Pre úspešné riadenie kariéry v organizácii je potrebné, aby tím zahŕňal ľudí s rôznou mierou túžby realizovať svoje kariérne príležitosti. Najlepšie je, ak väčšinu organizácie tvoria ľudia s priemernými kariérnymi ambíciami. Skupiny ľudí so slabými ašpiráciami a tí so silnými ašpiráciami musia byť vo vzájomnej rovnováhe a neprevyšovať skupinu ľudí druhého typu – potom sa organizácia bude rozvíjať progresívne a rovnomerne. Pomocou tohto princípu pri výbere personálu môžete na začiatku zostaviť tím pre konkrétne strategické rozvojové ciele spoločnosti na aktuálne obdobie.

Pojem a typy kariéry (prístupy k kariérovej typológii).

Riadenie obchodnej kariéry - činnosti vykonávané personálnou službou na plánovanie, organizovanie, motivovanie a sledovanie kariérneho rastu zamestnanca, na základe cieľov, potrieb a možností organizácie a samotného zamestnanca.

Odrazový kariérny model

• Široko distribuované medzi manažérov a špecialistov.
• Charakterizuje ho dlhé stúpanie po kariérnom rebríčku s postupným zvyšovaním potenciálu, vedomostí, skúseností a kvalifikácie.
• Cieľom je udržať sa na najvyššej pozícii a potom „zoskočiť zo skokanského mostíka“ kvôli odchodu do dôchodku.
• Uprednostňovanie kariéry „odrazový mostík“ z viacerých dôvodov: osobné záujmy, nízka pracovná záťaž, dobrý pracovný tím, získaná kvalifikácia.
• Typické pre štátnych zamestnancov.

Rebríkový kariérny model

• Každý kariérny krok predstavuje konkrétnu pozíciu, ktorú zamestnanec zastáva na dobu určitú.
• K dosiahnutiu najvyššej priečky v kariére dochádza v období maximálneho potenciálu.
• Po obsadení najvyššej pozície začína systematický zostup po kariérnom rebríčku, vykonávanie menej intenzívnej práce, ktorá si nevyžaduje ťažké rozhodnutia v extrémnych situáciách alebo vedenie veľkého tímu. V súčasnosti je však prínos manažéra alebo špecialistu ako konzultanta pre podnik cenný.

Model kariéry hada

• Zabezpečuje horizontálny pohyb zamestnanca z jednej pozície do druhej prostredníctvom vymenovania. Trvanie pozície je spravidla 1-2 roky.
• Predtým, ako sa manažér stane riaditeľom podniku, pracuje 6–9 rokov ako zástupca riaditeľa pre personál, obchod a ekonomiku a komplexne študuje dôležité oblasti činnosti.
• Tento model je najrozšírenejší v Japonsku vo veľkých firmách.
• Keď ľudia neustále pracujú v jednej špecializácii, majú tendenciu vytvárať lokálne ciele súvisiace iba s touto špecializáciou, a nie s budúcnosťou celej spoločnosti.
• Charakteristika výroby.

Model kariéry na križovatke

• Po určitej dobe práce prechádza manažér alebo špecialista certifikáciou, na základe výsledkov ktorej sa rozhoduje o povýšení, prestupe alebo degradácii.
• Túto kariéru možno odporučiť spoločným podnikom a zahraničným firmám, ktoré využívajú pracovnú zmluvu vo forme zmluvy.
• Vo filozofii je to americký kariérny model zameraný na individualizmus.
• Typológia zamestnancov z hľadiska kariérnych ašpirácií.

Nízka túžba po kariérnom raste

Títo pracovníci sa vyznačujú vysokou závislosťou od druhých vo svojej činnosti, nízkou túžbou dosahovať ciele, úspechom, vyhýbaním sa zbytočným činom, vyhýbaním sa zodpovednosti a nedostatkom túžby byť lídrami.

Častejšie je hlavným záujmom tejto kategórie pracovníkov spolupracovať bez veľkého záujmu o samotnú úlohu; Môžu sa zaujímať nie tak o konečný výsledok práce, ako o proces interakcie s členmi skupiny.

Priemerná túžba po kariérnom raste.

Takíto zamestnanci majú vyvinuté primerané hodnotenie svojich schopností, svedomitosti, lojality k organizácii a túžbu dosiahnuť kolektívny úspech vo svojich aktivitách. K postojom patrí túžba dosiahnuť ciele a úspech.

Kariérne ciele sú stanovené v súlade s aktuálnymi možnosťami ich realizácie v danej organizácii a v súlade s osobnými schopnosťami. Chýba strach zo zodpovednosti a vodcovstva, pretože pre takýchto ľudí, z ktorých sa často stáva neformálni vodcovia, predstavujú určitú hodnotu.

Vysoká túžba po kariérnom raste

Zvýšená túžba dosiahnuť určitý kariérny status, dobrodružnosť. Prevažujú individuálne potreby a túžba dosiahnuť osobnú pohodu, prestíž a rešpekt. Najčastejšie sa vyznačujú „nezdravým kariérizmom“.

Takíto zamestnanci milujú byť stredobodom pozornosti a môžu „prechádzať cez hlavu“. Schopný zanedbávať záujmy iných pri dosahovaní osobných cieľov a získavaní vlastného prospechu. Majú silnú závislosť na výsledkoch, zvýšenú túžbu po moci, sebavedomie a agresivitu.

Na základe sebaprezentácie pracovných výsledkov možno rozlíšiť niekoľko typov ľudí. Prvý typ zahŕňa ľudí, ktorí robia svoju prácu dobre a čakajú, kým si to ostatní všimnú. Často sa sťažujú, že iní ľudia (ktorí nemusia byť vo svojej práci tak dobrí ako oni) sa majú lepšie.

Druhý typ zahŕňa zamestnancov, ktorí sa snažia zveličovať svoje úspechy. Takíto ľudia si vypestovali návyk pozitívnej sebaprezentácie, aj keď sú nedbalí na svoju prácu.

Príklad: v jednej banke mladý zamestnanec vždy promptne nahlási zrealizované zákazky. V praxi však nedokončuje pokyny úplne a s chybami.

Autori
typológia a	Kritériá	Typy lomov
rok vydania
Yu. V. Ukke, 1971	Povaha dynamiky	pravidelné
		stabilný
		nestabilné
		kombinované
P. Sinisalo,	Zamestnanosť alebo nezamestnanosť	stabilný
J. Hyurynen,	osoba	nestabilné
		prerušený (prerušený)
		vzdelávacie
M. S. White,	Povaha pohybov (pred	funkčne špecializované
M. Smith, T. Barnett,	záležitostiach funkčného prostredia	inštitucionálne špecializované
	alebo z jednej organizácie do	Naya
	ďalší)

1.1. Evolúcia A etapy kariéry

Koniec tabuľky 3

Autori
typológia a	Kritériá	Typy lomov
rok vydania
F. R. Filippov,	Oblasť činnosti	vzdelávacie
		vedecký
		pôrod
		politické atď.
O. T. Hall,	Kto (čo) určuje kariéru	organizačne určené
P. H. Mirvis, 1995	ra	sebaurčený
L. A. Kudrinskaya,	Rýchlosť dopredu	rýchlo
	Propagačný formulár	priemer
		pomaly
		rovné, bez prechodov
		vinutie, s prechodmi
E.G.Moll, 1996,	Sada 4 parametrov:	super dobrodružné
	1) rýchlosť postupu	dobrodružný
	2) postupnosť	tradičný (lineárny)
	možné pozície	sekvenčná kríza
	3) projektívna orientácia	pragmatický
	4) osobný význam propagácie	odchádzajúci
	nia	transformačné
		evolučné
T. I. Ryšková,	Psychobiografické charakteristiky	kariérny typ "obchodný manažér"
I. V. Kukolev, 1997	teritika	kariérny typ "riaditeľ"
		"Foreman" kariéra
		kariérny typ "učiteľ"
		kariérny typ „funkcia strany-
		tzioner"
		„pragmatická“ kariéra
		kariéra ako „Komsomolec“
		kariérny typ "administrátor"
A. Ya. Kibanov,	Všeobecné zameranie	profesionálny
		vnútroorganizačné:
		- vertikálny
		- vodorovný
		- dostredivý

Mnohí autori prijali myšlienku, že pri kariére človek prechádza rôznymi, no navzájom prepojenými etapami. Niektorí výskumníci poukazujú na tri kariérne stupne, iní na štyri a niektorí na päť. Viacerí americkí výskumníci sa domnievajú, že možno rozlíšiť tri kariérne stupne, ktoré majú rôzny vplyv na spokojnosť zamestnanca s jeho prácou, jeho prínos k celkovej práci a jeho ochotu mobilizovať svoje sily a schopnosti v prospech organizácie.

Prvá fáza je skúšobná alebo skúšobná (prechádzajú ňou zamestnanci organizácie, keď majú menej ako 30 rokov). V tomto štádiu sú pracovníci úplne pohltení

Študujeme „normy a pravidlá“ činnosti prijaté v danej organizácii. Spravidla je pre nich rovnako ťažké „rozhodnúť sa o kariérnych cieľoch a ukázať sa ako kreatívny špecialista, pripravený prevziať väčšiu zodpovednosť“.

Druhou fázou je fáza konsolidácie alebo stabilizácie (od 31 rokov do 45 rokov). V tejto fáze sa zamestnanci aktívne zapájajú do procesu stanovovania cieľov a realizácie kariérnych plánov. Sú ochotní a „aktívne preberajú ďalšiu právomoc, zodpovednosť a zodpovednosť za kvalitný pracovný výkon“.

Záverečná, tretia etapa je etapa zachovania alebo udržania odborných zručností (nad 45 rokov). Počas tohto obdobia pracovníci „trochu vychladnú“, je menej pravdepodobné, že sa zapoja do intenzívnych profesionálnych aktivít a menej sa obávajú konkurencie s kolegami. Prejavujú pokles záujmu o rozširovanie svojich profesionálnych možností a znižuje sa dôležitosť spoliehania sa na svoje kariérne ciele.

Každá z uvažovaných fáz identifikuje svoje vlastné špecifické problémy, ktorým zamestnanec čelí a ktoré musí vyriešiť, aby mohol pokračovať v realizácii dlhodobých kariérnych plánov. J. Russel (1991) teda uvádza dve hlavné úlohy skúšobnej (skúšobnej) fázy pre každého zamestnanca: „prispôsobenie sa a úspech“. Nový zamestnanec organizácie sa musí prispôsobiť vlastnej profesionálnej činnosti, pracovisku, kolegom, tradíciám a zvykom konkrétnej organizácie, vrátane neformálnych. Inými slovami, vstúpiť do subkultúry špecifickej pre každú organizáciu, „usadiť sa“ vo svojej práci a, čo je dosť dôležité, dosiahnuť určité úspechy.

Aj v tejto fáze musia zamestnanci dosiahnuť rovnováhu medzi kariérou a mimopracovnými aktivitami (rodina, voľný čas). Počas skúšobnej fázy musia zamestnanci preukázať efektívne plnenie svojich pracovných povinností a získať podporu kľúčových ľudí v organizácii.

Takéto kľúčové údaje povzbudzujú mladého zamestnanca, aby si lepšie uvedomil svoju kariérnu orientáciu, pomáhajú stanoviť realistické kariérne ciele a podporujú pochopenie toho, aký veľký vplyv má zvolená kariéra na konečný životný cieľ.

V skutočnosti je základným vzťahom, ktorý sa rozvíja medzi mladými profesionálmi a ich priamymi nadriadenými, učňovský vzťah [Ivantsevich D.M., Lobanov A.A., 1994]. Mladí profesionáli zvyčajne vstupujú do organizácie s určitými znalosťami, ale bez pochopenia požiadaviek a očakávaní organizácie. V dôsledku toho je nevyhnutný úzky kontakt so skúsenejšími zamestnancami. Úspešný postup v tejto fáze kariéry si zároveň vyžaduje psychickú pripravenosť vyrovnať sa s vedomím závislosti. Určitá časť mladých odborníkov zažíva v tomto smere určité sklamanie. Cítia, že sú stále vedení autoritou, rovnako ako v škole, hoci očakávali, že prvé zamestnanie im poskytne oveľa viac slobody [Ivantsevich D. M., Lobanov A. A., 1994].

I.I. Evolúcia myšlienok o kariéra. Druhy a fázy kariéry

O dobrovoľnom prepustení (odchode) z organizácie rozhodujú najčastejšie zamestnanci, ktorí sú v skúšobnej fáze svojej kariéry. Môže to byť spôsobené tým, že mladí profesionáli sú nútení robiť mnohé obete v mene práce, alebo kvôli rozdielom medzi skutočnými profesionálnymi aktivitami, mierou napredovania a predstavami o nich.

Ďalšou fázou vašej kariéry je stabilizačná fáza. Hlavnými úlohami tohto obdobia je udržanie rovnakej úrovne produktivity a efektívnosti v práci, ako aj prehodnotenie a prípadne aj revízia rozhodnutí prijatých v predchádzajúcej fáze týkajúcich sa kariérnych cieľov. Na druhej strane, zamestnanci, ktorí sú v polovici svojej kariérnej dráhy, si budú musieť popri udržiavaní existujúcich odborných vedomostí a zručností na určitej úrovni zvoliť aj možné smery využitia svojich silných stránok a schopností, napríklad rozvoj manažérskych a vodcovských zručností.

Niektorí zamestnanci sa môžu „zmieriť so skutočnosťou, že ich profesionálny rast je spomalený alebo dokonca zastavený a ich znalosti sa považujú za zastarané“. Iní môžu podstúpiť riziko zmeny zamestnania, pričom v dôsledku takýchto činov nevyhnutne čelia množstvu finančných a emocionálnych problémov. Zamestnanec uprostred kariéry môže naraziť aj na psychické problémy a zmeny v rodinných medziľudských vzťahoch. Keď sa tieto ťažkosti nahromadia, môžu vyústiť do „krízy identity“, nazývanej aj „kríza v strede kariéry“.

Kríza v strede kariéry sa prejavuje predovšetkým citeľným poklesom tempa napredovania. Vedci identifikovali najmenej dva dôvody spomalenia kariéry. Prvý je spôsobený tým, že ako sa blížite k vrcholu organizačnej pyramídy, počet pracovných miest klesá. A aj keď je zamestnanec pripravený a schopný efektívne pracovať na novej úrovni, neexistujú žiadne zodpovedajúce voľné miesta. Druhým dôvodom je skutočnosť, že hoci sú voľné pracovné miesta na vyššej úrovni, zamestnanec stráca chuť ich obsadiť [Ivantsevich D. M., Lobanov A. A., 1994].

Na konci stabilizačného obdobia človek zvyčajne dosiahne vrchol svojich profesionálnych možností, pričom si uvedomí, že už nebude môcť lepšie pracovať. Zamestnanec chápe, že mnohé z jeho kariérnych plánov zostanú nerealizované, zjavne nebude mať čas. A znalosti a skúsenosti, ktoré nazbieral, môžu zostať nevyžiadané [Sinyagin Yu. V., 1995].

Tretia etapa kariéry - etapa udržiavania profesionálnych zručností - je spojená s určitým počtom problémov v závislosti od toho, či zamestnanec v tejto etape pokračuje vo svojom napredovaní v organizácii, prechádza na nižšie pozície alebo opúšťa organizáciu (odíde do dôchodku alebo skončí ). Pre malý počet pracovníkov v záverečnej fáze ich kariéry je hlavnou úlohou príprava, a to aj psychologicky, na povýšenie do vyššieho manažmentu. Pre väčšinu pracujúcich je hlavným cieľom zostať produktívny a pripraviť sa na dôchodok.

kapitola/. Teória a prax kariéry

Práce skupiny amerických výskumníkov uvádzajú, že pomerne veľa pracovníkov je v tejto fáze svojej profesionálnej činnosti nútených vysporiadať sa s dôsledkami takých účinkov v strednej časti kariéry, ako je „plató“ (zastavenie pracovného postupu a profesionálneho rastu) a "zastaranie odborných vedomostí, zručností a schopností." Títo zamestnanci sú konfrontovaní s potrebou neutralizovať vplyv stereotypov a predsudkov o nevyhnutnom poklese efektivity práce vo vyššom veku. A v budúcnosti môžu stáť pred voľbou: buď degradovať, alebo prepustiť.

Domáci výskumníci tiež venujú pozornosť syndrómu „plató“ a navrhujú spôsoby, ako ho neutralizovať. Podobné obdobie v kariérnom rozvoji, kedy je pravdepodobnosť kariérneho postupu extrémne nízka, je takmer nevyhnutné v profesionálnom živote každého zamestnanca [Plotnikov A., 1996], len s tým rozdielom, že niektorí zamestnanci dosiahnu tento bod skôr ako ostatní. A. Plotnikov (1996) a A. Gurinovich (1996) navrhujú na základe svetových skúseností systém opatrení na akúsi „rehabilitáciu“ takýchto pracovníkov. Oni sú:

Hľadanie alternatívnych metód kariérneho rozvoja;

О vývoj nových prístupov k zvýšeniu spokojnosti s výsledkami ich činnosti;

□ dosiahnutie efektu obnovy pomocou horizontálnej rotácie (v praxi
Americké manažérske tiky sú široko používané v
takzvané „pridelenie“ – pridelenie funkcií zamestnancovi v týchto
krátky čas, aby mu bola poskytnutá možnosť
možnosť získať rozsiahlejšie skúsenosti v profesionálnej oblasti alebo pre
štúdium charakteristík práce v plánovanej novej pozícii);

□ využívanie individuálnych rozvojových programov.

Úplnejší a podrobnejší obraz o „prekážkach kariérneho rozvoja“, prejavujúcich sa v podobe stereotypov vnímania aktivít zamestnancov v tretej etape, prináša práca D. T. Halla a P. M. Mirvisa (1993, 1994).

Prvú bariéru určuje nedostatočná pozornosť osobnému rozvoju zamestnancov v období reorganizácie ovplyvňujúcej systém interakcií a riadenia. Takéto reorganizácie odôvodňujú nádeje, ktoré sa do nich vkladajú, len na 30 %. Preto je dôležité zamerať hlavné úsilie na „mobilizáciu pracovnej aktivity zamestnancov“, ktorá sa prejavuje rozšírením ich práv a príležitostí, rekvalifikáciou, jasným pochopením a implementáciou nových cieľov inštitúcie, teda vytváraním podmienok pre zažíva psychologický úspech.

Druhá bariéra sa prejavuje v stereotype, ktorý prevláda medzi vedením spoločnosti, že investícia do rozvoja zamestnancov v záverečnej fáze ich kariéry je pre firmu príliš drahá a neospravedlňuje sa. Vo väčšine organizácií zastávajú skúsení zamestnanci, ktorí majú teda aj významné pracovné skúsenosti, aj vyššie platené pozície. Často sú však v menej výhodnej pozícii ako ich mladí konkurenti,

1.1. Evolúcia predstavy o kariére. Typy a etapách kariéry

S nevyhnutnými pracovnými povinnosťami sa vyrovnávajú takmer rovnako. Mnohé firmy napriek ich skúsenostiam radšej prepúšťajú starších zamestnancov a povyšujú mladších.

Tretia bariéra súvisí s presvedčením vedenia spoločnosti, že viac vedúcich zamestnancov organizácie nie je dostatočne flexibilní a je ťažké ich zaškoliť. Tento psychologický stereotyp sa udomácnil v povedomí masovej verejnosti, na rozdiel od údajov z početných prieskumov zamestnávateľov, zaznamenávajúcich vysoké hodnotenia kvality pracovného výkonu, lojality, disciplíny a dokonca aj pracovných zručností pracovníkov práve v neskorších štádiách ich profesionálna kariera. Existujú aj informácie, ktoré vyvracajú tvrdenia o zníženej adaptabilite a slabom učebnom potenciáli medzi pracovníkmi v tejto vekovej kategórii [Branso K. J., Williamson J. V., 1982].

A napokon posledná, štvrtá bariéra je vytvorená na základe myšlienky, že rekvalifikácia danej vekovej kategórie zamestnancov si vyžaduje príliš veľa úsilia a vynaloženia prostriedkov organizácie, neúmerné relatívne malému počtu tejto skupiny pracovníkov.

V roku 1990 však napríklad v Spojených štátoch tvorili 27 % celkovej pracovnej sily pracovníci nad 55 rokov. A do roku 2020 sa tento podiel podľa odborníkov zvýši na 39 %, počet takýchto pracovníkov sa zvýši z 51 miliónov v roku 1990 na 93 miliónov v roku 2020. Okrem toho, prezentované štatistiky sa týkajú iba 55-ročných a starších zamestnancov a nezahŕňajú zamestnancov, ktorí prekročili hranicu „strednej kariéry“, ktorí už začínajú byť ovplyvnení diskutovanými stereotypmi.

Uvažovaný kariérny model vychádza z konceptu troch etáp profesionálneho života, ktorý vypracoval D. Super. V skutočnosti je to tento koncept, ktorý určuje sčítanie troch uvedených kariérnych období s niekoľkými ďalšími fázami.

Niektorí výskumníci zavádzajú okrem vyššie uvedených troch aj predbežnú fázu, ktorá zahŕňa „štúdium v ​​škole, získanie stredoškolského a vysokoškolského vzdelania a trvanie do 25 rokov“ [Ivantsevich D.M., Lobanov A.A., 1994]. Toto štádium zodpovedá „štádiu skúmania alebo výskumu“ v terminológii D. Super, keď sa mladý muž testuje v rôznych typoch aktivít. Počas tohto obdobia môže človek zmeniť niekoľko druhov práce pri hľadaní činnosti, ktorá najlepšie vyhovuje jeho možnostiam a uspokojuje jeho potreby.

Iní autori považujú fázu ukončenia za jednu z kariérnych etáp, ktorá trvá od 60 do 65 rokov a vyznačuje sa aktívnym hľadaním dôstojnej náhrady a prípravou kandidátov na voľné miesto. Práve v tomto štádiu dosahuje sebavyjadrenie a úcta zamestnanca k sebe a ostatným ľuďom okolo neho najvyššieho bodu počas celého kariérneho obdobia [Kibanov A. Ya., 2002].

Jednu z najúplnejších periodizácií kariéry zamestnanca, vrátane šiestich etáp, uvádza A. Kudashev (1994). Hlavné úlohy a špecifiká každej etapy podľa prístupu tohto autora sú uvedené v tabuľke 4.

Kapitola 1. Teória A kariérna prax

Tabuľka 4

Etapy kariéry zamestnanca (podľa A. Kudasheva, 1996)

Pseudonym	Hlavné úlohy	Obdobie	Špecifické vlastnosti
Vzdelávanie	adaptácia, nájdenie svojho miesta v organizácii splnením požiadaviek pracoviska s pracovnými povinnosťami a pokynmi	prvých 3-5 rokov práce	Zamestnanci v tejto fáze častejšie ako iní pociťujú stav úzkosti, nepokoja a depresie, pretože pociťujú priepasť medzi ich predstavami o práci a tým, čo naozaj je.
Boj o uznanie	pracovné povýšenie	5-10 rokov práce	Propagácii môžu brániť tradície zavedené v organizácii, súťaživosť s kolegami; na ich prekonanie sú pracovníci nútení konať energicky a odvážne
Konsolidácia	rozšírenie rozsahu uplatnenia svojich schopností, dosiahnutie uznania ako profesionála	10-15 rokov práce	Väčšina zamestnancov je menovaná do serióznych manažérskych pozícií, čím sa im otvára nová oblasť činnosti
Precenenie	racionálne hodnotenie dostupných zdrojov	15-20 rokov práce	Kríza „strednej kariéry“, pre niektorých prerušenie profesionálneho rozvoja („efekt plató“), pre iných úspešné prekonávanie problémov, získanie väčšej vnútornej slobody a nový impulz pre kreativitu.
"Majster manažmentu"	blaho celej organizácie, podpora mladších zamestnancov	20-30 rokov práce	manažér nielen rozvíja podnikanie, ale snaží sa každému podriadenému vytvárať podmienky na dosiahnutie maximálneho vplyvu
"Skúsený konzultant"	poradenstvo v situáciách vyžadujúcich globálny prístup alebo objasnenie histórie (ideológie) predtým prijatých rozhodnutí	viac ako 30 rokov práce	Skúsený manažér odchádza z operatívneho manažmentu a presúva túto pozíciu na jedného zo svojich bývalých podriadených

Áno, A.I<-6

požadované v ich túžbach* vyžaduje zriadenie *h manželstvo (30-^5 ja rôzne vyhlásenia áno Postupujte**" ■ požiadavka g "a (dokončenie Y Nika.

D. M. Ivshl

chytiť - chgruggsch

dočasné sept

Počet zamestnancov

hotovostné účty"

profesionáli *<а

postava**

pozície a OS "*o"

Ak v na^sia

tí, ktorí majú viac op*lg

on poskytne

región", zste*

etapa "a čo"

strategické

Súlad

problémy, s do sp

kariéry. Nie r*q

poznať a adekvátne

Čakanie na boj

Na druhom"

xia psychologicky

stojaci závislý"

nosiť zodpovedne

ich vlastné podmienky**

na záver - k dis-f

potrebné!

Okrem uvažovaného „kvantitatívneho“ prístupu k identifikácii kariérnych etáp je dôležitý aj „kvalitatívny“ prístup. Rôzni výskumníci používajú rôzne kritériá na charakterizovanie hlavných čŕt konkrétneho štádia kariéry.

existujú aj tie „pódium. Dg«t

Vývoj predstáv o kariére. Typy a etapy kariéry

5 l a tsa 4

v6e-“awns

**" -; _tj iná t T "ľahkosť,

"■siete, pretože |" predtým T~e«*. než ona

E"-narodenie,""onkuren-"prekonať, ner-

A -case on-t s ■ . - popredné pole e6"-evo

Jej "", pozastavené-■o-"rôzne časy-■"" i-h sám a (gooblem, s-gh"-<~ей свобо-

Rc-iivaetdelo, jrc-ovia pre ka-“r“ ^esteniya

“-s sa odsťahuje

■ dokončenie príspevku

■zaviazaný

Od sadia kar-yupvzuyut otli-iew-estey, že

A. Ya. Kibanov (2002) teda uvažuje o fázach kariéry založenej na uspokojovaní ľudských potrieb počas ich priebehu. V prípravnom štádiu je na prvom mieste potreba istoty existencie, ktorá je nahradená potrebou vytvoriť nezávislosť vo fáze formovania (25-30 rokov). V období napredovania (30 – 45 rokov) sa nazbiera množstvo praktických skúseností, nadobudne sa rôznorodosť odborných zručností, rastie potreba sebapotvrdenia, dosiahnutia vyššieho statusu a ešte väčšej nezávislosti.

Ďalšia etapa (udržanie dosiahnutého, 45-60 rokov) je charakteristická potrebou odovzdávania vedomostí mladším kolegom. A v konečnej fáze (dokončenie, 60-65 rokov) prichádza do popredia potreba pripraviť nástupcu.

D. M. Ivantsevich a A. A. Lobanov (1994) uvádzajú kariérne stupne profesionálov - „skupina ľudí, ktorých pokrok je mimoriadne dôležitý pre prácu moderných organizácií“. V tejto kategórii, ktorá predstavuje 33 % z celkového počtu zamestnancov, patria medzi autorov „intelektuálni pracovníci“ – profesionálni účtovníci, vedci, inžinieri atď. každú etapu svojej kariéry. Patria sem základné rolové pozície a základné psychické problémy.

Ak je zamestnanec na začiatku kariéry v pozícii študenta, v úzkom kontakte so skúsenejším mentorom, tak sa ako svoj profesionálny postup prejaví ako „samostatný generátor nápadov vo zvolenej oblasti“, potom v úlohu „mentora, ktorý pomáha tým, ktorí prechádzajú prvou fázou“ a napokon zastáva pozíciu „manažéra, podnikateľa a generátora strategických nápadov“.

V súlade s tým sa súbor základných psychologických problémov, ktorým profesionál čelí, keď prechádza krokmi svojej kariéry, mení. V prvej fáze spočíva hlavný problém v potrebe rozpoznať a adekvátne reagovať na situáciu závislosti od autoritnej postavy. Očakávanie väčšej tvorivej slobody je spravidla neopodstatnené.

V druhej fáze sa úroveň konfliktu s kolegami zvyšuje, vznikajúci psychologický stav nezávislosti je príliš odlišný od stavu závislosti v predchádzajúcej fáze. V treťom štádiu je profesionál zodpovedný nielen za seba, za výsledky svojej práce, ale aj za ostatných, za svojich zverencov, čo vedie k zvýšeniu psychického stresu a v konečnom dôsledku k tiesni. V záverečnej fáze kariéry sa profesionál zaoberá potrebou hľadať a aplikovať „nepriame“, nedirektívne metódy vedenia.

Uvažovaný prístup k periodizácii kariéry sa priaznivo líši od iných aj tým, že vedci uvádzajú podmienky prechodu do ďalšej kariérnej fázy. Aby mohol zamestnanec prejsť z prvého stupňa do druhého, musí preukázať spôsobilosť v určitej oblasti činnosti. Kvalita, ktorá zabezpečuje prechod z druhej do tretej etapy, je sebavedomie profesionála.

Kapitola 1. Kariérová teória a prax

V tretej fáze majú profesionáli niekoľko možných vektorov rozvoja svojej kariéry. Pracovníci, ktorí pociťujú uspokojenie z toho, že vidia, ako sa ostatní zlepšujú (pod ich vedením) a vykonávajú čoraz zložitejšiu a náročnejšiu prácu, môžu chcieť zostať v tejto fáze až do dôchodku.

Tí, ktorí nedokážu zvládnuť požiadavku presunúť svoju pozornosť na prácu iných a prevziať za ňu zodpovednosť, sa môžu dobrovoľne vrátiť do predchádzajúcej fázy. A profesionál má právo postúpiť na ďalšiu úroveň, ak má schopnosť pripraviť mladších kolegov na prácu s väčšou zodpovednosťou.

Zvažované možnosti periodizácie kariérneho postupu, hoci sa v detailoch mierne líšia, vo všeobecnosti odrážajú tradičnú koncepciu kariérnych etáp. Tento koncept bol vyvinutý v 50. rokoch na základe relatívnej stability organizačného prostredia charakteristického pre toto obdobie. Moderné prevádzkové podmienky podnikov a organizácií sa vyznačujú prudko zvýšenou dynamikou a zložitosťou, ako aj znížením množstva času prideleného na každý výrobný alebo technologický cyklus.

Na základe kariérového výskumu uskutočneného v poslednom desaťročí sa viacerí autori pokúšali prehodnotiť doterajší koncept kariérnych etáp. Namiesto tradičného kariérneho modelu, ktorý sa považuje za lineárny sekvenčný postup z nižších na vyššie pozície v organizačnej hierarchii, ktorý obsahuje predvídateľný rad dobre definovaných, pevných etáp, sa navrhuje koncept viacrozmerná kariéra(proteánska kariéra), čo zodpovedá komplexnejšiemu a dynamickejšiemu charakteru kariérneho postupu zamestnanca modernej organizácie. Táto cesta môže zahŕňať vrcholy a poklesy, dočasný návrat na predchádzajúcu úroveň a zmenu z jedného typu činnosti na druhý.

Zatiaľ čo tradičný prístup je zameraný najmä na vonkajšie podmienky a určitý ideálny, zovšeobecnený, univerzálny model pre každého (tzv. kariérna cesta), autori konceptu viacrozmernej kariéry zdôrazňujú jedinečnosť kariérneho postupu každého zamestnanca. Kariéra každého človeka je podľa Douglasa Halla a Philipa Mirvisa taká jedinečná a nenapodobiteľná ako jeho odtlačky prstov („odtlačok prsta z kariéry“).

V rámci predchádzajúceho prístupu prevládal imperatív označený S. Saransonom ako „jeden život - jedna kariéra“, čo zamestnancovi umožnilo počítať s tým, že pre úspešné vykonávanie kariéry počas celého obdobia jeho profesijného činnosti, rozvoj je úplne postačujúci jednej alebo viacerých špecifických zručností a schopností.

Nový pohľad na špecifiká pracovného a profesionálneho napredovania zamestnancov sa zameriava na kariéru ako dynamický prechod nielen jedného, ​​ale súboru mnohých kariérnych cyklov, z ktorých každý zahŕňa

1.7. Vývoj predstáv o kariére. Druhy a fázy kariéry

Ide o niekoľko „ministupňov“ profesionálnej formácie a rozvoja. Hlavným kritériom, ktoré určuje hranice konkrétnej „makrostázy“ kariéry, nie je biologický vek (podľa ktorého sa napríklad 45-roční a 50-roční pracovníci považujú za pracovníkov uprostred kariéry dosiahnutím zodpovedajúceho vekového limitu). Hlavná vec je tu kariérny vek, keď možno päť rokov práce v konkrétnej špecializácii stačí na to, aby ste sa ocitli uprostred kariéry, ktorá je vlastná tejto konkrétnej profesijnej oblasti. V inej profesijnej oblasti týchto päť rokov nemusí stačiť na dosiahnutie strednej kariéry.

Podľa koncepcie mnohorozmernej kariéry sa od pracovníkov, ktorí ašpirujú na úspech, v prvom rade vyžaduje, aby disponovali nie špecifickým súborom, obmedzeným počtom zručností a schopností, ale určitým druhom meta-zručností. Najdôležitejšími z nich sú schopnosť rýchlo sa adaptovať na často sa meniace podmienky prostredia organizácie a efektívne samoučenie.

Kariéra je v skutočnosti vnímaná ako proces, ktorý neriadi organizácia, ale samotná osoba. Smerovanie takéhoto procesu sa môže z času na čas meniť v súlade s dynamikou potrebovo-motivačnej sféry jednotlivca. Kariéra v kontexte tohto prístupu odráža nielen dynamiku profesionálneho života zamestnanca v akejkoľvek organizácii. Pri práci v moderných podmienkach (najmä v ruštine) odborník často čelí výberu: 1) zostať na rovnakej pozícii a v rovnakej organizácii, hoci nie všetko v tejto organizácii mu vyhovuje; 2) prejsť do inej organizácie pri zachovaní alebo zmene pracovnej úrovne; 3) po absolvovaní príslušnej rekvalifikácie prejsť na inú odbornú oblasť činnosti.

Polyvariát kariéra - to je súhrn všetkých situácií realizovanej voľby vektorov pre ďalší profesionálny a pracovný postup. Nie je náhoda, že anglický názov opísaného modelu – „proteánska kariéra“ – možno do ruštiny doslovne preložiť ako „proteánska kariéra“, pomenovaná po starogréckom morskom božstve Proteus, „majúcom mnohonásobné znalosti a schopnosť prijať formy širokej škály tvorov“ [Slovník modernej mytológie, 1997].

Je dôležité poznamenať, že kritérium úspešnosti takejto kariéry je interné, to znamená, že pre človeka, ktorý ju realizuje, je rozhodujúce subjektívne uvedomenie si úspechu (D. Hall toto kritérium definuje aj ako „psychologický úspech“ ), a nie vonkajšie znaky a značky.

Koncept viacrozmernej kariéry, ktorý vyvinuli D. Hall a F. Mirvis (1993), má významný aplikačný význam. Na jej základe autori navrhujú novú psychologickú zmluvu o kariére, ktorá je najrelevantnejšia pre pracovníkov uprostred ich kariéry alebo v neskorších fázach ich profesionálnej dráhy. Psychologická zmluva sú v podstate body vzájomných očakávaní zamestnanca a zamestnávateľa od seba, často implicitného charakteru, teda nie výslovne deklarované, ale implicitné.

A. McNeil (1990) uvádza dva typy psychologickej zmluvy o kariére. Prvý je založený na dlhodobom vzájomnom prínose oboch strán (zamestnanca a zamestnávateľa) do pracovnoprávnych vzťahov a dôvere, že periodicky a nevyhnutne vznikajúca nerovnováha v systéme vzťahov „vstup-výstup“ a v dôsledku toho aj psychologická nepohodlie jednej alebo druhej strany môžu tie isté strany ľahko odstrániť. Druhý sa spolieha na krátkodobú, vzájomne výhodnú a rovnako užitočnú výmenu služieb. V tak krátkom období a s jasným vyhlásením vzájomných záväzkov sa nerovnováha v systéme vzťahov „vstup-výstup“ spravidla nestihne rozvinúť a ak vznikne, slúži ako základ pre ukončením zmluvy.

Súčasná situácia na trhu práce v rôznych vyspelých krajinách má svoje špecifiká. Napríklad v Japonsku sa v rámci prvého typu zmluvy o psychologickej kariére realizuje myšlienka organizácie zapojiť svojho zamestnanca do niekoľkých, často veľmi odlišných typov činností počas celej jeho profesionálnej kariéry.

Napriek tomu, že systém celoživotného zamestnávania pokrýva iba 20 % pracovnej sily v Japonsku, dĺžka práce v jednej spoločnosti sa považuje za vhodnejšiu. Japonskí manažéri sú preto „pestovaní“ na svojej rodnej pôde, berúc do úvahy charakteristiky japonskej ekonomiky, etnické a národné normy a súčasnú situáciu v spoločnosti [Rozanova V. A.,] 997].

Tento prístup (nešpecializovaná kariéra) sa zásadne líši od tradičnej západnej myšlienky využívania zamestnanca určitej profesie rôznymi spoločnosťami [Pishchulin N.P., Kovalevsky V.F., Anisimov V. M., 1994].

V USA a v rade západoeurópskych krajín sa medzi zamestnancom a zamestnávateľom uzatvára prevažne psychologická zmluva druhého typu. A pomerne vysoká profesionálna mobilita, zabezpečená relatívne krátkymi kariérnymi cyklami na každom pracovisku, sa považuje za bezpodmienečne pozitívny jav. Napríklad podľa E. Starobinského (2001) je americký inžinier, ktorý 20 rokov pracoval v 4-5 firmách, hodnotený oveľa vyššie ako ten, ktorý celé tie roky pracoval v jednej.

V. A. Rozanová (1997), ktorá porovnáva prístupy ku kariére manažérov v Japonsku a Veľkej Británii, zdôrazňuje ich protichodnosť. V Spojenom kráľovstve má väčšina spoločností tendenciu privádzať manažérov z externých firiem. Mobilita manažérov a špecialistov v tejto krajine je považovaná za jeden z prejavov ich vysokej kvalifikácie. Zároveň sa pri uchádzaní sa o prácu (konkrétne od tohto momentu začína kariéra špecialistu v danej organizácii) obzvlášť vysoko cenia skúsenosti vo viacerých spoločnostiach a v rôznych podmienkach, ktoré prispievajú k efektívnemu kariérnemu postupu.

Tento trend je spojený s prechodom z organizačne založenej kariéry na mnohorozmernú založenú na profesionálnom a osobnom sebauvedomení a sebaurčení (self-based protean career). Jej autori definujú profesionálny rozvoj zamestnanca ako kľúčový prvok novej psychologickej zmluvy o kariére 34

1. /. Evolúcia predstavy o kariére. Druhy a fázy kariéry

prostredníctvom ďalšieho vzdelávania alebo, inými slovami, cyklického preškoľovania v súlade s meniacimi sa požiadavkami prostredia organizácie. Podľa belgického špecialistu, výskumníka problémov moderného manažmentu J.-M. Hiltrop (1996), pre výkonných pracovníkov-pracovníkov na nižšej úrovni sú v súčasnosti normou 3-4 cykly rekvalifikácie počas obdobia ekonomickej aktivity a moderný typický 25-ročný manažér bude musieť absolvovať minimálne 8-krát počas jeho budúcnosť, v priemere 40-ročná kariérna rekvalifikácia a rekvalifikačný kurz.

1. Kariéra sa chápe v široký kontext životnej cesty a profesie
znárodnenie(kariérové ​​poradenstvo, výber povolania, odbor
kariéra).

2. Kariéra prezentovaná ako etapy vzostup človeka k profesionalite
mu a dosiahnutie vysokého profesionálneho postavenia a uznania v odbore
odborná komunita.

3. Kariéra je vnímaná ako povýšenie v organizačnej hierarchii,
výsledkom čoho je istý úradný a spoločenský status, pod
zabezpečené primeranou úrovňou materiálnej odmeny.

Autor knihy sa prikláňa k chápaniu kariéry z hľadiska psychologicko-asheo-logického prístupu, pričom kariérny postup nepovažuje len (a nie až tak) za pohyb po oficiálnych krokoch organizačnej hierarchie, ale ako proces človeka, ktorý si uvedomuje seba samého, svoje schopnosti v podmienkach profesionálnej činnosti, jednotlivca dosahujúci svoj „acme“.

Podľa mňa je to fenomén „acme“, na štúdium ktorého sa podieľajú domáci špecialisti, významní ruskí psychológovia B. G. Ananyev, A. A. Bodalev, A. A. Derkach, K. A. Abulkhanova-Slavskaya, E. A. Klimov, N. V. Kuzmina, R. L. Krichevsky, A. K. Markovej, najpresnejšie odráža podstatu realizácie človeka v kariére. „Acme“ je vrchol, vrchol, optimum v profesionálnom rozvoji človeka v danom segmente jeho životnej cesty, moment najvyššej produktívnej kreativity a najväčší význam hodnôt vytvorených človekom. Toto je najvyššia úroveň pre každého človeka v jeho vývoji, vedomý neustály pohyb smerom k realizácii nových, ťažších ako predtým plánov, ktorých výsledky potrebuje nielen človek sám, ale všetci ľudia.

Akmeologický aspekt kariéry sa odhaľuje prostredníctvom cieľov, plánov, modelov, stratégií, faktorov, kritérií a technológií na podporu kariérneho postupu. Ich analýza je v nasledujúcich častiach knihy.

1.2. KARIÉRNE CIELE A PLÁNOVANIE KARIÉRY

Budovanie úspešnej kariéry je do značnej miery podmienené jasným stanovením kariérnych cieľov a plánovaním krokov na ich dosiahnutie. Táto časť knihy je venovaná charakteristike možných kariérnych cieľov a popisu moderných technológií plánovania kariéry.

TEÓRIA

V moderných podmienkach môžu dosiahnuť významné úspechy tie organizácie, podniky, firmy, kde sa naplno využíva odborný, obchodný a osobný potenciál zamestnancov.

Otvorený, transparentný systém osobného rozvoja a kariérneho rastu môže slúžiť ako „most“ medzi originalitou a jedinečnosťou organizácie a individualitou jednotlivca. Každý zamestnanec by mal poznať svoje "pole úspechu"(termín navrhol odborník na zahraničný manažment A. Vaisman). Pre zamestnanca je dôležité, aby mal predstavu o tom, čo môže svojou prácou dosiahnuť, výsledky jeho úspechov by mu mali byť zrejmé a prípadná kariérna cesta by mala byť jasne naplánovaná. Organizácia zabezpečí výrazné zvýšenie motivácie tým, že svojim zamestnancom ponúkne individuálne kariérne plány, s ktorými sa dohodnú a nevyhnutne obsahujú ciele, ktoré sú atraktívne a hodné predovšetkým z pohľadu samotných zamestnancov.

Kariérny cieľ siaha hlbšie ako oblasť činnosti, konkrétna práca alebo konkrétne miesto na kariérnom rebríčku.

Kariérne ciele prejavujú sa v dôvod prečo by človek chcel mať konkrétnu prácu, obsadiť určitý stupeň na hierarchickom rebríčku pozícií. Široká škála ašpirácií zamestnancov môže slúžiť ako kariérne ciele (spoločensky významné, majúce všeobecný občiansky význam, ako aj sebecké, čisto sebecké). Zoznam takýchto cieľov je uvedený nižšie. Zoznam vychádza z údajov domácich odborníkov, doplnených o výsledky výskumu autora tejto knihy. Možné kariérne ciele:О mať pozíciu (alebo vykonávať činnosť) zodpovedajúcu

sebaúctu, a teda poskytovanie morálneho uspokojenia; P získať prácu alebo pozíciu, ktorá zvyšuje príležitosti a prispieva k ich rozvoju;

□ mať prácu alebo pozíciu tvorivej povahy;

P pracovať v profesii alebo pozícii, ktorá vám umožňuje dosiahnuť určitý stupeň nezávislosti;

) .2. Stanovenie kariérnych cieľov a plánovanie kariéry

o mať prestížnu prácu alebo pozíciu, ktorá je významná v očiach ostatných;

□ dosiahnuť pozíciu v organizačnej hierarchii, ktorá dáva skutočnú moc
nad ľuďmi;

□ získať buď dobre platenú prácu alebo pozíciu, alebo príležitosť
čo vám umožní súčasne získať veľké vedľajšie príjmy;

□ mať prácu alebo pozíciu, ktorá vám umožňuje byť naďalej aktívny
vzdelávanie;

□ získajte prácu alebo pozíciu, ktorá vám umožní vychovávať deti
alebo domácnosti.

Všeobecné požiadavky na formovanie kariérnych cieľov na základe princípov stanovovania cieľov, vypracovaných na základe metódy SMART a návrhov domácich autorov (A.K. Klyuev, E.A. Knyazev, M. Semenikhina), možno prezentovať nasledovne.

Konkrétnosť je základnou charakteristikou cieľa, vďaka čomu je možné ho jasne vidieť. Nešpecifické ciele sa môžu vyskytnúť z rôznych dôvodov: neochota sústrediť sa na analýzu udalostí obchodného života, ignorovanie vlastných potrieb alebo nejasnosti vo vlastných túžbach. Nedostatok konkrétnosti pri stanovení kariérneho cieľa je rozhodujúcim negatívnym faktorom, ktorý bráni akémukoľvek kariérnemu postupu.

Je dôležité prezentovať čo najviac podrobností o tom, čo chcete vo svojej kariére dosiahnuť. Buďte maximálne konkrétni: ako u vás vyzerá želaný výsledok, aké pocity a vnemy vyvoláva, ako znie? Čím je váš zrak zmyslovo bohatší, tým viac zapojí a naladí váš mozog na dosiahnutie vášho cieľa.

Merateľnosť. Túto charakteristiku možno definovať ako meradlo kariérneho úspechu, ktoré sa objaví pri dosiahnutí cieľov. Kariérny úspech je navyše možné merať presnými kvantitatívnymi ukazovateľmi – úroveň príjmu, pomer vynaloženého času, úsilia, iných zdrojov a výnosov vo forme materiálnych výhod. A to aj v podobe dodatočných podmienok – napríklad možnosť zarábať si tým, čo milujete, neustále sa zlepšovať na profesionálnej úrovni a rozširovať si kompetencie atď.

Dosiahnuteľnosť. Je dôležité získať presnú predstavu o požadovanom výsledku: čo presne sa stane, keď dosiahnete cieľ; čo a kto ťa bude obklopovať; ako vôbec pochopíte (ako, podľa akých znakov o tom môžu ostatní vedieť), že ste dosiahli to, o čo ste sa snažili.

Realizmus. Je potrebné jasne porozumieť nielen svojim kariérnym príležitostiam, ale aj možnostiam trhu práce všeobecne a podmienkam v konkrétnej organizácii. Napríklad človek, ktorý sa chce venovať kariére vo veľmi úzkej profesijnej oblasti, sa môže stretnúť s vážnymi ťažkosťami (napríklad zamestnanec má jedinečné, ale veľmi špecifické znalosti a tieto znalosti ešte nie sú na trhu práce žiadané a existuje prakticky žiadna organizácia, ktorá by vyjadrila želanie, neprijala takého špecialistu).

Kapitola 1. Kariérová teória a prax

Stanovenie v čase. Cieľ nemôže byť otvorený, inak sa nikdy nedosiahne. Ciele môžu byť dlhodobé, strednodobé a krátkodobé. Ak je cieľ stanovený na dostatočne dlhé obdobie, musí byť rozdelený na čiastkové ciele, ktoré určujú mieru úspešnosti v každom medziobdobí profesionálnej činnosti.

Motivácia. Cieľ kariéry by mal byť pre človeka atraktívny: stimulovať jeho profesionálny a osobný rast, podporovať odhalenie tvorivého potenciálu. Je dôležité, aby ste svoje kariérne ašpirácie formulovali pozitívne. Uveďte nie to, čo by ste nechceli, ale len to, o čo sa usilujete (napríklad cieľ „len sa nedotýkať“ je formulovaný negatívne; rovnaký cieľ možno preložiť aj pozitívnym smerom – „chcem dosiahnuť stabilnú a pokojnú prácu s vysokou úrovňou osobnej nezávislosti“).

Mať výzvu (alebo ambíciu). Kariérny cieľ by mal byť v podstate odpoveďou na výzvy pracovného prostredia. Ide o cieľ zameraný na dosiahnutie väčšieho výsledku, ako naznačujú dostupné schopnosti (obrazne povedané, „zameranie na Copernicus!“). Napríklad, ak predtým zamestnanec zarobil jednu sumu, teraz je cieľom zarobiť 2-3 krát viac; Predtým pôsobil ako stredný manažér, teraz mieri na úroveň vrcholového manažéra. Niekedy je cieľ ambiciózny, ak jednoducho obmedzuje situáciu (napríklad dopyt po produkte sa z objektívnych dôvodov znížil, ale zamestnanec si stanovil za cieľ udržať rovnakú úroveň predaja). „Lepšie“ neznamená vždy „viac“!

Zodpovednosť. Identifikujte kariérne ciele, ktoré je v konečnom dôsledku na vás dosiahnuť. Nemá zmysel očakávať, že niekto pre vás niečo urobí a potom „všetko bude v poriadku“ (ako v slávnom ruskom filme). To, o čo sa snažíte, vám musí patriť, vychádzať z vás, byť vaše.

"Priateľský k životnému prostrediu". Keď budete premietať dôsledky dosiahnutia vašich súčasných kariérnych cieľov do budúcnosti, zvážte, či neublížia ostatným. Vaše výsledky by mali byť prospešné pre vás aj pre ostatných a mali by byť „zelené“.

Kariérne ciele sa môžu meniť s vekom, ako sa hromadia odborné a kvalifikačné znalosti a dochádza k osobným zmenám. Nie je možné stať sa subjektom raz a navždy: človek sa musí v tejto schopnosti generovať v každom svojom konaní. Formovanie kariérnych cieľov je tiež neustály proces.

Napriek dôležitosti stanovenia kariérneho cieľa to samo o sebe nestačí na úspešné povýšenie a kariérny rast. Okrem hierarchie cieľov je potrebné určiť aj spôsoby a načasovanie ich implementácie. Toto je podstata plánovanie kariéry. Kariérne plánovanie je jednou z vedúcich činností personálnych služieb mnohých inštitúcií, organizácií, firiem a spoločností. Dá sa to uskutočniť rôznymi spôsobmi.

V mnohých spoločnostiach si môžete doslova nakresliť diagram personálnych pohybov v rámci kariérneho rozvoja podľa zásady: „Ak chcete získať pozíciu „D“, vezmite najprv pozíciu „A“ a pracujte v nej určitý čas. čas, potom prejdite cez pozície „B“, „C“, „G“ a potom ste pripravení na „D“.

1.2. Stanovenie kariérnych cieľov a plánovanie kariéry

Iné spoločnosti nemajú takú prísnu normatívnu schému. Pri menovaní do funkcie vždy na základe súťaže vyberajú tých najlepších a zároveň systematicky školia a rozvíjajú talentovaných manažérov. Je to dôležité, pretože výskum ukazuje, že zamestnanci sú často dosť pasívni vo vzťahu k svojej kariére a majú sklon nechať vedenie, aby urobilo dôležité rozhodnutia o ich kariérnom postupe.

Jedným z moderných a pomerne efektívnych spôsobov, ako vytvoriť systém rozvoja a odborného rastu zamestnancov, je plánovanie cieľových oblastí alebo „polí úspechu“ (pozri nižšie „Ročný plán cieľov“). Pre mnohé organizácie a firmy je vertikálne, lineárne myslenie naprieč hierarchiami a divíziami katastrofálne. Môžete sa toho zbaviť vytvorením sieťovej štruktúry, ktorá zahŕňa vytvorenie vnútorného systému cieľových polí.

Každá cieľová oblasť podľa myšlienky zahraničného kariérneho výskumníka A. Weissmana (1995) predstavuje motivačnú „oblasť úspechu“, keďže umožňuje delegovať zodpovednosť z vrcholových manažérov na líniových manažérov. Delegovanie tejto zodpovednosti v rámci cieľových oblastí sa môže uskutočniť bez hierarchických úrovní. V tomto prípade je povinnou podmienkou definícia termíny realizácia konkrétnych projektov a miery zodpovednosti pre jej výsledky.

Vďaka takémuto systému plánovania kariéry majú mladí a schopní zamestnanci možnosť „preskočiť“ existujúce hierarchické stupne. A skúsenejší môžu čoskoro preniesť zodpovednosť na perspektívnych zamestnancov bez ohľadu na ich oficiálny status a postavenie v organizácii. Samozrejme, takéto povzbudzovanie pre jednotlivého zamestnanca by malo priamo súvisieť s jeho schopnosťou zodpovedne a včas plniť úlohy, ktoré mu boli pridelené.

V práci domáceho špecialistu Yu. Semenova (1996) je kariérny plán definovaný ako „plán individuálnej práce zamestnanca, ktorý zabezpečuje dosiahnutie osobného cieľa v oblasti jeho činnosti“.

Treba mať na pamäti, že plánovanie kariéry má v organizačnom kontexte zvláštnosť – nevytvára nové voľné pracovné miesta a neposkytuje zamestnancovi 100% záruku povýšenia či nového zaradenia. Kariérne plánovanie zároveň prispieva k individuálnemu rozvoju a profesionálnemu rastu zamestnanca, zvyšuje jeho význam pre podnik (organizáciu) a zabezpečuje, aby kvalifikácia personálu zodpovedala novým príležitostiam, ktoré môžu v budúcnosti nastať.

Je potrebné pochopiť jasný rozdiel medzi plánovaním kariéry a plánovaním pracovných a funkčných povinností zamestnanca. Kariérne plánovanie sa nezameriava na prvoradý cieľ zamestnanca, ktorým je získanie ďalšej najpravdepodobnejšej úlohy; jeho úloha je iná – dať dlhodobý cieľ.

Je dôležité mať na pamäti, že definovanie cieľov, vyjadrenie túžby ich dosiahnuť a ochota vzdať sa mnohých „výhod a potešení“ na ich dosiahnutie je záležitosťou

kapitola I. Kariérová teória a prax

ROČNÝ CIEĽOVÝ PLÁN

Cieľové pole 1		Cieľové pole 2		Cieľové pole 3		Cieľové pole 4
	námestník		Zodpovedný manažér	námestník		Zodpovedný manažér	námestník		Zodpovedný manažér	námestník
Projekt	A1		Projekt	A2		Projekt	A3		Projekt	A4
Hlava	Termín		Hlava	Termín		Hlava	Termín		Hlava	Termín
Projekt	B1		Projekt	B2		Projekt	BZ		Projekt	B4
Hlava	Termín		Hlava	Termín		Hlava	Termín		Hlava	Termín
Projekt	V 1		Projekt	AT 2		Projekt	VZ		Projekt	AT 4
Hlava	Termín		Hlava	Termín		Hlava	Termín		Hlava	Termín
Projekt	P		Projekt	G2		Projekt	GZ		Projekt	G 4
Hlava	Termín		Hlava	Termín		Hlava	Termín		Hlava	Termín

samotný zamestnanec, a nie manažér alebo personalista. Manažér zamestnanca len stimuluje, poskytuje mu podporu a poskytuje potrebné informácie. Kariérny plán je dôležitý predovšetkým pre zamestnanca, je to akási mapa cesty a harmonogram, ktoré ho dovedú k vytúženému cieľu.

Kariérne plánovanie zohráva významnú úlohu v efektívnom personálnom riadení v podniku (organizácii), čo môže predstavovať realizácia množstva výhod:

Existuje prepojenie medzi plánmi osobného profesionálneho rastu zamestnancov a cieľmi podniku (organizácie);

□ je zabezpečená optimálna organizačná štruktúra;

□ problémy stability a predvídateľnosti správania sú úspešne vyriešené
pracovníkov prostredníctvom vytvorenia vnútrovýrobného trhu práce.

Dôležité dôsledky kariérneho plánovania sú:

P realizácia túžob a ašpirácií zamestnancov ohľadom rozvoja ich osobného potenciálu a profesijného rastu av konečnom dôsledku vytváranie podmienok pre čo najkomplexnejšiu sebarealizáciu zamestnancov;

1.2. Stanovenie cieľov V kariéra a kariéra plánovanie

optimálne využitie funkčných schopností a osobného potenciálu zamestnanca v súčasnosti aj v budúcnosti;

Vytváranie atmosféry vzájomného rešpektu a dôvery, keď každý zamestnanec cíti istotu vo svojich vlastných schopnostiach;

□ zabezpečenie neustáleho prílevu kvalifikovaných odborníkov, ktorých zastupujem
byť sľubnou rezervou;

□ vytvorenie vnútroorganizačnej personálnej rezervy;

P zabezpečenie vysokej miery lojality, rešpektujúceho postoja vedenia podniku (organizácie) voči svojim zamestnancom a zamestnancom - voči manažmentu.

Procedurálne plánovači kariéry vidia tento proces ako postupný prechod niekoľkých etáp. Niektorí autori to navyše považujú za cestu k voľbe povolania a uvádzajú 6 hlavných krokov (tabuľka 5).

Tabuľka 5

Cesta k voľbe povolania (podľa D. M. Ivanceviča a A. A. Lobanova, 1993)

Krok 1	Určenie konečného želaného cieľa kariérneho postupu zamestnancom a postupnosti prác na ceste k tomuto cieľu
Krok 2	Identifikácia zamestnancov aktuálnych zdrojov informácií o perspektívnych zamestnaniach
Krok 3	Analýza pracovných miest zamestnancov, ich vzájomné porovnanie: odvetvia, typy organizácií (firmy, firmy, inštitúcie, podniky), funkcie
Krok 4	Analýza vlastných schopností zamestnanca, formulácia požiadaviek (plat, podmienky pre kariéru, ďalšie vzdelávanie atď.)
Krok 5	Identifikácia zo strany zamestnanca dodržiavania jeho vlastných požiadaviek a požiadaviek odvetvia, organizácie
Krok 6	Kariéra zamestnanca, neustále sledovanie jeho pokroku z jedného pracoviska na druhé, zmena konečného cieľa kariérneho postupu, zohľadnenie nových pracovných ponúk a zmien v osobných schopnostiach

Iný, konkrétnejší, „špicatý“ prístup používa Yu Semenov (1 996), ktorý navrhuje štyri postupy plánovania kariéry:

Zamestnanec študuje existujúcu náplň práce v jednotlivých stupňoch kariérneho postupu;

V každej fáze sa určujú jej „vstupné“ a „výstupné“ parametre ako ukazovatele sledovania úspešnosti dokončenia etapy zamestnanca;

Požiadavky na vstup pracovníkov do každej etapy sú podrobne uvedené: osobné vlastnosti, úroveň vzdelania, kvalifikácia, vek, pracovné skúsenosti atď.;

□ Stanoví sa úroveň organizačných a obchodných skúseností zamestnanca, ktorá je potrebná na prechod na vyššiu úroveň.

Kapitola 1. Kariérová teória a prax

Prechod každej etapy podporuje a odôvodňuje zamestnanec pomocou plánu osobného rastu. Súbežne s vývojom štruktúry a etáp kariéry pre konkrétnu situáciu vytvára vedenie organizácie starostlivo premyslený a prísne diferencovaný systém motivácie pre profesionálny a pracovný rast zamestnanca.

Výsledkom práce plánovania kariéry môže byť kariérny graf- personálny dokument, ktorý predstavuje súbor možných kariérnych ciest zamestnanca, vrátane harmonogramu obsadzovania navrhovaných pozícií a zodpovedajúcich cielených školení. V praxi domáceho manažmentu existuje viacero prístupov k zostavovaniu individuálne kariérne plány alebo mapy sociálno-profesionálneho rastu [Krasovsky Yu. D., 1 997].

KARIÉRNY PROGRAM

najprv kapitola

Udalosti, fázy pracovného rastu a profesionálneho rozvoja zamestnanca sú uvedené v chronologickom poradí. Takéto udalosti zahŕňajú zmeny v kvalifikácii, pozícii, pracovných podmienkach, odmeňovaní, benefitoch a sociálnych výhodách distribuovaných v organizácii.

Rozsah udalostí, ktoré sú pre ľudí významné a vyvolávajú v nich potrebu rásť, je pomerne veľký.

úrokové ponuky. Ak sú očakávania nepriaznivé, investície do ekonomiky sa nezvýšia ani pri poklese úrokovej sadzby. Graficky to v modeli IS-LM možno vyjadriť dosiahnutím rovnovážneho stavu pri negatívnej úrokovej miere.

Na základe výsledkov štúdie možno sformulovať množstvo záverov.

Po prvé, endogénnymi parametrami efektívnosti fiškálnej politiky sú koeficient citlivosti investícií na dynamiku úrokových sadzieb; koeficient citlivosti exportov na dynamiku úrokových sadzieb a citlivosť dopytu po peniazoch na úrokovú mieru.

Po druhé, fiškálna expanzia bude účinná, ak investície a exporty nebudú citlivé na zvyšovanie úrokových sadzieb a dopyt po peniazoch bude na ich zvýšenie veľmi citlivý. V tomto prípade aj výrazné zvýšenie úrokovej sadzby spôsobí len malý presun investícií a čistého exportu, a preto bude celkový nárast efektívneho dopytu výrazný.

Po tretie, rozpočtové obmedzenie je účinné, ak sú investície a vývoz veľmi citlivé na dynamiku úrokových sadzieb a dopyt po peniazoch nie je citlivý na ich zmeny. V tomto prípade malý pokles úrokovej sadzby spôsobí veľký nárast investícií a exportu, a preto bude celkový pokles celkových príjmov zanedbateľný.

Po štvrté, zvýšenie vládnych výdavkov stimuluje rozšírenú reprodukciu vo väčšej miere ako zníženie daní, ktoré je inšpirované veľkosťou rozpočtu a daňovými multiplikátormi.

Po piate, rast investícií a zamestnanosti je výrazne ovplyvnený očakávaniami podnikateľských subjektov, čo sa prejavuje v neelasticite dopytu po investíciách pri úrokovej sadzbe.

Po šieste, izolácia endogénnych parametrov nám umožňuje vyhodnotiť účinnosť zoznamu plánovaných rozpočtových opatrení pred ich skutočnou realizáciou, čo môže významne prispieť k vytvoreniu efektívneho mechanizmu rozpočtového plánovania.

1. Keynes J.M. Všeobecná teória zamestnanosti, úrokov a peňazí // Antológia ekonomických klasikov. M.: EKONOV,1993.

2. Kolomiets M.P. Efektívnosť rozpočtovej politiky a efekty vytláčania // Zborník z deviatej medzinárodnej konferencie mladých vedcov a ekonómov „Podnikanie a reformy v Rusku“. Petrohrad: OCEiM, 2003.

MDT 331.108.26:331.108.47

M.A. Polyanskaya

ANALÝZA TEORETICKÝCH PRÍSTUPOV KU KARIÉRE. RIADENIE KARIÉRY

Článok prezentuje analýzu teoretických prístupov (upozorňuje na tri hlavné prístupy) a klasifikácií kariéry, čo odhaľuje podstatu tohto pojmu. Popisuje základné princípy organizácie kariérnych pohybov v organizácii. Článok tiež predstavuje funkcie kariérového manažmentu.

Čoraz viac výskumníkov v poslednom čase uprednostňuje štúdium ľudských zdrojov, ktorých úspešné riadenie je kľúčom k stabilite a udržateľnému ekonomickému rastu. V tejto súvislosti podniky analyzujú jednotlivé funkcie personálneho manažmentu a ich interakciu v systéme. V týchto podmienkach sa stáva nevyhnutnosťou študovať problémy kariérového manažmentu, pretože efektívnosť organizovania kariérnych presunov pomáha zvyšovať návratnosť využívania ľudských zdrojov prostredníctvom štúdia motivácie, uspokojovania potrieb zamestnancov po uznaní a zlepšovania kvality. bytie.

Všeobecné prístupy k riadeniu kariéry v individuálnom podniku nemusia byť vždy účinné. Nápravu existujúceho stavu v podniku je možné uskutočniť organizačnou intervenciou manažmentu na základe výsledkov výskumu. Preto je v súčasnosti dôležité študovať podstatu kariéry, hlavné prístupy a klasifikácie, ktoré tento koncept odhaľujú.

Vo všeobecnosti existujú tri hlavné prístupy k definovaniu podstaty kariéry. V rámci prvého prístupu výskumníci (E.V. Maslov, V.R. Vesnin) definujú kariéru v širšom zmysle ako dynamiku, zmeny stavov v čase.

V rámci druhého prístupu (Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev, Z.P. Rumyantseva, N.I. Salomatin, S.I. Sotnikova) sa pojem kariéra posudzuje širšie, pozornosť sa sústreďuje na subjektívnu zložku tejto kategórie, a to na osobu vnímanie jeho vývoja a napredovania.

Tretie – ešte širšie – chápanie je založené na zahrnutí motivačných faktorov do konceptu kariéry (V.V. Travin, V.A. Dyatlov). Vo všeobecnosti sú definície a interpretácie autorov uvedené v súhrnnej tabuľke definícií (Tabuľka 1).

stôl 1

E.V. Maslov V širšom zmysle je kariéra „úspešný postup v oblasti sociálnej, úradnej, vedeckej alebo priemyselnej činnosti, dosiahnutie slávy, slávy atď. . Pracovná kariéra - „individuálny sled najdôležitejších zmien v práci spojených so zmenou postavenia pracovníka na vertikálnej škále zložitosti práce alebo sociálneho rebríčka pracovných miest“

V.R. Vesninova kariéra - postup zamestnanca prostredníctvom stupňov kariérnej hierarchie alebo postupná zmena povolania v rámci samostatnej organizácie aj počas života, ako aj vnímanie týchto fáz človekom.

JUH. Odegov, P.V. Zhuravlev „Kariéra je individuálne vedomé postavenie a správanie spojené s pracovnými skúsenosťami a aktivitami počas celého pracovného života človeka“

Z.P. Rumyantseva, N.I. Salomatin „Kariéra je subjektívne vedomé úsudky zamestnanca o jeho pracovnej budúcnosti, očakávaných spôsoboch sebavyjadrenia a spokojnosti s prácou. Ide o progresívny postup na kariérnom rebríčku, zmenu zručností, schopností, kvalifikácie, príležitostí a odmeňovania spojených s činnosťou zamestnanca.“

S.I. Sotnikova Kariéra je individuálne vedomé postavenie a správanie spojené s akumuláciou a využívaním zvyšujúceho sa ľudského kapitálu

V.V. Travin, V.A. Dyatlov Kariéra zamestnanca je „proces výrobnej činnosti, počas ktorej zamestnanec, napredujúci vo svojej kariére, ovláda nové technológie a techniky, techniky, funkčné a pracovné povinnosti, riadenie, sociálne roly atď. Kariéra je motiváciou k dosiahnutiu úspechu. poznanie seba samého, úspech a obetavosť, sebakontrola a výkon, sebadôvera a objektivita atď., t. j. proces úspešnej sebarealizácie, sprevádzaný spoločenským uznaním a výsledkom kariérneho postupu“

Napriek rozdielom v definíciách kariéry všetky prístupy jasne demonštrujú procesnú podstatu kariéry, teda jej chápanie ako procesu napredovania, zmeny stavu a dynamiky.

Podstatu kariéry odhaľuje aj subjektívno-osobná zložka, teda informovanosť zamestnanca o postupe a jeho hodnotení. To sa odráža v rôznych aspektoch kariéry (organizačnej, osobnej, sociálnej).

Organizačný aspekt kariéry spočíva v tom, že v rôznych fázach pracovného života človek zastáva určité pracovné pozície a pohybuje sa medzi zamestnaniami v rámci tej istej organizácie alebo medzi rôznymi podnikmi.

Osobný aspekt kariéry je spojený so subjektívnym vnímaním progresívneho rozvoja človeka, príležitostí, ktoré získava a vynaloženého úsilia, s osobným hodnotením kariérneho rastu jednotlivca, medzivýsledkami dosiahnutými v rámci svojej činnosti a postavenia.

Sociálny aspekt kariéry je vyjadrený tým, ako spoločnosť vníma osobné kariérne cesty jednotlivcov na základe predstáv prevládajúcich v danej spoločnosti o spôsoboch dosiahnutia úspechu v konkrétnej oblasti činnosti, ako aj povahe pohybu po týchto cestách. .

Zhrnutím vybraných prístupov konštatujeme, že kariéra je z nášho pohľadu subjektívne realizovaný a hodnotený proces profesionálneho rastu človeka, vyjadrený v jeho napredovaní cez stupne výrobnej hierarchie, kvalifikačného rebríčka, zmeny postavenia, odmeňovania. a prestíž.

Kariéra zamestnanca je dynamický proces vývoja v čase a zahŕňa mnoho prvkov. Pri komplexnom posúdení tejto kategórie výskumníci v oblasti manažmentu a personálneho manažmentu identifikujú nasledovné subštruktúry: personálna, hodnotová a produkčná. Každá subštruktúra má mnoho komponentov, vzájomne prepojených a vzájomne závislých, ktoré určujú kariérny rozvoj (pozri obr. 1). Pri štúdiu možností kariérového manažmentu je potrebné brať do úvahy všetky tri kariérne subštruktúry, t.j. posudzovať ich komplexne, keďže nedostatočný rozvoj aspoň jednej z nich spôsobuje nemožnosť kariérneho rastu a v dôsledku toho aj nespokojnosť. na strane zamestnanca, čo negatívne ovplyvňuje motiváciu práce a výsledky práce.

Ryža. 1. Komponenty, ktoré určujú kariérny rozvoj

K rozvoju kariéry zamestnanca môže dôjsť len vtedy, keď samotný zamestnanec a podniková administratíva zabezpečia rozvoj všetkých prvkov (subštruktúr) kariéry ako celku.

Pre pochopenie podstaty kariéry je potrebné vychádzať nielen z jej štruktúry, ale riadiť sa aj ďalšími kritériami (klasifikačné kritériá a typy kariéry). Znaky kariérnych pohybov identifikované v rámci každej klasifikačnej charakteristiky bližšie charakterizujú jednotlivé typy kariér, čo umožňuje diferencovanú analýzu. Tabuľka 2 uvádza klasifikácie kariérnych typov v závislosti od rôznych kritérií (zostavené na základe ).

tabuľka 2

Klasifikácia kariérnych typov

Klasifikačné kritériá Typy kariéry

Individuálna profesionalizácia Profesionál - je spojená s rôznymi štádiami vývoja, ktorými môže zamestnanec postupne prejsť v rôznych organizáciách. Vnútroorganizačná - postupná zmena etáp rozvoja zamestnancov v jednej organizácii

Smer pohybu zamestnanca v štruktúre organizácie Vertikálny - vzostup na vyššiu úroveň štruktúrnej hierarchie. Horizontálne - prechod do inej funkčnej oblasti činnosti alebo vykonávanie určitej oficiálnej úlohy na úrovni, ktorá nemá striktnú formálnu fixáciu v organizačnej štruktúre, rozširuje alebo komplikuje úlohy v rámci obsadenej úrovne. Centripetal - pohyb smerom k jadru, vedenie organizácie, získanie prístupu k neformálnym zdrojom informácií, dôverné výzvy, určité dôležité pokyny

Charakter kurzu Lineárny - rovnomerný a kontinuálny rozvoj zamestnanca. Nelineárny - charakterizuje pohyb, ku ktorému dochádza pri skokoch alebo prerazeniach. Stagnácia (stagnácia, slepá ulička) - absencia akýchkoľvek významných zmien v kariére. Progresívna – každá nasledujúca fáza zmeny sa od predchádzajúcej líši vyššou úrovňou schopností a schopností. Regresívny – systémový postup nadol v kariérnom rebríčku. Preradenie pracovníka na pozíciu vyžadujúcu nižšiu kvalifikáciu.

Koniec tabuľky 2

V špirále - procesy postupného zvládnutia pozícií s postupovaním po hierarchickom rebríčku

Obsah zmien, ktoré sa vyskytnú počas kariéry Výkonný - je spojený buď s formálnym rastom vplyvu v organizácii prostredníctvom postupu nahor v hierarchii riadenia, alebo s rastom neformálnej autority zamestnanca v organizácii. Kvalifikácia - zahŕňa odborný rast, pohyb po stupňoch tarifnej stupnice konkrétnej profesie. Status je zvýšenie postavenia zamestnanca v organizácii, vyjadrené buď pridelením inej hodnosti za dĺžku služby, alebo čestným titulom za mimoriadny prínos k rozvoju spoločnosti. Peňažné je zvýšenie úrovne odmeňovania zamestnanca, a to úrovne odmeňovania, objemu a kvality sociálnych výhod, ktoré sú mu poskytované.

Potenciálna kariérna príležitosť – pracovná cesta osobne vybudovaná človekom na základe jeho plánov, potrieb, schopností, cieľov. Skutočné – čo sa zamestnancovi podarilo dosiahnuť za určité obdobie

Rýchlosť, postupnosť prechodu stupňami kariérneho rebríčka Vysoká rýchlosť – rýchly, ale konzistentný postup v práci pozdĺž vertikály organizačnej štruktúry. Typické – dosiahnutie vrcholu odbornosti, uznanie v odbornej verejnosti, obsadenie najvyššieho pracovného postavenia v organizačnej štruktúre, spojené s dôslednou zmenou pracovného statusu v organizácii. Normálny - postupný postup človeka na vrchol pracovnej hierarchie v súlade s jeho neustále sa rozvíjajúcimi profesionálnymi skúsenosťami. Pristátie - spontánne nahradenie vedúcich pozícií v organizačnej štruktúre

Na zlepšenie efektívnosti podniku musia HR manažéri zorganizovať proces riadenia kariéry. Vo všeobecnosti výskumníci definujú kariérový manažment ako súbor činností vykonávaných personálnou službou organizácie s cieľom plánovať, organizovať, motivovať a kontrolovať kariérny rast zamestnanca na základe jeho cieľov, potrieb, príležitostí, schopností a sklonov, ako napr. ako aj na cieľoch, potrebách, príležitostiach a sociálno-ekonomických podmienkach organizácie.

Môžeme teda konštatovať, že kariéra je proces určený obojsmerným vplyvom. V prvom rade to závisí od objektívnych potrieb samotnej organizácie, jej cieľov a strategických plánov rozvoja. Na druhej strane osobné potreby zamestnancov podniku, ich motivácia a odborná príprava určujú možnosti organizovania kariérnych posunov. Zohľadnenie tohto vplyvu sa v podniku realizuje vytvorením troch podsystémov, ktoré sú podľa výskumníkov (Nicholson, Yu.G. Odegov, S.V. Shekshnya) potrebné na organizáciu efektívneho systému riadenia kariéry (pozri obr. 2).

Ryža. 2. Subsystémy riadenia kariéry

Subsystém vykonávateľa zároveň obsahuje informácie o schopnostiach, záujmoch a motívoch zamestnancov podniku; pracovný subsystém - informácie o rozsahu projektov a úloh, ktorých vykonávanie je pre organizáciu nevyhnutné. Tieto informácie sú integrované do podsystému informačnej podpory, čo umožňuje porovnávať úlohy podniku so zdrojmi, ktoré má k dispozícii.

Z nášho pohľadu je prítomnosť týchto subsystémov v rámci organizácie nevyhnutná a poskytuje všetky výhody, ktoré vyplývajú z vytvorenia koherentného systému riadenia kariéry.

Riadenie kariéry sa vykonáva prostredníctvom množstva funkcií.

1. Stanovenie cieľa. Podľa výskumníkov v oblasti personálneho manažmentu (P.V. Zhuravlev, Yu.G. Odegov, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin) sa kariérne ciele objavujú, keď má človek subjektívnu túžbu dosiahnuť určitú úroveň, zastávať určitú pozíciu, ale pozíciu , úroveň alebo oblasť činnosti sama osebe nemožno nazvať kariérnym cieľom. Celkovým cieľom plánovania kariéry je plynule „spojiť potreby a ciele zamestnanca so súčasnými alebo budúcimi príležitosťami na postup v organizácii“.

2. Motivácia zamestnancov. Zistenie základných potrieb zamestnancov podniku, ich motívov, miesta kariéry v štruktúre motívov a orientácie zamestnancov na ten či onen druh kariérneho pohybu je jednou z najdôležitejších etáp v kariérovom manažmente.

3. Podstatou kariérového plánovania je určenie hlavných cieľov kariérneho rozvoja a spôsobov ich dosiahnutia (postupnosť pozícií, na ktorých je potrebné pracovať pred nástupom na cieľovú pozíciu, ako aj súbor nástrojov potrebných na získanie požadovaných kvalifikácia). Okrem toho je pri plánovaní dôležité pamätať na trvanie každej etapy (krokov). Podľa odborníkov by mal kariérny krok trvať v priemere 5 rokov. Zamestnanec sa za tento čas plne prispôsobí pozícii, získa určité zručnosti a schopnosti a podrobne si naštuduje povinnosti. Ak sa toto obdobie prekročí, nastupuje nespokojnosť s náplňou práce a zreteľne sa prejavuje túžba po napredovaní.

4. Organizácia procesu riadenia kariéry vychádza z množstva dokumentov (kariérový poriadok, skutočné a plánované modely kariéry). Upravujú proces kariérového manažmentu v podniku a vyhlasujú hlavné ciele a ciele kariéry, postup organizácie kariérového manažmentu.

5. Od momentu nástupu zamestnanca do funkcie až do momentu jeho prepustenia, manažéri podnikov sledujú jeho pokrok v systéme pozícií alebo pracovných miest.

6. Efektívnosť riadenia kariéry sa hodnotí pomocou ukazovateľov vypracovaných v podniku na základe výsledkov prieskumov medzi zamestnancami, ktorí sa podieľajú na plánovaní kariéry. To vám umožní zhodnotiť váš výkon v oblasti riadenia kariéry.

7. Úprava kariérnych plánov je poslednou funkciou práce s personálom v procese riadenia kariéry.

Spolu so základnými aspektmi, ktoré sú spoločné pre organizáciu procesu riadenia kariéry v podniku, je potrebné vziať do úvahy, že plánovanie kariéry je predovšetkým subjektívny proces, ktorý sa vykonáva vo vzťahu ku každému jednotlivému zamestnancovi.

Plánovanie a riadenie kariéry by malo byť založené na princípoch, ktorých dodržiavanie nám umožňuje dosiahnuť čo najväčšiu efektivitu tohto procesu. Základné princípy kariérového manažmentu sú uvedené v tabuľke 3.

Princípy riadenia kariéry (založené na)

Princíp Charakteristika

Individualita Predpokladá osobný prístup pri plánovaní kariéry každého zamestnanca, selektívnosť, zohľadňujúc individuálne osobnostné charakteristiky: schopnosti, vek, úroveň vzdelania

Vzájomný záujem o rozvoj kariéry Zohľadňovanie subjektívnych a objektívnych faktorov pri plánovaní: ciele a motívy zamestnanca, schopnosti a vyhliadky podniku

Stimulácia rozvoja kariéry zamestnancov Organizovanie podujatí pre kariérny postup, poskytovanie možnosti posunúť sa do inej funkčnej oblasti na podnikovej úrovni

Materiálna podpora Financovanie kariérneho rozvoja zamestnancov (materiálna podpora procesov rozvoja a vzdelávania zamestnancov, rotácia)

Plánovanie a realizácia profesionálneho rastu zamestnancov Poskytovanie príležitostí na rozvoj zručností a pokročilých školení zamestnancov

Spokojnosť Vytváranie podmienok na uspokojenie potrieb zamestnancov v každej fáze kariéry

Koniec tabuľky 3

Objektivita Eliminácia vplyvu subjektívnych faktorov zo strany odborníkov plánujúcich kariéru zamestnancov podniku

Kontinuita Predpokladá, že žiadny z dosiahnutých kariérnych cieľov nemôže byť konečný a slúžiť ako dôvod na zastavenie

Zmysluplnosť Dôležitou podmienkou kariéry je vedomie zamestnanca spájať základné životné hodnoty s pracovnými a spoločenskými procesmi.

Manévrovateľnosť Zručné používanie spôsobov, ako dosiahnuť profesionálny úspech (efektívnosť)

Proporcionalita Rýchlosť kariérneho postupu musí byť zachovaná úmerne k celkovému rozvoju zamestnanca

Nákladová efektívnosť Pre zamestnanca je dôležité šikovne rozložiť svoje sily a dať do súladu svoje kariérne ašpirácie so skutočnými príležitosťami

Viditeľnosť Čím širšia je viditeľnosť zamestnanca a potreba jeho práce, tým širšia je oblasť jeho kariéry

Vytvorenie systému riadenia kariéry v organizácii je objektívnou nevyhnutnosťou, ktorá umožňuje nielen zefektívniť využívanie pracovného potenciálu zamestnancov, ale aj predchádzať nespokojnosti s prácou zo strany zamestnancov, zhoršovaniu produktivity práce. v dôsledku toho fluktuácia zamestnancov. Preto je dôležité systematicky a s jasnou frekvenciou pristupovať k hodnoteniu motivácie zamestnancov, ich pracovného správania a produktivity práce, aby sa včas prispôsobili smery personálnej práce v oblasti riadenia kariéry.

1. Alaverdov A.R. Personálny manažment v komerčnej banke. M.: Somintek, 1997. 256 s.

2. Achmetov I.U., Kazantsev M.Yu., Somov S.N. a iné Plánovanie obchodnej kariéry perspektívnych zamestnancov // Personálny manažment. 2002. Číslo 6. S. 49.

3. Braddick W. Manažment v organizácii. M.: INFRA-M, 1997. 344 s.

4. Vesnin V.R. Manažment pre každého. M.: Právnik, 1994. 248 s.

5. Vesnin V.R. Praktický personálny manažment: Manuál pre personálnu prácu. M.: Yurist, 1998. 496 s.

6. Maslov E.V. Personálny manažment podniku: Učebnica / Ed. P.V. Shemeto-va. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000. 312 s.

7. Organizačné riadenie: Učebnica / Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina M.: INFRA-M, 1996. 432 s.

8. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Personálny manažment: Učebnica. M.: Finstatinform, 1997.

9. Sotniková S.I. Manažment kariéry: Učebnica. M.: INFRA-M, 2001. 408 s.

10. Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku. M.: Delo, 1998. 272 ​​s.

11. Personálny manažment: Učebnica pre vysoké školy / Ed. T.Yu Bazarová, B.L. Eremina. M.: Banky a burzy, UNITY, 1998. 423 s.

MDT 331.108.6:35.086

A.A. Puzyreva

Štátna univerzita v Omsku

ZODPOVEDNOSŤ ŠTÁTNYCH A OBECNÝCH ZAMESTNANCOV PODĽA ADMINISTRATÍVNEJ REFORMY

Článok obsahuje informácie o činnosti vládneho a samosprávneho personálu. Odhaľuje hlavné postoje súvisiace so zmenou oblastí zodpovednosti vládneho a samosprávneho personálu ako súčasť procesu administratívnej reformy, ktorej hlavnou úlohou je vytvorenie efektívneho systému riadenia. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné riešiť tieto ciele: zvýšenie miezd zamestnancov, zlepšenie systému stimulácie práce, definovanie funkčnej zodpovednosti.

Existuje množstvo prístupov k definovaniu pojmu „kariéra“.

Objektívny prístup: kariéra ako profesionálny rozvoj. V rámci tohto prístupu pracoval D. Hall (1976), ktorý kariéru charakterizoval ako zmenu postupnosti vykonávanej práce pri postupe v organizačnej hierarchii. Iná definícia hovorí, že kariéra je sled pracovných pozícií, platených alebo neplatených, ktoré pomáhajú jednotlivcovi rozvíjať jeho profesionálne zručnosti a úspech (Dessler et al., 1999). D. Super (1957) definuje kariéru ako postupnosť odborných pozícií počas života zamestnanca a identifikuje niekoľko typov kariéry:

• 1) Stabilný/stály. Zamestnanec sa rozvíja v rámci svojej profesie.
• 2) Striedavý. Napredovanie v profesii ustupuje stagnácii a naopak.
• 3) Nestabilný. Zamestnanec nie je viazaný na jednu profesiu, mení jednu na druhú.
• 4) Chaotické. Tento typ kariéry kombinuje druhý a tretí typ kariéry. Okrem toho, že zamestnanec mení povolanie, v jeho kariére sa striedajú obdobia útlmu, stagnácie a napredovania.

B. Lawrence (1989) definuje kariéru ako pracovnú skúsenosť, ktorá sa rozvíja v čase a s pribúdajúcimi pracovnými skúsenosťami. V.G. Gorchakova (2000) definuje kariéru ako profesionálny postup. Zároveň však definuje kariéru ako vzostupný pohyb smerom k osobnému úspechu. Definícia kariéry V.G Gorchakovej možno pripísať objektívnym aj subjektívnym prístupom.

B.J. Chang Hererra (2003), M.B.J. McCall (1989), R. Monk (1996), M.E. Poole (1993) definuje kariéru ako získanie vyššej pozície, čo znamená posunúť sa v štrukturálnej hierarchii vyššie. Toto povýšenie však zároveň znamená rozšírenie kvalitatívnych obsahových charakteristík novej etapy kariéry: získanie väčšej autority a moci, zvýšenie prestíže profesie.

Subjektívny prístup: kariéra ako osobný rozvoj.

Stúpenci subjektívneho prístupu J.L. Holandsko (1985), I.K. Strong (1943) charakterizuje kariéru ako povolanie. Kariéra je pre človeka ukazovateľom stupňa stability a stability v živote. J.L. Holland (1985) píše, že profesionálne záujmy zamestnanca sa formujú v závislosti od toho, s akým prostredím človek interaguje, aké má schopnosti a v závislosti od toho, aké problémy vie riešiť. Vedec rozdeľuje profesionálne záujmy do niekoľkých typov:

• 1) Praktické
• 2) kognitívne (kognitívne)
• 3) Estetické
• 4) Verejné (sociálne)
• 5) Práca so znakovými (symbolickými) systémami

Kariéru možno v rámci subjektívneho prístupu považovať aj za nástroj sebarealizácie a ďalšieho osobnostného rastu; a tiež z hľadiska toho, ako môže tento osobný rast prospieť organizácii a spoločnosti (Shepard, 1984).

Ďalším smerom pri definovaní kariéry v rámci subjektívneho prístupu je kariéra ako súčasť štruktúry života. Znamená to, že pri pohľade cez kariérnu optiku budú zmeny v priebehu času celkom predvídateľné, pretože budú prispôsobené pracovným podmienkam a rozvrhu (Levinson, 1984).

V rámci subjektívneho prístupu sa uvádza definícia kariéry ako indikátora sociálneho postavenia človeka a postavenia v spoločnosti. Túto pozíciu zastáva: P.M. Blau a O.D. Duncan (1967), D.L. Fetherman a R.M. Hauser (1978), B. Mannen a D. Barley (1984).

O.V. Ageiko (2009) chápe kariéru ako dosiahnutie pozície, ktorá umožňuje uspokojovať individuálne (osobné) potreby. V rámci subjektívneho prístupu je kariéra chápaná ako „životná trajektória človeka, formovaná s prihliadnutím na hodnoty zamestnanca, spoločnosti a organizácie“ (Ageiko, 2009, s. 20). J.M. Ivantsevič a A.A. Lobanov (1997) uvažuje o kariére cez prizmu vlastného úsudku človeka, jeho názorov a hodnôt. Kariéra je z ich pohľadu „individuálne vedomý sled zmien názorov, postojov a správania spojený s pracovnými skúsenosťami a inými aktivitami v procese pracovného života“ (Ivantsevich, Lobanov, 1997, s. 274). V ich chápaní sa pojem „kariéra“ spája iba s vlastným úsudkom človeka o ňom.

K subjektívnemu prístupu patrí aj definícia kariéry od E. Scheina (1978). Kariéru vníma ako statický pojem. Statická kariéra je v tomto prípade chápaná ako subjektívny postoj ku kariére, ktorý zahŕňa osobné a hodnotové postoje na začiatku kariérnej dráhy, ktoré zostávajú dlhodobo nezmenené.

Prístup „kariéra bez hraníc“. Výskumník M.B. Arthur (1994) definuje kariéru prostredníctvom konceptu „kariéry bez hraníc“. Tu je človek považovaný za slobodného „agenta“, vo svojom kariérnom raste nie je viazaný na organizáciu; určitá spoločnosť nehrá kľúčovú úlohu v kariérnom raste zamestnanca. Kariéra nie je obmedzená na jedného zamestnávateľa. Tento prístup pri určovaní kariéry dodržiava aj D.M. Roseow (1996), S.E. Sullivan (1999), P.C. Mirbis (1995), J.C. Skleník (2008).

Stojí za zmienku, že prístup „kariéra bez hraníc“ je tiež rozdelený na objektívny a subjektívny. Objektívna kariéra je spojená so štrukturálnymi zmenami: zmena zamestnania, organizácie (Briscoe & Hall 2006; Sullivan & Arthur 2006). Subjektívna kariéra zamestnanca je spojená s psychologickou zložkou, pretože zamestnanec cíti alebo nemá veľkú budúcnosť pre svoju kariéru v tejto organizácii, takzvaný „priestor, rozsah“; prísne pravidlá a obmedzenia spoločnosti mu v tom nebránia (na psychologickej úrovni vnímania) (Arthur & Rousseau, 1996).

P. Drucker (2004) sa pozerá na kariéru zamestnanca z pohľadu životnosti organizácie. Poznamenáva, že priemerná životnosť organizácie je 30 rokov a pracovný život zamestnanca je približne 45 rokov. Zamestnanec si preto musí uvedomiť a byť pripravený na to, že zmení svoje pracovisko, zaujme inú pozíciu alebo povolanie. P. Drucker tiež navrhuje neobmedzovať sa na kariéru iba v jednej oblasti činnosti. Môžete si paralelne vybudovať druhú kariéru alebo zmeniť predchádzajúcu. Stojí za zmienku, že definíciu kariéry P. Druckera možno pripísať aj subjektívnemu prístupu. Hovorí, že kariéru si treba budovať podľa svojho hodnotového systému, schopností a štýlu práce.

Ak zhrnieme uvažované prístupy k definovaniu kariéry, môžeme zdôrazniť tieto hlavné smery tohto konceptu:

• · Kariéra ako profesionálny rozvoj - objektívny prístup (odborné skúsenosti, zručnosti, kompetencie, plat, prospech organizácie).
• · Kariéra ako osobný rozvoj – subjektívny prístup (stav, osobný rozvoj, prestíž).
• · Kariéra nie je vnútroorganizačný pojem. Moderní zamestnanci a ich rozvoj nie sú viazaní na jednu konkrétnu organizáciu. Vyznačujú sa: vysokou mobilitou a nízkou lojalitou k organizácii.

Stojí za zmienku, že táto klasifikácia kariérnych konceptov nie je rigidná. Prístupy sú vzájomne prepojené a prekrývajú sa. Napríklad profesionálny rast a úspechy súvisia aj s osobnými úspechmi zamestnanca. Profesijný rast je aj osobným úspechom zamestnanca, určitým míľnikom v jeho živote. Získanie vyššieho postavenia (zložka objektívneho prístupu) je spojené aj so subjektívnym postojom k tejto udalosti, napríklad zvýšenie prestíže profesie a zamestnanca (vnímanie inými), autority zamestnanca v organizácii. Názory a hodnoty zamestnanca, ktoré sú súčasťou subjektívneho prístupu, sa menia v závislosti od objektívnych faktorov: skúseností a dĺžky služby. Prístup „kariéra bez hraníc“ je prepojený s objektívnymi a subjektívnymi prístupmi. Presun do inej organizácie môže súvisieť s nesúladom medzi ideológiou organizácie a podnikaním a životnými hodnotami zamestnanca (subjektívny dôvod) alebo s ponukou výhodnejšej pozície s vyšším platom v inej organizácii. organizácie (objektívny dôvod).

V rámci tejto diplomovej práce sme ako výsledok prehľadu prístupov k pojmu „kariéra“ vychádzali z nasledujúcej definície: „Kariéra je sled zmien na odborných pozíciách, čo znamená postup v organizačnej štruktúre. štrukturálna hierarchia. Navyše pri tomto povýšení nie je zamestnanec obmedzený na rámec jednej organizácie. Kariérny rast môže byť spojený s presunom zamestnanca z jednej organizácie do druhej.“

Definuje sa pojem kariéra z pohľadu rôznych prístupov. Kariéra však obsahuje faktory jej rozvoja, o ktorých bude reč v nasledujúcom odseku.

OBSAH

ÚVOD
KAPITOLA 1 TEORETICKÉ A METODICKÉ ASPEKTY RIADENIA PRACOVNEJ KARIÉRY ODBORNÍKOV
1.1 Vedecké prístupy k štúdiu kariérového manažmentu špecialistov
1.2 Pojem, druhy a klasifikácia kariéry
1.3 Plánovanie a kariérny postup ako faktor úspešného riadenia kariéry špecialistov v japonských bankách
KAPITOLA 2 ANALÝZA SYSTÉMU RIADENIA PRACOVNEJ KARIÉRY ODBORNÍKOV: ZAHRANIČNÉ SKÚSENOSTI A RUSKÁ PRAX
2.1 Všeobecná charakteristika komerčnej banky ""
2.2 Analýza systému riadenia pre kariéru manažéra komerčnej banky ""
2.3 Hodnotenie metód používaných pri nábore a výbere personálu.
Analýza kariéry manažéra na výskumnom pracovisku
KAPITOLA 3 PODUJATIA SMEROVANÉ NA ZLEPŠENIE A ROZVOJ RIADENIA PRACOVNEJ KARIÉRY ŠPECIALISTOV KOMERČNÝCH BÁNK „“
3.1 Odporúčania na zlepšenie modelu profesionalizácie manažéra v komerčnej banke ""
3.2 Využitie automatizačných nástrojov pri rozvoji manažérskeho kariérového manažmentu v komerčnej banke ""

ZÁVER
BIBLIOGRAFICKÝ ZOZNAM

ÚVOD

Problém kariérového manažmentu je v súčasnosti jedným z najpálčivejších v teórii a praxi personálneho manažmentu. Môžu za to zmeny, ktoré viedli k demokratizácii spoločnosti a slobode voľby každého človeka. Je známe, že každý človek nejakým spôsobom plánuje svoj život a chce zaujať určité postavenie v spoločnosti. Dôležitým miestom v plánoch človeka je kariéra, ktorá sa chápe ako progresívny pohyb jednotlivca smerom k akejkoľvek oblasti činnosti.
Len nedávno manažment ľudských zdrojov venoval vážnu pozornosť sledovaným cestám a typu plánovania potrebného na dosiahnutie určitých cieľov. Kľúčom k vyriešeniu problému je pochopiť, že pokrok neovplyvňujú len samotné faktory a osobnosť, ale skôr spôsob, akým tieto dôležité faktory vzájomne pôsobia.
Táto téma je relevantná, pretože vo väčšine podnikov sa riadenie kariéry vykonáva na pomerne nízkej úrovni alebo vôbec. Dôvodom tohto postoja k riadeniu kariéry je neochota manažérov zaoberať sa týmto problémom v domnení, že svoju kariéru by si mal riadiť a plánovať sám človek. Jednou z príčin nízkej úrovne organizácie procesu riadenia kariéry je nedostatok vedomostí a skúseností v tejto oblasti.
Manažéri podnikov a organizácií musia vedieť, že efektívne riadenie kariéry má pozitívny vplyv na výkonnosť organizácie, pretože zamestnanec, ktorý si plánuje svoj postup, pracuje efektívnejšie. Pri riadení kariéry sa zvyšuje stabilita zamestnancov, čo následne zlepšuje kvalitu práce a znižuje náklady na nábor.
Dôraz na rozvoj pracovnej sily, plánovanie kariéry a angažovanosť zamestnancov je už dlho charakteristickým znakom inovatívneho strategického riadenia ľudských zdrojov pre úspešné firmy. Každý z ich zamestnancov má možnosť rásť a šancu dosiahnuť úspech vo svojej kariére.
V 90. rokoch dvadsiateho storočia vznikol koncept samoučiacich sa podnikov, ktoré sú založené na princípoch realizácie osobných zdrojov každého zamestnanca. Personálne plánovanie, školenia a vzdelávanie, stanovovanie reálnych cieľov a určovanie vedúcich pozícií zohrávajú veľkú úlohu v kariérnom rozvoji. Je dôležité, aby stratégia personálneho rozvoja zodpovedala celkovej stratégii firmy.
Kariéra zamestnanca v organizácii je určená túžbou samotného zamestnanca realizovať svoj vlastný profesionálny potenciál a záujmom spoločnosti povýšiť tohto konkrétneho zamestnanca. Organizácie, ktorých lídri chápu dôležitosť riadenia obchodnej kariéry svojich zamestnancov, robia vážny krok k vlastnej prosperite.
Kariéra je proces profesionálneho, sociálno-ekonomického rozvoja človeka, ktorý sa prejavuje v jeho napredovaní prostredníctvom úrovní pozícií, kvalifikácií, statusov, odmeňovania a fixovaných v určitom poradí pozícií na týchto úrovniach. Inými slovami, kariéra je rozvoj človeka a jeho skúmanie sociálneho priestoru (ak hovoríme o medziorganizačnej kariére) alebo expanzia človeka v organizačnom priestore konkrétneho podniku (ak uvažujeme o vnútroorganizačná kariéra).
Pracovná kariéra zaujíma dôležité miesto v štruktúre potrieb moderného človeka, čím ovplyvňuje jeho spokojnosť s prácou a životom vôbec. Úspešná kariéra poskytuje človeku materiálne blaho, uspokojenie jeho najvyšších psychických potrieb, akými sú potreba sebarealizácie, rešpekt a sebaúcta, úspech a moc, potreba rozvoja a rozširovania priestoru osudu.
Potreba riadenia kariéry je spôsobená jeho dôležitou úlohou v živote človeka, činnosti organizácie, ako aj v rozvoji spoločnosti ako celku.
Túžba človeka riadiť svoju kariéru sa vysvetľuje obrovským významom, ktorý má kariéra pre jeho život. Kariéra pôsobí ako určitý kontext pracovného života človeka, ktorý svoje pracovné skúsenosti (mimochodom, významnú časť všeobecných životných skúseností) štrukturuje postupnosťou určitých krokov, vďaka ktorým sa profesionálny život nepovažuje za súvislý. nesúvislú masu akcií a udalostí, ale nadobúda podobu vývoja riadeného týmito krokmi. Kameňolom tak vyjadruje pôsobenie univerzálneho mechanizmu degresie, ktorý „umožňuje najvyšší rozvoj plastových foriem, fixuje, spevňuje ich činnosť, chráni jemné kombinácie pred ich drsným prostredím... bráni celému obsahu našej skúsenosti z rozmazania do bezhraničnosti a neistoty.“ Kariéra vrátane „vlastného úsudku zamestnanca o jeho pracovnej budúcnosti, očakávaných spôsobov sebavyjadrenia a spokojnosti s prácou“ buduje cestu ľudského rozvoja, prináša istotu do pracovného života, orientuje človeka v čase a priestore, objasňuje minulosť. pre neho súčasnosť zmysluplná a očakávaná budúcnosť.
Kariérny manažment umožňuje vychovať špecialistu alebo lídra v rámci stien vašej organizácie. Vzhľadom na dôležitosť kariéry pre organizáciu aj pre jednotlivca sa problematike jej rozvoja venovalo množstvo štúdií. Značná časť z nich je zameraná na štúdium obsahu kariéry, jej druhov, typov, štádií vývoja a neštuduje moderné predstavy personálu o kariére, motivačné dôvody kariérnych ašpirácií a ich súlad s metódami kariérového riadenia na domáce podniky.
Túžba človeka optimalizovať kariérny rozvoj prostredníctvom riadenia je tiež spojená so zvláštnosťami súčasnej situácie vo vývoji ruskej spoločnosti. Demokratizácia prispieva k vytváraniu podmienok pre slobodné sebaurčenie, sebarealizáciu každého človeka, jeho samostatnú voľbu ciest jeho pohybu v sociálnej štruktúre, sociálnom priestore spoločnosti. Táto sloboda však vedie k konkurencii, ktorá každého človeka konfrontuje s problémom jeho konkurencieschopnosti, dosahovania osobného úspechu na pozadí toho, že má náskok pred ostatnými.
Potreba teoretického, metodického a praktického zdôvodnenia organizácie kariérového manažmentu špecialistov, ktorý je založený na rovnováhe kariérových potrieb, motívov a cieľov jednotlivca a záujmov organizácie, určovala výber témy a relevantnosť práca.
Cieľom diplomovej práce je preštudovať systém plánovania a rozvoja riadenia profesionálnej kariéry špecialistov na zahraničných skúsenostiach a na príklade komerčnej banky "".
Na dosiahnutie tohto cieľa boli stanovené tieto úlohy:

študovať teoretické a metodologické aspekty riadenia pracovnej kariéry špecialistov: výskum vedcov v oblasti riadenia pracovnej kariéry špecialistov; pojem, druhy a klasifikácia pracovnej kariéry; plánovanie kariéry špecialistov;
vykonať analýzu riadenia pracovnej kariéry špecialistov: analýzu systému riadenia pracovnej kariéry manažéra komerčnej banky „“;
posúdiť kariéru manažéra na výskumnom mieste;
vykonať analýzu riadenia kariéry pre štátnych zamestnancov, ako aj špecialistov v japonských spoločnostiach s využitím skúseností zo zahraničia;
dať odporúčania na zlepšenie riadenia pracovnej kariéry špecialistov: zlepšenie modelu profesionalizácie manažéra v komerčnej banke „“; využitie automatizačných nástrojov pri riadení kariéry manažéra v komerčnej banke.

Predmetom štúdia tejto diplomovej práce je systém riadenia pracovnej kariéry špecialistov.
Predmetom štúdia sú špecialisti (manažéri) komerčnej banky "".
Pri písaní dizertačnej práce boli empirickým základom výskumu regulačné a publikované štatistické dokumenty komerčnej banky, materiály zo seminárov a konferencií, ako aj periodiká a publikované vedecké práce. Pri písaní práce boli použité metódy porovnávania, analýzy a prieskumu.
Zloženie a štruktúra práce. Táto práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru a zoznamu literatúry.

KAPITOLA 1 TEORETICKÉ A METODICKÉ ASPEKTY RIADENIA PRACOVNEJ KARIÉRY ODBORNÍKOV

1.1 Vedecké prístupy k štúdiu kariérového manažmentu špecialistov

Kariéra je dynamický fenomén, teda neustále sa meniaci a rozvíjajúci sa proces. Kariéru možno vnímať v úzkom aj širokom zmysle. V širšom zmysle je pojem kariéra definovaný ako všeobecný sled etáp ľudského rozvoja v hlavných oblastiach života (rodina, práca, voľný čas).
V užšom zmysle je kariéra spojená s pracovnou činnosťou človeka, s jeho profesionálnym životom. Kariérou sa rozumie cielený pracovný a odborný rast, postupné napredovanie po kariérnom rebríčku, zmeny zručností, schopností, kvalifikácie a odmeňovania spojené s činnosťou zamestnanca. Toto všetko súvisí s organizačným aspektom kariéry.1
Osobný aspekt zahŕňa zvažovanie tohto fenoménu z pozície človeka a odhaľuje osobitosti kariérnej vízie jej vodcu. S tým je spojené vyjadrenie subjektívneho hodnotenia (sebaúcty) jednotlivca o povahe jeho kariérneho procesu, priebežných výsledkoch jeho kariérneho rozvoja a osobných pocitoch z toho vyplývajúcich. Kariéra je subjektívne vedomé úsudky zamestnanca o jeho pracovnej budúcnosti, očakávaných spôsoboch sebavyjadrenia a spokojnosti s prácou, je to individuálne uvedomelé postavenie a správanie spojené s pracovnými skúsenosťami a aktivitami počas celého pracovného života človeka.
Nakoniec môžeme vyzdvihnúť sociálny aspekt, predstavy o kariére z pohľadu spoločnosti. Po prvé, ide o kariérne cesty vyvinuté v procese sociálneho rozvoja, dobre vyšliapané cesty k dosiahnutiu určitých výšok (úspechov) v tej či onej oblasti profesionálnej činnosti, v tej či onej oblasti verejného života. Po druhé, ide o ustálené predstavy o povahe pohybu po týchto cestách, spojených s rýchlosťou, impulzívnosťou, kariérnou dráhou, stupňom jej vzletu a použitými metódami. Tieto vyvinuté všeobecné vzorce smerovania k úspechu, ako aj črty ich implementácie v živote, ovplyvňujú spoločenské hodnotenie súkromnej kariéry jednotlivcov a slúžia ako druh štandardov na porovnanie.
Asi najdôležitejším rozhodnutím, ktoré človek v živote urobí, je výber povolania. John Holland navrhol a skúmal teóriu voľby povolania. Verí, že táto voľba je vyjadrením osobnosti. Tiež sa domnieva, že úspech človeka v konkrétnej kariére závisí od zhody medzi jeho osobnosťou a pracovným prostredím.
Holland verí, že každý človek do určitej miery patrí k jednému zo 6 typov osobnosti:
1. realistický - tento človek preferuje činnosti spojené s manipuláciou s nástrojmi a mechanizmami - strojník;
2. investigatívny - taký človek preferuje byť analytický, zvedavý, metodický a presný;
3. umelecký - expresívny, nekonformný, originálny, vnútorne zameraný človek;
4. Sociálny - tento človek rád spolupracuje a pomáha druhým, cieľavedome sa vyhýba systematickým činnostiam, vrátane mechanických - školský konzultant;
5. Podnikavý – človek miluje aktivity, ktoré mu umožňujú ovplyvňovať ostatných k dosahovaniu cieľov – právnik;
6. Konvenčný – má rád systematickú manipuláciu s údajmi, evidenciou, rozmnožovanie materiálov – účtovník.
Napriek tomu, že podľa tohto konceptu je jeden z typov vždy dominantný, človek sa dokáže prispôsobiť podmienkam pomocou stratégií dvoch alebo viacerých typov.
Za alternatívu k Hollandovmu konceptu možno považovať typológiu navrhnutú E.A. Klimov. V ňom sú všetky typy činností rozdelené podľa predmetu práce:
Typ P – „človek – príroda“, ak hlavným, vedúcim predmetom práce sú rastliny, zvieratá, mikroorganizmy.
Typ T – „človek – technika“, ak hlavným predmetom práce sú technické systémy, hmotné predmety, materiály, druhy energie.
Typ H – „osoba – osoba“, ak hlavným predmetom práce sú ľudia, skupiny, tímy, komunity ľudí.
Typ Z – „človek – znak“, ak hlavným predmetom práce sú konvenčné znaky, čísla, kódy, prirodzené alebo umelé jazyky.
Typ X – „osoba – umelecký obraz“ – keď kľúčovým predmetom práce sú umelecké obrazy, podmienky ich konštrukcie.2
Prekrytím dvoch prezentovaných typológií na štruktúru kariérového manažmentu štátnych zamestnancov môžeme konštatovať, že pri výbere personálu do systému verejnej služby je potrebné zamerať sa v prvom rade na uchádzačov, ktorí inklinujú k sociálnemu podnikateľskému typu osobnosti ( podľa J. Hollanda) a „typu C“ (podľa E. Klimovej).
D. Super identifikoval štyri typy kariéry, ktoré závisia od osobnosti človeka, jeho životného štýlu, vzťahov a hodnôt. Základom tejto klasifikácie je ukazovateľ kariérnej stability.
1. Stabilná kariéra - charakterizovaná povýšením, vzdelávaním, školením v jedinej stálej odbornej činnosti.
2. Obvyklá kariéra – najbežnejšia – sa zhoduje s normatívnymi štádiami životnej cesty človeka, vrátane kríz.
3. Nestabilná kariéra – charakterizujú ju dva a viac pokusov, pričom zmena v profesionálnej činnosti nastáva po určitom období stabilnej práce v predchádzajúcej profesijnej oblasti.
4. Kariéra s viacerými pokusmi – k zmenám profesijných orientácií dochádza počas života. Pri charakterizácii typu kariéry sa berie do úvahy postupnosť, frekvencia a trvanie zvolenej profesionálnej činnosti.
Aké sú hlavné motívy manažérov pri budovaní kariéry? D. McClelland identifikoval tri hlavné motívy výberu osobnej kariéry.
V prvom rade je to túžba po moci. Tí, ktorí sa usilujú o moc, sú energickí, úprimní vo vyjadrovaní svojich myšlienok a pocitov, neboja sa konfrontácie a bránia svoje pozície. Vyžadujú pozornosť a usilujú sa o vedenie. Túto orientáciu majú často ľudia, ktorí sa dostanú na najvyššiu úroveň riadenia.
Druhým hlavným motívom pri budovaní kariéry je túžba po úspechu. Najčastejšie sa takýto motív neuspokojí vyhlásením úspechu, ale procesom dovedenia diela do úspešného konca, jeho definitívneho konca. Títo ľudia mierne riskujú pri budovaní svojej kariéry.
Tretím hlavným motívom je motív angažovanosti. Formuje sa pod vplyvom túžby zaradiť sa do určitého sociálneho a profesionálneho prostredia, potreby komunikácie, pomoci druhým a sociálnej práce.
Americký výskumník S. Donnell po prieskume dva a pol tisíca manažérov identifikoval niekoľko hlavných príčin neúspechov v kariére manažérov:

túžba získať vyšší plat, mať osobný komfort a nestarať sa o výkon riadených jednotiek;
nadmerná starosť o symboly statusu (dom, byt, kancelárie, autá);
úzkosť o sebe;
sklon privlastňovať si najrôznejšie vavríny;
tendencia k sebaizolácii a v dôsledku toho postupná strata spojenia s ostatnými;
túžba skrývať svoje myšlienky a pocity, predovšetkým hnev a strach.

Individuálne, osobné faktory, ktoré bránia dosiahnutiu kariérneho úspechu, sú nedostatok osobného potenciálu (nedostatok potrebných vlastností, nízka motivácia, vonkajšie miesto kontroly, nerozhodnosť, úzkosť, emočná nestabilita.
Problematika motivácie je komplexne spracovaná v domácej i zahraničnej literatúre.
Najväčšiu obľubu si získali tieto teórie motivácie: klasická teória F. Taylora; teória A. Maslowa; teória F. Herzberga; teória D. McClellanda; teória ľudských vzťahov R. Likerta; podmieňovacia teória od B. Skinnera; preferenčno-očakávaná teória V. Vrooma; model spravodlivosti od L. Portera a E. Lawlera.
Taylorova klasická teória vidí motiváciu práce tak, že ľuďom umožňuje zarobiť viac tým, že budú produkovať viac. Hlbšiu teóriu motivácie vytvoril A. Maslow. Podľa jeho teórie je vysoko efektívna práca zamestnanca stimulovaná jeho túžbou uspokojiť svoje potreby, ktoré majú hierarchickú štruktúru a možno ich zoradiť tak, ako sa ich význam pre človeka zvyšuje (fyziologicko – bezpečnostno – sociálna – sebarealizácia).
Herzbergov model spočíva v tom, že hlavným stimulom pre prácu je jej obsah, ktorý podnecuje zamestnanca k profesionálnemu rozvoju a zlepšovaniu. To vám umožní v budúcnosti obsadiť vyššiu pozíciu, získať ďalšie právomoci atď.
D. McClelland vo svojej teórii identifikoval tri potreby: túžbu po moci, úspechu a spolupatričnosti.
Likertova teória medziľudských vzťahov je založená na troch najvyšších potrebách Maslowovej hierarchie. Teória naznačuje, že motivácia funguje predovšetkým uspokojovaním potrieb nižšej úrovne.
Skinnerova teória je založená na skutočnosti, že človeka vytvára jeho prostredie. Verí, že každé správanie sa dá vysvetliť, ak sú známe podnety, ktoré k nemu viedli.
Vroomova teória popisuje, ako sa dve premenné (preferencie a očakávania) navzájom ovplyvňujú pri určovaní motivácie. Preferencia sa týka viacerých výsledkov, ktoré môžu pracovníci dosiahnuť pri akejkoľvek činnosti. Medzi alternatívne výstupy patria tie, ktoré zamestnancovi sľúbia, čo chce. Druhá polovica vzorca zahŕňa očakávanie, že sa požadovaný výsledok dostaví bez ohľadu na to, aké silné sú túžby zamestnanca. Vzťah medzi týmito faktormi určuje motiváciu.
Vroomova teória bola rozvinutá v teórii Portera a Lawlera.3
Udržanie činnosti podľa nej závisí od spokojnosti zamestnanca a spokojnosť je určená tým, ako blízko je skutočne prijatá odmena tomu, čo zamestnanec považuje za zaslúženú.
V rámci organizačného správania možno kariéru vnímať ako sériu vzájomne závislých rozhodnutí, prostredníctvom ktorých sa neskôr v živote jednotlivca otvára súbor špecifických príležitostí. Ak sa obrátime na modely počiatočnej voľby povolania, tak najväčšie uznanie získal model „compliance“ od J. Hollanda. Tvrdí, že ľudia si vyberajú povolanie, ktoré najlepšie vyhovuje ich osobnostným črtám. Pre jednotlivca, ktorý je už zamestnaný v určitom odbore, platí tvrdenie: čím viac daný človek vyhovuje profesii, tým je pravdepodobnejšie, že v tejto oblasti zostane. Model je tiež užitočný na štúdium zmien v strednej časti kariéry. Predpovedá, že veľkosť nesúladu medzi profilom osobnosti a profilom povolania určuje sklon k zmene povolania neskôr v živote. Miera vhodnosti sa posudzuje podľa dimenzií osobných charakteristík (v zmysle záujmov, hodnôt atď.) a dimenzií popisujúcich oblasť kariéry. Priraďovací model sa často používa na predpovedanie toho, ktorí ľudia vstúpia do konkrétnych oblastí kariéry a ktorí v nich zostanú, a na poradenstvo pri kariérnych rozhodnutiach.
Uvedomenie si vlastnej životnej a profesionálnej cesty, jej možných štádií a konfliktov je spôsob, ako si udržať vysokú mieru pracovnej motivácie. Známi anglickí špecialisti na manažment M. Woodcock a D. Francis predstavujú etapy pracovného života nasledovne: A – tréning; B – zapnutie; S – dosiahnutie úspechu; D – profesionalita; E – precenenie hodnôt; F – zručnosť; G – dôchodkové obdobie.
V skutočnom podnikateľskom živote človeka je päť fáz:
1) obdobie počiatočnej kariéry (vstup do organizácie, nájdenie si miesta v nej) - 20-24 rokov;
2) štádium charakterizované túžbou jednotlivca vyjadriť sa, dosiahnuť úspech a získať uznanie v organizácii - asi 30 rokov;
3) fáza dosiahnutia vysokej profesionality, rozšírenie rozsahu uplatnenia vlastných schopností, posilnenie postavenia v organizácii - približne 35-45 rokov;
4) fáza prehodnocovania svojich úspechov, hodnoty vykonanej práce, prípadné pochybnosti o správnosti životnej voľby atď. - niekde medzi 50-60 rokmi;
5) etapa majstrovstva, keď sa vysokokvalifikovaný manažér zameriava na rozvoj svojich zamestnancov, prejavuje záujem o mladších pracovníkov, usiluje sa o blaho celej organizácie, preukazuje umenie riadenia - po 60 rokoch a približne do dôchodku.
Samozrejme, tento diagram odráža určitú priemernú cestu zamestnanca a slúži len ako užitočný návod pri plánovaní kariéry a prípadných krízových štádiách. A tu je obzvlášť potrebné poznamenať takzvanú „krízu v strede kariéry“. Spadá do časového obdobia niekde medzi 35-40 (niekedy trochu dlhšie) rokmi. Hlavným rozlišovacím znakom tohto obdobia je uvedomenie si rozporu medzi snami a plánovanými životnými cieľmi na jednej strane a skutočnou situáciou svojej existencie na strane druhej. Podľa iných odhadov spadá do štádia stabilnej prevádzky, t.j. pre vek 45-60 rokov.
V tomto období človek často prehodnocuje svoj životný koncept, oslobodzuje sa od ilúzií, upravuje svoje životné plány smerom k realistickejšiemu zhodnoteniu želaných výsledkov a možností ich dosiahnutia.
K tomu, čo bolo práve povedané, sa pridáva množstvo dôležitých problémov, ktoré človeka znepokojujú, napríklad problém klesajúcej fyzickej sily, atraktívnosti atď. Kríza v strede kariéry ako kríza stredného veku bola opakovane zobrazovaná v románoch filmy, hry a psychologické štúdie. Napriek tomu, že každý jednotlivý príbeh je iný a jedinečný, ich scenáre majú veľa spoločných čŕt. Ukazujú, že táto kríza je realitou a má psychologický a často aj fyziologický dopad, ktorý sa môže stať nebezpečným, ak sa nepokúsite tento stav neutralizovať správnym spôsobom.
Fínski autori T. Santalainen, E. Voutilainen a ďalší upozorňujú na ťažkosti, ktoré nás (a najmä manažérov) čakajú uprostred kariéry, keď v istom momente začína, ako sa hovorí, fáza „kvasenia“. Je pravda, že očividne berúc do úvahy jedinečnosť individuálnej cesty každého človeka, pracujú so širším vekovým rozsahom - od 35 do 50 rokov.
Počas tejto doby je pokrok zvyčajne dosť pomalý z dvoch dôvodov. Po prvé, čím bližšie k vrcholu organizačnej pyramídy, tým menej miest je, a aj keď zamestnanec môže pracovať na novej úrovni, nie sú tam žiadne voľné miesta. Po druhé, voľné miesta môžu byť k dispozícii, ale stratil buď príležitosť, alebo túžbu ich obsadiť.
Zahraničné štúdie identifikovali štyri typické syndrómy, ktoré neočakávane postihujú manažérov pracujúcich v spoločnosti, zvyčajne 10-15 rokov, na stredných a nižších manažérskych pozíciách:
- syndróm „vyhorenia zamestnancov“, ktorý sa zvyčajne vyskytuje u manažérov servisných oddelení v dôsledku prepracovanosti a nadmernej stresovej záťaže. Vyjadruje sa v nervozite, v častých emocionálnych zrúteniach, ktoré nadobúdajú nahnevaný-agresívny charakter, v cynickom postoji k ostatným: k podriadeným, partnerom, zákazníkom, dodávateľom;
- syndróm „profesionálnej samovraždy“, ktorý sa náhle objaví u schopných, energických manažérov. Po úspešnom začatí kariéry zrazu „zlyhajú“ niekoľko dôležitých úloh, cítia nevysvetliteľnú ľahostajnosť k svojmu budúcemu osudu a spoločnosti, sťažujú sa na letargiu, časté choroby;
- syndróm „získanej bezmocnosti“, ktorý charakterizuje situáciu, keď manažér neustále zveličuje objektívne ťažkosti a svoju zotrvačnosť ospravedlňuje hromadením vznikajúcich problémov. Naďalej poukazuje na tieto ťažkosti aj v situáciách, ktoré objektívne „pracujú“ na ich prekonaní;
- syndróm „kariérnej krízy“, ktorý vzniká ako pochybnosti o správnosti zvolenej cesty. Manažér zažíva pocit sklamania, životného „neúspechu“, zlyhania vo svojom vývoji, „prehry“ s aktívnejšími a úspešnejšími rovesníkmi, ktorým sa podarilo postúpiť na kariérnom rebríčku. Všetky štyri syndrómy sú výsledkom „odcudzenia“ manažéra od organizácie záležitostí v spoločnosti. Aby sme sa z tejto situácie dostali, je pre každého užitočné položiť si množstvo otázok, napríklad: Ako sú moje sny v porovnaní s realitou? Akú špecializáciu mám v budúcnosti preferovať – užšiu alebo naopak širšiu? Naozaj som našiel svoje miesto v organizácii? Poznám svoje silné a slabé stránky ako človek a ako profesionál? Zachovávam si pozitívnu túžbu po sebarozvoji a sebazdokonaľovaní? A ak je človek schopný odpovedať na tieto otázky a vyriešiť ťažkosti svojej existencie, ktoré sa v nich odrážajú, dokáže si udržať vnútornú rovnováhu a motiváciu.4
Sociológ N.F. Naumova odhalila, že ľudia majú tri hlavné typy životných túžob:
- orientácia na prácu ako plnenie pracovnej povinnosti, sociálna dávka;
- pracovať ako príležitosť na dosiahnutie finančnej nezávislosti, uznania a rešpektu od ostatných;
- práca je ťažká povinnosť, ktorá zasahuje do sebarealizácie pri výchove detí, zlepšovaní zdravia a rôznych záľubách.
Výskum ukázal, že kariérne posuny nenastávajú pod vplyvom jedného konkrétneho motívu, ale sú výsledkom kombinácie motívov. Spoločnosti nie je ľahostajná osobná kariéra zamestnanca, pretože by nemala byť proti kolektívnym cieľom, ale skôr im zodpovedať. To znamená, že osobná kariéra má spoločenský význam. Efektivita propagácie sa však líši od človeka k človeku, rovnako ako ich ašpirácie na povýšenie.
Plánovanie kariéry treba považovať za jeden z najdôležitejších štrukturálnych prvkov systému personálneho manažmentu.
Plánovanie kariérnej perspektívy znamená vytváranie podmienok na to, aby človek neustále prekonával dosiahnuté úrovne.
Výber povolania je vyjadrením osobnosti a nie náhodnou udalosťou, v ktorej hrá rolu „náhoda“. Všetky úspechy človeka v tom či onom druhu kariéry závisia od vhodnosti jeho osobnosti pre prostredie, v ktorom pracuje.
Každý človek do určitej miery spadá do jedného z deviatich typov osobnosti. A hoci jeden z typov vždy dominuje, človek, ktorý sa prispôsobuje podmienkam prostredia, používa širokú škálu stratégií v rámci dvoch alebo viacerých typov.

Tabuľka 1.1 – Vzťahy medzi etapami života a etapami kariéry

Každá etapa života je charakterizovaná potrebou pracovať na určitých vývinových úlohách predtým, ako sa človek môže posunúť do ďalšej fázy. V tomto smere je pohyb po etapách života podobný hierarchii potrieb.
mládež. Táto fáza trvá 15 až 25 rokov. Mladí ľudia sa v tomto období sústreďujú na výber povolania alebo miesta výkonu práce. V tomto veku sú mladí ľudia často vystrašení rozporom medzi tým, čo si myslia, že dokážu, a tým, čo si myslia, že musia urobiť, aby uspeli.
Raná dospelosť. Roky medzi 25. a 35. rokom života sú charakterizované rozvojom príťažlivosti k iným. V tomto období sa ľudia začínajú zapájať do vzťahov nielen s inými ľuďmi, ale aj so skupinami a organizáciami. Úspešnosť absolvovania tohto štádia závisí od toho, ako úspešne rozumejú sami sebe ako dospelí. Raná dospelosť koreluje s vytvorením kariéry a prvými fázami postupu. Vznikajú konflikty medzi požiadavkami danej životnej etapy a danej etapy kariéry. Napríklad kariérne požiadavky môžu zahŕňať správanie, ktoré je nezlučiteľné s rozvíjaním pozitívnych vzťahov s ostatnými.
Dospelosť. Ide o najdlhšie obdobie medzi 35 a 65 rokmi. Venuje sa kreativite a sebavyjadreniu. Pozornosť je zameraná na úspechy. Ľudia sa v tejto fáze snažia naplno využiť svoj talent a schopnosti. Zrelosť zahŕňa produkciu nových nápadov, vzdelávanie mladých ľudí. Táto etapa života sa zhoduje s poslednými rokmi etapy kariérneho rozvoja a etapy udržiavania. Úspech v tejto fáze závisí od dosiahnutia cieľov predchádzajúcich dvoch fáz.
Splatnosť. Posledná etapa života. Ľudia ním úspešne prechádzajú, ak sa plne realizovali vo svojej práci, ak sú spokojní so svojou voľbou a životom. Táto fáza sa zhoduje s obdobím odchodu do dôchodku.
Úspešná kariéra je často výsledkom dosiahnutia určitých kariérnych míľnikov do určitého veku. Podľa výskumu ľudia, ktorých kariérny postup bol v rozpore s ich životnými fázami, majú relatívne nízku produktivitu v práci.
Na neutralizáciu krízovej situácie spojenej so „strednou kariérou“ sa využívajú konzultácie a poskytovanie alternatív v kariérnom postupe.
Mnoho spoločností zamestnáva psychológov, ktorí pomáhajú zamestnancom vyrovnať sa s problémami súvisiacimi s ich kariérou, zdravím a rodinou. Prostredníctvom poradenstva je manažérom v strednom veku poskytovaná odborná pomoc, ak prežívajú depresie a stres. Manažéri tohto rangu sú zvyčajne dobre vzdelaní, často im stačí osloviť objektívneho poslucháča, najmä ak vie počúvať, pretože to pomáha jasne pochopiť podstatu problémov a nájsť spôsob, ako ich riešiť. konštruktívnym spôsobom.5
Efektívne riešenie krízových problémov si vyžaduje existenciu prijateľných alternatív v akcii. Organizácie by si nemali nechať ujsť príležitosť opäť konzultovať so svojimi zamestnancami osobné či rodinné problémy. Ak sa po konzultácii s psychológom zistí, že za rozvojom krízy stoja predovšetkým faktory súvisiace s kariérou, potom sa organizácia môže stať dôležitým zdrojom alternatív. V mnohých prípadoch je jednoducho potrebné podniknúť oficiálne pohyby, aj keď existujú pochybnosti o ich vhodnosti. Existujú tri možné typy takýchto pohybov, ktoré môžu vyviesť personál z krízovej situácie: horizontálny pohyb, degradácia a presun na predchádzajúce pozície.
Horizontálny pohyb je pohyb na rovnakej úrovni z jedného sektora organizácie do druhého. Tento druh premiestnenia si bude vyžadovať, aby manažér rýchlo preštudoval technické požiadavky na nové miesto, čo si vyžiada určitý čas a úsilie a odvedie pozornosť od problémov. Aj keď úroveň produktivity môže klesnúť, manažér v budúcnosti získa perspektívu v oboch oblastiach činnosti.
Degradácia (presun na nižšiu úroveň) je v našej spoločnosti spojená s neúspechom. Produktívny človek jednoducho nedokáže pochopiť, ako môže byť zníženie hodnotenia životaschopnou alternatívou. Ak je však prítomná aspoň jedna z nasledujúcich podmienok, takýto krok je nielen dobrou, ale jednoducho nevyhnutnou, vnútorne prijateľnou alternatívou:
a) zamestnanec si cení kvalitu života určenú špecifickou geografickou polohou určitej výroby a môže súhlasiť s nižšou pozíciou, aby sa mohol presťahovať na nové miesto;
b) zamestnanec považuje tento krok za spôsob, ako vytvoriť a upevniť základ pre budúci postup;
c) zamestnanec stojí pred voľbou: prepustenie alebo preloženie na nižšiu pozíciu;
d) zamestnanec chce získať možnosť prejaviť sa v oblastiach súvisiacich s mimopracovnými činnosťami: náboženskými, občianskymi, politickými a z týchto dôvodov môže s radosťou prijať nižšiu mieru zodpovednosti.
Presun na rovnaké miesto je relatívne nová metóda spojená so znižovaním rizika, ktoré so sebou prináša horizontálny pohyb alebo downgrade. Spočíva v tom, že vysídlený zamestnanec sa môže vrátiť na svoje predchádzajúce miesto, ak sa na novom vyskytnú problémy. Spoločnosť každého informuje, že existuje určité riziko (spojené s novým pôsobiskom), ale je možné sa vrátiť a vôbec to nebude považované za „neúspech“. Toto je prax „poistenia“ pre vysokokvalifikovaných odborníkov.
Všetky vyššie uvedené programy realizované organizáciami na pomoc zamestnancom vyrovnať sa s krízou „stredu“ nevylučujú zodpovednosť samotných manažérov. Musia vopred podniknúť kroky na minimalizáciu rizika.
Trvalo udržateľný kariérny rozvoj má ďalekosiahle dôsledky pre motiváciu a výkon jednotlivca, ako aj pre spoločnosť ako celok. Ak majú organizácie efektívne systémy kariérneho rozvoja, zabezpečujú nielen dosahovanie firemných cieľov, ale zároveň podporujú psychickú stabilitu zamestnancov a prispievajú k vytváraniu zdravej sociálnej atmosféry v spoločnosti.
Dlhodobé zotrvanie človeka na rovnakej pozícii je jedným z faktorov, ktorý znižuje pracovnú motiváciu. Je to spôsobené tým, že zamestnanec obmedzuje svoje obzory na rámec jednej oblasti, zvyká si na nedostatky, prestáva obohacovať manažment o nové metódy a formy a jeho práca sa mení na šablónu a pečiatku. A naopak, ten, kto vystriedal veľa zamestnaní, má možnosť porovnávať situácie a rýchlo sa adaptuje na nové pracovné podmienky.
Profesionálna mobilita je vo vyspelých krajinách vnímaná ako pozitívny jav. V tejto súvislosti, keď hovoríme o rozvoji a plánovaní pracovnej kariéry, je potrebné neustále pamätať na aktivity zamerané na udržanie motivácie zamestnancov. Tie obsahujú:
1. Systematické overovanie dĺžky služby personálu na jednej pozícii a riadené horizontálne povyšovanie v intervaloch cca 5-7 rokov (vhodné je prestížne postúpiť v organizačnej hierarchii v niektorých fázach kariéry).
2. Obohatenie obsahu diela a rozšírenie jeho rozsahu (majú vplyv do 5 rokov).
3. Aktívne štrukturálne plánovanie organizácie a využívanie flexibilných organizačných foriem.
4. Systematický rozvoj organizačných činností, hodnota učenia a tvorivosti.
5. Implementácia nových foriem organizačnej interakcie (napríklad rozhovor medzi šéfom a podriadeným, neformálna komunikácia medzi administratívou a personálom na pracovisku – rozvoj priemyselnej demokracie a pod.).
Hoci vyššie uvedené činnosti majú z veľkej časti celoorganizačný charakter a sú prvkom zodpovedajúcej organizačnej kultúry, zároveň sú predmetom záujmu každého manažéra.
Zmena práce neznamená jednoduché striedanie jej druhov, ale rozvoj pracovného potenciálu jednotlivca v pracovnom procese. Tento fenomén, vytvárajúci široké vyhliadky na pracovný a spoločenský postup, by sa mal stať dôležitým prvkom podnikového personálneho manažmentu.
Podstata veci sa scvrkáva na nasledovné: viac-menej dlhodobé pripútanie sa človeka k jednému alebo druhému druhu nepodstatnej práce musí byť nahradené postupným systémom povyšovania, ako je to v krajinách s trhové hospodárstvo. Okrem toho musí byť organizovaná tak, aby väčšina mladých ľudí začala s jednoduchými a relatívne menej rozvinutými druhmi práce a potom prešla k zmysluplnejším typom práce v súlade so svojimi objavenými sklonmi a sklonmi. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné naplánovať hlavné typy podpory práce a vypracovať jej mechanizmus. Zvýšenie pracovného potenciálu zamestnanca a zmenu náplne jeho práce je teda možné dosiahnuť posunom v rebríčku odbornej kvalifikácie. Zásadné riešenie tohto spoločenského problému je nasledovné: zvýšením vnútornej mobility personálu dosiahnuť zníženie mobility „vonkajšej“, t.j. fluktuácia zamestnancov. S objektívnymi údajmi o prestíži rôznych profesií musia služby personálneho manažmentu do budúcnosti určovať, ktoré z nich by mali nahradiť nováčikovia a ktoré doplniť vnútornými pohybmi.
Pri organizovaní pracovnej kariéry je zásadne dôležité, aby sa dodatočná potreba kvalifikovaných pracovníkov uspokojovala predovšetkým prostredníctvom našich vlastných zamestnancov. Uprednostňujú sa pri zabezpečovaní pracovných miest v profesiách a činnostiach, ktoré sa vyznačujú vyššou kvalifikáciou, obsahom a prestížou.
Zároveň hlavným kontingentom povýšenia sú pracovníci, ktorí nie sú spokojní so svojou profesiou pre nízku atraktivitu, monotónnosť, pracovné podmienky a iné faktory, ako aj pracovníci uvoľnení z dôvodu technického a organizačného skvalitnenia výroby. Zamestnancom, ktorí prichádzajú do organizácie prvýkrát a sú vyslaní na neatraktívne miesta, systém garantuje, že po uplynutí stanoveného obdobia sa im vytvoria podmienky na prechod na inú prácu s prihliadnutím na ich želania a výrobné možnosti.
Rozšíreniu škály pracovných pohybov napomáha aj rozvoj samotnej pracovnej sily, keďže tým sa mení úroveň a štruktúra individuálnych potrieb, ako aj požiadavky pracovníkov na výrobu.
Na charakterizáciu tohto hnutia sa používa pojem „pracovná mobilita“, ktorej štúdiu sa v poslednej dobe venuje osobitná pozornosť. Pracovná mobilita počas života zamestnanca je pracovná cesta - sled pracovných pohybov počas života zamestnanca, inými slovami, postupnosť všetkých obsadených pracovných miest s uvedením času stráveného v každom z nich.
Pracovná cesta, ktorá je súhrnom všetkých pracovných pohybov zamestnanca, je všeobecnejší pojem a zahŕňa pracovnú kariéru. Pracovná cesta je zložitý sociálno-ekonomický proces, predstavuje mobilitu pracovnej sily počas celého života pracovníka, a preto je klasifikovaná s prihliadnutím na rovnaké princípy ako pohyb pracovnej sily ako celku. Môže byť stabilný, ak je pracovný život zamestnanca obmedzený na jedno pracovisko, a dynamický, ak počas kariéry zamestnanca dochádza k zmenám zamestnania.
Prechod zamestnanca medzi pracovnými miestami je stanovený v dôsledku zmeny aspoň jednej z charakteristík pracoviska, ktoré zamestnanec zastáva (odvetvie, región, podnik, výrobná jednotka, profesia, kvalifikácia).
Správne posúdenie svojich schopností a obchodných čŕt zahŕňa poznanie seba samého, svojich silných a slabých stránok a nedostatkov. Iba za tejto podmienky môžete správne stanoviť kariérne ciele.
Kariérny cieľ nemožno nazvať oblasťou činnosti, konkrétnou prácou, pozíciou alebo miestom na kariérnom rebríčku. Má hlbší obsah. Kariérne ciele sa prejavujú v tom, prečo by človek chcel mať práve túto prácu, obsadiť určitý stupeň na hierarchickom rebríčku pozícií. Kariérne ciele sa menia s vekom a tiež tak, ako sa mení samotný zamestnanec, so zvyšujúcou sa kvalifikáciou, vedomosťami atď. Vytváranie kariérnych cieľov je neustály proces.6
Odborníci z oblasti personálneho manažmentu poznamenávajú, že v poslednej dobe sú čoraz populárnejšie netradičné typy kariérneho rozvoja, ktoré nepredstavujú bežný kariérny rast a napriek tomu dostávajú vysoké subjektívne hodnotenie.
Tie obsahujú:
a) „horizontálne povýšenie“, keď zamestnanec získa širší rozsah aktivít. komplexnejšia a zaujímavejšia práca pri súčasnom zvýšení miezd.
b) dočasné preloženie na inú jednotku alebo do inej organizácie, čo zvyšuje záujem zamestnanca o jeho povinnosti, rozširuje jeho obzory a rozsah kontaktov;
c) poskytnutie platenej dovolenky (jeden rok) na dokončenie vedeckej práce;
d) poskytovanie možnosti navštevovať (počas pracovnej doby a na náklady podniku) strediská kariérového plánovania a rôzne typy školiacich stredísk, pričom štúdium nemusí nevyhnutne súvisieť s hlavnou špecializáciou zamestnanca a môže sledovať ciele všeobecný rozvoj.
Japonci pevne zastávajú názor, že manažér musí byť odborník schopný pracovať v ktorejkoľvek časti spoločnosti, a nie v konkrétnej funkcii. Pri stúpaní po firemnom rebríčku by sa človek mal vedieť pozrieť na firmu z rôznych uhlov pohľadu bez toho, aby na jednej pozícii zotrval dlhšie ako tri roky. Považuje sa za celkom normálne, ak si vedúci obchodného oddelenia vymení miesto s vedúcim oddelenia obstarávania. Mnoho japonských vedúcich pracovníkov pracovalo v odboroch na začiatku svojej kariéry. Japonský manažér má v dôsledku tejto politiky výrazne menšie množstvo špecializovaných znalostí, ktoré v každom prípade po 5 rokoch stratia na hodnote a zároveň má holistický pohľad na organizáciu podporený osobnou skúsenosťou.
Koncept fáz kariéry je veľmi dôležitý pre pochopenie a riadenie kariéry. Je tiež dôležité brať do úvahy životné fázy. Ľudia prechádzajú etapami svojej kariéry, rovnako ako prechádzajú etapami života. Preto je potrebné pochopiť túto interakciu. Najjednoduchšia verzia identifikuje šesť stupňov.
Prípravná fáza zahŕňa školskú dochádzku, odborné, stredné alebo vysoké vzdelanie a trvá do 25 rokov.
Počiatočná fáza (prechod z jedného zamestnania do druhého). Počas tohto obdobia môže človek zmeniť niekoľko rôznych zamestnaní pri hľadaní činnosti, ktorá uspokojuje jeho potreby a spĺňa jeho možnosti. Ak okamžite nájde tento druh činnosti, začína proces sebapotvrdenia ako jednotlivca, má postarané o istotu svojej existencie.
Vývojové štádium trvá približne päť rokov (od 25 do 30). Zamestnanec v tomto období ovláda zvolené povolanie, získava potrebné zručnosti, formuje sa jeho kvalifikácia, dochádza k sebapotvrdeniu a objavuje sa potreba osamostatnenia sa. Zvyčajne sa v tomto veku vytvárajú a formujú rodiny, takže existuje túžba dostávať mzdy, ktoré sú vyššie ako životné minimum.
Štádium pokročilosti trvá približne od 30 do 45 rokov. V tomto období prebieha proces rastu kvalifikácie a kariérneho postupu. Dochádza k hromadeniu praktických skúseností a zručností, narastá potreba sebapotvrdenia, dosiahnutia vyššieho postavenia a ešte väčšej nezávislosti a začína sa sebavyjadrenie ako jednotlivca. V tomto období sa uspokojovaniu potreby bezpečnosti venuje oveľa menšia pozornosť, úsilie zamestnanca sa sústreďuje na zvyšovanie miezd a starostlivosť o zdravie.
Stupeň stabilnej práce – od 45 do 60 rokov. Vyznačuje sa činnosťami na konsolidáciu výsledkov dosiahnutých v minulosti pri zachovaní rovnakej práce. Prichádza vrchol zvyšovania kvalifikácie, k jej zvyšovaniu dochádza v dôsledku aktívnej práce a samovzdelávania. Toto obdobie je charakteristické tým, že možno dosiahnuť nové kariérne výšky. Zároveň je toto obdobie ako celok obdobím tvorivosti, keďže človek už v predchádzajúcich fázach uspokojil mnohé zo svojich psychologických a finančných potrieb, ale naďalej sa zaujíma o výšku miezd a je tu tzv. úroky z iných zdrojov príjmu (napríklad podiely na zisku, akcie, dlhopisy atď.). Nezávislosť, rešpekt a sebavyjadrenie sú najdôležitejšie potreby tejto fázy. Mnoho ľudí však v tomto období zažije to, čomu sa hovorí kríza v strede kariéry. Takíto ľudia nedostávajú uspokojenie zo svojej práce a v dôsledku toho zažívajú stav psychologického a fyziologického nepohodlia.
Dôchodkové štádium (ukončenie, odchod do dôchodku) – od 60 do 65 rokov. Vaša kariéra sa úplne skončila, môžete skúsiť niečo iné. Človek začína vážne premýšľať o dôchodku a pripravovať sa na dôchodok. Aj keď je toto obdobie charakterizované kariérnou krízou a títo ľudia sú menej spokojní s prácou a zažívajú stav psychickej a fyziologickej nepohody, sebavyjadrenie a úcta k sebe a iným podobným ľuďom dosahuje najvyšší bod za celé obdobie kariéry . Majú záujem udržať úroveň miezd, ale usilujú sa o zvýšenie iných zdrojov príjmov, ktoré by nahradili mzdy tejto organizácie pri odchode do dôchodku a boli by dobrým doplnkom k dôchodkovej dávke.
V tomto štádiu je príležitosť na sebavyjadrenie v iných typoch činností, ktoré boli počas obdobia práce v organizácii nemožné alebo pôsobili ako hobby (maľovanie, záhradníctvo, práca vo verejných organizáciách atď.). Úcta k sebe a spoludôchodcom je stabilizovaná. Tabuľka 1.2 ukazuje vzťah medzi kariérnymi štádiami a potrebami zamestnancov.
Najproduktívnejšia etapa pre ľudský rast je etapa stabilnej práce. Toto obdobie je charakteristické snahou o konsolidáciu minulých výsledkov a zahŕňa nové kariérne postupy. Obdobie je tvorivé, pretože mnohé psychologické a materiálne potreby sú uspokojené.
Koncept kariérneho stupňa je základom riadenia kariérneho rozvoja vo verejnej službe. Vedúci orgánov štátnej správy sú povinní na to prihliadať a snažiť sa diferencovane pracovať na problémoch kariérneho postupu zamestnancov. Pracovná činnosť nie je len prostriedkom sebarealizácie, ale aj prostriedkom obživy, preto pri výbere povolania treba brať do úvahy výšku odmeňovania a jeho trhovú hodnotu. Relatívne nízka úroveň miezd v systéme verejnej služby vedie k odlivu najnadanejších, rýchlo napredujúcich odborníkov.
Existuje niekoľko pohľadov na definíciu „manažmentu kariéry“. Napríklad je rozšírená definícia pojmu „manažment kariéry“ ako formálneho programu pre rozvoj zamestnancov, ktorý by pomohol odhaliť všetky schopnosti, rozvinúť ich a využiť čo najlepšie z pohľadu organizácie. . Programy na riadenie kariéry pomáhajú organizáciám využívať schopnosti zamestnancov naplno a umožňujú zamestnancom využívať ich schopnosti naplno. Zároveň si treba uvedomiť, že základom každého kariérneho postupu by mali byť predovšetkým vedomosti, vzdelanie, kvalifikácia a schopnosti. Podľa mnohých výskumníkov pracujúcich v tejto oblasti sa kariérny postup stáva aktívnym z pasívneho, ak je spojený s vedomým získavaním a využívaním vedomostí, zručností, profesionálnej dokonalosti atď. Riadenie kariéry je v tomto prípade založené na dôslednom využívaní jednej z najdôležitejších zásad riadenia, ktorou je, že manažment by mal zabezpečiť minimálnu medzeru medzi cieľmi firmy a cieľmi jej jednotlivých zamestnancov.

Tabuľka 1.2 – Štádiá kariéry a potreby zamestnancov

Etapy kariéry	Vek, roky	Potreby na dosiahnutie cieľa	Morálne potreby	Fyziologické a materiálne potreby
Predbežné	až do 25	Štúdium, testovanie v rôznych zamestnaniach	Začiatok sebapotvrdenia	Bezpečnosť existencie
Stávaním sa	do 30	Zvládnutie práce, rozvoj zručností, formovanie kvalifikovaného odborníka alebo manažéra	Sebapotvrdenie, začiatok dosiahnutia nezávislosti	Bezpečnosť existencie, zdravie, normálna úroveň odmeňovania
Propagácie	až 45	Postup na kariérnom rebríčku, získavanie nových zručností a skúseností, rast kvalifikácie	Rastúce sebapotvrdenie, dosiahnutie väčšej nezávislosti, začiatok sebavyjadrenia	Zdravie, vysoký plat
Uloží	až 60	Vrchol zvyšovania kvalifikácie špecialistu alebo manažéra. Zlepšenie kvalifikácie. Tréning mládeže	Stabilizácia nezávislosti, rast sebavyjadrenia, začiatok rešpektu	Zvyšovanie miezd, záujem o iné zdroje príjmov
Dokončenie	po 60	Príprava na dôchodok. Príprava zmeny a nový typ činnosti na dôchodku	Stabilizácia sebavyjadrenia, rast rešpektu	Udržiavanie úrovne miezd a zvyšovanie záujmu o iné zdroje príjmov
Dôchodok	po 65	Začať novú aktivitu	Sebavyjadrenie v novom poli pôsobnosti, stabilizácia rešpektu	Veľkosť dôchodku, iné zdroje príjmu, zdravie

Manažment kariéry musí začať od momentu, keď vás zamestnajú. Pri uchádzaní sa o prácu si človek stanovuje určité ciele. Organizácia jej prijatím sleduje aj vlastné ciele. Človek musí vedieť dať do súladu svoje obchodné kvality s požiadavkami, ktoré mu organizácia a jeho práca kladie. Od toho závisí úspech celej jeho kariéry.
Efektívne systémy riadenia kariéry musia zahŕňať tri vzájomne prepojené podsystémy: výkonných umelcov, diela a informačnú podporu manažmentu. Subsystém vykonávateľa obsahuje informácie o schopnostiach, záujmoch a motívoch zamestnancov; pracovný subsystém - o všetkých druhoch úloh, projektov, jednotlivých rolí, ktorých vykonávanie je pre organizáciu nevyhnutné; Subsystém manažérskej informačnej podpory kombinuje informácie o výkonných pracovníkoch, práci a akceptovanej praxi sťahovania zamestnancov, pričom ich priraďuje k určitým typom prác a pozícií. Pomocou posledného subsystému sa dosiahne najlepšia zhoda medzi požiadavkami interpretov a charakteristikami diela. Aby ste mohli riadiť kariéru, musíte presne vedieť, čo sa deje s ľuďmi v rôznych fázach.
Každý človek plánuje svoju budúcnosť na základe svojich potrieb a sociálno-ekonomických podmienok. Nie je prekvapujúce, že chce poznať perspektívy kariérneho rastu a možnosti ďalšieho vzdelávania v danej organizácii, ako aj podmienky, ktoré na to musí splniť. V opačnom prípade motivácia správania slabne, človek nepracuje na plný výkon, nesnaží sa zlepšovať svoje zručnosti a vníma organizáciu ako miesto, kde môže nejaký čas počkať, kým prejde na novú, perspektívnejšiu prácu. Pri prijímaní do zamestnania musí človek poznať trh práce, inak môže prijať prvú atraktívnu prácu, ktorá sa mu naskytne a ktorá nemusí byť taká, ako očakával. Potom sa začína hľadanie novej práce.7
Ak človek dobre pozná trh práce, hľadá perspektívne oblasti uplatnenia a zistí, že pre svoje vedomosti a zručnosti je ťažké nájsť si prácu, keďže ľudí, ktorí chcú v tejto oblasti pracovať, je veľa, so schopnosťou sebahodnotenia a znalosťou požiadaviek trhu si bude vedieť vybrať odvetvie a región, kde by ste chceli žiť a pracovať.
Neustále zmeny vonkajších a vnútorných podmienok činnosti organizácie diktujú potrebu čoraz širšieho využívania metód analýzy, modelovania a prispôsobovania kariérneho rastu zamestnancov. Existujú rôzne prístupy k organizovaniu poradenských služieb v oblasti modelovania kariéry.
Individuálne poradenstvo vrátane využitia testov, pohovorov a následne dôsledný rozvoj individuálnych kariérnych možností zo strany poradcu a klienta. Tento prístup je spojený s najvyššími nákladmi a uplatňuje sa u zamestnancov s bohatými skúsenosťami.
Skupinová relácia. Použitie tohto formulára je lacnejšie, ale má vážnu nevýhodu - nedostatok individuálneho hodnotenia zamestnancov.
Rôzne formy sebaúcty. Táto cesta je najlacnejšia, treba si však uvedomiť, že veľa zamestnancov nemá schopnosť objektívneho sebahodnotenia.
Osoba musí určiť svoje túžby a schopnosti a prostredníctvom poradenstva pochopiť, aké prostriedky potrebuje: vzdelávanie, školenie alebo rozvoj. Organizácia musí tiež určiť svoje potreby a schopnosti v oblasti ľudských zdrojov, aby mohla naplánovať a poskytnúť potrebné informácie, školenia a možnosti rozvoja pre svojich zamestnancov. Kombinácia osobných potrieb a potrieb organizácie môže nastať rôznymi spôsobmi. Medzi nimi sú najčastejšie neformálne konzultácie s manažérmi ľudských zdrojov a konzultácie s priamym nadriadeným.
Konzultácia s priamym nadriadeným je súčasťou hodnotenia zamestnanca Charakteristickou črtou efektívneho hodnotenia pracovného výkonu je, že zamestnancovi umožňuje nielen pochopiť, aký dobrý výkon podáva, ale aj vidieť jeho vyhliadky. To podnecuje záujem o plánovanie propagácie. Manažéri musia byť pripravení poskytovať podriadeným informácie o potrebách a príležitostiach nielen v rámci jednej oblasti, ale aj v rámci celej organizácie. Ale keďže často takéto informácie nemajú, je vhodné použiť formálnejšie prístupy.
Rastie aj počet firiem, ktoré využívajú služby rôznych assessment centier a vývojových centier. Typicky sa pozornosť sústreďuje na „vysoko schopných“ a „rýchlo kráčajúcich“ kandidátov na manažment.
Tieto centrá najprv zistia silné a slabé stránky zamestnanca v nasledujúcich oblastiach: analýza problémov; komunikácia; stanovovanie si cieľov; robiť rozhodnutia; riešenie konfliktov; výber, školenie, motivácia zamestnancov; kontrola nad zamestnancami; využitie času; schopnosť komunikovať a porozumieť.
Na základe výsledkov v každej z týchto oblastí si zamestnanec sám stanovuje osobné ciele a ciele povýšenia. Pracovníci centra pomáhajú formulovať reálne ciele, ktoré odrážajú silné a slabé stránky centra v identifikovaných oblastiach.
Zaujímavou praxou je informovanie o voľných pracovných miestach vo firme. Efektívna prax tohto druhu si vyžaduje viac ako obyčajné oznámenie na nástenke. Tu musia byť splnené minimálne tieto podmienky:
1. Informácie by nemali byť len o dostupných miestach, ale aj o skutočných pohyboch a akciách.
2. Informácie musia byť poskytnuté aspoň 5-6 týždňov pred oznámením o nábore zvonku.
3. Pravidlá voľby musia byť otvorené a záväzné.
4. Normy a pokyny pre výber musia byť jasne uvedené.
5. Dostupnosť a možnosť pre každého vyskúšať si prácu sú nevyhnutné.
6. Zamestnanci, ktorí požiadali o pracovné miesto, ale nedostali ho, musia byť písomne ​​informovaní o dôvodoch odmietnutia.
7. Bez ohľadu na to, aký prístup sa použije, mierou jeho úspechu je miera, do akej sú uspokojené potreby pracovníkov a organizácie.
V súčasnosti sa rozširuje ďalší prístup k úprave kariérneho rastu – metóda sľubnej profesionálnej podpory. Spája hĺbku individuálneho poradenstva s ekonomickým prínosom skupinového poradenstva a pozostáva z troch etáp.
V prvej fáze vedie konzultant hospitalizovaný seminár pre skupinu pracovníkov alebo individuálny telefonický rozhovor, ak je klient sám. Medzi jeho témy patrí: obsah pojmu „rozvoj kariéry“, jeho ciele a metódy, úloha zamestnanca v procese kariérneho rozvoja, efektívnosť tohto procesu, zabezpečenie dôvernosti informácií atď. V závislosti od špecifických potrieb klienta môže byť poradenstvo obmedzené na túto fázu. Jeho minimálne trvanie je pol dňa.
V druhej fáze dostane zamestnanec na vyplnenie sériu testov navrhnutých vo forme štandardných sebahodnotiacich formulárov. Riadia sa štandardným formulárom a obsahujú súbor otázok s možnosťou výberu z viacerých odpovedí, takže respondent prakticky nemusí hľadať vlastné znenie. V niektorých prípadoch môže byť vyplnenie formulárov zahrnuté v prvej fáze.
Prvý test je venovaný zhodnoteniu osobných a obchodných kvalít zamestnanca a umožňuje nám identifikovať jeho silné stránky v takých oblastiach, ako je štýl rozhodovania, schopnosť riskovať, výdaj energie, vedenie, schopnosť prekonávať stres, kritický postoj k sebe samému. , schopnosti tímového správania a kreativita.
Druhý test, ktorý identifikuje profesionálne sklony zamestnanca, mu pomáha odpovedať na otázku: „Čo chcem? V prípade potreby môže konzultant klientovi položiť podrobnejšie otázky týkajúce sa charakteru aktuálne vykonávanej práce, jej relevantnosti pre osobné záujmy, úroveň vzdelania a pod. Vyplnené formuláre sa zasielajú konzultantovi.
V tretej fáze konzultant sumarizuje výsledky prieskumu a pre každého zamestnanca vypracuje podrobnú správu. Správa charakterizuje odborné znalosti a zručnosti zamestnanca, jeho motiváciu, záujmy v oblasti práce a kariérneho rastu a ich súlad s obchodnými kvalitami; sú uvedené možné kariérne smery, odporúčania, ako sa správať v budúcnosti, najmä ako budovať vzťahy s nadriadenými, aké informácie zo správy možno zdieľať s tretími stranami. Po prečítaní správy môže zamestnanec zavolať konzultantovi a objasniť akékoľvek otázky, ktoré vznikli. V rámci skupinového poradenstva sa organizuje jednodňový workshop na prediskutovanie takýchto problémov.
Pre niektorých ľudí je kariéra výsledkom implementácie podrobného dlhodobého plánu, pre iných - výskum ukazuje, že väčšina z nich je súbor nehôd. Pre úspešný kariérny rozvoj nestačia len priania zamestnanca, aj keď majú podobu premysleného plánu. Na postup v hierarchickom rebríčku potrebujete odborné zručnosti, vedomosti, skúsenosti, vytrvalosť a určitý prvok šťastia.
Aby sa všetky tieto prvky spojili, zamestnanec často potrebuje pomoc zvonku. Túto pomoc tradične dostával od príbuzných a známych, vzdelávacích inštitúcií, ktoré vyštudoval, spoločností, v ktorých pôsobil, a dokonca aj od štátu, ktorému platil dane. V modernom svete je najdôležitejším zdrojom pomoci zamestnancovi pri rozvoji kariéry organizácia, v ktorej pracuje. Moderné organizácie vnímajú rozvoj svojich zamestnancov ako jeden zo základných faktorov vlastného úspechu, a preto majú záujem na rozvoji svojej kariéry. Nie je náhoda, že plánovanie a riadenie kariérneho rozvoja sa v posledných rokoch stalo jednou z najdôležitejších oblastí riadenia ľudských zdrojov v moderných organizáciách.
Plánovanie kariéry pozostáva z určovania cieľov rozvoja kariéry a ciest vedúcich k ich dosiahnutiu. Cesty k dosiahnutiu cieľov kariérového rozvoja sú postupnosť pozícií, na ktorých je potrebné pracovať pred nástupom na cieľovú pozíciu, ako aj súbor nástrojov potrebných na získanie požadovanej kvalifikácie – kurzy odborného vzdelávania, učenie sa cudzieho jazyka atď. Kariérny rozvoj sa týka činností, ktoré zamestnanec podniká na realizáciu svojho plánu.8
Plánovanie a riadenie kariérneho rozvoja si vyžaduje určité dodatočné (v porovnaní s rutinnými odbornými činnosťami) úsilie zo strany zamestnanca a organizácie (ak tento proces podporuje), no zároveň poskytuje množstvo výhod, a to ako pre samotného zamestnanca, tak aj pre organizácie, v ktorej pôsobí. Pre zamestnanca to znamená:
- vyššia miera uspokojenia z práce v organizácii, ktorá mu poskytuje možnosti profesionálneho rastu a zlepšovania jeho životnej úrovne;
- jasnejšia vízia osobných profesionálnych vyhliadok a schopnosť plánovať ďalšie aspekty svojho života;
- možnosť cielenej prípravy na budúcu odbornú činnosť;
- zvýšenie konkurencieschopnosti na trhu práce.
Organizácia získava tieto výhody:
- motivovaní a lojálni zamestnanci, ktorí spájajú svoje odborné aktivity s touto organizáciou, čím sa zvyšuje produktivita práce a znižuje fluktuácia práce;
- možnosť plánovať profesionálny rozvoj zamestnancov s prihliadnutím na ich osobné záujmy;
— plány kariérneho rozvoja pre jednotlivých zamestnancov ako dôležitý zdroj identifikácie potrieb odbornej prípravy;
- skupina vyškolených, motivovaných zamestnancov so záujmom o odborný rast pre postup na kľúčové pozície.
Povedomie o týchto a iných výhodách podnietilo mnohé organizácie k tomu, aby začali vytvárať formálne systémy na riadenie kariérneho rozvoja svojich zamestnancov. Jedným z najbežnejších modelov riadenia tohto procesu sa stal model kariérneho plánovania a rozvojového partnerstva.
Partnerstvo zahŕňa spoluprácu troch strán – zamestnanca, jeho manažéra a služby personálneho manažmentu. Zamestnanec je zodpovedný za plánovanie a rozvoj vlastnej kariéry alebo, povedané jazykom moderného manažmentu, je vlastníkom tohto procesu. Manažér pôsobí ako mentor alebo sponzor pre zamestnanca. Jeho podpora je nevyhnutná pre úspešný kariérny rozvoj, keďže spravuje zdroje, riadi rozvrhnutie pracovného času atď.
Pri plánovaní obchodnej kariéry od prijatia zamestnanca do organizácie až po očakávané prepustenie je potrebné organizovať systematický horizontálny a vertikálny postup zamestnanca prostredníctvom systému pozícií alebo pracovných miest. Zamestnanec musí poznať nielen svoje vyhliadky z krátkodobého a dlhodobého hľadiska, ale aj to, aké ukazovatele musí dosiahnuť, aby mohol počítať s povýšením.
atď.................