Úvod

1. TEORETICKÉ ZÁKLADY manažmentu, vedecké a metodologické základy podnikateľskej kariéry

1.1 Pojem a obsah riadenia obchodnej kariéry

2 Koncepcia riadenia obchodnej kariéry

3 Riadenie obchodnej kariéry ako súčasť systému personálneho manažmentu

2. Manažment obchodnej kariéry v SPS "Rudensk"

2.1 Stručný popis organizácie

2 Analýza faktorov personálneho kariérneho prístupu

3 Hodnotenie kariérneho rastu personálu organizácie metódou dotazníkového prieskumu

3. Spôsoby ďalšieho zlepšovania zabezpečenia kvality riadenia obchodnej kariéry

3.1 Organizácia výrobných a technických školení pre personál

2 Výpočet ekonomickej efektívnosti realizovaného opatrenia

Záver

Zoznam prameňov a literatúry

Aplikácia

Úvod

Relevantnosť výskumnej témy je určená vysokým sociálnym a ekonomickým významom problému analýzy a riadenia obchodnej kariéry personálu v organizáciách v súčasnej fáze rozvoja Ruska. V podmienkach rastúcej konkurencie, zvyšujúcej sa úlohy ľudského faktora, úspech riadenia organizácie priamo závisí od efektívnosti procesov formovania, využívania a rozvoja jej riadiacich pracovníkov. Potvrdzujú to skúsenosti úspešných zahraničných korporácií, ktoré si dlhodobo uvedomujú dôležitosť toho, ako a kto napreduje v štruktúre hierarchie organizácie a hospodári s jej zdrojmi a veľkú pozornosť venujú formovaniu obchodnej kariéry personálu organizácie.

V personálnej politike sú manažérske rozhodnutia o rozdelení personálu podľa relevantných príležitostí kľúčové a zahŕňajú plánovanie a rozvoj obchodnej kariéry každého zamestnanca. HR manažéri musia neustále venovať pozornosť rozvoju odborných zručností svojich zamestnancov, profesionálnemu povýšeniu personálu a jeho udržaniu na vhodných pracoviskách. So zmenou výrobnej činnosti podniku a jeho organizačnej štruktúry sa mení aj zloženie a kvalita personálu. Preto sa všetci zamestnanci, najmä manažéri, musia starať o svoj kariérny postup sami, keďže ich viac zaujíma dosahovanie hlavných cieľov svojej podnikateľskej kariéry, vrátane ciest, ktoré k týmto cieľom vedú. Kariérne plánovanie a povyšovanie personálu by malo byť založené na spoločnej účasti zamestnancov a manažérov pri organizovaní procesu neustáleho rozvoja a povyšovania personálu na vyššie pozície.

Cieľom štúdie je vytvoriť teoretické a metodologické základy a usmernenia pre analýzu obchodnej kariéry personálu v organizácii. V súlade s cieľom sú definované tieto hlavné úlohy:

1. zvážiť koncepciu obchodnej kariéry personálu, hlavné ciele a pravidlá jej konštrukcie;

2. študovať etapy obchodnej kariéry zamestnanca organizácie;

Preskúmajte hlavné smery na zlepšenie obchodnej kariéry personálu organizácie;

Na príklade konkrétnej organizácie analyzujte efektívnosť riadenia obchodnej kariéry personálu;

Na základe zistených problémov vypracovať projekt na zlepšenie riadenia podnikateľskej kariéry v skúmanej organizácii a ekonomicky ho zdôvodniť;

Predmetom štúdia je obchodná kariéra personálu ako prvok zvyšovania efektívnosti riadenia podniku "RIV JOHN SILVER" LLC. Predmetom štúdia je proces zvyšovania efektívnosti riadenia podniku na základe skvalitňovania riadenia obchodnej kariéry v skúmanej organizácii. Teoretickým základom štúdia boli ustanovenia a princípy teórie manažmentu, zásadné práce domácich a zahraničných vedcov z oblasti ekonomiky práce, personálneho manažmentu, sociológie a kariérovej psychológie.

Pri analýze činnosti podniku boli použité tieto výskumné metódy:

Kvantitatívne: metódy na porovnávanie relatívnych, absolútnych a priemerných hodnôt, zoskupení, metódy na optimalizáciu riešenia ekonomických problémov a pod.

Kvalitatívne: metódy odborného posudzovania, dotazovania, testovania, pozorovania atď.

1. TEORETICKÉ ZÁKLADY manažmentu, vedecké a metodologické základy podnikateľskej kariéry

1.1 Pojem a obsah riadenia obchodnej kariéry

Kariérne otázky veľkého počtu výskumníkov v rôznych oblastiach činnosti viedli v poslednom čase k mnohým definíciám pojmu „kariéra“.

Kariéra je dynamický fenomén, teda neustále sa meniaci a rozvíjajúci sa proces. Kariéru možno vnímať v úzkom aj širokom zmysle. V širšom zmysle je pojem „kariéra“ definovaný ako „všeobecná postupnosť etáp ľudského rozvoja v hlavných oblastiach života (rodina, práca, voľný čas)“. Kariéra nie je len povýšenie. Môžete hovoriť o kariére žien v domácnosti, matiek, študentov.

Kariéra je v užšom zmysle spojená s pracovnou činnosťou človeka, s jeho profesionálnym životom. Kariéra zamestnanca v organizácii je súhrnom dvoch pojmov: túžba zamestnanca realizovať svoj vlastný profesionálny potenciál a záujem spoločnosti povýšiť tohto konkrétneho zamestnanca. Kariérou sa rozumie cieľavedomý služobný a odborný rast, „progresívne povyšovanie sa cez hodnosti, zmeny zručností, schopností, kvalifikácie a odmeňovania spojené s činnosťou zamestnanca“. To všetko súvisí s organizačným aspektom kariéry.

Osobný aspekt zahŕňa uvažovanie o tomto fenoméne z pozície osobnosti osobnosti, odhaľuje črty vízie kariéry jej lídra. S tým súvisí vyjadrenie zo strany jednotlivca subjektívneho hodnotenia (sebahodnotenia) charakteru priebehu jeho kariérneho procesu, medzivýsledkov rozvoja jeho kariéry, osobných pocitov, ktoré sa pri tejto príležitosti rodia. „Kariéra je subjektívne vedomé vlastné úsudky zamestnanca o jeho pracovnej budúcnosti, očakávaných spôsoboch sebavyjadrenia a spokojnosti s prácou“, je to „individuálne vedomé postavenie a správanie spojené s pracovnými skúsenosťami a aktivitami počas celého pracovného života“.

Môžeme tiež vyzdvihnúť sociálny aspekt myšlienky kariéry z pohľadu spoločnosti. Po prvé, ide o kariérne cesty vypracované v procese rozvoja spoločnosti, „prekonané“ spôsoby dosiahnutia určitého úspechu v tej či onej sfére profesionálnej činnosti, v tej či onej oblasti verejného života. Po druhé, sú to dobre zavedené predstavy o povahe pohybu po týchto cestách, spojené s rýchlosťou, rýchlosťou, trajektóriou kariéry, stupňom jej vzletu a použitými metódami. Tieto vyvinuté všeobecné schémy smerovania k úspechu, ako aj špecifiká ich implementácie v živote, ovplyvňujú spoločenské hodnotenie súkromnej kariéry jednotlivcov a slúžia ako akýsi benchmark na porovnanie.

Vo všeobecnosti možno definíciu kariéry zamestnanca reprezentovať ako vedomé vlastné úsudky zamestnanca o jeho pracovnej budúcnosti, očakávané spôsoby sebavyjadrenia a spokojnosti s prácou. Ide o progresívny postup na kariérnom rebríčku, zmenu zručností, schopností, kvalifikácie a odmeňovania spojených s činnosťou zamestnanca, posun vpred po raz zvolenej ceste činnosti.

Hlavným cieľom plánovania a realizácie kariéry je zabezpečiť interakciu profesionálnej a vnútroorganizačnej kariéry.

Táto interakcia zahŕňa realizáciu množstva úloh, konkrétne:

Dosiahnutie vzťahu medzi cieľmi organizácie a jednotlivým zamestnancom;

zabezpečenie toho, aby bolo plánovanie kariéry zamerané na konkrétneho zamestnanca s cieľom zohľadniť jeho špecifické potreby a situácie;

Zabezpečenie otvorenosti procesu riadenia kariéry;

odstránenie „kariérnych slepých uličiek“, v ktorých prakticky neexistujú žiadne príležitosti na rozvoj zamestnanca;

Zlepšenie kvality procesu plánovania kariéry;

štúdium kariérneho potenciálu zamestnancov;

· poskytovanie primeraného hodnotenia kariérneho potenciálu zamestnancov s cieľom znížiť nerealistické očakávania;

· určenie kariérnych dráh, ktorých využitie uspokojí kvantitatívnu a kvalitatívnu potrebu personálu v správnom čase a na správnom mieste.

Pri klasifikácii obchodnej kariéry sa rozlišujú tieto typy kariéry:

Medziorganizačná kariéra charakterizované tým, že konkrétny zamestnanec v priebehu svojej profesionálnej činnosti, pracujúci v rôznych organizáciách, prechádza rôznymi štádiami vývoja:

Vzdelávanie

Uchádzať sa o zamestnanie

Profesionálny rast

Podpora individuálnych profesionálnych schopností

odchod do dôchodku.

Táto kariéra môže byť špecializovaná alebo nešpecializovaná.

Špecializované na kariéru - Vyznačuje sa tým, že zamestnanec prechádza všetkými štádiami vývoja v rôznych organizáciách, avšak v rámci profesie a oblasti činnosti, na ktorú sa špecializuje. Napríklad vedúci obchodného oddelenia jednej organizácie sa stal vedúcim obchodného oddelenia inej organizácie. Takýto prechod je spojený buď so zvýšením výšky odmeny za prácu, alebo so zmenou obsahu alebo s vyhliadkami na povýšenie.

Kariéra nešpecializovaná- tento druh kariéry je široko rozvinutý v Japonsku. Japonci pevne veria, že manažér by mal byť špecialista schopný pracovať v akejkoľvek oblasti spoločnosti a nie v žiadnej konkrétnej funkcii. Stúpajúc po firemnom rebríčku by mal byť človek schopný pozrieť sa na spoločnosť z rôznych uhlov bez toho, aby na jednej pozícii zotrval viac ako 3 roky. Považuje sa za celkom normálne, ak si vedúci obchodného oddelenia vymení miesto s vedúcim zásobovacieho oddelenia. Mnoho japonských lídrov pracovalo v odboroch na začiatku svojej kariéry. Výsledkom takejto politiky je, že japonský líder má oveľa menšie množstvo špeciálnych znalostí (ktoré tak či tak stratia svoju hodnotu za 5 rokov) a zároveň má holistický pohľad na organizáciu, podložený rovnakými osobnými skúsenosťami. . Zamestnanec môže tiež prejsť krokmi tejto kariéry v rôznych organizáciách.

Vnútroorganizačná kariéra na rozdiel od medziorganizačnej kariéry pokrýva sekvenčnú zmenu v etapách rozvoja zamestnanca v rámci tej istej organizácie a zvyčajne sa realizuje v štyroch hlavných smeroch:

vertikálny - práve s týmto smerom sa často spája samotný pojem kariéra, keďže sa chápe ako vzostup na vyššiu úroveň štrukturálnej hierarchie;

Horizontálne - presun do inej funkčnej oblasti činnosti alebo rozšírenie alebo komplikovanie úloh na rovnakej úrovni;

dostredivý - tento smer zabezpečuje pohyb smerom k jadru, vedeniu organizácie;

· stupňovité - kombinuje prvky horizontálneho a vertikálneho smeru.

Pozrime sa bližšie na každú z oblastí:

kariérna vertikála - typ kariéry, s ktorou sa samotný pojem podnikateľská kariéra najčastejšie spája, keďže v tomto prípade je povýšenie najviditeľnejšie. Vertikálna kariéra je chápaná ako vzostup na vyššiu úroveň, povýšenie, ktoré je zvyčajne sprevádzané vyššou úrovňou odmeňovania.

Kariéra horizontálna- typ kariéry, ktorý zahŕňa prechod do inej funkčnej oblasti činnosti alebo vykonávanie určitej služobnej úlohy v štádiu, ktoré nemá pevné formálne upevnenie v organizačnej štruktúre. Napríklad pôsobiť ako vedúci dočasnej pracovnej skupiny, programu atď. Horizontálna kariéra môže zahŕňať aj rozšírenie alebo skomplikovanie úloh na predchádzajúcej úrovni (spravidla s adekvátnou zmenou odmeňovania). Pojem horizontálna kariéra neznamená nevyhnutný a neustály pohyb nahor v organizačnej hierarchii.

Pod dostredivá kariéra označuje pohyb smerom k vedeniu organizácie. Napríklad pozývanie zamestnanca na stretnutia, ktoré sú pre ostatných zamestnancov nedostupné, stretnutia formálneho aj neformálneho charakteru, získanie prístupu zamestnanca k neformálnym zdrojom informácií, dôverné odvolania a niektoré dôležité úlohy od vedenia. Takýto zamestnanec môže zastávať bežnú pozíciu v jednej z divízií organizácie. Výška odmeny za jeho prácu však výrazne prevyšuje odmenu za prácu na jeho pozícii.

Kariérny krok - povýšenie zamestnanca, ktoré možno uskutočniť striedaním vertikálneho rastu s horizontálnym, čo má významný vplyv. Tento typ kariéry je pomerne bežný a môže mať vnútroorganizačnú aj medziorganizačnú formu.

Proces kariérneho rozvoja zamestnanca začína v okamihu prijatia do zamestnania. Nový zamestnanec potrebuje určiť vyhliadky na jeho rozvoj v tejto organizácii, kariérne príležitosti . Toto je prvá fáza riadenia jeho obchodnej kariéry.

Druhá etapa je vypracovanie plánu individuálneho rozvoja kariéry zamestnanca. Inými slovami, zostaví sa zoznam tých pozícií, ktoré môže zamestnanec v rámci svojho kariérneho rastu obsadiť.

Stojí za zmienku, že kariéra v organizácii nemusí nevyhnutne znamenať nepretržité stúpanie nahor. Znamená to aj možný horizontálny pohyb zamestnanca z jednej štrukturálnej jednotky do druhej. Preto sa v tejto fáze porovnávajú schopnosti zamestnanca s požiadavkami, ktoré sa vzťahujú na konkrétnu pozíciu. Netreba zabúdať, že každý zamestnanec je individualita. V tomto ohľade by sa pri zostavovaní kariérnych plánov mali brať do úvahy individuálne charakteristiky každého z nich. A tu je potrebný najaktívnejší zásah bezprostredného nadriadeného. Práve on dokáže najobjektívnejšie posúdiť výhody a nevýhody žiadateľa, jeho potenciál.

Ďalším krokom pri riadení obchodnej kariéry zamestnanca je implementácia plánu rozvoja kariéry . Realizácia plánu zahŕňa rotáciu pracovných miest, rôzne stáže a individuálny mentoring (koučing).

Realizácia tejto fázy zahŕňa neustále hodnotenie výsledkov práce zamestnanca. Potreba jeho implementácie je daná tým, že zamestnanec musí nielen získavať nové vedomosti a zručnosti, ale ich aj úspešne využívať vo svojej každodennej práci. Preto sú potrebné niektoré nástroje na kontrolu tohto procesu.

Hodnotenie sa môže vykonávať súbežne s pravidelnou certifikáciou alebo ako samostatná akcia. Získané výsledky umožňujú pochopiť, aký úspešný bol zamestnanec za uplynulé obdobie, čomu by sa mala venovať väčšia pozornosť pri ďalšom rozvoji kariéry. Hodnotenie spravidla vykonáva spoločne priamy nadriadený a personálne oddelenie.

Pravidelné hodnotenie povýšeného zamestnanca vám umožní pochopiť, aké ďalšie znalosti a zručnosti potrebuje. V dôsledku toho sa tvorba učebných osnov stáva efektívnejšou. Hlavnou vecou pri vytváraní tréningových programov je jasne formulovať jeho ciele. V opačnom prípade je ťažké vyhnúť sa neodôvodneným výdavkom na čas zamestnancov a organizačné prostriedky. Existuje veľa metód a foriem vzdelávania. Hlavným kritériom výberu je tu ich súlad s vopred stanovenými cieľmi.

Každý proces v organizácii musí byť hodnotený z hľadiska jeho efektívnosti a riadenie kariéry nie je výnimkou. To znamená, že poslednou etapou riadenia obchodnej kariéry zamestnanca je hodnotenie efektívnosti procesu kariérneho rastu zamestnanca.

Efektívnosť riadenia obchodnej kariéry zamestnanca môžete vyhodnotiť pomocou nasledujúcich ukazovateľov:

Zlepšenie efektívnosti riadenia spoločnosti;

· zvýšenie produktivity;

Zníženie fluktuácie zamestnancov;

· pomer zamestnancov prijatých na kľúčové pozície zvonku, s tými, ktorí do takejto pozície „vyrástli“ v rámci múrov organizácie;

práca na nových projektoch ako faktor vytvárania inovatívnej atmosféry v organizácii.

.2 Koncepcia riadenia obchodnej kariéry

Riadenie obchodnej kariéry je súbor činností vykonávaných personálnym oddelením organizácií s cieľom plánovať, organizovať, motivovať a kontrolovať kariérny rast zamestnanca na základe jeho cieľov, potrieb, schopností, schopností a sklonov, ako aj na základe cieľov, potrieb, príležitostí a sociálno-ekonomických podmienok organizácie.

Manažment kariéry by sa mal začať, keď sa uchádzate o prácu. Pri uchádzaní sa o zamestnanie sa vám kladú otázky, ktoré stanovujú požiadavky zamestnávateľskej organizácie. Mali by ste klásť otázky, ktoré spĺňajú vaše ciele, formujú vaše požiadavky.

Ako príklad uvádzame niekoľko otázok, ktoré kladie prichádzajúci zamestnávateľ:

Aká je filozofia organizácie ohľadom mladých profesionálov?

Aké sú šance na získanie domova?

koľko dní v roku strávite na služobných cestách (aj zahraničných)?

aké sú vyhliadky na rozvoj organizácie?

Existuje zľava, keď zamestnanci nakupujú produkty vyrobené organizáciou?

Vykonáva organizácia prácu nadčas?

Aké sú systémy odmeňovania v organizácii?

Kto je konkurentom organizácie?

Má organizácia vlastné detské ústavy zlepšujúce zdravie?

Aké sú šance na získanie vyššej pozície?

budú vytvorené podmienky na výcvik, zdokonaľovanie alebo preškoľovanie?

Je možné znížiť polohu a v súvislosti s čím?

je možné v prípade prepúšťania počítať s pomocou organizácie pri hľadaní zamestnania?

aké sú zásady vzniku dôchodkového fondu, možná výška dôchodku?

Ak chcete efektívne riadiť svoju podnikateľskú kariéru, musíte si vytvoriť osobné plány.

Špecifické ciele kariérového manažmentu sú:

formovanie, rozvoj a racionálne využívanie odborného potenciálu každého manažéra a organizácie ako celku;

zabezpečenie kontinuity odborných skúseností a kultúry organizácie;

dosiahnutie vzájomného porozumenia medzi organizáciou a manažérom v otázkach jej rozvoja a podpory;

vytváranie priaznivých podmienok pre rozvoj a povýšenie personálu v rámci organizačného priestoru a pod.

Kariérový manažment je redukovaný na súbor činností vykonávaných HR oddeleniami (aj s pomocou konzultantov), ​​ktoré umožňujú identifikovať jednotlivcov s vysokým propagačným potenciálom, pomáhajú im odhaliť ich schopnosti a uplatniť ich pre seba čo najprospešnejším spôsobom. organizáciu v súlade s rozvinutými pohybovými vzormi.

Systém riadenia kariéry zahŕňa:

identifikácia potrieb riadiacich pracovníkov, ich rozvoj a podpora; predpovedanie pohybov na kľúčových manažérskych pozíciách;

určenie možností na povýšenie zamestnanca v tejto spoločnosti aj mimo nej, ako aj potrebné opatrenia na to;

plánovanie profesionálneho rozvoja (štúdium, stáže atď.), postupy hodnotenia a umiestňovania manažérov, ako aj kariérny proces pre podnik ako celok;

organizácia vzdelávacích procesov (vrátane základov kariérového sebariadenia), hodnotenie, adaptácia a profesijná orientácia, výberové konania na obsadzovanie manažérskych pozícií;

aktivácia kariérnych ašpirácií manažérov;

regulácia kariérnych procesov, predchádzanie a predchádzanie krízovým javom, odchýlkam od normy vrátane vzniku kariérizmu;

koordinácia a koordinácia akcií rôznych častí systému riadenia kariéry;

kontrola, hodnotenie výkonnosti na základe špecifického systému ukazovateľov.

Efektívne riadenie kariéry má pozitívny vplyv na výkonnosť organizácie.

Základom kariérového manažmentu v rámci spoločnosti je Program rozvoja kariéry zamestnancov, ktorý je vytvorený na základe analýzy obsahu pracovných požiadaviek. Program obsahuje:

spôsoby identifikácie zamestnancov s vysokým potenciálom rastu a napredovania v dlhodobom horizonte s prihliadnutím na vek, vzdelanie, skúsenosti, obchodné kvality, úroveň motivácie;

schémy náhrady zamestnania;

stimuly na vytváranie individuálnych kariérnych plánov;

spôsoby prepojenia kariéry s výsledkami hodnotenia výkonu;

spôsoby vytvárania priaznivých podmienok pre rozvoj (školenie, výber pozícií a jednorazové úlohy s prihliadnutím na osobné schopnosti, dohľad);

organizácia účinného systému pokročilej odbornej prípravy;

možné smery otáčania;

formy zodpovednosti manažérov za rozvoj podriadených.

Kariérny plán - ide o program individuálnej práce zamestnanca dohodnutý s vedúcim, ktorý mu umožňuje považovať ho nielen za každodennú povinnosť, ale aj ako podmienku kariéry.

Formou kariérového plánovania sa často stáva takzvaná kariérna tabuľka. . Tento dokument, vypracovaný na 5-10 rokov, obsahuje na jednej strane povinnosti administratívy premiestniť zamestnanca (vo forme formálneho zoznamu pozícií, o ktoré sa môže reálne uchádzať), a na druhej strane , jeho povinnosti zvyšovať úroveň vzdelania, kvalifikácie, odbornej zručnosti. .

Služba a profesionálna propagácia - séria progresívnych hnutí na rôznych pozíciách, ktoré prispievajú k rozvoju organizácie aj jednotlivca. Pohyby môžu byť vertikálne a horizontálne. Ide o postupnosť rôznych etáp (pozícií, pracovných miest, pozícií v tíme) navrhovaných organizáciou, ktorými môže zamestnanec potenciálne prejsť. Pod pojmom kariéra je zvykom rozumieť fyzická postupnosť krokov obsadených (pozície, pracovné miesta, pozície v tíme) konkrétnym zamestnancom. Pojmy „servisno-profesionálne“ povýšenie a „kariéra“ sú si blízke, ale nie rovnaké. Pojem „profesionálna propagácia“ je nám najznámejší, keďže pojem „kariéra“ sa v našej odbornej literatúre ani v praxi donedávna prakticky nepoužíval. Zhoda plánovanej cesty profesionálneho postupu a skutočnej kariéry v praxi je pomerne zriedkavá a je skôr výnimkou ako pravidlom.

Systém služobného a profesionálneho postupu je súborom prostriedkov a metód oficiálneho povýšenia personálu používaných v rôznych organizáciách. V manažérskej praxi sa rozlišujú dva druhy pracovného postupu: povýšenie špecialistu a povýšenie manažéra. Tá má zasa dva smery: povýšenie funkčných manažérov a povýšenie líniových manažérov. Systém povyšovania líniových manažérov zahŕňa päť hlavných etáp.

Prvým stupňom je práca so študentmi vyšších ročníkov základných ústavov alebo tými, ktorí sú vyslaní do praxe z iných univerzít.

Druhou etapou je práca s mladými odborníkmi prijatými do organizácie.

Treťou etapou je práca s líniovými manažérmi nižšej úrovne riadenia.

Štvrtou etapou je práca s líniovými manažérmi stredného manažmentu.

Piatou etapou je práca s líniovými manažérmi na najvyššej úrovni riadenia.

Stratégiou rozumieme dôležité stanovenie cieľov na obdobie troch a viac rokov. V súlade s tým je kariérna stratégia konštruktívnou odpoveďou na otázku „Kým byť?“, súvisiacu s pomerne dlhými obdobiami plánovania.

Kariérna stratégia je dynamická, pretože ju ovplyvňuje mnoho rôznych faktorov, najmä trh, ktorého meniace sa podmienky majú veľký vplyv na profesionálne preferencie a konečné kariérne ciele.

Prestíž rôznych profesií prechádza skúškou času a nie vždy obstojí.

Presnosť prognózy a trendov vo vývoji trhu práce priamo ovplyvňuje úspešnosť konkrétnej kariérnej stratégie. V skutočnosti za posledných 20 rokov došlo k zmene sociálno-ekonomickej formácie – z plánovanej netrhovej socialistickej na rozvíjajúcu sa blízkotrhovú – súčasnú. Špecialisti rôznych profesií sa stretávajú s potrebou vážnych zmien v zaužívaných metódach a spôsoboch zabezpečenia ich životného štýlu a následne s potrebou úplnej zmeny. Ľudia, ktorí boli v najaktívnejšom profesionálnom veku – od 25 do 45 rokov, boli v priebehu vývoja nepredvídateľnej politickej a trhovej situácie nútení prispôsobovať svoje vedomosti, zručnosti a návyky novým potrebám.

Ako úspešní profesionáli prežili tí, ktorým sa najrýchlejšie podarilo rozvinúť nové profesionálne kvality a prestali lipnúť na zaužívaných normách a stereotypoch zárobku. Podľa rôznych odhadov sa z týchto dvoch „stratených“ generácií nie viac ako 20 % ľudí ocitlo hodných v novom profesionálnom živote. Väčšina z nich, žiaľ, „nestihla“ odchádzajúci vlak zmien. Zaujímavý fenomén – najúspešnejší boli takzvaní „trojkári“, teda tí špecialisti, ktorých znalosti z predmetnej oblasti boli také povrchné, že ich to nezaťažovalo dlhými konzervatívnymi trápeniami o potrebe zmeny povolania.

Vďaka tomu sa profesionálne realizovali tí, ktorí rátali predovšetkým sami so sebou. Každý z narodených vie opísať rôzne životné experimenty a vymenovať niekoľko špecialít, vrátane tých najexotickejších, ktoré bolo treba za posledných 20 rokov získať.

Preto je pri budovaní kariérnej stratégie dôležité rozhodnúť o nasledujúcich bodoch:

do akej miery je zvolená odborná špecializácia žiadaná na trhu práce (úroveň konkurencie medzi predstaviteľmi tejto profesie);

do akej miery je zvolená profesia konjunktúrne stabilná;

aké ďalšie kariérne dráhy špecializácie susedia s touto profesiou;

aká pracovná pozícia je limitom rozvoja tejto špecializácie;

do akej miery závisí zvolená profesia od konkrétneho regionálneho trhu (či je vybraná špecialita medzinárodná alebo produkt nejakého regiónu).

Ak existujú odpovede na tieto otázky, a tie nám umožňujú dospieť k záveru, že želaná špecializácia umožní adekvátnu sebarealizáciu, je čas začať si stanovovať ciele, budovať ich hierarchiu a operatívne plánovanie.

Je lepšie mať zlý plán, ako nemať žiadny. Preto aj napriek veľkému počtu náhodných faktorov stojí za to pokúsiť sa identifikovať hlavné požadované ciele a načrtnúť postupnosť krokov na ich dosiahnutie.

Vo fáze plánovania bolo správnejšie považovať proces budovania kariéry nie za kontinuálnu činnosť, ktorá pokračuje počas celého života, ale za postupnosť projektov, teda činností s určitým výsledkom, obmedzeným časom a zdrojmi. To uľahčí vývoj konkrétnych krokov na premenu kariérnych nápadov do reality.

Ako sme už poznamenali, na začiatku vašej profesionálnej cesty je ťažké rozhodnúť sa raz a navždy, ako si vybrať konkrétne povolanie.

Rozdelenie všetkých aktivít kariérového poradenstva a implementácia tejto orientácie do reality do série projektov môže výrazne znížiť plánovací horizont, špecifikovať ciele, a teda zvýšiť presnosť plánov a prognóz.

Aby ste si jasne naplánovali kariéru vo forme postupnosti projektov, bolo by dobré ovládať technológiu plánovania a projektového manažmentu. Nedávame si tu za úlohu vyučovať základy týchto kurzov, rozoberieme však príklad kariérneho rozvoja z pohľadu metodiky projektového riadenia.

A tak by ste sa pri otváraní projektu na rozvoj svojej kariéry mali v prvom rade rozhodnúť pre predvídateľný cieľ na najbližšie obdobie. Napríklad: ako zamestnanec obce si môžete dať za úlohu stať sa štátnym zamestnancom.

Toto sú pohodlné a dosiahnuteľné ciele, ak už existuje aspoň nejaká práca. Pre mladých profesionálov je však formulácia odpovede na otázku, čo by nechceli pracovať, často oveľa jednoduchšia ako výber vytúženej kariéry. Môže to byť aj spôsob formovania projektového plánu: identifikujte špeciality, ktoré susedia s prijatou profesijnou oblasťou, ale nie sú požadovaným objektom kariéry v blízkej budúcnosti. A zo zvyšku si už vyberte tie aktivity, ktoré spôsobujú najmenšie odmietnutie.

Samozrejme, pri výbere povolania je vždy lepšie vychádzať z pozitívneho postoja, no množstvo ľudí delí celý svoj život na dva druhy činností: To znamená, že „na jedlo“ si zarobia jedným spôsobom, no sebarealizáciou sa zabezpečuje rôzne - cez záľubu, cez nekomerčnú činnosť, ale niekedy aj cez aktivity, ktoré prinášajú malý príjem, ktorý na bežný spôsob života nestačí - ale takú úlohu nemajú.

Stanovenie hlavných cieľov projektu pre rozvoj vlastnej kariéry, načasovanie dosiahnutia týchto cieľov a zdroje potrebné na realizáciu projektu je hlavnou) nemennou súčasťou projektu.

Zásadnou podmienkou je nemennosť podstaty projektu až do dosiahnutia výsledku. V opačnom prípade sa výsledok nikdy nedosiahne. „Tu sme si zvolili smer – a poďme!“ – sebavedomo tvrdil predák, hrdina filmu „Kin-dza-dza“, ktorý veril, že ide do Ašchabadu a pohybuje sa po úplne inej planéte. iná galaxia. A je príznačné, že sa dostal z pôvodne beznádejnej situácie!

Po určení podstaty projektu je potrebné pristúpiť k samotnému plánovaniu, teda k určeniu logickej postupnosti riešenia série úloh vedúcich k realizácii projektu. Aby sa zohľadnili všetky možné úlohy, ktoré bude potrebné vyriešiť, je lepšie uskutočniť malý brainstorming, na ktorom sa stretnú rôzni účastníci, ktorí môžu „prihodiť“ veľké množstvo krokov potrebných na úspešný priebeh projektu. . Zároveň by mal byť každý návrh zohľadnený a zaradený do implementačného programu, aj keď ide o úlohu zo série „dohodnúť si stretnutie s prezidentom krajiny a získať od neho monopol na obchod s alkoholom“. Každá z úloh by mala byť spojená s termínmi, podmienkami realizácie a zdrojmi potrebnými na realizáciu. V dôsledku toho sa rodí všeobecný plán, návrh akcií na ceste k cieľu.

Po vypracovaní podrobného návrhu plánu so všetkými úlohami a aktivitami by sa mal začať proces optimalizácie. A to znamená opäť kritický prechod celým plánom a odstránenie tých úloh, ktorých riešenie nie je s dostupnými zdrojmi alebo časovým limitom povinné alebo nemožné. Práve v tejto fáze, v tejto fáze, budú úlohy, ako je návšteva prezidenta krajiny, prečiarknuté, ak nie je dostatok administratívnych zdrojov na ich vykonanie.

Ihneď vo fáze plánovania by sa takéto úlohy nemali zahadzovať, napriek ich zdanlivej absurdnosti, pretože v čase zostavovania plánu je veľmi ťažké oddeliť realizovateľné úlohy od tých nerealizovateľných. Snaha obmedziť sa spočiatku len na dobre známe a zrozumiteľné úlohy môže viesť k primitívnemu algoritmu akcií, ktorý vopred obmedzuje projekt len ​​na štandardné úlohy a podmienky, a tým ho zbavuje konkurencieschopnosti. Celý projekt sa potom môže zredukovať na úlohu „dobre študovať a dobre pracovať“, čo pravdepodobne neposunie plánovača po želanom kariérnom rebríčku, pretože z veľkého počtu nevyčlení tých istých uchádzačov. V priebehu optimalizácie sa kontroluje logická súvislosť úloh, ich vzájomná závislosť, potreba a dostatok dostupných zdrojov na splnenie projektových úloh, stanovenie časového rámca na riešenie každej úlohy, zostavenie poradia a postupnosti konkrétnych krokov. .

Zamestnanec sa musí premietnuť do kariérneho plánu, profesijných cieľov, životných etáp, introspekcie, práce na sebe, ale aj osobných vlastností a konaní, s ktorými chce dosiahnuť prestížne a vysoko platené postavenie v spoločnosti.

A hlavnou vecou pri akomkoľvek plánovaní je pamätať na to, že nevyhnutnou a postačujúcou podmienkou je v prvom rade aktívna životná pozícia „kariéra“ a túžba po rozvoji.

1.3 Riadenie obchodnej kariéry ako súčasť systému personálneho manažmentu

Rotácia personálu

Dlhodobé zotrvanie zamestnanca na jednej pozícii znižuje jeho pracovnú motiváciu, zamestnanec obmedzuje svoje obzory na jednu oblasť, zvyká si na nedostatky, prestáva obohacovať svoju činnosť o nové metódy a formy. Pri organizovaní procesov kariérneho rastu je preto potrebné presúvať ľudí „horizontálne“ alebo vykonávať takzvanú rotáciu personálu.

Podľa definície uvedenej v encyklopedickom slovníku rotácia zamestnancov (z latinského rotatio - kruhový pohyb) označuje horizontálny pohyb pracovníkov z jedného pracoviska na druhé, ktorý sa vykonáva s cieľom oboznámiť zamestnancov s rôznymi výrobnými úlohami organizácie. To znamená, že jeho vlastnosťou je, že permutácie sú vykonávané iba v rámci jednej hierarchickej úrovne, navyše jedným zamestnávateľom a v rámci tej istej organizácie.

Rotácia je plánovaný úradný pohyb alebo významná zmena pracovných povinností zamestnanca.

V teórii manažmentu sa ustálila pozícia, podľa ktorej je optimálna doba na obsadenie jednej pozície vedúcim 5 rokov, pre špecialistu 3-5 rokov. Nie je však možné stanoviť všeobecný pojem pre všetky homogénne pozície. V každom konkrétnom prípade je potrebné prihliadať na okolnosti ovplyvňujúce dobu zamestnania zamestnanca danej pozície.

Hlavnými faktormi určujúcimi optimálnu dĺžku pobytu osoby na jednej pozícii sú tieto vlastnosti:

Časové obdobie potrebné na získanie vedomostí, zručností na novej pozícii, „vstup“ do tímu, teda adaptačné obdobie, ktoré závisí od zložitosti práce;

Trvanie a intenzita duševných operácií;

Stupeň monotónnosti (rutinnej) práce;

Stupeň stresu, náchylnosť pozície ku konfliktom;

Trvanie manuálnych operácií a stupeň fyzickej aktivity na každom orgáne (pre pracovníkov);

Stupeň škodlivosti a nebezpečnosti práce pre zdravie;

Individuálne charakteristiky charakteru osoby (temperament, pohlavie, vek atď.);

Ciele rotácie;

Kultúrne, psychologické charakteristiky ľudí obývajúcich krajinu, charakteristiky zamestnancov samotnej organizácie.

Intenzívne používanie rotácie sa považuje za pozitívny faktor a má priaznivý vplyv na konečný výsledok. Zmena miesta umožňuje porovnávať situácie, rýchlo sa adaptovať na nové podmienky. Nie je však možné presunúť všetkých v poradí podľa rotácie. Preto, ako každý pohybový proces, aj rotácia má svoje silné a slabé stránky.

Medzi pozitívne vlastnosti rotácie možno rozlíšiť:

Znížená fluktuácia zamestnancov

vysoká miera počtu racionalizačných návrhov od zamestnancov;

· Väčší záväzok voči organizácii av dôsledku toho zníženie úniku informácií, ktoré sú obchodným a iným tajomstvom;

Zníženie úrovne stresu spôsobeného monotónnosťou (rutinou) práce;

Rotácia umožňuje zamestnancom bez zvyšovania počtu pozícií zmeniť situáciu, zapojiť sa do procesu rozvoja z dôvodu potreby adaptácie na nové podmienky;

· zameniteľnosť pracovníkov v prípade choroby, dovolenky a iných situácií nestability;

· v „pracovných“ pozíciách spojených s rizikom ohrozenia zdravia a života sa znižuje počet pracovných úrazov, pracovníci sa stávajú pozornejšími a opatrnejšími vďaka tomu, že ich pozornosť sa prepína a svalová únava klesá;

· odpadá pocit nespravodlivosti spôsobený tým, že niektorí ľudia musia robiť ťažšiu prácu, iní – ľahšiu alebo „ziskovú“;

Zvýšenie motivácie, miery pracovnej spokojnosti;

· v prípade „castlingu“ „páry“ medzi sebou komunikujú o otázkach súvisiacich s prácou, zlepšuje sa medzi nimi vzťah a to prispieva k ďalšiemu rozvoju vzájomnej pomoci, vo všeobecnosti akékoľvek rotácie zlepšujú komunikáciu medzi ľuďmi;

odovzdávanie skúseností a znalostí zo strany skúsených pracovníkov (špecialistov) a manažérov mladšej generácii pracovníkov prispieva k rýchlemu šíreniu racionálnych pracovných postupov v organizáciách;

Ak zamestnanec prejde všetkými pozíciami vo svojom oddelení (predajni), považuje sa za zodpovedného za všetky úlohy, ktoré pred oddelením (obchodom) stoja - dosiahnutie požadovanej úrovne kvality a kvantity práce, znižovanie výrobných nákladov, ako aj znižovanie úroveň bezpečnosti práce;

· v prípade konfliktu alebo hrozby konfliktu ho možno „preplatiť“ alebo mu predísť kompetentne vykonanými personálnymi zmenami;

zamestnanci majú možnosť porovnávať pozície medzi sebou, administratíva organizácie má možnosť porovnávať ľudí medzi sebou z hľadiska produktivity, kvality práce a pod.

· zníženie počtu „slepých“ pozícií pre ľudí orientovaných na „vertikálny“ rast;

· ak sa pohyby robia systematicky na základe oficiálne existujúcej schémy, ľudia nadobúdajú pocit, že je o nich postarané, znižuje sa miera odcudzenia medzi zamestnancami a manažmentom a zlepšuje sa sociálno-psychologická klíma v organizácii;

· s fungovaním politiky intenzívnych rotácií sa tím organizácie stáva súdržným, formuje sa princíp „ako môžem pomôcť?“, každý pozná problémy a ľudí iných oddelení, preto je ľahšie sa dohodnúť na akúkoľvek otázku;

· Rotácia je dobrou metódou školenia zamestnancov v práci.

Slabé vlastnosti rotácie sú nasledovné:

pokles produktivity v dôsledku dlhého obdobia adaptácie ľudí na nové pozície;

· Na výcvik vysídlených osôb, ako aj na realizáciu samotného pohybového systému sú potrebné značné finančné prostriedky;

V prípade nesprávneho pohybu môžu vzniknúť konflikty;

· nikto nebude poznať jednu z jeho oblastí tak dôkladne ako pri absencii rotácií;

Vzhľad „klanu“ pri riešení obchodných problémov;

· Pri realizácii relokačného programu môžu nastať problémy spôsobené tým, že ľudia zastávajúci „dobré“ pozície sa nepresťahujú na „zlé“.

V závislosti od toho, kto je iniciátorom, sa môžu rotácie vykonávať: z iniciatívy vedenia organizácie; na podnet zamestnanca; iniciovalo oddelenie ľudských zdrojov. V ruských rozpočtových organizáciách sa vyšší a strední manažéri vo veľkej väčšine prípadov pohybujú podľa prvého typu. Z vlastnej iniciatívy, keď sú nespokojní so svojou prácou, sa vo veľkom počte prípadov sťahujú špecialisti (alebo pracovníci). Podľa predmetu pohybu rotácie ovplyvňujú manažérov a špecialistov (pracovníkov).

Podľa rozsahu pohybov sa rotácie delia na:

) interné - v rámci jedného podniku alebo jeho divízie. Môžu byť vnútrorezortné (intrashop), medzirezortné atď.;

) externé - medzi pobočkami a divíziami organizácie nachádzajúcimi sa v rovnakom regióne;

) medziregionálne - sťahovanie so zmenou bydliska do iného regiónu do pobočky alebo štrukturálnej jednotky organizácie. Používajú ich veľké korporácie s pobočkami v rôznych častiach krajiny. RAO UES Ruska používa takúto rotáciu;

) medzinárodná – využívajú ju nadnárodné spoločnosti pri sťahovaní zamestnancov do iných štátov.

V závislosti od toho, či sa aplikuje tréning alebo nie, môže byť rotácia s tréningom alebo bez neho.

V závislosti od personálnej stratégie organizácie – formovanie zamestnancov ako všeobecných alebo ako úzkych špecialistov, sa menia pracovné podmienky presťahovaných pracovníkov. V prvom prípade sa výrazne mení povaha práce tých, ktorí sú presťahovaní na nové miesto, dokonca je možná aj zmena špecializácie. Vďaka tomu človek postupne všetkému rozumie. V druhom prípade sú pozície, ktoré sa vymieňajú, prakticky rovnaké, v dôsledku čoho jedna osoba pozná hlboko a komplexne jednu oblasť organizácie.

Bez ohľadu na stratégiu organizácie sa verí, že ľudia pracujúci v takých vysoko špecializovaných profesiách, ako je právnik, účtovník, softvérový inžinier, je lepšie neovplyvňovať rotáciu. Existujú však pozície, na ktorých sa môžu určitým druhom práce venovať aj zástupcovia týchto špecializácií. Toto je napríklad personálne oddelenie a vo výrobných podnikoch - obchodné oddelenie. Cieľom je zlepšiť komunikáciu.

Čo sa týka nižších a stredných manažérov, platí nasledovné: ak existuje systém, v ktorom hlavnú riadiacu prácu vykonávajú zástupcovia vedúcich oddelení, ktorí dobre poznajú svoju prácu, potom možno uplatniť rotácie na ich vedúcich.

Horizontálne pohyby sa musia vykonávať počas celého pracovného života osoby. Treba však brať do úvahy, že v prvých rokoch práce je učenlivosť a adaptabilita ľudí vyššia ako v budúcnosti. Preto vo vyššom veku treba jeho intenzitu znížiť.

Organizácia kariérneho rozvoja pre manažérov

Keďže plánovanie kariéry pre vysokopostavených manažérov má svoje špecifiká, je potrebné vypracovať pre nich plány funkčného a organizačného vzdelávania, keďže zamestnanci tejto úrovne od nich vyžadujú, aby získali rôznorodé skúsenosti v rôznych oblastiach života organizácie.

Skúsenosti ukazujú, že kritické obdobia vo vedúcich pozíciách sú nasledovné:

Vstup do funkcie - prvých šesť mesiacov práce;

Prechod do štádia optimálnej produktivity - za 2,5-3 roky;

Výskyt niektorých príznakov jeho poklesu - po 6-7 rokoch.

Tempo rastu produktivity práce je oveľa vyššie v prvých troch, maximálne štyroch rokoch pôsobenia manažéra.

Dôvodov je viacero. Najprv, a čo je najdôležitejšie, v počiatočnej fáze vedúci jasne vidí problémy, ktoré narúšajú prácu, a úspešne ich rieši. V tomto období predstavuje objekt kontroly akoby z pozície vonkajšieho pozorovateľa, čo vám vždy umožní všimnúť si viac.

po druhé, Nemenej dôležitým faktorom je aj záujem o prácu. Mnohé nové, nezvyčajné veci vás spočiatku nabádajú „dokopať sa“ k pravde, vyriešiť zistené problémy.

Tretí dôvod spočíva v túžbe ukázať seba, svoje schopnosti, t.j. zaujať vedúce postavenie medzi lídrami svojej úrovne.

Pri hodnotení a výbere kandidátov na povýšenie na voľnú pozíciu manažéra sa používajú špeciálne metódy, ktoré zohľadňujú systém obchodných a osobnostných charakteristík pokrývajúcich nasledujúce skupiny vlastností, ktoré je potrebné zohľadniť aj pri plánovaní kariéry manažéra: :

. občianska vyspelosť. Obsahuje:

schopnosť podriadiť osobné záujmy záujmom spoločnosti;

Schopnosť počúvať ľudí, byť sebakritický.

. Postoj k práci. Táto skupina zahŕňa nasledujúce vlastnosti:

zmysel pre osobnú zodpovednosť za pridelenú prácu;

· citlivý a pozorný prístup k ľuďom;

ťažká práca;

osobná disciplína a náročnosť disciplíny iných;

úroveň estetiky diela.

. Úroveň vedomostí. Táto skupina zahŕňa vlastnosti ako:

· dostupnosť kvalifikácií zodpovedajúcich zastávanej pozícii;

Znalosť objektívnych základov riadenia výroby;

znalosť pokročilých metód riadenia;

Znalosť možností modernej manažérskej techniky a schopnosť využívať ju vo svojej práci: všeobecná erudícia.

. Organizačné schopnosti. Tie obsahujú:

schopnosť organizovať systém riadenia a svoju prácu;

Schopnosť pracovať s podriadenými a manažérmi rôznych organizácií;

Ovládanie pokročilých metód riadenia: schopnosť stručne a jasne formulovať ciele, vyjadrovať myšlienky v obchodných listoch, objednávkach, pokynoch, úlohách, zadaniach;

Schopnosť vytvoriť súdržný tím; schopnosť viesť obchodné stretnutia: schopnosť sebahodnotiť svoje schopnosti a svoju prácu, ako aj ostatných; schopnosť vybrať, usporiadať a opraviť rámy.

. Schopnosť viesť systém riadenia. Táto skupina je reprezentovaná nasledujúcimi vlastnosťami:

schopnosť robiť včasné rozhodnutia;

schopnosť zabezpečiť kontrolu nad ich realizáciou;

Schopnosť rýchlo sa orientovať v zložitom prostredí a riešiť konfliktné situácie;

schopnosť dodržiavať duševnú hygienu, schopnosť ovládať sa;

· sebavedomie.

. Schopnosť udržať si dokonalosť. Táto skupina zahŕňa:

schopnosť vidieť nové;

Uznávať a podporovať inovátorov, nadšencov a inovátorov;

schopnosť rozpoznať a neutralizovať skeptikov, konzervatívcov, retrográdov a dobrodruhov;

iniciatíva;

Odvaha a odhodlanie pri udržiavaní a zavádzaní inovácií; odvaha a schopnosť primerane riskovať.

. Morálne a etické charakterové vlastnosti. Táto skupina zahŕňa:

čestnosť, svedomitosť, slušnosť, dodržiavanie zásad;

vyrovnanosť, zdržanlivosť, zdvorilosť;

vytrvalosť, spoločenskosť, šarm;

skromnosť;

jednoduchosť.

Je tiež potrebné vziať do úvahy dobrý zdravotný stav, pracovné skúsenosti v tomto podniku (aj na manažérskej pozícii); úhľadnosť a upravenosť vzhľadu vodcu.

Sebarozvoj lídra je proces nevyhnutne spojený s procesom kariérneho rastu. Individuálny rozvoj lídra, ktorý sprevádza úspech v manažmente, závisí nielen od získavania nových zručností a vedomostí, ale aj od odstraňovania rôznych druhov obmedzení a začína sa analýzou možností, ktoré človek má. Zároveň je potrebné študovať vlastný potenciál, povahu, vnútorné pochybnosti, príčiny bojazlivosti, keďže tie majú významný vplyv na správanie človeka a jeho pocit zadosťučinenia z jeho konania.

M. Woodcock a D. Francis identifikovali jedenásť potenciálnych obmedzení sebarozvoja manažéra:

Neschopnosť riadiť seba samého: neschopnosť plne využiť svoj čas, energiu, schopnosti; neschopnosť vyrovnať sa so stresmi moderného manažérskeho života.

Rozmazané osobné hodnoty: nedostatok ich jasného pochopenia; prítomnosť hodnôt, ktoré nezodpovedajú podmienkam moderného podnikania a súkromného života.

Nejasné osobné ciele: nejasnosti o cieľoch osobného alebo obchodného života; prítomnosť cieľov nezlučiteľných s podmienkami modernej práce a života.

Zastavený sebarozvoj: nedostatok nálady a vnímavosti k novým situáciám a príležitostiam.

Nedostatok zručností pri riešení problémov: Nedostatok stratégie potrebnej na rozhodovanie, ako aj schopnosti riešiť súčasné problémy.

Nedostatok kreativity: nedostatok schopnosti vytvárať dostatok nových nápadov; neschopnosť používať nové nápady.

Vplyv: Nedostatok schopnosti získať vstup a pomoc druhých alebo ovplyvniť ich rozhodnutia.

Nedostatočné pochopenie charakteristík manažérskej práce: nepochopenie motivácie zamestnancov; zastarané, neľudské alebo nevhodné predstavy o úlohe vodcu.

Slabé vodcovské schopnosti: nedostatok schopnosti dosahovať vysoké výsledky z práce podriadených.

Nedostatok učenia: Nedostatok schopností alebo túžby pomáhať druhým rozvíjať a rozširovať ich schopnosti.

Slabá kapacita budovania tímu: neschopnosť podporovať rozvoj a efektívnosť pracovných skupín a tímov.

Aby sa dosiahli výsledky, väčšina manažérov sa musí spojiť s ostatnými pomocou svojich schopností. V súlade so zaužívaným prístupom k úlohe vodcu však nesmie urobiť nič, čím by podporil rast celej skupiny alebo jej členov. Keď sa vedúcej nepodarí premeniť skupinu na zručný a produktívny tím, jej prácu zvyčajne sprevádzajú ťažkosti alebo neprináša výsledky. Keď nie je vytvorená priaznivá klíma alebo efektívne pracovné podmienky, hovoríme, že manažéra obmedzuje nízka zručnosť pri vytváraní skupiny.

Veľký význam pri organizovaní kariéry manažérov má vytvorenie programu riadenia povýšenia v organizácii, pretože väčšina ľudí pristupuje k svojej kariére dosť pasívne a má tendenciu robiť dôležité rozhodnutia týkajúce sa svojej kariéry iniciované inými ľuďmi, a nie vlastnými záujmami, potreby a ciele. Program kariérového manažmentu umožňuje vnímať prácu v organizácii ako činnosť, ktorá prispieva k rozvoju nielen organizácie, ale aj jednotlivca, čo v konečnom dôsledku povedie k zvýšeniu motivácie, produktivity práce, zníženiu počtu zamestnancov. fluktuáciu a lepšie využitie schopností zamestnancov a manažérov organizácie.

Samoorganizácia pracovníkov

Ako je uvedené vyššie, proces organizácie kariérneho rozvoja zamestnancov začína od momentu jeho prijatia až do očakávaného prepustenia z práce. Ľudia spravidla veľmi často nepoznajú svoje vyhliadky v tomto tíme, čo naznačuje zlú organizáciu práce s personálom, nedostatok plánovania a kontroly kariéry v organizácii. Pre nezávislú organizáciu procesu kariérneho rastu musí zamestnanec poznať nielen svoje krátkodobé a dlhodobé vyhliadky, ale aj to, aké ukazovatele musí dosiahnuť, aby mohol počítať s povýšením. Organizácia podujatí by preto mala začať objasnením cieľov, potrieb, príležitostí a sociálno-ekonomických podmienok samotnej organizácie.

Na pohovore pri prijatí do organizácie, pri odpovedaní na otázky zamestnávateľa, ktorý stanovuje požiadavky organizácie, má žiadateľ tiež právo klásť otázky obsahujúce jeho požiadavky. Novému zamestnávateľovi môžete položiť tieto otázky:

Aká je firemná politika organizácie vo vzťahu k mladým odborníkom?

Aké sú šance na získanie domova?

Koľko dní v roku strávite na služobných cestách (aj zahraničných)?

Aké sú vyhliadky na rozvoj organizácie?

Existuje zľava, keď zamestnanci nakupujú produkty vyrobené organizáciou?

Praktizuje organizácia nadčasy?

Aké sú systémy odmeňovania v organizácii?

Kto je konkurentom organizácie?

Má organizácia vlastné detské ústavy zlepšujúce zdravie?

Aké sú šance na získanie vyššej pozície?

Budú vytvorené podmienky na výcvik, zdokonaľovanie alebo preškoľovanie?

Je možné znížiť polohu a v súvislosti s čím?

Môžete v prípade prepúšťania počítať s pomocou organizácie pri hľadaní zamestnania?

Aké sú zásady vzniku dôchodkového fondu, možná výška dôchodku?

Pri riadení svojej obchodnej kariéry samostatne v procese práce si musíte pamätať na nasledujúce pravidlá:

ü nestrácajte čas prácou s neiniciatívnym, neperspektívnym šéfom;

ü sa stávajú nevyhnutnými pre iniciatívneho, operačného vedúceho;

rozšíriť svoje vedomosti, získať nové zručnosti;

ü pripravte sa na prijatie vyššie platenej pozície, ktorá sa stáva alebo čoskoro uvoľní;

ü spoznať a oceniť iných ľudí dôležitých pre vašu kariéru (rodičov, rodinných príslušníkov, priateľov);

ü urobte si plán na deň a na celý týždeň, v ktorom necháte miesto pre svoje obľúbené aktivity;

ü pamätajte, že všetko v živote sa mení: vy, vaše znalosti a zručnosti, trh, organizácia, prostredie, hodnotiť tieto zmeny je dôležitá kvalita pre kariéru;

ü vaše kariérne rozhodnutia sú takmer vždy kompromisom medzi túžbami a realitou, medzi vašimi záujmami a záujmami organizácie: nikdy nežite v minulosti (minulosť sa v pamäti neodráža tak, ako v skutočnosti bola; minulosť sa nedá vrátiť);

ü nedovoľte, aby sa vaša kariéra rozvíjala oveľa rýchlejšie ako ostatní;

ü ukončite, akonáhle ste presvedčení, že je to potrebné;

ü myslieť na organizáciu ako na trh práce;

ü nezanedbávajte pomoc organizácie pri hľadaní práce, ale pri hľadaní novej práce sa spoliehajte predovšetkým na seba.

Pri nástupe do zamestnania by mal byť každý schopný reálne posúdiť svoje podnikateľské kvality, korelovať svoju odbornú prípravu s požiadavkami, ktoré pred neho organizácia a ich práca kladie. V mnohom od toho bude závisieť úspech celej jeho budúcej kariéry.

Aby sa predišlo neatraktívnej práci, osobitná pozornosť by sa mala venovať štúdiu trhu práce. Ale ani dobrá znalosť trhu práce nezaručuje prácu kvôli silnej konkurencii.

Nevyhnutné je správne sebahodnotenie svojich schopností a obchodných čŕt, čo zahŕňa poznanie seba samého, svojich silných a slabých stránok a nedostatkov. Len za tejto podmienky je možné správne určiť kariérne ciele. Za cieľ nemožno považovať len oblasť činnosti, určitú prácu, pozíciu, miesto na kariérnom rebríčku. To sú len dôvody, prečo by človek chcel mať tú či onú konkrétnu prácu, obsadiť určitý stupeň na hierarchickom rebríčku pozícií.

Nasledujúce sa často uvádzajú ako osobné kariérne ciele:

Získajte prácu alebo pozíciu, ktorá by spĺňala sebaúctu, najlepšie v oblasti, ktorej prírodné podmienky priaznivo ovplyvňujú zdravotný stav a umožňujú vám zorganizovať dobrý odpočinok;

vykonávať druh činnosti alebo mať postavenie, ktoré zodpovedá sebaúcte, a preto prináša morálne uspokojenie;

• mať prácu alebo pozíciu, ktorá je dobre platená alebo vám umožňuje súčasne poberať veľké vedľajšie príjmy;

zastávať pozíciu, ktorá zvyšuje profesionálne schopnosti človeka a rozvíja ich;

mať prácu alebo pozíciu, ktorá je tvorivej povahy;

pracovať v špecializácii alebo zastávať pozíciu, ktorá vám umožňuje dosiahnuť určitý stupeň nezávislosti;

Mať prácu alebo pozíciu, ktorá vám umožní pokračovať v aktívnom vzdelávaní;

• mať prácu alebo pozíciu, ktorá vám súčasne umožňuje starať sa o výchovu detí alebo domáce práce.

Kariérne ciele sa môžu meniť s vekom, ako sa mení aj samotný človek: s rastom kvalifikácie, povýšením, zmenou či revíziou hodnôt atď. Je potrebné mať na pamäti, že vytváranie kariérnych cieľov je neustály proces.

manažérska kariéra personálny dotazník

2. Manažment obchodnej kariéry v SPS "Rudensk"

2.1 Stručný popis organizácie

V osade sídli otvorená akciová spoločnosť "Rudensk". Rudensk, Minská oblasť, 40 km. z hlavného mesta Minska.

História závodu sa začína v roku 1928, kedy na báze tehelne vznikol rudenský priemyselný komplex, ktorého hlavnou činnosťou boli stavebné materiály, šitie galantérie a kovoobrábanie.

V 60. rokoch bola do výroby zavedená výroba výrobkov z plastov a v roku 1972 bol Rudenský priemyselný závod premenovaný na Rudenský závod plastových výrobkov (RZPI).

V 80. rokoch bol RZPI špecializovaný podnik na výrobu plastových výrobkov a chemikálií pre domácnosť. Ide o výrobu spotrebného tovaru z plastov, detských hračiek, filmových výrobkov, krémov na topánky.

Od polovice 90. rokov 20. storočia podnik po rekonštrukcii začal vyrábať úplne nový produkt - osvetľovacie produkty pre automobilový a traktorový priemysel.

V roku 1995 sa závod na výrobu plastových výrobkov v Rudensku pretransformoval z prenajatého podniku na otvorenú akciovú spoločnosť (as "Rudensk").

Dnes sortiment podniku zahŕňa viac ako 70 položiek osvetľovacích produktov. Úspešnú realizáciu a propagáciu produktov osvetlenia s ochrannou známkou OJSC "Rudensk" v zahraničí uľahčuje ich dizajn a výroba v súlade s medzinárodnou normou ISO 9001-2000.

V roku 2003 sa JSC "Rudensk" stal laureátom súťaže "Najlepší tovar Bieloruskej republiky na trhu Ruskej federácie". 2005 - víťaz súťaže "Najlepší tovar Bieloruskej republiky".

V súčasnosti je JSC "Rudensk" hlavným výrobcom osvetľovacích produktov pre automobilový priemysel Bieloruskej republiky. S OJSC "Rudensk" spolupracuje viac ako 15 podnikov autotraktorového priemyslu republiky a asi 30 podnikov Ruska, pobaltských krajín a Ukrajiny. Medzi nimi sú takí giganti domáceho automobilového priemyslu ako RUE "MAZ", PO "BelAZ", RUE "Minsk Tractor Plant", "Gomselmash". Ruské a ukrajinské podniky: AMO ZIL, OJSC KamAZ, AZ Ural, OJSC Pavlovsky Bus, HC AvtoKrAZ, Ľvovský automobilový závod, NefAZ a ďalšie.

Vysoký tvorivý potenciál továrenských špecialistov, použité pokročilé technológie a dobrá výrobná základňa robia z JSC "Rudensk" atraktívny objekt pre umiestňovanie nových výrobných zariadení, plnenie objednávok a investície do výroby.

2 Analýza faktorov personálneho kariérneho prístupu

V analýze boli použité údaje z primárneho a statického účtovníctva za roky 2008-2010. Dynamika zásobovania podniku pracovnou silou je uvedená v tabuľke 2.1.

Tabuľka 2.1. Dynamika počtu zamestnancov podľa kategórií za roky 2008-2010

	Priemerný počet zamestnancov, os.			Odchýlka
					Tempo rastu, %		Tempo rastu, %
pracovníkov, vrátane
Nevyhnutných pracovníkov
Pomocní pracovníci workshopy
zamestnancov, vrátane
Lídri
Špecialisti, ostatní zamestnanci
Celkovo zamestnaných

Tabuľka 2.1 ukazuje, že celkový počet zamestnancov má tendenciu neustále narastať, čo pozitívne charakterizuje činnosť tohto podniku. Priemerný počet zamestnancov sa v roku 2010 zvyšuje o 1,34 % v porovnaní s rokom 2009 a o 2,42 % v roku 2009 v porovnaní s rokom 2008. Každoročne sa zvyšuje aj počet pracovníkov: v roku 2009 o 0,92 % a v roku 2010 o 0,91 %.

Počas všetkých troch rokov sa počet kmeňových pracovníkov zvyšuje o 2,59 % a 5,04 % v roku 2009 a 2010, pričom počet pomocných pracovníkov má tendenciu klesať. V roku 2009 sa ich počet zvýšil o 2,50 % a už v roku 2010 sa znížil o 9,76 %. Je to spôsobené predovšetkým spojením dvoch funkcií jedným pracovníkom. Počet ostatných pracovníkov sa počas analyzovaného obdobia nemení, pretože. v roku 2009 klesá o 0,59 % av roku 2010 sa o rovnaké percento zvyšuje.

Najrýchlejšie teda klesá počet pomocných robotníkov, ale celkový počet robotníkov má tendenciu narastať, a to v dôsledku neustáleho rastu počtu hlavných robotníkov.

V procese analýzy stavu a využitia pracovných zdrojov je potrebné analyzovať aj dynamiku personálnej štruktúry na roky 2008-2010. Údaje na analýzu sú uvedené v tabuľke 2.2.

Tabuľka 2.2 Dynamika štruktúry počtu zamestnancov (%) za roky 2008-2010

	Štruktúra čísel (%)			Odchýlka (+;-)
Číslo zoznamu, celkom
Vrátane pracovníkov
Hlavní pracovníci výrobnej dielne
Pomocní pracovníci výrobnej dielne
Pracovníci (okrem výrobnej haly)
Vrátane zamestnancov
Lídri
Špecialisti, ostatní zamestnanci

Z tabuľky 2.2 vyplýva, že v priebehu analyzovaného obdobia dochádza k zmenám v štruktúre zamestnancov smerom k poklesu podielu pracovníkov a zvýšeniu podielu zamestnancov na celkovom počte zamestnancov o 0,30 % v roku 2008 a o 1,07 % v roku 2009. Zároveň sa zvyšuje podiel zamestnancov v štruktúre zamestnancov v dôsledku zvýšenia počtu odborníkov o 0,43 % v roku 2009 a 1,48 % v roku 2010 pri znížení počtu vedúcich zamestnancov (o 0,12 % a 0,42 % v roku 2009 resp. 2010, čo je priaznivý trend v činnosti podniku.

Významný vplyv na využitie pracovných zdrojov má charakter a úroveň pohybu personálu v podniku. Údaje pre analýzu pohybu personálu sú uvedené v tabuľke 2.3.

Tabuľka 2.3. Personálny pohyb na roky 2008-2010

	Názov indikátora				Odchýlka (+;-)
	Priemerný počet zamestnancov, celkom
	Zamestnaný, celkom
	Vrátane pracovníci výrobných dielní
	Prepustený z práce
	Vrátane pracovníci výrobných dielní
	Prepustený z dôvodu obratu, celkom
	Vrátane pracovníci výrobných dielní
	Miera prijatia rámca, celkom (str. 3/str. 1)
	Vrátane pracovníci výrobných dielní (str. 4/s. 2)
	Miera opotrebovania, celková (str. 5/str. 1)
	Vrátane pracovníci výrobných dielní (str. 6/s. 2)
	Miera fluktuácie zamestnancov, celkom ((str. 3+str. 5)/str. 1)
	Vrátane pracovníci výrobných dielní ((str. 4+str. 6)/str. 2)
	Miera fluktuácie zamestnancov, celkom (s. 7/s. 1)
	Vrátane pracovníci výrobných dielní (str. 8/s. 2)

Tabuľka 2.3 ukazuje, že v roku 2009 majú takmer všetky ukazovatele pohybu zamestnancov (okrem miery akceptácie) tendenciu klesať, čo pozitívne charakterizuje činnosť podniku. V roku 2010 sa však situácia mení a všetky ukazovatele (okrem fluktuácie a odchodu do dôchodku hlavných pracovníkov výrobnej haly) sa zvyšujú, čo svedčí o nedokonalej personálnej politike podniku.

Analyzujme personálnu štruktúru – podľa veku, odpracovanej doby, úrovne a profilu vzdelania a identifikujme mieru zhody s pozíciou každého zamestnanca. Priemerný vek zamestnancov organizácie na plný úväzok je 32 rokov. Pre ucelenejší obraz uvádzame nasledujúce zoskupenie veku zamestnancov podniku vo forme tabuľky (tabuľka 2.4).

Tabuľka 2.4. Veková štruktúra personálu (%)

Vekový interval, roky	Podiel na celkovom počte,		Špecialisti	Lídri
Do 20 rokov
Viac ako 50 rokov

Tabuľka 2.4 ukazuje, že veková štruktúra zamestnancov podniku je heterogénna. Najväčšie zastúpenie má veková skupina od 20 do 29 rokov – 41 %, menšie percento pripadá na vek 40 – 49 rokov – 24 %. Neexistujú žiadni zamestnanci mladší ako 20 rokov a starší ako 50 rokov. Vzhľadom na vekovú štruktúru personálu podľa kategórií treba poznamenať, že medzi manažérmi prevláda vek 30-39 rokov - 50% a 40-49 rokov - 50%, tu je vidieť nedostatok manažérov v mladom veku . Spomedzi špecialistov má najväčší podiel 52,6 % veková skupina 20-29 rokov. To naznačuje, že spoločnosť má záujem o mladých odborníkov. Prevažná väčšina pracujúcich je vo veku od 20 do 29 rokov, percentá sú rozdelené takto: 20-29 rokov - 41,6%, 30-39 rokov - 29,2%, 40-49 rokov - 29,2%. Za problém tak možno označiť nedostatok mladých pracovníkov v zložení manažérov. Zvážte vekovú štruktúru personálu v dynamike podľa rokov (tabuľka 2.5 a obr. 2.1).

Tabuľka 2.5. Dynamika vekovej štruktúry personálu (%)

Vekový interval, roky
Do 20 rokov

Ryža. 2.1. Veková štruktúra personálu

Na obr. 2.1 jasne ukazuje, že 41 % zamestnancov má menej ako 30 rokov, 35 % – do 40 rokov, 24 % – do 50 rokov.

Z dynamiky vekovej štruktúry personálu je vidieť, že každým rokom dochádza k omladzovaniu personálu, manažéri majú záujem o mladých odborníkov. Takže v roku 2008 bolo 32,2% pracovníkov a špecialistov vo veku 20-29 rokov av roku 2010 už 41%.

Väčšina zamestnancov má vyššie a stredné odborné vzdelanie, nie však podľa profilu práce, ako je vidieť z tabuľky 2.6, obr. 2.2, čo nie vždy postačuje na plnenie služobných povinností. Pri hodnotení vzdelanostnej štruktúry personálu možno konštatovať, že najväčšie percento pripadá na zamestnancov so stredoškolským špeciálnym vzdelaním - 45% z celkového počtu zamestnancov, potom s vysokoškolským vzdelaním - 33%, so stredoškolským vzdelaním - 22%. Vo všeobecnosti je úroveň vzdelania pomerne vysoká.

Tabuľka 2.6. Vzdelanostná štruktúra zamestnancov (v % z počtu zamestnancov) v roku 2010

Úroveň vzdelania	Počet zamestnancov, celkom %)	Počítajúc do toho:
		Pracovné %)	Špecialisti (%)	Vedúci pracovníci (%)
Nižšia sekundárna
Špecializovaný stredoškolský

Obr. 2.2 Vzdelanostná štruktúra personálu

V drvivej väčšine teda ide o pracovníkov so stredoškolským odborným vzdelaním. Zaujímavosťou je klasifikácia, ktorá odráža vzťah pozície s úrovňou vzdelania. Na špecialistov a manažérov sú kladené špeciálne požiadavky na vzdelanie. Zvážte štruktúru zamestnancov pracujúcich v ich špecializácii av súlade s ich kvalifikáciou (tabuľka 2.7).

Ukazovatele
Personál stálych zamestnancov
Zamestnanci s vyšším vzdelaním
Zamestnanci pracujúci vo svojej špecializácii a v súlade s ich kvalifikáciou, vr.
Lídri
Zamestnanci
Počet zamestnancov

Tabuľka 2.7 ukazuje, že počet stálych zamestnancov sa zvyšuje najmä vďaka zamestnancom so stredným odborným vzdelaním a príslušnou kvalifikáciou.

V roku 2008 pracovalo 80,6 % z priemerného počtu zamestnancov na trvalý pracovný pomer, 41,9 % s vysokoškolským vzdelaním a 16,1 % z celkového počtu zamestnancov v špecializácii.

V roku 2009 pracovalo 82 % priemerného počtu zamestnancov na trvalý pracovný pomer, 35,9 % s vysokoškolským vzdelaním a 17,9 % v odbore.

V roku 2010 pracovalo 81,6 % priemerného počtu zamestnancov na trvalý pracovný pomer, 32,6 % s vysokoškolským vzdelaním a 30,6 % v odbore.

Táto situácia má negatívny vplyv na efektivitu a dynamiku pracovnej sily a na konkurencieschopnosť firmy na trhu.

Organizácia zamestnáva aj množstvo zamestnancov, ktorí podľa vzdelania nezodpovedajú pozícii, ktorú zastávajú (tabuľka 2.8).

Službu personálneho manažmentu v podniku zastupuje asistent tajomníka, ktorý vykonáva funkcie účtovníctva personálu a sprostredkovania s administratívou.

Tabuľka 2.7. Analýza nesúladu zastávanej pozície s doterajším vzdelaním

Riaditeľ spoločnosti má vysokoškolské vzdelanie, nie však špecializované, aj keď je to potrebné pre profesionálne efektívne riadenie spoločnosti. Zamestnanci tiež nie sú dostatočne kvalifikovaní. A moderné podnikanie kladie nielen nové požiadavky na odbornú kvalifikáciu, ale aj komplexnejšie psychofyziologické požiadavky, ako je potreba zvýšenej pozornosti, operatívneho myslenia a rýchlosti rozhodovania.

Finančnú službu v spoločnosti zastupuje učtáreň, ktorej hlavná účtovníčka má stredoškolské špecializované vzdelanie. Keďže financie majú zložitú štruktúru a ich neoddeliteľnou súčasťou je finančná analýza, ktorá je založená na účtovných údajoch, vzniká potreba zhodnotiť budúce skutočnosti o činnosti spoločnosti. Ale vedomé a kvalifikované rozhodnutia sa dajú robiť len vtedy, ak máte potrebné znalosti a ekonomické vzdelanie. S týmto chápaním úlohy hlavného účtovníka v podniku pomôže zmeniť ho z jednoduchého registrátora faktov ekonomického života na finančného analytika, konzultanta alebo manažéra.

Využitie personálu by malo spĺňať ciele organizácie, zabezpečiť prísne dodržiavanie pracovnoprávnych predpisov v procese tejto práce. Taktiež systém personálneho využitia v organizácii by mal byť taký, aby zamestnanci mohli na svojom pracovisku poskytnúť čo najväčšiu návratnosť.

Po analýze problému nesúladu kvalifikácií s požiadavkami pracoviska môžeme konštatovať, že komplexné radikálne riešenie problému spočíva vo vytvorení systému vzdelávania personálu. Vysoké výsledky v rozvoji firemnej kultúry je možné dosiahnuť len vtedy, ak ľudia pracujúci v podniku majú vedomosti a zručnosti potrebné na to, aby ich úsilie bolo efektívne a efektívne. Školením sa zabezpečí rozvoj ich zručností a schopností, čo zohráva jednotiacu úlohu pri dosahovaní hlavných strategických cieľov organizácie.

2.3 Hodnotenie kariérneho rastu personálu organizácie metódou dotazníkového prieskumu

Ďalšie štúdium manažmentu obchodnej kariéry personálu JSC Rudensk bolo realizované metódou dotazníkového prieskumu s cieľom zistiť názor na personálnu politiku organizácie v oblasti riadenia kariérneho rastu personálu a tzv. faktory ovplyvňujúce riadenie obchodnej kariéry v skúmanej organizácii. Formulár dotazníka je uvedený nižšie na obr. 2.3.

Obr.2.3. Dotazník na uskutočnenie prieskumu medzi zamestnancami organizácie

Prieskumu sa zúčastnilo 242 zamestnancov náhodným výberom.

Na základe odpovedí na tento dotazník vidíme prítomnosť nedostatkov v implementácii personálnej politiky v oblasti kariérneho rozvoja zamestnancov tohto podniku.

Z dotazníkového prieskumu vyplynulo, že dôvodom prepustenia sú tieto okolnosti: 30 % nespokojných so mzdou, 17 % pracovné podmienky, 10 % konflikt s vedením, 15 % nevidí perspektívu profesionálneho rastu, kariéry, 18 % sa domnieva, že spoločnosť nemá vyvinutý systém sociálnych dávok. Výsledky prieskumu ukázali, že zamestnanci sú nespokojní s rozdeľovaním odmien, čo má za následok pokles produktivity práce, porušovanie disciplíny a prepúšťanie zamestnancov. Niektorým zamestnancom (30 %) chýba pocit vlastníctva. A keďže človek je spoločenská bytosť, jedným z najsilnejších psychologických uspokojení, ktoré práca prináša, je pocit spolupatričnosti k niečomu. Niektorí ľudia veria, že práca im umožňuje realizovať sa ako osobnosť. Pocit zapojenia zamestnancov do procesov nie je len vecou organizácie – je to aj emocionálna reakcia. Pre tých, ktorí v tíme pôsobia už dlhšie, bude toto spojenie niečím historickým. Pre ostatných budú dôležité psychologické dôvody.

Po analýze výsledkov dotazníkového prieskumu môžeme konštatovať, že dôvodom odchodu bolo prepustenie pre nedostatočne zodpovedný prístup k práci zo strany zamestnancov. Veľký podiel však zaberá nezáujem manažérov o rozvoj, vzdelávanie, povyšovanie personálu a motiváciu personálu.

Zhrnutím výsledkov analýzy efektívnosti riadenia obchodnej kariéry personálu v podniku môžeme konštatovať, že skúmaná organizácia má niekoľko nasledujúcich významných problémov:

Na základe toho bude ďalšia časť tejto práce venovaná rozvoju projektových aktivít zameraných na riešenie vyššie uvedených problémov.

3. Spôsoby ďalšieho zlepšovania zabezpečenia kvality riadenia obchodnej kariéry

1 Organizácia výrobných a technických školení pre personál

Z analýzy činnosti vyplynulo, že personál tejto organizácie je potrebné zaškoliť, zvýšiť si kvalifikáciu, keďže ide o hlavný spôsob získavania odborného vzdelania, procesu osvojovania si vedomostí, zručností, schopností a zručností. spôsoby komunikácie pod vedením mentorov, manažérov a pod. V tejto súvislosti sa administratíva rozhodla zorganizovať kurzy odbornej prípravy pre pracovníkov a zamestnancov. Systém organizácie školenia personálu bol realizovaný po etapách podľa nasledujúcej schémy (obr. 3.1).

Ryža. 3.1 Schéma implementácie dizajnového riešenia pre rozvoj zamestnancov v podniku

Na realizáciu tohto projektu je potrebné vykonať nasledujúci súbor prác:

1. Vymenovať osobu zodpovednú za realizáciu projektu a pracovnú skupinu;

2. Pripraviť a schváliť program projektu;

Pripraviť a schváliť rozpočet projektu;

Vykonajte analýzu nasledujúcich transakcií na trhu práce:

- existujúce metódy náboru,

- systémy na hodnotenie analýzy osobnosti zamestnancov,

- nové pracovné potreby

- problémy s adaptáciou nových zamestnancov,

- postup pri absolvovaní skúšobnej doby a prax školenia personálu v iných spoločnostiach;

5. Vykonávať školenia zamestnancov na základe vypracovaných a schválených materiálov;

6. Vypracovať analýzu implementácie realizovaného opatrenia.

Na vybudovanie systému školenia personálu počas porady výroby, berúc do úvahy mieru zodpovednosti a funkčných povinností, v závislosti od ich účasti na školeniach, boli účastníci implementácie konštrukčného riešenia rozdelení do nasledujúcich kategórií (tabuľka 3.1)

Tabuľka 3.1. Funkčné zodpovednosti účastníkov pri implementácii konštrukčného riešenia na zlepšenie odbornej spôsobilosti personálu v podniku

	Účastník realizácie konštrukčného riešenia	Funkčné zodpovednosti
	Podnikový manažér	schvaľovanie plánu a rozpočtu školení, získavanie informácií o finančnom stave podniku, cieľoch, zámeroch, plánoch rozvoja organizácie ako celku.
	Majstri zápletky	Určenie potreby školenia personálu
	Majstri zápletky	vypracovanie programu a plánu vzdelávania personálu, vytváranie nových a výber existujúcich druhov, foriem a metód vzdelávania personálu, určovanie priamych vykonávateľov, foriem a druhov výsledkov.
	Dodávateľ - špecialista služby personálneho rozvoja	osoba, ktorá priamo vykonáva proces školenia jednotlivého zamestnanca (alebo ich skupiny)
	Vyškolení - zamestnanci podniku	skupina zamestnancov podniku, na ktorú sa zameriavajú organizačné a ekonomické opatrenia v oblasti vzdelávania, rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania

Pozrime sa postupne na implementáciu tohto opatrenia v JSC Rudensk.

I. etapa – plánovanie tréningu.

Na základe analýzy potrieb personálu, ktorý potrebuje školenie, bolo naplánované zvýšenie kvalifikácie zamestnancov marketingového oddelenia v počte 5 ľudí:

Etapa II - organizácia vzdelávacieho procesu. Predpokladalo sa, že proces školenia zamestnancov bude organizovať svojpomocne prostredníctvom interných školení s prizvaním externých špecialistov s cieľom získať čerstvé poznatky mimo organizácie. V tejto etape boli vypracované aj vnútropodnikové školiace programy zamerané na rozvoj personálu a jeho prípravu na zmeny v organizácii, ako aj testy na záverečné hodnotenie personálu.

Predpokladalo sa uskutočniť školenie s čiastočným oddelením od výroby podľa nasledujúceho harmonogramu:

Čas skupiny: ráno-popoludní-večer 2 hodiny denne

Frekvencia tréningov: pondelok-piatok

Trvanie školenia: 1 týždeň.

Výsledkom kurzov rozvoja zamestnancov by malo byť:

Systematizácia doterajších skúseností a zvyšovanie odbornej spôsobilosti;

Formovanie individuálneho a vnútropodnikového štýlu.

Metodika školenia vyvinutá odborníkmi personálneho oddelenia obsahovala tieto body:

Intenzívne školenia založené na skúsenostiach, poskytujúce individuálny prístup ku každému účastníkovi;

Mikroprednášky, hranie rolí a situačné hry, diskusie, individuálne cvičenia, ukážky, videotréningy a pozeranie úryvkov vzdelávacieho videofilmu;

Súbor učebných materiálov;

Vedenie školenia.

Na kurzoch sa konali rôzne semináre a školenia, kde účastníci mohli získať znalosti z oblasti marketingu. Obsah programu je uvedený v tabuľke 3.2.

Tabuľka 3.2. Obsah školiaceho programu pre pokročilé školiace kurzy pre špecialistov na marketingovom oddelení

	Charakteristika
miestnosť	Špecializovaná miestnosť vybavená pre praktický výcvik na vypracovanie etáp súvisiacich s oblasťou marketingu
	1) Oboznámenie sa s profesiou marketéra. Základné požiadavky na marketérov a marketingový prieskum 2) Štruktúra a fázy marketingového výskumu, vyhľadávanie informácií o trhu a konkurentoch
Kontrola vedomostí	Po ukončení základných kurzov sú k dispozícii testy a neexistujú žiadne časové obmedzenia: pomocou hesla to možno kedykoľvek vykonať na diaľku interaktívne. Databáza obsahuje okolo 400 otázok, test ponúka náhodnú vzorku 100 otázok, na každú odpoveď je pridelených 60 sekúnd a na úspešné zvládnutie testu musí študent správne odpovedať aspoň na 70 otázok.
Osvedčenie o absolvovaní kurzu	Po úspešnom absolvovaní skúšky je vydaný certifikát s dvojročnou platnosťou. Po tomto období je poskytnutý bezplatný pokus o absolvovanie testu, berúc do úvahy aktualizácie.

Stupeň III - tréning. Školenie personálu bolo zostavené podľa nasledujúceho algoritmu:

Oboznámenie sa s obsahom a logikou zverejnenia témy lekcie;

Absolvovanie predbežného testu na tému lekcie;

Štúdium vzdelávacieho materiálu na konkrétnu tému v procese práce na školení. Materiály na štúdium sú prezentované vo forme súhrnu, grafických schém a zvukových prednášok;

Rozšírenie vedomostí o skúmanej téme prostredníctvom oboznámenia sa so špeciálne vybranými doplnkovými materiálmi;

Upevňovanie nadobudnutých vedomostí v praxi pri plnení úloh na samoskúšanie, pri diskusiách, rolových a situačných hrách;

Kontrola získaných vedomostí - absolvovanie kontrolného testu zo získaných vedomostí na školení.

Štádium VI – Kontrola a analýza procesu učenia. V tejto fáze sa sledovali znalosti školeného personálu, ako aj analýza efektívnosti školenia.

Analýza získaných zručností a schopností vyškoleného personálu bola vykonaná metódou odborných posudkov.

2 Výpočet ekonomickej efektívnosti realizovaného opatrenia

Využitie finančných prostriedkov pridelených podnikom OJSC Rudensk sa teda zameralo na rozšírenie odbornej prípravy personálu čo najracionálnejším a najefektívnejším využívaním materiálu, práce a finančných zdrojov, znižovaním zbytočných nákladov a strát. Pomocou metodiky navrhnutej Výskumným ústavom práce sa pokúsime zistiť vplyv ďalšieho vzdelávania vyškolených zamestnancov as Rudensk na rast produktivity práce. Pre výpočet používame údaje v tabuľke 3.3.

Tabuľka 3.3. Priemerná kategória práce a priemerná kategória pracovníkov v hlavnej výrobe za roky 2008-2010

názov				2010 až 2008 (+, -)
Priemerná kategória pracovníkov na začiatku roka
Priemerná kategória pracovníkov na konci roka
Priemerný rad pracovníkov
Priemerná kategória práce na hlavnej produkcii

Uskutočnené výpočty uvádzame vo forme tabuľky 3.4.

Tabuľka 3.4. Výpočet ekonomického efektu realizovaného opatrenia

	Názov indikátora	Vzorec na výpočet
	Rast produktivity práce pracovníkov v dôsledku zvyšovania úrovne ich kvalifikácie	P r = (P sk - P sn)´ I ´ U ´ 100 Kde P r - rast produktivity práce v dôsledku pokročilého vzdelávania pracovníkov; P sk, P sn - priemerná kategória pracovníkov na začiatku a na konci roka;	P p2008 = (3,5 - 3,4) ´ ´ 0,3 ´ 5,18´ ´ 100 = 15,5 % P p2009 = (3,56 - 3,5) ´ 0,3 ´
		A - rozdiel medzi tarifnými koeficientmi v intervale, v ktorom dochádza k zvýšeniu tarifnej kategórie; Y - podiel pracovníkov, ktorí si zlepšili kvalifikáciu, na celkovom počte priemyselných a výrobných pracovníkov.	´ 3,55 ´ 100 = 6,4 % Pr 2010 = (3,68 – 3,56) ´ 0,3 ´ ´ 4,99 ´ 100 = 17,7 %

2. Ekonomická efektívnosť vzdelávania v kurzoch ďalšieho vzdelávania pomocou výpočtu doby návratnosti

kde K - náklady na školenie;

05 - pomer nadproduktu k mzde;

Počet mesiacov v roku;

C 2 , C 1 - priemerná mzda pracovníka pred a po zaškolení v kurzoch.
	Nárast objemu predaja v dôsledku rastu produktivity práce	Kde Opr je objem implementácie O atď. - základný objem predaja ΔPT - rast produktivity práce
	Podmienečné uvoľnenie počtu kľúčových zamestnancov	ΔCh \u003d H ref. ´ ΔPT/100 kde: ΔЧ - podmienečné uvoľnenie počtu kľúčových zamestnancov ΔPT - rast produktivity práce	17 ´ 17,7/100 = 0,76 ľudí
	úspory na platoch zamestnancov v dôsledku podmienečného uvoľnenia stavu zamestnancov	E zp = ΔCh ´ zp rok	0,76 ´ 57,48 = 43,685 tisíc rubľov
	Úspora v UST zrážkach zo mzdy	Eotch \u003d E zp x 27,2% kde: Eotch - úspory na zrážkach UST	43,685 ´ 27,2 % = 11,88 tisíc rubľov.

7. Úspora podmienene fixných nákladov

Táto udalosť odstráni stratu pracovného času na zvýšenie produktivity práce, ako aj zvýšenie spoločenského záujmu personálu o zvyšovanie výrobných ukazovateľov: z prepočtov je zrejmé, že podnik dosiahol najväčší nárast produktivity práce v súvislosti s vyspelými školenia pracovníkov v roku 2010.

Keďže v tejto plánovanej akcii nie sú žiadne kapitálové investície, ročný ekonomický efekt sa bude podmienečne rovnať ročným úsporám z realizovanej akcie.

Ee \u003d Egod \u003d 719,73 milióna rubľov.

Ročný ekonomický efekt v dôsledku zavedenia organizačných a technických opatrení bude predstavovať 719,73 milióna rubľov

Záver

Na základe preštudovaného a vyššie uvedeného materiálu v tejto kurzovej práci možno vyvodiť nasledujúce závery.

Kariéra zamestnanca v organizácii je tvorená túžbou samotného zamestnanca realizovať svoj vlastný odborný potenciál a záujmom spoločnosti povýšiť tohto konkrétneho zamestnanca.

Organizácie, ktorých lídri chápu dôležitosť riadenia obchodnej kariéry svojich zamestnancov, robia vážny krok k vlastnej prosperite. Kariérny manažment umožňuje „vyrásť“ špecialistovi alebo lídrovi medzi stenami vašej organizácie. Kariérny manažment je jednou z najdôležitejších oblastí personálneho manažmentu. Riadenie kariéry zamestnanca nie je len stanovovanie cieľov pre jeho profesionálny rozvoj, ale aj určovanie prostriedkov na ich dosiahnutie.

Náklady na plánovanie kariéry a školenia zamestnancov treba vnímať ako investíciu do ich kvalifikácie, a teda aj úspechu spoločnosti. Na prvý pohľad sa môže zdať, že riadenie kariéry je z hľadiska efektívnosti jednoznačne horšie ako najímanie už zavedeného vysokokvalifikovaného odborníka. Vyžaduje si to veľa času a peňazí. Pri podrobnejšej analýze je však zrejmé, že tieto náklady sú plne opodstatnené.

Ako ukazuje analýza efektívnosti riadenia obchodnej kariéry v podniku OJSC Rudensk, táto organizácia má niekoľko problémov:

Dynamika personálnej fluktuácie tohto podniku je nestabilná, v roku 2010 dochádza k fluktuácii zamestnancov, čo poukazuje na nedokonalú personálnu politiku podniku;

Existuje nesúlad medzi zastávanou pozíciou a doterajším vzdelaním;

Nezáujem manažérov o rozvoj, vzdelávanie, povyšovanie personálu, motiváciu personálu.

Na základe zistených problémov bol vypracovaný projekt na zlepšenie riadenia obchodnej kariéry v organizácii OJSC Rudensk, ktorý spočíval v organizovaní nadstavbových školení pre špecialistov marketingového oddelenia. Systém organizácie školenia personálu bol realizovaný v etapách, pričom v každej etape bol vypracovaný súbor prác na implementáciu tohto konštrukčného riešenia.

Výsledkom implementácie tohto konštrukčného riešenia je zvýšenie profesionality vyškoleného personálu.

Ročný ekonomický efekt v dôsledku zavedenia organizačných a technických opatrení bude predstavovať 719,73 milióna rubľov.

Zoznam prameňov a literatúry

1. Adamchuk V.V., Romanov O.V., Sorokina M.E. Ekonomika a sociológia práce: Učebnica pre vysoké školy. - M.: UNITI, 2007. - 407 s.

Aaker D.A. Strategické riadenie trhu: Obchodné stratégie pre úspešné riadenie / Per. z angličtiny. S. Žilcovová; Pod celkom vyd. Yu.N.Konturevsky. - 6. vydanie, medzinár. - Petrohrad a ďalší: Peter, 2007. - 542 s.

3. Andreeva, V. I. Riadenie personálnych záznamov: systém personálnej dokumentácie / V. I. Andreeva. Adresár tajomníka a vedúceho kancelárie. - 2009. - č. 12. - S. 42-45.

Andreeva, V.I. Pokyny pre správu osobných záznamov: prijímanie / V.I. Andreeva. HR príručka. - 2009. - č. 5. - S. 75-86.

Andreichikov A.V., Andreichikova O.N. Analýza, syntéza, plánovacie rozhodnutia v ekonomike: Proc. pre vysoké školy.-M.: Financie a štatistika, 2007.-364s.

Anisimov O.S. Nové manažérske myslenie: podstata a spôsoby formovania. - M.: Ekonomika, 2007.- 356s.

Afonin I.V. Manažment rozvoja podniku M.: Izdat. - Obchodovanie. korporácia "Dashkov and K", 2008. - 380 s.

Bolshakov A.S. Zvládanie. Stratégia úspechu: filozofia a teória manažérskej vedy. - Petrohrad: Vydavateľstvo. dom "Litera", 2009 - 221 s.

Barker A. Ako najlepšie ... riadiť ľudí. - M.: FAIR-PRESS, 2008. -271 s.

Blinov A.O. Umenie personálneho manažmentu./ A.O. Blinov, O.V. Vasilevskaja. - M.: GELAN, 2008. - 411 s.

Vesnin V.R. Základy manažmentu: Učebnica. - M.: Ústav medzinárodného práva a ekonómie. Vydavateľstvo "Triada, sro", 2009. - 384 s.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zvládanie. - M.: Gardarika, 2009.-527 s.

13. Gorshkova L.A. Analýza organizácie riadenia. Analytické nástroje. - M.: Financie a štatistika, 2008. - 208 s.

14. Gudushauri G.V. Moderný podnikový manažment. - M.: EKMOS, 2002.-336 s.

Daft R.L. Zvládanie. - Petrohrad: Peter, 2009.-329 s.

Dessler G. Personálny manažment: Proc. príspevok na hospodár. univerzity / Per. z angličtiny. Yu.V. Shlenov. - M.: Binom, 2008. - 431 s.

Ždanov S.A. Metódy a trhová technológia ekonomického riadenia. - M.: DIS, 2008.-272 s.

Egorshin A.P. Personálny manažment: Proc. - Nižný Novgorod: Nižegorod. Inštitút manažmentu a podnikania, 2009. - 622 s.

Kabushkin N.I. Základy manažmentu: Proc. Prídavok.-2. vyd., opravené. a dodatočné - M.: LLP "Ostozhye"; Minsk: LLC "New Knowledge", 2008.-336 s.

20. Kreichman F.S. Efektívna organizácia riadenia podniku v trhových podmienkach. - M.: Finstatinform, 2007.-316 s.

21. Lukaševič V.V. Personálny manažment (podniky obchodu a verejného stravovania). - M.: Delovaya Lit., GELAN, 2004. - 253 s.

22. Lunev V.L. Taktika a stratégia riadenia spoločnosti. - M.: Finpress, 2009.- 247 s.

23. Maslov E.V. Personálny manažment podniku: Proc. príspevok pre vysoké školy. M.: INFRA - M; Novosibirsk: Novosibirsk. Štát. akad. Ekonomika a upr., 2008.-312s.

24. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 2009.- 701 s.

25. Mogilevskij S.D. Riadiace orgány obchodných spoločností: Právna stránka: Monografia. - M.: Delo, 2009.-359 s.

Novitsky N.I. Základy manažmentu: organizácia a plánovanie výroby. M.: Financie a štatistika, 2008. - 205 s.

27. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Personálny manažment: Proc. pre hospodárnosť univerzity. - M.: Finstatinform, 2009. - 877s.

28. Raitsky K.A. Podniková ekonomika. - M.: IVTs Marketing, 2009.- 1052 s.

29. Samygin S.I., Zainalabidov M.S. Základy personálneho manažmentu. - Rostov n / D .: Phoenix, 2008. - 480 s.

30. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Personálny manažment. - Rostov n / D.: Phoenix, M.: Zeus, 2007. - 478 s.

31. Spivák V.A. Organizačné správanie a personálny manažment: Proc. príspevok pre vysoké školy. - Petrohrad: Peter, 2000. - 412 s.

32. Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku: Štúdium-prax. príspevok. M.: Delo, 2008. -271 s.

33. Trenev N.N. Podnik a jeho štruktúra: Diagnostika. Kontrola. zotavenie. - M.: PRIOR, 2009. - 236 s.

34. Personálny manažment: Proc. - prax. manuál pre univerzity / Kibanov A.Ya., Batkaev I.A., Vorozheykin I.E. atď.; Ed. Kibanova A. Ya., Ivanovsky A.V. -M.: PRIOR, 2009. - 351 s.

Personálny manažment: Učebnica pre vysoké školy / Ed. T.Yu Bazarov. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: UNITI, 2002. - 560 s.

36. Vedenie organizácie: Učebnica / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: INFRA-M, 2008. - 669 s.

37. Utkin E.A. Základy motivačného manažmentu. - M.: EKMOS, 2009. - 351 s.

38. Čižov N.A. Personálne technológie. - M.: Skúška, 2008. - 351 s.

Podniková ekonomika / Ed. Na túto tému sa vyjadril prof. V.Ya. Gorfinkel, V.A. Schwander. - M.: Banky a burzy: UNITI, 2007.-742 s.

40. Yakhontova E.S. Efektívnosť manažérskeho vedenia. -M.: TEIS, 2009. - 502 s.

Príloha A

Dynamika hlavných technicko-ekonomických ukazovateľov za roky 2008 - 2010

	Ukazovatele					Tempo rastu, %
	Objem predaja produktov (služieb) v porovnateľných cenách
	Priemerná ročná produkcia
	na pracovníka
	jeden pracovník
	Nákladová cena
	Zisk (strata) z predaja produktov
	Ziskovosť produktu
	Náklady na 1 rubeľ predaja
	Počet zamestnancov

Pracovné miesta podobné Business Career Management

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Pojem, typy a etapy obchodnej kariéry personálu v organizácii. Úloha kariéry pri formovaní profesionálneho úspechu. Manažment obchodnej kariéry. Vývoj opatrení na zlepšenie efektívnosti systému riadenia obchodnej kariéry zamestnanca.

semestrálna práca, pridaná 06.07.2017


Metódy riadenia obchodnej kariéry v SPS "Rudensk". Hodnotenie kariérneho rastu personálu metódou dotazníkového prieskumu. Organizácia výrobných a technických školení pre zamestnancov. Výpočet ekonomickej efektívnosti realizovaného opatrenia.

práca, pridané 01.02.2012


Pojem podnikateľskej kariéry, hlavné ciele a účel jej budovania v organizácii, etapy a metódy. Riadenie obchodnej kariéry a služieb a profesionálny rast personálu organizácie. Tvorba rezervy ako neoddeliteľná súčasť riadenia kariéry.

semestrálna práca, pridaná 23.08.2009


Potreba formovania systému riadenia obchodnej kariéry v organizácii, ukazovatele hodnotenia jej efektívnosti. Rozvoj zamestnancov, plánovanie kariéry a obchodná činnosť zamestnancov. Etapy kariéry. profesionálne postavenie žien.

abstrakt, pridaný 04.12.2009


Pojem podnikateľská kariéra, základ koncepcie personálneho manažmentu. Typy kariéry: vnútroorganizačná, medziorganizačná, vertikálna. Analýza personálnej politiky organizácie. Charakteristika systému riadenia obchodnej kariéry v OAO "Gazpromregiongaz".

práca, pridané 03.06.2012


Podstata pojmu „obchodná kariéra“, jej typy, etapy. Analýza organizácie a riadenia obchodnej kariéry na príklade cestovnej spoločnosti "Chocolate Tour". Charakteristika podniku, členenie personálu. Hodnotenie vzdelávania, propagácie a motivácie zamestnancov.

semestrálna práca, pridaná 28.05.2015


Teoretické základy plánovania kariéry. Metódy, princípy a podmienky riadenia podnikateľskej kariéry. Systém riadenia personálnej kariéry, technológie kariérneho rozvoja. Odporúčania na zlepšenie plánovania kariéry zamestnancov.

ročníková práca, pridaná 27.11.2009

Kariéra je dynamický fenomén, neustále sa meniaci a rozvíjajúci sa proces a treba ho chápať ako sled etáp v čase. Návrhy na zlepšenie procesu riadenia kariéry...

Zdieľajte prácu na sociálnych sieťach

Ak vám táto práca nevyhovuje, v spodnej časti stránky je zoznam podobných prác. Môžete tiež použiť tlačidlo vyhľadávania

Ďalšie súvisiace diela, ktoré by vás mohli zaujímať.vshm>
15967.		Zlepšenie systému riadenia adaptácie personálu v okrese SEC RAO "Aleevskoye" Neverkinsky	151,66 kB
	Teoretické základy adaptácie personálu v SEC RAO Aleevskoe. Koncepcia a štruktúra personálnej adaptácie. Ciele, typy a etapy adaptácie personálu v organizácii. V personálnom manažmente je jednou z prioritných oblastí vytváranie a rozvoj personálnych adaptačných systémov v organizácii.
11465.		Zlepšenie systému riadenia motivácie zamestnancov v Štátnej pokladnici odboru sociálnej ochrany obyvateľstva Volodarského okresu	51,91 kB
	V snahe vysvetliť motiváciu práce, teda odpovedať na otázku, prečo sa ľudia v práci správajú tak, ako sa správajú, a nie inak, vypracovali psychológovia rôzne teórie. Niektoré z týchto teórií zdôrazňujú vplyv prostredia, v ktorom sa práca vykonáva, iné zdôrazňujú osobné kvality pracovníkov.
17586.		Zlepšenie systému prispôsobenia personálu v LLC CC "DNS - Tyumen"	293,97 kB
	Prispôsobenie personálnych kritérií efektívnosti adaptácie analýza zloženia personálu mentorský adaptačný program Diplomová práca pozostáva z úvodu troch častí záveru bibliografického zoznamu žiadosti. V teoretickej časti sú uvedené základné pojmy systému personálnej adaptácie cieľov a typov personálnej adaptácie, ako aj skúšobná doba v spoločnosti. Praktická časť popisuje všeobecnú charakteristiku...
13474.		Zlepšenie systému adaptácie personálu v podniku	231,86 kB
	Štúdium domácej a zahraničnej literatúry k výskumnej téme; zvážiť formy a metódy prispôsobenia personálu v modernom podniku; analyzovať systém prispôsobenia personálu v Furniture Workshop LLC; vypracovať projekt pre personálny adaptačný systém v Furniture Workshop LLC.
16021.		Zlepšenie systému motivácie zamestnancov na príklade skladového oddelenia OOO Apteka KLASSIKA EK	354,61 kB
	V modernom svete sa žiadna organizácia nebude úspešne rozvíjať a existovať, ak nebude mať účinný systém motivácie k pracovnej činnosti, v ktorom by každý jednotlivý zamestnanec chcel zvýšiť svoju produktivitu a efektívne pracovať na dosiahnutí svojich cieľov. Na to potrebujete vedieť, ako nejaké motívy vznikajú, ako sa motívy realizujú, ako motivovať ľudí. Na dosiahnutie cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy: Študovať ...
12286.		METODICKÁ PODPORA SYSTÉMU RIADENIA PERSONÁLNEJ MOTIVÁCIE V PODNIKU	5,34 MB
	Účelom štúdia magisterskej práce je vypracovať a zdôvodniť teoretické a metodologické základy a vedecké a praktické odporúčania na zlepšenie systému motivácie zamestnancov v podniku.
21803.		Zlepšenie systému riadenia OJSC M.video	94,1 kB
	Spoločnosť ponúka svojim zákazníkom približne 20 000 položiek audio, video a digitálnej techniky, malých a veľkých domácich spotrebičov, mediálnych a zábavných produktov a príslušenstva. Obzvlášť pozoruhodné údaje o podiele na trhu, založené na analýze GfK a vlastných odhadoch, boli dosiahnuté pre nasledujúce...
20601.		Zlepšenie systému riadenia zásob spoločnosti Adidas LLC	1,84 MB
	Teoretické základy systému riadenia zásob obchodnej spoločnosti. Hlavné smery na zlepšenie systému riadenia zásob. Analýza osvedčených postupov v oblasti zlepšovania systému riadenia zásob obchodných spoločností. Postup zlepšenia riadenia zásob...
11671.		Zlepšenie práce systému personálneho manažmentu	185,9 kB
	Vedúci podnikov sa snažili nájsť spôsoby, ako vyriešiť konflikty, kompromitovali a vytvorili partnerstvá medzi administratívou a ostatnými zamestnancami. V tomto prípade manažéri nezvládli úlohy personálneho manažmentu.
3670.		Zlepšenie systému správy pohľadávok v Raduga LLC	106,5 kB
	Cieľom diplomovej práce je na základe štúdia teoretických aspektov riadenia pohľadávok zhodnotiť stav pohľadávok a vypracovať odporúčania na zlepšenie systému riadenia pohľadávok.

V diplomovej práci obsahuje 99 strán zahrnuté v súboroch .doc, .rtf, docx ktorý si môžete stiahnuť po zaplatení. K dispozícii pozerať zadarmo: 51 strán.

Priložené súbory, ktorý si môžete stiahnuť ihneď po zaplatení diplomu:
GOTOVYI.doc (1516,5 kb)

Kľúčové slová:kariéra, personálny manažment, rozvoj obchodnej kariéry

Jedinečnosť textu: 92%

Popis práce(od predajcu):

Úvod……………………………………………………………………………….
1. Teoretické základy riadenia personálnej obchodnej kariéry………
1.1. Pojem a podstata, typy podnikateľskej kariéry……………………….
1.2. Aktivity v oblasti plánovania podnikateľskej kariéry …………………
1.3. Riadenie obchodnej kariéry, etapy jej formovania a ďalšieho rozvoja ……………………………………………….
2. Vytvorenie systému riadenia obchodnej kariéry v CHEAZ CJSC
2.1. Organizačná a ekonomická charakteristika podniku ... ...
2.2. Analýza personálneho potenciálu podniku………………………..
2.3. Analýza systému riadenia kariéry personálu ……….
2.4. Bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci …………………………………………………………
3. Rozvoj opatrení na zlepšenie systémov riadenia podniku, ktoré ovplyvňujú obchodnú kariéru zamestnancov CJSC "ChEAZ"
3.1. Pokyny na zlepšenie systému riadenia personálnej obchodnej kariéry………………………………………………………..
3.2. Opatrenia na zníženie fluktuácie zamestnancov na riadenie obchodnej kariéry personálu ………………………………………..
Závery a odporúčania ……………………………………………...........
Zoznam použitej literatúry ………………………………………………
Aplikácie

Najnovšie pridané diela

Technologický proces dokončovania stien listami suchej omietky.

Riešenie aplikovaných úloh na PC v programovacom systéme Borland (Turbo) Pascal, v ET MS Excel, v balíku MathCad

Jazyk a štýl organizačných a administratívnych dokumentov

Neštátne dôchodkové fondy Ruskej federácie: skúsenosti, perspektívy rozvoja, hodnotenie efektívnosti (na príklade FNM "Socium")

Automatizované pracovisko manažéra predaja vozidiel

Protikorupčná expertíza regulačných právnych aktov

Vedenie záväzkov (na zadku PP "...")

Prvky technológie učenia zameraného na študenta ako prostriedok formovania myslenia žiakov 10. ročníka na hodinách biológie

Využitie výpočtovej techniky v procese výučby anglického jazyka

Fragment práce: Diplom Zlepšenie riadenia obchodnej kariéry.

Typy obchodnej kariéry

ZÁKLAD PRE VYHLÁSENIE PROBLÉMU Osobné potreby a názory tých, ktorí sú vo vedúcich pozíciách 3 Formálne pracovné úlohy a zodpovednosti v systéme 4 Požiadavky na zdroje a odborné znalosti na vykonanie úlohy 2 Osobné Túžby a potreba získavania vedomostí jednotlivými členmi organizácie 1 9 marketingová politika podniku diplom za týchto podmienok môže kontrolovať kvalitu pokročilých vzdelávacích programov len niekoľko vysokokvalifikovaných odborníkov líniových divízií podniku, ktorí sa musia zúčastniť aspoň niekoľko takýchto seminárov a vyjadriť svoj názor na ich úroveň JEDEN PRACOVNÍK MÁ PRÁVO KONTROLOVAŤ ČINNOSŤ DRUHÉHO Ak má tento zamestnanec väčšiu právomoc a moc v organizácii 3 Ak má príkaz viesť iných 4 Ak má viac vedomostí o vykonávanej úlohe 2 Ak druhý pochopí, že pomoc a vedenie prvého môže prispieť k jeho rastu a poznaniu 1 8 práca sociálneho pedagóga s ťažkými tínedžermi návody na zlepšenie systému riadenia podniku kariéra Personálna realizácia súčasného kurzu smerom k radikálnej ekonomickej reforme a aktívnej sociálnej politike, smerom ku komplexnej demokratizácii spoločnosti v období prechodu na trhové vzťahy je spojená aj s nárastom úlohy ľudského faktora.

Riadenie kariéry zamestnancov v organizácii

Avšak, samospráva kariéra sa považuje izolovane od cieľavedomej činnosti organizácie za formovanie procesu odborného a oficiálneho povyšovania riadiacich pracovníkov a nevyužíva v plnej miere výhody spolupráce medzi personálom a organizáciou v otázkach harmonizácie ich záujmov a cieľov. automatizovanú diagnostiku, monitorovanie a ovládanie zariadení z dispečingu, ľubovoľne vzdialeného od kontrolovaného objektu. Pracovná zmluva a mzdový poriadok tiež stanovujú vyplácanie dovolenky, práceneschopnosti a iných platieb v súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie. Dnes sa všeobecne uznáva, že personálny manažment je špecifická funkcia riadiacej činnosti, ktorej hlavným predmetom je pracovník úlohy riešenia problému.hlavné štátne evidenčné číslo (OGRN) 1022101129896.

Zhrnutie faktografického materiálu k tejto problematike nám umožňuje dospieť k záveru, že je samozrejme možné rýchlejšie obsadiť vrcholový manažérsky post v 18 spoločnostiach, ale je pomerne náročné byť v tejto pozícii dlhodobo efektívny. Aby ste sa stali skutočne úspešným lídrom, potrebujete roky podnikania na Urale Osobné príkazy nadriadeného 3 Povinnosti, požiadavky vlastnej roly a riadi sa zaužívanými vzormi správania jednotlivca 4 Konanie, požiadavky vyplývajúce z úlohy alebo povolania a z príležitostí, energie a materiálnych zdrojov 2 Osobné záujmy 1 4 je potrebné poznamenať rast kvalifikácie personálu, ktorý podniku umožnil nielen prežiť, ale aj rozvíjať sa; mäkká sociálna povaha reformy podniku, o čom svedčí skutočnosť, že sa zabránilo hromadnému znižovaniu počtu zamestnancov v závode. 76 ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY 1 mechanizmov psychologickej ochrany autorizovaný kapitál Spoločnosť určujúca minimálnu výšku majetku Spoločnosti, ktorá zaručuje záujmy jej veriteľov, je 27 779 752 (dvadsaťsedem miliónov, sedemstosedemdesiatdeväťtisíc, sedemstopäťdesiatdva) rubľov a pozostáva z 5 5559 504 bežných ne - listinné akcie na meno s nominálnou hodnotou 0,5 rubľov za kus.

Vďaka koordinácii činností divízií je zabezpečené riešenie hlavných úloh obchodnej organizácie, a to nákup komponentného tovaru primeraného sortimentu v požadovanom množstve a nepretržité dodávky hotových výrobkov zákazníkom. Empirickým základom boli materiály reflektujúce prax podnikového manažmentu. kariéra personál v Rusku av zahraničí, periodická, vedecká a náučná literatúra o podnikaní kariéra personálne, plánované a reportovacie údaje o finančnej a ekonomickej činnosti obchodnej organizácie CJSC "ChEAZ" za roky 2007-2008. Kardinálna zmena úlohy štátu v ekonomickom živote spoločnosti a moderné ekonomické a sociálne podmienky, ktoré s tým vznikli, určili strategické usmernenia pre činnosť podnikov, vrátane využívania ľudských zdrojov, tvorby webovej stránky pre cestovnú kanceláriu na príklade.

Operátori frézovania 15 44 34,0 1,47 Spolu za dielňu S-1 82 385 21,3 0,92 Najvyššia intenzita plynulosť pozorované medzi nástrojármi a frézarmi; v skupine sústružníkov je priemerný obrat; montážnikov a navíjačov reléových vinutí sú najstabilnejšie odborné skupiny hotové testovacie práce v disciplíne lineárna algebra procesný prístup v širokom výklade považuje za aktívne napredovanie človeka v rozvoji a zlepšovaní spôsobu života, ktorý zabezpečuje jeho stabilita v prúde spoločenského života, úspešné napredovanie v oblasti verejnej, úradníckej, vedeckej alebo výrobnej činnosti, dôvody prepúšťania, spôsobené nespokojnosťou odborníkov s personálnym rastom, úzko súvisia s faktormi fluktuácie, ktoré sa chápu ako vytvorenie systému vzťahov medzi ľuďmi, vrátane ich v tvorivom procese spoločnej pracovnej činnosti, čo prispieva k rozvoju personálu, jeho vzdelávaniu a kariérnemu postupu, to kladie kvalitatívne nové požiadavky na teóriu personálneho manažmentu ako vedy, využitie výsledkov sociálno-ekonomických a psychologických a pedagogických výskumov v praxi personál práce, a zároveň určuje vytvorenie optimálneho mechanizmu personálneho manažmentu vo všetkých sférach a smeroch ľudskej činnosti.

Analýza a zlepšenie riadenia obchodnej kariéry

KONFLIKT Kontrolovaný zásahom najvyššieho vedenia a často podporovaný, aby si zachoval svoju moc 4 Potlačený odkazom na pravidlá, postupy a zodpovednosť 3 Vyriešený diskusiou o kvalite výkonu 2 Vyriešený otvorenou a hĺbkovou diskusiou o osobných potrebách a hodnotách 1 13 Spoločnosť je právnickou osobou a vlastní samostatný majetok evidovaný vo svojej samostatnej súvahe, môže vo svojom mene nadobúdať a vykonávať majetkové a osobné nemajetkové práva, vznikať záväzky, byť žalobcom a žalovaným na súde. 2.3 správu diplomovej informačnej technológie v podniku na ich odstránenie, musíte prijať nasledujúce opatrenia: dodržiavať personál stratégia zameraná na prilákanie stredne a vysoko kvalifikovaných pracovníkov; je potrebné predvídať personálnu potrebu, vopred hľadať vhodného kandidáta, ktorý by spĺňal všetky požiadavky na pozíciu. samotný proces učenia je krátkodobý (od dvoch dní do mesiaca) a spravidla ho nesprevádzajú osobitné kontrolné postupy zo strany vzdelávacej inštitúcie.

Sociálny priestor sa formuje na základe mechanizmu sociálnej stratifikácie, teda alokácie v spoločnosti „množstva sociálnych formácií, ktorých predstavitelia sa navzájom líšia v nerovnakom množstve moci a materiálneho bohatstva, práv a povinností, výsady a prestíž“. Samostatní, spĺňajúci požiadavky a disponujúci množstvom vlastností (organizačná, komunikatívna, pracovná schopnosť, odolnosť voči stresu, zodpovednosť a pod.) špecialisti a manažéri a svojim postupným rozvojom a pohybom sa pripravovať na obsadenie do vysokých a zodpovedných funkcií. Zároveň sú aktivity MDT prezentované ako jeden z väzieb v procese riadenia. človek zdrojov (ďalej HRM) organizácie a nevyplýva z neho osobitné vyčlenenie systému riadenia v jednote a prepojení jeho prvkov: princípov, cieľov, funkcií, metód a pod. Doplnkové vzdelávacie programy pre mladších školákov práca a mzdy, účtovníctvo a finančné činnosti, logistika, personálne zabezpečenie a školenia, všeobecné kancelárske práce a upratovanie.

Výsledky získané pomocou Amthauerovho testu umožňujú predpovedať úspešnosť profesionálnych činností vrátane tých, ktoré si vyžadujú špeciálne intelektuálne zručnosti, ako je práca s textom, číslami, vizuálnymi obrázkami, trojrozmernými obrazcami, analýza údajov, identifikácia vzorov atď. Medzifunkčná výmena je obmedzená. 4 Informácie o požiadavkách na úlohy a problémoch prúdia z centra úloh nahor a von, pričom tí, ktorí problému rozumejú najlepšie, určujú potrebné zdroje a podporu od zvyšku organizácie. výlučné vlastníctvo výkonný orgán Spoločnosť koná v mene Spoločnosti bez splnomocnenia, vrátane zastupovania jej záujmov, uskutočňovania transakcií v mene Spoločnosti, schvaľovania stavov, vydávania príkazov a vydávania pokynov záväzných pre všetkých zamestnancov Spoločnosti v prípade, že má podnik potrebu pripraviť vhodných lídrov z ich personál rezervy a kandidát má, ako ukazuje rozhovor a testovanie, motiváciu a osobné vlastnosti, ktoré spĺňajú požiadavky, je vypracovaný plán kariéra pracovník.

.

Diplom z manažmentu obchodnej kariéry

Strategický podsystém personálneho manažmentu skúmané podnik je zameraný na rozvoj perspektívnych personál politiky, na základe rozboru personálnej štruktúry, efektívnosti využívania pracovného času, prognózy vývoja výroby, správy o zamestnaní o praxi účtovníctva v predajni. Personál je dnes považovaný za hlavný zdroj organizácie, ktorý do značnej miery určuje úspešnosť všetkých jej činností a je jedným z hlavných zdrojov organizácie, ktorý musí byť kompetentne riadený, vytvárať optimálne podmienky pre jej napredovanie v rámci „kariéry“. rebrík“, a investovať do toho potrebné finančné prostriedky. Metodologický základ štúdia je založený na všeobecnej vedeckej dialektickej metóde poznávania objektívnej reality, ako aj na využívaní systémovo-štrukturálnych, štatistických, sociologických, komparatívnych právnych a iných partikulárnych metód vedeckého poznania, úlohy malého, stredné a veľké podniky v podpornej ekonomike v tomto smere rozširujú rozsah svojich funkcií a to z čisto personál otázky sa presúvajú do rozvoja systémov stimulácie pracovnej činnosti, riadenia profesionálneho rozvoja zamestnancov, predchádzania konfliktom, štúdia trhu práce a pod.

ĽUDIA SPOLU PRACUJÚ Keď to nadriadení požadujú alebo keď si uvedomia, že sa môžu navzájom využívať na osobný prospech 2 Keď koordináciu a výmenu určuje formálny systém 4 Keď je ich spoločný príspevok potrebný na dosiahnutie cieľa 3 Keď je spolupráca osobne akceptovaná, stimulovaná a napadnuté 1 11 Pri zvyšovaní základného imania Spoločnosť umiestnením ďalších akcií sa základné imanie zvyšuje o výšku menovitých hodnôt umiestnenéďalšie akcie a počet povolených akcií určitých kategórií a typov sa zníži o počet umiestnenéďalšie podiely týchto kategórií a typov. 83 Príloha 1 pokračovanie 6.3 Analýza súvahy spoločnosti. obchodné plánovanie kariéra personálu podniku je organizácia jeho povýšenia prostredníctvom etáp oficiálneho a kvalifikačného rastu, ktorá mu pomáha rozvíjať a implementovať odborné znalosti a zručnosti v záujme spoločnosti. analýza finančnej situácie podniku podľa súvahového výkazu úroveň odbornej prípravy a spôsobilosti je možné skontrolovať pomocou špeciálne navrhnutého testu, ktorý zahŕňa obe otázky odrážajúce obsah práce zamestnancov, túžbu po kariérnom raste , a otázky, ktoré preverujú všeobecnú úroveň vzdelania, inteligenciu, rýchlosť reakcie, neštandardné myslenie.

Zlepšenie riadenia obchodnej kariéry

Podnikanie kariéra je proces profesionálneho, status-rolového, osobného rozvoja človeka v organizácii, sprevádzaný jeho propagácia podľa úrovní pozícií, kvalifikácií, statusov, odmeňovania a fixovaných v určitej postupnosti nimi obsadzovaných pozícií. 15 1.2. V opačnom prípade motivácia správania slabne, človek nepracuje naplno, nesnaží sa zvyšovať svoju kvalifikáciu a považuje organizáciu za miesto, kde môžete nejaký čas počkať, kým sa presuniete do novej, perspektívnejšej práce. napríklad, keďže personálny manažment je navrhnutý tak, aby slúžil procesu každodennej práce. Spoločnosť a implementáciu svojej organizačnej stratégie, hlavným kritériom pri jej hodnotení je, ako úspešne prispieva k efektívnemu fungovaniu podniku. Zmeny a doplnky k Charta Spoločnosti alebo Charta Spoločnosti v novom znení nadobúdajú účinnosť pre tretie osoby od ich štátnej registrácie av prípadoch ustanovených FZAO od oznámenia orgánu štátnej registrácie.

Pre každú pozíciu vedenie organizácie vypracúva a schvaľuje pracovnú náplň obsahujúcu zoznam pracovných povinností zamestnancov s prihliadnutím na špecifiká organizácie výroby, práce a riadenia, ich práva a povinnosti. Takéto chápanie je zároveň nedostatočné pre riešenie organizačných a metodických problémov MDT. Práce týchto autorov zhŕňajú reálne praktické skúsenosti manažérov, obsahujú odporúčania na štýl činnosti, plánovanie pracovného času. Zároveň sa v súčasnosti, v podmienkach slobodného ekonomického rozvoja, teoretické a metodologické aspekty riadenia podnikateľskej kariéry, tak ako to ukazuje rozbor vedeckých prác, ešte poriadne nepremietli do oblasti personál kurzovú politiku o výkonnosti podniku týmto spôsobom, v súlade so všeobecným chápaním kariéry, v rámci podstaty podnikania kariéra pracovníci organizácie by mali rozumieť rozvoju a povýšeniu zamestnancov podniku v kariérnom prostredí a ich zvládnutiu kariéra organizačné priestory.

Napríklad pozývanie zamestnanca na stretnutia, ktoré sú pre ostatných zamestnancov neprístupné, stretnutia formálneho aj neformálneho charakteru, získanie prístupu zamestnanca k neformálnym zdrojom informácií, dôverné odvolania, niektoré dôležité úlohy od manažmentu, financií, riešenie problémov, inak motivácia k správaniu slabne, človek nepracuje na plný výkon, sila, nesnaží sa zlepšovať zručnosti a považuje organizáciu za miesto, kde môžete chvíľu počkať, kým prejdete na novú, perspektívnejšiu prácu skladového hospodárstva . Predpis o odmeňovaní manažérov a špecialistov ustanovuje výšku odmien vo výške až 60 % zo zákl. plat pre splnenie všetkých špecifikovaných požiadaviek úradník pokyny a realizácia plánu predaja hotových výrobkov. Vykonávanie zmien a doplnkov Charta Spoločnosti spojené so znížením základného imania Spoločnosť nákupom akcií Spoločnosť za účelom zníženia ich počtu, sa vykonáva na základe ... takéhoto zníženia a schválenej ... správy o výsledku nadobudnutia akcií.

Za týmto účelom sa vedie rozhovor so zamestnancom, ktorý je štruktúrovaný tak, aby odhalil svoj postoj k úlohám riešeným podnikom, k jeho možnému rozšíreniu a v súvislosti s tým potrebu pripraviť sa na pohyb práce. (rotácia a pohyb) atď. Povýšenie zahŕňa pohyb človeka v priestore organizačných pozícií, pričom ide o dôslednú zmenu funkcií, statusu, sociálno-ekonomického statusu, úspešné povýšenie prostredníctvom krokov profesionálnej, sociálnej, úradníckej, majetkovej alebo inej hierarchie. Napríklad jeden motív - nespokojnosť s výškou mzdy - môže zodpovedať viacerým dôvodom: strata pracovného času v dôsledku absencie alebo zlého stavu nástrojov a zariadení, zlé zabezpečenie materiálu a dielov; nesprávne vyúčtovanie prác; žiadne alebo malé poistné atď. V závislosti od seniority práca najväčšia plynulosť pozorované s praxou do 1 roka - 56,74 %, najmenší- ak je prax od 1 do 5 rokov - menej ako 1%, v ostatných skupinách je tento koeficient vysoký a približne rovný celkovej plynulosť personál závodu.

Diplom zamestnancov na zlepšenie obchodnej kariéry

Plánovanie kariéra- ide o proces porovnávania potenciálnych schopností, schopností a cieľov človeka s požiadavkami organizácie, stratégiou a plánmi jej rozvoja, vyjadrenými v príprave programu odborného a pracovného rastu. Takže analýza personál ukazovateľov nám umožňuje dospieť k záveru, že je potrebné nadviazať lepšiu prácu s novo prichádzajúcimi pracovníkmi, prognózovanie kariéra a podniknúť kroky na zníženie plynulosť personál CJSC CHEAZ. Opatrenia na zníženie plynulosť zamestnancov podniku Opatrenia na zníženie plynulosť personálne sú zamerané na predchádzanie príčinám prepúšťania (súvisiacich predovšetkým s nespokojnosťou zamestnancov s pracovnými a životnými podmienkami). Zamestnanec, ktorý sa usiluje o kariéru, má možnosť pomocou počítačového systému „Sebahodnotenie kvalít manažéra pre plánovanie kariéry“ (SQPC) pozrieť sa na seba akoby zvonku a získať odporúčania, ktoré vlastnosti vyžadujú vývoj a ktoré nepriamu kalkuláciu.

1. Avšak manažérsky kariéra možno chápať aj ako kumulatívny proces profesionálneho, status-rolového rozvoja manažérskeho personálu. 25 KAPITOLA 2 ... OBCHODNÁ KARIÉRA V CHEAZ CJSC...-ekonomická charakteristika CHEAZ CJSC Spoločnosť bola založená v roku 1888 na základe General Electric
2. Riadenie fluktuácie zamestnancov na úrovni podniku má predovšetkým minimalizovať rozpory medzi potrebami a záujmami zamestnancov a konkrétnymi možnosťami ich napĺňania.
3. zlepšenie hodnotenia bonity na príklade dizertačnej práce

CJSC CHEAZ je pripravený zdvojnásobiť výkon mikroprocesorových jednotiek BEMP. V roku 2008 CJSC „ChEAZ“ uviedla do prevádzky moderné technologické zariadenia na výrobu mikroprocesorových blokov reléových ochrán a automatizačných zariadení radu BEMP. Toto zariadenie vám umožňuje zvýšiť produktivitu najmenej 2-krát pri súčasnom zvýšení kvality výrobkov. prijatý osoba s väčšou silou 3 prijatý osoba, ktorá je povinná to urobiť 4 prijatý osoby, ktoré sú lepšie ako ostatní oboznámené s úlohou 2 prijatý vysoko zaangažovaní jednotlivci, ktorí sú ovplyvnení výsledkom 1 14. Vykonaná analýza personál ukazovatele nám umožňujú dospieť k záveru, že CJSC CHEAZ má pomerne veľký pracovný potenciál, ktorý sa v súčasnosti nevyužíva naplno a je potrebné prijať opatrenia na zníženie plynulosť personál CJSC CHEAZ. Keď je zamestnanec motivovaný rozvíjať sa kariéra(t. j. postoje k povýšeniu, úspechu, sebarealizácii, uznaniu a pod.) je účelné určiť korešpondenciu závažnosti množstva osobných vlastností (odborne dôležitých) s požiadavkami profesionálnej činnosti.

.

Zlepšenie procesu personálneho manažmentu znamená formalizáciu metód a postupov výberu personálu, vypracovanie vedeckých kritérií na ich hodnotenie, systematický prístup k analýze personálnych potrieb, zvýšenie validity personál riešenia, úzke prepojenie ekonomických a ekonomických úloh Spoločnosť s hlavnými prvkami personálneho manažmentu podniku komplexná ekonomická analýza kurzu pri uchádzaní sa o nové zamestnanie si človek stanovuje určité ciele, ale keďže organizácia, ktorá ho najíma, sleduje aj určité ciele, prijímajúci človek musí byť schopný reálne posúdiť ich obchodné vlastnosti sa menia a dopĺňajú Charta Spoločnosti alebo Charta Spoločnosti v novej verzii podliehajú štátnej registrácii u orgánu, ktorý vykonáva štátnu registráciu právnických osôb, spôsobom stanoveným federálnymi zákonmi. Na testovanie spôsobilosti zamestnanca podniku by mal byť raz za tri roky každý špecialista závodu, HR manažér vyslaný na testovanie, napríklad podľa Dotazníka na určenie organizačnej kultúry Rogera Harrisona (príloha 7) .

Problematika podnikateľskej kariéry je zameraná najmä na rozvoj schopnosti pracovať s ľuďmi, teda správne ich hodnotiť, vyberať, zaujať ich prácou, zlepšovať ich zručnosti a kariéra analýza rastu praktických činností pri riadení rozvoja personálu v ruských organizáciách ukázala, že každý špecialista musí dorásť do svojej pozície, svojej pozície, prejsť určitou životnou a profesionálnou cestou. Existujú dve hlavné formy horizontálne kariéry: „kolotoč“ a „obohacovanie práce“. „Kolotoč“ je pohyb (spravidla dočasný) zamestnanca z jedného oddelenia do druhého, kde musí plniť úlohy kvalitatívne odlišné od tých, na ktoré je zvyknutý. oddanosť podnikania a cieľov organizácie, posilňovanie disciplíny a zvyšovanie efektívnosti využívania personálu, čo bude mať pozitívny vplyv na prácu podniku ako celku ... riadiacich zamestnancov prostredníctvom školení, preškolenie a pokročilý výcvik.

Podľa pôvodu ich možno podmienečne rozdeliť do troch veľkých skupín, a to: skupiny spojené s rodinnými a domácimi okolnosťami; s nespokojnosťou špecialistov s personálnym rastom, t.j. nedostatok vyhliadok na zaujatie vedúcej pozície; s porušením pracovnej disciplíny. A. B. Fedotov je generálnym riaditeľom uzavretej akciovej spoločnosti CHEAZ. Je podriadený rôznym oddeleniam, ktoré sa zaoberajú nákupom komponentov a predajom hotových výrobkov, štúdiom situácie na trhu, organizačnou štruktúrou podniku cestovného ruchu, propagácia prebieha v procese osvojenia si určitého priestoru tohto prostredia. , formalizovaný profesijnými, úradníckymi, stavovskými a inými pozíciami, teda spoločenským priestorom (môžete ho nazvať aj kariérnym). Platobná neschopnosť (konkurz) dcérska spoločnosť spoločnosti sa považuje za vzniknuté vinou hlavného Spoločnosť len v prípade, ak materská spoločnosť využila určené právo a (alebo) možnosť na spáchanie konania zo strany dcérskej spoločnosti, pričom vopred vedela, že v dôsledku tejto platobnej neschopnosti (úpadku) dôjde dcérska spoločnosť spoločnosti. 5.10.

Manažment formuje personál, vytvára systém vzťahov medzi ľuďmi, zapája ich do tvorivého procesu spoločnej pracovnej činnosti, podporuje rozvoj personálu, jeho vzdelávanie a postup v práci, t. riadi personál podniku. Štruktúra sa musí meniť podľa povahy a miesta úlohy 2 Tok informácií a vplyvu od človeka k človeku na základe slobodne uzavretých spojení pre prácu, poznanie, vzájomnú podporu a potešenie silné túžby po moci 1 Svedomitý a zodpovedný, s hlbokým zmyslom z oddanosť organizácie 4 Kompetentní a nápomocní, so silnou túžbou dotiahnuť veci do konca 3 Efektívny a kompetentný v osobných vzťahoch, ochotný pomáhať rastu a rozvoju ostatných zamestnancov 2 5. Hlavným cieľom manažmentu je formovať počet a zloženie zamestnancov, ktorí spĺňajú špecifiká daného obchodného podniku a sú schopné zabezpečiť základné úlohy jeho rozvoja v nasledujúcom období.

T5) Faktor intenzity plynulosť(K) je podiel parciálneho koeficientu I.T plynulosť(K) pre túto skupinu pridelenú za organizáciu ako celok alebo za jej jednotlivé divízie do koeficientu plynulosť(K), vypočítané pre organizáciu ako celok alebo pre jej jednotlivé divízie: 39 KTC. diplomová práca ekonómia zhku tento formulár sa používa aj na testovanie obchodných kvalít, schopnosti prispôsobiť sa a učiť sa od nedávno prijatého zamestnanca. 3) Kariéra vertikála - typ kariéry, s ktorou sa samotný pojem najčastejšie spája ... v prípade 12 je povýšenie najviditeľnejšie. Jediným zdrojom dlhodobej výhody na trhu je poznať schopnosti svojich zamestnancov a maximalizovať ich iniciatívu, motiváciu a medziľudské vzťahy a nie bezmyšlienkovite „kopírovať“ skúsenosti najlepších firiem, firiem a iných diagnostických metód s tínedžermi, o preferenciách a hodnotových orientáciách zamestnancov, ten istý riadok kariéra môžu byť pre nich zaujímavé alebo neatraktívne, čo následne ovplyvní efektivitu práce. 1.3.

Práva a povinnosti..., manažér organizácia resp manažér pre riadenie súčasných aktivít Spoločnosť sú určené FZAO, inými právnymi aktmi Ruskej federácie a dohodou uzatvorenou každým z nich so spoločnosťou, personálnym manažérom už v čase prijatia kandidáta pre voľné miesto musí navrhnúť príp kariéra a prediskutujte to s kandidátom na základe individuálnych charakteristík a špecifickej motivácie kandidáta. Inými slovami, sociálne informácie sú informácie potrebné pre personálneho manažéra na nastavenie, výber prostriedkov a realizáciu úloh formovania a stabilizácie výrobných tímov a sociálneho manažmentu ako celku, hodnotí špecialista v službe personálneho manažmentu (manažér) kandidáta

problém zanedbávania a bezdomovectva maloletých diplom

Zmeny, ku ktorým došlo v CJSC "ChEAZ" v analyzovaných rokoch, poskytli podnikavým ľuďom väčšiu samostatnosť, zaujali ich výsledky ich práce a urobili ich zodpovednejšími a kreatívnejšími pri riešení problémov.

Zároveň každý zo smerov povýšenia odráža jeden z vyššie uvedených smerov rozvoja predmetu kariéry, pričom ide o štruktúrovanú fixáciu úrovní rozvoja v hierarchii pozícií, rebrík krokov. Väčšinu spoločenského života človek žije v jednej alebo v rôznych organizáciách a organizačný priestor je pre neho spoločenský (kariérny). "Prevažná väčšina ľudí trávi takmer celý svoj dospelý život v organizáciách." Rozhodnutie o nadobudnutí akcií musí určiť kategórie (druhy) akcií, ktoré sa majú nadobudnúť, počet akcií, ktoré má Spoločnosť nadobudnúť, obstarávaciu cenu, formu a lehotu splatnosti, ako aj lehotu sa uskutočňuje nadobúdanie akcií. Informácie sa šíria nahor prostredníctvom po sebe nasledujúcich smerníc. 3 Smernice sa šíria zhora nadol a informácie sa šíria smerom nahor v rámci funkčných pyramíd, ktoré sa spájajú na vrchu. Na posúdenie ekonomickej a sociálnej efektívnosti realizácie týchto návrhov projektov sme použili metodiku publikovanú v učebnici A.Ya. Kibanov "Posúdenie ekonomickej a sociálnej efektívnosti projektu na zlepšenie systému a technológie" .

Test je zostavený tak, aby zhodnotil nielen všeobecnú úroveň rozvoja inteligencie, ale aj závažnosť jej jednotlivých zložiek: verbálne, numerické a priestorové myslenie, logické schopnosti, pozornosť, pamäť, objem vedomostí. Dynamika miery fluktuácie zamestnancov v závislosti od obsadzovanej pozície 43 Ako je možné vidieť na obr. 8 je najvyššia fluktuácia u zamestnancov 60 %, v ostatných skupinách je tento koeficient o niečo nižší, ale aj vysoký.

Úvod 3

Kapitola 1. Teoretické aspekty podnikateľskej kariéry

1.1. Koncept a typy podnikateľskej kariéry 5

1.2. Fázy plánovania a rozvoja kariéry 7

1.3. Mechanizmy riadenia obchodnej kariéry 10

Kapitola 2. Vlastnosti plánovania a rozvoja obchodnej kariéry

na príklade OJSC Rostelecom

2.1. Stručný popis a história OJSC Rostelecom 15

2.2. Systém odborného rozvoja personálu v OJSC Rostelecom ...................................... ...................................................

2.3. Analýza štruktúry a pohybu personálu v organizácii 24

2.4. Opatrenia na zlepšenie riadenia podnikateľskej kariéry v OJSC Rostelecom ...................................................... ......... ..……………………………….. .26

Záver……………………………………………………………………… 23

Referencie 26

Aplikácie 30

Úvod

Formovanie a rozvoj personálu je dlhý a zložitý proces. Úsilie strán v tomto smere bude v modernom svete účinné len vtedy, keď bude mať vedecký základ. Lídri popredných firiem rozumejú situácii a riadia personálnu prácu sami. Tento stav však nemôže byť udržateľný. V každej organizácii musí byť prítomné a implementované plánovanie a modely rozvoja personálnej kariéry a personálnej práce vo všeobecnosti. Organizácie vytvárajú špeciálne metódy a systémy na riadenie profesionálneho rozvoja, kariérneho rozvoja a prípravy rezervy lídrov. Vo veľkých korporáciách existujú špeciálne oddelenia profesionálneho rozvoja, na čele ktorých stoja špecialisti v tejto oblasti, ktorí majú bohaté skúsenosti s rozvojom ľudských zdrojov.

Manažment obchodnej kariéry ako študijný predmet zaujíma najmä manažérov, pretože plánovanie a kontrola obchodnej kariéry je jednou z najdôležitejších úloh personálneho manažmentu. Kariéra je predmetom záujmu každého zamestnanca, ktorý dúfa v praktickú pomoc svojich vedúcich pri riešení tohto problému. Manažéri na všetkých úrovniach by mali venovať osobitnú pozornosť predpovedaniu budúceho personálneho obsadenia a plánovať školenia dopredu, aby sa zabezpečilo včasné predloženie kandidátov na voľné pracovné miesta.

Relevantnosť zvolenej témy spočíva v potrebe skvalitnenia procesu riadenia obchodnej kariéry v organizácii, čo je dané situáciou v odvetví, súčasným stavom personálnej otázky, problémom racionálneho využívania ľudských zdrojov, potrebou racionálneho využívania ľudských zdrojov, zvyšovaním kvalifikácie zamestnancov a koordináciou pracovných síl. a teda aj nové požiadavky, ktoré organizácie kladú na svojich zamestnancov a ktoré musia byť splnené.

Účelom tejto práce v kurze je preskúmať riadenie obchodnej kariéry v OJSC Rostelecom.

V súlade s cieľom sú definované tieto hlavné úlohy:

1. Odhaliť pojem a podstatu podnikateľskej kariéry, určiť jej druhy, štádiá a riadiace mechanizmy;

2. Uveďte všeobecný popis OJSC Rostelecom;

3. Analyzovať personál a činnosti služby personálneho manažmentu Kirovskej pobočky OJSC Rostelecom;

4. Zvážte hlavné črty systému riadenia obchodnej kariéry Kirovovej pobočky OJSC Rostelecom;

Predmetom štúdie je obchodná kariéra personálu ako prvok zvyšovania efektívnosti riadenia podniku OJSC Rostelecom. Predmetom štúdia je proces zvyšovania efektívnosti riadenia podniku založený na zlepšovaní riadenia obchodných kariér v OJSC Rostelecom.

V procese písania práce boli použité tieto výskumné metódy: analýza, indukcia, dedukcia, metóda zovšeobecňovania.

Zdrojmi pre písanie semestrálnych prác sú: články z ekonomických časopisov, štatistické údaje, internetové zdroje k výskumnej téme.

1. Teoretické aspekty obchodnej kariéry

1. 1 Pojem a typy podnikateľskej kariéry

Shkatulla V.I. uvádza nasledujúcu definíciu obchodnej kariéry: „Obchodná kariéra je povýšenie zamestnanca na stupne hierarchie služieb alebo dôsledná zmena povolania, a to ako v rámci samostatnej organizácie, tak aj počas života, ako aj vnímanie osoby. týchto etáp“.

Z organizačného hľadiska sa kariéra považuje za súbor vzájomne súvisiacich rozhodnutí človeka o výbere jedného alebo druhého variantu nadchádzajúcej činnosti. Táto voľba vychádza z možností, ktoré sa pred ním otvárajú, aby prekonal rozpor medzi skutočnou a želanou pracovnou pozíciou. Keďže sa takéto rozhodnutia prijímajú v podmienkach nedostatku informácií, subjektívneho hodnotenia seba a okolností, nedostatku času či emočnej nestability, nie sú ani zďaleka vždy dôsledné, racionálne, účelové a všeobecne opodstatnené.

Podnikateľská kariéra začína formovaním subjektívne vedomých vlastných úsudkov zamestnanca o jeho pracovnej budúcnosti, očakávanom spôsobe sebavyjadrenia a spokojnosti s prácou. Inými slovami, kariéra je individuálne vedomé postavenie a správanie jednotlivca spojené s pracovnými skúsenosťami a aktivitami počas celého pracovného života človeka.

Kartashova L.V. identifikuje tieto typy obchodnej kariéry:

1) Centripetálna kariéra (skrytá)- druh obchodnej kariéry, pre ostatných najmenej zrejmý. Je k dispozícii spravidla obmedzenému okruhu zamestnancov, ktorí majú nadviazané osobné kontakty s najvyšším stupňom manažmentu a rozsiahle obchodné prepojenia mimo organizácie. Centripetálna kariéra sa vzťahuje na pohyb smerom k jadru, k vedeniu organizácie. Napríklad pozývanie zamestnanca na stretnutia, ktoré sú pre ostatných zamestnancov nedostupné, stretnutia formálneho aj neformálneho charakteru, získanie prístupu zamestnanca k neformálnym zdrojom informácií, dôverné odvolania a niektoré dôležité úlohy od vedenia. Takýto zamestnanec môže zastávať bežnú pozíciu v niektorom z oddelení organizácie a mať vysoké sociálne postavenie. Výška odmeny jeho práce spravidla výrazne prevyšuje odmenu za prácu na jeho pozícii.

2) Kariéra horizontálna- typ kariéry, ktorý zahŕňa buď presun do inej funkčnej oblasti činnosti, alebo vykonávanie určitej služobnej úlohy v štádiu, ktoré nemá pevné formálne upevnenie v organizačnej štruktúre (napríklad vystupovanie ako vedúci dočasnej pracovnej skupiny, programu atď.). Horizontálnu obchodnú kariéru možno pripísať rozšíreniu alebo komplikácii úloh na predchádzajúcej úrovni (spravidla s primeranou zmenou odmeňovania).

3) kariérna vertikála- typ kariéry, s ktorou sa najčastejšie spája samotný pojem podnikateľská kariéra, keďže v tomto prípade je povýšenie najviditeľnejšie. Vertikálna podnikateľská kariéra sa chápe ako vzostup na vyššiu úroveň štrukturálnej hierarchie (povýšenie, ktoré je sprevádzané vyššou úrovňou odmeňovania).

4) Kariéra v rámci organizácie- druh kariéry, to znamená, že konkrétny zamestnanec v rámci svojej profesionálnej činnosti prechádza postupne všetkými stupňami rozvoja: školením, zamestnaním, odborným rastom, podporou a rozvojom individuálnych odborných schopností, odchodom do dôchodku postupne v rámci múrov jednej organizácie. Môže byť špecializovaný a nešpecializovaný.

5) Medziorganizačná kariéra- druh obchodnej kariéry, čo znamená, že konkrétny zamestnanec v rámci svojej profesionálnej činnosti prechádza všetkými štádiami rozvoja: školením, zamestnaním, odborným rastom, podporou a rozvojom odborných schopností, odchodom do dôchodku postupne, prácou na rôznych pozíciách na rôznych organizácií. Táto kariéra môže byť aj špecializovaná alebo nešpecializovaná.

Preskúmali sme teda koncept a typy obchodnej kariéry. Kariéra je výsledkom uvedomelého postavenia a správania človeka v pracovnej oblasti, spojeného s oficiálnym alebo profesionálnym rastom. Kariéru, trajektóriu svojho pohybu si človek buduje sám, v súlade s charakteristikami vnútroorganizačnej i neorganizačnej reality a hlavne – s vlastnými cieľmi, túžbami a postojmi.

1.2 Etapy plánovania a rozvoja kariéry

Tradičný prístup k popisu profesionálneho rozvoja zamestnanca v organizácii zahŕňa rozdelenie kariérnych stupňov podľa veku, ale stupeň profesionálneho rastu nie je vždy spojený s vekom. Je dôležité oddeliť časové obdobie rozvoja osobnosti a fázy profesionálneho rozvoja. Moderný prístup k charakterizácii fáz kariéry nám umožňuje rozlíšiť nasledujúce obdobia, ktoré možno považovať za fázy formovania profesionála:

1. Výskum. Ľudia sa pripravujú na vstup do radov zamestnancov a kladú dôraz na získanie zručností, ktoré sú na to potrebné.

2. Vstup do organizácie. Jednotlivec je pripravený vybrať si prácu z dostupných ponúk. Pri rozhodovaní musíte brať do úvahy svoje schopnosti a záujmy.

3. Konsolidácia situácie. Nastáva vtedy, keď si jednotlivci určia svoje preferované povolanie a získajú ďalšie zručnosti, aby mohli ďalej napredovať v službe.

4. Údržba. V tejto fáze dochádza k prehodnocovaniu cieľov uprostred kariéry. Jednotlivci analyzujú svoj talent a zisťujú potrebu naučiť sa nové zručnosti, aby boli naďalej pre trh zaujímavé.

5. Rozlúčka. V tejto fáze sa kladie dôraz na prípravu na odchod z organizácie alebo odchod do dôchodku.

V obchodnej kariére je niekoľko fáz.

Prvá - prípravná (18-22 rokov) - je spojená so získaním vyššieho alebo stredného odborného vzdelania, v tomto rámci sa kladú základy budúceho odborníka a vedúceho. Kariéra v pravom slova zmysle tu zatiaľ neexistuje, pretože začína už od zaradenia absolventa do kolektívu organizácie.

Druhá - adaptačná fáza (23-30 rokov) - pripadá na vstup mladého odborníka do sveta práce, zvládnutie novej profesie, nájdenie svojho miesta v tíme. Stred tejto etapy sa môže zhodovať so začiatkom manažérskej kariéry, pre ktorú bývalá pozícia úzkeho špecialistu vytvára všetky potrebné predpoklady.

Tretia – stabilizačná etapa (30 – 40 rokov) – znamená konečné rozdelenie zamestnancov na perspektívnych a neperspektívnych. Pre tých prvých sa otvárajú neobmedzené možnosti kariérneho postupu; druhý po dosiahnutí svojho „stropu“ navždy zostane na pozíciách juniorských manažérov alebo špecialistov. Ale v tomto čase sa každý stane profesionálom.

Štvrtá je fáza konsolidácie (40-50 rokov). Osoby, ktoré sú ochotné a schopné pokračovať vo svojej manažérskej kariére, postupujú po kariérnom rebríčku v intervaloch niekoľkých rokov. Ten, kto má rozhodnejší charakter, pokračuje v kariére líniových manažérov a tí, ktorí sú menej rozhodní, ale premýšľaví - zamestnanci.

Nedostatok vyhliadok na postup spolu s psychologickými problémami spojenými s prirodzenou reštrukturalizáciou tela vedie väčšinu ľudí ku „kríze stredného veku“, keď začnú bilancovať, čo urobili, a uvedomujú si, že ďalšie povýšenie je nemožné. , hľadať spôsoby, ako sa prispôsobiť novej situácii. Východiskom je rozvoj nových oblastí činnosti a prechod na „horizontálnu kariéru“.

Piaty – štádium zrelosti (50 – 60 rokov) – naznačuje, že ľudia sa zameriavajú na odovzdávanie svojich vedomostí a skúseností mladým ľuďom.

Šiesta – posledná etapa (po 60 rokoch) – znamená prípravu na dôchodok.

Táto otázka je čisto individuálna. Pre niektorých ľudí je žiaduce odísť do dôchodku čo najskôr, od okamihu, keď naň získajú právny nárok; pre iných, plných fyzických a duchovných síl, čo najneskôr. Napríklad v Japonsku sa považuje za normu, keď sa vedúci predstavitelia blížia k veku 80 rokov.

Štúdie ukazujú, že väčšina zamestnancov má tendenciu byť pasívna, pokiaľ ide o svoju kariéru, a radšej nechá svojich nadriadených riešiť tieto problémy. Preto je dnes na Západe obchodná kariéra predmetom riadenia.

Ide o súbor činností vykonávaných personálnymi službami (a poradenskými firmami), ktoré umožňujú zamestnancom objaviť svoje schopnosti a uplatniť ich čo najprospešnejším spôsobom pre seba a organizáciu.

Kariérny postup v organizácii sa môže uskutočňovať v súlade s takými princípmi, ako je výkon, kompetencia a potenciál, pracovitosť, schopnosť organizovať formálnu stránku veci, prosím manažment, seniorita, všeobecné schopnosti.

Neoddeliteľnou súčasťou takéhoto manažmentu je teda plánovanie podnikateľskej kariéry (v mnohých firmách povinné), ktoré zahŕňa zohľadňovanie a prepájanie potrieb cieľov organizácie a zamestnancov, štúdium a hodnotenie potenciálu ich kariérneho rastu; oboznámenie ľudí so skutočnými perspektívami a podmienkami na povýšenie; definovanie kritérií a spôsobov pohybu, aby sa zabránilo kariérnym slepým uličkám.

1.3 Mechanizmy riadenia obchodnej kariéry

Rumyantseva Z.P. uvádza nasledujúcu definíciu riadenia obchodnej kariéry: „Riadenie obchodnej kariéry je súbor činností vykonávaných personálnym oddelením organizácie s cieľom plánovať, organizovať, motivovať a kontrolovať kariérny rast zamestnanca, a to na základe jeho cieľov, potrieb, schopností. , schopnosti a sklony, ako aj na základe cieľov, potrieb, príležitostí a sociálno-ekonomických podmienok organizácie. Takéto riadenie umožňuje dosiahnuť oddanosť zamestnanca záujmom organizácie, zvýšiť produktivitu práce, znížiť fluktuáciu zamestnancov a úplnejšie odhaliť schopnosti človeka.

Každý človek plánuje svoju budúcnosť na základe svojich potrieb a sociálno-ekonomických podmienok. Niet sa čomu čudovať, že chce poznať perspektívy kariérneho rozvoja a možnosti profesionálneho rozvoja v tejto organizácii, ako aj podmienky, ktoré na to musí spĺňať. V opačnom prípade motivácia správania slabne, človek nepracuje naplno, nesnaží sa zvyšovať svoju kvalifikáciu a považuje organizáciu za miesto, kde môžete nejaký čas počkať, kým prejdete na novú, perspektívnejšiu prácu.

Pri uchádzaní sa o prácu si človek stanovuje určité ciele, ale keďže organizácia, ktorá ho najíma, sleduje aj svoje vlastné ciele, musí byť prijímaný človek schopný reálne posúdiť svoje obchodné kvality. Človek musí byť schopný dať do súladu svoje obchodné kvality s požiadavkami, ktoré mu kladie organizácia, jeho práca. Od toho závisí úspech celej jeho kariéry. Správne sebahodnotenie svojich schopností a obchodných čŕt zahŕňa poznanie seba samého, svojich silných a slabých stránok a nedostatkov. Iba za tejto podmienky môžete správne stanoviť kariérne ciele.

Cieľ kariéry nemožno nazvať oblasťou činnosti, určitá práca, pozícia, miesto na kariérnom rebríčku. Má hlbší obsah. Kariérne ciele sa prejavujú v tom, prečo by človek chcel mať práve túto prácu, obsadiť určitý stupeň na hierarchickom rebríčku pozícií. Tu sú niektoré kariérne ciele ako príklad:

Zapojiť sa do druhu činnosti alebo mať pozíciu, ktorá zodpovedá sebaúcte, a preto prináša morálne uspokojenie;

Získajte prácu alebo pozíciu, ktorá spĺňa sebaúctu, v oblasti, ktorej prírodné podmienky priaznivo ovplyvňujú zdravotný stav a umožňujú vám zorganizovať dobrý odpočinok;

Zaujať pozíciu, ktorá zvyšuje príležitosti a rozvíja ich;

Mať prácu alebo pozíciu, ktorá je tvorivej povahy;

Pracovať v profesii alebo zastávať pozíciu, ktorá vám umožňuje dosiahnuť určitý stupeň nezávislosti;

Mať prácu alebo pozíciu, ktorá je dobre platená alebo vám umožňuje súčasne prijímať veľké vedľajšie príjmy;

Mať prácu alebo pozíciu, ktorá vám umožní pokračovať v aktívnom vzdelávaní;

Majte prácu alebo pozíciu, ktorá vám súčasne umožňuje starať sa o výchovu detí alebo domáce práce.

Kariérne ciele sa menia s vekom, rovnako ako sa mení človek, s rastom jeho kvalifikácie atď. Formovanie kariérnych cieľov je neustály proces. Manažment kariéry by sa mal začať, keď sa uchádzate o prácu.

Partnerstvo zahŕňa spoluprácu troch strán – zamestnanca, jeho manažéra a oddelenia ľudských zdrojov. Zamestnanec je zodpovedný za plánovanie a rozvoj vlastnej kariéry alebo, povedané jazykom moderného manažmentu, je vlastníkom tohto procesu. Manažér pôsobí ako mentor alebo sponzor zamestnanca. Jeho podpora je nevyhnutná pre úspešný rozvoj kariéry, keďže spravuje zdroje, riadi rozvrhnutie pracovného času a pod. Oddelenie ľudských zdrojov plní úlohu odborného konzultanta a zároveň plní funkciu celkového riadenia procesu kariérneho rozvoja v organizácii.

Špecialisti na ľudské zdroje školia zamestnancov organizácie v základoch plánovania a rozvoja kariéry, vysvetľujú princípy partnerstva, zodpovednosti a možnosti zúčastnených strán. Školenie má dva hlavné ciele:

1) formovať záujem zamestnancov o kariérny rozvoj;

2) poskytnúť im nástroje na začatie riadenia vlastnej kariéry.

Ďalším krokom je vypracovanie plánu rozvoja kariéry. Zamestnanec si musí sám určiť svoje profesijné záujmy a metódy na ich realizáciu, teda pozíciu (pozície), ktoré by chcel zastávať. Potom musí porovnať svoje vlastné schopnosti s požiadavkami na pozície, ktoré ho zaujímajú, a určiť, či je tento plán kariérneho rozvoja reálny, a ak áno, zamyslieť sa nad tým, čo potrebuje na realizáciu tohto plánu.

V tejto fáze potrebuje zamestnanec kvalifikovanú pomoc zo strany oddelenia ľudských zdrojov, predovšetkým na zistenie vlastných schopností a nedostatkov, ako aj metód rozvoja a vlastného vedúceho. Mnohé organizácie vykonávajú špeciálne testovanie na určenie silných a slabých stránok svojich zamestnancov, ktorých výsledky poskytujú významnú pomoc pri plánovaní kariéry. Účasť manažéra na procese kariérového plánovania umožňuje nielen vykonať určitú kontrolu súladu s realitou kariérových očakávaní zamestnanca, ale aj zapojiť manažéra do procesu kariérového rozvoja tohto zamestnanca od samého začiatku, resp. tým získať jeho podporu.

Realizácia plánu rozvoja kariéry závisí predovšetkým od samotného zamestnanca. Zároveň je potrebné mať na pamäti celý súbor nástrojov, ktoré zabezpečujú úspešnú realizáciu plánu:

Úspešná práca na súčasnej pozícii. Úspešné plnenie služobných povinností je najdôležitejším predpokladom povýšenia;

Profesionálny a individuálny rozvoj. Zamestnanec musí nielen využívať všetky dostupné prostriedky odborného rozvoja, ale musí preukázať aj novonadobudnuté zručnosti, vedomosti a vyspelosť;

Efektívne partnerstvo s lídrom. Realizácia plánu kariérneho rozvoja do značnej miery závisí od manažéra, ktorý formálne a neformálne hodnotí prácu zamestnanca na jeho pozícii a jeho potenciál, je najdôležitejším komunikačným kanálom medzi zamestnancom a vedením organizácie, rozhoduje o povýšení, má zdroje potrebné na rozvoj zamestnanca;

Významné postavenie v organizácii. Pre úspešné povýšenie v organizácii je potrebné, aby si organizácia bola vedomá existencie zamestnanca, jeho úspechov a možností. Mimoriadne dôležité je v tomto prípade úspešné partnerstvo s oddelením ľudských zdrojov, ktorého pozitívny názor na potenciál zamestnanca je nevyhnutnou podmienkou úspešného kariérneho rozvoja.

Nevyhnutnou súčasťou procesu kariérneho rozvoja je hodnotenie pokroku. Do tohto procesu sú zapojené všetky tri strany – zamestnanec, manažér a oddelenie ľudských zdrojov. Hodnotenie výkonu zamestnanca sa vykonáva predovšetkým pomocou certifikácie. Na jeho základe sa vyvodzujú závery o vhodnosti, načasovaní, pokynoch na povýšenie zamestnanca alebo o nevhodnosti povýšenia. Účelom certifikácie môže byť okrem vyriešenia otázky povýšenia zamestnanca alebo jeho zotrvania na predchádzajúcej pozícii aj odhalenie rezerv na zlepšenie efektívnosti individuálnej práce, stanovenie výšky odmeny, vyriešenie otázky objemu, spôsobov a formy pokročilého vzdelávania a pod. V tomto ohľade sú priamymi predmetmi certifikácie: výsledky práce zamestnanca, postoj k plneniu svojich povinností, kreativita.

V praxi existujú dva hlavné prístupy k certifikácii. V súlade s jedným z jej významov je kontrola činnosti zamestnanca a jej hodnotenie, výsledkom čoho je povzbudzovanie, trestanie, povýšenie. Ďalší prístup sa zameriava na hľadanie spôsobov skvalitnenia práce a sebarealizácie zamestnanca.

Na základe výsledkov certifikácie sa vypracuje akčný plán a v súlade s odporúčaniami komisie môže vedúci vykonať personálne zmeny.

Hlavným bodom riadenia personálnej kariéry je teda zabezpečiť, aby sa všetko cenné, čo osoba v organizácii vlastní alebo môže mať, teda jej schopnosť vykonávať profesionálnu činnosť, efektívne využilo na dosiahnutie cieľov podniku a uspokojenie záujmov jednotlivca. .

2. Vlastnosti plánovania a rozvoja obchodnej kariéry na príklade OJSC Rostelecom

2.1 Stručný popis a história OJSC Rostelecom

Predrevolučná Vyatka je hlbokou provinciou cárskeho Ruska, preto je prirodzené, že moderné typy telekomunikácií sa u nás objavili o 10-20 rokov neskôr v porovnaní s Európou a veľkými mestami Ruska. Telegraf sa objavil v regióne v roku 1862, prvé telefónne prepínače vo Vyatke - v roku 1885. V prvej polovici minulého storočia sa rýchlo rozvíjala rádiová a telefónna komunikácia, Vyatka bola zaradená do diaľkovej siete krajiny. V povojnových rokoch pokračoval prudký rozvoj spojov: ručné telefónne ústredne nahradili moderné automatické súradnicové stanice.

Do trhovej ekonomiky 90. rokov vstupovala komunikácia regiónu s množstvom nevyriešených problémov, predovšetkým v oblasti telekomunikácií: nízka hustota telefónov, neúplná automatizácia siete a spojovacích systémov, výrazné zaostávanie v poskytovaní služieb od dopytu . OJSC Kirovelectrosvyaz, založená v roku 1999, dokázala plne využiť výhody trhového hospodárstva, zmobilizovať finančné zdroje a nadšenie telekomunikačných operátorov pre technické prepracovanie a rozvoj komunikácií. Za 10 rokov sa inštalovaný výkon automatických telefónnych ústrední niekoľkonásobne zvýšil. Hustota telefónov na 100 obyvateľov sa priblížila európskej úrovni, začalo sa poskytovanie služieb prenosu dát cez internet. Rozvoj nových služieb pozitívne ovplyvnil vstup do medziregionálnej spoločnosti VolgaTelecom v roku 2002.

1. apríla 2011 bolo vytvorenie národnej telekomunikačnej spoločnosti OJSC Rostelecom dokončené v dôsledku zlúčenia s OJSC CenterTelecom, OJSC Sibirtelecom, OJSC Dalsvyaz, OJSC Uralsvyazinform, OJSC VolgaTelecom, OJSC North-West Telecom, OJSC Southern Telecommunications Company a OJSC Dagsvyazinform. Reorganizácia umožní všetkým zlúčeným spoločnostiam prístup na vyššiu technologickú úroveň, zvýši rozsah činností a objem poskytovaných služieb a zvýši efektivitu práce vďaka synergii.

Dnes pobočka Kirov spoločnosti JSC Rostelecom poskytuje obyvateľom regiónu všetky typy moderných telekomunikačných služieb: vysokokvalitnú digitálnu telefóniu; prístup na internet, k elektronickej pošte, elektronický prenos dát a inteligentné komunikačné siete, podieľa sa na realizácii takých projektov ako „Univerzálna komunikačná služba“, „Vzdelávanie“, „Pedagogická rada“, „Elektronické Rusko“. Neustála výstavba nových optických komunikačných liniek v celom regióne nám umožňuje poskytovať kvalitné a komplexné služby. Tradične kvalitná a neustále sa rozširujúca ponuka služieb vzbudzujú dôveru ako bežných predplatiteľov, tak aj veľkých korporácií a vládnych agentúr.

Rostelecom je jediným dodávateľom pre návrh, vytvorenie a prevádzku infraštruktúry elektronickej verejnej správy v súlade s vyhláškou vlády Ruskej federácie.

Jedinečná infraštruktúra spoločnosti – zabezpečené komunikačné kanály a centrá spracovania dát – ako aj skúsenosti s realizáciou veľkých národných projektov jej umožňujú úspešne riešiť tento problém na federálnej aj regionálnej úrovni.

V rámci verejno-súkromného partnerstva na vytvorenie „elektronickej vlády“ pôsobí Rostelecom ako dlhodobý investor.

Vysokú kvalitu a spoľahlivosť služieb spoločnosti Rostelecom potvrdzujú certifikáty zhody systému kvality Svyaz (Systém dobrovoľnej certifikácie komunikačných služieb, komunikačných zariadení a systémov riadenia kvality komunikačných organizácií) a systému kvality INTERECOMS.

Spoločnosť sa snaží aktívne rozširovať spoluprácu so zakladajúcimi subjektmi Ruskej federácie s cieľom organizovať prechod na poskytovanie štátnych a komunálnych služieb elektronickou formou. Dnes už viac ako 70 zakladajúcich subjektov Ruskej federácie začalo pracovať na vytvorení regionálnej infraštruktúry pre „elektronickú vládu“ spolu s Rostelecomom.

Ako popredný telekomunikačný operátor Ruskej federácie je Rostelecom stálym členom štandardizačného sektora Medzinárodnej telekomunikačnej únie (ITU-T), je členom Rady telekomunikačných operátorov Regionálneho spoločenstva v oblasti komunikácií (RCC). ), je členom mnohých ďalších medzinárodných organizácií vrátane Pacifickej telekomunikačnej rady (RTS) a Medzinárodného výboru na ochranu káblov (ICPC).

Hlavným akcionárom OJSC Rostelecom je štát, ktorý prostredníctvom OJSC Svyazinvest, Agentúry pre poistenie vkladov a Vnesheconombank kontroluje 53,2 % kmeňových akcií spoločnosti.

S cennými papiermi Rostelecomu sa obchoduje na najväčších ruských burzách RTS a MICEX (RTKM, RTKMP), ako aj na elektronickom mimoburzovom obchodnom systéme OTCQX (ticker: ROSYY) v USA. Spoločnosť má medzinárodný úverový rating od Standard & Poor's na úrovni „BB+“ so „stabilným“ výhľadom.

Rostelecom má štatút jediného dodávateľa pre množstvo aktivít federálneho cieľového programu „Informačná spoločnosť (2011 – 2020)“, vrátane jediného dodávateľa pre prevádzku infraštruktúry „elektronickej vlády“ – jediného národného prevádzkovateľa „ infraštruktúry elektronickej verejnej správy.

Hlavným dokumentom, na základe ktorého spoločnosť funguje, je Charta otvorenej akciovej spoločnosti Rostelecom (príloha). Rovnako ako regulačné dokumenty: pravidlá poskytovania služieb pre miestne, intrazonálne, diaľkové a medzinárodné telefónne spojenia; pokyny na postup pri odstraňovaní škôd a účtovanie žiadostí prijatých opravárenským úradom v miestnych telefónnych sieťach, ktoré boli schválené dňa 1. apríla 1994; kódex firemného správania.

Účelom prijatia tohto kódexu spoločnosťou je vytvorenie a implementácia zásad a pravidiel správania spoločnosti v každodennej činnosti, ktoré prispievajú k úspešnému rozvoju spoločnosti, vyjadrené predovšetkým v dlhodobých perspektívach rozvoja spoločnosti. Spoločnosť, rast jej hodnoty, dodržiavanie oprávnených záujmov a práv všetkých akcionárov a vytváranie pozitívneho obrazu spoločnosti medzi akcionármi, zamestnancami, klientmi Spoločnosti a ďalšími zainteresovanými stranami.

Zásady a pravidlá obsiahnuté v tomto Kódexe sú v súlade

medzinárodné štandardy najlepšej praxe firemného správania a predstavujú vyššiu úroveň fungovania riadiacich a kontrolných orgánov, podnikateľskej kultúry a dodržiavania vysokých etických štandardov v porovnaní s platnou legislatívou.

Predpisy o konaní valného zhromaždenia akcionárov.

Predpisy o predstavenstve

Predpisy o Výbore pre ľudské zdroje a odmeňovanie predstavenstva

Predpisy o Revíznej komisii

Predpisy o systéme vnútornej kontroly

Predpisy o riešení firemných konfliktov

Spoločnosť sa snaží čo najúplnejšie a čo najskôr identifikovať konflikty, ak v Spoločnosti vznikli alebo môžu vzniknúť, a zabezpečuje jasnú koordináciu krokov všetkých orgánov Spoločnosti pri ich riešení. Spoločnosť sa snaží zabezpečiť, aby boli podnikové konflikty identifikované v najskorších štádiách ich vývoja a aby spoločnosť, jej predstavitelia a zamestnanci venovali veľkú pozornosť ich riešeniu.

Zásady správania sa

Kódex bol vytvorený s cieľom zjednotiť úsilie zamestnancov pri dosahovaní vysokej kvality odbornej činnosti a napĺňaní poslania spoločnosti zamestnancami. Kódex stanovuje etické normy pre správanie zamestnancov v rámci spoločnosti aj vo vonkajšom prostredí.

OAO Rostelecom-Volga disponuje nielen kmeňovými komunikačnými sieťami, ale aj lokálnou pevnou telefónnou sieťou s kapacitou 5,2 milióna telefónnych čísel, z ktorých je využívaných 4,9 milióna Počet používateľov služieb širokopásmového prístupu k internetu presahuje 1 300 tis. a pozemnej káblovej televízie - 280 tisíc domácností. .

Spoločnosť JSC Rostelecom-Volga je dnes: najväčšia telekomunikačná sieť z hľadiska geografického pokrytia v 12 regiónoch regiónu Volga; najväčší poskytovateľ internetu v regióne; najmodernejšie telekomunikačné technológie; efektívne riešenia vyvinuté v záujme každého klienta.

2.2. Systém odborného a kvalifikačného rozvoja personálu v OJSC Rostelecom

Pobočka Kirov OJSC Rostelecom aktívne spolupracuje s personálom v nasledujúcich oblastiach:

1. Personálne hodnotenie.

Na hodnotenie personálu sa používa kompetenčný model. Spoločnosť má predpísané požiadavky na vedomosti, zručnosti, schopnosti a osobnostné a obchodné vlastnosti, ktoré musia mať zamestnanci pri výkone svojich funkčných povinností: pripravenosť na zmeny, orientácia na výsledok, efektívna komunikácia, lojalita a profesionalita.

Pre každú pozíciu sú vypracované požiadavky na pozíciu, na základe ktorých sa každoročne vykonáva personálne hodnotenie. Na základe výsledkov posúdenia u každého zamestnanca sa rozhodne o školení, ďalšom rozvoji, môžu sa vydať odporúčania na zaradenie zamestnancov do personálnej rezervy, prípadne povýšenie. Hodnotenie dáva zamestnancovi predstavu o úrovni súčasného rozvoja úrovne kompetencií a tiež umožňuje plánovať jeho rozvoj v rámci spoločnosti.

2. Školenie personálu.

Pobočka má systém vzdelávania a rozvoja zamestnancov založený na plánovaní a následnom cielenom vzdelávaní a rozvoji personálnych kompetencií. Na základe výsledkov hodnotenia personálu, ako aj na základe strategických cieľov a operačných potrieb sa každoročne zostavuje plán vzdelávania personálu.

Typy školení prijaté OJSC Rostelecom:

1). Firemné školenie je podujatie na školenie a rozvoj personálu OJSC Rostelecom, ktoré iniciovala a organizuje OJSC Svyazinvest. Ide o vzdelávanie manažérov a kľúčových špecialistov v rámci jednotných programov pre všetky medziregionálne spoločnosti.

2). Centralizované školenie - školenie centralizované na úrovni OJSC Rostelecom, iniciované a organizované generálnym riaditeľstvom. Ide o vzdelávanie manažérov a zamestnancov podľa programov, ktoré spĺňajú naliehavé úlohy celej spoločnosti.

3). Regionálne vzdelávanie zamestnancov administratívneho aparátu a štrukturálnych odborov organizované na odvetvovej úrovni.

Jednou z hlavných foriem vzdelávania personálu je regionálne vzdelávanie. V rámci regionálneho vzdelávania sa uskutočňujú nadstavbové kurzy pre zamestnancov, semináre, školenia, obchodné a rolové hry. Školenie sa vykonáva na pracovisku a na pracovisku. Na školenia sa používajú špeciálne vybavené učebne, školiace dielne, je tu počítačová trieda a trieda ochrany práce. Niektoré programy využívajú systém dištančného vzdelávania.

3. Tvorba a rozvoj personálnej rezervy.

Zvažovanie uchádzačov o zaradenie do personálnej rezervy prebieha na základe odporúčaní vyššieho vedenia a osobnej túžby uchádzača, ako aj na základe vlastnej nominácie zamestnanca. Personálna rezerva sa tvorí a prehodnocuje každoročne pre cielené pozície. V procese formovania personálnej rezervy sa posudzujú osobné, obchodné a odborné kvality kandidátov. Podľa výsledkov hodnotenia sú kandidáti zaradení do personálnej rezervy. Pre záložníkov sú vypracované individuálne plány rozvoja. Výber prístupu v procese vývoja záložníka závisí od úrovne cieľovej pozície. Personálna rezerva poskytuje možnosť plánovať kariérny rast zamestnancov pobočky. Pre viac informácií kontaktujte oddelenie ľudských zdrojov a rozvoja.

V pobočke Kirov OJSC Rostelecom je jedným z najefektívnejších spôsobov prenosu odborných skúseností mentoring, ktorého kompetentná organizácia odstraňuje mnohé problémy, ktoré vznikajú vo fáze adaptácie nových zamestnancov. Táto metóda vám umožňuje rýchlo preklenúť priepasť medzi školením zamestnancov a aplikáciou získaných zručností v reálnej práci v podniku.

Na dosiahnutí objektívneho hodnotenia, rozvoja a vzdelávania personálu by sa teda mal každý, manažér aj zamestnanec, zaujímať, aby nedochádzalo ku konfliktom a rozporom a dosahovali sa výsledky.

2.3 Analýza štruktúry a pohybu personálu v organizácii

OJSC Rostelecom je najväčšia organizácia telefonickej komunikácie. Systém personálneho manažmentu v podniku vychádza z organizačnej štruktúry samotnej spoločnosti. Organizačná štruktúra pobočky Kirov je lineárna - funkčná [Príloha 1].

Obchodný manažment implementuje marketingovú stratégiu podniku, uzatvára a udržiava zmluvy s dodávateľmi, tvorí a udržiava regulačný rámec pre prácu. Za prevádzku záručných a pozáručných servisov zodpovedá Technické oddelenie. Finančné a ekonomické oddelenie sa zaoberá finančným výkazníctvom a výkazníctvom príslušným organizáciám, kontroluje aj finančné toky spoločnosti a rozdeľuje ich v súlade so strategickým plánom podniku. Oddelenie projektového riadenia je zodpovedné za vedeckú platnosť zvolenej stratégie riadenia a ekonomického rozvoja podniku. Technický manažment v podniku preberá funkcie technickej kontroly. Účtovné oddelenie kontroluje vyhotovenie dokladov a zákonnosť transakcií, správne a hospodárne nakladanie s finančnými prostriedkami, vypočítava a vypláca mzdy pracovníkom a zamestnancom, uchováva účtovné doklady, kalkulácie nákladov a iné doklady, ako aj ich predkladá do archívu. predpísaným spôsobom. Oddelenie ľudských zdrojov je zodpovedné za poskytovanie podnikom