikolohikal-asheo-lohikal na diskarte, isinasaalang-alang ang pagsulong sa karera hindi lamang (at hindi gaanong) bilang paglipat sa mga opisyal na hakbang ng hierarchy ng organisasyon, ngunit bilang ang proseso ng isang tao na napagtatanto ang kanyang sarili, ang kanyang mga kakayahan sa mga kondisyon ng propesyonal na aktibidad, ang indibidwal na nakamit ang kanyang "acme".

Sa palagay ko, ito ay ang "acme" na kababalaghan, sa pag-aaral kung saan ang mga domestic na espesyalista, mga kilalang psychologist ng Russia na si B. G. Ananyev, A. A. Bodalev, A. A. Derkach, K. A. Abulkhanova-Slavskaya, E. A. Klimov, N.V. Kuzmina, R.L. Krichevsky, A.K. Markova, pinaka-tumpak na sumasalamin sa kakanyahan ng pagsasakatuparan ng isang tao sa isang karera. Ang "Acme" ay ang culmination, peak, pinakamabuting kalagayan sa propesyonal na pag-unlad ng isang tao sa isang partikular na bahagi ng landas ng buhay, ang sandali ng pinakamataas na produktibong pagkamalikhain at ang pinakamalaking kahalagahan ng mga halaga na nilikha ng tao. Ito ang pinakamataas na antas para sa bawat tao sa kanyang pag-unlad, isang nakakamalay na patuloy na paggalaw patungo sa pagpapatupad ng bago, mas mahirap kaysa sa dati, mga plano, ang mga resulta nito ay kinakailangan hindi lamang ng tao mismo, kundi ng lahat ng tao.

Ang acmeological na aspeto ng isang karera ay ipinahayag sa pamamagitan ng mga layunin, plano, modelo, estratehiya, salik, pamantayan at teknolohiya para sa pagsuporta sa pagsulong ng karera. Ang kanilang pagsusuri ay nasa mga sumusunod na seksyon ng aklat.

1.2. MGA LAYUNIN NG KARERA AT PAGPAPLANO NG KARERA

Ang pagbuo ng isang matagumpay na karera ay higit na natutukoy sa pamamagitan ng malinaw na pagtatakda ng mga layunin sa karera at pagpaplano ng mga hakbang upang makamit ang mga ito. Ang seksyong ito ng aklat ay nakatuon sa mga katangian ng mga posibleng layunin sa karera at isang paglalarawan ng mga modernong teknolohiya sa pagpaplano ng karera.

TEORYA

Sa modernong mga kondisyon, ang makabuluhang tagumpay ay maaaring makamit ng mga organisasyon, negosyo, kumpanya kung saan ang propesyonal, negosyo at personal na potensyal ng mga empleyado ay ginagamit nang husto.

Ang isang bukas, transparent na sistema ng personal na pag-unlad at paglago ng karera ay maaaring magsilbing isang "tulay" sa pagitan ng pagka-orihinal at pagiging natatangi ng organisasyon at ng sariling katangian ng indibidwal. Dapat malaman ng bawat empleyado ang kanyang "larangan ng tagumpay"(ang termino ay iminungkahi ng dayuhang espesyalista sa pamamahala na si A. Vaisman). Mahalaga para sa isang empleyado na magkaroon ng ideya kung ano ang maaari niyang makamit bilang isang resulta ng kanyang trabaho, ang mga resulta ng kanyang mga nagawa ay dapat na malinaw sa kanya, at ang isang posibleng landas sa karera ay dapat na malinaw na binalak. Ang organisasyon ay magbibigay ng isang makabuluhang pagtaas sa pagganyak sa pamamagitan ng pag-aalok sa mga empleyado nito ng mga indibidwal na plano sa karera, na napagkasunduan sa kanila at kinakailangang naglalaman ng mga layunin na kaakit-akit at karapat-dapat, una sa lahat, mula sa punto ng view ng mga empleyado mismo.

Ang isang layunin sa karera ay mas malalim kaysa sa isang larangan ng aktibidad, isang partikular na trabaho, o isang partikular na lugar sa hagdan ng karera.

Mga layunin sa karera ipakita ang kanilang mga sarili sa dahilan bakit ang isang tao ay gustong magkaroon ng isang partikular na trabaho, upang sakupin ang isang tiyak na hakbang sa hierarchical na hagdan ng mga posisyon. Ang isang malawak na pagkakaiba-iba ng mga adhikain ng empleyado ay maaaring magsilbing mga layunin sa karera (parehong makabuluhan sa lipunan, may pangkalahatang kahulugang sibil, at makasarili, puro makasarili). Ang isang listahan ng mga naturang layunin ay ibinigay sa ibaba. Ang listahan ay batay sa data mula sa mga domestic expert, na dinagdagan ng mga resulta ng pananaliksik ng may-akda ng aklat na ito. Mga posibleng layunin sa karera:О may posisyon (o nakikibahagi sa isang aktibidad) na naaayon sa

pagpapahalaga sa sarili at samakatuwid ay nagbibigay ng moral na kasiyahan; P makakuha ng trabaho o posisyon na nagpapaganda ng mga pagkakataon at nakakatulong sa kanilang pag-unlad;

□ magkaroon ng trabaho o posisyon na may likas na pagkamalikhain;

P magtrabaho sa isang propesyon o posisyon na nagpapahintulot sa iyo na makamit ang isang tiyak na antas ng kalayaan;

) .2. Pagtatakda ng layunin sa karera at pagpaplano ng karera

o magkaroon ng isang prestihiyosong trabaho o posisyon na makabuluhan sa mata ng iba;

□ makamit ang posisyon sa hierarchy ng organisasyon na nagbibigay ng tunay na kapangyarihan
higit sa mga tao;

□ makakuha ng trabaho o posisyon na may malaking suweldo, o pagkakataon
na nagpapahintulot sa iyo na sabay-sabay na makatanggap ng malalaking side income;

□ magkaroon ng trabaho o posisyon na nagpapahintulot sa iyo na patuloy na maging aktibo
edukasyon;

□ makakuha ng trabaho o posisyon na nagpapahintulot sa iyo na magpalaki ng mga anak
o sambahayan.

Ang mga pangkalahatang kinakailangan para sa pagbuo ng mga layunin sa karera batay sa mga prinsipyo ng pagtatakda ng layunin, na binuo batay sa pamamaraan ng SMART at mga panukala ng mga domestic na may-akda (A.K. Klyuev, E.A. Knyazev, M. Semenikhina), ay maaaring iharap bilang mga sumusunod.

Ang pagiging konkreto ay isang pangunahing katangian ng isang layunin, na ginagawang posible na makita ito nang malinaw. Ang mga di-tiyak na layunin ay maaaring mangyari para sa iba't ibang dahilan: pag-aatubili na tumutok sa pagsusuri sa mga kaganapan sa buhay ng negosyo, hindi papansin ang mga pangangailangan ng isang tao, o pagiging hindi malinaw tungkol sa sariling mga pagnanasa. Ang kakulangan ng pagtitiyak sa pagtatakda ng layunin sa karera ay isang mapagpasyang negatibong salik na humahadlang sa anumang pagsulong sa karera.

Mahalagang ipakita ang mas maraming detalye hangga't maaari tungkol sa kung ano ang gusto mong makamit sa iyong karera. Maging lubos na tiyak: ano ang hitsura ng ninanais na resulta para sa iyo, anong mga damdamin at sensasyon ang dulot nito, ano ang hitsura nito? Kung mas mayaman sa pandama ang iyong paningin, mas hihilahin at itutune nito ang iyong utak upang makamit ang iyong layunin.

Pagsusukat. Ang katangiang ito ay maaaring tukuyin bilang isang sukatan ng tagumpay sa karera na lilitaw kapag ang mga layunin ay nakamit. Bukod dito, ang tagumpay sa karera ay maaaring masukat sa tumpak na mga tagapagpahiwatig ng dami - antas ng kita, ang ratio ng oras na ginugol, pagsisikap, iba pang mga mapagkukunan at pagbabalik sa anyo ng mga materyal na benepisyo. At din sa anyo ng mga karagdagang kundisyon - halimbawa, ang pagkakataon na kumita ng pera sa paggawa ng gusto mo, patuloy na pagbutihin ang iyong antas ng propesyonal at palawakin ang iyong mga kakayahan, atbp.

Kakayahang maabot. Mahalagang makakuha ng tumpak na ideya ng nais na resulta: kung ano ang eksaktong mangyayari kapag nakamit mo ang layunin; ano at sino ang magpapaligid sa iyo; paano mo maiintindihan (kung paano, sa pamamagitan ng kung anong mga palatandaan ang maaaring malaman ng iba tungkol dito) na nakamit mo ang iyong pinagsusumikapan.

Realismo. Ito ay kinakailangan upang malinaw na maunawaan hindi lamang ang iyong mga pagkakataon sa karera, ngunit din upang maunawaan ang mga posibilidad ng labor market sa pangkalahatan at ang mga kondisyon sa isang partikular na organisasyon sa partikular. Halimbawa, ang isang tao na gustong ituloy ang isang karera sa isang napakakitid na propesyonal na larangan ay maaaring makatagpo ng mga malubhang kahirapan (halimbawa, ang empleyado ay may kakaiba, ngunit napaka tiyak na kaalaman, at ang kaalamang ito ay hindi pa hinihiling sa merkado ng paggawa at mayroong halos walang organisasyon na magpapahayag ng pagnanais na tanggapin ang gayong espesyalista).

Kabanata 1. Teorya at kasanayan sa karera

Pagpapasiya sa oras. Ang layunin ay hindi maaaring bukas, kung hindi, hindi ito makakamit. Ang mga layunin ay maaaring pangmatagalan, katamtaman at panandalian. Kung ang layunin ay itinakda para sa isang sapat na mahabang panahon, dapat itong hatiin sa mga subgoal na tumutukoy sa sukatan ng tagumpay sa bawat intermediate na panahon ng propesyonal na aktibidad.

Pagganyak. Ang isang layunin sa karera ay dapat na kaakit-akit sa isang tao: pasiglahin ang kanyang propesyonal at personal na paglago, itaguyod ang pagsisiwalat ng potensyal na malikhain. Mahalagang i-frame ang iyong mga hangarin sa karera sa mga positibong termino. Ipahiwatig hindi kung ano ang hindi mo gusto, ngunit kung ano lamang ang iyong pinagsisikapan (halimbawa, ang layunin na "huwag hawakan" ay nabuo sa isang negatibong paraan; ang parehong layunin ay maaaring isalin sa isang positibong direksyon - "Gusto kong makamit ang matatag at mahinahon na trabaho na may mataas na antas ng personal na kalayaan").

Pagkakaroon ng hamon (o ambisyon). Ang isang layunin sa karera ay dapat na mahalagang tugon sa mga hamon ng kapaligiran sa trabaho. Ito ay isang layunin na naglalayong makamit ang isang mas malaking resulta kaysa sa iminumungkahi ng magagamit na mga kakayahan (matalinghagang pagsasalita, "naglalayon para kay Copernicus!"). Halimbawa, kung dati ang isang empleyado ay nakakuha ng isang halaga, ngayon ang layunin ay kumita ng 2-3 beses na higit pa; Dati siya ay nagtrabaho bilang isang gitnang tagapamahala, ngayon siya ay naglalayon para sa antas ng isang nangungunang tagapamahala. Minsan ang layunin ay ambisyoso kung pinipigilan lamang nito ang sitwasyon (halimbawa, ang demand para sa isang produkto ay nabawasan para sa mga layunin na dahilan, ngunit ang empleyado ay nagtatakda ng layunin na mapanatili ang parehong antas ng mga benta). Ang "mas mahusay" ay hindi palaging nangangahulugang "higit pa"!

Pananagutan. Tukuyin ang mga layunin sa karera na sa huli ay nakasalalay sa iyo upang makamit. Walang saysay na umasa na may dapat gumawa ng isang bagay para sa iyo at pagkatapos ay "magiging maayos ang lahat" (tulad ng sa sikat na pelikulang Ruso). Ang pinaghirapan mo ay dapat sa iyo, sa iyo nanggaling, sa iyo.

"Environmentally friendly". Habang pinaplano mo ang mga kahihinatnan ng pagkamit ng iyong kasalukuyang mga layunin sa karera sa hinaharap, isaalang-alang kung makakasama ang mga ito sa iba. Ang iyong mga resulta ay dapat na makinabang sa iyo at sa iba, at dapat silang maging "berde."

Maaaring magbago ang mga layunin sa karera sa edad, habang naipon ang kaalaman sa propesyonal at kwalipikasyon, at nangyayari ang mga personal na pagbabago. Imposibleng maging paksa nang isang beses at para sa lahat: ang isang tao ay kailangang bumuo ng kanyang sarili sa kapasidad na ito sa bawat isa sa kanyang mga aksyon. Ang pagbuo ng mga layunin sa karera ay isang patuloy na proseso.

Sa kabila ng kahalagahan ng pagtatakda ng isang layunin sa karera, ito lamang ay hindi sapat para sa matagumpay na promosyon at paglago ng karera. Bilang karagdagan sa hierarchy ng mga layunin, kinakailangan din upang matukoy ang mga paraan at timing ng kanilang pagpapatupad. Ito ang kakanyahan pagpaplano ng karera. Ang pagpaplano ng karera ay isa sa mga nangungunang aktibidad ng mga serbisyo ng tauhan ng maraming institusyon, organisasyon, kumpanya, at kumpanya. Maaari itong isagawa sa iba't ibang paraan.

Sa isang bilang ng mga kumpanya, maaari kang literal na gumuhit ng isang diagram ng mga paggalaw ng tauhan sa loob ng balangkas ng pag-unlad ng karera ayon sa prinsipyo: "Kung nais mong makakuha ng posisyon na "D", kumuha muna ng posisyon "A" at magtrabaho dito para sa isang tiyak tagal ng panahon, pagkatapos ay pumunta sa mga posisyon na "B", "C", "G" at pagkatapos ay handa ka na para sa "D."

1.2. Pagtatakda ng layunin sa karera at pagpaplano ng karera

Ang ibang mga kumpanya ay walang ganoong mahigpit na pamamaraan sa pagrereseta. Kapag hinirang sa isang posisyon, pinipili nila ang pinakamahusay sa isang mapagkumpitensyang batayan sa bawat oras at sa parehong oras ay sistematikong nagsasanay at bumuo ng mga mahuhusay na tagapamahala. Ito ay mahalaga dahil ang pananaliksik ay nagpapakita na ang mga empleyado ay kadalasang medyo passive tungkol sa kanilang mga karera at hilig na hayaan ang management na gumawa ng mahahalagang desisyon tungkol sa kanilang career advancement.

Ang isa sa mga moderno at medyo epektibong paraan upang lumikha ng isang sistema para sa pagpapaunlad at propesyonal na paglago ng mga empleyado ay ang pagpaplano ng mga target na larangan o "mga larangan ng tagumpay" (tingnan sa ibaba ang "Taunang Target na Plano"). Para sa maraming organisasyon at kumpanya, nakapipinsala ang patayo, linear na pag-iisip sa mga hierarchy at dibisyon. Maaalis mo ito sa pamamagitan ng pagbuo ng istraktura ng network, na kinabibilangan ng paglikha ng panloob na sistema ng mga target na field.

Ang bawat target na field, ayon sa ideya ng foreign career researcher na si A. Weissman (1995), ay kumakatawan sa isang motivational na "field of success", dahil ginagawang posible na italaga ang responsibilidad mula sa mga nangungunang tagapamahala sa mga line manager. Ang pagtatalaga ng responsibilidad na ito sa loob ng mga target na field ay maaaring isagawa sa kawalan ng mga hierarchical na antas. Sa kasong ito, isang ipinag-uutos na kondisyon ang kahulugan mga deadline pagpapatupad ng mga partikular na proyekto at mga sukat ng responsibilidad para sa mga resulta nito.

Salamat sa gayong sistema ng pagpaplano ng karera, ang mga kabataan at may kakayahang empleyado ay may pagkakataon na "tumalon" sa mga umiiral na hierarchical na antas. At ang mga mas may karanasan ay maaaring maagang maglipat ng responsibilidad sa mga nangangakong empleyado, anuman ang kanilang opisyal na katayuan at posisyon sa organisasyon. Siyempre, ang gayong paghihikayat para sa isang indibidwal na empleyado ay dapat na direktang nauugnay sa kanyang kakayahang responsable at nasa oras na tapusin ang mga gawaing itinalaga sa kanya.

Sa gawain ng domestic specialist na si Yu. Semenov (1996), ang isang plano sa karera ay tinukoy bilang "isang plano para sa indibidwal na trabaho ng isang empleyado, na nagbibigay para sa pagkamit ng isang personal na layunin sa kanyang larangan ng aktibidad."

Dapat itong isipin na ang pagpaplano ng karera ay may kakaiba sa konteksto ng organisasyon - hindi ito lumilikha ng mga bagong bakante at hindi nagbibigay sa empleyado ng 100% na garantiya ng promosyon o bagong pagtatalaga. Kasabay nito, ang pagpaplano ng karera ay nag-aambag sa indibidwal na pag-unlad at propesyonal na paglago ng empleyado, pinatataas ang kanyang kahalagahan para sa negosyo (organisasyon) at tinitiyak na ang mga kwalipikasyon ng tauhan ay tumutugma sa mga bagong pagkakataon na maaaring lumitaw sa hinaharap.

Ito ay kinakailangan upang maunawaan ang malinaw na pagkakaiba sa pagitan ng pagpaplano ng karera at pagpaplano ng trabaho at pagganap na mga responsibilidad ng isang empleyado. Ang pagpaplano ng karera ay hindi nakatuon sa pangunahing layunin ng empleyado na makuha ang susunod na malamang na pagtatalaga; iba ang gawain nito - ang magbigay ng pangmatagalang layunin.

Mahalagang tandaan na ang pagtukoy sa mga layunin, pagpapahayag ng pagnanais na makamit ang mga ito, at pagiging handa na isuko ang maraming "pakinabang at kasiyahan" upang makamit ang mga ito ay isang bagay ng

Kabanata I. Teorya at kasanayan sa karera

TAUNANG TARGET PLAN

Target na field 1		Target na field 2		Target na field 3		Target na larangan 4
	Deputy		Responsableng manager	Deputy		Responsableng manager	Deputy		Responsableng manager	Deputy
Proyekto	A1		Proyekto	A2		Proyekto	A3		Proyekto	A4
Ulo	Termino		Ulo	Termino		Ulo	Termino		Ulo	Termino
Proyekto	B1		Proyekto	B2		Proyekto	BZ		Proyekto	B4
Ulo	Termino		Ulo	Termino		Ulo	Termino		Ulo	Termino
Proyekto	SA 1		Proyekto	SA 2		Proyekto	VZ		Proyekto	SA 4
Ulo	Termino		Ulo	Termino		Ulo	Termino		Ulo	Termino
Proyekto	P		Proyekto	G2		Proyekto	GZ		Proyekto	G4
Ulo	Termino		Ulo	Termino		Ulo	Termino		Ulo	Termino

ang empleyado mismo, at hindi ang manager o HR specialist. Pinasisigla lamang ng manager ang empleyado, binibigyan siya ng suporta at nagbibigay ng kinakailangang impormasyon. Ang isang plano sa karera ay mahalaga lalo na para sa isang empleyado; ito ay isang uri ng mapa ng ruta at iskedyul na humahantong sa kanya sa kanyang ninanais na layunin.

Ang pagpaplano ng karera ay may mahalagang papel sa epektibong pamamahala ng tauhan sa isang negosyo (organisasyon), na maaaring kinakatawan bilang pagsasakatuparan ng isang bilang ng mga pakinabang:

Mayroong isang pagkakaugnay sa pagitan ng mga plano para sa personal na propesyonal na paglago ng mga empleyado at ang mga layunin ng negosyo (organisasyon);

□ matitiyak ang pinakamainam na istraktura ng organisasyon;

□ ang mga isyu ng katatagan at predictability ng pag-uugali ay matagumpay na nalutas
manggagawa sa pamamagitan ng paglikha ng isang intra-production labor market.

Ang mahahalagang implikasyon ng pagpaplano ng karera ay:

P pagsasakatuparan ng mga hangarin at adhikain ng mga empleyado tungkol sa pag-unlad ng kanilang personal na potensyal at propesyonal na paglago, at sa huli ang paglikha ng mga kondisyon para sa pinakakumpleto at komprehensibong pagsasakatuparan sa sarili ng mga empleyado;

1.2. Pagtatakda ng layunin V karera at karera pagpaplano

Pinakamainam na paggamit ng mga functional na kakayahan at personal na potensyal ng empleyado ngayon at sa hinaharap;

Lumilikha ng isang kapaligiran ng paggalang sa isa't isa at pagtitiwala, kapag ang bawat empleyado ay nakakaramdam ng tiwala sa kanilang sariling mga kakayahan;

□ tinitiyak ang patuloy na pagdagsa ng mga kwalipikadong espesyalista, kinakatawan ko
pagiging isang promising reserba;

□ pagbuo ng isang intra-organizational personnel reserve;

P pagtiyak ng mataas na antas ng katapatan, magalang na saloobin ng pamamahala ng negosyo (organisasyon) sa mga empleyado at empleyado nito - patungo sa pamamahala.

Sa pamamaraan, nakikita ng mga tagaplano ng karera ang prosesong ito bilang isang sequential passage ng ilang yugto. Bukod dito, itinuturing ito ng ilang mga may-akda nang mas malawak, bilang isang landas sa pagpili ng isang karera, at nagpapahiwatig ng 6 na pangunahing hakbang (Talahanayan 5).

Talahanayan 5

Ang landas sa pagpili ng isang karera (ayon kay D. M. Ivantsevich at A. A. Lobanov, 1993)

Hakbang 1	Ang pagpapasiya ng empleyado ng pangwakas na nais na layunin ng pagsulong sa karera at ang pagkakasunud-sunod ng mga trabaho sa daan patungo sa layuning ito
Hakbang 2	Ang pagkakakilanlan ng empleyado ng kasalukuyang mga mapagkukunan ng impormasyon tungkol sa mga inaasahang trabaho
Hakbang 3	Pagsusuri ng empleyado ng mga trabaho, ang kanilang paghahambing sa bawat isa: mga industriya, mga uri ng mga organisasyon (mga kumpanya, kumpanya, institusyon, negosyo), mga pag-andar
Hakbang 4	Ang pagsusuri ng isang empleyado sa kanyang sariling mga kakayahan, pagbabalangkas ng mga kahilingan (suweldo, mga kondisyon para sa isang karera, advanced na pagsasanay, atbp.)
Hakbang 5	Ang pagkakakilanlan ng empleyado ng pagsunod sa kanyang sariling mga kahilingan at mga kahilingan ng industriya, organisasyon
Hakbang 6	Ang karera ng isang empleyado, patuloy na pagsubaybay sa kanyang pag-unlad mula sa isang lugar ng trabaho patungo sa isa pa, pag-iiba-iba ng pangwakas na layunin ng pagsulong sa karera, isinasaalang-alang ang mga bagong alok sa trabaho at mga pagbabago sa mga personal na kakayahan

Ang isa pang, mas tiyak, "matulis" na diskarte ay ginagamit ni Yu. Semenov (1 996), na nagmumungkahi ng apat na pamamaraan sa pagpaplano ng karera:

Pinag-aaralan ng empleyado ang umiiral na nilalaman ng trabaho sa mga indibidwal na yugto ng pagsulong sa karera;

Sa bawat yugto, ang mga "input" at "output" na mga parameter nito ay tinutukoy bilang mga tagapagpahiwatig ng pagsubaybay sa tagumpay ng pagkumpleto ng empleyado sa yugto;

Ang mga kinakailangan para sa pagpasok ng mga manggagawa sa bawat yugto ay detalyado: mga personal na katangian, antas ng edukasyon, mga kwalipikasyon, edad, karanasan sa trabaho, atbp.;

□ ang antas ng karanasan sa organisasyon at negosyo ng empleyado na kinakailangan upang lumipat sa mas mataas na antas ay tinutukoy.

Kabanata 1. Teorya at kasanayan sa karera

Ang pagpasa ng bawat yugto ay sinusuportahan at binibigyang-katwiran ng empleyado gamit ang isang personal na plano sa paglago. Kaayon ng pagbuo ng istraktura at mga yugto ng isang karera para sa isang tiyak na sitwasyon, ang pamamahala ng organisasyon ay lumilikha ng isang maingat na pinag-isipan at mahigpit na pagkakaiba-iba ng sistema ng pagganyak para sa propesyonal at paglago ng trabaho ng empleyado.

Ang resulta ng trabaho sa pagpaplano ng karera ay maaaring tsart ng karera- isang dokumento ng tauhan, na kumakatawan sa isang hanay ng mga landas sa karera na posible para sa isang empleyado, kabilang ang isang iskedyul para sa pagpuno ng mga iminungkahing posisyon at kaukulang target na pagsasanay. Sa pagsasagawa ng domestic management, mayroong ilang mga diskarte sa pag-compile indibidwal na mga plano sa karera o mga mapa ng sosyo-propesyonal na paglago [Krasovsky Yu. D., 1 997].

PROGRAMANG KARERA

Una kabanata

Ang mga kaganapan, yugto ng paglago ng trabaho at propesyonal na pag-unlad ng empleyado ay ipinahiwatig sa magkakasunod na pagkakasunud-sunod. Kasama sa mga naturang kaganapan ang mga pagbabago sa mga kwalipikasyon, posisyon, kondisyon sa pagtatrabaho, suweldo, mga benepisyo at mga benepisyong panlipunan na ibinahagi sa organisasyon.

Ang hanay ng mga kaganapan na makabuluhan sa mga tao at nagpapadama sa kanila ng pangangailangang lumago ay medyo malaki.

mga deal sa rate ng interes. Kung ang mga inaasahan ay hindi kanais-nais, ang pamumuhunan sa ekonomiya ay hindi tumataas kahit na bumaba ang rate ng interes. Sa graphically, sa IS-LM na modelo, ito ay maaaring ipahayag sa pamamagitan ng pagkamit ng equilibrium state sa isang negatibong rate ng interes.

Batay sa mga resulta ng pag-aaral, maraming mga konklusyon ang maaaring mabuo.

Una, ang mga endogenous na parameter ng pagiging epektibo ng patakaran sa pananalapi ay ang koepisyent ng sensitivity ng mga pamumuhunan sa dinamika ng mga rate ng interes; ang koepisyent ng sensitivity ng mga pag-export sa dynamics ng mga rate ng interes at ang sensitivity ng demand ng pera sa rate ng interes.

Pangalawa, ang pagpapalawak ng pananalapi ay magiging epektibo kung ang pamumuhunan at pag-export ay hindi sensitibo sa pagtaas ng mga rate ng interes, at ang pangangailangan para sa pera ay lubhang sensitibo sa kanilang mga pagtaas. Sa kasong ito, kahit na ang isang makabuluhang pagtaas sa rate ng interes ay magdudulot lamang ng isang maliit na displacement ng pamumuhunan at mga net export, at samakatuwid ang pangkalahatang pagtaas sa epektibong demand ay magiging makabuluhan.

Pangatlo, ang paghihigpit sa badyet ay epektibo kung ang pamumuhunan at pag-export ay lubos na sensitibo sa dinamika ng mga rate ng interes, at ang pangangailangan para sa pera ay hindi sensitibo sa kanilang mga pagbabago. Sa kasong ito, ang isang maliit na pagbagsak sa rate ng interes ay magdudulot ng malaking pagtaas sa pamumuhunan at pag-export at samakatuwid ang pangkalahatang pagbagsak sa kabuuang kita ay magiging hindi gaanong mahalaga.

Pang-apat, ang pagtaas sa paggasta ng pamahalaan ay nagpapasigla sa pinalawak na pagpaparami sa mas malaking lawak kaysa sa pagbawas sa mga buwis, na hango sa laki ng badyet at mga multiplier ng buwis.

Ikalima, ang paglago ng pamumuhunan at trabaho ay makabuluhang naiimpluwensyahan ng mga inaasahan ng mga entidad ng negosyo, na ipinahayag sa inelasticity ng demand para sa pamumuhunan sa rate ng interes.

Ikaanim, ang paghihiwalay ng mga endogenous na parameter ay nagpapahintulot sa amin na suriin ang listahan ng mga nakaplanong panukalang badyet para sa pagiging epektibo bago ang aktwal na pagpapatupad nito, na maaaring gumawa ng isang mahalagang kontribusyon sa pagbuo ng isang epektibong mekanismo sa pagpaplano ng badyet.

1. Keynes J.M. Pangkalahatang teorya ng trabaho, interes at pera // Anthology of economic classics. M.: EKONOV, 1993.

2. Kolomiets M.P. Ang pagiging epektibo ng patakaran sa badyet at mga epekto ng crowding out // Mga Pamamaraan ng Ninth International Conference of Young Scientists and Economists "Entrepreneurship and Reforms in Russia". St. Petersburg: OCEiM, 2003.

UDC 331.108.26:331.108.47

M.A. Polyanskaya

PAGSUSURI NG TEORETIKAL NA PAMAMAGITAN SA KARERA. PAMAMAHALA SA KARERA

Ang artikulo ay nagpapakita ng pagsusuri ng mga teoretikal na diskarte (ito ay nagtuturo ng tatlong pangunahing mga diskarte) at mga klasipikasyon tungkol sa karera, na nagpapakita ng kakanyahan ng paniwala na ito. Inilalarawan nito ang mga pangunahing prinsipyo para sa pag-oorganisa ng mga paggalaw ng karera sa organisasyon. Ipinakilala din ng artikulo ang mga tungkulin sa pamamahala sa karera.

Parami nang parami ang mga mananaliksik kamakailan na nagbigay ng priyoridad sa pag-aaral ng human resources, ang matagumpay na pamamahala nito ay ang susi sa katatagan at napapanatiling paglago ng ekonomiya. Kaugnay nito, sinusuri ng mga negosyo ang mga indibidwal na pag-andar ng pamamahala ng tauhan at ang kanilang pakikipag-ugnayan sa system. Sa mga kondisyong ito, kinakailangan na pag-aralan ang mga problema ng pamamahala sa karera, dahil ang pagiging epektibo ng pag-aayos ng mga paglipat ng karera ay nakakatulong upang madagdagan ang pagbabalik sa paggamit ng mga mapagkukunan ng tao sa pamamagitan ng pag-aaral ng pagganyak, pagbibigay-kasiyahan sa mga pangangailangan ng mga empleyado para sa pagkilala, at pagpapabuti ng maayos- pagiging.

Ang mga pangkalahatang diskarte sa pamamahala ng karera sa isang indibidwal na negosyo ay maaaring hindi palaging epektibo. Ang pagwawasto ng umiiral na sitwasyon sa negosyo ay maaaring isagawa sa pamamagitan ng interbensyon ng organisasyon ng pamamahala, batay sa mga resulta ng pananaliksik. Iyon ang dahilan kung bakit mahalagang pag-aralan ang kakanyahan ng isang karera, ang mga pangunahing diskarte, at pag-uuri na nagpapakita ng konseptong ito.

Sa pangkalahatan, mayroong tatlong pangunahing diskarte sa pagtukoy sa kakanyahan ng isang karera. Sa loob ng unang diskarte, tinukoy ng mga mananaliksik (E.V. Maslov, V.R. Vesnin) ang isang karera sa isang malawak na kahulugan bilang dynamics, mga pagbabago sa mga estado sa paglipas ng panahon.

Sa loob ng balangkas ng pangalawang diskarte (Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev, Z.P. Rumyantseva, N.I. Salomatin, S.I. Sotnikova), ang konsepto ng karera ay itinuturing na mas malawak, ang pansin ay nakatuon sa subjective na bahagi ng kategoryang ito, lalo na ang isang tao. pang-unawa sa kanyang pag-unlad at pagsulong.

Ang pangatlo - kahit na mas malawak - ang pag-unawa ay batay sa pagsasama ng mga kadahilanan ng pagganyak sa konsepto ng karera (V.V. Travin, V.A. Dyatlov). Sa pangkalahatan, ang mga kahulugan at interpretasyon ng mga may-akda ay ipinakita sa buod ng talahanayan ng mga kahulugan (Talahanayan 1).

Talahanayan 1

E.V. Maslov Sa isang malawak na kahulugan, ang isang karera ay "matagumpay na pagsulong sa larangan ng panlipunan, opisyal, siyentipiko o industriyal na aktibidad, pagkamit ng katanyagan, kaluwalhatian, atbp." . Karera sa paggawa - "isang indibidwal na pagkakasunud-sunod ng pinakamahalagang pagbabago sa trabaho na nauugnay sa isang pagbabago sa posisyon ng manggagawa sa patayong sukat ng pagiging kumplikado ng paggawa o ang panlipunang hagdan ng mga trabaho"

V.R. Vesnin Career - ang pagsulong ng isang empleyado sa pamamagitan ng mga hakbang ng career hierarchy o isang sunud-sunod na pagbabago ng trabaho sa loob ng isang hiwalay na organisasyon at sa buong buhay, pati na rin ang pang-unawa ng isang tao sa mga yugtong ito

TIMOG. Odegov, P.V. Zhuravlev "Ang karera ay isang indibidwal na may kamalayan na posisyon at pag-uugali na nauugnay sa karanasan sa trabaho at mga aktibidad sa buong buhay ng trabaho ng isang tao"

Z.P. Rumyantseva, N.I. Salomatin "Ang karera ay ang mga pansariling paghuhusga ng empleyado tungkol sa kanyang hinaharap sa trabaho, mga inaasahang paraan ng pagpapahayag ng sarili at kasiyahan sa trabaho. Ito ay isang progresibong pag-unlad sa hagdan ng karera, isang pagbabago sa mga kasanayan, kakayahan, kwalipikasyon, pagkakataon at kabayarang nauugnay sa mga aktibidad ng empleyado."

S.I. Ang Sotnikova Career ay isang indibidwal na may kamalayan na posisyon at pag-uugali na nauugnay sa akumulasyon at paggamit ng pagtaas ng kapital ng tao

V.V. Travin, V.A. Dyatlov Ang karera ng isang empleyado ay "isang proseso ng aktibidad sa produksyon, kung saan ang empleyado, na sumusulong sa kanyang karera, ay nakakabisado ng mga bagong teknolohiya at diskarte, mga diskarte, mga responsibilidad sa pagganap at trabaho, pamamahala, mga tungkulin sa lipunan, atbp. Ang karera ay ang pagganyak upang makamit ang tagumpay, kaalaman sa iyong sarili, tagumpay at dedikasyon, pagpipigil sa sarili at pagganap, tiwala sa sarili at kawalang-kinikilingan, atbp., i.e., ang proseso ng matagumpay na pagsasakatuparan sa sarili, na sinamahan ng pagkilala sa lipunan at ang resulta ng pagsulong sa karera"

Sa kabila ng mga pagkakaiba sa mga kahulugan ng karera, ang lahat ng mga diskarte ay malinaw na nagpapakita ng proseso ng kakanyahan ng isang karera, ibig sabihin, ang pag-unawa nito bilang isang proseso ng pagsulong, pagbabago ng estado, at dinamika.

Ang kakanyahan ng isang karera ay ipinahayag din sa pamamagitan ng subjective-personal na bahagi, ibig sabihin, ang kamalayan ng empleyado sa pagsulong at pagtatasa nito. Ito ay makikita sa iba't ibang aspeto ng isang karera (organisasyon, personal, panlipunan).

Ang aspetong pang-organisasyon ng isang karera ay na sa iba't ibang yugto ng buhay ng trabaho ang isang tao ay sumasakop sa ilang mga posisyon sa trabaho, lumilipat sa pagitan ng mga trabaho sa loob ng parehong organisasyon o sa pagitan ng iba't ibang mga negosyo.

Ang personal na aspeto ng isang karera ay nauugnay sa subjective na pang-unawa ng isang tao sa kanyang progresibong pag-unlad, ang mga pagkakataon na nakuha niya at ang mga pagsisikap na ginugol, ang personal na pagtatasa ng indibidwal sa kanyang paglago ng karera, mga intermediate na resulta na nakamit sa kurso ng kanyang mga aktibidad at posisyon.

Ang panlipunang aspeto ng isang karera ay ipinahayag sa pamamagitan ng pang-unawa ng lipunan sa mga personal na landas ng karera ng mga indibidwal batay sa mga ideyang umiiral sa isang naibigay na lipunan tungkol sa mga paraan upang makamit ang tagumpay sa isang partikular na larangan ng aktibidad, pati na rin ang likas na katangian ng paggalaw sa mga landas na ito. .

Ang pagbubuod ng mga napiling diskarte, napapansin namin na ang isang karera, mula sa aming pananaw, ay isang subjective na natanto at nasuri na proseso ng propesyonal na paglago ng isang tao, na ipinahayag sa kanyang pagsulong sa pamamagitan ng mga hakbang ng hierarchy ng produksyon, hagdan ng kwalipikasyon, mga pagbabago sa katayuan, suweldo. at prestihiyo.

Ang karera ng isang empleyado ay isang dinamikong proseso ng pag-unlad sa paglipas ng panahon at may kasamang maraming elemento. Isinasaalang-alang ang kategoryang ito nang komprehensibo, tinutukoy ng mga mananaliksik sa larangan ng pamamahala at pamamahala ng tauhan ang mga sumusunod na substructure: personal, halaga at produksyon. Ang bawat substructure ay may maraming bahagi, magkakaugnay at magkakaugnay, na tumutukoy sa pag-unlad ng karera (tingnan ang Fig. 1). Kapag pinag-aaralan ang mga posibilidad ng pamamahala ng karera, kinakailangang isaalang-alang ang lahat ng tatlong mga substructure ng karera, ibig sabihin, isaalang-alang ang mga ito sa isang kumplikado, dahil ang hindi sapat na pag-unlad ng hindi bababa sa isa sa mga ito ay nagiging sanhi ng imposibilidad ng paglago ng karera at, bilang kinahinatnan, kawalang-kasiyahan. sa bahagi ng empleyado, na negatibong nakakaapekto sa pagganyak sa trabaho, at mga resulta ng paggawa.

kanin. 1. Mga bahagi na tumutukoy sa pag-unlad ng karera

Ang pag-unlad ng karera ng isang empleyado ay maaari lamang mangyari kapag ang empleyado mismo at ang pangangasiwa ng negosyo ay tinitiyak ang pag-unlad ng lahat ng mga elemento (substructure) ng karera sa kabuuan.

Upang maunawaan ang kakanyahan ng isang karera, kinakailangan na magpatuloy hindi lamang mula sa istraktura nito, kundi pati na rin upang magabayan ng iba pang pamantayan (pamantayan sa pag-uuri at mga uri ng karera). Ang mga tampok ng mga paggalaw ng karera na natukoy sa loob ng bawat katangian ng pag-uuri ay nagpapakilala sa mga indibidwal na uri ng mga karera nang mas detalyado, na nagbibigay-daan para sa isang pagkakaiba-iba ng pagsusuri. Ang talahanayan 2 ay nagpapakita ng mga pag-uuri ng mga uri ng karera depende sa iba't ibang pamantayan (pinagsama-sama batay sa ).

talahanayan 2

Pag-uuri ng mga uri ng karera

Pamantayan sa pag-uuri Mga uri ng karera

Indibidwal na propesyonalisasyon Propesyonal - ay nauugnay sa iba't ibang yugto ng pag-unlad na maaaring ipasa ng isang empleyado nang sunud-sunod sa iba't ibang organisasyon. Intra-organizational - sunud-sunod na pagbabago ng mga yugto ng pag-unlad ng empleyado sa isang organisasyon

Ang direksyon ng paggalaw ng isang empleyado sa istraktura ng samahan Vertical - pag-akyat sa isang mas mataas na antas ng hierarchy ng istruktura. Pahalang - paglipat sa ibang functional na lugar ng aktibidad o gumaganap ng isang tiyak na opisyal na tungkulin sa isang antas na walang mahigpit na pormal na pag-aayos sa istraktura ng organisasyon, pagpapalawak o kumplikadong mga gawain sa loob ng sinasakop na antas. Centripetal - kilusan patungo sa core, ang pamumuno ng organisasyon, pagkakaroon ng access sa mga impormal na mapagkukunan ng impormasyon, mga kumpidensyal na apela, ilang mahahalagang tagubilin

Karakter ng kurso Linear - pare-pareho at patuloy na pag-unlad ng empleyado. Nonlinear - nailalarawan ang paggalaw na nangyayari sa mga pagtalon o pambihirang tagumpay. Stagnation (stagnation, dead end) - kawalan ng anumang makabuluhang pagbabago sa karera. Progresibo - ang bawat kasunod na yugto ng pagbabago ay naiiba sa nauna sa pamamagitan ng mas mataas na antas ng mga kakayahan at kakayahan. Regressive - sistematikong promosyon pababa sa hagdan ng karera. Paglipat ng isang manggagawa sa isang posisyon na nangangailangan ng mas mababang kwalipikasyon.

Katapusan ng talahanayan 2

Sa isang spiral - mga proseso ng sequential mastery ng mga posisyon na may promosyon sa hierarchical ladder

Ang nilalaman ng mga pagbabago na nagaganap sa panahon ng isang Makapangyarihang karera - ay nauugnay sa alinman sa pormal na paglaki ng impluwensya sa organisasyon sa pamamagitan ng paggalaw sa hierarchy ng pamamahala, o sa paglago ng impormal na awtoridad ng empleyado sa organisasyon. Kwalipikasyon - nagsasangkot ng propesyonal na paglago, paggalaw sa mga hanay ng antas ng taripa ng isang partikular na propesyon. Ang katayuan ay isang pagtaas sa katayuan ng isang empleyado sa isang organisasyon, na ipinahayag alinman sa pamamagitan ng pagtatalaga ng isa pang ranggo para sa haba ng serbisyo, o isang karangalan na titulo para sa isang natitirang kontribusyon sa pag-unlad ng kumpanya. Ang monetary ay isang pagtaas sa antas ng suweldo ng empleyado, lalo na ang antas ng suweldo, ang dami at kalidad ng mga benepisyong panlipunan na ibinigay sa kanya.

Potensyal na pagkakataon sa karera - isang landas sa trabaho na personal na binuo ng isang tao batay sa kanyang mga plano, pangangailangan, kakayahan, layunin. Totoo - kung ano ang pinamamahalaang makamit ng empleyado sa isang tiyak na tagal ng panahon

Bilis, pagkakasunud-sunod ng pagdaan sa mga hakbang ng hagdan ng karera Mataas na bilis - mabilis ngunit pare-pareho ang pagsulong ng trabaho sa kahabaan ng patayo ng istruktura ng organisasyon. Tipikal - pagkamit ng tuktok ng propesyonalismo, pagkilala sa propesyonal na komunidad, sinasakop ang pinakamataas na katayuan sa trabaho sa istraktura ng organisasyon, na nauugnay sa isang pare-parehong pagbabago sa katayuan ng trabaho sa organisasyon. Normal - ang unti-unting pagsulong ng isang tao sa tuktok ng hierarchy ng trabaho alinsunod sa kanyang patuloy na pagbuo ng propesyonal na karanasan. Landing - kusang pagpapalit, bilang panuntunan, ng mga nangungunang posisyon sa istraktura ng organisasyon

Upang mapabuti ang kahusayan ng negosyo, ang mga tagapamahala ng HR ay kailangang ayusin ang isang proseso ng pamamahala sa karera. Sa pangkalahatan, tinukoy ng mga mananaliksik ang pamamahala sa karera bilang isang hanay ng mga aktibidad na isinasagawa ng serbisyo ng tauhan ng isang organisasyon upang magplano, mag-organisa, mag-udyok at kontrolin ang paglago ng karera ng isang empleyado, batay sa kanyang mga layunin, pangangailangan, pagkakataon, kakayahan at hilig, bilang gayundin sa mga layunin, pangangailangan, pagkakataon at sosyo-ekonomikong kondisyon ng organisasyon.

Kaya, maaari nating tapusin na ang karera ay isang proseso na tinutukoy ng dalawang-daan na impluwensya. Una sa lahat, ito ay nakasalalay sa mga layunin na pangangailangan ng organisasyon mismo, ang mga layunin nito at mga plano sa estratehikong pag-unlad. Sa kabilang banda, ang mga personal na pangangailangan ng mga empleyado ng negosyo, ang kanilang pagganyak at propesyonal na pagsasanay ay tumutukoy sa posibilidad ng pag-aayos ng mga paglipat ng karera. Isinasaalang-alang ang impluwensyang ito ay ipinatupad sa negosyo sa pamamagitan ng paglikha ng tatlong mga subsystem, na, ayon sa mga mananaliksik (Nicholson, Yu.G. Odegov, S.V. Shekshnya), ay kinakailangan para sa pag-aayos ng isang epektibong sistema ng pamamahala ng karera (tingnan ang Fig. 2).

kanin. 2. Mga subsystem sa pamamahala ng karera

Kasabay nito, ang executor subsystem ay naglalaman ng impormasyon tungkol sa mga kakayahan, interes, at motibo ng mga empleyado ng enterprise; subsystem ng trabaho - impormasyon tungkol sa hanay ng mga proyekto at mga gawain na ang pagpapatupad ay kinakailangan para sa organisasyon. Ang impormasyong ito ay isinama sa subsystem ng suporta sa impormasyon, na ginagawang posible na ihambing ang mga gawain ng negosyo sa mga mapagkukunan na nasa pagtatapon nito.

Mula sa aming pananaw, ang pagkakaroon ng mga subsystem na ito sa loob ng organisasyon ay kinakailangan at nagbibigay ng lahat ng mga benepisyong dulot ng paglikha ng magkakaugnay na sistema ng pamamahala sa karera.

Ang pamamahala sa karera ay isinasagawa sa pamamagitan ng ilang mga function.

1. Pagtatakda ng layunin. Ayon sa mga mananaliksik sa larangan ng pamamahala ng tauhan (P.V. Zhuravlev, Yu.G. Odegov, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin), lumilitaw ang mga layunin sa karera kapag ang isang tao ay may subjective na pagnanais na makamit ang isang tiyak na antas, sumasakop sa isang tiyak na posisyon, ngunit ang posisyon , antas, o larangan ng aktibidad mismo ay hindi matatawag na layunin sa karera. Ang pangkalahatang layunin ng pagpaplano ng karera ay ang walang putol na "pagsamahin ang mga pangangailangan at layunin ng empleyado sa kasalukuyan o hinaharap na mga pagkakataon para sa pagsulong sa organisasyon."

2. Pagganyak ng mga empleyado. Ang paghahanap ng mga pangunahing pangangailangan ng mga empleyado ng negosyo, ang kanilang mga motibo, ang lugar ng isang karera sa istraktura ng mga motibo, at ang oryentasyon ng mga empleyado sa isa o ibang uri ng kilusang karera ay isa sa pinakamahalagang yugto sa pamamahala ng karera.

3. Ang kakanyahan ng pagpaplano ng karera ay upang matukoy ang mga pangunahing layunin ng pag-unlad ng karera at mga paraan upang makamit ang mga ito (ang pagkakasunud-sunod ng mga posisyon kung saan kailangan mong magtrabaho bago kunin ang target na posisyon, pati na rin ang hanay ng mga tool na kinakailangan upang makuha ang kinakailangang mga kwalipikasyon). Bilang karagdagan, kapag nagpaplano, mahalagang tandaan ang tagal ng bawat yugto (mga hakbang). Ayon sa mga eksperto, ang isang career step sa average ay dapat tumagal ng 5 taon. Sa panahong ito, ang empleyado ay ganap na umaangkop sa posisyon, nakakakuha ng ilang mga kasanayan at kakayahan, at pinag-aaralan ang mga responsibilidad nang detalyado. Kung ang panahong ito ay lumampas, ang kawalang-kasiyahan sa nilalaman ng trabaho ay makikita, at ang pagnanais para sa pagsulong ay malinaw na makikita.

4. Ang organisasyon ng proseso ng pamamahala sa karera ay batay sa ilang mga dokumento (mga regulasyon sa karera, aktwal at nakaplanong mga modelo ng karera). Kinokontrol nila ang proseso ng pamamahala ng karera sa negosyo at ipinapahayag ang mga pangunahing layunin at layunin ng isang karera, ang pamamaraan para sa pag-aayos ng pamamahala sa karera.

5. Mula sa sandaling ang isang empleyado ay maupo hanggang sa sandaling siya ay tinanggal, sinusubaybayan ng mga tagapamahala ng negosyo ang kanyang pag-unlad sa sistema ng mga posisyon o trabaho.

6. Ang pagiging epektibo ng pamamahala sa karera ay tinasa gamit ang mga tagapagpahiwatig na binuo sa negosyo batay sa mga resulta ng mga survey ng mga empleyado na nakikilahok sa pagpaplano ng karera. Pinapayagan ka nitong suriin ang iyong pagganap sa larangan ng pamamahala sa karera.

7. Ang pagsasaayos ng mga plano sa karera ay ang huling tungkulin ng pakikipagtulungan sa mga tauhan sa proseso ng pamamahala sa karera.

Kasama ang mga pangunahing aspeto na karaniwan sa pag-aayos ng proseso ng pamamahala ng karera sa isang negosyo, kinakailangang isaalang-alang na ang pagpaplano ng karera ay pangunahing isang subjective na proseso na isinasagawa kaugnay sa bawat indibidwal na empleyado.

Ang pagpaplano at pamamahala ng karera ay dapat na nakabatay sa mga prinsipyo, ang pagsunod nito ay nagpapahintulot sa amin na makamit ang pinakamalaking kahusayan ng prosesong ito. Ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala sa karera ay ipinakita sa Talahanayan 3.

Mga Prinsipyo ng Career Management (batay sa)

Katangian ng Prinsipyo

Indibidwalidad Ipinagpapalagay ang isang personal na diskarte kapag pinaplano ang karera ng bawat empleyado, pagpili, isinasaalang-alang ang mga indibidwal na personal na katangian: mga kakayahan, edad, antas ng edukasyon

Interes sa isa't isa sa pag-unlad ng karera Isinasaalang-alang ang subjective at layunin na mga kadahilanan kapag nagpaplano: ang mga layunin at motibo ng empleyado, ang mga kakayahan at prospect ng negosyo

Pagpapasigla sa pag-unlad ng karera ng empleyado Pag-oorganisa ng mga kaganapan para sa pagsulong ng karera, na nagbibigay ng pagkakataong lumipat sa ibang functional na lugar sa antas ng negosyo

Materyal na suporta Pagpopondo sa pagpapaunlad ng karera ng empleyado (materyal na suporta para sa pagpapaunlad ng empleyado at mga proseso ng pagsasanay, pag-ikot)

Pagpaplano at pagpapatupad ng propesyonal na paglago ng empleyado Pagbibigay sa mga empleyado ng mga pagkakataon para sa pagpapaunlad ng kasanayan at advanced na pagsasanay

Kasiyahan Paglikha ng mga kondisyon upang matugunan ang mga pangangailangan ng mga empleyado sa bawat yugto ng karera

Katapusan ng talahanayan 3

Objectivity Pag-aalis ng impluwensya ng mga subjective na kadahilanan sa bahagi ng mga espesyalista na nagpaplano ng karera ng mga empleyado ng enterprise

Continuity Ipinapalagay na wala sa mga nakamit na layunin sa karera ang maaaring maging pangwakas at magsisilbing dahilan upang huminto

Kabuluhan Ang isang mahalagang kondisyon para sa isang karera ay ang kamalayan ng empleyado sa pagsasama-sama ng mga pangunahing halaga ng buhay sa mga proseso ng trabaho at panlipunan.

Maneuverability Mahusay na paggamit ng mga paraan upang makamit ang propesyonal na tagumpay (kabisaan)

Proporsyonalidad Ang bilis ng pagsulong sa karera ay dapat mapanatili sa proporsyon sa pangkalahatang pag-unlad ng empleyado

Pagiging epektibo sa gastos Mahalaga para sa isang empleyado na mahusay na ipamahagi ang kanyang mga puwersa at iugnay ang kanyang mga hangarin sa karera sa mga tunay na pagkakataon

Visibility Ang mas malawak na visibility ng empleyado at ang pangangailangan para sa kanyang trabaho, mas malawak ang kanyang larangan ng karera

Ang paglikha ng isang sistema ng pamamahala ng karera sa isang organisasyon ay isang layunin na pangangailangan, na hindi lamang ginagawang posible upang madagdagan ang kahusayan ng paggamit ng potensyal sa paggawa ng mga empleyado, ngunit din upang maiwasan ang kawalang-kasiyahan sa trabaho sa bahagi ng mga kawani, pagkasira sa produktibidad ng paggawa, at , bilang kinahinatnan, paglilipat ng mga tauhan. Iyon ang dahilan kung bakit mahalaga na sistematiko at may malinaw na diskarte sa dalas sa pagtatasa ng pagganyak ng mga empleyado, ang kanilang pag-uugali sa trabaho at pagiging produktibo sa paggawa upang napapanahong ayusin ang mga direksyon ng trabaho ng mga tauhan sa larangan ng pamamahala ng karera.

1. Alaverdov A.R. Pamamahala ng tauhan sa isang komersyal na bangko. M.: Somintek, 1997. 256 p.

2. Akhmetov I.U., Kazantsev M.Yu., Somov S.N. at iba pa. Pagpaplano ng karera sa negosyo ng mga nangangakong empleyado // Pamamahala ng Tauhan. 2002. Blg. 6. P. 49.

3. Braddick W. Pamamahala sa organisasyon. M.: INFRA-M, 1997. 344 p.

4. Vesnin V.R. Pamamahala para sa lahat. M.: Abogado, 1994. 248 p.

5. Vesnin V.R. Praktikal na pamamahala ng tauhan: Isang manwal para sa gawaing tauhan. M.: Yurist, 1998. 496 p.

6. Maslov E.V. Pamamahala ng tauhan ng negosyo: Textbook / Ed. P.V. Shemeto-va. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000. 312 p.

7. Pamamahala ng Organisasyon: Teksbuk / Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina M.: INFRA-M, 1996. 432 p.

8. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Pamamahala ng tauhan: Teksbuk. M.: Fininstanform, 1997.

9. Sotnikova S.I. Pamamahala ng karera: Teksbuk. M.: INFRA-M, 2001. 408 p.

10. Travin V.V., Dyatlov V.A. Pamamahala ng tauhan ng negosyo. M.: Delo, 1998. 272 ​​​​p.

11. Pamamahala ng tauhan: Teksbuk para sa mga unibersidad / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. M.: Banks and exchanges, UNITY, 1998. 423 p.

UDC 331.108.6:35.086

A.A. Puzyreva

Omsk State University

RESPONSIBILIDAD NG MGA EMPLEYADO NG ESTADO AT MUNICIPAL SA ILALIM NG REPORMANG ADMINISTRATIB

Ang artikulo ay naglalaman ng impormasyon tungkol sa mga aktibidad ng mga tauhan ng pamahalaan at munisipyo. Ito ay nagpapakita ng mga pangunahing saloobin na may kaugnayan sa pagbabago ng mga sonang responsibilidad ng mga tauhan ng pamahalaan at munisipyo bilang bahagi ng proseso ng repormang administratibo, na pangunahing gawain ay ang paglikha ng epektibong sistema ng pamamahala. Upang makamit ito, kinakailangan upang malutas ang mga sumusunod na layunin: pagtaas ng suweldo ng mga tauhan, pagpapabuti ng sistema ng pagpapasigla ng paggawa, pagtukoy ng mga responsibilidad sa pagganap-

Mayroong isang bilang ng mga diskarte sa pagtukoy sa konsepto ng "karera".

Layunin na diskarte: karera bilang propesyonal na pag-unlad. Sa loob ng balangkas ng diskarteng ito, nagtrabaho si D. Hall (1976), na nagpakilala sa isang karera bilang isang pagbabago sa pagkakasunud-sunod ng trabaho na isinagawa bilang isang gumagalaw sa hierarchy ng organisasyon. Ang isa pang kahulugan ay nagsasaad na ang karera ay isang pagkakasunud-sunod ng mga posisyon sa trabaho, bayad o hindi binabayaran, na tumutulong sa isang indibidwal na bumuo ng kanyang mga propesyonal na kasanayan at tagumpay (Dessler et al., 1999). Tinukoy ng D. Super (1957) ang karera bilang isang pagkakasunud-sunod ng mga propesyonal na posisyon sa panahon ng buhay ng isang empleyado at kinikilala ang ilang uri ng karera:

• 1) Matatag / matatag. Ang isang empleyado ay bubuo sa loob ng balangkas ng kanyang propesyon.
• 2) Papalit-palit. Ang pagsulong sa propesyon ay nagbibigay daan sa pagwawalang-kilos at kabaliktaran.
• 3) Hindi matatag. Ang isang empleyado ay hindi nakakulong sa isang propesyon, nagbabago sa isa't isa.
• 4) Magulo. Pinagsasama ng ganitong uri ng karera ang pangalawa at pangatlong uri ng karera. Bilang karagdagan sa katotohanan na ang isang empleyado ay nagbabago ng propesyon, ang kanyang karera ay nagpapalit sa pagitan ng mga panahon ng pagtanggi, pagwawalang-kilos at pag-unlad.

Tinukoy ni B. Lawrence (1989) ang karera bilang isang karanasan sa trabaho na umuunlad sa paglipas ng panahon at sa pagtaas ng karanasan sa trabaho. V.G. Tinukoy ni Gorchakova (2000) ang karera bilang propesyonal na pagsulong. Ngunit sa parehong oras, tinukoy niya ang isang karera bilang isang pataas na paggalaw patungo sa personal na tagumpay. Kahulugan ng karera ni V.G Ang Gorchakova ay maaaring maiugnay sa parehong layunin at subjective na mga diskarte.

B.J. Chang Hererra (2003), M.B.J. McCall (1989), R. Monk (1996), M.E. Tinukoy ni Poole (1993) ang karera bilang pagkuha ng mas mataas na posisyon, na nangangahulugan ng pagtaas ng structural hierarchy. Ngunit sa parehong oras, ang promosyon na ito ay nangangahulugan ng pagpapalawak ng mga katangian ng husay na nilalaman ng bagong yugto ng karera: pagkakaroon ng mas mataas na antas ng awtoridad at kapangyarihan, pagtaas ng prestihiyo ng propesyon.

Subjective na diskarte: karera bilang personal na pag-unlad.

Ang mga tagasunod ng subjective na diskarte ni J.L. Holland (1985), I.K. Tinutukoy ni Strong (1943) ang karera bilang isang pagtawag. Ang karera ay isang tagapagpahiwatig para sa isang tao ng antas ng katatagan at katatagan sa buhay. J.L. Isinulat ni Holland (1985) na ang mga propesyonal na interes ng isang empleyado ay nabuo depende sa kung anong kapaligiran ang nakikipag-ugnayan ang tao, kung anong mga kakayahan ang mayroon siya, at depende dito, kung anong mga problema ang maaari niyang lutasin. Hinahati ng siyentipiko ang mga propesyonal na interes sa ilang mga uri:

• 1) Praktikal
• 2) Cognitive (cognitive)
• 3) Aesthetic
• 4) Pampubliko (sosyal)
• 5) Paggawa gamit ang sign (symbolic) system

Sa loob ng subjective na diskarte, ang isang karera ay maaari ding isaalang-alang bilang isang tool para sa pagsasakatuparan sa sarili at karagdagang personal na paglago; at gayundin sa mga tuntunin kung paano makikinabang ang personal na paglagong ito sa organisasyon at lipunan (Shepard, 1984).

Ang isa pang direksyon sa pagtukoy ng isang karera sa loob ng subjective na diskarte ay isang karera bilang isang bahagi ng istraktura ng buhay. Ang ibig sabihin dito ay, kung titingnan sa pamamagitan ng isang career lens, ang mga pagbabago sa paglipas ng panahon ay medyo mahuhulaan dahil ang mga ito ay iaakma sa mga kondisyon at iskedyul ng trabaho (Levinson, 1984).

Sa loob ng balangkas ng subjective na diskarte, ang isang kahulugan ng karera ay ibinigay bilang isang tagapagpahiwatig ng katayuan sa lipunan at katayuan ng isang tao sa lipunan. Ang posisyon na ito ay hawak ni: P.M. Sina Blau at O.D. Duncan (1967), D.L. Fetherman at R.M. Hauser (1978), B. Mannen at D. Barley (1984).

O.V. Naiintindihan ni Ageiko (2009) ang karera bilang pagkamit ng isang posisyon na nagbibigay-daan sa isang tao upang matugunan ang mga indibidwal (personal) na pangangailangan. Sa loob ng subjective na diskarte, ang isang karera ay nauunawaan bilang "trajectory ng buhay ng isang tao, na nabuo na isinasaalang-alang ang mga halaga ng empleyado, lipunan at organisasyon" (Ageiko, 2009, p. 20). J.M. Ivantsevich at A.A. Lobanov (1997) isaalang-alang ang isang karera sa pamamagitan ng prisma ng sariling mga paghuhusga ng isang tao, ang kanyang mga pananaw at mga halaga. Mula sa kanilang pananaw, ang isang karera ay "isang indibidwal na nakakamalay na pagkakasunud-sunod ng mga pagbabago sa mga pananaw, saloobin at pag-uugali na nauugnay sa karanasan sa trabaho at iba pang mga aktibidad sa proseso ng buhay sa pagtatrabaho" (Ivantsevich, Lobanov, 1997, p. 274). Sa kanilang pag-unawa, ang terminong "karera" ay nauugnay lamang sa sariling mga paghuhusga ng isang tao tungkol dito.

Kasama rin sa pansariling diskarte ang kahulugan ng karera ni E. Schein (1978). Tinitingnan niya ang karera bilang isang static na konsepto. Ang isang static na karera sa kasong ito ay nauunawaan bilang isang subjective na saloobin patungo sa isang karera, na kinabibilangan ng mga personal at pinahahalagahan na mga saloobin sa simula ng isang landas sa karera, na nananatiling hindi nagbabago sa mahabang panahon.

Ang "karera na walang hangganan" na diskarte. Ang mananaliksik na si M.B. Tinukoy ni Arthur (1994) ang mga karera sa pamamagitan ng konsepto ng "walang hangganan na karera." Dito ang isang tao ay itinuturing bilang isang libreng "ahente", sa kanyang paglago ng karera ay hindi siya nakatali sa isang organisasyon; ang isang partikular na kumpanya ay hindi gumaganap ng isang mahalagang papel sa paglago ng karera ng empleyado. Ang isang karera ay hindi limitado sa isang employer. Ang pamamaraang ito sa pagtukoy ng karera ay sinusundan din ng D.M. Roseow (1996), S.E. Sullivan (1999), P.C. Mirbis (1995), J.C. Greenhouse (2008).

Kapansin-pansin na ang diskarte sa "karera na walang hangganan" ay nahahati din sa layunin at subjective. Ang isang layunin na karera ay nauugnay sa mga pagbabago sa istruktura: pagbabago ng mga trabaho, mga organisasyon (Briscoe & Hall 2006; Sullivan & Arthur 2006). Ang subjective na karera ng isang empleyado ay nauugnay sa isang sikolohikal na sangkap, dahil sa ang katunayan na ang empleyado ay nararamdaman o walang magandang kinabukasan para sa kanyang karera sa organisasyong ito, ang tinatawag na "space, scope"; Ang mahigpit na mga tuntunin at paghihigpit ng kumpanya ay hindi pumipigil sa kanya na gawin ito (sa sikolohikal na antas ng pang-unawa) (Arthur & Rousseau, 1996).

Tinitingnan ni P. Drucker (2004) ang karera ng isang empleyado mula sa punto ng view ng habang-buhay ng organisasyon. Sinabi niya na ang average na habang-buhay ng isang organisasyon ay 30 taon, at ang buhay ng trabaho ng isang empleyado ay humigit-kumulang 45 taon. Alinsunod dito, ang empleyado ay dapat magkaroon ng kamalayan at maging handa para sa katotohanan na siya ay magbabago ng kanyang lugar ng trabaho, kumuha ng ibang posisyon o trabaho. Iminumungkahi din ni P. Drucker na huwag limitahan ang iyong sarili sa isang karera sa isang lugar lamang ng aktibidad. Maaari kang bumuo ng pangalawang karera nang magkatulad o baguhin ang nauna. Ito ay nagkakahalaga ng pagpuna na ang kahulugan ng karera ni P. Drucker ay maaari ding maiugnay sa isang subjective na diskarte. Sinabi niya na kailangan mong bumuo ng isang karera ayon sa iyong sistema ng halaga, kakayahan at istilo ng trabaho.

Ang pagbubuod ng mga isinasaalang-alang na diskarte sa pagtukoy ng isang karera, maaari nating i-highlight ang mga sumusunod na pangunahing direksyon ng konseptong ito:

• · Karera bilang propesyonal na pag-unlad - isang layunin na diskarte (propesyonal na karanasan, kasanayan, kakayahan, suweldo, benepisyo ng organisasyon).
• · Karera bilang personal na pag-unlad - isang subjective na diskarte (katayuan, personal na pag-unlad, prestihiyo).
• · Ang karera ay hindi isang intra-organizational na konsepto. Ang mga modernong empleyado at ang kanilang pag-unlad ay hindi nakatali sa isang partikular na organisasyon. Ang mga ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng: mataas na kadaliang kumilos at mababang katapatan sa organisasyon.

Kapansin-pansin na ang pag-uuri na ito ng mga konsepto ng karera ay hindi matibay. Ang mga diskarte ay magkakaugnay at magkakapatong. Halimbawa, ang propesyonal na paglago at mga tagumpay ay nauugnay din sa mga personal na tagumpay ng empleyado. Ang paglago ng propesyonal ay isang personal na tagumpay din ng isang empleyado, isang tiyak na milestone sa kanyang buhay. Ang pagkuha ng isang mas mataas na posisyon (isang bahagi ng layunin na diskarte) ay nauugnay din sa isang subjective na saloobin sa kaganapang ito, halimbawa, pagtaas ng prestihiyo ng propesyon at empleyado (pang-unawa ng iba), ang awtoridad ng empleyado sa organisasyon. Ang mga pananaw at halaga ng empleyado, na mga bahagi ng subjective na diskarte, ay nagbabago depende sa layunin na mga kadahilanan: karanasan at haba ng serbisyo. Ang "career without boundaries" na diskarte ay magkakaugnay sa layunin at subjective na mga diskarte. Ang paglipat sa ibang organisasyon ay maaaring nauugnay sa isang pagkakaiba sa pagitan ng ideolohiya ng organisasyon at ang pagsasagawa ng negosyo at ang mga halaga ng buhay ng empleyado (subjective na dahilan), o isang alok ng isang mas kumikitang posisyon na may mas mataas na suweldo sa iba. organisasyon (layunin na dahilan).

Sa loob ng balangkas ng tesis ng master na ito, bilang isang resulta ng pagsusuri ng mga diskarte sa konsepto ng "karera," kinuha namin bilang batayan ang sumusunod na kahulugan: "Ang karera ay isang pagkakasunud-sunod ng mga pagbabago sa mga propesyonal na posisyon, na nangangahulugang pagsulong kasama ang organisasyon. structural hierarchy. Bukod dito, sa promosyon na ito, ang empleyado ay hindi limitado sa balangkas ng isang organisasyon. Ang paglago ng karera ay maaaring nauugnay sa paglipat ng isang empleyado mula sa isang organisasyon patungo sa isa pa."

Ang konsepto ng isang karera mula sa punto ng view ng iba't ibang mga diskarte ay tinukoy. Gayunpaman, ang isang karera ay naglalaman ng mga kadahilanan para sa pag-unlad nito, na tatalakayin sa susunod na talata.

NILALAMAN

PANIMULA
KABANATA 1 TEORETIKAL AT METODOLOHIKAL NA ASPETO NG PAMAMAHALA SA LABOR CAREER NG MGA SPECIALIST
1.1 Mga pamamaraang siyentipiko sa pag-aaral ng pamamahala sa karera ng mga espesyalista
1.2 Konsepto, uri at klasipikasyon ng karera
1.3 Pagpaplano at promosyon ng karera bilang isang salik sa matagumpay na pamamahala sa karera ng mga espesyalista sa mga bangko sa Japan
KABANATA 2 PAGSUSURI NG SISTEMA PARA SA PAMAMAHALA SA LABOR CAREER NG MGA SPECIALISTS: FOREIGN EXPERIENCE AT RUSSIAN PRACTICE
2.1 Pangkalahatang katangian ng isang komersyal na bangko ""
2.2 Pagsusuri ng sistema ng pamamahala para sa karera ng isang komersyal na tagapamahala ng bangko ""
2.3 Pagsusuri ng mga pamamaraan na ginamit sa pangangalap at pagpili ng mga tauhan.
Pagsusuri ng karera ng isang manager sa lugar ng pananaliksik
KABANATA 3 MGA PANGYAYARI NA DIREKTA UPANG PABUTIIN AT PAUNLARIN ANG LABOR CAREER MANAGEMENT NG MGA COMMERCIAL BANK SPECIALISTS ““
3.1 Mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng modelo ng propesyonalisasyon ng isang manager sa isang komersyal na bangko ""
3.2 Ang paggamit ng mga tool sa automation sa pagbuo ng pamamahala ng karera sa pangangasiwa sa isang komersyal na bangko ""

KONGKLUSYON
LISTAHAN NG BIBLIOGRAPIKAL

PANIMULA

Ang problema ng pamamahala sa karera ay kasalukuyang isa sa mga pinaka-pagpindot sa teorya at kasanayan ng pamamahala ng tauhan. Ito ay dahil sa mga pagbabagong nagdulot ng demokratisasyon ng lipunan at kalayaan sa pagpili ng bawat tao. Ito ay kilala na ang bawat tao sa paanuman ay nagpaplano ng kanyang buhay, na gustong sakupin ang isang tiyak na posisyon sa lipunan. Ang isang mahalagang lugar sa mga plano ng isang tao ay inookupahan ng isang karera, na nauunawaan bilang ang progresibong paggalaw ng isang indibidwal patungo sa anumang larangan ng aktibidad.
Kamakailan lamang na ang pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay nagbigay ng seryosong pansin sa mga landas na sinusundan at ang uri ng pagpaplano na kinakailangan upang makamit ang ilang mga layunin. Ang susi sa paglutas ng problema ay ang pag-unawa na hindi lamang ang mga salik at personalidad mismo ang nakakaimpluwensya sa pag-unlad, kundi ang paraan kung saan nakikipag-ugnayan ang mahahalagang salik na ito.
Ang paksang ito ay may kaugnayan dahil sa karamihan ng mga negosyo, ang pamamahala sa karera ay isinasagawa sa isang medyo mababang antas o hindi sa lahat. Ang dahilan para sa saloobing ito sa pamamahala ng karera ay ang pag-aatubili ng mga tagapamahala na harapin ang problemang ito, sa paniniwalang ang tao mismo ang dapat pamahalaan at planuhin ang kanyang karera. Ang isa sa mga dahilan para sa mababang antas ng organisasyon ng proseso ng pamamahala ng karera ay ang kakulangan ng kaalaman at karanasan sa lugar na ito.
Kailangang malaman ng mga tagapamahala ng mga negosyo at organisasyon na ang epektibong pamamahala sa karera ay may positibong epekto sa pagganap ng organisasyon, dahil ang isang empleyado na nagpaplano ng kanyang pag-unlad ay gumagana nang mas mahusay. Kung saan isinasagawa ang pamamahala sa karera, tumataas ang katatagan ng mga kawani, na kung saan ay nagpapabuti sa kalidad ng trabaho at binabawasan ang mga gastos sa pangangalap.
Ang pagbibigay-diin sa pag-unlad ng workforce, pagpaplano ng karera at pakikipag-ugnayan ng empleyado ay matagal nang tanda ng makabagong madiskarteng pamamahala ng HR para sa mga matagumpay na kumpanya. Ang bawat isa sa kanilang mga empleyado ay binibigyan ng pagkakataong lumago at ng pagkakataong makamit ang tagumpay sa kanilang karera.
Noong 90s ng ikadalawampu siglo, lumitaw ang konsepto ng mga negosyo sa pag-aaral sa sarili, na batay sa mga prinsipyo ng pagsasakatuparan ng mga personal na mapagkukunan ng bawat empleyado. Ang pagpaplano ng tauhan, pagsasanay at edukasyon, pagtatakda ng makatotohanang mga layunin at pagtukoy ng mga posisyon sa pamumuno ay may malaking papel sa pag-unlad ng karera. Mahalaga na ang diskarte sa pagbuo ng tauhan ay tumutugma sa pangkalahatang diskarte ng kumpanya.
Ang karera ng isang empleyado sa isang organisasyon ay tinutukoy ng pagnanais ng empleyado mismo na mapagtanto ang kanyang sariling propesyonal na potensyal at ang interes ng kumpanya sa pagsulong ng partikular na empleyadong ito. Ang mga organisasyon na ang mga pinuno ay nauunawaan ang kahalagahan ng pamamahala sa mga karera sa negosyo ng kanilang mga empleyado ay gumagawa ng isang seryosong hakbang tungo sa kanilang sariling kaunlaran.
Ang karera ay isang proseso ng propesyonal, sosyo-ekonomikong pag-unlad ng isang tao, na ipinahayag sa kanyang pagsulong sa pamamagitan ng mga antas ng mga posisyon, kwalipikasyon, katayuan, suweldo at naayos sa isang tiyak na pagkakasunud-sunod ng mga posisyon na inookupahan sa mga antas na ito. Sa madaling salita, ang isang karera ay ang pag-unlad ng isang tao at ang kanyang paggalugad sa panlipunang espasyo (kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang inter-organisasyon na karera) o ang pagpapalawak ng isang tao sa espasyo ng organisasyon ng isang partikular na negosyo (kung isasaalang-alang natin ang isang karera sa intra-organisasyon).
Ang isang karera sa pagtatrabaho ay sumasakop sa isang mahalagang lugar sa istraktura ng mga pangangailangan ng isang modernong tao, sa gayon ay nakakaimpluwensya sa kanyang kasiyahan sa trabaho at buhay sa pangkalahatan. Ang isang matagumpay na karera ay nagbibigay sa isang tao ng materyal na kagalingan, kasiyahan ng kanyang pinakamataas na sikolohikal na pangangailangan, tulad ng pangangailangan para sa pagsasakatuparan sa sarili, paggalang at pagpapahalaga sa sarili, tagumpay at kapangyarihan, ang pangangailangan para sa pag-unlad at pagpapalawak ng espasyo ng kapalaran.
Ang pangangailangan para sa pamamahala ng karera ay dahil sa mahalagang papel nito sa buhay ng isang tao, mga aktibidad ng isang organisasyon, gayundin sa pag-unlad ng lipunan sa kabuuan.
Ang pagnanais ng isang tao na pamahalaan ang kanyang karera ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng napakalaking kahalagahan ng isang karera para sa kanyang buhay. Ang isang karera ay gumaganap bilang isang uri ng konteksto para sa buhay ng pagtatrabaho ng isang tao, na nagbubuo ng kanyang karanasan sa trabaho (sa pamamagitan ng paraan, isang makabuluhang bahagi ng pangkalahatang karanasan sa buhay) sa pamamagitan ng isang pagkakasunud-sunod ng ilang mga hakbang, dahil sa kung saan ang propesyonal na buhay ay hindi nakikita bilang isang tuluy-tuloy. hindi magkakaugnay na masa ng mga aksyon at kaganapan, ngunit tumatagal sa anyo ng pag-unlad na iniutos ng mga hakbang na ito. Sa ganitong paraan, ipinapahayag ng quarry ang pagkilos ng unibersal na mekanismo ng degression, na "nagbibigay-daan sa pinakamataas na pag-unlad ng mga plastic form, pag-aayos, pagsasama-sama ng kanilang mga aktibidad, pagprotekta sa mga maselan na kumbinasyon mula sa kanilang magaspang na kapaligiran... na pumipigil sa buong nilalaman ng aming karanasan. mula sa pagkalabo tungo sa kawalang-hangganan at kawalan ng katiyakan.” Kasama ang "sariling mga paghuhusga ng empleyado tungkol sa kanyang hinaharap sa trabaho, mga inaasahang paraan ng pagpapahayag ng sarili at kasiyahan sa trabaho," ang isang karera ay bumubuo ng isang landas ng pag-unlad ng tao, na nagdadala ng katiyakan sa buhay ng trabaho, na nakatuon sa isang tao sa oras at espasyo, ginagawang malinaw ang nakaraan para sa kanya, ang kasalukuyan ay makabuluhan at ang inaasahang hinaharap.
Ginagawang posible ng pamamahala sa karera na bumuo ng isang espesyalista o pinuno sa loob ng mga pader ng iyong organisasyon. Dahil sa kahalagahan ng isang karera, kapwa para sa isang organisasyon at para sa isang indibidwal, ang isang bilang ng mga pag-aaral ay nakatuon sa isyu ng pag-unlad nito. Ang isang makabuluhang bahagi ng mga ito ay naglalayong pag-aralan ang nilalaman ng isang karera, ang mga uri nito, mga uri, yugto ng pag-unlad at hindi pinag-aaralan ang mga modernong ideya ng mga tauhan tungkol sa isang karera, ang mga nag-uudyok na dahilan para sa mga hangarin sa karera at ang kanilang pagkakapare-pareho sa mga pamamaraan ng pamamahala ng karera sa mga domestic na negosyo.
Ang pagnanais ng isang tao na ma-optimize ang pag-unlad ng karera sa pamamagitan ng pamamahala ay nauugnay din sa mga kakaiba ng kasalukuyang sitwasyon sa pag-unlad ng lipunang Ruso. Ang demokratisasyon ay nag-aambag sa paglikha ng mga kondisyon para sa malayang pagpapasya sa sarili, pagsasakatuparan sa sarili ng bawat tao, ang kanyang independiyenteng pagpili ng mga landas ng kanyang kilusan sa istrukturang panlipunan, ang panlipunang espasyo ng lipunan. Ngunit ang kalayaang ito ay nagbubunga ng kompetisyon, na humaharap sa bawat tao sa problema ng kanyang pagiging mapagkumpitensya, na nakakamit ng personal na tagumpay laban sa backdrop ng pagiging nangunguna sa iba.
Ang pangangailangan para sa teoretikal, pamamaraan at praktikal na pagbibigay-katwiran para sa pag-aayos ng pamamahala ng karera ng mga espesyalista, na batay sa balanse ng mga pangangailangan sa karera, motibo at layunin ng indibidwal, at ang mga interes ng organisasyon, ay tinutukoy ang pagpili ng paksa at ang kaugnayan ng ang trabaho.
Ang layunin ng thesis ay pag-aralan ang sistema ng pagpaplano at pag-unlad ng pamamahala ng propesyonal na karera ng mga espesyalista gamit ang dayuhang karanasan at ang halimbawa ng isang komersyal na bangko "".
Upang makamit ang layuning ito, ang mga sumusunod na gawain ay itinakda:

pag-aralan ang teoretikal at metodolohikal na aspeto ng pamamahala sa karera ng paggawa ng mga espesyalista: pananaliksik ng mga siyentipiko sa larangan ng pamamahala ng karera sa paggawa ng mga espesyalista; konsepto, uri at pag-uuri ng karera sa trabaho; pagpaplano ng karera ng mga espesyalista;
magsagawa ng pagsusuri ng pamamahala ng karera sa paggawa ng mga espesyalista: isang pagsusuri ng sistema ng pamamahala ng karera sa paggawa ng isang komersyal na tagapamahala ng bangko "";
suriin ang karera ng tagapamahala sa lugar ng pananaliksik;
magsagawa ng pagsusuri ng pamamahala sa karera para sa mga sibil na tagapaglingkod, pati na rin ang mga espesyalista sa mga kumpanya ng Hapon, gamit ang karanasan ng mga dayuhang bansa;
magbigay ng mga rekomendasyon para sa pagpapabuti ng pamamahala ng karera ng paggawa ng mga espesyalista: pagpapabuti ng modelo ng propesyonalisasyon ng isang tagapamahala sa isang komersyal na bangko ""; ang paggamit ng mga tool sa automation sa pamamahala ng karera ng isang manager sa isang komersyal na bangko.

Ang paksa ng pag-aaral ng tesis na ito ay ang sistema ng pamamahala ng karera sa paggawa ng mga espesyalista.
Ang layunin ng pag-aaral ay mga espesyalista (manager) ng komersyal na bangko "".
Sa kurso ng pagsulat ng proyekto ng tesis, ang empirical na batayan ng pananaliksik ay ang mga regulasyon at nai-publish na mga istatistikal na dokumento ng komersyal na bangko, mga materyales ng mga seminar at kumperensya, pati na rin ang mga periodical at nai-publish na mga akdang pang-agham. Sa pagsulat ng tesis, ginamit ang mga paraan ng paghahambing, pagsusuri, at survey.
Komposisyon at istraktura ng trabaho. Ang tesis na ito ay binubuo ng isang panimula, tatlong kabanata, isang konklusyon, at isang listahan ng mga sanggunian.

KABANATA 1 TEORETIKAL AT METODOLOHIKAL NA ASPETO NG PAMAMAHALA SA LABOR CAREER NG MGA SPECIALIST

1.1 Mga pamamaraang siyentipiko sa pag-aaral ng pamamahala sa karera ng mga espesyalista

Ang isang karera ay isang pabago-bagong kababalaghan, iyon ay, isang patuloy na nagbabago at umuunlad na proseso. Maaaring tingnan ang karera sa parehong makitid at malawak na kahulugan. Sa isang malawak na kahulugan, ang konsepto ng karera ay tinukoy bilang pangkalahatang pagkakasunud-sunod ng mga yugto ng pag-unlad ng tao sa mga pangunahing lugar ng buhay (pamilya, trabaho, paglilibang).
Sa isang makitid na kahulugan, ang isang karera ay nauugnay sa aktibidad ng trabaho ng isang tao, sa kanyang propesyonal na buhay. Ang isang karera ay nauunawaan bilang naka-target na trabaho at propesyonal na paglago, progresibong pagsulong sa hagdan ng karera, mga pagbabago sa mga kasanayan, kakayahan, kwalipikasyon at kabayarang nauugnay sa mga aktibidad ng empleyado. Ang lahat ng ito ay may kinalaman sa aspetong pang-organisasyon ng isang karera.1
Ang personal na aspeto ay nagsasangkot ng pagsasaalang-alang sa hindi pangkaraniwang bagay na ito mula sa posisyon ng isang tao at ipinapakita ang mga kakaibang pananaw sa karera ng pinuno nito. Kaugnay nito ay ang pagpapahayag ng indibidwal ng isang pansariling pagtatasa (pagpapahalaga sa sarili) ng likas na proseso ng kanyang karera, mga intermediate na resulta ng kanyang pag-unlad ng karera, at mga personal na damdamin na nagmumula tungkol dito. Ang karera ay ang mga paghuhusga ng isang empleyado na may kamalayan tungkol sa kanyang hinaharap sa trabaho, ang mga inaasahang paraan ng pagpapahayag ng sarili at kasiyahan sa trabaho, ito ay isang indibidwal na may kamalayan na posisyon at pag-uugali na nauugnay sa karanasan sa trabaho at mga aktibidad sa buong buhay ng pagtatrabaho ng isang tao.
Sa wakas, maaari naming i-highlight ang panlipunang aspeto, mga ideya tungkol sa isang karera mula sa punto ng view ng lipunan. Una, ito ang mga ruta ng karera na binuo sa proseso ng pag-unlad ng lipunan, mga landas na tinatahak upang makamit ang ilang mga taas (mga tagumpay) sa isa o ibang lugar ng propesyonal na aktibidad, sa isa o ibang lugar ng pampublikong buhay. Pangalawa, ang mga ito ay itinatag na mga ideya tungkol sa likas na paggalaw sa mga landas na ito, na nauugnay sa bilis, impetuosity, trajectory sa karera, ang antas ng pag-alis nito, at ang mga pamamaraan na ginamit. Ang mga nabuong pangkalahatang pattern ng paggalaw tungo sa tagumpay, pati na rin ang mga tampok ng kanilang pagpapatupad sa buhay, ay nakakaimpluwensya sa pagtatasa ng lipunan sa mga pribadong karera ng mga indibidwal, na nagsisilbing isang uri ng mga pamantayan para sa paghahambing.
Marahil ang pinakamahalagang desisyon na ginagawa ng isang tao sa buhay ay ang pagpili ng karera. Iminungkahi at sinaliksik ni John Holland ang teorya ng pagpili ng karera. Naniniwala siya na ang pagpipiliang ito ay isang pagpapahayag ng personalidad. Naniniwala rin siya na ang tagumpay ng isang tao sa isang partikular na karera ay nakasalalay sa tugma sa pagitan ng kanyang personalidad at kapaligiran sa trabaho.
Naniniwala ang Holland na ang bawat tao, sa isang tiyak na lawak, ay kabilang sa isa sa 6 na uri ng personalidad:
1. makatotohanan - ang taong ito na mas gusto ang mga aktibidad na may kaugnayan sa pagmamanipula ng mga kasangkapan at mekanismo - isang machinist;
2. investigative - tulad ng isang tao ay mas pinipili na maging analytical, matanong, pamamaraan at tumpak;
3. masining - isang nagpapahayag, di-conformist, orihinal, panloob na nakatuon na tao;
4. Panlipunan - ang taong ito ay mahilig magtulungan at tumulong sa iba, sadyang umiiwas sa mga sistematikong aktibidad, kabilang ang mga mekanikal - consultant ng paaralan;
5. Entrepreneurial - ang isang tao ay mahilig sa mga aktibidad na nagpapahintulot sa kanya na maimpluwensyahan ang iba upang makamit ang mga layunin - abogado;
6. Conventional - gusto ng sistematikong pagmamanipula ng data, mga talaan, pagpaparami ng mga materyales - accountant.
Sa kabila ng katotohanan na ayon sa konseptong ito ang isa sa mga uri ay palaging nangingibabaw, ang isang tao ay maaaring umangkop sa mga kondisyon gamit ang mga estratehiya ng dalawa o higit pang mga uri.
Ang isang alternatibo sa konsepto ng Holland ay maaaring ituring na tipolohiya na iminungkahi ni E.A. Klimov. Sa loob nito, ang lahat ng mga uri ng aktibidad ay nahahati sa paksa ng paggawa:
Uri ng P - "tao - kalikasan", kung ang pangunahing, nangungunang paksa ng paggawa ay mga halaman, hayop, microorganism.
Uri ng T - "tao - teknolohiya", kung ang nangungunang paksa ng paggawa ay mga teknikal na sistema, materyal na bagay, materyales, uri ng enerhiya.
Uri ng H - "tao - tao", kung ang pangunahing paksa ng trabaho ay mga tao, grupo, pangkat, komunidad ng mga tao.
I-type ang Z - "man - sign", kung ang pangunahing paksa ng trabaho ay mga conventional sign, numero, code, natural o artipisyal na mga wika.
Uri X – “tao – masining na larawan” – kapag ang pangunahing paksa ng trabaho ay mga masining na larawan, ang mga kondisyon para sa kanilang pagtatayo.2
Sa pamamagitan ng pagpapatong sa dalawang ipinakita na mga tipolohiya sa istruktura ng pamamahala ng karera para sa mga sibil na tagapaglingkod, maaari nating tapusin na kapag pumipili ng mga tauhan para sa sistema ng serbisyo publiko, kinakailangan, una sa lahat, na tumuon sa mga aplikante na nakikitungo sa uri ng personalidad ng social entrepreneurial ( ayon kay J. Holland) at ang "uri C" (ayon kay E. Klimova).
D. Super natukoy ang apat na uri ng karera, na nakadepende sa personalidad, pamumuhay, relasyon at pagpapahalaga ng isang tao. Ang batayan ng pag-uuri na ito ay isang tagapagpahiwatig ng katatagan ng karera.
1. Matatag na karera - nailalarawan sa pamamagitan ng pag-promote, edukasyon, pagsasanay sa tanging permanenteng propesyonal na aktibidad.
2. Ang karaniwang karera - ang pinakakaraniwan - ay nag-tutugma sa mga normatibong yugto ng landas ng buhay ng isang tao, kabilang ang mga krisis.
3. Hindi matatag na karera - nailalarawan sa pamamagitan ng dalawa o higit pang mga pagtatangka, at isang pagbabago sa propesyonal na aktibidad ay nangyayari pagkatapos ng isang tiyak na panahon ng matatag na trabaho sa nakaraang propesyonal na larangan.
4. Karera na may maraming pagsubok - ang mga pagbabago sa mga propesyonal na oryentasyon ay nangyayari sa buong buhay. Kapag nailalarawan ang uri ng karera, ang pagkakasunud-sunod, dalas at tagal ng napiling propesyonal na aktibidad ay isinasaalang-alang.
Ano ang mga pangunahing motibo ng mga tagapamahala sa pagbuo ng kanilang mga karera? Tinukoy ni D. McClelland ang tatlong pangunahing motibo sa pagpili ng personal na karera.
Una sa lahat, ito ay ang pagnanais para sa kapangyarihan. Ang mga nagsusumikap para sa kapangyarihan ay masigla, tapat sa pagpapahayag ng kanilang mga iniisip at nararamdaman, hindi natatakot sa paghaharap at ipagtanggol ang kanilang mga posisyon. Humihingi sila ng atensyon at nagsusumikap para sa pamumuno. Ang mga taong umabot sa pinakamataas na antas ng pamamahala ay kadalasang may ganitong oryentasyon.
Ang pangalawang pangunahing motibo sa pagbuo ng isang karera ay ang pagnanais para sa tagumpay. Kadalasan, ang gayong motibo ay nasiyahan hindi sa pamamagitan ng deklarasyon ng tagumpay, ngunit sa pamamagitan ng proseso ng pagdadala ng gawain sa isang matagumpay na konklusyon, ang tiyak na pagtatapos nito. Ang mga taong ito ay kumukuha ng katamtamang mga panganib sa pagbuo ng kanilang mga karera.
Ang ikatlong pangunahing motibo ay ang motibo ng paglahok. Ito ay nabuo sa ilalim ng impluwensya ng pagnanais na mapabilang sa isang tiyak na panlipunan at propesyonal na kapaligiran, ang pangangailangan para sa komunikasyon, pagtulong sa iba, at gawaing panlipunan.
Ang American researcher na si S. Donnell, na nag-survey sa dalawa at kalahating libong tagapamahala, ay nakilala ang ilang pangunahing dahilan ng mga pagkabigo sa mga karera ng mga tagapamahala:

ang pagnanais na makatanggap ng mas mataas na suweldo, magkaroon ng personal na kaginhawahan, at walang pakialam sa pagganap ng mga pinamamahalaang yunit;
labis na pag-aalala tungkol sa mga simbolo ng katayuan (bahay, apartment, opisina, kotse);
pagkabalisa tungkol sa sarili;
isang ugali na iangkop ang lahat ng uri ng mga pagpapahalaga sa sarili;
isang pagkahilig sa pag-iisa sa sarili at, bilang isang resulta, isang unti-unting pagkawala ng koneksyon sa iba;
ang pagnanais na itago ang mga iniisip at damdamin ng isang tao, pangunahin ang galit at takot.

Ang indibidwal, personal na mga kadahilanan na humahadlang sa tagumpay ng karera ay isang kakulangan ng personal na potensyal (kakulangan ng mga kinakailangang katangian, mababang pagganyak, panlabas na lugar ng kontrol, kawalan ng katiyakan, pagkabalisa, emosyonal na kawalang-tatag.
Ang mga isyu ng pagganyak ay komprehensibong sakop sa parehong lokal at dayuhang panitikan.
Ang mga sumusunod na teorya ng pagganyak ay nakakuha ng pinakatanyag: ang klasikal na teorya ni F. Taylor; teorya ng A. Maslow; teorya ni F. Herzberg; teorya ni D. McClelland; Ang teorya ni R. Likert ng relasyon ng tao; conditioning theory ni B. Skinner; V. Teorya ng preference-expectancy ni Vroom; modelo ng hustisya nina L. Porter at E. Lawler.
Nakikita ng klasikong teorya ni Taylor ang pagganyak sa paggawa bilang pagpapahintulot sa mga tao na kumita ng higit pa sa pamamagitan ng paggawa ng higit pa. Ang isang mas malalim na teorya ng pagganyak ay nilikha ni A. Maslow. Ayon sa kanyang teorya, ang napaka-epektibong trabaho ng isang empleyado ay pinasigla ng kanyang pagnanais na masiyahan ang kanyang mga pangangailangan, na mayroong hierarchical na istraktura at maaaring iutos habang ang kanilang kahalagahan para sa isang tao ay tumataas (physiological - safety - social - self-realization).
Ang modelo ni Herzberg ay ang pangunahing insentibo para sa trabaho ay ang nilalaman nito, na naghihikayat sa empleyado sa propesyonal na pag-unlad at pagpapabuti. Ito ay nagpapahintulot sa iyo na sakupin ang isang mas mataas na posisyon sa hinaharap, makatanggap ng karagdagang mga kapangyarihan, atbp.
Tinukoy ni D. McClelland sa kanyang teorya ang tatlong pangangailangan: ang pagnanais para sa kapangyarihan, tagumpay at pag-aari.
Ang teorya ng relasyon ng tao ni Likert ay batay sa tatlong pinakamataas na pangangailangan ng hierarchy ni Maslow. Ang teorya ay nagmumungkahi na ang pagganyak ay gumagana pangunahin sa pamamagitan ng pagbibigay-kasiyahan sa mas mababang antas ng mga pangangailangan.
Ang teorya ni Skinner ay batay sa katotohanan na ang isang tao ay ginawa ng kanyang kapaligiran. Naniniwala siya na ang anumang pag-uugali ay maaaring ipaliwanag kung ang stimuli na nagbunga nito ay kilala.
Ang teorya ni Vroom ay naglalarawan kung paano naiimpluwensyahan ng dalawang variable (kagustuhan at inaasahan) ang isa't isa upang matukoy ang motibasyon. Ang kagustuhan ay tumutukoy sa maraming resulta na maaaring makamit ng mga manggagawa sa anumang aktibidad. Kabilang sa mga alternatibong resulta ay ang mga nangangako sa empleyado kung ano ang gusto niya. Ang ikalawang kalahati ng pormula ay nagsasangkot ng pag-asa na ang ninanais na resulta ay magaganap gaano man kalakas ang mga hangarin ng empleyado. Ang kaugnayan sa pagitan ng mga salik na ito ay tumutukoy sa pagganyak.
Ang teorya ni Vroom ay binuo sa teorya nina Porter at Lawler.3
Ayon dito, ang pagpapanatili ng aktibidad ay nakasalalay sa kasiyahan ng empleyado, at ang kasiyahan ay tinutukoy kung gaano kalapit ang aktwal na gantimpala na natanggap sa kung ano ang itinuturing ng empleyado na nararapat.
Sa balangkas ng pag-uugali ng organisasyon, ang isang karera ay maaaring tingnan bilang isang serye ng magkakaugnay na mga desisyon kung saan ang isang hanay ng mga partikular na pagkakataon ay magbubukas sa ibang pagkakataon sa buhay ng isang indibidwal. Kung bumaling tayo sa mga modelo ng paunang pagpili ng propesyon, kung gayon ang modelo ng "pagsunod" ni J. Holland ay nakatanggap ng pinakamaraming pagkilala. Nagtatalo siya na ang mga tao ay pumili ng isang propesyon na pinakaangkop sa kanilang mga katangian ng personalidad. Para sa isang indibidwal na nagtatrabaho na sa isang partikular na larangan, totoo ang pahayag: kung mas angkop ang tao sa propesyon, mas malamang na mananatili siya sa larangang ito. Ang modelo ay kapaki-pakinabang din para sa pag-aaral ng mga pagbabago sa midcareer. Hinuhulaan nito na ang laki ng pagkakaiba sa pagitan ng profile ng personalidad at profile ng trabaho ay tumutukoy sa propensidad na magbago ng mga trabaho sa bandang huli ng buhay. Ang antas ng akma ay tinatasa ng mga sukat ng mga personal na katangian (sa mga tuntunin ng mga interes, halaga, atbp.) at mga sukat na naglalarawan sa larangan ng karera. Ang pagtutugma ng modelo ay kadalasang ginagamit upang hulaan kung sinong mga tao ang papasok at mananatili sa mga partikular na larangan ng karera at upang payuhan ang mga desisyon sa karera.
Ang kamalayan ng isang tao sa kanyang sariling buhay at propesyonal na landas, ang mga posibleng yugto at salungatan nito ay isang paraan upang mapanatili ang isang mataas na antas ng pagganyak sa trabaho. Ang mga kilalang English management specialist na sina M. Woodcock at D. Francis ay nagpapakita ng mga yugto ng buhay nagtatrabaho bilang mga sumusunod: A – pagsasanay; B - pag-on; S – pagkamit ng tagumpay; D - propesyonalismo; E – muling pagsusuri ng mga halaga; F – kasanayan; G – panahon ng pensiyon.
Mayroong limang yugto sa aktwal na buhay ng negosyo ng isang tao:
1) panahon ng paunang karera (pagpasok sa isang organisasyon, paghahanap ng isang lugar dito) - 20-24 taon;
2) isang yugto na nailalarawan sa pagnanais ng indibidwal na ipahayag ang kanyang sarili, makamit ang tagumpay, at makakuha ng pagkilala sa organisasyon - mga 30 taon;
3) ang yugto ng pagkamit ng mataas na propesyonalismo, pagpapalawak ng saklaw ng aplikasyon ng mga kakayahan ng isang tao, pagpapalakas ng posisyon ng isang tao sa organisasyon - humigit-kumulang 35-45 taon;
4) ang yugto ng muling pagtatasa ng mga nagawa ng isang tao, ang halaga ng gawaing nagawa, posibleng pagdududa tungkol sa kawastuhan ng pagpili sa buhay ng isang tao, atbp. – sa isang lugar sa pagitan ng 50-60 taon;
5) ang yugto ng mastery, kapag ang isang mataas na kwalipikadong tagapamahala ay nakatuon sa pag-unlad ng kanyang mga empleyado, nagpapakita ng pagmamalasakit sa mga nakababatang manggagawa, nagsusumikap para sa kapakanan ng buong organisasyon, na nagpapakita ng sining ng pamamahala - pagkatapos ng 60 taon at hanggang sa humigit-kumulang na pagreretiro.
Siyempre, ang diagram na ito ay sumasalamin sa isang tiyak na karaniwang landas ng isang empleyado at nagsisilbi lamang bilang isang kapaki-pakinabang na gabay sa pagpaplano ng isang karera at posibleng mga yugto ng krisis. At dito ito ay lalong kinakailangan upang tandaan ang tinatawag na "mid-career crisis." Ito ay nahuhulog sa isang yugto ng panahon sa isang lugar sa pagitan ng 35-40 (minsan mas mahaba ng kaunti) taon. Ang pangunahing natatanging tampok ng panahong ito ay ang kamalayan ng isang tao sa pagkakaiba sa pagitan ng mga pangarap at nakaplanong mga layunin sa buhay, sa isang banda, at ang tunay na sitwasyon ng kanyang pag-iral, sa kabilang banda. Ayon sa iba pang mga pagtatantya, nahuhulog ito sa yugto ng matatag na operasyon, i.e. para sa 45-60 taong gulang.
Sa oras na ito, madalas na muling iniisip ng isang tao ang kanyang konsepto sa buhay; pinalaya niya ang kanyang sarili mula sa mga ilusyon, inaayos ang kanyang mga plano sa buhay patungo sa isang mas makatotohanang pagtatasa ng mga nais na resulta at ang mga posibilidad na makamit ang mga ito.
Sa kakasabi pa lang ay idinagdag ang ilang mahahalagang problema na may kinalaman sa isang tao, halimbawa, ang problema ng pagbaba ng pisikal na lakas, pagiging kaakit-akit, atbp. Ang krisis sa kalagitnaan ng karera, bilang isang krisis sa kalagitnaan ng buhay, ay paulit-ulit na inilalarawan sa nobela, pelikula, dula, at sikolohikal na pag-aaral. Sa kabila ng katotohanan na ang bawat indibidwal na kuwento ay naiiba at natatangi, ang kanilang mga senaryo ay may maraming mga karaniwang tampok. Ipinakikita nila na ang krisis na ito ay isang katotohanan at may sikolohikal at kadalasang epekto sa pisyolohikal, na maaaring maging mapanganib kung hindi mo susubukan na i-neutralize ang kundisyong ito sa tamang paraan.
Ang mga may-akda ng Finnish na sina T. Santalainen, E. Voutilainen at iba pa ay binibigyang pansin ang mga paghihirap na naghihintay sa atin (at lalo na ang mga tagapamahala) sa gitna ng isang karera, kapag sa ilang mga punto ay nagsisimula ang yugto ng "pagbuburo", gaya ng kanilang sinabi. Totoo, isinasaalang-alang, tila, ang pagiging natatangi ng indibidwal na landas ng bawat tao, nagpapatakbo sila na may mas malawak na hanay ng edad - mula 35 hanggang 50 taon.
Sa panahong ito, kadalasan ay medyo mabagal ang pag-unlad sa dalawang dahilan. Una, mas malapit sa tuktok ng piramide ng organisasyon, mas kaunting mga lugar ang mayroon, at kahit na ang empleyado ay maaaring magtrabaho sa bagong antas, walang mga bakante. Pangalawa, maaaring may mga bakante, ngunit nawalan siya ng pagkakataon o pagnanais na punan ang mga ito.
Natukoy ng mga dayuhang pag-aaral ang apat na tipikal na sindrom na hindi inaasahang nakakaapekto sa mga tagapamahala na nagtatrabaho sa isang kumpanya, kadalasan sa loob ng 10-15 taon, sa gitna at mas mababang mga posisyon sa pamamahala:
- "employee burnout" syndrome, na kadalasang nangyayari sa mga tagapamahala ng mga departamento ng serbisyo bilang resulta ng labis na trabaho at labis na stress load. Ito ay ipinahayag sa nerbiyos, sa madalas na emosyonal na pagkasira na nakakakuha ng isang galit-agresibong karakter, sa isang mapang-uyam na saloobin sa iba: sa mga subordinates, mga kasosyo, mga customer, mga supplier;
- "propesyonal na pagpapakamatay" na sindrom, na biglang lumilitaw sa may kakayahang, masipag na mga tagapamahala. Ang pagkakaroon ng matagumpay na pagsisimula ng kanilang karera, bigla silang "nabibigo" ng ilang mahahalagang gawain, nakakaramdam ng hindi maipaliwanag na pagwawalang-bahala sa kanilang hinaharap na kapalaran at sa kumpanya, nagrereklamo ng pagkahilo, madalas na mga karamdaman;
- "acquired helplessness" syndrome, na nagpapakilala sa isang sitwasyon kung saan ang isang manager ay patuloy na pinalalaki ang layunin ng mga paghihirap, na binibigyang-katwiran ang kanyang pagkawalang-galaw sa pamamagitan ng akumulasyon ng mga umuusbong na problema. Siya ay patuloy na sumangguni sa mga paghihirap na ito kahit na sa mga sitwasyon na talagang "gumana" upang madaig ang mga ito;
- "krisis sa karera" na sindrom, na lumitaw bilang mga pagdududa tungkol sa kawastuhan ng napiling landas. Ang manager ay nakakaranas ng isang pakiramdam ng pagkabigo, isang buhay na "pagkabigo," isang pagkabigo sa kanyang pag-unlad, isang "pagkatalo" sa mas aktibo at matagumpay na mga kapantay na pinamamahalaang umakyat sa hagdan ng karera. Ang lahat ng apat na mga sindrom ay ang resulta ng "alienation" ng manager mula sa organisasyon ng mga gawain sa kumpanya. Upang makaalis sa sitwasyong ito, kapaki-pakinabang para sa bawat tao na magtanong ng ilang mga katanungan, halimbawa: Paano maihahambing ang aking mga pangarap sa katotohanan? Anong espesyalisasyon ang dapat kong mas gusto sa hinaharap - isang mas makitid o, sa kabaligtaran, isang mas malawak? Nahanap ko na ba talaga ang aking lugar sa organisasyon? Alam ko ba ang sarili kong mga lakas at kahinaan bilang isang tao at bilang isang propesyonal? Nagpapanatili ba ako ng isang positibong pagnanais para sa pagpapaunlad ng sarili at pagpapabuti ng sarili? At kung masasagot ng isang tao ang mga tanong na ito at malutas ang mga paghihirap ng kanyang pag-iral na makikita sa kanila, kung gayon maaari niyang mapanatili ang kanyang panloob na balanse at motibasyon.4
Sociologist N.F. Inihayag ni Naumova na ang mga tao ay may tatlong pangunahing uri ng mga mithiin sa buhay:
- oryentasyon patungo sa trabaho bilang katuparan ng tungkulin sa paggawa, benepisyong panlipunan;
- magtrabaho bilang isang pagkakataon upang makamit ang kalayaan sa pananalapi, pagkilala at paggalang mula sa iba;
- ang trabaho ay isang mabigat na tungkulin na nakakasagabal sa pagsasakatuparan ng sarili sa pagpapalaki ng mga anak, pagpapabuti ng kalusugan, at iba't ibang libangan.
Ipinakita ng pananaliksik na ang mga paglipat ng karera ay hindi nangyayari sa ilalim ng impluwensya ng isang partikular na motibo, ngunit resulta ng kumbinasyon ng mga motibo. Ang lipunan ay hindi walang malasakit sa personal na karera ng isang empleyado, dahil hindi ito dapat sumalungat sa mga kolektibong layunin, ngunit sa halip ay tumutugma sa kanila. Iyon ay, ang isang personal na karera ay may kahalagahan sa lipunan. Gayunpaman, ang pagiging epektibo ng promosyon ay nag-iiba sa bawat tao, gayundin ang kanilang mga hangarin para sa promosyon.
Ang pagpaplano ng karera ay dapat isaalang-alang bilang isa sa pinakamahalagang elemento ng istruktura ng sistema ng pamamahala ng tauhan.
Ang pagpaplano ng isang inaasam-asam sa karera ay nangangahulugan ng paglikha ng mga kondisyon para sa isang tao upang patuloy na malampasan ang mga antas na nakamit.
Ang pagpili ng karera ay isang pagpapahayag ng personalidad, at hindi isang random na kaganapan kung saan ang "pagkakataon" ay gumaganap ng isang papel. Ang lahat ng mga tagumpay ng isang tao sa isang uri ng karera o iba pa ay nakasalalay sa pagiging angkop ng kanyang personalidad sa kapaligiran kung saan siya nagtatrabaho.
Bawat tao ay nahuhulog sa isa sa siyam na uri ng personalidad sa ilang lawak. At kahit na ang isa sa mga uri ay palaging nangingibabaw, ang isang tao, gayunpaman, ay umaangkop sa mga kondisyon sa kapaligiran, ay gumagamit ng isang malawak na hanay ng mga diskarte sa loob ng dalawa o higit pang mga uri.

Talahanayan 1.1 – Mga ugnayan sa pagitan ng mga yugto ng buhay at mga yugto ng karera

Ang bawat yugto ng buhay ay nailalarawan sa pamamagitan ng pangangailangan na magtrabaho sa ilang mga gawain sa pag-unlad bago ang isang tao ay maaaring lumipat sa susunod na yugto. Sa bagay na ito, ang paggalaw sa mga yugto ng buhay ay katulad ng hierarchy ng mga pangangailangan.
Kabataan. Ang yugtong ito ay tumatagal ng 15 hanggang 25 taon. Ang mga kabataan sa panahong ito ay nakatuon sa pagpili ng karera o lugar ng trabaho. Sa edad na ito, ang mga kabataan ay madalas na natatakot sa pagkakaiba sa pagitan ng iniisip nilang magagawa nila at kung ano ang iniisip nilang dapat nilang gawin upang magtagumpay.
Maagang pagtanda. Ang mga taong nasa pagitan ng 25 at 35 taong gulang ay nailalarawan sa pamamagitan ng pag-unlad ng pagkahumaling sa iba. Sa panahong ito, ang mga tao ay nagsisimulang maging kasangkot sa mga relasyon hindi lamang sa ibang tao, kundi pati na rin sa mga grupo at organisasyon. Ang tagumpay ng pagpasa sa yugtong ito ay nakasalalay sa kung gaano nila matagumpay na naiintindihan ang kanilang sarili bilang mga nasa hustong gulang. Ang maagang pagtanda ay nauugnay sa pagtatatag ng isang karera at ang mga unang yugto ng pag-unlad. Lumilitaw ang mga salungatan sa pagitan ng mga pangangailangan ng isang partikular na yugto ng buhay at isang partikular na yugto ng karera. Halimbawa, ang mga hinihingi sa karera ay maaaring may kasamang pag-uugali na hindi tugma sa pagbuo ng mga positibong relasyon sa iba.
Pagtanda. Ito ang pinakamahabang panahon sa pagitan ng 35 at 65 taon. Ito ay nakatuon sa pagkamalikhain at pagpapahayag ng sarili. Nakatuon ang atensyon sa mga nagawa. Sinisikap ng mga tao sa yugtong ito na gamitin nang husto ang kanilang mga talento at kakayahan. Ang kapanahunan ay nagsasangkot ng paggawa ng mga bagong ideya, pagsasanay ng mga kabataan. Ang yugtong ito ng buhay ay kasabay ng mga huling taon ng yugto ng pag-unlad ng karera at ang yugto ng pagpapanatili. Ang tagumpay sa yugtong ito ay nakasalalay sa pagkamit ng mga layunin ng nakaraang dalawang yugto.
Maturity. Ang huling yugto ng buhay. Matagumpay itong naipapasa ng mga tao kung ganap nilang napagtanto ang kanilang sarili sa kanilang trabaho, kung sila ay nasiyahan sa kanilang pinili at buhay. Ang yugtong ito ay kasabay ng panahon ng pagreretiro.
Ang isang matagumpay na karera ay kadalasang resulta ng pag-abot sa ilang mga milestone sa karera sa isang tiyak na edad. Ayon sa pananaliksik, ang mga tao na ang pag-unlad sa karera ay hindi naaayon sa kanilang mga yugto ng buhay ay medyo mababa ang pagiging produktibo sa trabaho.
Upang neutralisahin ang sitwasyon ng krisis na nauugnay sa "mid-career", ang mga konsultasyon at ang pagbibigay ng mga alternatibo sa pagsulong sa karera ay ginagamit.
Maraming kumpanya ang gumagamit ng mga psychologist upang tulungan ang mga empleyado na makayanan ang mga problemang nauugnay sa kanilang karera, kalusugan, at pamilya. Sa pamamagitan ng pagpapayo, ang mga nasa katanghaliang-gulang na mga tagapamahala ay binibigyan ng propesyonal na tulong kung sila ay nakakaranas ng depresyon at stress. Ang mga tagapamahala ng ranggo na ito ay karaniwang may mahusay na pinag-aralan; kadalasan ay sapat na para sa kanila na magsalita sa isang layunin na tagapakinig, lalo na kung alam niya kung paano makinig, dahil nakakatulong ito upang malinaw na maunawaan ang kakanyahan ng mga problema at makahanap ng isang paraan upang harapin ang mga ito. sa isang nakabubuo na paraan.5
Ang mabisang paglutas ng mga problema sa krisis ay nangangailangan ng pagkakaroon ng mga katanggap-tanggap na alternatibo sa pagkilos. Hindi dapat palampasin ng mga organisasyon ang pagkakataon na muling kumonsulta sa kanilang mga empleyado tungkol sa mga problema sa personal o pamilya. Kung, pagkatapos ng konsultasyon sa isang psychologist, natuklasan na ang pag-unlad ng krisis ay dahil pangunahin sa mga kadahilanan na nauugnay sa karera, kung gayon ang organisasyon ay maaaring maging isang mahalagang mapagkukunan ng mga alternatibo. Sa maraming mga kaso, kinakailangan lamang na magsagawa ng mga opisyal na paggalaw, kahit na may pagdududa tungkol sa pagiging angkop ng mga ito. May tatlong posibleng uri ng naturang mga paggalaw na maaaring maglabas ng mga tauhan sa isang sitwasyon ng krisis: pahalang na paggalaw, pagbabawas ng posisyon at paglipat sa mga naunang posisyon.
Ang pahalang na paggalaw ay paggalaw sa parehong antas mula sa isang sektor ng organisasyon patungo sa isa pa. Ang ganitong uri ng relokasyon ay mangangailangan sa manager na mabilis na pag-aralan ang mga teknikal na kinakailangan ng bagong lokasyon, na magtatagal ng ilang oras at pagsisikap, na nakakagambala sa mga problema. Kahit na ang antas ng pagiging produktibo ay maaaring bumaba, ang tagapamahala ay magkakaroon ng pananaw sa parehong mga lugar ng aktibidad sa hinaharap.
Ang demosyon (paglipat sa mas mababang antas) ay nauugnay sa ating lipunan na may kabiguan. Ang isang produktibong tao ay hindi maaaring maunawaan kung paano maaaring maging isang praktikal na alternatibo ang pag-downgrade. Gayunpaman, kung mayroon man lamang isa sa mga sumusunod na kundisyon, ang naturang hakbang ay hindi lamang isang mabuti, ngunit isang kinakailangan, panloob na katanggap-tanggap na alternatibo:
a) pinahahalagahan ng empleyado ang kalidad ng buhay na tinutukoy ng tiyak na heograpikal na lokasyon ng ilang produksyon, at maaaring sumang-ayon sa isang mas mababang posisyon upang lumipat sa isang bagong lokasyon;
b) tinitingnan ng empleyado ang hakbang bilang isang paraan upang magtatag at pagsamahin ang isang batayan para sa pagsulong sa hinaharap;
c) ang empleyado ay nahaharap sa isang pagpipilian: pagpapaalis o paglipat sa isang mas mababang posisyon;
d) nais ng empleyado na makakuha ng pagkakataon na ipahayag ang kanyang sarili sa mga lugar na may kaugnayan sa mga aktibidad na hindi nagtatrabaho: relihiyon, sibil, pampulitika, at sa mga kadahilanang ito ay masaya siyang tumanggap ng mas mababang antas ng responsibilidad.
Ang paglipat sa parehong lugar ay isang medyo bagong paraan na nauugnay sa pagbabawas ng panganib na dulot ng pahalang na paggalaw o pag-downgrade. Ito ay nakasalalay sa katotohanan na ang lumikas na empleyado ay maaaring bumalik sa kanyang dating lugar kung ang mga problema ay lumitaw sa bago. Ipinapaalam ng kumpanya sa lahat na mayroong isang tiyak na panganib (na nauugnay sa isang bagong lugar ng trabaho), ngunit posible na bumalik at hindi ito maituturing na isang "pagkabigo" sa lahat. Ito ang kaugalian ng "insurance" para sa mga highly qualified na espesyalista.
Ang lahat ng mga programa sa itaas na ipinatupad ng mga organisasyon upang matulungan ang mga empleyado na makayanan ang krisis ng "gitna" ay hindi ibinubukod ang responsibilidad ng mga tagapamahala mismo. Dapat silang gumawa ng mga hakbang nang maaga upang mabawasan ang panganib.
Ang napapanatiling pag-unlad ng karera ay may malalayong implikasyon para sa parehong indibidwal na pagganyak at pagganap at para sa lipunan sa kabuuan. Kung ang mga organisasyon ay may epektibong mga sistema ng pag-unlad ng karera, hindi lamang nila tinitiyak ang pagkamit ng mga layunin ng korporasyon, ngunit sa parehong oras ay sumusuporta sa sikolohikal na katatagan ng mga empleyado at nag-aambag sa pagbuo ng isang malusog na kapaligiran sa lipunan sa lipunan.
Ang mahabang pananatili ng isang tao sa parehong posisyon ay isa sa mga salik na nakakabawas sa motibasyon sa trabaho. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang empleyado ay nililimitahan ang kanyang mga abot-tanaw sa balangkas ng isang lugar, nasanay siya sa mga pagkukulang, tumigil sa pagpapayaman ng pamamahala sa mga bagong pamamaraan at mga form, at ang kanyang trabaho ay nagiging isang template at isang selyo. At kabaligtaran, ang isang tao na nagbago ng maraming trabaho ay may pagkakataon na ihambing ang mga sitwasyon at mabilis na umangkop sa mga bagong kondisyon sa pagtatrabaho.
Ang propesyonal na kadaliang mapakilos ay nakikita bilang isang positibong kababalaghan sa mga mauunlad na bansa. Sa pagsasaalang-alang na ito, kapag pinag-uusapan ang pag-unlad at pagpaplano ng isang karera sa pagtatrabaho, kinakailangan na patuloy na tandaan ang tungkol sa mga aktibidad na naglalayong mapanatili ang pagganyak ng empleyado. Kabilang dito ang:
1. Systematic na pag-verify ng haba ng serbisyo ng mga tauhan sa isang posisyon at kinokontrol na pahalang na promosyon sa pagitan ng humigit-kumulang 5-7 taon (iminumungkahi na gawing prestihiyoso ang paglipat pababa sa hierarchy ng organisasyon sa ilang mga yugto ng karera).
2. Pagpapayaman ng nilalaman ng gawain at pagpapalawak ng saklaw nito (may epekto hanggang 5 taon).
3. Aktibong pagpaplano ng istruktura ng organisasyon at ang paggamit ng mga flexible na porma ng organisasyon.
4. Ang sistematikong pag-unlad ng mga aktibidad sa organisasyon, ang halaga ng pag-aaral at pagkamalikhain.
5. Pagpapatupad ng mga bagong anyo ng pakikipag-ugnayan sa organisasyon (halimbawa, isang pag-uusap sa pagitan ng isang boss at isang subordinate, impormal na komunikasyon sa pagitan ng administrasyon at kawani sa lugar ng trabaho - ang pag-unlad ng demokrasya sa industriya, atbp.).
Bagama't ang mga aktibidad na nakalista sa itaas ay higit sa lahat ay likas sa buong organisasyon at isang elemento ng kaukulang kultura ng organisasyon, ang mga ito ay kasabay nito ay isang bagay na ikinababahala ng bawat tagapamahala.
Ang pagbabago ng trabaho ay hindi nangangahulugang isang simpleng paghahalili ng mga uri nito, ngunit ang pag-unlad ng potensyal ng paggawa ng indibidwal sa proseso ng trabaho. Ang hindi pangkaraniwang bagay na ito, na lumilikha ng isang malawak na pag-asa para sa paggawa at panlipunang pagsulong, ay dapat maging isang mahalagang elemento ng pamamahala ng mga tauhan ng negosyo.
Ang kakanyahan ng usapin ay napupunta sa mga sumusunod: higit pa o mas kaunting pangmatagalang pagkakabit ng isang tao sa isa o ibang uri ng hindi makabuluhang trabaho ay dapat mapalitan ng sunud-sunod na sistema ng promosyon, gaya ng kaso sa mga bansang may isang ekonomiya sa pamilihan. Bukod dito, dapat itong organisahin sa paraang ang karamihan ng mga kabataan ay magsisimula sa mga simple at medyo hindi gaanong maunlad na mga uri ng trabaho, at pagkatapos ay lumipat sa mas makabuluhang mga uri ng trabaho alinsunod sa kanilang natuklasang mga hilig at hilig. Upang makamit ito, kinakailangan na planuhin ang mga pangunahing uri ng promosyon sa paggawa at isagawa ang mekanismo nito. Kaya, ang pagtaas ng potensyal sa paggawa ng isang empleyado at pagbabago ng nilalaman ng kanyang trabaho ay maaaring makamit sa pamamagitan ng paglipat ng mga hakbang sa hagdan ng propesyonal na kwalipikasyon. Ang pangunahing solusyon sa problemang panlipunan na ito ay ang mga sumusunod: sa pamamagitan ng pagtaas ng panloob na kadaliang mapakilos ng mga tauhan, makamit ang pagbawas sa "panlabas" na kadaliang kumilos, i.e. paglilipat ng mga tauhan. Ang pagkakaroon ng layunin ng data sa prestihiyo ng iba't ibang mga propesyon, ang mga serbisyo sa pamamahala ng tauhan ay dapat matukoy para sa hinaharap kung alin sa kanila ang dapat palitan ng mga bagong dating at kung alin ang dapat mapunan sa pamamagitan ng mga panloob na paggalaw.
Sa panimula mahalaga kapag nag-oorganisa ng karera sa paggawa na ang karagdagang pangangailangan para sa mga kwalipikadong manggagawa ay natutugunan pangunahin sa pamamagitan ng sarili nating mga tauhan. Binibigyan sila ng priyoridad sa pagkakaloob ng mga trabaho sa mga propesyon at aktibidad na nailalarawan sa pamamagitan ng mas mataas na kwalipikasyon, nilalaman, at prestihiyo.
Kasabay nito, ang pangunahing contingent para sa promosyon ay ang mga manggagawa na hindi nasisiyahan sa kanilang propesyon dahil sa mababang pagiging kaakit-akit, monotony, kondisyon sa pagtatrabaho at iba pang mga kadahilanan, pati na rin ang mga manggagawa na inilabas dahil sa teknikal at organisasyonal na pagpapabuti ng produksyon. Para sa mga empleyado na dumating sa organisasyon sa unang pagkakataon at ipinadala sa hindi kaakit-akit na mga lugar, ginagarantiyahan ng system na, pagkatapos ng isang takdang panahon, ang mga kundisyon ay gagawin para lumipat sila sa ibang trabaho, na isinasaalang-alang ang kanilang mga kagustuhan at mga kakayahan sa produksyon.
Ang pagpapalawak ng sukat ng mga paggalaw ng paggawa ay pinadali din ng pag-unlad ng lakas paggawa mismo, dahil binabago nito ang antas at istraktura ng mga indibidwal na pangangailangan, pati na rin ang mga kinakailangan ng mga manggagawa para sa produksyon.
Upang makilala ang kilusang ito, ang konsepto ng "labor mobility" ay ginagamit, ang pag-aaral na kamakailan ay nakatanggap ng espesyal na pansin. Ang kadaliang kumilos sa panahon ng buhay ng isang empleyado ay isang landas sa paggawa - isang pagkakasunud-sunod ng mga paggalaw ng paggawa sa panahon ng buhay ng isang empleyado, sa madaling salita, ang pagkakasunud-sunod ng lahat ng mga trabaho na may indikasyon ng oras na ginugol sa bawat isa.
Ang landas ng paggawa, bilang kabuuan ng lahat ng paggalaw ng paggawa ng isang empleyado, ay isang mas pangkalahatang konsepto at kabilang ang isang karera sa trabaho. Ang landas ng paggawa ay isang kumplikadong prosesong sosyo-ekonomiko; ito ay kumakatawan sa labor mobility sa buong buhay ng manggagawa, at samakatuwid ay inuri na isinasaalang-alang ang parehong mga prinsipyo tulad ng paggalaw ng lakas paggawa sa kabuuan. Maaari itong maging stable kung limitado ang buhay ng empleyado sa isang lugar ng trabaho, at dynamic kung may mga pagbabago sa trabaho kasama ang career path ng empleyado.
Ang paglipat ng isang empleyado sa pagitan ng mga trabaho ay naayos bilang isang resulta ng isang pagbabago sa hindi bababa sa isa sa mga katangian ng lugar ng trabaho na sinasakop ng empleyado (industriya, rehiyon, negosyo, yunit ng produksyon, propesyon, kwalipikasyon).
Ang wastong pagtatasa ng iyong mga kakayahan at katangian ng negosyo ay kinabibilangan ng pag-alam sa iyong sarili, sa iyong mga kalakasan, kahinaan at pagkukulang. Sa ilalim lamang ng kundisyong ito maaari kang magtakda nang tama ng mga layunin sa karera.
Ang isang layunin sa karera ay hindi matatawag na isang lugar ng aktibidad, isang tiyak na trabaho, posisyon, o lugar sa hagdan ng karera. Mayroon itong mas malalim na nilalaman. Ang mga layunin sa karera ay ipinahayag sa dahilan kung bakit nais ng isang tao na magkaroon ng partikular na trabahong ito, upang sakupin ang isang tiyak na hakbang sa hierarchical na hagdan ng mga posisyon. Ang mga layunin sa karera ay nagbabago sa edad, at pati na rin ang empleyado mismo ay nagbabago, na may pagtaas ng mga kwalipikasyon, kaalaman, atbp. Ang paglikha ng mga layunin sa karera ay isang patuloy na proseso.6
Ang mga eksperto sa larangan ng pamamahala ng mga tauhan ay nagpapansin na kamakailan ang mga hindi tradisyonal na uri ng pag-unlad ng karera ay naging lalong popular, na hindi kumakatawan sa ordinaryong paglago ng karera at gayunpaman ay tumatanggap ng isang mataas na subjective na pagtatasa.
Kabilang dito ang:
a) "mga pahalang na promosyon", kapag ang isang empleyado ay tumatanggap ng mas malawak na hanay ng mga aktibidad. mas kumplikado at kawili-wiling trabaho habang sabay-sabay na pagtaas ng sahod.
b) pansamantalang paglipat sa ibang yunit o sa ibang organisasyon, na nagpapataas ng interes ng empleyado sa kanyang mga tungkulin, nagpapalawak ng kanyang mga abot-tanaw at saklaw ng mga contact;
c) pagkakaloob ng bayad na bakasyon (isang taon) upang makumpleto ang gawaing siyentipiko;
d) pagbibigay ng pagkakataon na bumisita (sa mga oras ng trabaho at sa gastos ng negosyo) mga sentro ng pagpaplano ng karera at iba't ibang uri ng mga sentro ng pagsasanay, at ang pag-aaral ay hindi kinakailangang nauugnay sa pangunahing espesyalidad ng empleyado at maaaring ituloy ang mga layunin ng pangkalahatang pag-unlad.
Ang mga Hapon ay matatag na naniniwala na ang isang manager ay dapat na isang espesyalista na may kakayahang magtrabaho sa anumang bahagi ng kumpanya, at hindi sa anumang partikular na tungkulin. Kapag umakyat sa hagdan ng korporasyon, dapat na tingnan ng isang tao ang kumpanya mula sa iba't ibang mga anggulo, nang hindi nananatili sa isang posisyon nang higit sa tatlong taon. Ito ay itinuturing na normal kung ang pinuno ng departamento ng pagbebenta ay nagbabago ng mga lugar kasama ang pinuno ng departamento ng pagkuha. Maraming mga Japanese executive ang nagtrabaho sa mga unyon nang maaga sa kanilang mga karera. Bilang resulta ng patakarang ito, ang Japanese manager ay may mas maliit na halaga ng espesyal na kaalaman, na sa anumang kaso ay mawawala ang halaga nito pagkatapos ng 5 taon, at sa parehong oras ay may holistic na pagtingin sa organisasyon, na sinusuportahan ng personal na karanasan.
Ang konsepto ng mga yugto ng karera ay napakahalaga sa pag-unawa at pamamahala ng mga karera. Mahalaga rin na isaalang-alang ang mga yugto ng buhay. Ang mga tao ay gumagalaw sa mga yugto ng kanilang mga karera, tulad ng paglipat nila sa mga yugto ng buhay. Samakatuwid, kinakailangang maunawaan ang pakikipag-ugnayang ito. Ang pinaka-pinasimpleng bersyon ay kinikilala ang anim na yugto.
Kasama sa paunang yugto ang pag-aaral, bokasyonal, sekondarya o mas mataas na edukasyon at tumatagal ng hanggang 25 taon.
Paunang yugto (paglipat mula sa isang trabaho patungo sa isa pa). Sa panahong ito, ang isang tao ay maaaring magpalit ng maraming iba't ibang mga trabaho sa paghahanap ng isang aktibidad na nakakatugon sa kanyang mga pangangailangan at nakakatugon sa kanyang mga kakayahan. Kung agad niyang mahanap ang ganitong uri ng aktibidad, magsisimula ang proseso ng pagpapatibay sa sarili bilang isang indibidwal, pinangangalagaan niya ang seguridad ng kanyang pag-iral.
Ang yugto ng pag-unlad ay tumatagal ng humigit-kumulang limang taon (mula 25 hanggang 30). Sa panahong ito, pinagkadalubhasaan ng empleyado ang napiling propesyon, nakakakuha ng mga kinakailangang kasanayan, nabuo ang kanyang mga kwalipikasyon, nangyayari ang pagpapatibay sa sarili at lumilitaw ang pangangailangan na magtatag ng kalayaan. Karaniwan sa edad na ito ang mga pamilya ay nilikha at nabuo, kaya may pagnanais na makatanggap ng sahod na mas mataas kaysa sa antas ng subsistence.
Ang yugto ng pagsulong ay tumatagal mula sa humigit-kumulang 30 hanggang 45 taong gulang. Sa panahong ito, mayroong proseso ng paglago sa mga kwalipikasyon at pagsulong sa karera. Mayroong akumulasyon ng praktikal na karanasan at kasanayan, lumalaking pangangailangan para sa pagpapatibay sa sarili, pagkamit ng mas mataas na katayuan at higit na higit na kalayaan, at ang pagpapahayag ng sarili bilang isang indibidwal ay nagsisimula. Sa panahong ito, hindi gaanong binibigyang pansin ang pagbibigay-kasiyahan sa pangangailangan para sa kaligtasan; ang mga pagsisikap ng empleyado ay nakatuon sa pagtaas ng sahod at pangangalaga sa kalusugan.
Yugto ng matatag na trabaho - mula 45 hanggang 60 taon. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga aksyon upang pagsamahin ang mga resulta na nakamit sa nakaraan habang pinapanatili ang parehong gawain. Ang rurok ng pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ay paparating na, at ang pagtaas nito ay nangyayari bilang resulta ng aktibong trabaho at pag-aaral sa sarili. Ang panahong ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na ang mga bagong taas ng karera ay maaaring makamit. Kasabay nito, ang panahong ito sa kabuuan ay isang panahon ng pagkamalikhain, dahil nasiyahan na ng isang tao ang marami sa kanyang mga sikolohikal at pinansyal na pangangailangan sa mga nakaraang yugto, ngunit patuloy siyang interesado sa antas ng sahod, at mayroong isang interes sa iba pang pinagmumulan ng kita (halimbawa, pagbabahagi ng kita, pagbabahagi, mga bono, atbp.). Ang kalayaan, paggalang at pagpapahayag ng sarili ang pinakamahalagang pangangailangan sa yugtong ito. Ngunit maraming tao ang nakakaranas ng tinatawag na mid-career crisis sa panahong ito. Ang ganitong mga tao ay hindi tumatanggap ng kasiyahan mula sa kanilang trabaho at, bilang isang resulta, nakakaranas ng isang estado ng sikolohikal at pisyolohikal na kakulangan sa ginhawa.
Yugto ng pagreretiro (pagkumpleto, yugto ng pagreretiro) - mula 60 hanggang 65 taon. Ang iyong karera ay ganap na tapos na, maaari mong subukan ang iba pa. Ang isang tao ay nagsisimulang seryosong mag-isip tungkol sa pagreretiro at maghanda na magretiro. Bagaman ang panahong ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang krisis sa karera, at ang gayong mga tao ay tumatanggap ng mas kaunting kasiyahan mula sa trabaho at nakakaranas ng isang estado ng sikolohikal at pisyolohikal na kakulangan sa ginhawa, ang pagpapahayag ng sarili at paggalang sa kanilang sarili at iba pang katulad na mga tao ay umabot sa pinakamataas na punto para sa buong panahon ng kanilang karera. . Interesado silang mapanatili ang antas ng sahod, ngunit nagsusumikap na pataasin ang iba pang pinagmumulan ng kita na papalit sa sahod ng organisasyong ito kapag sila ay nagretiro at magiging magandang karagdagan sa benepisyo ng pensiyon.
Sa yugtong ito, mayroong isang pagkakataon para sa pagpapahayag ng sarili sa iba pang mga uri ng mga aktibidad na imposible sa panahon ng trabaho sa organisasyon o kumilos bilang isang libangan (pagpinta, paghahardin, trabaho sa mga pampublikong organisasyon, atbp.). Ang paggalang sa sarili at mga kapwa retirado ay nagpapatatag. Ipinapakita ng talahanayan 1.2 ang kaugnayan sa pagitan ng mga yugto ng karera at mga pangangailangan ng empleyado.
Ang pinaka-produktibong yugto para sa paglaki ng tao ay ang yugto ng matatag na trabaho. Ang panahong ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga pagsisikap na pagsamahin ang mga nakaraang resulta at kinapapalooban ng mga bagong pagsulong sa karera. Ang panahon ay malikhain, dahil maraming sikolohikal at materyal na pangangailangan ang natutugunan.
Ang konsepto ng yugto ng karera ay mahalaga sa pamamahala ng pag-unlad ng karera sa serbisyo publiko. Ang mga pinuno ng mga katawan ng serbisyong sibil ay obligadong isaalang-alang ito at magsikap na magtrabaho sa iba't ibang paraan sa mga problema ng pagsulong sa karera ng mga empleyado. Ang aktibidad sa paggawa ay hindi lamang isang paraan ng pagsasakatuparan sa sarili, kundi isang paraan din ng kabuhayan, samakatuwid, kapag pumipili ng isang propesyon, dapat isaalang-alang ng isa ang antas ng suweldo at ang halaga nito sa pamilihan. Ang relatibong mababang antas ng sahod sa sistema ng pampublikong serbisyo ay humahantong sa pag-agos ng pinakamahuhusay, mabilis na umuunlad na mga espesyalista.
Mayroong ilang mga punto ng view sa kahulugan ng "career management". Halimbawa, mayroong isang malawak na kahulugan ng konsepto ng "pamamahala sa karera" bilang isang pormal na programa para sa pagsulong ng mga empleyado, na makakatulong upang ipakita ang lahat ng mga kakayahan, bumuo at gamitin ang mga ito sa pinakamahusay na paraan mula sa punto ng view ng organisasyon. . Ang mga programa sa pamamahala ng karera ay tumutulong sa mga organisasyon na gamitin ang mga kakayahan ng mga empleyado nang lubos, at nagbibigay-daan sa mga empleyado na gamitin ang kanilang mga kakayahan nang lubos. Kasabay nito, dapat tandaan na ang batayan ng lahat ng paglipat ng karera ay dapat, una sa lahat, kaalaman, edukasyon, kwalipikasyon, at kakayahan. Ayon sa maraming mga mananaliksik na nagtatrabaho sa lugar na ito, ang pagsulong sa karera ay nagiging aktibo mula sa passive kung ito ay nauugnay sa mulat na pagkuha at paggamit ng kaalaman, kasanayan, kahusayan sa propesyonal, atbp. Sa kasong ito, ang pamamahala sa karera ay batay sa mahigpit na paggamit ng isa sa mga pinakamahalagang prinsipyo ng pamamahala, na dapat tiyakin ng pamamahala ang isang minimum na agwat sa pagitan ng mga layunin ng kumpanya at mga layunin ng mga indibidwal na empleyado nito.

Talahanayan 1.2 – Mga yugto ng karera at mga pangangailangan ng empleyado

Mga yugto ng karera	Edad, taon	Mga Pangangailangan sa Pagkamit ng Layunin	Moral na Pangangailangan	Physiological at materyal na pangangailangan
Preliminary	hanggang 25	Pag-aaral, pagsubok sa iba't ibang trabaho	Ang simula ng pagpapatibay sa sarili	Seguridad ng pagkakaroon
Nagiging	hanggang 30	Pag-master ng trabaho, pagbuo ng mga kasanayan, pagbuo ng isang kwalipikadong espesyalista o manager	Pagtitiwala sa sarili, ang simula ng pagkamit ng kalayaan	Seguridad sa pagkakaroon, kalusugan, normal na antas ng suweldo
Mga promosyon	hanggang 45	Pag-unlad sa hagdan ng karera, pagkuha ng mga bagong kasanayan at karanasan, paglago ng mga kwalipikasyon	Lumalagong pagpapatibay sa sarili, pagkamit ng higit na kalayaan, pagsisimula ng pagpapahayag ng sarili	Kalusugan, mataas na antas ng suweldo
Nakakatipid	hanggang 60	Ang rurok ng pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng isang espesyalista o manager. Pagpapabuti ng iyong mga kwalipikasyon. Pagsasanay sa kabataan	Pagpapatatag ng kalayaan, paglago ng pagpapahayag ng sarili, simula ng paggalang	Pagtaas ng sahod, interes sa iba pang pinagkukunan ng kita
Pagkumpleto	pagkatapos ng 60	Paghahanda para sa pagreretiro. Paghahanda ng iyong shift at isang bagong uri ng aktibidad sa pagreretiro	Pagpapatatag ng pagpapahayag ng sarili, paglago ng paggalang	Pagpapanatili ng mga antas ng sahod at pagtaas ng interes sa iba pang pinagmumulan ng kita
Pensiyon	pagkatapos ng 65	Pagkuha ng bagong aktibidad	Pagpapahayag ng sarili sa isang bagong larangan ng aktibidad, pagpapapanatag ng paggalang	Laki ng pensiyon, iba pang pinagkukunan ng kita, kalusugan

Ang pamamahala sa karera ay dapat magsimula mula sa sandaling ikaw ay tinanggap. Kapag nag-aaplay para sa isang trabaho, ang isang tao ay nagtatakda ng ilang mga layunin para sa kanyang sarili. Ang organisasyon, sa pamamagitan ng pagtanggap nito, ay hinahabol din ang sarili nitong mga layunin. Dapat na maiugnay ng isang tao ang kanyang mga katangian sa negosyo sa mga kinakailangan na itinakda ng organisasyon at ng kanyang trabaho para sa kanya. Ang tagumpay ng kanyang buong karera ay nakasalalay dito.
Ang mga epektibong sistema ng pamamahala sa karera ay dapat magsama ng tatlong magkakaugnay na subsystem: mga tagapalabas, mga gawa at suporta sa impormasyon ng pamamahala. Ang executor subsystem ay naglalaman ng impormasyon tungkol sa mga kakayahan, interes at motibo ng mga empleyado; subsystem ng trabaho - tungkol sa lahat ng uri ng mga gawain, proyekto, indibidwal na tungkulin, ang pagpapatupad nito ay kinakailangan para sa samahan; Pinagsasama ng subsystem ng suporta sa impormasyon ng pamamahala ang impormasyon tungkol sa mga gumaganap, trabaho at ang tinatanggap na kasanayan ng paglipat ng mga empleyado, na nagtatalaga sa kanila sa ilang uri ng trabaho at posisyon. Sa tulong ng huling subsystem, ang pinakamahusay na tugma sa pagitan ng mga kahilingan ng mga gumaganap at ang mga katangian ng trabaho ay nakakamit. Upang pamahalaan ang isang karera, kailangan mong malaman kung ano mismo ang nangyayari sa mga tao sa iba't ibang yugto.
Ang sinumang tao ay nagpaplano ng kanyang kinabukasan batay sa kanyang mga pangangailangan at kalagayang sosyo-ekonomiko. Hindi nakakagulat na gusto niyang malaman ang mga prospect para sa paglago ng karera at mga pagkakataon para sa advanced na pagsasanay sa isang naibigay na organisasyon, pati na rin ang mga kondisyon na dapat niyang matupad para dito. Kung hindi man, ang pagganyak ng pag-uugali ay nagiging mahina, ang tao ay hindi gumagana sa buong kapasidad, hindi nagsusumikap na mapabuti ang kanyang mga kasanayan at tinitingnan ang organisasyon bilang isang lugar kung saan maaari siyang maghintay ng ilang oras bago lumipat sa isang bago, mas promising na trabaho. Kapag kumukuha ng trabaho, dapat alam ng isang tao ang labor market, kung hindi, maaari niyang kunin ang unang kaakit-akit na trabaho na darating sa kanya, na maaaring hindi ang inaasahan niya. Pagkatapos ay magsisimula ang paghahanap ng bagong trabaho.7
Kung alam ng isang tao ang merkado ng paggawa, naghahanap ng mga promising na lugar ng aplikasyon at nalaman na mahirap makahanap ng trabaho para sa kanyang kaalaman at kasanayan, dahil maraming tao ang gustong magtrabaho sa lugar na ito, kung gayon, pagkakaroon ng kakayahang magsuri sa sarili at alam ang mga kinakailangan ng merkado, magagawa niyang pumili ng industriya at rehiyon kung saan mo gustong manirahan at magtrabaho.
Ang patuloy na pagbabago sa panlabas at panloob na mga kondisyon ng mga aktibidad ng isang organisasyon ay nagdidikta ng pangangailangan para sa lalong malawak na paggamit ng mga pamamaraan ng pagsusuri, pagmomodelo at pagsasaayos ng paglago ng karera ng mga empleyado. Mayroong iba't ibang mga diskarte sa pag-aayos ng mga serbisyo sa pagkonsulta sa larangan ng pagmomolde ng karera.
Indibidwal na pagpapayo, kabilang ang paggamit ng mga pagsusulit, pakikipanayam, at pagkatapos ay pare-parehong pagbuo ng mga indibidwal na opsyon sa karera ng consultant at kliyente. Ang diskarte na ito ay nauugnay sa pinakamataas na gastos at inilalapat sa mga empleyado na may malawak na karanasan.
Sesyon ng grupo. Ang paggamit ng form na ito ay mas mura, ngunit mayroon itong malubhang disbentaha - ang kakulangan ng indibidwal na pagtatasa ng mga empleyado.
Iba't ibang anyo ng pagpapahalaga sa sarili. Ang landas na ito ay ang pinakamurang, gayunpaman, dapat itong isipin na maraming mga empleyado ang walang kakayahang magsuri sa sarili.
Dapat matukoy ng isang tao ang kanyang mga hangarin at kakayahan at, sa pamamagitan ng pagpapayo, maunawaan kung anong uri ng paraan ang kailangan niya: edukasyon, pagsasanay o pag-unlad. Ang organisasyon, sa turn, ay dapat ding tukuyin ang mga pangangailangan at kakayahan ng HR nito upang makapagplano at makapagbigay ng kinakailangang impormasyon, pagsasanay at mga pagkakataon sa pag-unlad para sa mga empleyado nito. Ang kumbinasyon ng mga personal na pangangailangan at mga pangangailangan ng organisasyon ay maaaring mangyari sa iba't ibang paraan. Kabilang sa mga ito, ang pinakakaraniwan ay ang impormal na konsultasyon ng mga tagapamahala ng HR at konsultasyon ng agarang superbisor.
Ang konsultasyon sa agarang superbisor ay bahagi ng pagtatasa ng empleyado. Ang isang katangian ng isang epektibong pagtatasa ng pagganap ay ang pagpapahintulot nito sa empleyado hindi lamang na maunawaan kung gaano siya gumaganap, kundi pati na rin upang makita ang kanyang mga prospect. Nagdudulot ito ng interes sa pagpaplano ng promosyon. Ang mga tagapamahala ay dapat maging handa na magbigay ng impormasyon sa mga nasasakupan tungkol sa mga pangangailangan at pagkakataon hindi lamang sa loob ng isang lugar, kundi pati na rin sa buong organisasyon sa kabuuan. Ngunit dahil madalas silang walang ganoong impormasyon, ipinapayong gumamit ng mas pormal na mga diskarte.
Dumarami rin ang bilang ng mga kumpanyang gumagamit ng serbisyo ng iba't ibang assessment center at development center. Karaniwang nakatuon ang pansin sa mga kandidato sa pamamahala na "mataas ang kakayahan" at "mabilis na paglalakad".
Unang tinutukoy ng mga sentrong ito ang mga lakas at kahinaan ng empleyado sa mga sumusunod na lugar: pagsusuri ng problema; komunikasyon; pagtatakda ng mga layunin; paggawa ng mga desisyon; pag-ayos ng gulo; pagpili, pagsasanay, pagganyak ng mga empleyado; kontrol sa mga empleyado; paggamit ng oras; kakayahan sa komunikasyon at pag-unawa.
Batay sa mga resulta sa bawat isa sa mga lugar na ito, ang empleyado mismo ang nagtatakda ng mga personal na layunin at mga layunin sa promosyon. Tumutulong ang mga kawani ng center na bumalangkas ng makatotohanang mga layunin na nagpapakita ng mga kalakasan at kahinaan ng center sa mga natukoy na lugar.
Ang isang kawili-wiling kasanayan ay upang ipaalam ang tungkol sa mga bakante sa kumpanya. Ang mabisang pagsasagawa ng ganitong uri ay nangangailangan ng higit pa sa isang simpleng paunawa sa isang notice board. Dito, sa pinakamababa, ang mga sumusunod na kondisyon ay dapat matugunan:
1. Ang impormasyon ay dapat hindi lamang tungkol sa mga magagamit na lugar, kundi pati na rin tungkol sa mga aktwal na paggalaw at promosyon.
2. Ang impormasyon ay dapat ibigay ng hindi bababa sa 5-6 na linggo bago ang anunsyo ng recruitment mula sa labas.
3. Ang mga tuntunin para sa halalan ay dapat na bukas at may bisa.
4. Ang mga pamantayan at tagubilin sa pagpili ay dapat na malinaw na nakasaad.
5. Kailangan ang accessibility at pagkakataon para sa lahat na subukan ang kanilang mga kamay.
6. Ang mga empleyado na nag-aplay para sa, ngunit hindi nakatanggap, ng isang posisyon ay dapat na ipaalam sa pamamagitan ng pagsulat ng mga dahilan para sa pagtanggi.
7. Anumang paraan ang gamitin, ang sukatan ng tagumpay nito ay ang lawak kung saan natutugunan ang mga pangangailangan ng mga manggagawa at organisasyon.
Sa kasalukuyan, ang isa pang diskarte sa pagsasaayos ng paglago ng karera ay nagiging laganap - ang paraan ng pag-asa ng propesyonal na suporta. Pinagsasama nito ang lalim ng indibidwal na pagpapayo sa mga benepisyong pang-ekonomiya ng pagpapayo ng grupo at binubuo ng tatlong yugto.
Sa unang yugto, ang consultant ay nagsasagawa ng isang in-patient seminar para sa isang grupo ng mga manggagawa o isang indibidwal na panayam sa telepono kung ang kliyente ay nag-iisa. Ang mga paksa nito ay kinabibilangan ng: ang nilalaman ng konsepto ng "pag-unlad ng karera", ang mga layunin at pamamaraan nito, ang papel ng empleyado sa proseso ng pag-unlad ng karera, ang pagiging epektibo ng prosesong ito, tinitiyak ang pagiging kompidensiyal ng impormasyon, atbp. Depende sa mga partikular na pangangailangan ng kliyente, ang pagpapayo ay maaaring limitado sa yugtong ito. Ang minimum na tagal nito ay kalahating araw.
Sa ikalawang yugto, ang empleyado ay tumatanggap ng isang serye ng mga pagsusulit upang punan, na idinisenyo sa anyo ng mga karaniwang form sa pagtatasa sa sarili. Sinusunod nila ang isang karaniwang anyo at nagsasama ng isang hanay ng mga multiple-choice na tanong, upang halos hindi na kailanganin ng respondent na maghanap ng sarili niyang salita. Sa ilang mga kaso, ang pagsagot sa mga form ay maaaring isama sa unang yugto.
Ang unang pagsubok ay nakatuon sa pagtatasa ng mga katangian ng personal at negosyo ng isang empleyado at nagbibigay-daan sa amin na makilala ang kanyang mga lakas sa mga lugar tulad ng istilo ng paggawa ng desisyon, kakayahang kumuha ng mga panganib, paggasta ng enerhiya, pamumuno, kakayahang pagtagumpayan ang stress, kritikal na saloobin sa sarili. , mga kasanayan sa pag-uugali ng koponan, at pagkamalikhain.
Ang pangalawang pagsubok, na tinutukoy ang mga propesyonal na hilig ng empleyado, ay tumutulong sa kanya na sagutin ang tanong: "Ano ang gusto ko?" Kung kinakailangan, ang consultant ay maaaring magtanong sa kliyente ng mas detalyadong mga katanungan tungkol sa uri ng gawaing kasalukuyang ginagawa, ang kaugnayan nito sa mga personal na interes, antas ng edukasyon, atbp. Ang mga nakumpletong form ay ipinapadala sa consultant.
Sa ikatlong yugto, ang consultant ay nagbubuod ng mga resulta ng survey at gumuhit ng isang detalyadong ulat para sa bawat empleyado. Ang ulat ay nagpapakilala sa propesyonal na kaalaman at kasanayan ng empleyado, ang kanyang pagganyak, mga interes sa larangan ng trabaho at paglago ng karera, at ang kanilang pagsunod sa mga katangian ng negosyo; ang mga posibleng direksyon sa karera ay nakalista, ang mga rekomendasyon ay ibinibigay sa kung paano kumilos sa hinaharap, lalo na kung paano bumuo ng mga relasyon sa mga superyor, kung anong impormasyon mula sa ulat ang maaaring ibahagi sa mga ikatlong partido. Matapos basahin ang ulat, maaaring tawagan ng empleyado ang consultant at linawin ang anumang mga tanong na lumitaw. Sa group counseling, isang araw na workshop ang inaayos upang talakayin ang mga ganitong isyu.
Para sa ilang mga tao, ang isang karera ay ang resulta ng pagpapatupad ng isang detalyadong pangmatagalang plano, para sa iba - ipinapakita ng pananaliksik na ang karamihan sa kanila ay isang hanay ng mga aksidente. Para sa matagumpay na pag-unlad ng karera, ang mga kagustuhan lamang ng empleyado ay hindi sapat, kahit na sila ay nasa anyo ng isang pinag-isipang mabuti na plano. Upang umakyat sa hierarchical ladder, kailangan mo ng mga propesyonal na kasanayan, kaalaman, karanasan, tiyaga at isang tiyak na elemento ng suwerte.
Upang pagsamahin ang lahat ng mga elementong ito, ang empleyado ay madalas na nangangailangan ng tulong sa labas. Ayon sa kaugalian, natanggap niya ang tulong na ito mula sa mga kamag-anak at kakilala, mga institusyong pang-edukasyon kung saan siya nagtapos, mga lipunan kung saan siya lumahok, at maging mula sa estado kung saan siya nagbayad ng buwis. Sa modernong mundo, ang pinakamahalagang mapagkukunan ng tulong sa isang empleyado sa pag-unlad ng karera ay ang organisasyon kung saan siya nagtatrabaho. Nakikita ng mga modernong organisasyon ang pag-unlad ng kanilang mga empleyado bilang isa sa mga pangunahing salik ng kanilang sariling tagumpay at samakatuwid ay may interes sa pag-unlad ng kanilang mga karera. Ito ay hindi nagkataon na ang pagpaplano at pamamahala ng pag-unlad ng karera ay naging isa sa pinakamahalagang lugar ng pamamahala ng human resource sa mga modernong organisasyon sa mga nakaraang taon.
Ang pagpaplano ng karera ay binubuo ng pagtukoy ng mga layunin sa pagpapaunlad ng karera at mga landas patungo sa kanilang tagumpay. Ang mga paraan upang makamit ang mga layunin sa pag-unlad ng karera ay isang pagkakasunud-sunod ng mga posisyon kung saan kailangan mong magtrabaho bago kunin ang target na posisyon, pati na rin ang isang hanay ng mga tool na kinakailangan upang makuha ang mga kinakailangang kwalipikasyon - mga kurso sa pagsasanay sa bokasyonal, pag-aaral ng isang wikang banyaga, atbp. Ang pag-unlad ng karera ay tumutukoy sa mga aksyon na ginagawa ng isang empleyado upang maipatupad ang kanyang plano.8
Ang pagpaplano at pamamahala ng pag-unlad ng karera ay nangangailangan ng ilang karagdagang (kumpara sa mga nakagawiang propesyonal na aktibidad) na pagsisikap mula sa empleyado at mula sa organisasyon (kung sinusuportahan nito ang prosesong ito), ngunit sa parehong oras ay nagbibigay ng ilang mga pakinabang, kapwa sa empleyado mismo at sa organisasyon kung saan siya nagtatrabaho. Para sa isang empleyado ang ibig sabihin nito ay:
- isang mas mataas na antas ng kasiyahan mula sa pagtatrabaho sa isang organisasyon na nagbibigay sa kanya ng mga pagkakataon para sa propesyonal na paglago at pagpapabuti ng kanyang antas ng pamumuhay;
- isang mas malinaw na pananaw ng mga personal na propesyonal na prospect at ang kakayahang magplano ng iba pang aspeto ng buhay ng isang tao;
- ang posibilidad ng naka-target na paghahanda para sa hinaharap na mga propesyonal na aktibidad;
- pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya sa merkado ng paggawa.
Ang organisasyon ay tumatanggap ng mga sumusunod na benepisyo:
- motivated at tapat na mga empleyado na kumokonekta sa kanilang mga propesyonal na aktibidad sa organisasyong ito, na nagpapataas ng produktibidad ng paggawa at nagpapababa ng turnover ng paggawa;
- ang pagkakataong magplano ng propesyonal na pag-unlad ng mga empleyado na isinasaalang-alang ang kanilang mga personal na interes;
— mga plano sa pagpapaunlad ng karera para sa mga indibidwal na empleyado bilang isang mahalagang mapagkukunan ng pagtukoy ng mga pangangailangan sa pagsasanay;
- isang grupo ng mga sinanay, motivated na empleyado na interesado sa propesyonal na paglago para sa promosyon sa mga pangunahing posisyon.
Ang kamalayan sa mga ito at sa iba pang mga benepisyo ay nag-udyok sa maraming organisasyon na magsimulang lumikha ng mga pormal na sistema para sa pamamahala sa pag-unlad ng karera ng kanilang mga empleyado. Ang isa sa mga pinaka-karaniwang modelo para sa pamamahala sa prosesong ito ay naging ang pagpaplano ng karera at modelo ng pakikipagsosyo sa pagpapaunlad.
Ang pakikipagsosyo ay nagsasangkot ng kooperasyon ng tatlong partido - ang empleyado, ang kanyang tagapamahala at ang serbisyo sa pamamahala ng tauhan. Ang empleyado ay may pananagutan sa pagpaplano at pagbuo ng kanyang sariling karera o, sa wika ng modernong pamamahala, ang may-ari ng prosesong ito. Ang manager ay nagsisilbing mentor o sponsor sa empleyado. Ang kanyang suporta ay kinakailangan para sa matagumpay na pag-unlad ng karera, dahil pinamamahalaan niya ang mga mapagkukunan, pinamamahalaan ang pamamahagi ng mga oras ng pagtatrabaho, atbp.
Kapag nagpaplano ng isang karera sa negosyo mula sa sandaling ang isang empleyado ay tinanggap sa organisasyon hanggang sa inaasahang pagpapaalis, kinakailangan upang ayusin ang sistematikong pahalang at patayong pagsulong ng empleyado sa pamamagitan ng sistema ng mga posisyon o trabaho. Dapat malaman ng isang empleyado hindi lamang ang kanyang mga prospect para sa maikli at mahabang panahon, kundi pati na rin kung anong mga tagapagpahiwatig ang dapat niyang makamit upang umasa sa promosyon.
atbp.................