Hogyan vonjuk be az alkalmazottakat egy erős márka létrehozásába?
Technológiák és eszközök
M. Yu. Semenov
A. V. Boyarkina
T. I. Mironenko
© M. Yu. Semenov, 2017
© A. V. Boyarkina, 2017
© T. I. Mironenko, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
A Ridero szellemi kiadói rendszerben készült
A könyv szerkezete
Bevezetés
Előszóként könyvismertetők
1. fejezet: A márkaötlet tisztázása
1.2. A márka DNS tartalmának tisztázását célzó workshopok eredményei
2. fejezet Az alkalmazottak bevonása a márkába
2.1. A munkatársak márkába való bevonásáért felelős szakember beosztásának jellemzői
2.2. Technológia „Mikrotréningek az irodának „36 perc egy márkával”, vagy Márkaiskola”
2.3. Technológia "Tematikus hetek"
2.4. Márka aukciós technológia
2.5. Technológia "Vállalati portál"
2.6. Technológia „Márkánk vállalati nyelve”
3. fejezet: Megerősítés: Márkaértékelés
3.1. A márkával kapcsolatos alkalmazottak és tevékenységek piramisa
3.2. Márkaértékelési technológia
Fejezet 4. Visszajelzés
Retrospektív projekt
Bibliográfia
Bevezetés
Ez a könyv egy esetet ír le: a TIM-CONSULTING (team-consult.ru) által 2013-ban végrehajtott projekt tapasztalatait, amelyek célja az alkalmazottak bevonása a vállalat új márkájába.
Minden márkának vannak olyan ötletei, amelyek a belső márkastruktúrát, vagyis a márka DNS-ét alkotják. Ezt a kifejezést J. Barlow és P. Stewart „Márkavezérelt szolgáltatás” című könyvéből kölcsönöztük.
A márka születése leggyakrabban belátás és történelem, ezt követően szükséges a márka elemzése, megértése, jelentésének, szerkezetének elkülönítése, valamint eszközök létrehozása a márkaötletek átültetésére a vállalat munkájába. A márkahordozók azok az emberek, akik létrehozták a márkát, annak ideológusai és inspirálói. Ki tudják értékelni, hogy egy cselekvés vagy jelenség összhangban van-e a márkával vagy sem. A márkahordozók szavakkal leírhatják a márka gondolatát, kiemelhetik a legközelebbi, és fordítva, kontrasztos fogalmakat. Ily módon kialakul a márka szemantikai mezeje - különböző beszédrészek szavak halmaza, amelyek jelentései egy közös szemantikai jellemzővel bírnak - a márka elképzelései közel állnak egymáshoz.
Ezután dedikált alapon megalakul a márka DNS-e, és kidolgoznak egy programot, amely minden alkalmazottat „megfertőz” a márkaötlettel.
Az erős márka nem csak reklám, hanem elsősorban az azt sugárzó emberek. Mit tegyenek a vezetők, hogy bevonják az alkalmazottakat egy erős márka felépítésébe? Hogyan lehet ezt modern, lángoló, érdekes, egyszerű módon megtenni.
A könyv kontextusa. Az ügyfélcég a 90-es évek óta dolgozik a mobil kiskereskedelemben. A projekt indulásakor a cég az irodában mintegy 60 főt, a kiskereskedelemben pedig mintegy 250 főt foglalkoztatott. Körülbelül 40 üzlet.
Több mint hat hónappal ezelőtt, a projekt elindítása előtt a cégnél átesett néhány kiskereskedelmi egység márka- és formázása, ez azonban nem hozta meg a várt osztalékot profit és fokozott munkatársi motiváció formájában.
A projekt célja az volt, hogy minden alkalmazotthoz eljuttassa a márkaötletet, és bevonja őket a megvalósításba oly módon, hogy minden alkalmazott megerősítse a márkaötletet a mindennapi munkája során az ügyfelekkel és alkalmazottakkal való interakcióban.
A projekt a következő szakaszokban valósult meg:
1) A márka ötletének tisztázása
2) Az alkalmazottak bevonása a márkába
3) Cementálás: a márkaötletek megszilárdítása értékelésen, visszajelzésen és ösztönzésen keresztül.
Könyv alakú– jelentés: csak a legfontosabb dolgok a márkaelköteleződési tevékenységek és azok jelentésének megértéséhez. Emlékszem Igor Mann kijelentésére: „Milyen könyveket választasz? - Rövidek! Ebből a könyvből tehát kevesebb mint 100 oldalt lehet elolvasni 2 óra alatt, egy utazás alatt.
A könyv hasznos lesz azok számára, akik az alkalmazottak elköteleződésén dolgoznak, erős vállalati márkát hoznak létre, és irányítják a HR-márkát, a vállalati kultúrát és a belső kommunikációt. Ha hasonló problémát kell megoldania, hasznos ötleteket meríthet ebből a könyvből.
A könyv melléklete – Osztálytáblázatok – letölthető a [szakadt link] oldalon található űrlap kitöltésével https://goo.gl/k7PjuL
Ha edzésprogramra van szüksége "Márkaiskola"és munkafüzetet, írjon a szerzőnek
Szemenov Mihail– projektmenedzser, menedzsment tanácsadó, business coach, a „TEAM CONSULTING” ügyvezető partnere. Szakterület: vezetési és HR tanácsadás, üzleti képzés, alkalmazottak képzésének és felmérésének szervezése, belső kommunikáció, ügyfélközpontúság fejlesztése, fogyasztói magatartáskutatás. A pénz pszichológiájának vezető orosz szakértője, Ph.D. pszichológiai tudományok, egyetemi docens.
Boyarkina Anna- üzleti tréner. Szakterület: értékesítési képzés, vezetői ismeretek képzése, belső képzés szervezése, személyzet felmérése és minősítése, belső kommunikáció, HR tanácsadás, céges szolgáltatások fejlesztése.
Mironenko Tatyana– üzleti tréner, coach, a „TEAM CONSULTING” vezetője. Szakterület: business coaching felsővezetőknek, stratégiai foglalkozások, csapatépítő tréning, projektmenedzsment, vezetés, helyzetkezelés, b2b értékesítés menedzsment, telemarketing és telefonos értékesítés, értékesítési képviselők és szupervizorok képzése.
Recenziók előszóként
Baibakova Olga: " Nagyon terjedelmes, érdekes és gyakorlatorientált anyag. Olvasás közben megdöbbentett az idő és a szellemi ráfordítás mértéke a Brand Involvement Weeks lebonyolítása során. Végezetül azt láttam, hogy ezeket a tevékenységeket felhagytak. Hiába, csak csökkenteni tudták a frekvenciát. Menedzser értékelő kérdőív – nagyon erős. Még azon is meglepődtem, hogy erre mentek. És... megint visszautasították.
Ismét csodálom csapata projektjeit, globális rendszerszemléletét a részletekre való odafigyeléssel kombinálva! Sokba kerül! Köszönet a megosztásért!"
Baybakova Olga, tanácsadó a termelésirányítás területén (minőségmenedzsment, lean gyártás, termelő személyzet fejlesztése), business coach, szervezeti változások segítője
Gladysheva Svetlana: " A könyvben található információk nagyszerű eszköz! Fogd és csináld. Részletesen le van írva az alkalmazottak bevonásának teljes folyamata a márkába és a vállalati értékekbe. Fel van tüntetve, hogy mi ment jól és mi nem vert gyökeret, mi volt alkalmazható és mi nem. Egyszerű és hozzáférhető szöveg, és nagyszerű, hogy vannak alkalmazások.
A könyv valóban nagyon érdekes. Egy ülve olvastam el. Biztos vagyok benne, hogy siker lesz a szakmai olvasók körében. Sok sikert neked és kollégáidnak!”
Gladysheva Svetlana, business coach, üzleti tanácsadó személyi kiválasztás, adaptáció és fejlesztés területén, facilitátor
Brychenkova Natalya: " Ha meg akarja érteni, hogyan lehet egységes szellemet teremteni azok között, akikkel üzletet köt, és ezzel egyidejűleg elérni személyes üzleti céljait, akkor feltétlenül el kell olvasnia ezt a könyvet. A cím teljes mértékben tükrözi a könyv tartalmát, olvasása közben bekapcsolódsz a tanulási, ismeretek elsajátítási folyamatába, és ami a legérdekesebb, ott van a vágy, hogy cégedben is kipróbáld a technológiát.
A szerzőknek sikerült egy teljes és érthető cselekvési algoritmust bemutatniuk, logikusan befejezve és egy konkrét valós vállalkozásban megvalósítva. Nagy módszertani blokkok, konkrét eszközökkel, ajánlásokkal és megvalósítási módokkal jelennek meg.
A könyvből hiányzik a technológia használatának gazdasági hatékonyságának tükrözése, a végső HR mérőszámok, amelyek lehetővé teszik az „Előtte” és az „Utána” kép megtekintését.
A könyv hasznos lesz a szakmai fejlődés és az egységes vállalati környezet kialakítása iránt érdeklődő, gondoskodó emberek számára. Szeretném megjegyezni az előnyöket: hozzáférhető, érthető anyagok, áttekinthetőség, világos instrukciók, konkrét példák, gyakorlati alkalmazás lehetősége az üzlet bármely területén.”
Brychenkova Natalya, HR igazgató, Santelecom LLC
1. fejezet: A márkaötlet tisztázása
1.1. Hogyan tisztáztuk a márka DNS-ét
A márka tartalmának és szerkezetének, vagyis DNS-ének tisztázása a vállalat felső vezetőivel egy szemináriumsorozat során történt.
Abból indultunk ki, hogy a vállalati márka DNS-e a vállalati márka formájában kifejezett alapvető vállalati értékek. Ezért ez a technológia használható a vállalati értékek tisztázására.
Itt az ideje, hogy megtanítsa kollégáit a munkájuk szeretetére. És csináld jól.
Ez akkor is igaz, ha jelenleg nem elégedettek a munkahelyükkel. Próbáljon megváltoztatni valamit – 23 ötletünk van az Ön számára.
#1 Lehetővé teszi a csapatok és osztályok számára, hogy létrehozzák saját értékrendjüket
Ha a kollégái összegyűlnek, és megbeszélik, hogyan látják kis csapatuk értékeit, ez jó gyakorlat lesz. Ilyen pillanatokban mindenki megértheti: mire törekszik a kolléga? mit akarok? Hogyan érhetjük el közösen a célunkat? Az általuk elfogadott feltételes belső alkotmány nem mondhat ellent a vállalat értékeinek.
# 2 Ösztönözze a személyes projekteket
Értékesebb az a munkavállaló, aki olyasvalamit akar csinálni, ami érdekli, és rendszeresen beszél róla a vezetőségnek, mint az, aki egyszerűen elvégzi a feladatait, és csendben ül a sarokban. Gyakran alábecsüljük a személyes kezdeményezést, de a vállalaton belüli alkalmazottak kisebb személyes projektek megvalósításának lehetővé tétele mindkét fél számára előnyös lehet.
#3 Hozzon létre egy baráti programot vagy személyes mentorprogramot
Mesélek az elsődlegesről alkalmazkodás a munkahelyeken már említettük ennek a programnak a fontosságát. Ezúttal szeretnénk elmondani, hogy ennek nem kell véget érnie, a munkavállaló teljes munkaideje alatt megvalósítható a cégnél. Mindenkinek legyen lehetősége mentort, vezetőt-mentort választani, akinek szüksége van rá. A támogatottság érzése az alkalmazottakat magabiztosabbá teszi abban, hogy elvállalják a kihívást jelentő feladatokat, és tovább maradjanak a csapatban.
#4 Szervezzen tematikus napokat az irodában
Egy nap, amikor mindenkinek farmert kell viselnie? Csokoládé nap az irodában? Újév nyáron? Egy kis őrület nem árt senkinek – ez a fajta tevékenység, a hangulatváltozás és a tipikus szerepek lehetővé teszik, hogy lazítson és másként tekintsen a munkájára.
#5 Támogassa a társadalmi felelősségvállalási programokat
Még akkor is szervezhet kisebb rendezvényeket jótékony célra, ha az Ön cégének nincs árvaházi osztálya, vagy nincs hagyománya a nyugdíjasoknak szánt ajándékgyűjtésnek vagy hajléktalan cicák örökbefogadásának. Például házi készítésű édességek értékesítése közvetlenül az irodában vagy kézműves újévre. Sok lehetőség lehet. A közösségi érzés segít növelni a csapatszellemet. Arról nem is beszélve, hogy jót tenni nagyszerű. És együtt - még jobb.
# 6 Önkéntesek együtt
Számos nyugati cégben a munkavállalóknak lehetőségük van évente többször is a társadalom javára dolgozni a vállalat költségén. Talán ezt a lehetőséget is meg kellene fontolnia? Például ajánlja fel, hogy menhelyre megy és sétál otthontalan állatokkal, vagy adjon angolórát a gyerekeknek. Ismét korlátlan hely elképzeléseinek és szükségleteinek, hogy eleget tegyen állampolgári kötelességének.
#7 Ünnepelje az elért eredményeket
Amikor azt mondjuk, hogy „ünnepeld a győzelmeidet”, nem az irodai asztal terítésére gondolunk. Ellenkezőleg, a kapott energiát új projektekre kell fordítani, valami olyasmire, amiről a csapat már régóta beszél - ugrás ejtőernyőkkel vagy pizzakészítő tanfolyam? Igyekezzen az ünnepet élménnyé tenni, ne együttlétté.
#8 Ünnepelje kollégái ünnepeit
Születésnap, nyugdíjba vonulás, gyermek születése, személyes győzelem, előléptetés – mindezek ok arra, hogy ismét elmondja az embernek, miért értékeli őt a csapatban. Örül, hogy újra összeállt a csapat. Felbecsülhetetlen értékű az alkalmazottai őszinte érzelmeit látni ilyen pillanatokban. A munka az munka, de az ilyen csapatkötések létrehozása egyszerűen szükséges.
#9 Kérjen visszajelzést, és adja meg
A nyitottság olyan működési elv, amelyet nem szabad elfelejteni. Ha a csapat a sikerre törekszik, megbeszéli a kudarcot. Ha az alkalmazottak többet akarnak, arról beszélnek, amivel nem elégedettek, és hajlandóak lesznek meghallgatni a hozzájuk intézett építő jellegű kritikát. Az ilyen jellegű tézisek elfogadásával, mint az élet szabályaival a vállalaton belül, biztosítod a bizalmi kapcsolatokat és a hajlandóságot arra, hogy mindig meghallgasd és megbeszéljük, miért mennek így és nem másként.
#10 Ösztönözze a tanulást
Lehetővé tenni, hogy tanfolyamokra járjanak, könyvtárat hozzon létre irodalmat az irodában, belső oktatási rendezvényeket szervezzen – csak arról van szó, hogy nem az iskolában akarunk tanulni, de ha szakmai státuszról van szó, akkor teljesen másképp tekint az új tudásra. , különösen, ha munkáltató adja.
#11 Kommunikálj
A kommunikáció nem ér véget a „Hogy vagy?” kérdéssel. Gondoskodnia kell arról, hogy minden alkalmazott rendelkezzen mindennel vagy majdnem mindennel, hogy jól érezze magát, és mindent megkapjon, amit a munkahelyétől elvárt. A kis dolgok sokat számítanak – kérdezze meg kollégáit, mi hiányzik a teljes munkahelyi boldogsághoz (vagy majdnem)?
#12 Mutasd meg az alkalmazottaknak, hogy van választási lehetőségük.
Különféle kérdésekben. Például mikor kell dolgozniuk – nem szükséges, hogy mindenki reggel 9-re érjen oda? Mikor kell nyaralni? A fegyelemnek természetesen jelen kell lennie a munkában, de az élet fontos szempontjainak megválasztásának lehetőségének is.
#13 Vezessen ötletbörze
Néha az egyik csapat nem tud megoldani egy problémát, de egy másik csapat kívülről néz, és látja a megoldást. Meg kell tanulnia kihasználni alkalmazottai képességeit, akik különböző problémákon dolgoznak, és eltérően vélekednek a világról.
# 14 Próbáljon informálisan kommunikálni
Oroszországban ezzel mindenképpen nehézségek vannak. Meg kell értenie: nem szükséges minden kollégát nevén és családnéven szólítani - ez semmiképpen nem hoz közelebb minket, ez már a múlté. Hosszú ideje. És azok, akik valamikor barátkozni kezdenek, átváltanak az ismerős „Mikhalych”-ra, „Petrovnára”. Ez a kultúra egy bizonyos szintje – egyformán kommunikálni a vezetőséggel és a beosztottakkal. Mindenkinek van keresztneve, nem csak vezeték- és családneve. Próbálja ezt valahogy művelni a társaságában.
#15 Rendezzen éves díjátadó ünnepséget
Ahol minden alkalmazott kitüntetést kap. Találja ki Ön is a jelöléseket – hagyja, hogy mindenki érezze, hogy teljesen egyedi funkciót lát el.
# 16 Érdeklődjön egészségi állapotáról
A jó modern munkáltatói társaságok biztosítást nyújtanak alkalmazottaiknak. Ez igazságos. De sajnos még nem mindenki áll készen arra, hogy felelősséget vállaljon alkalmazottaiért és egészségéért. Érdemes tehát azzal kezdeni, hogy legalább a betegszabadságon lévők egészségi állapotáról érdeklődjünk. Az embereknek tudniuk kell, hogy a munkáltató törődik vele.
#17 Sportesemények házigazdája
Lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy az irodán kívül versenyezzenek, és célokat érjenek el a csapattal, például röplabdázzanak. A tevékenységek megváltoztatása segít.
#18 Engedélyezze az alkalmazottak részvételét a kiválasztási folyamatban
Érdemes 5 szakasz helyett csapatinterjúkat készíteni a különböző részlegek képviselőivel és az irodai hierarchia különböző szintjein lévő szakemberekkel – hagyja, hogy munkatársai tegyenek fel kérdéseket, segítsenek a jelöltek értékelésében, és más szemszögből tekintsék meg a kiválasztási folyamatot.
#19 Hozzon létre egy blogot a vállalati munkáról
A szerzők maguk az alkalmazottak lesznek, akik a vállalatnál szerzett tapasztalataikról mesélnek. Vagy saját maga is összegyűjthet történeteket kollégáiról, és felteheti azokat a weboldalra – kik tűntek ki az interjú során? Hogyan sikerült egyszer mindent határidőre befejezni, bár lehetetlennek tűnt? Mindannyiunknak vannak történetei, nincs kétségünk.
#20 Hozzon létre egy hírlevelet
Mondja el munkatársainak, hogy mi történik a cégben, milyen újdonságok vannak, mi van ma ebédre a menzán, milyen új munkatársak érkeznek hamarosan, kérdezze meg, hogyan ünnepelnék az újévet és hogyan telt a munkahetük - ilyen A kommunikáció ösztönzi és emlékezteti őket hirtelen kellemes apró dolgokra, amelyek ritkán fordulnak elő egyszerű levelezésben.
#21 Tarts egy társasjáték estét
Például péntek este játssz a Mafiával. Higgye el, senki sem hagyja el a munkahelyét 22:00 előtt! 🙂
#22 Rendezvények szervezése alkalmazotti családok számára
Remek gyakorlat - mindenki még jobban megismeri egymást, és egyszerre tölthet időt a családjával.
#23 Menjetek együtt moziba
Havonta egyszer elmehettek együtt filmet nézni a csapattal - előtte pedig szervezzenek szavazást, hogy ki melyik filmet szeretné megnézni.
#24 #25 #26 - akkor csak az ötleteid, a megközelítésed. Nagyon jól kell ismernie a csapatát, hogy megtalálja az univerzális módszereket, amelyekkel bevonhatja őket a folyamatba. Minden csapat számára megosztottuk azt, amit relevánsnak, helyesnek és értékesnek tartunk.
A vállalat számára fontos projektekben a vezetők bevonásának növelésére irányuló stratégia felépítése érdekében azzal kezdeném, hogy definiálnám, mit is értünk érintettség alatt.
Az elköteleződés közös fogalma – Ezérzelmi és intellektuális állapot, amely arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy a legjobb tudásuk szerint végezzék munkájukat. Ha a részvételt komponensekre bontjuk, akkor a projektben való részvételből fakadó eufórián túl, vagyis amikor szeretjük a munka természetét, bizonyos fokú személyes felelősséget, a cégben való részvétel érzését és történik benne, önmegvalósítás a projektben való részvételen keresztül, a személyes céljai és a projekt céljainak hasonlóságának megértése. Ha mélyebbre ásunk, az elköteleződésnek sok más összetevőjét is megtaláljuk, de ezek egyértelműen a felszínen fekszenek.
A következő lépés az elkötelezettség szintjének elemzése. És itt külön elemzem az egyes vezetők bevonásának hiányának okait. Beszélgetések vagy kérdőívek segítségével.
Tapasztalataim azt mutatják, hogy az okok nagyon egyéniek lehetnek. Egyes vezetők esetében az érintettség hiánya valójában azzal jár, hogy nem hajlandó további felelősséget vállalni. Mások is vállalhatják, de ennek a felelősségnek a mértéke egyenesen arányos a fizetés mértékével. És úgy tűnik, miért keverednél bele valami másba, ha nem kapsz érte fizetést? Egyébként ez ma már elég gyakori kategória a menedzsereknél és általában az embereknél.
Vannak vezetők, akik bíznak abban, hogy erőfeszítéseik nem változtatják meg az „osztály átlaghőmérsékletét”, munkájuk pedig csak csepp a vödörben, amit senki sem vesz észre. Akkor miért próbálkozol még jobban? Természetesen itt nem a vezető motivációjáról van szó, hanem a vállalati kommunikáció átláthatóságáról, a cégben ténylegesen meglévő kezdeményezés ösztönzéséről, a döntéshozókkal való érintettség érzéséről. Ebben a helyzetben érdemes elgondolkodni a munkavállaló, mint menedzsment egység működőképességén, önálló döntéshozatali képességén. Mert ha a vezetői úgy érzik, hogy ők csak fogaskerekek egy nagy rendszerben, akkor vagy elfogadja, vagy elmenekül, de az érintettsége soha nem nő.
A menedzserek következő kategóriája azok az emberek, akik akkor sikeresek és eredményesek, ha tevékenységükkel lehetőséget adnak a személyes fejlődésre a projekttel együtt. Fejlődik a projekt, fejlődik a menedzser, mert egyúttal megoldja belső személyes problémáit is.
És vannak olyan vezetők, akik „akarnak, de nem tudnak”, mert kompetenciaszintjük nem teszi lehetővé, hogy magabiztosan érezzék magukat a projektben. A legtöbb menedzsernél egyébként meglehetősen gyakori félelem attól, hogy „nem a legokosabbnak” tűnnek, ezért elveszítik a tekintélyt és a bizalmat. Egyszer az X cégnél, ahol a képzésem zajlott, meglepett a vezetők univerzális reakciója. El kellett volna kezdeniük a gyakorlatot, de mindenki a helyén maradt, és egymásra néztek. Féltek egy lépést megtenni és hibázni, ezért átmentek. Később kiderült, hogy a cég kultúrája az ókori Spárta elve alapján épült fel – az embereknek nem volt helye a tévedésre, mert azonnal ledobták őket egy szikláról. Mint a ballaszt. Tehát nem tévedtek. És nem vettek részt.
Az első lépés egy beszélgetés azokkal a kulcsfontosságú vezetőkkel, akikre a HR-osztály támaszkodni kíván a projektben. Ennek a beszélgetésnek az a célja, hogy megértsük, miért lehet érdekelt a menedzser a projektben való részvételben, valamint elmagyarázza neki, hogyan valósíthatja meg személyes céljait a projektben való részvétellel. Régóta bebizonyosodott, hogy a személyes célok és a szervezeti célok bevonása az egyik legerősebb motiváló tényező. Ne feledje az értékesítés aranyszabályát – beszéljen az ügyfél számára nyújtott előnyök nyelvén. Beszéljen a személyes előnyeiről. A tapasztalt eladónak még nagyobb tárgyalások során is eszébe jut, hogy nem egy cég ül előtte, hanem egy élő ember, akinek saját vágyai, elvárásai, karakterei vannak.
Más szóval, ha a személyzeti szolgálat egy projekt ötletét „eladja” a menedzsernek, és motiválja, hogy részt vegyen benne, akkor mindig érdemes emlékezni arra, hogy előttünk egy élő ember, saját elvárásaival, célok, álmok. Természetesen szereti a társaságot. De jobban szereti magát. Ezért a menedzserek projektbe való bevonására vonatkozó stratégia felépítése magának a projektnek az ötletének értékesítésével kezdődik, az egyes menedzserek személyes indítékai alapján.
A következő eszköz, amely hatékonyan növeli az elkötelezettséget, a köztes eredmények bemutatása, amelyeket a vezető részvételével értek el, vagy ami még jobb, személyes eredményei a projektben. Milyen gyakran? Amilyen gyakran csak lehet. Miért? Ez az eszköz segít átlátni munkája jelentőségét, megszabadulni a kis fogaskerék érzésétől egy nagy gépben, és meglátni, hogyan járul hozzá ennek a gépnek a munkájához. Az eredményeket célszerű pozitív visszajelzésekkel megerősíteni. A pozitív megerősítés hatékony eszköz a teljesítmény-szemlélet kialakításához.
Ha több menedzser bevonását tervezzük a projektbe, akkor a köztes eredmények értékelésének tartalmaznia kell a versenyelemet. A versenyjáték izgalmas. A jó játékot mindig a szabályok szerint játsszák. Ezek bizonyos korlátozások, amelyek minden játékosra kötelezőek. A korlátok teszik érdekessé a játékot. Minden játékban vannak korlátozások - mondjuk a futballpálya korlátozott, a csapatban a játékosok száma korlátozott, az idő korlátozott, stb. És ezek a korlátozások izgalmat keltenek. A korlátozások mellett a játékban szabadságnak is kell lennie – teret a kreativitásnak és a mozgástérnek. Sőt, minél több korlátozás, annál több szabadság. Ha egy játéknak csak szabályai vannak, akkor nem érdekes játszani. Tekintse meg az összes sikeres vezetőt, aki magas szintű munkavállalói elkötelezettséget ér el a munkában. Ügyesen alkalmazzák a verseny gondolatát, határokkal korlátozva és szabadságokkal növelve.
A menedzserek képzése elengedhetetlen annak a projektnek a hatékonyságához, amelyben a tervek szerint részt vesznek. Végül is a hozzáértő képzés, a kifejezetten egy új projekthez létrehozott képzés lehetővé teszi, hogy elkerülje a saját alkalmatlanságával kapcsolatos félelmeket egy új kérdésben. Lehetővé teszi a vezetők számára, hogy tulajdonost érezzenek, lássák magukat a projektben, lássák növekedési pontjaikat és lehetőségeikat. És természetesen a képzés egyik funkciója a dolgozók motiválása. A vállalatok tudják ezt, és aktívan használják a képzést a motiváció és a munkavállalói elkötelezettség fokozásaként. Például a múlt héten képzést tartottam egy nagy orosz cégnek, amely egy új, össz-oroszországi projektbe kezdett. A személyzet pedig kétkedve fogadta ezt a projektet. Kiemelt feladatot kaptam - motiválni a munkatársakat a projekt sikeres elindítására, miután korábban megfélemlített az a tény, hogy a munkatársak nyíltan ellenállnak a projektben való részvételnek. Erre összpontosítottam. És őszintén úgy gondolom, hogy a projekt sikere nagyrészt annak köszönhető, hogy a vállalat a megfelelő képzési formát választotta, és ezt a képzést időben lebonyolította.
Összefoglalva, az elkötelezettség növelésének feladatának végrehajtása a helyzet elemzésével kezdődik – elvégre a politika felépítése előtt információkat kell gyűjteni és elemezni az okokat. A következő lépés az ötlet „eladása” a vezetőknek személyes motivációik és érdeklődési körük alapján. Ebben az esetben hatékony lesz a képzés, a köztes eredmények nyomon követése, a verseny, a szabályok és a szabadságjogok megteremtése.
2018. augusztus 23. 10:52V.V. Repin, Ph.D., egyetemi docens, vezetési tanácsadó, [e-mail védett]
Bevezetés
Arra a kérdésre: „Az Ön cégének vezetői dolgoznak az üzleti folyamatokkal?” a többség azt válaszolja: „Természetesen igen, működnek.” De ezt mindenki másképp érti. Az üzleti folyamatokkal végzett munka magában foglalja a beosztottak tevékenységének megszervezését, az operatív ellenőrzést és a feladatok meghatározását? Szerintem nem". A folyamatban lévő tevékenységek kézi vezérlése nem nevezhető folyamatmunkának vagy folyamatmenedzsmentnek. Miért? Az tény, hogy a folyamat, mint irányítási tárgy, mint technológia, mint munkarendszer nem változik, nem minden követelményt, korlátozást, kockázatot figyelembe véve, célirányosan fejlődik. A folyamathoz megfelelő módszerekre és eszközökre van szükség. Akkor miért nem használják őket eleget a vezetőink? Talán abban reménykednek, hogy a 4. ipari forradalom részeként hamarosan a mesterséges intelligencia elvégzi helyettük az összes tervezési és folyamatirányítási munkát, a robotok pedig a munkát? Nem, nem valószínű. Sokak számára ezek a radikális változások még messze vannak. Múlt századi irányítási technikákat alkalmaznak, és ehhez megfelelő termelékenységet alkalmaznak. Hogyan érhetjük el a vezetőket, hogy korszerű vezetési módszerek és eszközök segítségével dolgozzanak üzleti folyamatokkal? Beszéljük meg ezeket a kérdéseket.
Mi ma a folyamatmenedzsment?
Kezdésként röviden szeretnék beszélni arról, hogy a folyamatmenedzsmenttel kapcsolatos ismeretek ma a vezetők rendelkezésére állnak. Ez:
A BPM CBOK egy ismeretanyag az üzleti folyamatmenedzsment területén - egy dokumentum, amely alapján meghatározhatja egy szervezet érettségi szintjét a folyamatmenedzsment területén, és cégfejlesztési tervet készíthet.
A folyamat érettségének felmérésére több mint 30 módszer létezik.
A BPMN 2013 óta ISO szabvány.
Ipari folyamat keretrendszerek (APQC, eTOM, ITIL, SCOR stb.).
Hatékony üzleti folyamat automatizálási eszközök (BPMS, ERP, beleértve a robotizáció és a mesterséges intelligencia elemeit).
Prof. Az „Üzleti folyamatmenedzsment specialista” szabvány jóváhagyásra készül.
Megjegyezném továbbá, hogy ma a folyamatmenedzsment alábbi gyakorlati módszerei és eszközei minden vezető számára elérhetőek:
Folyamatok tanúsítása;
Működési folyamatmenedzsment mutatórendszerrel (KPI), beleértve BPM rendszerek használata;
Folyamatvezérlés BPMS-ben és/vagy EDMS-ben;
Grafikus folyamatábrák készítése (beleértve speciális szoftverek, például ARIS, iGrafx, MS Visio stb. használatát);
Folyamatelemzés (beleértve a grafikus diagramokat is).
Folyamatok átszervezése (lean technológiák, automatizálás, változásmenedzsment, valamint a 4. ipari forradalom teljes technológiai arzenáljának felhasználásával);
folyamatok szabályozása és szabványosítása;
A szabványok végrehajtásának nyomon követése (beleértve a modern információs technológiák használatát).
A sikeres vállalkozások példái azt mutatják, hogy az üzleti folyamatokkal való munka hatása több tíz, innovatív termékek, technológiák, üzleti modellek bevezetése esetén akár száz százalékos is lehet! A hatás a végrehajtási idő csökkenésében, a termelékenység növekedésében, a jövedelmezőség növekedésében és a vevői elégedettség növekedésében fejeződik ki.
Példa. Cégcsoport "EVRAZ". Projekt a General Service Center folyamatainak automatizálására a HR szolgáltatások menedzseléséhez. A projekt részeként a HR SSC több mint 250 munkatársának munkáját automatizálták. A rendszer az SSC-ben lezajlott tranzakciók 100%-át rögzíti. Több mint 80 HR üzleti folyamatot automatizáltak. A HR szolgáltatáshoz intézett munkavállalói kérelmek feldolgozási ideje 2-szeresére vagy többre csökkent. A hibák száma jelentősen csökkent. A jogszabályi határidők betartása biztosított (a projekt elején - a kérelmek 70%-ánál, befejezése után - 90%). A folyamatok átláthatósága biztosított. A HR számának 20%-os csökkentése.
Példa. Nagy mezőgazdasági üzem. Lezárult a mezőgazdasági termelésirányítási folyamatok átfogó informatikai megoldással történő átalakítására irányuló projekt. A folyamatok átfogó átalakítása és automatizálása lehetővé tette a hektáronkénti jövedelmezőség 30%-os növelését.
Példa. Építőipari cég. A készletrendelési folyamat optimalizálása és automatizálása, valamint a KPI rendszer bevezetése lehetővé tette a működési jövedelmezőség 2-ről 15%-ra történő növelését.
A szervezetfejlesztési osztály dolgozói számára nyilvánvaló, hogy a folyamatszemlélet, mint eszköz szükséges a vállalat és munkatársai számára. Amikor azonban ezzel az eszközzel kapcsolatos ismereteket próbálja átadni a szervezet vezetőinek és szakembereinek, a következő tévhitek csapdájába eshet:
A cég dolgozóinak egyszerűen azért kell, mert hatásos, érdekes, menő, okos, szép, divatos, az USA-ban így csinálják stb.;
Képezheti az alkalmazottakat, és ezt követően új módszereket alkalmaznak;
Kiadhatja a „Folyamatszemlélet bevezetése ... dátumtól” végzést;
Több üzleti elemzőt alkalmazhat, és a folyamatokkal való munka leegyszerűsödik;
A tapasztalatok azt mutatják, hogy a cég alkalmazottai nem fogadják el ezeket az érveket. A probléma oka a belső motivációs állapotuk (jelen esetben S. Fowler „Miért nem működnek?” című könyvében megfogalmazott technikáját használom).
Az alkalmazottak „bevonásának” módszerei a folyamatokkal való munkába
Amikor az alkalmazottak kényszerű motivált állapotban vannak, a folyamatmenedzsment fontosságának és hasznosságának közvetítésére irányuló kísérleteket mesterségesnek, távolinak és a mindennapi gyakorlati munkához szükségtelennek érzékelik. De ugyanakkor kénytelenek felvenni ezeket a módszereket és alkalmazni őket. Példákat hozok azokra a helyzetekre, amikor ez megtörténik:
Egy alkalmazott üzleti folyamatirányítási rendszerben dolgozik - csak előre meghatározott műveleteket hajt végre;
A cég vezetése átalakítási, folyamatoptimalizálási stb. projektet kezdeményezett;
„Bevonó” rendezvényeket (képzés stb.) tartanak, amelyeken kötelező részt venni;
A „folyamatleírás” projekt (stb.) eredményeit a KPI értékeli, és észrevehető hatással van a bónuszra.
Az előírt motivációs státusz létrehozásának tipikus példája egy „folyamatmenedzsment (folyamatleírások, folyamatszabályozás, folyamatautomatizálás) bevezetése” projekt megrendelésre történő elindítása. Az alkalmazottak nem értik, miért van erre szükség. Ráadásul félnek a változástól.
Példa. Nagy bank. A bank vezetőváltása után a folyamatok optimalizálását tűzték ki feladatul. 1,5 hónapon belül egy több fős csapat ismertette az igazgatóság összes folyamatát (több mint 100 folyamatot).
Példa. Egy nagyvállalat megrendelésre folyamatoptimalizálási projektet kezdeményezett. A kijelölt határidőre a részlegvezetők ismertették az „ahogyan” leírás eredményeit és a folyamatfejlesztési javaslatokat.
Van egy másik motivációs állapot - automatikus. Például egy városalakító vállalkozás, amelyben egy alkalmazott több mint 30 éve dolgozik, csőd előtti állapotban van. Sürgősen meg kell menteni a helyzetet. A vezetőség az alkalmazottakhoz fordul segítségért stb. Általában egy olyan helyzet, amikor „... nincs hova visszavonulni”. Ha hűséges vagy a céghez, és túl akarsz élni vele, akkor akarva-akaratlanul gondoskodni fogsz a folyamatokról.
Sikeresek lehetnek-e az automatikus, külső vagy kényszerű motivációs státuszú alkalmazottak projektjei? Egészen akkor, ha a projekt sikerét a formálisan kialakított tervek („show”) teljesítésének tekintjük anélkül, hogy felmérnénk a vállalat teljesítménymutatóinak valós változását és az új innovatív technológiák bevezetésének mértékét. Amint azonban a külső tényező megszűnik működni (például a projektet kezdeményező és támogató felsővezető távozik), az alkalmazottak nagyon hamar elvesztik az érdeklődésüket, és abbahagyják a folyamatokkal való munkát.
Tekintsük a lágyabb módszereket, amelyek külső és rákényszerített motivációs státuszokat is létrehoznak. Ezek magukban foglalják a személyzet bevonására irányuló különféle tevékenységeket, pl. folyamatmenedzsment tréning:
Képzés és tanúsítás (beleértve a személyi tartalék képzési programot is);
Szimulációs munkamenetek;
Vállalati WiKi;
"forródrót";
Díjak;
Publikációk;
Vizuális propaganda, pl. „Harclapok”;
Belső szemináriumok és konferenciák;
Vállalati könyvtár.
Külön megjegyezhetjük a vizuális propaganda eszközeit, nevezetesen:
Plakátok;
Nyomatok a falakra;
Emlékeztetők a munkahelyeken;
Példa. Kereskedelmi vállalat. A Business Stúdióban végzett képzés, a minősítés és a sikeres megvalósítás után kitüntető oklevelek kerültek átadásra.
Példa. Nagy mezőgazdasági üzem. A nagyszámú fényes plakát a folyamatmenedzsment fontosságának hangulatát teremtette meg.
A propagandaeszközök olyan légkört tudnak teremteni, mint „Megszoktuk, hogy folyamatokkal dolgozunk – nézd, milyen nagyszerű!” A legtöbb esetben azonban külső motivációs státuszt generálnak az alkalmazottak számára.
A fenti módszerek működnek, de nem elég hatékonyak a kívánt motivációs állapot megteremtésében. Ha egy alkalmazott érdeklődik, és valóban dolgoznia kell a folyamatokkal, akkor hasznosak lehetnek a képzési lehetőségek, a Wiki, a könyvtár és a „bevonás és támogatás” egyéb eszközei. De önmagukban valószínűleg nem kényszerítik az alkalmazottat folyamatokkal való munkára.
Egy másik viszonylag „puha” bevonási módszer a modellezési ülések lebonyolítása és a projektek védelme (folyamatdiagramok, rendelettervezetek, folyamatoptimalizálási intézkedések).
Példa. Egy nagy mezőgazdasági üzemben végzett szimulációs foglalkozások segítették az integrált tervezési folyamatok kidolgozását.
Milyen feltételek mellett lesz érdekelt a munkavállaló a folyamatokkal való munka iránt? Ehhez koordinált és/vagy integrált belső motivációs státuszt kell kialakítani számára. Vegye figyelembe a következő helyzeteket:
Egy karizmatikus vezetővel dolgozni;
Lehetőség olyan új ismeretek és készségek megszerzésére, amelyek kritikusak a későbbi karrier (szakmai) növekedéshez;
Lehetőség a személyes hatékonyság növelésére (jövedelem növelése, idő racionális megszervezése, érdekes kreatív problémák megoldásának képessége), ha ez az ember célja és belső vágya;
A munkavállaló és a szervezet céljai és értékei egybeesnek.
Példa. Forgácslemez gyártó üzem. A munkacsoportok egy hónapon belül leírták és végrehajtották a karbantartási és javítási folyamatokat.
Példa. Baromfi termesztésére és értékesítésére szolgáló gazdaság. A projektet a cég karizmatikus vezetője támogatta = a folyamatok változásainak sikeres leírása, elemzése és megvalósítása SCRUM módszertan segítségével.
Az utolsó helyzet (a vállalat és a munkavállaló céljainak és értékeinek egybeesése) tiszta formájában véleményem szerint meglehetősen ritka. Még ha formálisan minden alkalmazott hajlandó is feliratkozni erre, valójában kevesen gondolják ezt magukban.
A motiváció státuszairól és létrehozásukhoz szükséges eszközökről szóló rövid tárgyalásunk talán arra késztette az olvasót, hogy elgondolkozzon e módszerek következetlen, gyenge hatásáról az emberre. Az alábbiakban megvizsgáljuk, hogy mely jogorvoslatok lehetnek erősebbek és tartósabbak.
Folyamatos gyakorlat a folyamatokkal való munkavégzés, mint az elkötelezettség kulcsfontosságú eszköze
A projektek tapasztalatai azt mutatják, hogy sem a kemény, sem a puha egyszeri befolyásolási módszerek nem biztosítják a folyamatokkal való munkavégzés rendszerének kialakítását hosszú távon. Amint ezek a tényezők megszűnnek működni (például a projektvezető vállalattól való távozása miatt), a szervezet elutasítja a számára új elemeket - a folyamatszemlélet funkcionálissá degradálódik.
A következő hipotézis fogalmazható meg:
Sem a kemény (adminisztratív) módszerek, sem a soft módszerek (kultúra, csapat) nem változtatják meg az alkalmazottak attitűdjét a folyamatokkal való munkavégzés módszereivel kapcsolatban, ha nem:
A folyamatokkal való munkavégzéshez világos szerepstruktúra került kialakításra (beleértve a folyamattulajdonosok, folyamatmenedzserek, Folyamatbizottság, munkacsoportok stb. felelősségét és hatáskörét);
A folyamatokkal való munkavégzéshez szükséges cselekvéseket az állandó gyakorlat hozta létre és erősíti meg (mint a munkatervek, a szabadságolási ütemezések, a bérszámfejtés stb. kialakítása);
A szervezetfejlesztésbe való bekapcsolódásra ösztönző rendszert hoztak létre.
Jó eredményeket értek el azok a cégek, amelyekben a folyamatokkal való munka mindennapi normává, szokássá vált. Néhányan igen lenyűgöző eredményeket értek el. Ebből arra következtethetünk, hogy csak a folyamatokkal való állandó, periodikusan ismétlődő cselekvések biztosíthatják a folyamatmenedzsment-kultúra meghonosítását egy vállalatban.
Milyen folyamatban lévő gyakorlatokat kell kialakítani? Íme egy lehetséges lista:
A szükséges változások folyamatos elemzése, a szabályzat aktualizálása és kommunikálása a munkatársakkal a belső webportálon keresztül;
A folyamat rendszeres nyomon követése mutatórendszer segítségével, az eltérések okainak feltárása, korrekciós intézkedések kidolgozása és végrehajtása;
Heti 1 órás megbeszélés „Hogyan javítható a folyamatok hatékonysága?” témában. ezt követi 1-2 rövid sprint (fejlesztési tevékenység) indítása SCRUM módszerrel;
Munkavállalói javaslatok rendszeres elemzése a folyamat javítása érdekében, a legjobb javaslatok kiválasztása és végrehajtása, a munkavállalók tájékoztatása;
A folyamat további automatizálási képességeinek (digitalizálás, robotizálás) havi elemzése egy sprint megvalósításával SCRUM módszerrel;
A belső és külső fogyasztók folyamattal való elégedettségének negyedéves elemzése, az indikátorrendszer és a személyi ösztönző rendszer kiigazítása;
Innovációk negyedévente mélyreható elemzése, értekezletek tartása, innovációk bevezetését szolgáló projektek kidolgozása, védelme és megvalósítása;
A folyamatot végző alkalmazottak rendszeres képzése.
Példa. Kereskedelmi Bank. Kidolgozott folyamatarchitektúra. A személyzet legfeljebb 30%-a képzett folyamatleírási és elemzési technikák terén. Egy év munka során 1300 folyamatot írtak le és szabványosítottak. A munkavállalók tájékoztatására belső portál készült (szabályozás, NSD, indikátorok). A projekt néhány eredménye: az egyéni kölcsön iránti kérelmet 1 óra alatt feldolgozzák (korábban - 2 nap alatt), a kölcsönt 1 látogatás alatt (korábban - 3 alkalommal) adják ki magánszemélynek, az ATM elérhetőségi szintje nőtt 99,97% (korábban - 90%), 4 óráról 0,5 órára gyorsult az illetménynyilvántartás feldolgozási ideje, a szerkezeti egységek száma 13%-kal csökkent, a bérszámfejtés és a létszám 20%-kal csökkent.
Befejezésül néhány javaslatot fogalmazok meg a cég Szervezetfejlesztési Osztálya számára, amelynek feladata a folyamatszemlélet megvalósítása. Ezek az ajánlások a folyamatmenedzsment és a változásmenedzsment megvalósításának elméletén és gyakorlatán alapulnak:
Keresse meg mozdonyát (projektvezető, felső szintű vezető, tulajdonosok);
A kulcsprobléma azonosítása és az elmében lévő akadályok leküzdése (a vezetők problématudata);
Változási csapat létrehozása (szövetségesek keresése a felső vezetők és egyszerűen tisztelt emberek között, szerepek meghatározása, szabályok felállítása);
Készítsen jövőképet a vállalat célállapotáról (beleértve az irányítási rendszereket is);
Az erőforrások koncentrálása (a kulcsfontosságú üzleti folyamatokra);
Teremtse meg a szükséges motivációs státuszt a befolyás kulcsfigurái között (felső vezetők és tulajdonosok);
A politikai akadályok időben történő eltávolítása;
Folyamatosan végezzen propagandát;
FOLYAMATOS GYAKORLATOK ALKALMAZÁSA AZ ÜZLETI FOLYAMATOKKAL VALÓ MUNKÁHOZ.
„Alkalmazottaink a projekttevékenységeket „maradék” alapon közelítik meg. Hogyan érhetjük el munkatársainkat, hogy a projektmenedzser által kijelölt feladatokat időben végezzék el?”, - Gyakran hallom ezt a kérdést projektmenedzsment szemináriumokon. És rendszerint olyan működőképes szervezeti felépítésű cégek vezetői kérdezik, ahol még alacsony a projektmenedzsment kultúrája.
- Hogyan motiválja őket a projekteken való munkára?
- Fizetést fizetünk nekik a feladatuk ellátásáért, milyen motiváció kell még?
Helyezze magát egy egyszerű munkavégző helyébe egy projekten. Több tucat feladata van egy hétre (jó, ha egy hétre, akkor valakinek tucatnyi feladata van egy napra), a bónuszai (ha van) az osztály teljesítményétől függenek. És akkor jön egy feladat valamelyik projektmenedzsertől. Változtat-e a prioritásokon, hogy azt a tervezett időkereten belül végrehajtsa? Ki tűzte ki a céldátumot?
Gyakori helyzet?
Mit kell tehát változtatni az irányítási rendszerben, hogy a projektfeladatokat az alkalmazottak időben elvégezzék?
Nézzük meg részletesebben az egyes pontokat.
1. A projekttevékenységek bónuszrendszerének motiválnia kell az alkalmazottakat a projektekben való részvételre. Ugyanakkor figyelembe kell vennie az osztály teljesítményét a projekten kívüli tevékenységekben, vagyis a motivációs rendszerben ne legyen kiegyensúlyozatlanság. Egy ilyen bónuszrendszer felépítésének feladata nem triviális, de nagyon kreatív és érdekes.
A legkönnyebben mérhető, de méltányos mutató a projekttevékenységekért járó bónuszok kifizetéséhez a bizalmi együttható (a nevet magam találtam ki).
Az együtthatót nagyon egyszerűen számítják ki:
- A feladatok határidejét a projektmenedzser egyezteti a kivitelezővel
- A mutató a rendelkezésre álló adatok alapján, elérhető helyen kerül rögzítésre, és Ön mindig ellenőrizheti a számítások helyességét
- A díjak kifizetése időben és a számított együttható értékének megfelelően történik
A projekt bónuszai egy meghatározott összegben fizethetők ki a fizetésből, és egyidejűleg megszorozzák a bizalmi együtthatóval. Ha az együttható 100%, akkor az előadó a maximálisan lehetséges bónusz 100%-át kapja, ha kevesebb, akkor a bónusz csökken. Ebben az esetben célszerű korlátozásokat bevezetni azon együttható értékére vonatkozóan, amelynél a prémiumot egyáltalán nem fizetik ki.
2. A projektfeladatok ütemezését a leendő vállalkozóval közösen kell megtervezni: csak ő tudja megfelelően megbecsülni a munkaerőköltségeket. Miután pedig a projektmenedzser a munkaerőköltségek és a feladat- és erőforrás-korlátozások alapján kiszámolja a feladat végrehajtásának határidejét, a projektmenedzser kompetens lépése, hogy ezeket a határidőket egyezteti a kivitelezővel. Ennek a lépésnek az indoklása egyszerű – a határidő megállapodásával a vállalkozó kötelezettségeket vállal. Nos, a motivációs rendszer mutatóival alátámasztott kötelezettségvállalások növelik a feladat időben történő elvégzésének valószínűségét.
3. Az általam leírt három pont megvalósításában a legnehezebb a feladatok egységes rangsorolási rendszerének kialakítása az előadó számára. A feladatok prioritásainak kezelésére szolgáló rendszer felépítésénél figyelembe kell venni, hogy a munkavállalónak projekt- és nem projektfeladatai is lesznek, és időforrása korlátozott. Ezen kívül ki kell építeni egy olyan rendszert a feladatok prioritásainak kezelésére, hogy a végrehajtó minden reggel világosan megértse: hány feladatot kell elvégeznie a nap végéig, milyen követelmények vonatkoznak az egyes feladatokra és hány munkaóra. végrehajtására fordítják.
Furcsa lenne elvárni az előadóktól a projektfeladatok időben történő elvégzését olyan helyzetben, amikor a fent leírt három követelmény nem valósul meg a vállalat irányítási rendszerében. Véleményem szerint ezek szükségesek ahhoz, hogy a munkavállalókat motiváljuk a projektekben való munkavégzésre, amelyek megvalósítása növeli a projektekben a vezetői fegyelmet, és végső soron jó gazdasági hatást eredményez.
Sok sikert a projektekhez!
