Ako zapojiť zamestnancov do vytvárania silnej značky?
Technológie a nástroje
M. Yu Semenov
A. V. Bojarkina
T. I. Mironenko
© M. Yu. Semenov, 2017
© A. V. Boyarkina, 2017
© T. I. Mironenko, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Vytvorené v intelektuálnom publikačnom systéme Ridero
Štruktúra knihy
Úvod
Recenzie kníh ako predslov
Kapitola 1: Objasnenie myšlienky značky
1.2. Výsledky workshopov na objasnenie obsahu DNA značky
Kapitola 2. Zapojenie zamestnancov do značky
2.1. Charakteristika pozície špecialistu zodpovedného za zapojenie zamestnancov do značky
2.2. Technológia „Mikroškolenia pre kanceláriu „36 minút so značkou“ alebo Brand School
2.3. Technológia "Tematické týždne"
2.4. Technológia aukcie značiek
2.5. Technológia "Firemný portál"
2.6. Technológia „Firemný jazyk našej značky“
Kapitola 3. Posilnenie: Hodnotenie značky
3.1. Pyramída zamestnancov a aktivít vo vzťahu k značke
3.2. Technológia hodnotenia značky
Kapitola 4. Spätná väzba
Retrospektíva projektu
Bibliografia
Úvod
Táto kniha popisuje prípad: skúsenosť s implementáciou projektu v roku 2013 spoločnosťou TIM-CONSULTING (team-consult.ru) na zapojenie zamestnancov do novej značky spoločnosti.
Každá značka má súbor nápadov, ktoré tvoria vnútornú štruktúru značky alebo DNA značky. Tento termín sme si požičali z knihy J. Barlowa a P. Stewarta „Brand-Driven Service“.
Zrod značky je najčastejšie náhľad a história, po ktorej je potrebné značku analyzovať a pochopiť, izolovať jej význam, štruktúru a vytvárať nástroje na pretavenie nápadov značky do práce spoločnosti. Nositeľmi značky sú ľudia, ktorí značku vytvorili, jej ideológovia a inšpirátori. Môžu vyhodnotiť, či je akcia alebo jav v súlade so značkou alebo nie. Nositelia značky dokážu opísať myšlienku značky slovami, vyzdvihnúť najbližšie a naopak kontrastné pojmy. Takýmto spôsobom sa formuje sémantické pole značky – súbor slov rôznych slovných druhov, ktorých významy majú jednu spoločnú sémantickú vlastnosť – idey značky sú si blízke.
Potom sa na špecializovanom základe vytvorí DNA značky a vyvinie sa program, ktorý „infikuje“ všetkých zamestnancov myšlienkou značky.
Silná značka nie je len reklama, ale predovšetkým ľudia, ktorí ju vysielajú. Čo by mali lídri robiť, aby zapojili zamestnancov do budovania silnej značky? Ako to môžete urobiť moderným, zápalným, zaujímavým a jednoduchým spôsobom.
Kontext knihy. Zákaznícka firma pôsobí v mobilnom maloobchode už od 90. rokov. Na začiatku projektu spoločnosť zamestnávala približne 60 ľudí v kancelárii a približne 250 ľudí v maloobchode. Približne 40 obchodov.
Spoločnosť pred viac ako pol rokom, pred spustením projektu, prešla rebrandingom a preformátovaním niektorých maloobchodných prevádzok, čo však neprinieslo očakávané dividendy v podobe zisku a zvýšenej motivácie zamestnancov.
Cieľom tohto projektu bolo sprostredkovať myšlienku značky každému zamestnancovi a zapojiť ho do implementácie takým spôsobom, aby každý zamestnanec posilnil myšlienku značky vo svojej každodennej práci v interakcii so zákazníkmi a zamestnancami.
Projekt bol realizovaný v nasledujúcich etapách:
1) Objasnenie myšlienky značky
2) Zapojenie zamestnancov do značky
3) Cementácia: upevňovanie nápadov na značku prostredníctvom hodnotenia, spätnej väzby a stimulácie.
Tvar knihy– správa: len to najdôležitejšie, aby ste pochopili aktivity zapájania značky a ich význam. Pamätám si výrok Igora Manna: „Aké knihy si vyberáš? - Krátke! Menej ako 100 strán tejto knihy sa preto dá prečítať za 2 hodiny, na jeden výlet.
Kniha bude užitočná pre tých, ktorí pracujú na angažovanosti zamestnancov, vytvárajú silnú firemnú značku a riadia značku HR, firemnú kultúru a internú komunikáciu. Ak potrebujete vyriešiť podobný problém, z tejto knihy môžete získať niekoľko užitočných nápadov.
Prílohu ku knihe – Známkové tabuľky – si môžete stiahnuť vyplnením formulára na [nefunkčný odkaz] https://goo.gl/k7PjuL
Ak potrebujete tréningový program "škola značky" a pracovný zošit, napíšte autorovi
Semenov Michail– projektový manažér, manažérsky konzultant, obchodný kouč, riadiaci partner „TEAM CONSULTING“. Špecializácia: manažérske a HR poradenstvo, obchodné školenia, organizácia školení a hodnotenia zamestnancov, interná komunikácia, rozvoj zákazníckeho zamerania, prieskum spotrebiteľského správania. Popredný ruský odborník na psychológiu peňazí, Ph.D. psychologických vied, docent.
Bojarkina Anna- obchodný tréner. Špecializácia: obchodné školenia, školenia manažérskych zručností, organizácia vnútropodnikových školení, hodnotenie a certifikácia personálu, vnútropodniková komunikácia, HR poradenstvo, rozvoj firemných služieb.
Mironenko Tatyana– obchodný tréner, kouč, vedúci „TEAM CONSULTING“. Špecializácia: biznis koučing pre top manažérov, strategické stretnutia, školenia v oblasti teambuildingu, projektového manažmentu, leadershipu, situačného manažmentu, b2b manažmentu predaja, telemarketingu a telefonického predaja, školenia pre obchodných zástupcov a supervízorov.
Recenzie ako predslov
Baibaková Olga: “ Veľmi priestranný, zaujímavý a prakticky orientovaný materiál. Pri čítaní som bol ohromený rozsahom času a intelektuálnych výdavkov pri realizácii Týždňov zapájania značky. Na záver som videl, že sa od týchto aktivít upustilo. Márne by mohli akurát znížiť frekvenciu. Manažérsky hodnotiaci dotazník – veľmi silný. Dokonca som bol prekvapený, že do toho išli. A... opäť odmietli.
Ešte raz obdivujem projekty vášho tímu, vašu globálnu systémovú víziu v kombinácii s jasným zmyslom pre detail! Stojí to veľa! Vďaka za zdieľanie!"
Baybakova Olga, konzultant v oblasti riadenia výroby (manažment kvality, štíhla výroba, rozvoj výrobného personálu), obchodný kouč, facilitátor organizačných zmien
Gladysheva Svetlana: “ Informácie v knihe sú skvelým nástrojom! Vezmite to a urobte to. Podrobne je opísaný celý proces zapojenia zamestnancov do značky a firemných hodnôt. Je naznačené, čo išlo dobre a čo sa nepresadilo, čo bolo použiteľné a čo nie. Jednoduchý a prístupný text a je skvelé, že existujú aplikácie.
Kniha je naozaj veľmi zaujímavá. Prečítala som to na jeden nádych. Som si istý, že medzi odbornými čitateľmi bude mať úspech. Veľa šťastia vám a vašim kolegom!“
Gladysheva Svetlana, biznis kouč, biznis konzultant v oblasti výberu personálu, adaptácie a rozvoja, facilitátor
Brychenková Natalya: “ Ak chcete pochopiť, ako vytvoriť jednotného ducha medzi ľuďmi, s ktorými obchodujete, a zároveň dosiahnuť svoje osobné obchodné ciele, potom si túto knihu určite musíte prečítať. Názov plne odzrkadľuje obsah knihy, pri jej čítaní sa zapájate do procesu učenia a poznania a čo je najzaujímavejšie, je tu túžba vyskúšať si technológiu vo vašej spoločnosti.
Autorom sa podarilo predstaviť úplný a zrozumiteľný algoritmus akcií, logicky dokončený a implementovaný v konkrétnom reálnom podniku. Reflektujú sa veľké metodické bloky so špecifickými nástrojmi, odporúčaniami a spôsobmi implementácie.
V knihe chýba odraz ekonomickej efektívnosti využívania technológií, finálne HR metriky, ktoré umožňujú vidieť obrázok „Pred“ a „Po“.
Kniha bude užitočná pre starostlivých záujemcov o profesionálny rozvoj a formovanie jednotného firemného prostredia. Rád by som poznamenal výhody: prístupný, zrozumiteľný materiál, prehľadnosť, jasný návod, konkrétne príklady, možnosť praktického využitia v akejkoľvek oblasti podnikania.“
Bryčenková Natália, HR riaditeľ, Santelecom LLC
Kapitola 1: Objasnenie myšlienky značky
1.1. Ako sme objasnili DNA značky
Objasňovanie obsahu a štruktúry, či DNA, značky prebiehalo s vrcholovými manažérmi spoločnosti počas série seminárov.
Vychádzali sme zo skutočnosti, že DNA firemnej značky sú základné firemné hodnoty vyjadrené vo forme firemnej značky. Preto je možné túto technológiu použiť na objasnenie firemných hodnôt.
Je čas naučiť svojich kolegov milovať svoju prácu. A urobte to dobre.
Platí to aj vtedy, ak momentálne nie sú spokojní so svojím pracoviskom. Skúste niečo zmeniť – máme pre vás 23 nápadov.
#1 Umožnite tímom a oddeleniam vytvoriť si vlastné súbory hodnôt
Ak sa vaši kolegovia stretnú a prediskutujú, ako vidia hodnoty pre svoj malý tím, bude to dobrý postup. V takýchto chvíľach každý pochopí: o čo sa kolega usiluje? čo chcem? Ako môžeme spoločne dosiahnuť náš cieľ? Podmienená interná ústava, ktorú prijali, by nemala byť v rozpore s hodnotami spoločnosti.
# 2 Podporujte osobné projekty
Zamestnanec, ktorý chce robiť niečo, čo ho zaujíma a pravidelne o tom hovorí vedeniu, je cennejší ako niekto, kto si len plní svoje povinnosti a sedí ticho v kúte. Osobnú iniciatívu často podceňujeme, no umožniť zamestnancom v rámci spoločnosti realizovať malé osobné projekty môže byť prínosom pre obe strany.
# 3 Vytvorte kamarátsky program alebo program osobného mentorstva
Hovorím o primárovi prispôsobenie na pracovisku sme už spomenuli dôležitosť tohto programu. Tentokrát chceme povedať, že to nemusí skončiť, dá sa to realizovať počas celého pracovného času zamestnanca vo firme. Nech má každý, kto to potrebuje, možnosť vybrať si mentora, lídra-mentora. Pocit podpory zvyšuje istotu zamestnancov pri prijímaní náročných úloh a dlhšie zotrvanie v tíme.
#4 Organizujte tematické dni v kancelárii
Deň, keď každý musí nosiť džínsy? Čokoládový deň v kancelárii? Nový rok v lete? Trocha bláznovstva nikomu neuškodí – takáto aktivita, zmena nálady a typické roly vám umožňujú uvoľniť sa a pozrieť sa na svoju prácu inak.
#5 Podporujte programy spoločenskej zodpovednosti
Aj keď vaša spoločnosť nemá oddelenie detského domova alebo neexistuje tradícia zbierania darčekov pre dôchodcov či adopcie mačiatok bez domova, stále môžete organizovať malé akcie na získanie finančných prostriedkov na charitu. Napríklad predaj domácich sladkostí priamo v kancelárii alebo remesiel na Nový rok. Možností môže byť veľa. Zmysel pre komunitu vám pomôže zvýšiť tímového ducha. Nehovoriac o tom, že robiť dobré skutky je skvelé. A spolu - ešte lepšie.
# 6 Spolupracujte ako dobrovoľníci
V mnohých západných firmách majú zamestnanci možnosť pracovať v prospech spoločnosti niekoľkokrát do roka na náklady firmy. Možno by ste mali zvážiť aj túto možnosť? Ponúknite napríklad, že pôjdete do útulku a prejdete sa so zvieratami bez domova, alebo dáte deťom lekciu angličtiny. Opäť neobmedzený priestor pre vaše nápady a potreby na splnenie občianskej povinnosti.
# 7 Oslávte úspechy
Keď hovoríme „oslávte svoje víťazstvá“, nemyslíme tým prestretie kancelárskeho stola. Skôr naopak, treba prijatú energiu pretaviť do nových projektov, do niečoho, o čom tím už dlho hovorí – skákať s padákmi alebo absolvovať kurz výroby pizze? Snažte sa, aby bola dovolenka zážitkom, nie stretnutím.
# 8 Oslávte sviatky svojich kolegov
Narodeniny, odchod do dôchodku, narodenie dieťaťa, osobné víťazstvo, povýšenie – to všetko sú dôvody, prečo človeku ešte raz povedať, prečo si ho v tíme vážite. Teší ho, že tím je opäť pohromade. Vidieť v takýchto chvíľach úprimné emócie vašich zamestnancov je na nezaplatenie. Práca je práca, ale vedieť vytvárať takéto tímové putá je jednoducho nevyhnutné.
# 9 Získajte spätnú väzbu a poskytnite ju
Otvorenosť je princíp fungovania, na ktorý by sa nemalo zabúdať. Ak sa váš tím snaží o úspech, bude diskutovať o neúspechu. Ak zamestnanci chcú viac, budú hovoriť o tom, s čím nie sú spokojní, a budú ochotní vypočuť si konštruktívnu kritiku na ich adresu. Akceptovaním takýchto téz ako pravidiel života vo firme si zabezpečíte dôverné vzťahy vo vnútri a ochotu vždy počúvať a diskutovať o tom, prečo sa veci dejú tak a nie inak.
# 10 Podporujte učenie
Umožniť ľuďom chodiť na kurzy, vytvoriť knižnicu s literatúrou v kancelárii, organizovať interné vzdelávacie akcie - proste nechceme študovať v škole, ale keď ide o profesijný status, na nové poznatky sa pozeráte úplne inak. , najmä ak ich dáva zamestnávateľ.
#11 Komunikujte
Komunikácia nekončí otázkou "Ako sa máš?" Mali by ste sa uistiť, že každý zamestnanec má všetko alebo takmer všetko, aby sa cítil pohodlne a mal všetko, čo od svojho pracoviska očakáva. Na maličkostiach záleží veľa – opýtajte sa svojich kolegov, čo im chýba k úplnému šťastiu v práci (alebo takmer)?
# 12 Ukážte zamestnancom, že majú na výber.
O rôznych problémoch. Napríklad, kedy by mali prísť do práce - nie je potrebné, aby tam všetci prišli do 9:00? Kedy si vziať dovolenku? V práci určite nesmie chýbať disciplína, ale aj možnosť vybrať si dôležité aspekty života.
# 13 Vykonajte brainstormingové stretnutia
Niekedy jeden tím nedokáže vyriešiť problém, ale iný tím sa pozrie zvonku a uvidí riešenie. Musíte sa naučiť využívať možnosti svojich zamestnancov, ktorí pracujú na rôznych problémoch a majú rôzne pohľady na svet.
# 14 Pokúste sa komunikovať neformálne
V Rusku sú s tým určite ťažkosti. Musíte pochopiť: nie je potrebné vždy volať všetkých kolegov menom a patronymom - to nás nijako nepribližuje, je to už minulosť. Na dlhú dobu. A tí, ktorí začnú byť priateľmi, v určitom okamihu prejdú na známeho „Mikhalych“, „Petrovna“. To je istá úroveň kultúry – komunikovať rovnako s vedením aj s podriadenými. Každý má krstné meno, nielen priezvisko a priezvisko. Skúste si to nejako vypestovať vo svojej firme.
# 15 Usporiadajte výročné odovzdávanie cien
Kde všetci zamestnanci dostávajú ocenenia. Nominácie si vymyslite sami – dajte každému pocítiť, že plnia úplne unikátnu funkciu.
# 16 Informujte sa o svojom zdravotnom stave
Dobré moderné zamestnávateľské spoločnosti poskytujú svojim zamestnancom poistenie. Je to spravodlivé. Ale, bohužiaľ, nie každý je ešte pripravený prevziať zodpovednosť za svojich zamestnancov a svoje zdravie. Preto stojí za to začať tým, že sa aspoň spýtate na zdravotný stav tých, ktorí sú na nemocenskej dovolenke. Ľudia musia vedieť, že zamestnávateľovi záleží.
# 17 Usporiadajte športové podujatia
Umožnite zamestnancom súťažiť mimo kancelárie a dosahovať ciele s tímom, ako je napríklad hranie volejbalu. Zmena aktivít pomáha.
#18 Umožnite zamestnancom zúčastniť sa výberového procesu
Namiesto 5 etáp sa oplatí viesť tímové pohovory so zástupcami rôznych oddelení a špecialistami na rôznych úrovniach hierarchie kancelárie – nechajte svojich zamestnancov klásť otázky, pomôžu vám s hodnotením kandidátov a uvidíte výberový proces z inej perspektívy.
#19 Vytvorte si blog o práci vo firme
Kde autormi budú samotní zamestnanci, hovoriaci o svojich skúsenostiach s prácou vo firme. Alebo môžete sami zbierať príbehy o svojich kolegoch a uverejňovať ich na webe – kto vynikal počas rozhovoru? Ako sa vám kedysi podarilo všetko stihnúť do termínu, hoci sa to zdalo nemožné? Všetci máme príbehy, o tom nepochybujeme.
# 20 Vytvorte newsletter
Povedzte svojim zamestnancom, čo sa deje vo firme, aké sú novinky, čo je dnes na obed v jedálni, akí noví zamestnanci čoskoro prídu, opýtajte sa, ako by chceli osláviť Nový rok a ako prebiehal ich pracovný týždeň - tento druh komunikácie povzbudzuje a pripomína im náhle príjemné maličkosti, ktoré sa len zriedka dejú v jednoduchej korešpondencii.
#21 Urobte si večer so stolovými hrami
Napríklad v piatok večer hrať Mafia. Verte mi, nikto neodíde z práce pred 22:00! 🙂
#22 Usporiadajte podujatia pre rodiny zamestnancov
Skvelá prax – všetci sa ešte lepšie spoznajú a zároveň budú môcť tráviť čas so svojou rodinou.
#23 Choďte spolu do kina
Raz za mesiac môžete ísť spolu a pozrieť si film s tímom – a ešte predtým zorganizujte hlasovanie o tom, ktorý film si kto chce pozrieť.
#24 #25 #26 - potom uz len tvoje napady, tvoj pristup. Musíte veľmi dobre poznať svoj tím, aby ste našli univerzálne spôsoby, ako ich zapojiť do procesu. Zdieľali sme to, čo považujeme za relevantné, správne a cenné pre každý tím.
Na vybudovanie stratégie zvýšenia zapojenia manažérov do dôležitých projektov pre spoločnosť by som začal definovaním toho, čo presne rozumieme pod pojmom angažovanosť.
Spoločná koncepcia angažovanosti – Toto emocionálny a intelektuálny stav, ktorý motivuje zamestnancov robiť svoju prácu najlepšie, ako vedia. Ak rozložíme angažovanosť na komponenty, tak okrem eufórie z účasti na projekte, teda keď sa nám páči samotný charakter práce, dostaneme istú mieru osobnej zodpovednosti, pocit angažovanosti vo firme a čo sa v ňom deje, sebarealizácia prostredníctvom účasti na projekte, pochopenie podobnosti vašich osobných cieľov a cieľov projektu. Ak sa pohrabeme hlbšie, nájdeme mnoho ďalších zložiek záberu, no tie ležia jednoznačne na povrchu.
Ďalším krokom je analýza úrovne zapojenia. A tu by som rozobral dôvody nedostatočnej angažovanosti každého manažéra zvlášť. Prostredníctvom rozhovoru alebo dotazníkov.
Moje skúsenosti ukazujú, že dôvody môžu byť veľmi individuálne. Pre niektorých manažérov je nedostatočná angažovanosť skutočne spojená s neochotou prevziať ďalšiu zodpovednosť. Iní to môžu vziať, ale miera tejto zodpovednosti je priamo úmerná výške platu. A zdalo by sa, prečo sa zapájať do niečoho iného, ak za to nedostanete zaplatené? Mimochodom, toto je dnes už celkom bežná kategória manažérov, a ľudí vôbec.
Sú manažéri, ktorí sú presvedčení, že ich úsilie nezmení „priemernú teplotu na oddelení“ a ich práca je len kvapkou vo vedre, ktorú si nikto nevšimne. Prečo sa potom snažiť ešte viac? Samozrejme tu nehovoríme o motivácii manažéra, ale o transparentnosti komunikácie vo firme, o podnecovaní iniciatívy, ktorá v spoločnosti skutočne existuje, o pocite zapojenia sa s rozhodovateľmi. V tejto situácii stojí za to zamyslieť sa nad funkčnosťou zamestnanca ako riadiacej jednotky a jeho schopnosťami pri samostatnom rozhodovaní. Pretože ak majú vaši vodcovia pocit, že sú len kolieskami vo veľkom systéme, potom to buď prijme, alebo utečie, no jeho angažovanosť nikdy neporastie.
Ďalšou kategóriou manažérov sú ľudia, ktorí sú úspešní a efektívni, keď im ich aktivity dávajú príležitosť osobnostne rásť spolu s projektom. Projekt sa rozvíja a manažér sa rozvíja, pretože zároveň rieši svoje interné osobné problémy.
A sú manažéri, ktorí „chcú, ale nemôžu“, pretože úroveň ich kompetencií im nedovoľuje cítiť sebaistotu v projekte. Mimochodom, pre väčšinu manažérov je strach z toho, že nebudú „najmúdrejší“, a teda stratia autoritu a dôveru, pomerne častým strachom. Raz vo firme X, kde prebiehalo moje školenie, ma prekvapila univerzálna reakcia manažérov. Mali začať cvičenie, no všetci zostali na mieste a pozerali sa na seba. Báli sa urobiť krok a urobiť chybu, tak prešli. Neskôr sa ukázalo, že kultúra spoločnosti bola postavená na princípe starovekej Sparty – ľudia nemali priestor na chyby, pretože ich okamžite zhodili z útesu. Ako balast. Takže sa nemýlili. A nezúčastnili sa.
Prvým krokom, ktorý treba urobiť, je rozhovor s kľúčovými manažérmi, na ktorých sa HR oddelenie plánuje v projekte spoliehať. Účelom tohto rozhovoru je pochopiť, prečo by manažér mohol mať záujem zúčastniť sa na projekte, ako aj vysvetliť mu, ako môže účasťou na projekte realizovať svoje osobné ciele. Už dávno je dokázané, že zapojenie osobných cieľov a cieľov organizácie je jedným z najsilnejších motivátorov. Pamätajte na zlaté pravidlo predaja – hovorte jazykom výhod pre klienta. Hovorte o jeho osobných výhodách. Aj pri veľkých rokovaniach medzi firmami si skúsený predajca vždy zapamätá, že pred ním nesedí firma, ale živý človek s vlastnými túžbami, očakávaniami a charakterom.
Inými slovami, ak personálna služba „predá“ myšlienku projektu manažérovi a motivuje ho, aby sa na ňom podieľal, potom je vždy potrebné pamätať na to, že pred nami je živý človek s vlastnými očakávaniami, ciele a sny. Samozrejme, že má rád spoločnosť. Ale viac miluje seba. Preto budovanie stratégie zapojenia manažérov do projektu začína predajom myšlienky samotného projektu na základe osobných motívov každého manažéra.
Ďalším nástrojom, ktorý efektívne zvyšuje angažovanosť, je demonštrácia priebežných výsledkov, ktoré boli dosiahnuté za účasti manažéra, alebo ešte lepšie, jeho osobných výsledkov v projekte. Ako často? Tak často, ako je to možné. Prečo? Tento nástroj vám pomôže vidieť význam vašej práce, zbaviť sa pocitu malého ozubeného kolieska vo veľkom stroji a vidieť váš príspevok k práci tohto stroja. Je vhodné posilniť výsledky pozitívnou spätnou väzbou. Pozitívne posilňovanie je mocný nástroj na rozvoj myslenia na dosiahnutie úspechu.
Ak sa plánuje zapojenie viacerých manažérov do projektu, potom by hodnotenie priebežných výsledkov malo obsahovať súťažný prvok. Súťažná hra je vzrušujúca. Dobrá hra sa vždy hrá podľa pravidiel. Toto sú určité obmedzenia, ktoré sú povinné pre všetkých hráčov. Obmedzenia sú to, čo robí hru tak zaujímavou. V každej hre existujú obmedzenia – povedzme, že futbalové ihrisko je obmedzené, počet hráčov v tíme je obmedzený, čas je obmedzený atď. A tieto obmedzenia podnecujú vzrušenie. Okrem obmedzení by v hre mala byť aj sloboda – priestor pre kreativitu a manévrovanie. Navyše, čím viac obmedzení, tým viac slobôd. Ak má hra iba pravidlá, nie je zaujímavé ju hrať. Pozrite sa na všetkých úspešných lídrov, ktorí dosahujú vysokú angažovanosť zamestnancov v práci. Šikovne využívajú myšlienku konkurencie, obmedzujú ju hranicami a zvyšujú slobodami.
Školenie manažérov je nevyhnutné pre efektívnosť projektu, do ktorého sa plánujú zapojiť. Kompetentné školenie, školenie vytvorené špeciálne pre nový projekt, vám totiž umožní vyhnúť sa obavám spojeným s vlastnou neschopnosťou v novom probléme. Umožní manažérom cítiť vlastníctvo, vidieť samých seba v projekte, vidieť svoje body rastu a príležitosti. A, samozrejme, jednou z funkcií školení je motivovať zamestnancov. Firmy to vedia a školenia aktívne využívajú ako formu motivácie a zvyšovania angažovanosti zamestnancov. Napríklad minulý týždeň som viedol školenie pre veľkú ruskú spoločnosť, ktorá rozbiehala nový celoruský projekt. A personál sa s týmto projektom stretol skepticky. Dostal som prioritnú úlohu - motivovať zamestnancov k úspešnému spusteniu projektu, predtým som bol zastrašený skutočnosťou, že zamestnanci sa otvorene bránia účasti na ňom. Na toto som sa zameral. A úprimne si myslím, že úspech projektu je do značnej miery spôsobený tým, že spoločnosť zvolila správny formát školenia a dodala toto školenie načas.
Aby sme to zhrnuli, realizácia úlohy zvýšenia angažovanosti začína analýzou situácie – koniec koncov, pred vytvorením politiky je potrebné zhromaždiť informácie a analyzovať dôvody. Ďalším krokom je „predať“ nápad manažérom na základe ich osobných motivácií a záujmov. Efektívne v tomto prípade bude tréning, sledovanie priebežných výsledkov, vytváranie konkurencie, pravidiel a slobôd.
23. augusta 2018 10:52 hodV.V. Repin, Ph.D., docent, konzultant manažmentu, [e-mail chránený]
Úvod
Na otázku: „Pracujú manažéri vašej spoločnosti s obchodnými procesmi? väčšina odpovie: "Samozrejme, že fungujú." Ale každý to chápe inak. Zahŕňa práca s obchodnými procesmi organizovanie činností podriadených, operatívnu kontrolu a stanovovanie úloh? Myslím, že nie". Manuálnu kontrolu prebiehajúcich činností nemožno nazvať procesnou prácou alebo riadením procesov. prečo? Faktom je, že proces ako objekt riadenia, ako technológia, ako systém práce sa nemení, nevyvíja sa cieľavedome s prihliadnutím na všetky požiadavky, obmedzenia a riziká. Na prácu s procesom potrebujete vhodné metódy a nástroje. Prečo ich teda naši lídri dostatočne nevyužívajú? Možno dúfajú, že v rámci 4. priemyselnej revolúcie za nich čoskoro urobí všetku prácu v oblasti dizajnu a riadenia procesov umelá inteligencia a roboty? Nie, je to nepravdepodobné. Pre mnohých sú tieto radikálne zmeny beh na dlhú trať. Používajú techniky riadenia minulého storočia, ktoré zodpovedajú produktivite. Ako môžeme prinútiť manažérov pracovať s obchodnými procesmi pomocou moderných manažérskych metód a nástrojov? Poďme diskutovať o týchto problémoch.
Čo je dnes procesné riadenie?
Na úvod by som rád v krátkosti povedal, aké poznatky o procesnom riadení majú manažéri k dispozícii dnes. toto:
BPM CBOK je súbor poznatkov v oblasti riadenia podnikových procesov - dokument, na základe ktorého môžete určiť úroveň vyspelosti organizácie v oblasti riadenia procesov a sformulovať plán rozvoja spoločnosti.
Existuje viac ako 30 metód hodnotenia úrovne zrelosti procesov.
BPMN je norma ISO od roku 2013.
Odvetvové procesné rámce (APQC, eTOM, ITIL, SCOR atď.).
Efektívne nástroje automatizácie podnikových procesov (BPMS, ERP vrátane prvkov robotizácie a umelej inteligencie).
Na túto tému sa vyjadril prof. Štandard „Business Process Management Specialist“ sa pripravuje na schválenie.
Chcel by som tiež poznamenať, že v súčasnosti má každý manažér k dispozícii nasledujúce praktické metódy a nástroje riadenia procesov:
Certifikácia procesov;
Operatívne riadenie procesov pomocou systému ukazovateľov (KPI), vr. používanie systémov BPM;
Riadenie procesu v BPMS a/alebo EDMS;
Vytváranie grafických diagramov procesov (vrátane použitia špeciálneho softvéru, napríklad ARIS, iGrafx, MS Visio atď.);
Analýza procesov (vrátane grafických diagramov).
Reorganizácia procesov (využívanie Lean technológií, automatizácie, riadenia zmien, ako aj celého arzenálu technológií 4. priemyselnej revolúcie);
Regulácia a štandardizácia procesov;
Monitorovanie implementácie štandardov (vrátane využívania moderných informačných technológií).
Príklady úspešných podnikov ukazujú, že efekt práce s podnikovými procesmi môže byť desiatky av prípade zavádzania inovatívnych produktov, technológií a obchodných modelov až stovky percent! Účinok sa prejavuje skrátením času realizácie, zvýšením produktivity, zvýšením ziskovosti a zvýšením spokojnosti zákazníkov.
Príklad. Skupina spoločností "EVRAZ". Projekt automatizácie procesov General Service Center pre riadenie HR služieb. V rámci projektu bola zautomatizovaná práca viac ako 250 zamestnancom HR SSC. Systém zaznamenáva 100 % transakcií vyskytujúcich sa v SSC. Automatizovalo sa viac ako 80 obchodných procesov v oblasti ľudských zdrojov. Čas spracovania požiadaviek zamestnancov na službu HR sa skrátil 2 alebo viackrát. Počet chýb sa výrazne znížil. Je zabezpečené dodržanie regulačných lehôt (na začiatku projektu - pre 70% žiadostí, po dokončení - 90%). Transparentnosť procesov je zabezpečená. Zníženie počtu HR o 20 %.
Príklad. Veľký poľnohospodársky podnik. Bol dokončený projekt transformácie procesov riadenia poľnohospodárskej výroby pomocou komplexného IT riešenia. Uskutočnenie komplexnej transformácie a automatizácie procesov umožnilo zvýšiť ziskovosť na hektár o 30 %.
Príklad. Stavebná firma. Optimalizácia a automatizácia procesu objednávky zásob a implementácia systému KPI umožnili zvýšiť prevádzkovú ziskovosť z 2 na 15 %.
Pre pracovníkov útvaru organizačného rozvoja je zrejmé, že procesný prístup ako nástroj je pre firmu a jej zamestnancov potrebný. Keď sa však pokúšate sprostredkovať znalosti o tomto nástroji manažérom a špecialistom organizácie, môžete sa dostať do pasce nasledujúcich mylných predstáv:
Zamestnanci firiem to potrebujú jednoducho preto, že je to efektívne, zaujímavé, cool, chytré, krásne, módne, takto to robia v USA atď.;
Môžete trénovať zamestnancov a potom budú uplatňovať nové metódy;
Môžete vydať príkaz „Zaviesť procesný prístup od ... dátumu“;
Môžete si najať viac obchodných analytikov a práca s procesmi sa zjednoduší;
Prax ukazuje, že zamestnanci firiem tieto argumenty neakceptujú. Príčinou problému je stav ich vnútornej motivácie (v tomto prípade používam techniku S. Fowlerovej, formulovanú v jej knihe „Why Don’t They Work?“).
Metódy „zapájania“ zamestnancov do práce s procesmi
Keď sú zamestnanci v nanútenom stave motivácie, vnímajú pokusy sprostredkovať im dôležitosť a užitočnosť procesného riadenia ako niečo umelé, pritiahnuté za vlasy a zbytočné pre každodennú praktickú prácu. Zároveň sú však nútení prevziať tieto metódy a aplikovať ich. Uvediem príklady situácií, keď sa to stane:
Zamestnanec pracuje v systéme riadenia podnikových procesov – vykonáva len vopred určené úkony;
Vedenie spoločnosti iniciovalo projekt transformácie, optimalizácie procesov a pod.;
Konajú sa „zapájacie“ podujatia (školenia atď.), ktorých sa musíte zúčastniť;
Výsledky projektu „popis procesu“ (a pod.) posudzuje KPI a majú citeľný vplyv na bonus.
Typickým príkladom vytvorenia stavu vynútenej motivácie je spustenie projektu „zavádzajúceho riadenie procesov (popisy procesov, regulácia procesov, automatizácia procesov)“ na objednávku. Zamestnanci nechápu, prečo je to potrebné. Navyše sa boja zmeny.
Príklad. Veľká banka. Po zmene vedenia banky bola stanovená úloha optimalizácie procesov. Tím niekoľkých ľudí v priebehu 1,5 mesiaca popísal všetky procesy riaditeľstva (viac ako 100 procesov).
Príklad. Veľká korporácia iniciovala projekt optimalizácie procesov na objednávku. V stanovenom termíne vedúci divízií prezentovali výsledky popisu „tak ako sú“ a návrhy na zlepšenie procesov.
Existuje ďalší motivačný stav – automatický. Napríklad podnik tvoriaci mesto, v ktorom zamestnanec odpracoval viac ako 30 rokov, je v stave pred konkurzom. Je naliehavé zachrániť situáciu. Vedenie sa obracia na zamestnancov so žiadosťou o pomoc atď. Vo všeobecnosti situácia, keď „... nie je kam ustúpiť“. Ak ste lojálni k firme a chcete s ňou prežiť, potom sa chtiac-nechtiac postaráte o procesy.
Môžu byť projekty zamestnancov s automatickou, vonkajšou alebo vnútenou motiváciou úspešné? Ak sa za úspech projektu považuje dosiahnutie formálne stanovených plánov („na parádu“) bez posúdenia skutočnej zmeny ukazovateľov výkonnosti spoločnosti a miery implementácie nových inovatívnych technológií. Akonáhle však prestane pôsobiť vonkajší faktor (odíde napríklad vrcholový manažér, ktorý projekt inicioval a podporil), zamestnanci veľmi rýchlo stratia záujem a prestanú pracovať s procesmi.
Uvažujme mäkšie metódy, ktoré vytvárajú aj externé a nanútené motivačné stavy. Patria sem rôzne aktivity na zapojenie zamestnancov, vr. školenie procesného manažmentu:
Školenie a certifikácia (vrátane školiaceho programu personálnej rezervy);
Simulačné stretnutia;
Firemná Wiki;
"horúca linka";
Ocenenia;
Publikácie;
Vizuálna propaganda vr. "Bojové listy";
Interné semináre a konferencie;
Firemná knižnica.
Samostatne si môžeme všimnúť nástroje vizuálnej propagandy, a to:
Plagáty;
Výtlačky na stenách;
Pripomienky na pracoviskách;
Príklad. Obchodná spoločnosť. Po zaškolení v Business Studio, certifikácii a úspešnej implementácii boli udelené čestné diplomy.
Príklad. Veľký poľnohospodársky podnik. Veľké množstvo jasných plagátov vytvorilo atmosféru dôležitosti procesného riadenia.
Propagandistické prostriedky môžu vytvoriť atmosféru typu „Sme zvyknutí pracovať s procesmi – pozrite sa, aké je to skvelé!“ Vo väčšine prípadov však zamestnancom vytvoria status externej motivácie.
Vyššie uvedené metódy fungujú, ale nie sú dostatočne efektívne z hľadiska vytvárania požadovaného motivačného stavu. Ak má zamestnanec záujem a skutočne potrebuje pracovať s procesmi, potom sú užitočné možnosti školenia, Wiki, knižnica a iné prostriedky „zapojenia a podpory“. Je však nepravdepodobné, že by sami o sebe prinútili zamestnanca pracovať s procesmi.
Ďalšou relatívne „mäkkou“ metódou zapojenia je vedenie modelovacích sedení a obhajoba projektov (procesné diagramy, návrhy predpisov, opatrenia na optimalizáciu procesov).
Príklad. Simulačné stretnutia vo veľkom poľnohospodárskom podniku pomohli vytvoriť integrované plánovacie procesy.
Za akých podmienok bude mať zamestnanec záujem pracovať s procesmi? K tomu je potrebné vytvoriť pre neho koordinovaný a/alebo integrovaný stav vnútornej motivácie. Zvážte nasledujúce situácie:
Práca s charizmatickým vodcom;
Možnosť získať nové vedomosti a zručnosti, ktoré sú rozhodujúce pre následný kariérny (profesionálny) rast;
Príležitosť zvýšiť osobnú efektivitu (zvýšiť príjem, racionálne organizovať čas, schopnosť riešiť zaujímavé kreatívne problémy), ak je to cieľ a vnútorná túžba človeka;
Ciele a hodnoty zamestnanca a organizácie sa zhodujú.
Príklad. Závod na výrobu drevotrieskových dosiek. Pracovné skupiny do mesiaca popísali a zrealizovali procesy v oblasti údržby a opráv.
Príklad. Holding na produkciu a predaj hydiny. Charizmatický líder spoločnosti podporil projekt = úspešný popis, analýza a implementácia zmien v procesoch pomocou metodiky SCRUM.
Posledná situácia (zhoda cieľov a hodnôt spoločnosti a zamestnanca) v čistej forme je podľa môjho názoru pomerne zriedkavá. Aj keď sú formálne všetci zamestnanci pripravení sa k tomu prihlásiť, v skutočnosti si to v sebe myslí len málo ľudí.
Naša krátka diskusia o stavoch motivácie a nástrojoch na ich vytváranie mohla čitateľa priviesť k zamysleniu sa nad nekonzistentným, slabým dopadom týchto metód na človeka. Nižšie zvážime, ktoré prostriedky môžu byť účinnejšie a trvalejšie.
Neustála prax práce s procesmi ako kľúčový nástroj angažovanosti
Skúsenosti z projektov naznačujú, že ani tvrdé, ani mäkké jednorazové metódy ovplyvňovania nezabezpečujú vytvorenie systému pre prácu s procesmi v dlhodobom horizonte. Len čo tieto faktory prestanú pôsobiť (napríklad odchodom vedúceho projektu z firmy), organizácia odmieta prvky, ktoré sú pre ňu nové – procesný prístup degraduje na funkčný.
Je možné sformulovať nasledujúcu hypotézu:
Tvrdé (administratívne) metódy ani mäkké metódy (kultúra, tím) nezmenia postoj zamestnancov k metódam práce s procesmi, ak neexistuje:
Pre prácu s procesmi bola vytvorená jasná štruktúra rolí (vrátane zodpovedností a právomocí vlastníkov procesov, manažérov procesov, Procesného výboru, pracovných skupín atď.);
Akcie pre prácu s procesmi boli vytvorené a upevnené neustálou praxou (ako je to v prípade tvorby pracovných plánov, dovolenkových plánov, miezd atď.);
Bol vytvorený motivačný systém na zapojenie sa do organizačného rozvoja.
Dobré výsledky dosiahli firmy, v ktorých sa práca s procesmi stala každodennou normou, zvykom. Niektorí dosiahli veľmi pôsobivé výsledky. Môžeme teda konštatovať, že len neustále, periodicky sa opakujúce akcie s procesmi môžu zabezpečiť zavedenie kultúry procesného riadenia v podniku.
Aké priebežné procesné postupy je potrebné vytvoriť? Tu je možný zoznam:
Neustála analýza potrebných zmien, aktualizácia predpisov a ich informovanie pracovníkom prostredníctvom interného webového portálu;
Pravidelné monitorovanie procesu pomocou systému ukazovateľov, zisťovanie príčin odchýlok, vypracovanie a implementácia nápravných opatrení;
Týždenné 1-hodinové stretnutie na tému "Ako zlepšiť efektivitu procesov?" nasleduje spustenie 1-2 krátkych šprintov (zlepšovacie aktivity) metódou SCRUM;
Pravidelná analýza návrhov zamestnancov na zlepšenie procesu, výber a implementácia najlepších návrhov, informovanie zamestnancov;
Mesačná analýza dodatočných možností automatizácie (digitalizácia, robotizácia) procesu s implementáciou jedného sprintu metódou SCRUM;
Štvrťročná analýza spokojnosti interných a externých spotrebiteľov procesu, úprava systému ukazovateľov a motivačného systému zamestnancov;
Štvrťročná hĺbková analýza inovácií, organizovanie stretnutí, vývoj, obhajoba a implementácia projektov na zavádzanie inovácií do procesu;
Pravidelné školenie zamestnancov vykonávajúcich proces.
Príklad. Komerčná banka. Bola vyvinutá procesná architektúra. Až 30 % zamestnancov bolo vyškolených v technikách popisu procesov a analýzy. V priebehu roka práce bolo popísaných a štandardizovaných 1300 procesov. Na informovanie zamestnancov bol vytvorený interný portál (predpisy, NSD, ukazovatele). Niektoré výsledky projektu: žiadosť o individuálny úver je spracovaná za 1 hodinu (predtým - za 2 dni), úver je poskytnutý jednotlivcovi za 1 návštevu (predtým - za 3), úroveň dostupnosti bankomatov sa zvýšila na 99,97 % (predtým - 90 %), zrýchlenie doby spracovania mzdovej evidencie zo 4 hodín na 0,5 hodiny, zníženie počtu štrukturálnych jednotiek o 13 %, zníženie miezd a zníženie počtu zamestnancov o 20 %.
Na záver sformulujem niekoľko odporúčaní pre oddelenie organizačného rozvoja spoločnosti, ktoré má za úlohu implementovať procesný prístup. Tieto odporúčania vychádzajú z teórie a praxe zavádzania procesného riadenia a riadenia zmien:
Nájdite svoju lokomotívu (vedúci projektu, vedúci na najvyššej úrovni, majitelia);
Identifikujte kľúčový problém a prekonajte prekážky v mysliach (uvedomenie si problému manažérov);
Vytvorte si tím zmeny (nájdite spojencov z radov top manažérov a jednoducho rešpektovaných ľudí, definujte role, stanovte pravidlá);
Vytvorte víziu cieľového stavu spoločnosti (vrátane systémov riadenia);
Koncentrovať zdroje (na kľúčové obchodné procesy);
Vytvoriť potrebný motivačný status medzi kľúčovými vplyvnými osobnosťami (vrcholovými manažérmi a vlastníkmi);
Včas odstrániť politické prekážky;
Neustále viesť propagandu;
VYTVORTE SI NEPRIEBEŽNÉ PRAXE PRE PRÁCU S OBCHODNÝMI PROCESMI.
„Naši zamestnanci pristupujú k projektovým aktivitám na „zvyškovej“ báze. Ako môžeme prinútiť našich zamestnancov, aby včas dokončili úlohy zadané projektovým manažérom?, - Túto otázku často počúvam na seminároch projektového manažmentu. A pýtajú si to spravidla šéfovia firiem s funkčnou organizačnou štruktúrou, kde je kultúra projektového riadenia stále nízka.
- Ako ich motivujete k práci na projektoch?
- Platíme im mzdu za výkon ich povinností, aká iná motivácia je potrebná?
Vžite sa na miesto jednoduchého realizátora práce na projekte. Na týždeň má desiatky úloh (dobre, ak na týždeň, niekto má desiatky úloh na deň) a jeho prémie (ak ich má) závisia od výkonu oddelenia. A potom príde úloha od nejakého projektového manažéra. Zmení priority tak, aby to zrealizoval v plánovanom časovom rámci? Kto na to vôbec určil cieľový dátum?
Bežná situácia?
Čo je teda potrebné zmeniť v systéme riadenia, aby projektové úlohy plnili zamestnanci včas?
Prejdime si každý bod podrobnejšie.
1. Bonusový systém za projektové aktivity má motivovať zamestnancov k účasti na projektoch. Zároveň však musí brať do úvahy výkon oddelenia v neprojektových činnostiach, to znamená, že v motivačnom systéme by nemala existovať nerovnováha. Úloha vybudovať takýto bonusový systém je netriviálna, ale veľmi kreatívna a zaujímavá.
Najľahšie merateľný ukazovateľ, no spravodlivý pre vyplácanie odmien za aktivity projektu, je koeficient dôvery (názov som si vymyslel sám).
Koeficient sa vypočíta veľmi jednoducho:
- Projektový manažér dohodne termíny plnenia úloh so zhotoviteľom
- Indikátor sa zaznamenáva na základe dostupných údajov na dostupnom mieste a správnosť výpočtov si môžete kedykoľvek skontrolovať
- Poistné sa platí včas a podľa vypočítanej hodnoty koeficientu
Bonusy za projekt môžu byť vyplácané v určitej ustanovenej výške zo mzdy a zároveň vynásobené koeficientom dôvery. Ak je koeficient 100 %, potom účinkujúci dostane 100 % maximálneho možného bonusu, ak je nižší, bonus sa zníži. V tomto prípade má zmysel zaviesť obmedzenia na hodnotu koeficientu, pri ktorom sa poistné vôbec neplatí.
2. Termíny projektových úloh by sa mali naplánovať spolu s budúcim dodávateľom: iba on môže primerane odhadnúť mzdové náklady. A potom, čo projektový manažér na základe mzdových nákladov a obmedzení úlohy a zdrojov vypočíta termíny realizácie úlohy, kompetentným krokom zo strany projektového manažéra je dohodnúť tieto termíny so zhotoviteľom. Zdôvodnenie tohto kroku je jednoduché – dohodnutím termínu zhotoviteľ preberá záväzky. No predsavzatia podporené ukazovateľmi v motivačnom systéme zvyšujú pravdepodobnosť dokončenia úlohy načas.
3. Najťažšie pri implementácii troch bodov, ktoré som popísal, je vytvorenie systému jednotného uprednostňovania úloh pre interpreta. Pri budovaní systému riadenia priorít úloh treba počítať s tým, že zamestnanec bude mať projektové aj mimoprojektové úlohy a jeho časové možnosti sú obmedzené. Okrem toho je potrebné vybudovať systém riadenia priorít úloh, aby interpret každé ráno jasne rozumel: koľko úloh musí do konca dňa splniť, aké sú požiadavky na jednotlivé úlohy a koľko človekohodín sú vyčlenené na jeho realizáciu.
Bolo by zvláštne očakávať, že výkonní pracovníci splnia projektové úlohy včas v situácii, keď tri vyššie opísané požiadavky nie sú implementované v systéme riadenia spoločnosti. To sú podľa mňa nevyhnutné podmienky pre motiváciu zamestnancov k práci na projektoch, ktorých realizácia zvýši výkonnú disciplínu v projektoch a v konečnom dôsledku prinesie dobrý ekonomický efekt.
Veľa šťastia s vašimi projektmi!
