Ryža. 1. Aspekty personálneho hodnotenia

¨ priebežné sledovanie výsledkov výkonnosti,

¨ vykonávanie rôznych certifikačných činností,

¨ analýza výsledkov súčasnej kontroly a certifikácie,

¨ priblíženie výsledkov súčasnej kontroly a certifikácie zamestnancom.

Hlavným účelom hodnotenia a analýzy pracovnej činnosti je získať objektívne informácie

o výsledkoch práce zamestnancov,

o úsilí, ktoré sa od nich vyžaduje na dosiahnutie týchto výsledkov,

· Spokojnosť zamestnancov s pracovnými podmienkami a odmeňovaním.

Hodnotenie pracovnej činnosti umožňuje riešiť tieto úlohy:

Vyhodnoťte profesionalitu zamestnanca, vrátane:

úroveň odborných kompetencií (vedomosti, zručnosti, schopnosti);

úroveň psychickej pripravenosti (orientácia osobnosti, motívy správania, prispôsobivosť, povahové vlastnosti, temperament);

efektívnosť práce (produktivita a kvalita práce, túžba po racionalizácii a invencii);

určiť mieru súladu odmeňovania s vynaloženým úsilím zamestnanca, produktivitou práce a jeho očakávaniami;

určiť hlavné smery rozvoja personálu;

· vytvoriť účinný mechanizmus pracovnej motivácie personálu.

Celú škálu ukazovateľov na hodnotenie výkonnosti personálu možno rozdeliť do troch skupín (obr. 2):



* produktivita práce,

* profesionálne jednanie,

* osobné kvality.

Ryža. 2. Indikátory personálneho hodnotenia

IN hodnotenie výkonu rozlišovať medzi objektívnymi a subjektívnymi ukazovateľmi. Objektívne ukazovatele sú pomerne ľahko merateľné a spravidla sú pokryté informačným systémom podniku. Takéto ukazovatele sa používajú na hodnotenie výrobného personálu podniku a tých funkčných jednotiek, ktorých výsledky výkonnosti je možné kvantifikovať. Napríklad oddelenie hlavného mechanika (dodržiavanie termínov preventívnej údržby zariadení, čas odozvy na poruchu zariadenia, čas na riešenie problémov atď.), oddelenie logistiky (dodacie lehoty a ceny)

Subjektívne ukazovatele sa využívajú pri hodnotení činnosti v tých útvaroch, kde je pomerne náročné stanoviť číselné kritériá efektívnosti činností (oddelenie plánovania, právny servis, útvar hlavného projektanta)

Ukazovatele profesionálne správanie pokrývajú také aspekty činnosti, ako je túžba po spolupráci, nezávislosť v rozhodovaní, pripravenosť prijať dodatočnú zodpovednosť atď.

Skupina indikátorov osobné kvality je najťažšie určiť, pretože po prvé, z celej škály osobnostných kvalít je potrebné vybrať tie, ktoré najviac určujú výsledky profesionálnej činnosti; po druhé, osobnostné črty nemožno priamo pozorovať a merať.

Pri vývoji systému ukazovateľov by sa mali brať do úvahy tieto body:

* ukazovatele všetkých troch skupín sú pre hodnotenie výkonu rovnako dôležité, uznanie ukazovateľov ktorejkoľvek skupiny za prioritu nevyhnutne vedie k zanedbávaniu ostatných činností zamestnancami;

* systém ukazovateľov by mal na jednej strane pokrývať všetky podstatné aspekty pracovnej činnosti, no na druhej strane by nemal byť ťažkopádny, vyžadujúci si veľa času a tým aj finančné náklady na vyhodnotenie.

Metódy používané na hodnotenie činností, odborných a osobných kvalít personálu možno rozdeliť do troch hlavných skupín:

¨ individuálne metódy hodnotenia určené na hodnotenie jedného zamestnanca;

¨ metódy skupinového hodnotenia určené na hodnotenie tímu ľudí a určenie významu každého zamestnanca v tíme;

¨ metódy technického hodnotenia, ktoré sa používajú spolu s individuálnymi a skupinovými, sú určené na zber a spracovanie objektívnych informácií o zamestnancoch.

Ako hodnotitelia v prvej a druhej skupine metód môžu pôsobiť manažéri, kolegovia a podriadení hodnotenej osoby. Ak sa ľudia všetkých vyššie uvedených kategórií zúčastňujú ako hodnotitelia, potom sa táto metóda nazýva „360 ° certifikácia“, ktorá vám umožňuje získať komplexné hodnotenie zamestnanca.

Metódy individuálneho hodnotenia sú v podstate rozsah, kedy je hodnotiteľom ponúknutá daná stupnica s bodovými hodnotami odhadovaných ukazovateľov. Takéto ukazovatele môžu byť: postoj k práci; postoj k práci nadčas; postoj k inováciám; schopnosť robiť rozhodnutia; túžba po zodpovednosti; schopnosť spolupracovať. Ukazovatele, na základe ktorých sa hodnotenie vykonáva, možno považovať za rovnocenné alebo nerovnaké. V druhom prípade má každý z ukazovateľov určitú váhu, napríklad na päťbodovej stupnici. Stupnice používané na hodnotenie ukazovateľov sa môžu líšiť v závislosti od možných hodnôt ukazovateľov. Najbežnejšie sú: deskriptívna škála, nominálna škála, hodnotiaca škála behaviorálnych postojov.

Opisná stupnica používa sa vtedy, keď je potrebné poskytnúť podrobný popis kvalitatívnych hodnôt hodnoteného ukazovateľa. Príklad Obr. 3.


Odhadovaný ukazovateľ: Dochvíľnosť


Odhadovaný ukazovateľ: Dominantný štýl vedenia


Metódy skupinového hodnotenia, umožňujú porovnávať efektivitu činností zamestnancov v rámci pracovnej skupiny, porovnávať zamestnancov navzájom. Tieto metódy teda predstavujú klasifikáciu podľa jedného alebo viacerých ukazovateľov.

Technické metódy hodnotenia práce personálu najčastejšie sa používa spolu s jednotlivcom a skupinou. Ich najbežnejšou formou je experiment, ktorý môže byť dvojakého typu: aktívny a pasívny. Pasívny experiment je jednoduché pozorovanie práce zamestnancov s fixáciou akýchkoľvek údajov (napríklad zostavenie fotografie pracovného dňa). Aktívny experiment zahŕňa priamy zásah experimentátora do pracovného procesu za účelom vytvorenia núdzových situácií.

Najúčinnejší pasívny experiment, pretože vám umožňuje zhromaždiť pomerne veľké množstvo informácií o činnostiach pracovníka, nevyžaduje vysokú kvalifikáciu zamestnancov vykonávajúcich pozorovania, ale kladie vysoké nároky na odborníkov, ktorí organizačne a metodicky pripravujú takéto experimenty. . Jeho realizácia má malý vplyv na proces činnosti posudzovaných zamestnancov organizácie. Aktívny experiment umožňuje rýchlo identifikovať slabé stránky zamestnanca, ale jeho správanie môže nepriaznivo ovplyvniť jeho zdravie, morálnu a psychologickú klímu v tíme a výsledky organizácie. Na základe analýzy získaných údajov sú vypočítané rôzne ukazovatele (využitie pracovného času, zvýšenie produktivity práce odstránením časových strát). Ak vezmeme tieto ukazovatele ako štandard, je možné stimulovať zamestnancov s cieľom zvýšiť ich produktivitu, racionálnejšie využitie pracovného dňa a znížiť alebo zabrániť strate času.

Všetky uvažované systémy, typy a metódy personálneho hodnotenia sa v súčasnosti v podnikoch republiky používajú s rôznou mierou úspešnosti. Všetky z nich majú svoje výhody a nevýhody. Najbežnejšia je však periodická certifikácia personálu, ktorá zahŕňa niekoľko etáp a je v podstate kontinuálnym procesom.

Hodnotenie kvalít lídra. Každá úroveň riadenia podlieha určitému súboru špecifických požiadaviek, ktoré musí manažér tejto úrovne spĺňať. Neexistuje jednotná, všeobecne akceptovaná metodika hodnotenia, preto je v každom prípade prijatý vlastný systém hodnotenia. V tomto prípade môže byť technológia vyhodnocovania nasledovná. Na vykonanie hodnotenia je vymenovaná skupina odborníkov, ktorá pozostáva najmenej zo 7 osôb a hodnotí každú certifikovanú osobu. Aby sa zvýšila miera objektivity, zloženie expertnej skupiny by malo byť nasledovné:

Dvaja experti – zamestnanci na vyššej pozícii, ako je certifikovaná, vrátane priameho nadriadeného (skupina A);

Dvaja experti - zamestnanci na pozíciách rovnakej hodnosti ako posudzovaná osoba (skupina B);

Dvaja odborníci - zamestnanci podriadení posudzovanej osobe (skupina B);

Jeden zástupca verejnej organizácie (skupina D).

Po brífingu organizátor hodnotenia vydá odborníkom pre každého hodnoteného dotazník v obálke, ktorý obsahuje súbor hodnotených vlastností vedúceho. Hodnotenie sa robí na päťbodovej stupnici. Hodnoty hodnotenia sú nasledovné:

Na konci práce odborníkov je vyplnený súhrnný dotazník, ktorý má nasledujúcu formu (tabuľka 1):

Po spracovaní formulára organizátor hodnotenia pristúpi k zostaveniu tabuľky kvality pre každého hodnoteného zamestnanca (obr. 6).

stôl 1

Hárok hodnotenia kvality lídra

Celé meno ______________________________________

č pp Názov vlastností Odborné hodnotenie priemerné hodnotenie Sebavedomie Regulačné hodnotenie Záver
Vyššia pozícia (skupina A) Rovnaké v pozícii (skupina B) Nižšie v pozícii (skupina G) Zástupca verejnej organizácie
Morálne vlastnosti
1. pracovitosť
2. Bezúhonnosť, čestnosť
3. Povinnosť, vernosť slovu
4. Sebakritika
Vôľové vlastnosti
5. Energia
6. výkon
7. Dôslednosť
8. Vytrvalosť pri dosahovaní vytýčeného cieľa
Obchodné vlastnosti a organizačné schopnosti
9. Iniciatíva
10. cieľavedomosť
11. Samostatnosť pri riešení problémov (schopnosť a chuť prevziať zodpovednosť)
12. Sebaorganizácia (schopnosť šetriť svoj čas a čas iných ľudí, dochvíľnosť, prehľadnosť)
13. Disciplína
14. usilovnosť
15. Schopnosť jasne definovať ciele a stanoviť ciele
16. Schopnosť usporiadať zamestnancov a organizovať ich interakciu
17. Schopnosť a túžba zaviesť kontrolu a účtovníctvo pre činnosť podriadených
18. Schopnosť a ochota robiť rýchle rozhodnutia
19. Schopnosť a chuť analyzovať a objektívne hodnotiť výsledky, schopnosť stimulovať podriadených
20. Kreatívny prístup k zadanej práci
21. Schopnosť udržať iniciatívu, snažiť sa o nové, progresívne
Odborné znalosti
22. Znalosť a aplikácia organizačných a manažérskych princípov a metód v praxi
23. Schopnosť otvárať a využívať rezervy, prepájať štátne a firemné záujmy
24. Úroveň vedomostí podľa profilu riadenej jednotky
25. Schopnosť pracovať s dokumentáciou
Komunikačné kvality
26. Schopnosť budovať vzťahy s vyšším manažmentom
27. Schopnosť nadviazať obchodné vzťahy s príbuznými manažérmi
28. Schopnosť nadväzovať vzťahy s podriadenými, udržiavať normálnu psychologickú klímu v tíme
29. Schopnosť počúvať názory iných ľudí

Celková GPA
Morálny Vôľový Obchodné a organizačné Profesionálny Komunikácia Kvalitné skupiny
Šifra
4,1 4,7 4,1 4,5 3,8 4,1 4,9 4,1 4,2 4,0 4,6 4,7 4,1 4,4 Body

Obr.6. Dynamika hodnotenia kvalít zamestnanca

Priemerné skóre zo súhrnného formulára sa prenesie do tabuľky kvality a vynesie sa na zvislú stupnicu.

Hodnotenie práce manažérov. Existujú dva pohľady na hodnotenie manažérov:

1. Systém hodnotenia by mal byť spoločný pre všetkých manažérov (a rozdiel medzi nimi by sa mal zohľadňovať obmenou špecifických hodnôt jednotlivých kvalít vedúceho alebo špecialistu).

2. Každá úroveň riadenia potrebuje svoje vlastné hodnotiace kritériá.

Hodnotenie výsledkov činnosti riadiacich pracovníkov možno vykonať podľa veľkosti prírastku ekonomických a sociálnych ukazovateľov príslušného systému. Preto je objektívne a jednoduchšie hodnotiť prácu manažéra systémom ukazovateľov komplexného charakteru.

Hodnotenie kvalít lídra znamená robiť nasledovné:

Stanovenie objektívnych kritérií pre tieto kvality;

Hľadanie faktorov špecifikujúcich každé z týchto kritérií;

Identifikácia metód, ktoré umožňujú získať kvantitatívne hodnoty každého z faktorov a ich kombinácie;

Optimalizácia postupu hodnotenia.

Kritériá treba chápať ako základné požiadavky na kvality zamestnanca. Napríklad, ak vezmeme kvalifikáciu ako kritérium, jej úroveň by mala byť kvantifikovaná.

Pri celkovom hodnotení sa význam jednotlivých kritérií stanovuje na základe konkrétnych podmienok jej práce. Čím vyššiu pozíciu zastávajú, tým vyššie sú ich organizačné a administratívne kvality a tým menej špeciálne schopnosti sú hodnotené.

Existuje však neistota, pokiaľ ide o použité kritériá. Napríklad odborná spôsobilosť môže byť:

Úroveň vedomostí, výrobné skúsenosti, rozhľad, iniciatívnosť, efektívnosť, pracovitosť, pracovitosť, svedomitosť.

Vo väčšine prípadov by sa kritériá kvality mali brať do úvahy, že:

odbornú spôsobilosť charakterizuje úroveň špeciálneho vzdelania, dĺžka trvania, prax v odbore; tvorivá činnosť zamestnanca sa realizuje účasťou na vynálezcovskej a racionalizačnej činnosti. Vývoj a implementácia noriem a štandardov, zavádzanie osvedčených postupov. Prednášková propaganda a pod.; úplnosť, efektívnosť a kvalita plnenia služobných povinností alebo pridelenej práce. Často sa vykonáva práca, ktorá nesúvisí s úradnými povinnosťami; pracovná disciplína sa vyznačuje rozsiahlym a intenzívnym využívaním voľného času; spoločenská aktivita; psychologická kompatibilita; organizačné schopnosti. Ide o deľbu práce, využitie pracovného času; dokončenie úloh načas, kvalita prevedenia.

Zohľadňované faktory: vek zamestnancov, ich zdravotný stav, čestnosť, svedomitosť, vytrvalosť, rozvaha, dodržiavanie zásad a pod.

Postup hodnotenia riadiacich zamestnancov pozostáva z nasledujúcich etáp (obr. 7).


Obr.7. Algoritmus hodnotenia manažérskej práce

2.4.2 Pojem efektívnosti práce. Ukazovatele výkonnosti na hodnotenie výkonnosti malej pracovnej sily.

Efektívnosť práce vyjadruje mieru produktivity práce pri najnižších nákladoch práce. Efektívnosť práce na rozdiel od produktivity práce vyjadruje nielen kvantitatívne, ale aj kvalitatívne výsledky práce. Ďalšou dôležitou výhodou ukazovateľa efektívnosti práce je premietnutie úspor práce do neho.

Efektivita práce bude tým vyššia, čím vyššia produktivita práce a tým nižšie náklady na prácu pri požadovanej kvalite práce. Pre podnikateľa je dôležité nielen to, aká bola úroveň výkonu zamestnanca za jednotku času, ale aj to, s akými mzdovými nákladmi to bolo zabezpečené. Náklady práce sa merajú počtom zamestnancov a nákladmi práce. Oboje možno merať časom chodu. Preto sa pri analýze efektívnosti práce považuje za mzdové náklady na jednotku času, ale nielen za čas, ale aj s prihliadnutím na jeho štruktúry.

Efektívnosť práce teda charakterizuje úroveň využitia pracovných zdrojov, berúc do úvahy výkon, vynaložený čas a kvalitu práce, ako aj náklady práce na zamestnanca.

Ukazovateľ efektívnosti práce treba odlíšiť od ukazovateľa efektívnosti podniku (výroby). Pri určovaní efektívnosti podniku sa berú do úvahy všetky náklady: materiálové, pracovné a finančné. Efektívnosť práce, berúc do úvahy len mzdové náklady, možno preto považovať za konkrétny ukazovateľ efektívnosti podniku.

Efektívnosť organizácie je určená množstvom ukazovateľov. Nestačí hodnotiť výkonnosť firmy len podľa jej ekonomických výsledkov – napríklad podľa zisku získaného ako výsledok činnosti. Obrovské zisky možno dosiahnuť na základe najtvrdšieho vykorisťovania pracovníkov a na základe moderných metód organizácie výroby s využitím sociálno-psychologických faktorov. Je pre nás dôležité študovať druhý, humánny spôsob dosiahnutia efektívnosti. Efektívnosť organizácie sa hodnotí komplexne, podľa ukazovateľov dvoch blokov.

Prvý blok obsahuje objektívne (ekonomické) ukazovatele:

Efektívnosť. Tento ukazovateľ hodnotí, či organizácia dosiahla svoje ciele.

Výkon. Tento ukazovateľ prezrádza, či je cieľ dosiahnutý prostredníctvom minimálnych nákladov práce.

Produktivita. Tento ukazovateľ hodnotí množstvo a kvalitu produktov.

Ziskovosť. Je to ukazovateľ ziskovosti v procese celého obratu od nákupu surovín a zariadení až po predaj vyrobeného tovaru.

Šetrnosť k životnému prostrediu. Moderná výroba si vyžaduje používanie technológií šetrných k životnému prostrediu. Znečistenie životného prostredia je jedným z dôležitých ukazovateľov neefektívnosti priemyselného podniku.

Energetická náročnosť. Akákoľvek výroba sa blíži k ideálu, ak sa spotrebuje minimum energie. Preto ukazovateľ spotreby energie vynaloženej v technologickom procese udáva efektivitu celej výroby ako celku.

Druhý blok zahŕňa subjektívne (psychologické, fyziologické, sociálno-psychologické) ukazovatele:

1. Pracovná, duchovná a sociálna činnosť zamestnancov. Aktivita je súčasťou ľudskej psychológie. Pracovná aktivita sa odráža v takých ukazovateľoch, ako je produktivita práce, kvalita výrobkov atď. Činnosť ľudí v duchovnej sfére je determinovaná nielen úrovňou ich odborných zručností, ale predovšetkým tvorivým prístupom k práci, účasťou na racionalizačných aktivitách. Verejná aktivita sa prejavuje v účasti na spoločensko-politickom živote krajiny, sociálnych hnutiach, rozvoji nových ekonomických podmienok. Ukazovateľ aktivity udáva úrovne psychofyzickej a sociálno-psychologickej aktivity zamestnancov. Úroveň psychofyzickej aktivity sa hodnotí najmä podľa množstva spotreby energie zamestnanca a sociálno-psychologická úroveň podľa parametrov, ako je skutočnosť pracovnej, duchovnej alebo sociálnej aktivity;

– čas strávený touto činnosťou;

- prejav iniciatívy v práci, vedomostiach alebo spoločenskom správaní.

2. Pracovná spokojnosť. Je to ukazovateľ osobného postoja človeka k jeho práci a členom skupiny.

3. Relatívna stabilita organizácie. V každej skupine sa tvorí jadro káderníkov, okolo ktorých sa sústreďuje zvyšok kádra. Ukazovateľ stability súvisí s ukazovateľom fluktuácie zamestnancov. Určitá miera fluktuácie zamestnancov je normálna pre každú organizáciu. Ak je skupina dlhodobo absolútne stabilná, zakonzervovaná, má to negatívny vplyv na jej rozvoj, na vzťahy medzi ľuďmi, rozvoj nových myšlienok atď. Preto hovoríme o relatívnej stabilite organizácie, ktorá nesie berúc do úvahy dôležitosť a nevyhnutnosť určitej fluktuácie zamestnancov.



4. Harmónia organizácie. Tento ukazovateľ charakterizuje stabilitu a silu medziľudských interakcií. S jeho pomocou sa hodnotí psychický stav systému funkčnej interakcie zamestnancov. Súdržnosť ľudí v skupine hovorí o dobre fungujúcich organizačných a psychologických mechanizmoch ich činnosti a je predpokladom súdržnosti a kompatibility členov organizácie.

Pracovná, duchovná a sociálna aktivita pracovníkov závisí od:

- vyváženosť materiálnych a morálnych stimulov pre prácu (ukázalo sa, že zameranie sa výlučne na materiálne stimuly pre prácu nevedie k výraznému zvýšeniu pracovnej aktivity pracovníkov);

- prítomnosť v organizácii iniciatívnej skupiny ľudí, ktorí presadzujú ciele, reflektujú záujmy a potreby zamestnancov, ktorí dokážu presvedčivo dokázať potrebu inovácií, ktoré ponúkajú;

- vek zamestnancov (mladí zamestnanci sú sociálne aktívnejší a pracovníci v strednom veku sú vysoko aktívni).

Pracovná činnosť zamestnancov zase priaznivo ovplyvňuje:

- efektívnosť a produktivita práce;

- produktivita práce;

- sociálno-psychologická klíma;

- stupeň súladu členov pracovného kolektívu. Pracovná spokojnosť je ovplyvnená nasledujúcimi faktormi:

- produktivita práce;

– sanitárne a hygienické pracovné podmienky;

– systém organizácie práce;

– systém pracovných stimulov;

- spôsoby, akými si človek vyberá povolanie a miesto výkonu práce;

- prestíž profesie;

- spôsoby rozhodovania, ktoré sa v organizácii vyvinuli.

Súdržnosť organizácie, charakterizovaná silou, jednotou, stabilitou medziľudských vzťahov, ovplyvňuje:

- produktivita práce;

- produktivita;

- úroveň pracovnej a sociálnej aktivity;

- fluktuácia zamestnancov.

Sociálno-psychologické faktory efektívnosti organizácie určujú:

1. Účelovosť. Charakterizuje pripravenosť organizácie na dosiahnutie cieľov spoločnej interakcie. Účel spoločnej činnosti vyjadruje potreby, záujmy, hodnotové orientácie členov pracovného kolektívu, ich ideálnu reprezentáciu budúceho výsledku, ktorá následne určuje prostriedky a spôsoby interakcie.

2. Motivácia. Odhaľuje príčiny pracovnej, kognitívnej, komunikatívnej a inej aktivity členov skupiny. V špecifickej situácii sociálnej interakcie plní motivácia tri psychologické funkcie: motivačnú, usmerňujúcu a regulačnú. Motivačná funkcia spočíva v uvedomení si potreby človeka dosiahnuť ciele skupiny spolu s ostatnými ľuďmi a je „štartovacím tlačidlom“ činnosti. Vedúca funkcia určuje ciele a metódy spoločných aktivít dohodnutých medzi všetkými členmi skupiny. Regulačná funkcia prispieva k voľbe najoptimálnejších a najlegitímnejších prostriedkov na dosiahnutie skupinových cieľov a potrieb.

Jednotlivé motívy spoločných aktivít sú integrované a predstavujú pomerne širokú škálu motívov, medzi ktoré vyčleňujeme:

merkantilné - motívy zarábania na živobytie;

komunikatívne – motívy komunikácie s inými ľuďmi;

zásluhovosť - motívy získať pozitívne hodnotenie, pochvalu, odmenu od iných ľudí;

kolektivistické – motívy spolupracovať s inými ľuďmi;

úžitkové motívy - túžba pracovať v prospech iných, byť užitočný, byť potrebný a nenahraditeľný v procese spoločných aktivít;

motívy úspechu - túžba dosiahnuť cieľ, získať výsledok spoločnej práce, túžba po úspechu, sebarealizácia.

3. Emocionálnosť. Prejavuje sa v emocionálnom postoji ľudí k interakcii, predovšetkým v špecifikách emocionálnych, neformálnych vzťahov v organizácii. Vyskytuje sa, keď ľudia prežívajú podobný smer a intenzitu emocionálnych stavov. Skupinové emócie sú vyjadrené podobnými spôsobmi prežívania rovnakých udalostí členmi organizácie, podobnosťou nálad, črtami citových vzťahov (sympatie, antipatia, priateľstvo atď.). Intenzita a smerovanie emocionality skupiny môže mať stimulujúci alebo ohromujúci vplyv na jej účinnosť.

Výkonnostné ukazovatele možno rozdeliť na kvalitatívne a kvantitatívne. Keďže ciele musia byť merateľné, najvhodnejšie (a často používané) kvantitatívne ukazovatele: plnenie predajného cieľa, výška pohľadávok, počet nových zákazníkov atď. Existujú však úlohy, ktoré nemajú kvantitatívne ukazovatele, napríklad dodržiavanie podnikových predajných techník, efektívna práca s pohľadávkami atď. V týchto prípadoch je potrebné použiť kvalitatívne ukazovatele, t.j. popisné charakteristiky výkonu úlohy.

Čo sa týka hodnotenia práce obchodného personálu, môžeme povedať, že väčšinou ide o kvantitatívne ukazovatele. Používanie kvalitatívnych ukazovateľov je však povinné.

Najbežnejšie kvantitatívne ukazovatele výkonnosti zamestnancov:

Implementácia plánu obratu/zisk;

Implementácia plánu predaja pre jednotlivé produktové skupiny/značky;

Implementácia distribučného plánu pre určité pozície/značky;

· objem pohľadávok (absolútny, vo vzťahu k obratu za obdobie, objem pohľadávok po lehote splatnosti k celkovému objemu pohľadávok a pod.);

Realizácia plánu na prilákanie nových zákazníkov;

· podiel „stratených zákazníkov“ atď.

Úloha kvalitatívnych ukazovateľov výkonnosti personálu. Podnikové dokumenty a štandardy potrebné na hodnotenie indikátorov kvality. Systém merania ukazovateľov kvality. Metódy hodnotenia kvalitatívnych ukazovateľov: expertné hodnotenie, selektívne hodnotenie, zákaznícky prieskum, manažérske hodnotenie a pod.

Hodnotenie personálnej výkonnosti pomocou kvantitatívnych ukazovateľov je najobjektívnejšie, no nepokrýva všetky podstatné aspekty personálnej výkonnosti. Komunikácia s klientom, správanie zamestnanca v konfliktných situáciách s klientom, vyjednávacie schopnosti s klientmi, schopnosti nadväzovať a udržiavať priateľské dlhodobé vzťahy s klientmi, telefonické zručnosti, dodržiavanie požiadaviek na podávanie správ (včasnosť a správnosť poskytovaných správ), interakcia s klientmi iné oddelenia atď. .d. - všetky tieto body sú dôležité aj pre hodnotenie výkonnosti personálu. Majú tiež vplyv na kvantitatívne ukazovatele, nie však priamo a nie okamžite, ale z dlhodobého hľadiska. Kompetentný vedúci vždy venuje pozornosť týmto aspektom práce zamestnancov.

Samozrejme vyvstáva otázka, ako posúdiť, ako je správanie zamestnanca v týchto situáciách „správne“? Na začiatok je samozrejme potrebné vyzdvihnúť tieto kvalitatívne ukazovatele. Ďalej musíte podrobne popísať, aké správanie spoločnosť od zamestnanca očakáva, t.j. považuje za „správny“, dobrý. Tento popis je vypracovaný v rôznych podnikových štandardoch: štandardy služieb zákazníkom, podnikové predajné techniky atď.

Ďalej je potrebné popísať ďalšie možnosti, keďže v určitých situáciách klesajú od želaného správania zamestnanca. Na umožnenie merania sa používa hodnotiaca stupnica. Napríklad tradičná 5-bodová stupnica, alebo 3-bodová (dobrý, uspokojivý, zlý). Pre každé bodové hodnotenie je vypracovaný popis, ako by sa mal zamestnanec správať, aby mu bolo udelené príslušné bodové hodnotenie. Je to potrebné na zníženie subjektivity hodnotenia.

2.4.2 Systém riadenia výkonnosti podniku v rámci malej obchodnej jednotky.

Systém riadenia výkonnosti podniku(Corporate Performance Management - CPM) je koncepcia riadenia podniku založená na súbore informačných technológií, ktoré automatizujú hlavné procesy riadenia: prognózovanie, plánovanie, rozpočtovanie, kontrola a analýza. Riešenia riadenia výkonnosti podniku od IBA zahŕňajú niekoľko systémov, ktoré možno použiť samostatne alebo v kombinácii:

· Systémy podnikovej analýzy (BI-riešenia alebo BI-systémy) poskytujú multidimenzionálnu analýzu dát a rôzne reporty. Výrazne zlepšiť kvalitu a efektivitu spracovania podnikových informácií, zvýšiť efektivitu manažérskeho rozhodovania

· Rozpočtové a plánovacie systémy automatizujú úlohy plánovania, rozpočtovania a konsolidácie finančných informácií. V dôsledku zavedenia takéhoto systému sa uvedené úlohy stávajú prehľadnými postupmi krok za krokom s možnosťou ich kontroly v reálnom čase.

· Systémy štatistickej analýzy a predpovedí vám umožňujú automatizovať väčšinu operácií pri vytváraní prognóz, znižovať riziká pri strategických rozhodnutiach.

Vytváranie dátových skladov (DataWarehouse, DWH) je jednou z hlavných úloh, ktoré je potrebné vyriešiť pri implementácii rozpočtovacích a plánovacích systémov, systémov podnikovej analýzy v podnikoch. Úložné priestory zhromažďujú, štruktúrujú a ukladajú podnikové údaje potrebné na prevádzku systému.

Systém riadenia výkonnosti podniku poskytuje obchodným lídrom a ich zamestnancom množstvo výhod a príležitostí:

Prístup k podnikovým informáciám odkiaľkoľvek a kedykoľvek

Zlepšenie pochopenia podnikania z hľadiska faktorov ovplyvňujúcich výsledok

Využitie BI synergie – konzistentné, spoľahlivé informácie

· Efektívnosť analýzy dát a podpora rozhodovania rôznych skupín užívateľov vďaka včasnému predkladaniu potrebných informácií.

Balanced Scorecard je systém riadenia (a nielen systém merania), ktorý umožňuje organizácii jasne formulovať budúce plány a stratégiu a previesť ich do skutočných akcií. Poskytuje spätnú väzbu medzi internými obchodnými procesmi a externými metrikami potrebnými na zlepšenie strategického výkonu a dosahovanie výsledkov. Keď sa BSC plne implementuje, transformuje strategické plánovanie z teoretického cvičenia na kľúčovú podnikovú aktivitu.

Metodika BSC prezentuje hlavné faktory činnosti spoločnosti - ako je zákaznícky servis, prevádzková a finančná efektívnosť - vo forme súboru špecifických ukazovateľov. Organizácia zaznamenáva a analyzuje tieto ukazovatele, aby pochopila, či sa dosahujú strategické ciele. Plne implementovaný systém znamená dôslednú kontrolu aktivít spoločnosti na všetkých úrovniach. V konečnom dôsledku každá osoba v organizácii spracuje osobný bodovací lístok v snahe dosiahnuť svoje osobné ciele na základe metrík spojených s podnikovou stratégiou.

Vo vyváženom skóre sa navrhuje zvážiť organizáciu z hľadiska štyroch perspektív (hľadísk), vyvinúť kvantitatívne ukazovatele, zbierať údaje a analyzovať ich v súlade s každou z týchto perspektív:

Perspektíva učenia a rozvoja. Táto perspektíva zahŕňa vzdelávanie zamestnancov a rozvoj firemnej kultúry, a to ako individuálne, tak aj na firemnej úrovni. Vo firme, kde pracujú vzdelaní ľudia, sa zamestnanci stávajú hlavným zdrojom. V dnešnom prostredí rýchlych technologických zmien sa znalostní pracovníci musia neustále zlepšovať. Vládne organizácie často nedokážu získať nových technicky vyškolených pracovníkov, pričom zároveň znižujú odbornú prípravu svojich zamestnancov. Toto je hlavný znak „úniku mozgov“, ktorý treba zastaviť. Určité metriky by mali manažmentu ukázať, kam zamerať svoje školiace prostriedky, aby maximalizovali ich hodnotu. V každom prípade je vzdelávanie a rozvoj dôležitým základom úspechu každej progresívnej organizácie.

Perspektíva obchodného procesu. Táto perspektíva sa týka interných obchodných procesov. Ukazovatele tohto smeru umožňujú manažérom určiť, ako dobre sa spoločnosti darí, či produkty a služby spĺňajú požiadavky zákazníkov. Tieto ukazovatele musia byť starostlivo vyvinuté len tými, ktorí veľmi dobre rozumejú podnikovým procesom – takáto práca nemôže byť zverená externým konzultantom.

Pohľad zákazníka. Moderná filozofia riadenia zohľadňuje rastúci význam zákazníckej orientácie a spokojnosti zákazníka v akejkoľvek oblasti. Hlavným kritériom je nasledovné: ak zákazníci nie sú spokojní, nájdu si iných dodávateľov. Slabá výkonnosť v tejto oblasti je jasným indikátorom budúceho poklesu spoločnosti, aj keď súčasná finančná situácia je celkom dobrá. Na vypracovanie mier spokojnosti je potrebné analyzovať typy zákazníkov a procesy, pre ktoré sa konkrétny produkt alebo služba poskytuje.

Finančný výhľad. Včasné a jasné kapitálové údaje sú vždy dôležité, a preto musia manažéri urobiť všetko, čo je potrebné, aby ich zabezpečili. Úlohe spracovania a uchovávania finančných údajov sa však spravidla venuje ešte väčšia pozornosť, než je potrebné. Pri implementácii podnikovej databázy je možné veľkú časť práce centralizovať a automatizovať. Je však dôležité pochopiť, že dôraz na finančnú výkonnosť vedie k „nevyváženej“ situácii vo vzťahu k iným perspektívam. Preto môže byť vhodné zvážiť dodatočné finančné údaje, ako je hodnotenie rizika a údaje o porovnaní nákladov a výnosov.

Otázky na samovyšetrenie

Efektívnosť fungovania systému riadenia ľudských zdrojov je daná predovšetkým jeho prínosom k dosahovaniu organizačných cieľov podniku. Skutočnú efektívnosť tohto systému je však možné určiť len porovnaním miery realizácie obchodných cieľov s vynaloženými prostriedkami. Integrálny ukazovateľ (efektívnosť organizácie ako celku) sa na nižších úrovniach transformuje do mnohých ďalších, ukazujúcich okrem iného aj efektivitu riadenia ľudských zdrojov.

V tejto súvislosti možno v metodike hodnotenia efektívnosti systému riadenia ľudských zdrojov rozlíšiť dva typy efektívnosti, vzhľadom na charakter sociálno-ekonomických cieľov tohto systému: ekonomickú efektívnosť a sociálnu efektívnosť.

Uvádzame najčastejšie ukazovatele na hodnotenie efektívnosti systému riadenia ľudských zdrojov v moderných organizáciách.

Pri hodnotení ekonomickej efektívnosti systému riadenia ľudských zdrojov používame dve skupiny ukazovateľov.

1. Ukazovatele odrážajúce skutočné náklady na zamestnancov:

Celkové náklady organizácie na personál za dané obdobie;

Podiel osobných nákladov na objeme tržieb;

Podiel osobných nákladov na štruktúre celkových nákladov spoločnosti;

Percento, ktoré tvorí mzdový fond z celkového objemu predaja;

Percento, ktoré predstavuje cenu práce v nákladovej štruktúre podniku;

Percento nákladov na školenie z mzdového fondu;

Percento nákladov na financovanie sociálnych programov zo mzdového fondu;

Priemerná mzda v spoločnosti podľa hlavných kategórií zamestnancov;

Percento výdavkov na firemné akcie zo mzdového fondu;

Organizačné náklady na zamestnanca.

2. Ukazovatele hodnotiace návratnosť činnosti zamestnancov organizácie:

objem predaja na zamestnanca;

Zisk pred zdanením na zamestnanca;

Produktivita práce (v peňažnom aj naturálnom vyjadrení) je objem tržieb alebo čistej produkcie na zamestnanca (dynamika);

Pomer rastu produktivity a rastu miezd v organizácii.

Na hodnotenie sociálnej efektívnosti systému riadenia ľudských zdrojov možno použiť aj dve skupiny ukazovateľov.

1. Ukazovatele charakterizujúce kvalitu personálu:

Podiel administratívneho personálu na celkovom počte zamestnancov;

Počet výrobných pracovníkov na nevýrobného alebo administratívneho zamestnanca;


Veková štruktúra personálu;

Vzdelávacia štruktúra personálu;

Rodová štruktúra personálu;

Štruktúra personálu podľa dĺžky služby (doba trvania práce v spoločnosti);

Index personálnej stability ako pomer prepustených zamestnancov s dobou práce v organizácii dlhšou ako jeden rok k počtu zamestnancov prijatých v predchádzajúcom roku (v %);

Koeficient vnútornej mobility je pomer počtu zamestnancov, ktorí v danom období zmenili pozíciu, k priemernému počtu zamestnancov organizácie za obdobie;

Ukazovateľ absencie sa vypočíta ako podiel zameškaného pracovného času zamestnancov za obdobie k celkovému zostatku pracovného času organizácie za toto obdobie (rok).

2. Ukazovatele charakterizujúce efektívnosť personálnej služby ako jednej z divízií organizácie:

výdavky na ľudské zdroje ako percento z celkových výdavkov spoločnosti;

Dynamika ročného rozpočtu personálnej služby;

Pomer počtu zamestnancov personálnej služby k celkovému počtu zamestnancov spoločnosti;

náklady na ľudské zdroje na zamestnanca spoločnosti;

Čas obsadzovania voľného miesta zamestnanca v organizácii;

Objem nákladov na prenájom všetkého, vrátane jedného najatého zamestnanca;

Percento novoprijatých zamestnancov z celkového počtu zamestnancov;

Úroveň kvality pracovného života je výsledkom prieskumu zamestnancov s cieľom posúdiť spokojnosť ich potrieb, pracovné podmienky, morálnu klímu v tíme, mzdy a pod.;

Počet zamestnancov prepustených zo spoločnosti na podnet zamestnancov;

Efektívnosť interakcie personálnej služby s inými oddeleniami, zamestnancami (na základe prieskumu príbuzných oddelení a zamestnancov organizácie);

Hodnotenie školiacich programov;

Náklady na realizáciu špeciálnych programov a projektov v oblasti personálneho manažmentu;

Včasnosť a úplnosť cieľov stanovených v podnikových programoch a plánoch.

ŠTÁTNA VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA VYŠŠIEHO ODBORNÉHO VZDELÁVANIA ŠTÁT NOVOSIBIRSK

LEKÁRSKA UNIVERZITA

FEDERÁLNA AGENTÚRA PRE ZDRAVIE A SOCIÁLNY ROZVOJ

(GOU VPO NGMU Roszdrav)

Fakulta ekonomiky a manažmentu v zdravotníctve

Ministerstvo verejného zdravotníctva a zdravotníctva

Kurz podľa disciplíny

Organizácia podnikateľskej činnosti

Hodnotenie výkonnosti malého zdravotníckeho podniku.

Vykonáva študent:

Kappushev Ruslan Jusufovič

Kurz č. __3____, skupina č. _2___,

korešpondenčné vzdelávanie

Mesto Novosibirsk

Skontrolované učiteľom katedry:

dátum: ___________

stupeň: ___________

Novosibirsk 2010

Úvod ................................................. ................................................. .. ..............3

1. Teoretické aspekty hodnotenia efektívnosti malého podniku ...................................... ............................................................. ...................................... 7

1.1 Podstata a význam malého podniku pre ekonomiku Ruskej federácie ................................ 7

1.2 Právny rámec úpravy činnosti malého podniku ....... 14

1.3 Metodika hodnotenia efektívnosti malého podniku ...... 19

2. Praktická časť: založenie nového podniku v právnej forme LLC, poskytujúceho oftalmologické služby .................................. ............................. 30

2.1. Postup pri zakladaní a registrácii malého podniku ...................................... ...... 30

2.2 Popis organizačnej štruktúry manažmentu vytváranej organizácie ................................... ............................................................. ...................... 35

2.3. Posúdenie rizika a poistenie ................................................................. ......................................................37

Záver................................................. ................................................. .........43

Zoznam použitej literatúry


Úvod

Osobitné miesto v modernej ruskej ekonomike má malé podnikanie a určenie jeho ekonomického potenciálu. Rozvoj malého podnikania prispieva k postupnému vytváraniu významnej vrstvy drobných vlastníkov, ktorá sa stáva základom sociálno-ekonomických transformácií. Malé podnikanie je jednou z foriem organizácie ekonomického života spoločnosti s vlastnými charakteristikami, výhodami a nevýhodami, vzormi rozvoja. Jedným z hlavných nedostatkov, ktoré prispievajú k brzdeniu rozvoja a znižovaniu počtu malých podnikov, je ignorovanie úlohy, významu a hodnotenia ekonomického potenciálu.

Ako viete, v Rusku je malé podnikanie v počiatočnom štádiu rozvoja. V roku 2004 vo všeobecnosti nebolo viac ako 1 milión malých podnikov, ktoré zamestnávajú (podľa rôznych odhadov) 15 až 20 % populácie, pričom vo vyspelých krajinách tento počet dosahuje 70 – 75 %. Samozrejme, mnohé z malých podnikov nemôžu spustiť výrobu bez externých pôžičiek. Tento sektor sociálnej výroby u nás má však obrovský potenciálny zdroj pre ďalší dynamický rozvoj, ekonomický a spoločenský pokrok. To si však vyžaduje primerané investície.

Hlavným problémom malého podnikania je nedostatok dostatočných finančných zdrojov na rozvoj podnikania. Vo väčšine prípadov podnikatelia riešia tento problém pomocou typických ruských metód, radšej sa obracajú na priateľov a príbuzných. No napriek tomu, že tento prístup má právo na existenciu, v celosvetovom meradle nemá perspektívu. Rozsah príležitostí na trhu malých podnikov je zároveň obrovský. Zároveň len 1/3 malých podnikateľov využíva bankové úverové služby.

Predtým, ako hovoríme o tom, ako by mali malé podniky pristupovať k výberu úverovej inštitúcie, je potrebné zvážiť stav vecí v tejto oblasti. Najmä, ktoré banky vstupujú na trh a s akými ponukami.

Treba poznamenať, že táto okolnosť sa vysvetľuje dvoma spôsobmi. Na jednej strane sú samotní malí podnikatelia voči úverovým inštitúciám podozrievaví, na druhej strane samotné banky bez veľkej túžby poskytujú úverové zdroje malým podnikateľom. Vysvetľuje to skutočnosť, že takéto investície sú rizikovejšie ako financovanie veľkých podnikov.

Prechod Ruska na trhové hospodárstvo viedol k reforme účtovného systému krajiny v súlade s požiadavkami trhu a potrebou zahraničných investorov a iných používateľov porozumieť finančným výkazom ruských organizácií. Prezentácia informácií o majetku, zdrojoch financovania a výsledkoch hospodárenia v súlade s IFRS umožňuje presnejšie porovnanie ruských organizácií a zahraničných spoločností. Finančná stabilita bude jedným z kľúčových faktorov pre ruské spoločnosti, aby úspešne prilákali investície na medzinárodných kapitálových trhoch do rozšírenia a modernizácie výroby, čo by malo viesť k intenzívnejšej integrácii Ruska do globálnej ekonomickej komunity.

V tomto príspevku je na posúdenie činnosti malého podniku metodika G.V. Savitskaya, hodnotenie efektívnosti malých podnikov. Vykoná sa analýza ziskovosti a ukazovateľov rentability podniku, vypočítajú sa ukazovatele likvidity a ukazovatele finančnej stability.

Cieľom práce je zhodnotiť efektivitu malého podniku. Na dosiahnutie cieľa boli stanovené tieto úlohy:

Odhaliť podstatu a význam malého podniku pre hospodárstvo Ruskej federácie;

Načrtnite právny rámec pre reguláciu činností malých

podniky;

Preskúmať existujúce metódy hodnotenia ziskov a ukazovatele ziskovosti, likvidity a finančnej stability;

Analyzovať efektívnosť finančných a ekonomických aktivít spoločnosti "Novaya Tekhnika" LLC, posúdiť zisk, ukazovatele ziskovosti, likvidity a finančnej stability podniku;

Identifikovať problémy a perspektívy rozvoja malých podnikov v Rusku av zahraničí;

Zvážte financovanie a pôžičky pre malé podniky

Určiť úlohu štátnej podpory pre malé podniky

Predmetom štúdie je OOO Novaya Tekhnika, predmetom štúdie je efektívnosť malého podniku.

Hodnotenie efektívnosti malého podniku je uvedené v článkoch Sechka I.N. „Úloha malých a stredných podnikov pri formovaní národného systému“, Dudin M. „Inovatívne riadenie: nástroje na zlepšenie efektívnosti malých a stredných podnikov, Ilyin I.E. Malé podnikanie v Rusku: problémy a vyhliadky“, Talalaeva I.G. "Štátna podpora pre malé a stredné podniky"

Štruktúra práce pozostáva z úvodu, troch kapitol a záveru.

Prvá kapitola rozoberá také dôležité zložky tejto témy, akými sú pojem zisk a ukazovatele rentability podniku, ukazovatele likvidity a finančná stabilita podniku, metodické prístupy hodnotenia efektívnosti podniku, na základe ktorých možno vyvodiť určité závery. čerpané, ako aj odhalenie podstaty teoretických a metodologických aspektov hodnotenia efektívnosti malých podnikateľských aktivít.

V druhej kapitole je vykonaná analýza ukazovateľov zisku a rentability malého podniku na príklade spoločnosti Novaya Tekhnika LLC, vypočítané relatívne ukazovatele finančnej stability a likvidity tohto podniku.

Tretia kapitola odhaľuje otázky súvisiace s financovaním a poskytovaním úverov malým podnikom, venuje pozornosť štátnej podpore malého podnikania a uvažuje aj o problémoch a perspektívach rozvoja malého podnikania v Rusku a v zahraničí, na základe čoho vychádzajú relevantné závery resp. sú formulované návrhy.


1. Teoretické aspekty hodnotenia efektívnosti malého podniku

1.1 Podstata a význam malého podniku pre hospodárstvo Ruskej federácie

Malé podnikanie v trhovej ekonomike je vedúcim odvetvím, ktoré určuje mieru ekonomického rastu, štruktúru a kvalitu hrubého národného produktu. Tento sektor je neodmysliteľne typickým trhovým sektorom a tvorí základ modernej trhovej infraštruktúry, keďže v prvom rade poskytuje hospodárstvu konkurenčné prostredie.

Bohužiaľ, malé podnikanie v Rusku je v počiatočnom štádiu vývoja. Napriek opatreniam vlády na podporu malého podnikania je jej činnosť limitovaná množstvom problémov. Kvantitatívne ukazovatele sú niekoľkonásobne nižšie ako zodpovedajúce ukazovatele rozvinutých krajín.

Dá sa predpokladať, že jedným z faktorov, aby naša krajina prekonala krízu a vybudovala trhovú ekonomiku, je rozvoj a normálne fungovanie malého podnikania.

Samostatne malí a slabí podnikatelia ako jedna trieda firiem predstavujú významnú silu schopnú zasadiť citlivé údery aj tým najmocnejším spoločnostiam.

Zvážte výhody a nevýhody malého podniku.

Výhody pre malé podniky.

Relatívne nižšie náklady na riadenie vďaka absencii zbytočnej byrokracie a tým aj vysoká flexibilita a efektívnosť rozhodovania pri riadení malých podnikov, čo zvyšuje produktivitu práce (najmä v mikropodnikoch, kde je počet zamestnancov nižší ako 10 osôb) . Tieto podmienky umožňujú rýchlo a pružne reagovať na zmeny trhu, a to aj prostredníctvom manévrovania kapitálu pri prechode z jedného druhu činnosti na iný.

Podľa niektorých vedcov veľké veľkosti zvyšujú stupeň formalizácie organizácie a znižujú schopnosť organizačných zmien, takže malé podniky sú flexibilnejšie a pohotovejšie pri prijímaní a implementácii rozhodnutí a rýchlo sa prispôsobujú meniacim sa podmienkam.

Nižšie kapitálové požiadavky a schopnosť rýchlo zavádzať zmeny produktov a výroby v reakcii na požiadavky miestneho trhu.

Malé podniky lepšie poznajú úroveň dopytu na miestnych trhoch. Orientácia výrobcov hlavne na regionálny trh je ideálna na štúdium prianí, preferencií, zvykov, zvykov a iných charakteristík miestneho trhu.

Relatívne vyšší kapitálový obrat malých podnikov.

Malé podniky vyžadujú menej kapitálových investícií. Majú kratší čas výstavby, malé rozmery, je pre nich rýchlejšie a lacnejšie prevybaviť, zaviesť novú technológiu a automatizáciu výroby, dosiahnuť optimálnu kombináciu strojovej a ručnej práce.

Zamestnanci malých podnikov majú vysokú motiváciu dosiahnuť úspech, ako aj možnosť realizovať svoje nápady a ukázať svoje schopnosti.

Malý podnik poskytuje živobytie pre viac ľudí ako veľký. Má významný potenciál v oblasti zamestnanosti obyvateľstva, zapojenia sa do výroby pracovných rezerv, ktoré nie je možné pre svoje technologické a iné vlastnosti využiť vo veľkovýrobe. Ide o dôchodcov, študentov, ženy v domácnosti, zdravotne postihnutých, ale aj osoby, ktoré chcú pracovať po riadnom pracovnom čase za účelom získania ďalšieho legálneho príjmu.

Nevýhody malého podnikania.

V porovnaní s veľkými podnikmi majú malé podniky vyššiu mieru rizika, a teda aj vysoký stupeň volatility trhu.

Malé podniky sú závislé od veľkých spoločností.

Slabá kompetencia manažérov a menej odborných zamestnancov.

Zvýšená citlivosť na zmeny obchodných podmienok.

Malé podnikanie je spojené s veľkými ťažkosťami pri získavaní ďalších finančných zdrojov a získavaní úverov.

Malé podniky nemajú trhovú silu a dobrú základňu zdrojov.

Napriek zvýšenej flexibilite nie je potenciál na zmenu v malých podnikoch veľký.

Malý podnik má nízky sklon investovať z dôvodu nedostatočného kapitálu a dlhodobej návratnosti investícií.

Okrem výhod a nevýhod malého podniku treba venovať pozornosť aj inovatívnosti malých podnikov.

Táto vlastnosť malých podnikov sa musí posudzovať samostatne, pretože do značnej miery určuje úlohu malých podnikov.

V západných krajinách sa vytvárajú špeciálne ekonomické podmienky, aby nádejní vedci, inžinieri, vynálezcovia mohli samostatne začať praktickú realizáciu svojich myšlienok, t.j. vzniká špecializovaná firma na čele s autorom myšlienky a so zapojením profesionálnych manažérov. Ak bude úspešná, mohla by z nej vyrásť veľká priemyselná korporácia. Príklady takýchto spoločností sú nám dobre známe, ide o spoločnosti ako Digital, Microsoft, Polaroid, Apple.

Úspešná činnosť v oblasti inovácií si vyžaduje kombináciu troch faktorov:

Vedecký a technický pokrok;

Súkromná iniciatíva;

Priaznivé ekonomické podmienky vytvorené štátom.

Hlavným problémom Ruska, ktorý bráni realizácii inovačných aktivít, je nedostatok priaznivých ekonomických podmienok.

Z hľadiska mikroekonomickej analýzy v súčasnej fáze vedecko-technického pokroku by mali mať malé a stredné firmy vďaka svojej väčšej flexibilite a mobilite prirodzené výhody oproti veľkým štruktúram postaveným na princípoch hierarchickej podriadenosti. V dôsledku toho musia rýchlejšie reagovať na vznikajúce technologické príležitosti.

Úloha malých a stredných podnikov pri zavádzaní inovácií do značnej miery závisí od daného odvetvia. V niektorých odvetviach často udávajú tón malé firmy a dokonca vedú (napríklad pri tvorbe softvéru, vo vývoji výpočtovej techniky, informatiky, biotechnológií, vo vývoji metód genetického inžinierstva), v iných sa uspokoja so získavaním subdodávky od veľkých spoločností alebo sa zaoberajú napodobňovaním a šírením inovácií.

Výsledkom je, že pri analýze úlohy malého podnikania v rozvoji vedecko-technického pokroku dochádza k posunu od opozície malých firiem a veľkých priemyselných spoločností k zložitejšej schéme ich interakcie až symbiózy v rôznych fázach. inovačného cyklu, berúc do úvahy príležitosti dostupné v každom konkrétnom prípade.

V malom podniku existujú znaky rizikového financovania. Po prvé, v prípade rizikových investícií sa na sľubný nápad poskytuje úver malým firmám, ktoré sa špecializujú na zavádzanie technologických inovácií, pričom neexistujú žiadne záruky jeho povinného splácania na úkor majetku, finančných prostriedkov a iných aktív firmy. Od samého začiatku je pripúšťaná možnosť straty investovaných prostriedkov, ak financovaný projekt po realizácii neprinesie očakávané výsledky.

Existujú dva spôsoby, ako nápady implementovať: predať ich zainteresovanej spoločnosti alebo ich priviesť k praktickej realizácii svojpomocne. Prvý je jednoduchší, druhý môže byť v prípade úspechu výnosnejší. Aby sa však projekt realizoval druhou cestou, je potrebné vyriešiť veľké množstvo problémov súvisiacich nielen s uvedením myšlienky do štádia praktickej implementácie, ale aj s hodnotením trhových vyhliadok, vypracovanou stratégiou na prekonanie konkurencie. , reklama, marketing a pod. Vyžaduje si to istý personál, dostupnosť finančných zdrojov, čo je často nad sily jednotlivého podnikateľa. Odplatou za dodatočné prostriedky je udelenie práva na používanie nových technológií alebo významného podielu v založenej spoločnosti. V prípade úspechu dostane investor nadbytočný zisk odvodený z rozdielu medzi počiatočnou a trhovou hodnotou akcií.

Druhou črtou rizikových investícií je, že sa spravidla uskutočňujú v najpokročilejších oblastiach vedecko-technického pokroku.

Treťou charakteristickou črtou rizikových investícií je, že investori sa neobmedzujú len na poskytovanie finančnej pôžičky. Priamo alebo prostredníctvom svojich zástupcov sa aktívne podieľajú na riadení novej spoločnosti vo všetkých fázach inovácie.

Začiatkom novembra 2008 predseda vlády Ruskej federácie V.V. Putin schválil Akčný plán zameraný na zlepšenie situácie vo finančnom sektore a niektorých odvetviach hospodárstva, vypracovaný v súlade s pokynom prezidenta Ruskej federácie. Na podporu malých podnikov sa plánovalo najmä:

Navýšenie programu finančnej podpory malých a stredných podnikov realizovaného Vnesheconombank, a to vyčlenením časti dodatočných zdrojov na poskytovanie úverov malým podnikom;

Zvýšenie federálneho rozpočtu v roku 2009 vyčleneného na štátnu podporu malých podnikov;

Zabezpečenie prístupu pre malých a stredných podnikateľov k prijímaniu objednávok pri zadávaní štátnej zákazky a nákupe tovarov (služieb) subjektmi prirodzených monopolov a štátnych korporácií;

Zabezpečenie vytvorenia zoznamu spolkového majetku prenajatého malými a strednými podnikateľmi, stanovenie zvýhodnenej výšky nájomného, ​​obmedzenie možnosti jeho úpravy, stanovenie minimálnej doby prenájmu na päť rokov.

Drobné podnikanie je realitou ekonomického života štátu, ktorá do značnej miery určuje makroekonomickú situáciu v krajine a má významný potenciál ovplyvňovať spoločenský obraz v krajine. Preto je potrebné mať jasnú predstavu o tom, aké miesto zaujíma malé podnikanie v národnom hospodárstve a aké sú jeho charakteristické črty. Z malého podnikania vzniká veľká vrstva drobných vlastníkov, ktorí svojou masovosťou do značnej miery určujú sociálno-ekonomickú úroveň rozvoja krajiny.

Malé firmy fungujú v podmienkach tvrdej trhovej konkurencie, ktorej nie každý dokáže odolať. Rýchly rast počtu nových podnikov je preto súčasne sprevádzaný krachom mnohých z nich. Spoločnosti najčastejšie zomierajú na nevyriešené problémy s riadením, a nie na nedostatok kapitálu alebo investícií: príčinou bankrotu je strata kontroly nad stavom vecí a systémom riadenia, ktorý nezodpovedá potrebám výroby.

Od uvažovania o úlohe malých podnikov v ekonomikách krajín ako celku je vhodné prejsť k daňovej politike štátu v tejto oblasti. Nie je žiadnym tajomstvom, že malé podnikanie v Rusku sa vyznačuje vysokým percentom podnikov pôsobiacich v tieňovej ekonomike. Prax ukazuje, že väčšina zástupcov malých podnikov zámerne podhodnocuje svoje príjmy vo vykazovaných údajoch, čím si znižuje základ dane.

V dôsledku zavedenia nafúknutých daní mnohé podniky jednoducho skrachovali. Takáto hospodárska politika štátu veľmi oslabila malých a stredných podnikateľov. Podľa niektorých teoretikov tento stereotyp „nafúknutých daní“ pretrval až do súčasnosti.

Zákon teraz stanovuje, že podnikatelia sú povinní platiť niekoľko zaťažujúcich druhov daní, a to tak zo svojich ziskov, ako aj z najatých pracovníkov.

Podľa väčšiny malých podnikateľských subjektov v Rusku, ak sú úplne zaplatené všetky dane, malé podnikanie sa stáva nerentabilným a nerentabilným. Táto okolnosť najviac poškodzuje začínajúcich podnikateľov, ktorí sa pri plnení daní nedokážu vyrovnať s vysokou konkurenciou, ktorá malé podnikanie charakterizuje.

Zároveň stojí za zmienku, že podstata problému zdaňovania je oveľa hlbšia ako len veľké daňové zaťaženie podnikov.

Drobné podnikateľské subjekty pomerne často kritizujú predstaviteľov štátu, úradníkov všetkých úrovní, rôznych rezortov a vyjadrujú svoju nespokojnosť s ich prácou, ako aj s prijatými legislatívnymi aktmi. Nedokonalosť legislatívneho rámca nepochybne vedie v konečnom dôsledku ku konfliktu medzi štátom a malými podnikateľmi. Vytvorené normatívne akty zamerané na reguláciu zdaňovania teda obsahujú nejednoznačné, vágne znenie, čím vykazujú nedostatočný rozvoj. Celý daňový systém, najmä mechanizmy na výber a rozdeľovanie (prerozdeľovanie) daní, je predmetom ostrej kritiky. Pre podnikateľa je chodenie na daňový úrad spojené s únavným čakaním a nekvalitným poradenstvom.

Výsledkom je, že štát sa snaží zlepšiť daňovú legislatívu, zatiaľ čo podnikatelia sa prispôsobujú iným spôsobom: minimalizujú svoje dane, uchyľujú sa k takzvaným šedým schémam a prechádzajú do tieňovej ekonomiky.

V súvislosti s vyššie uvedeným je potrebné zdôrazniť hlavné problémy daňového systému vo vzťahu k malým podnikom:

a) nedostatočný rozvoj mechanizmov zdaňovania a prerozdeľovania daní;

b) nestabilná, neustále sa meniaca daňová legislatíva;

c) zložitosť a vágnosť noriem prijatých zákonov v oblasti daní;

d) príliš vysoké dane;

e) nerozvinutá služba pre organizáciu práce daňových oddelení.

Tieto opatrenia sú však podnikateľmi vnímané ako nedostatočná podpora štátu, vyžadujú si ešte väčšie zníženie daňového zaťaženia pre väčšinu mladých podnikov (aspoň pre tých, ktorých prax nedosiahla 3 roky).

1.2 Právny rámec pre reguláciu činnosti malého podniku

Pochopenie úlohy malého podnikania si vyžaduje jasnú predstavu o tom, aké miesto zaujíma v národnom hospodárstve a aké sú jeho charakteristické črty.

Drobné podnikanie je najpočetnejšou vrstvou drobných vlastníkov, ktorí svojím masovým charakterom do značnej miery určujú sociálno-ekonomickú a do určitej miery aj politickú úroveň rozvoja krajiny. Títo vlastníci patria z hľadiska životnej úrovne a sociálneho postavenia k väčšine obyvateľstva, sú priamymi výrobcami aj spotrebiteľmi širokého spektra tovarov, prác a služieb. Sektor malých podnikov vytvára a cirkuluje väčšinu národných zdrojov, ktoré slúžia ako živná pôda pre veľké a stredné podniky.

Najdôležitejšou črtou malého podnikania je schopnosť urýchliť rozvoj investícií, vysoký obrat pracovného kapitálu, aktívne inovácie. Zároveň sa vyznačuje relatívne nízkou ziskovosťou, vysokou pracovnou náročnosťou, ťažkosťami pri zavádzaní nových technológií, obmedzenými vlastnými zdrojmi a zvýšeným rizikom v intenzívnej konkurencii.

Odborníci poznamenávajú, že len malé firmy sú pripravené využiť akúkoľvek príležitosť na podnikanie, ostatné firmy sú v tomto veľmi selektívne. Stredné firmy tak začínajú vyrábať len tam, kde sa vytvorili špeciálne a zároveň dosť dlhodobé potreby.

Ruská legislatíva nemá jednotný metodický prístup k definícii malého podnikania a „zatiaľ nedefinuje pojem stredného podnikania“. Federálny zákon N 88-FZ ustanovuje číselné ukazovatele a kritériá pre počet zamestnancov v obchodných spoločnostiach podľa odvetvia (oblasti činnosti) a podiel účastníkov (majiteľov) podniku na základnom imaní týchto podnikov. K dnešnému dňu sa však tieto kritériá stali deklaratívnymi, keďže ruský zákonodarca s ich prítomnosťou spája skôr otázky zjednodušenia účtovníctva a štatistického vykazovania, pričom postup vedenia a poskytovania je určený skôr prijatými legislatívnymi aktmi, než dôležitejšie výhody.

Na túto tému v zásade môžete usporiadať viacero konferencií a napísať viacero dizertačných prác, no na ilustráciu problému sa dotkneme len zjednodušených postupov účtovníctva, daní a štatistického výkazníctva.

O štatistickom výkazníctve, na základe ktorého sa budujú štátne plány vo vzťahu k malému podnikaniu.

V praxi drvivá väčšina malých podnikov nepredkladá štátnym štatistickým orgánom vôbec žiadne štatistické výkazy. Povinnosť predkladania štatistických výkazov, jeho štvrťročná periodicita, zhodujúca sa z hľadiska podávania s termínmi na predkladanie účtovnej závierky, ako aj postup pri jeho predkladaní štatistickým úradom (osobne - pre jednomestské subjekty a poštou - pre ne. -rezidentské subjekty) sú určené Nariadeniami o postupe pri predkladaní štátnych štatistických výkazov v Ruskej federácii, schválenými vyhláškou Štátneho štatistického výboru Ruskej federácie zo 14. augusta 1992 N 130.

V odseku 9 toho istého predpisu sa ustanovuje zodpovednosť vedúcich zamestnancov a iných funkcionárov, ktorí hlásenie podpísali, za nepredloženie hlásení a iných údajov potrebných na vykonávanie štátnych štatistických zisťovaní, skreslenie údajov hlásenia alebo nedodržanie lehôt na podávanie hlásení. Norma má odkazový charakter na zákon Ruskej federácie z 13. mája 1992 N 2761-1 „O zodpovednosti za porušenie postupu pri predkladaní štátnych štatistických výkazov“ a ten zase na Zákonník o správnych deliktoch z r. Ruskej federácie. Článok 13.19 zákonníka definuje sankciu pre vinníka vo výške 30 až 50-násobku minimálnej mzdy. Ako vyplýva z analýzy vyššie uvedených predpisov, štatistické úrady by mali mať k dispozícii všetky potrebné údaje o všetkých organizáciách, vrátane malých foriem podnikania s individuálnymi podnikateľmi.

Predtým pri poskytovaní osobitných daňových zvýhodnení malým podnikateľom bolo potrebné ich získať v súlade s čl. 4 federálneho zákona N 88-FZ registrovať tieto subjekty oprávneným výkonným orgánom, a to aj zápisom údajov do registra, kde boli tieto registre iniciatívne vedené. Údaje o malých podnikoch by štatistické úrady mohli získať priamo od registračných úradov alebo z registrov. Po vyrovnaní daňových výhod novelou federálneho zákona v roku 1998 a daňového poriadku Ruskej federácie v roku 2002 zanikla účelnosť registrácie malého podnikateľského subjektu pre samotný subjekt.

Ako však prebieha ich štatistické účtovanie v takejto situácii? Hľadanie malých podnikov pri skutočnej absencii kompletného štatistického výkazníctva vykonávajú štatistické úrady intuitívne, ako napríklad rybolov v nádrži so živou návnadou: hľadaný subjekt si sám príde po certifikát, po list s novými formami štatistického výkazníctva kódy atď. A tu sa tento subjekt nájde, alebo možno nie, a zapíše sa do príslušného registra.

Na generovanie ročných hlásení o malých podnikoch si štatistické úrady vyberú niekoľko desiatok subjektov – z tých, ktoré sú im známe, zaviažu tieto subjekty podávať hlásenia v predpísanej forme, prijímať ich, spracovávať a extrapoláciou získaných výsledkov generovať správy pre všetky malé podniky v skúmanej oblasti. Spoľahlivosť takéhoto prieskumu z pohľadu matematiky je otázna. A zdravý rozum nám umožňuje tvrdiť, že:

- „osobná cesta“ účtovníka do štatistických úradov zriadená Nariadením nie je pre podnikateľské subjekty najúspešnejšou možnosťou, ktorá ich nabáda k včasnému predkladaniu údajov, a nie najúspešnejšou možnosťou pre zamestnancov štatistických úradov. pri ich spracovaní;

Absencia hromadných trestov za porušovanie zákona s najväčšou pravdepodobnosťou svedčí o nadmernej záťaži zamestnancov štatistických orgánov, čo by mohlo byť základom pre posúdenie vhodnosti revízie celkového počtu ukazovateľov štatistického sledovania.

O účtovníctve malých podnikov. Zjednodušené účtovníctvo malých podnikov, ako už bolo uvedené, sa vykonáva v súlade so štandardnými odporúčaniami pre organizáciu účtovníctva pre malé podniky, ktoré boli schválené nariadením Ministerstva financií Ruskej federácie z 21. decembra 1998 N 64n. Článok 5 federálneho zákona N 88-FZ stanovuje, že účtovníctvo musí obsahovať informácie potrebné na vyriešenie daňových problémov. Pred zavedením ch. 25 daňového poriadku Ruskej federácie, spolu s účtovníctvom, daňovým účtovníctvom, toto ustanovenie bolo nevyhnutné. Teraz je každému jasné, že daň a účtovníctvo sa navzájom nezhodujú a hlavnou úlohou manažéra a účtovníka, ktorá sa rieši v účtovnej politike, je ich maximálne zblíženie. Ale v účtovníctve nemôže existovať žiadna identita. Zároveň sa na základe účtovníctva tvoria daňové účtovné údaje a samotný základ dane.

Ak malý podnikateľský subjekt uplatňujúci zjednodušený systém zdaňovania v dôsledku hospodárskej činnosti prekročí kritériá stanovené daňovým poriadkom (článok 346.13), musí tento subjekt prejsť na všeobecný daňový režim od začiatku štvrťroka, v ktorom kritériá boli prekročené. Všeobecný daňový režim môže vyžadovať, aby účtovník obnovil účtovníctvo organizácie v jeho klasickej forme alebo prišiel s niečím vlastným okrem zjednodušeného (jednoduchého) účtovníctva.

Ak budú prekročené kritériá stanovené v odsekoch 8 a 22 Modelových odporúčaní, prechod na klasické účtovníctvo sa stane nielen možným, ale aj nevyhnutným. Účtovník s vedomím takéhoto „prekvapenia“ je nútený viesť buď dva alebo aspoň jeden a pol účtovníctva a „predvídať“ hospodársku činnosť s vedúcim malého podnikateľského subjektu v medziach neprekračovania kritérií, alebo neriskovať s klasickým účtovníctvom.

Zdá sa, že profesionálne kvality účtovníka, ktorý bude čeliť takejto situácii, by mali byť veľmi vysoké a jeho cena bude zodpovedať jeho kvalite v podmienkach „zapnutého pultu“ pre pokuty. Zjednodušenie účtovníctva v takejto situácii bude mať za následok jeho komplikáciu. A samotný malý podnikateľský subjekt sa bez takéhoto špecialistu nezaobíde, hoci všetky zjednodušenia v účtovníctve sú zamerané na jeho neprítomnosť.

1.3 Metodika hodnotenia efektívnosti malého podniku

Konečným výsledkom obchodnej organizácie je zisk. Zisk je čistý príjem vyjadrený v hotovosti, čo je rozdiel medzi celkovými príjmami a celkovými nákladmi.

Pozrime sa podrobnejšie na predtým používaný pojem účtovný zisk a jeho zložky.

Zisk, stanovený na základe účtovných údajov, je rozdiel medzi príjmami z rôznych činností a externými nákladmi.

Hrubý zisk je definovaný ako rozdiel medzi príjmami z predaja tovaru, výrobkov, prác, služieb (mínus DPH, spotrebné dane a podobné povinné platby) a nákladmi na predaný tovar, výrobky, práce a služby. Výnosy z predaja tovarov, výrobkov, prác a služieb sa nazývajú príjmy z bežnej činnosti. Náklady na výrobu tovarov, výrobkov, prác a služieb sa považujú za výdavky na bežnú činnosť. Hrubý zisk sa rozdeľuje dvoma smermi: hlavná časť sa odpočítava z rozpočtu, zvyšok podnik použije na uspokojovanie svojich vlastných potrieb podľa finančného plánu.

Hrubý zisk sa vypočíta podľa vzorca:

P hriadeľ \u003d Vr - C, (1.1)

kde BP - výnosy z predaja;

C - náklady na predaný tovar, výrobky, práce a služby.

Z tohto vzorca vyplýva, že každá zmena výnosov alebo nákladov znamená adekvátnu zmenu zisku. Spoločnosť dosahuje zisk, ak tržby z predaja prevyšujú náklady na predaný tovar (práce, služby). Všetky aspekty zásobovacích, výrobných a marketingových aktivít podniku sa odrážajú v ukazovateli zisku: úroveň použitia materiálových zdrojov, fixných aktív, pracovných zdrojov, objemu predaja, cenovej hladiny. Na druhej strane je zisk hlavným zdrojom rozvoja podniku, rozširovania jeho výrobnej základne a zdrojom financovania sociálnej sféry. Dividendy a iné príjmy sa vyplácajú zo zisku zakladateľom a vlastníkom podniku. Podľa zisku veritelia posudzujú schopnosť spoločnosti vrátiť požičané prostriedky, investori - o uskutočniteľnosti investovania do podniku, dodávatelia - o solventnosti podniku.

Zisk z predaja je hlavnou zložkou súvahového zisku podniku, pretože odráža výsledok pravidelne vykonávaných činností na výrobu a predaj výrobkov (poskytovanie služieb), čo je účelom vytvorenia podniku. Jeho veľkosť je ovplyvnená úrovňou predajných cien, nákladmi na výrobu, sortimentnými posunmi v skladbe produktov. Zisk z predaja rastie, ak sa v skladbe predávaných produktov zvyšuje podiel vysoko ziskových produktov.

Zisk (strata) z predaja je hrubý zisk mínus náklady na správu a predaj:


Ppr \u003d Pval - Ru - Rk, (1.2)

kde Ru - náklady na riadenie;

Rk - obchodné výdavky.

Zisk (strata) pred zdanením je zisk z predaja s prihliadnutím na ostatné výnosy a náklady, ktoré sa delia na prevádzkové a neprevádzkové:

Pdno \u003d Ppr + - Sodr + - Svdr, (1.3)

kde Sodr - prevádzkové výnosy a výdavky;

Svdr - neprevádzkové príjmy a výdavky.

Do počtu prevádzkových výnosov sú zahrnuté tržby spojené s poskytnutím odplaty za dočasné užívanie majetku organizácie; príjmy súvisiace s odplatným udeľovaním práv z patentov na vynálezy, priemyselné vzory a iné druhy duševného vlastníctva; príjmy súvisiace s účasťou na základnom imaní iných organizácií (vrátane úrokov a iných príjmov z cenných papierov); výnosy z predaja dlhodobého majetku a iného majetku okrem hotovosti (okrem cudzej meny), výrobkov, tovaru; prijaté úroky za poskytnutie prostriedkov organizácie do užívania, ako aj úroky za použitie prostriedkov banky vedených na účte organizácie v tejto banke.

Prevádzkové výdavky sú výdavky spojené s obstaraním za odplatu za dočasné užívanie (dočasná držba a užívanie) majetku organizácie; náklady spojené s odplatným poskytovaním práv z patentov na vynálezy, priemyselné vzory a iné druhy duševného vlastníctva; výdavky spojené s účasťou na základnom imaní iných organizácií; úroky platené organizáciou za jej poskytnutie s použitím finančných prostriedkov (úvery, pôžičky); výdavky spojené s predajom, vyradením a iným odpisom dlhodobého majetku a iného majetku okrem hotovosti (okrem cudzej meny), tovaru, výrobkov; výdavky súvisiace s platbami za služby poskytované úverovými inštitúciami.

Neprevádzkové príjmy sú pokuty, penále, prepadnutie za porušenie zmluvných podmienok; majetok získaný bezplatne, a to aj na základe darovacej zmluvy; príjmy ako náhradu za straty spôsobené organizácii; zisk z predchádzajúcich rokov odhalený vo vykazovanom roku; sumy splatných účtov a dlhy vkladateľa, pre ktoré uplynula premlčacia lehota; kurzové rozdiely; výšku precenenia majetku (okrem dlhodobého majetku).

Neprevádzkové náklady zahŕňajú pokuty, penále, prepadnutie za porušenie zmluvných podmienok; náhrada strát spôsobených organizáciou; straty z predchádzajúcich rokov vykázané vo vykazovanom roku; výška pohľadávok, pri ktorých uplynula premlčacia doba, iné dlhy, ktoré je nereálne vymáhať; kurzové rozdiely; výšku odpisov majetku (okrem dlhodobého majetku).

Zisk (stratu) z bežnej činnosti možno dosiahnuť odpočítaním od zisku pred zdanením o sumu dane z príjmov a iných podobných povinných platieb (sumu penále splatných do rozpočtu a štátnych mimorozpočtových fondov):

Pod \u003d Pdno -N, (1.4)

kde H je výška daní.

Čistý zisk je zisk z bežnej činnosti po zohľadnení mimoriadnych príjmov a výdavkov:

Pch \u003d pod + - Cdr, (1,5)

kde CDR sú mimoriadne príjmy a výdavky.

Mimoriadne príjmy sú príjmy vzniknuté v dôsledku mimoriadnych okolností hospodárskej činnosti (živelná pohroma, požiar, nehoda, znárodnenie a pod.). Ide o poistné náhrady, náklady na hmotný majetok zostávajúci z odpisu majetku nevhodného na uvedenie do pôvodného stavu a ďalšie využitie a pod. Mimoriadne výdavky zahŕňajú výdavky, ktoré vzniknú v dôsledku mimoriadnych okolností hospodárskej činnosti.

Pri vytváraní čistého zisku sa operácie zohľadňujú pri platbách pokút, pokút a iných platieb, ktoré boli predtým zaplatené na úkor zisku, ktorý má organizácia po zdanení k dispozícii. Čistý zisk spoločnosti sa používa na vlastné ekonomické účely. Celkovú výšku čistého zisku a jeho rozdelenie schvaľuje podniková rada.

Existujú dva prístupy k rozdeleniu čistého zisku. V prvom prístupe stanovujú zakladajúce dokumenty podniku postup vytvárania špeciálnych fondov. Môžu to byť: akumulačný fond, ktorý kombinuje prostriedky vyhradené na rozvoj výroby podniku a iné podobné opatrenia na vytvorenie nového majetku; fond sociálnej sféry, ktorý zohľadňuje prostriedky určené na financovanie kapitálových investícií v sociálnej sfére; spotrebný fond, ktorý okrem kapitálových investícií kumuluje prostriedky na rozvoj sociálnej sféry (finančné stimuly pre zamestnancov, jednorazová výpomoc, úhrada zájazdov do rekreačných domov a pod.). Prvý prístup uľahčuje proces plánovania a kontroly využívania finančných zdrojov podniku. V druhom prístupe sa zisk, ktorý má podnik k dispozícii, nerozdeľuje medzi fondy, ale tvorí jeden viacúčelový fond, ktorý sústreďuje zisk, ktorý smeruje do akumulácie, ako aj voľné prostriedky, ktoré môžu smerovať do akumulácie. a spotreba. S týmto a inými prístupmi podniky nezávisle určujú podiely rozdelenia zisku v hlavných oblastiach.

Pri rozhodovaní o tom, akú časť čistého zisku je vhodné prideliť na výplatu príjmov zakladateľom (účastníkom), najmä dividendy z akcií, je potrebné vziať do úvahy viacero faktorov. Na jednej strane zvýšenie výplat dividend vedie k zvýšeniu trhovej hodnoty akcií a zvýšeniu obchodnej reputácie organizácií. Na druhej strane kapitalizácia čistého zisku, t. j. jeho nasmerovanie do rozvoja výroby, je najprijateľnejším zdrojom financovania činnosti podniku bez súvisiacich nákladov na emisiu cenných papierov, vyplácanie výnosov z nich a platenie úrokov z úverov. . Zároveň sa okruh majiteľov podniku nerozširuje. Ak podnik dlhodobo nevyčleňuje prostriedky na svoj rozvoj, vedie to k fyzickému a morálnemu starnutiu zariadení, zvýšeniu výrobných nákladov a strate konkurenčných pozícií. A v dôsledku toho - zníženie výšky získaného zisku. To všetko si vyžaduje starostlivý a rozumný prístup k rozdeľovaniu zisku.

Zisk, ktorý má podnik k dispozícii, sa rozdeľuje:

¾ na poistnú zásobu alebo rezervný fond vytvorený pre prípad nepredvídaných porúch vo výrobnom procese;

¾ na výplatu príjmov zakladateľom (účastníkom);

¾ do fondu rozvoja výroby, ktorý zahŕňa odpisový fond a časť čistého zisku (zálohovanie opatrení na rozšírenie, rekonštrukciu a skvalitnenie výroby, nákup nového zariadenia, zavedenie modernej technológie);

¾ do fondu sociálneho rozvoja výroby (výstavba a opravy budov a stavieb, ktoré sú v súvahe podnikov, detských ústavov, kliník, kultúrnych, vzdelávacích a zdravotníckych zariadení atď.);

Účtovný zisk teda zahŕňa päť druhov zisku: hrubý zisk, zisk (stratu) z predaja, zisk (stratu) pred zdanením, zisk (stratu) z bežnej činnosti, čistý zisk (nerozdelený zisk (stratu) účtovného obdobia. podniku, rozdelenie podlieha čistému zisku, t.j. sfére, navyše jednou z oblastí vnútropodnikového plánovania je význam, ktorý je v trhovej ekonomike a finančnej kríze veľmi veľký.

Ukazovatele rentability charakterizujú efektívnosť podniku ako celku, ziskovosť rôznych činností (výroba, obchod, investície), návratnosť nákladov atď. Odrážajú konečné výsledky hospodárenia plnšie ako zisk, pretože ich hodnota vyjadruje pomer efektu k použitým hotovostným prostriedkom alebo zdrojom. Používajú sa na hodnotenie činnosti podniku a ako nástroj investičnej politiky a cenotvorby.

Ukazovatele ziskovosti možno kombinovať do niekoľkých skupín:

¾ ukazovatele charakterizujúce návratnosť výrobných nákladov a investičných projektov;

¾ ukazovatele charakterizujúce ziskovosť predaja;

¾ ukazovatele charakterizujúce rentabilitu kapitálu a jeho častí.

Všetky ukazovatele je možné vypočítať na základe bilančného zisku, zisku z predaja výrobkov a čistého príjmu.

Ziskovosť výrobných činností (návratnosť nákladov) - pomer hrubého alebo čistého zisku k výške nákladov na predané výrobky:

Alebo , (1.6)

kde Rz je ziskovosť výrobných činností,

Prp - hrubý zisk;

PE - čistý zisk;

Zrp - náklady na predaný tovar.

Ukazuje, aký zisk má spoločnosť z každého rubľa vynaloženého na výrobu a predaj produktov. Dá sa vypočítať ako celok za podnik, jeho jednotlivé divízie a druhy výrobkov.

Návratnosť investičných projektov sa určuje podobným spôsobom: prijatý alebo očakávaný zisk z projektu sa vzťahuje na výšku investície do tohto projektu.

Rentabilita tržieb (obrat) - pomer zisku z predaja výrobkov, prác a služieb alebo čistého zisku k výške prijatých tržieb:

Alebo (1.7)

kde Rrp - ziskovosť predaja;

B - výnosy z predaja výrobkov.

Charakterizuje efektívnosť podnikateľskej činnosti: aký zisk má spoločnosť z rubľa tržieb. Tento ukazovateľ je široko používaný v trhovej ekonomike. Počíta sa ako celok za podnik a za jednotlivé druhy výrobkov.

Rentabilita (výnos) kapitálu - pomer bilančného (hrubého, čistého) zisku k priemernej ročnej hodnote všetkého vloženého kapitálu alebo jeho jednotlivých zložiek: vlastného (zásobového), požičaného, ​​trvalého, fixného, ​​pracovného, ​​výrobného kapitálu atď. :

Alebo alebo , (1.8)

kde Rk - návratnosť kapitálu;

BP - súvahový zisk;

KL - priemerné ročné náklady na všetok investovaný kapitál

Úroveň ziskovosti výrobných činností (náhrada nákladov), vypočítaná ako celok pre podnik, závisí od troch hlavných faktorov prvého rádu: zmeny v štruktúre predávaných výrobkov, ich náklady a priemerné predajné ceny.

Faktorový model tohto ukazovateľa má tvar:

kde VRP je objem predaných produktov;

Udi - štruktúra predávaných produktov;

Сi - nákladová cena;

Qi – priemerná predajná cena.

Podobne sa vykonáva faktorová analýza rentability celkového kapitálu. Bilančný zisk závisí od objemu predaných produktov (VRP), jeho štruktúry (UDi), primárnych nákladov (Сi), priemernej cenovej hladiny (Цi) a finančných výsledkov z iných činností nesúvisiacich s predajom produktov a služieb (VFR). ).

Priemerná ročná výška fixného a pracovného kapitálu závisí od objemu tržieb a pomeru obratu kapitálu, ktorý je určený pomerom výnosov k priemernej ročnej výške fixného a pracovného kapitálu. Čím rýchlejšie sa kapitál v podniku obráti, tým menej je potrebné zabezpečiť plánovaný objem predaja. Naopak, spomalenie obratu kapitálu si vyžaduje dodatočné prilákanie finančných prostriedkov na zabezpečenie rovnakého objemu výroby a predaja. Zároveň sa predpokladá, že objem predaja sám osebe neovplyvňuje úroveň ziskovosti, keďže s jeho zmenou sa výška zisku a výška fixného a pracovného kapitálu úmerne zvyšujú alebo znižujú, ak zostanú ostatné faktory nezmenené.

Vzťah týchto faktorov s úrovňou návratnosti kapitálu možno znázorniť ako:

Pri hĺbkovej analýze je potrebné študovať vplyv faktorov druhej úrovne, ktoré ovplyvňujú zmenu priemerných predajných cien, výrobných nákladov a nepredajných výsledkov.

Na analýzu ziskovosti výrobného kapitálu, definovanej ako pomer bilančného zisku k priemerným ročným nákladom na fixné aktíva a materiálne obežné aktíva, môžete použiť faktorový model navrhnutý M.I. Bananov a A.D. Šeremet:

kde R - súvahový zisk;

F - priemerná cena fixných aktív;

E - priemerné zostatky hmotného obežného majetku;

N - príjmy z predaja výrobkov;

Р/N - ziskovosť predaja;

F / N + E / N - kapitálová náročnosť produktov (recipročná hodnota obratu);

S/ N - náklady na rubeľ produktov;

U/N, M/N, A/N - respektíve mzdová náročnosť, materiálová náročnosť a kapitálová náročnosť produktov.

Postupným nahrádzaním základnej úrovne každého faktora skutočnou je možné určiť, nakoľko sa zmenila úroveň rentability výrobného kapitálu v dôsledku mzdovej náročnosti, materiálovej náročnosti, kapitálovej náročnosti, kapitálovej náročnosti produktov, t.j. v dôsledku faktorov intenzifikácie výroby.

2. Praktická časť: Založenie nového podniku v právnej forme LLC, poskytujúceho oftalmologické služby

2.1. Postup vytvorenia a registrácie malého podniku

Organizačná a právna forma spoločnosti Oculus LLC je spoločnosť s ručením obmedzeným.

Ako už bolo definované vyššie, výber organizačnej formy je dôležitou etapou na ceste k vytvoreniu nového malého podniku.

O voľbe organizačnej a právnej formy malého podniku sa musí podnikateľ (spolu so spoločníkmi) rozhodnúť na základe zamýšľaných cieľov, finančných a ekonomických možností, skúseností, znalostí a iných faktorov. Výber organizačnej a právnej formy malého podniku je do určitej miery ovplyvnený vonkajšími faktormi: politická stabilita (ak nebude, podnikateľ nebude mať záujem rozvíjať a realizovať dlhodobé projekty), makroekonomické procesy a pod. reštrukturalizácia ekonomiky, hospodárske krízy a inflácia, štátna podpora a regulácia podnikateľskej činnosti, činnosti, podmienky na trhu a ďalšie faktory, ktoré je potrebné zohľadniť pri zakladaní vlastného podnikania a výbere predmetu činnosti. Dôležité pre úspešnosť činnosti sú: lokalita, prítomnosť infraštruktúry spoločnosti, priaznivý vzťah k podnikateľom samospráv.

Na základe toho sa majitelia malého podniku „Redakcia novín“ Small Business „rozhodli vybrať si kvalitu OPF – spoločnosť s ručením obmedzeným. Nestabilita a nepriateľstvo vonkajšieho prostredia a nedostatok skúseností zakladateľov nového malého podniku sú hlavnými dôvodmi výberu LLC. Keďže účastníci spoločnosti neručia za jej záväzky a znášajú riziko strát spojených s činnosťou spoločnosti, len do výšky svojich vkladov.

Malé podniky v Rusku čelia vo svojej činnosti veľkým ťažkostiam. Hlavným problémom malých podnikov je nedostatočná zdrojová základňa, tak logistická, ako aj finančná. V praxi hovoríme o vytvorení širokého nového odvetvia národného hospodárstva takmer od nuly. Desaťročia sme takýto sektor vo výraznejšej miere nemali. To znamenalo najmä absenciu vyškolených podnikateľov. Prevažná časť obyvateľstva, ktorá žila „platou za výplatu“, si nemohla vytvoriť rezervu finančných prostriedkov potrebnú na začatie vlastného podnikania. Tieto prostriedky sa teraz musia nájsť. Je jasné, že extrémne napätý štátny rozpočet sa nemôže stať ich zdrojom. Zostáva dúfať v úverové zdroje. Nie sú však významné a okrem toho je pri neustálej a rastúcej inflácii mimoriadne ťažké ich implementovať. Situácia sa len ťažko môže vážne zmeniť pozitívnym smerom, ak vo verejnej podpore konštruktívneho malého podnikania konečne neprejdeme od slov k činom. Nie je dôvod rátať s výrazným nárastom materiálnych, technických a finančných prostriedkov, ktoré sú na to k dispozícii, aspoň v blízkej budúcnosti. Oveľa lepšie je však tieto prostriedky určite využiť. To si vyžaduje starostlivo nastavený, dôsledne presadzovaný systém výberu, ktorý umožňuje poskytovanie konkrétnych priorít tým, ktorí sú pre spoločnosť užitočnejší. Vo všeobecnosti to dnes znamená uprednostňovať sféru výroby pred sférou obehu s podrobnou diferenciáciou samotnej výroby, a nie raz a navždy zmrazenú, ale veľmi dynamickú, na základe kompetentného štúdia spoločenského dopytu, zmeny prebiehajúce v r. a vznikajúce trendy. V súlade s týmto počiatočným nastavením by sa mali navrhnúť mechanizmy preferenčných pôžičiek, zdaňovania, rôznych druhov preferencií, vrátane tých, ktoré súvisia so zahraničnou ekonomickou aktivitou. Ide o to, aby sa lepšie uspokojili potreby ľudí a zároveň sa vytvorili podmienky pre progresívny rozvoj podnikania.

Ďalším problémom je legislatívny základ, o ktorý sa v súčasnosti môžu malé podniky oprieť. Zatiaľ je mierne povedané nedokonalý a v mnohých veľmi významných ustanoveniach úplne absentuje. Možno vymenovať niekoľko právnych dokumentov, ktoré tak či onak upravujú malé podnikanie, ale problém je v tom, že po prvé neexistuje konsolidovaný jednotný legislatívny základ pre dnešné aktivity ruských malých podnikov; po druhé, existujúce rôznorodé inštitúcie z tohto pohľadu nie sú ani zďaleka plne implementované. Problém právneho základu malého podnikania sa v konečnom dôsledku presvedčivo vyrieši, keď sa podarí zbaviť sa právneho nihilizmu. To samozrejme nevylučuje potrebu osobitných legislatívnych opatrení na reguláciu malých podnikov. V súčasnosti je malé podnikanie v podmienkach, ktoré sú veľmi vzdialené tým, ktoré by mali byť vlastné trhovým vzťahom. Naopak, je tu tendencia ho čoraz viac „zatláčať“ do starého rámca plánovo-správneho systému s jeho takmer všeobsiahlym plánovaním a prísnou reguláciou pomocou limitov, fondov a pod. zaviedol plánovanie zisku. Už na začiatku štvrťroka vzniká podnikateľovi povinnosť odviesť daň z príjmov do rozpočtu. Ak sa podľa výsledkov štvrťroka ukáže, že to bolo viac (napríklad preto, že v tomto období bolo možné získať ziskovú zákazku, čo sa neočakávalo), podnikateľ musí nielen zaplatiť dodatočná výška dane, ale aj bankový úrok z nej. Neexistuje systém na hĺbkovú analýzu činnosti malých podnikov. Neexistuje správne účtovanie výsledkov ich práce, prakticky neexistujú správy o tých ukazovateľoch, ktoré dávajú malým podnikom právo využívať daňové stimuly. Materiálno-technické zabezpečenie malých podnikov je nedostatočné a nenačasované. Neexistujú žiadne stroje, zariadenia, zariadenia určené pre malé podniky a zohľadňujúce ich špecifiká. Prístup malých podnikov k špičkovým technológiám je obmedzený, pretože ich nákup si vyžaduje značné jednorazové finančné náklady.

Ďalšou dôležitou otázkou je personál. Často sa hovorí, že podnikateľ sa musí narodiť. Je ťažké proti tomu namietať, ale nemožno nerátať po prvé s tým, že „narodených“ podnikateľov je stále menej, ako spoločnosť skutočne potrebuje, a po druhé, že aj oni potrebujú získať isté množstvo vedomostí: predsa , učia povedzme „rodených“ hudobníkov, vedcov, športovcov. Nie je dôvod domnievať sa, že k podnikateľom by sa malo pristupovať iným meradlom. Medzitým so školením personálu pre obchod nie je situácia zďaleka najlepšia.

S sociálnou ochranou podnikateľskej činnosti súvisí aj okruh nie jednoduchých problémov. Je známe, že systém sociálnych záruk a sociálneho zabezpečenia, ktorý predtým existoval na základe rozdeľovania verejných prostriedkov v prechodnom období, sa ukázal byť prakticky podkopaný. Tento systém je totiž potrebné vybudovať nanovo vo vzťahu k celej spoločnosti a vo vzťahu k podnikateľom – novej sociálnej vrstve – ešte viac. Je všeobecne známe, že pokles príjmov domácností viedol k výraznému zhoršeniu štruktúry spotreby. Príjmy smerujú najmä na nákup základných tovarov, predovšetkým potravín a účtov za energie. To isté v skutočnosti platí pre malé podniky. Ak skôr predpokladala určitú akumuláciu, tak po prvej etape reformy bola nútená pracovať v drvivej väčšine pre spotrebu. Výroba produktov s dlhým výrobným cyklom, samozrejme, vrátane produktov náročných na vedu, sa stala nielen neefektívnou, ale jednoducho skazou. V malom podnikaní sa začali vážne negatívne štrukturálne zmeny. Ak prebiehajúce procesy budú pokračovať a nestretnú sa s odporom v podobe sociálnych garancií pre malé podnikanie, jeho samotná existencia je otázna.

Za účelom rozvoja malého podnikania a poskytovania štátnej podpory malého podnikania Rada ministrov - vláda Ruskej federácie prijala federálny zákon č.88-FZ zo 14. júna 1995 "O štátnej podpore malého podnikania v Ruskej federácii" .

Zákon uvádza, že štátna podpora malých podnikov je jednou z najdôležitejších oblastí ekonomickej reformy. Toto uznesenie definuje aj priority pre rozvoj malého podnikania. Patrí medzi ne vytvorenie infraštruktúry na podporu a rozvoj malých podnikov; vytváranie priaznivých podmienok na využívanie štátnych finančných, materiálno-technických a informačných zdrojov, ako aj vedecko-technického rozvoja a technológií malými podnikmi; zavedenie zjednodušeného postupu pri registrácii malých podnikov, udeľovaní licencií na ich činnosť, certifikácii ich produktov, predkladaní štátnych štatistických a účtovných výkazov; podpora zahraničnej ekonomickej aktivity malých podnikateľov vrátane pomoci pri rozvoji ich obchodných, vedeckých, technických, priemyselných, informačných vzťahov so zahraničím; organizovanie školení, rekvalifikácie a ďalšieho vzdelávania personálu pre malé podniky.

Štátna podpora malého podnikania sa vykonáva v súlade s Federálnym programom štátnej podpory malého podnikania, regionálnymi (medziregionálnymi), sektorovými (medzisektorovými) a komunálnymi programami na rozvoj a podporu malého podnikania, ktoré vypracovala vláda Ruskej federácie. federácie, výkonných orgánov zakladajúcich subjektov Ruskej federácie a miestnych samospráv.

2.2. Popis riadiacej a organizačnej štruktúry vytváranej organizácie

Tradičná štruktúra riadenia bude najvhodnejšia pre organizáciu, ktorú vytvára OOO Okulyus. Tradičný model zahŕňa také odlišné typy organizácií, ako sú lineárne a funkčné. Napriek určitej vonkajšej odlišnosti sú v zásade rovnaké z hľadiska toho, že majú jeden faktor tvoriaci prerozdelenie: v lineárnej organizácii ide o lineárnu organizačnú štruktúru a vo funkčnej organizácii o funkciu. V lineárnej štruktúre je hlavným prvkom vertikálna vetva - oddelenie, oddelenie, úrad atď. každý manažér na každej úrovni má právomoc nad nižšími úrovňami a je zodpovedný za svoju prácu manažérovi o úroveň vyššie.

Zvážte zloženie a štruktúru personálu spoločnosti Okulyus LLC.

Formálna organizačná štruktúra Novosibirskej mestskej nemocnice je súbor pozícií, služieb a divízií, ktoré sú normatívne zafixované v personálnej tabuľke. Personálne obsadenie je základom pre personálne obsadenie. V tabuľke 1 je uvedené personálne obsadenie nemocnice.

Tabuľka 1. Personálne obsadenie spoločnosti Okulyus LLC

Každý z tých, ktorí sú uvedení v tabuľke, má svoj vlastný rozsah povinností a práv, ktoré sú stanovené v popise práce (predpisoch).

Popis práce hlavného lekára mestskej nemocnice v Novosibirsku je oficiálnym dokumentom, ktorý stanovuje práva a povinnosti vedúceho organizácie. Pri svojej práci sa hlavný lekár nemocnice musí riadiť jej ustanoveniami.

Všetky prichádzajúce informácie od vyšších organizácií najskôr dostane vedúci lekár nemocnice a potom sa v závislosti od menovania prenesú na zástupcov a oznámia sa zvyšku personálu (ak je to potrebné). Dá sa to znázorniť graficky (obr. 1).



Ryža. 1. Pohyb informácií na downlinkoch

Hlavné regulačné dokumenty, ktoré pochádzajú od vyššej organizácie:

Územný program CHI.

Zoznam zdravotných výkonov, ktoré sa poskytujú na náklady štátneho alebo obecného zdravotníctva.

Zoznam nákladných operácií a ekvivalentných zásahov financovaných zo štátneho rozpočtu.

Predpisy o postupe pri kontrole kvality lekárskej starostlivosti.

Lekársko-ekonomické a medicínsko-technologické štandardy.

Hlavné komunikačné problémy, ktoré vznikajú v spoločnosti Oculus LLC, možno rozdeliť do dvoch hlavných skupín:

Problémy štrukturálnych komunikácií;

Problémy vznikajúce v priebehu medziľudskej komunikácie.

Hlavným problémom komunikácie medzi prvkami organizačnej štruktúry spoločnosti Oculus LLC je prítomnosť niekoľkých oddelení zodpovedných za rôzne oblasti práce v nemocnici (ošetrujúci personál, rehabilitačný personál, technický personál). Zle organizovaná štruktúra medziľudských vzťahov na rôznych oddeleniach vedie k problémom internej komunikácie. Preto môžeme povedať, že vertikálne informačné toky (od manažmentu k personálu) sú v nemocnici zavedené lepšie ako horizontálne (medzi rôznymi oddeleniami).

2.3. Hodnotenie rizika a poistenia

Po naplánovaní aktivít spoločnosti Oculus LLC je možné určiť stratégiu rozvoja organizácie: rozširovanie podielu na trhu, zlepšovanie činností, riadenie za účelom zisku, efektívne investície do odvetvia v dôsledku rýchleho zastarávania technológií a zariadení.

Ciele na najbližšie obdobie

a) organizácia na báze novovytvoreného podniku, udržateľného a sebestačného podnikania.

b) rozvoj riadiacej a finančnej metodiky pre úspešné fungovanie súkromnej oftalmologickej praxe.

a) rozsiahle rozšírenie činností.

b) zavedenie zavedených metód v novootvorených oftalmologických oddeleniach (ordináciách) za účelom ich rozvoja alebo ďalšieho predaja.

Dlhodobé ciele

a) dosiahnutie maximálnej účasti na trhu očných služieb

b) prienik na trh potenciálne atraktívnych geografických regiónov.

Vo všeobecnosti klinika poskytuje takmer celú škálu služieb, ale trh Novosibirsku a ďalších sibírskych miest je stále plne nasýtený kvalitnými oftalmologickými službami, takže Oculus LLC by si mal stanoviť hlavnú úlohu rozšíriť sieť pobočiek v sibírskom regióne. .

V období rokov 2011-2012 sa plánuje pobočka v Novosibirsku.

Otvorenie pobočky výrazne zvýši zisky Okulyus LLC.

Pod oftalmologickou ambulanciou sa prenajíma nebytový priestor o celkovej výmere minimálne 30m2 na dobu 3 rokov. Opravné práce (podľa noriem SNiP) spočívajú v natretí stropu a stien olejovou farbou (alebo obložením stien plastovými panelmi), položením linolea, nainštalovaním priečok a sanitárnych zariadení. Ďalej je potrebné inštalovať zemnú slučku, trojfázové skryté rozvody, bezpečnostné a požiarne hlásiče, ventilačné a klimatizačné systémy. Otváracia doba budovy je v pracovných dňoch od 9.00 do 17.00, podľa možnosti aj cez víkendy.

Hlavným zdrojom finančných prostriedkov sú vlastné zdroje vo výške 20 % požadovaných investičných prostriedkov a 80 % prijatých požičaných prostriedkov od troch bánk v Novosibirsku (OAO Uralsib, Sibírska banka Sberbank Ruskej federácie, OAO Menatep). Celková výška investičných prostriedkov je 50 000 USD.

Investičné prostriedky musia byť prijaté v troch rovnakých splátkach v priebehu roka 2011.

Očakávaný ročný zisk je 518 tisíc rubľov.

Dnes je trh s oftalmologickými službami organizovaný podľa typu monopolnej konkurencie. Hlavnými monopolistami sú majitelia kliník, väčšinou neoftalmológovia. Trh je otvorený pre vstup. Prakticky nekontrolovateľné, tk. neexistuje inštitút nezávislých znalcov. Aktívne propaguje svoje služby.

V posledných rokoch došlo v Rusku k rýchlemu rozvoju obchodnej a priemyselnej činnosti v oblasti oftalmológie, čo umožnilo výrazne znížiť medzeru v technológiách, ktoré sa teraz používajú na Západe av Rusku, úplne odstrániť potrebu pre "Medtekhnika", aplikačný systém, a nadviazať trhové vzťahy v poskytovaní oftalmológie materiálmi a vybavením.

V posledných rokoch tiež došlo k pozitívnemu vývoju v oblasti vzdelávania oftalmologického personálu, hoci vo všeobecnosti je tento problém najťažší, najkonzervatívnejší a zle adaptovateľný na podmienky trhu.

Za týchto podmienok, aby bolo možné realizovať poslanie organizácie - poskytovanie vysokokvalitných oftalmologických služieb na trhu, Oculus LLC potrebuje:

Neustále vykonávať rozvoj zamestnancov na úkor organizácie s cieľom zlepšiť kvalitu služieb;

Vytvorte efektívny marketingový mix na zníženie úrovne konkurencie na trhu.

V krátkodobom horizonte musí Oculus LLC popri extenzívnej ceste rozvoja (rozšírenie siete pobočiek) aktívne pracovať na intenzívnej ceste svojho rozvoja:

1. Zvyšovanie kvalifikačnej úrovne personálu. Táto cesta rozvoja by sa mala uskutočňovať v dvoch smeroch:

Prísnejšie požiadavky na prijímanie špecialistov. Prioritou by malo byť zamestnávanie iba kvalifikovaných odborníkov s dostatočnými pracovnými skúsenosťami.

Zvyšovanie kvalifikačnej úrovne personálu. Na zlepšenie zručností súčasných zamestnancov je potrebné vypracovať program, ktorý umožní školenie a certifikáciu vlastných zamestnancov.

V personálnej politike podniku by sa mala venovať pozornosť prideľovaniu finančných prostriedkov na ročné školenie 5-7 lekárov a 8-10 zdravotných sestier.

Zaviesť štatistické účtovanie klientov s pridelením stálych klientov kliniky

Vedúci pracovníci spoločnosti neustále monitorujú efektivitu súčasnej reklamnej spoločnosti s cieľom vylúčiť tie reklamné médiá, ktorých účinnosť nedosahuje priemernú úroveň.

Vykonávanie marketingového prieskumu s cieľom identifikovať hlavných spotrebiteľov a korelovať existujúcu reklamu s hlavným segmentom spoločnosti.

3. Rozvoj firemnej identity firmy.

Pre väčšinu podnikov v Ruskej federácii nie je makroprostredie pre redakčnú radu LLC novín „Small Business“ pozitívnym faktorom pre jej rozvoj.

Pre toto odvetvie, ktoré nie je monopolom ani štátu, ani žiadnych súkromných štruktúr, slúži rozvoju len malá časť dnes existujúcich zákonov. Právna úprava stavu činnosti podniku sa redukuje na súbor obmedzení, ktoré mu neumožňujú získať nadmerný zisk.

Všeobecná charakteristika legislatívneho rámca vo vzťahu k predmetnému podniku je nasledovná: medzery v legislatíve, absencia daňových a iných výhod, absencia hmatateľnej podpory zo strany štátu. Tento stav má však aj pozitívny faktor - neefektívnosť ruskej legislatívy a všeobecná neúcta ekonomických subjektov k nej. To umožňuje príslušnej spoločnosti Okulyus LLC (rovnako ako mnohým iným) využiť existujúce „medzery“ v daňovej legislatíve a nájsť riešenia pre ekonomické obmedzenia.

Vysoká miera nezamestnanosti v krajine má určitý vplyv na činnosť podniku Okulyus LLC: zamestnanci podniku - vodiči, nakladači, mechanici - sú buď ľudia s nízkou kvalifikáciou, alebo nemajú kvalifikáciu vyššiu ako stredoškolské špecializované vzdelanie, a práve táto kategória občanov sa práve pridáva k nezamestnaným. To znamená, že Oculus LLC nevynaloží veľa úsilia na nájdenie personálu.

Úroveň zdaňovania, ako v každom inom odvetví, je v oblasti služieb nákladnej dopravy jednoznačne nadhodnotená. A kým sa štát obáva zvýšenia rozpočtových príjmov, zdanenie sa len zvýši. Spoločnosť bude preto rovnako ako doteraz hľadať spôsoby, ako znížiť výšku platieb využívaním možných benefitov a obchádzaním zákona. Okrem toho je taký makroenvironmentálny faktor, akým sú inflačné procesy, najdôležitejším faktorom pre prežitie podniku.

Ruská legislatíva v oblasti ekológie a ochrany životného prostredia má veľký vplyv na činnosť podniku. Úroveň vedecko-technického pokroku, ktorá je dôležitá pre každé odvetvie, nemožno obísť ani pre sektor služieb pre nákladnú prepravu obyvateľstva. Environmentálne požiadavky na podniky sa zvyšujú, čo nemôže viesť k zvýšeniu nákladov na výrobky a služby.

Je potrebné poznamenať, že všeobecný pokles životnej úrovne obyvateľstva tiež nie je pozitívnym faktorom pre rozvoj podniku Okulyus LLC. Insolventnosť väčšiny obyvateľstva neumožňuje spoločnosti dramaticky zvýšiť objem predaných služieb.

Záver

Niektorí vedci sa teraz domnievajú, že malé podnikanie v Rusku je v skutočnosti v stave stagnácie, ako keby od roku 2000 počet malých a stredných podnikov začal klesať. Relatívne vývoj v tejto oblasti je podľa ich názoru vysvetlený výlučne ročným tempom rastu počtu individuálnych podnikateľov (keďže spoločnosť si už zvykla na trh a má chuť vyskúšať si jeho obrovské priestory). To vytvára určitý vzhľad rastu.

Zároveň si nemožno nevšimnúť skutočnosť, že v Ruskej federácii je stále zachovaná nerovnomerná distribúcia malých podnikov na území našej krajiny. V priemere sa asi 30 % všetkých fungujúcich podnikov nachádza v strednom regióne, a preto si Moskva (20 % všetkých malých a stredných podnikov) a Petrohrad (12 % malých a stredných podnikov) zachovávajú ich vedenie.

Ani samotná štruktúra malého podnikateľského sektora sa v posledných rokoch výrazne nezmenila: prvé miesto tu zaujímajú podniky obchodu a verejného stravovania (v tejto oblasti je sústredená takmer polovica podnikov). Všetky ostatné organizácie sa venujú iným činnostiam. Napríklad pätina poskytuje rôzne služby: medzi nimi 13% firiem v stavebnom sektore a 12% - v priemysle. Podiel poľnohospodárskych spoločností je pomerne malý – len okolo 2 %.

V porovnaní s vyspelými krajinami (napríklad európskymi) je úroveň rozvoja malého podnikania v Rusku nízka. Odhadované na 1 000 Rusi majú v priemere len 6 malých podnikov (výnimkou sú len Moskva - 20 a Petrohrad - 23), kým v krajinách - členoch Európskej únie je tento počet minimálne 30. a stredných podnikov v celkovom počte podnikov nepresahuje 29 % av krajinách EÚ len mikropodniky tvoria viac ako 90 % z celkového počtu podnikov.

Zároveň si Rusko uvedomuje mimoriadne dôležitú úlohu malých a stredných podnikov v hospodárstve krajiny, keďže je poverené realizáciou viacerých dôležitých hospodárskych a sociálnych úloh. Je to spôsobené tým, že okrem odvodov do rozpočtov všetkých úrovní drobné podnikanie prispieva k rozvoju ekonomického sektora, vytváraniu ďalších pracovných miest a tiež pomáha vytvárať konkurenčné prostredie.

Najmä je možné uviesť hlavné body naznačujúce, že je potrebné zlepšiť oblasť malého podnikania.

Malé podnikanie je jedným z dôležitých odvetví hospodárstva. Túto okolnosť potvrdzuje skutočnosť, že malé podniky sú najodolnejšie voči vonkajším zmenám. Teda počas vážneho hospodárskeho poklesu u nás začiatkom 90. rokov. práve drobné podnikanie sa stalo oporou ruskej ekonomiky, ktorá sa včas prispôsobila novým trhovým podmienkam, kým štátne podniky /. Keďže nedokázali odolať konkurencii, boli zničené alebo sprivatizované. Treba si teda uvedomiť flexibilitu, „prežitie“ malého podnikania, jeho schopnosť posilniť a podporiť trhovú ekonomiku krajiny.

Malé podnikanie je považované za jeden z hlavných zdrojov daňových príjmov, keďže sa podieľa na tvorbe rozpočtov na všetkých úrovniach. Do rozpočtu priamo prispieva z príjmov svojich firiem. Okrem toho malé podniky vytvárajú pracovné miesta, preto sú zdrojom príjmov obyvateľstva, ktoré sa samozrejme podieľa na výbere daní priamo od fyzických osôb.

Svojou flexibilitou a schopnosťou rýchlo reagovať na zmeny nielen v politike, ekonomike, ale aj vo vedeckej a technickej sfére napomáha malé podnikanie rozvoju inovatívnych technológií. Aktivity v tejto oblasti sú v záujme malých podnikov. Malé podnikanie teda plní dôležitú funkciu v rozvoji inovatívnej ekonomiky štátu prostredníctvom investícií do vedecky náročných a high-tech oblastí výroby. Veda zároveň poznamenáva, že toto tvrdenie sa v malej miere (asi 6 %) vzťahuje na malé podniky v Rusku, keďže, ako už bolo uvedené, hlavnou činnosťou domácich malých podnikov je obchod. Zároveň tie podniky, ktoré sa tejto činnosti venujú, dostávajú od štátu osobitnú podporu vo forme dotácií, dodatočných dotácií atď. Stojí za zmienku, že inovatívne zameranie malých podnikov pripraví základ pre rozvoj veľkých technických podnikov, ktoré budú povolané podporovať vzostup a rozvoj národného hospodárstva ako celku.

Nesmieme zabúdať na sociálno-ekonomickú úlohu malých podnikov. Vytvára nové pracovné miesta, čím poskytuje zamestnanosť obyvateľstvu, v dôsledku čoho miera nezamestnanosti klesá. Keďže malé podniky sa vyznačujú relatívne malým počtom zamestnancov, prispieva to k najväčšej súdržnosti celej pracovnej sily, ktorá vo veľkých podnikoch zvyčajne chýba. Táto okolnosť ešte viac zvyšuje pracovnú motiváciu a pozitívne ovplyvňuje výsledky práce spoločnosti. Pozitívom je skutočnosť, že malé podniky poskytujú zamestnanie sociálne nestabilným skupinám obyvateľstva (napríklad mládež, ženy, imigranti a pod.), čím majú možnosť získať skúsenosti, vedomosti, kariérny rast a sebarealizáciu. Hoci sa produktivita práce malých podnikov vyvíja rýchlejšie, priemerná mzdová úroveň v malých podnikoch je stále nižšia ako vo veľkých. Je to spôsobené nadmernými úsporami podnikateľov a relatívne nižšími príjmami.


Zoznam použitých prameňov a literatúry

1.Averina, O.I. Analýza finančnej stability podniku podľa zásad RAS a IFRS / O.I. Averina // Ekonomická analýza: teória a prax. - 2009. - Č. 34. - S. 12-17.

2. Alklychev, A.M. Malé a stredné podnikanie v stavebníctve: sú nejaké vyhliadky? / A.M. Alklychev // Eco. - 2009. - č. 4. - S. 23-28.

Vlaskov, I.P. Štátna finančná podpora pre malé a stredné podnikanie / I.P. Vlaskov // Financie a úver. - 2009. - č. 9. - S.32-35.

3.Vlasov, I.P. Pôžičky pre malé podniky: perspektívy rozvoja / I.P. Vlasov // Financie a úver. - 2009. - č. 3. - S. 23-27.

4. Glisin, F. Malé podniky v kríze / F. Glisin // The Economist. - 2009. - č. 7. - S. 12-18.

5. Guseva, T.A. Štátna podpora: realita a perspektívy rozvoja malého a stredného podnikania / T.A. Guseva // Právo a ekonómia. - 2010. - č. 1 - S. 15-21.

6. Zverev, A. Opatrenia štátnej podpory pre malé a stredné podnikanie v Nemecku / A. Zverev // The Economist. - 2009. - č. 9. - S. 23-26.

7. Ivanova, Zh. Podporte malé podnikanie, krajina! / Zh. Ivanova // Ruské podnikanie. - 2009. - č. 4. - S. 12-18.

8. Ivasyuk, R.Ya. Analýza čŕt rozvoja malého podnikania v súčasnej fáze / R.Ya. Ivasyuk // Ekonomická analýza: teória a prax. - 2009. - č. 4. - S. 12-16.

9. Islamová, N.V. Systémová analýza ekonomického potenciálu malých podnikov / N.V. Islamov // Ekonomická analýza: teória a prax. - 2009. - Č. 18. - S. 24-27.

10. Kryukova, T. Monopoly, inovácie a kľúčová úloha malých firiem / T. Kryukova // Ruské podnikanie. - 2009. - č. 2. - S. 13-17.

11. Levier, J. Malé a stredné podnikanie - kľúčový faktor rozvoja / J. Levier // Problémy teórie a praxe manažmentu. - 2005. - č.5. - S. 24-27.

12. Lugina, T. Malé podniky, veľká úloha / T. Lugina // Ruské podnikanie. - 2009. - č. 3. - S. 34-38.

13. Nevskaja, M.A. Vzťahy medzi podnikom a bankami / M.A. Nevskaya // Malé podnikanie: vzťahy s finančnými a daňovými úradmi: Praktický sprievodca. - 2009. - č. 3. - S. 12-16.

14. Pestryakova, T.P. Osobitosti riadenia peňažných tokov malého podniku vo sfére obchodu / T.P. Pestryakova // Ekonomická analýza: teória a prax. - 2010. - č.2. - S. 21-25.

15. Radugina, V. Štátna podpora investícií do malého podnikania / V. Radugina // Ruské podnikanie. - 2009. - č. 4. - S. 34-40.

16. Sidorchuk, R.R. Niektoré problémy malého podnikania / R.R. Sidorchuk // Eco. - 2009. - č. 1. - S. 17-24.

17. Sytová, E.V. Úloha malého podnikania v ekonomike / E.V. Sytova // Bezpečnosť podnikania. - 2009. - č. 4. - S. 24-27.

18 Usachev, G.G. Finančná udržateľnosť organizácie a kritériá pre štruktúru záväzkov / G.G. Usachev // Ekonomická analýza: teória a prax. - 2009. - Číslo 78. - S. 34-38.

19. Shvetsov, Yu.G. Na otázku vzťahu medzi pojmami „likvidita“ a „solventnosť“ podniku / Yu.G. Shvetsov // Financie. - 2009. - č. 7. - S. 5-10.

20. Shestakov, R. Kríza a malé podnikanie / R. Shestakov // Ruské podnikanie. - 2009. - č. 2. - S. 26-29.

21. Občiansky zákonník Ruskej federácie. Časti jedna, dva, tri. – M.: Omega-L, 2010.

22. Ageev AI Entrepreneurship: Problémy vlastníctva a kultúry. - M.: Delo, 2007.

23. Alekseeva M.M. Plánovanie činnosti zdravotníckeho podniku: Proc. príspevok - M .: Financie a štatistika, 2009.

24. Bukhalkov M.I. Ekonomika zdravia: Proc. – M.: Infra-M, 2010.

25. Golikov E. A. Ekonomika zdravotníckeho podniku.- M .: Vydavateľstvo "Dashkov and Co.


Potom by ste mali správne pristupovať k hodnoteniu. Tento proces môžete začať tým, že vyjadríte svoj vlastný názor alebo pozvete tím, aby hovoril. Ak nie ste skúsený líder, je lepšie riadiť sa jednoduchým pravidlom: najprv si všimnite pozitíva – čo bolo urobené dobre – a potom prejdite k aspektom, ktoré si vyžadujú zlepšenie. Tie zahŕňajú konštruktívne spôsoby, ako zlepšiť efektivitu tímu ako celku. Rozhodnutia o implementácii potrebných zmien môžete urobiť priamo na mieste alebo si nechať deň alebo dva na rozmyslenie.

Takéto tímové stretnutia zvyčajne nie sú miestom na zváženie individuálnych nesprávnych výpočtov – možno uviesť iba príklad úspešného príspevku jedného alebo druhého zamestnanca k úspechu spoločnej veci.

Počas takýchto diskusií sa však môžete dotknúť konkrétnych problémov, ktoré prispeli k rozdeleniu tímu. Film Right Overhead je dokonalou ilustráciou tejto možnosti.

Počas tejto diskusie, keď 918. letecká skupina naďalej utrpela ťažké straty na nepriateľskom území, generál Savage zistil, že niektorí letci kladú na prvé miesto vlastný záujem.

SAVAGE: Pettygil!
PETTIGIL: Áno, pane.
SAVAGE: Máme veľké šťastie, že tentoraz máme len jednu prehru. Prečo ste prerušili čiaru?
PETTIGIL: Vidíte, pane, Ackerman mal problémy. Dva z jeho motorov boli v plameňoch a nepriateľské stíhačky sa blížili k nám. Myslel som, že by som mal radšej zostať s ním a pokúsiť sa ho kryť. Ale neuspel.
SAVAGE: (Po prestávke) Ste s Ackermanom blízki priatelia?
PETTIGILE: Je to môj spolubývajúci, pane.
SAVAGE: Takže ste ohrozili celú skupinu pre svojho spolubývajúceho. Každý kanón V-17 je navrhnutý tak, aby čo najviac chránil celú skupinu – tomu hovorím jednota skupiny. Opustením formácie ste oslabili obranu skupiny o desať zbraní vašej B-17. Zostrelené lietadlo už nemá cenu. Jediná vec, ktorá má hodnotu, je váš záväzok voči skupine. Práve skupina by mala byť jediným predmetom vašej oddanosti a jediným dôvodom vašej existencie! Stowell!
STOWELL: Áno, pane.
SAVAGE: Nechajte veliteľa premiestniť personál tak, aby každá osoba mala nového spolubývajúceho.
STOWELL: Bude, pane.

V tejto epizóde Savage ukázal určité schopnosti, ktoré stoja za zváženie podrobnejšie. Vycíti problém a položí vedúcu otázku na stanovenie presnej diagnózy: "Ste vy a Ackerman blízki priatelia?" Na vyriešenie spoločného problému nariaďuje premiestnenie personálu a opakuje znenie normy, ktorú sa snaží skupine vštepiť: záujmy skupiny musia byť nad osobnými záujmami.