Ľudské zdroje a informácie sú možno hlavnými zložkami organizácie akejkoľvek oblasti činnosti. Výroba, predaj tovaru alebo poskytovanie služieb: bez ohľadu na to, čo robíte, zamestnanci, manažéri a podriadení neustále zdieľajú rôzne informácie.

Ako však vyhodnotiť efektivitu internej komunikácie vo firme? Aké sú jej slabé stránky? Ako ich „posilniť“? Na tieto otázky môžu odpovedať vaši zamestnanci. Ako však efektívne zbierať ich názory a vyvodiť správne závery, je ďalší príspevok zo série HR.

Manažment komunikácie

Akékoľvek informácie, ktoré sú v spoločnosti, ako aj spôsoby ich prenosu sú dôležitou súčasťou riadenia, konkrétne riadenia komunikácie. Komunikácia sa delí na externú – interakcia firmy s partnermi, dodávateľmi, konkurenciou, zákazníkmi – a internú. Externú komunikáciu zvyčajne rieši PR oddelenie spoločnosti, ak existuje, ako aj samotný manažér a zamestnanci, ktorí majú túto interakciu na starosti. Na internej komunikácii sa podieľajú všetci zamestnanci bez výnimky.

Interná komunikácia v organizácii môže byť vertikálna (prenos informácií od manažérov k podriadeným a naopak) a horizontálna (prenos informácií v rámci oddelení, medzi kolegami alebo medzi oddeleniami). Ide o formálnu internú komunikáciu, ktorá je zvyčajne podporovaná oficiálnymi dokumentmi, ako sú „Nariadenia o štrukturálnych divíziách“. Samostatne je možné vyčleniť neformálnu komunikáciu - v „fajčiarni“, pri obede alebo na chodbe sa informácie šíria pomerne aktívne a rýchlo, čo nemôže ovplyvniť celý komunikačný systém ako celok.

Aké médiá sa bežne používajú na firemnú komunikáciu? Ide, samozrejme, o e-mail, Skype, telefón, podnikové informačné systémy, podnikové noviny a tabule, plánovanie stretnutí a stretnutí, valných zhromaždení a individuálnych rozhovorov.

Stav v spoločnosti, ciele, zámery, problémy vedúcich oddelení a konkrétnych zamestnancov, informácie o nových službách, produktoch, zákazníkoch, predpisoch a cenách, objednávky, reportovacie formuláre, údaje o úspechoch a neúspechoch – všetky tieto informácie, dôležité resp. nie veľmi naliehavý alebo ten, ktorý môže počkať, sa prenáša zo zamestnanca na zamestnanca. A samozrejme, najmä keď je firma veľká a informácií je veľa, môžu sa vyskytnúť chyby a nedostatky, ak je systém internej komunikácie v organizácii nedokonalý. „Nepovedali“, „Nie všetci sa hlásili“, „Nevysvetlili úplne“, „Nerozumel som“, „Nezúčastnil som sa“ - cena všetkých týchto chýb je priamo úmerná hodnotu obsahu komunikácie.

Jednoduchý príklad. V spoločnosti obchodujúcej s priemyselným zariadením sa zmenili ceny za súvisiace služby pri jeho inštalácii. Vedúci oddelení si informácie zaznamenávali pre seba, ale nenosili ich podriadeným. Klientom bola účtovaná stará cena a následne museli urýchlene upraviť zmluvy o poskytovaní služieb a vystaviť nové faktúry. To všetko, samozrejme, nemá najlepší vplyv na reputáciu spoločnosti, recenzie zákazníkov a v dôsledku toho aj zisky.

Po takejto situácii by sa zdalo, že najlogickejšie je pre riaditeľa „nadávať“ vedúcim oddelení a kontrolovať doručovanie informácií každému podriadenému. Rozumnejšie je ale porozmýšľať nad vykonaním auditu internej komunikácie vo firme, ku ktorému je užitočné položiť si niekoľko otázok. Ako dobre prúdia informácie vertikálne a horizontálne v rámci každého oddelenia a naprieč spoločnosťou ako celkom? Aké informácie nestačia? Ktoré distribučné kanály fungujú horšie? Ako to opraviť? Čím jasnejší je obraz o komunikácii spoločnosti, tým efektívnejšie komunikačné odporúčania môžu byť vyvinuté a implementované.

Účelom auditu (výskumu, diagnostiky) interného komunikačného systému spoločnosti je teda identifikovať slabé a silné stránky v prenose informácií medzi zamestnancami. Na vykonanie auditu je najvhodnejšie použiť maticový dotazník, ktorý je možné zostaviť na základe typického variantu. Do riadkov matice môžete umiestniť hlavné charakteristiky informácií (jej podstatu) a do stĺpcov - hlavné zdroje alebo kanály na šírenie informácií. Nižšie je uvedený príklad takejto tabuľky.

Pri vypĺňaní matice môžete použiť jednoduchý zápis („Začiarknite, krížik“) alebo zadajte špeciálnu stupnicu („Hodnotenie od 1 do 5, kde 1 sa veľmi zle šíri a 5 je veľmi dobré“).

Okrem matice možno použiť množstvo doplňujúcich otázok, napríklad „Ako ste spokojný so situáciou s pohybom informácií vo firme?“, „Aké ďalšie informácie by ste chceli dostávať?“, Ktoré možno odpovedať aj pomocou stupnice alebo, čo je informatívnejšie, odpoveďou bez formulára.

Princípy auditu

Po prvé, pri vykonávaní takmer akéhokoľvek výskumu v spoločnosti je veľmi dôležité sprostredkovať účastníkom ciele podujatí. Stručne a výstižne všetkých informujte o tom, čo a prečo robíte, odpovedajte na otázky zamestnancov. Po druhé, tento audit môže byť dobre vykonaný anonymne, ale môže mať zmysel jednoducho podpísať formuláre podľa oddelení, aby bol obraz komunikácie podrobnejší.

Ak zaviažete zamestnancov podpísať formuláre, môžete získať nespoľahlivé výsledky: spravidla len 5 bodov a odpovede „Všetko mi vyhovuje“, čo je v podstate neinformatívne a takáto štúdia bude mať u zamestnancov negatívnu emocionálnu odozvu. Po tretie, je lepšie robiť všetko v ten istý deň v rovnakom čase na všetkých oddeleniach – zamestnanci nebudú mať čas diskutovať medzi sebou o detailoch a obraz o výsledkoch bude vierohodnejší. Mimochodom, takáto diagnostika sa môže vykonávať pravidelne; je to dôležité najmä vtedy, keď v spoločnosti nastanú zmeny – táto metóda umožní včasné sledovanie závažných chýb pri šírení informácií.

Výsledky auditu je možné spracovať kvalitatívne aj kvantitatívne. Je tu priestor pre vašu predstavivosť – môžete vypočítať priemerné skóre pre každý informačný kanál alebo vykonať zhlukovú analýzu odpovedí vo voľnom formáte. V priebehu analýzy výsledkov štúdie sa sformulujú závery a odporúčania na optimalizáciu systému internej komunikácie v spoločnosti.

Môže ísť o rozšírenie kanálov na distribúciu informácií (zavedenie valných zhromaždení alebo korporátnej pošty), prácu na kontrole asimilácie informácií zamestnancami (používajú napríklad všetci aktualizované popisy produktov) a dokonca organizovanie firemných akcií, aby zamestnanci mohli diskutovať o novinkách spoločnosti otvorenejšie a neformálnejšie.

Špecialistu na internú komunikáciu potrebuje firma, v ktorej na projektoch pracuje niekoľko desiatok či stoviek ľudí. Takáto osoba sa stáva obzvlášť potrebná, ak zamestnanci pracujú na diaľku, ak sa kancelárie nachádzajú v rôznych častiach sveta a časových pásmach. Úlohou špecialistu internej komunikácie je synchronizovať prácu rôznych oddelení, monitorovať mikroklímu v tíme a organizovať spoločné voľnočasové aktivity pre kolegov. Ale sú tu aj iné povinnosti. Tajomstvo požiadalo niekoľkých odborníkov na internú komunikáciu, aby hovorili o svojej práci.

Zlata Nikolaeva

Vedúci externej komunikácie v spoločnosti Qlean, ex-RBC, ex-Afisha-Rambler

Predstavme si firmu s desiatimi ľuďmi vrátane CEO, developera a účtovníka. Šéf takejto firmy zrejme nemusí vymýšľať žiadnu špeciálnu komunikáciu s tímom. Všetko je jasné a tak: ľudia medzi sebou komunikujú, dozvedajú sa novinky o firme a trhu, na ktorom pracujú, oslavujú spolu sviatky a zažívajú zlyhania. Tu nie sú potrebné žiadne ďalšie nástroje, okrem pošty a messengeru, dymových prestávok a firemných večierkov vo formáte „Zakryte paseku v kancelárii“. Ak však v tíme pracuje niekoľko desiatok ľudí a nie všetci spolu komunikujú (čo je úplne normálne), stojí za zváženie, aby všetci zamestnanci boli informovaní o dianí vo firme, o jej súčasnosti a budúcnosti. Ak ide o spoločnosť s niekoľkými stovkami ľudí, môže to byť veľmi dôležité.

Zo samotného konceptu internej komunikácie netreba robiť cargo kult, vraj teraz prijmeme špeciálneho manažéra, ktorý nám bude kúzliť. V prvom rade je dôležité pochopiť, čo presne chcete pomocou internej komunikácie dosiahnuť. Chcete, aby sa vaši zamestnanci za vás modlili, boli spokojní, šťastní a každý deň sa ponáhľali do práce s motýľmi v bruchu? To je nereálne a žiadna komunikácia to nedokáže dosiahnuť.

Pre každého je dôležité dosiahnuť niekoľko cieľov: aby bol zamestnanec informovaný o dianí vo firme a jej kľúčových projektoch, aby poznal plány firmy (produktové, marketingové a iné), poznal podľa mena a čelil kľúčoví ľudia spoločnosti. A v ideálnom prípade vedel, že zamestnávateľ si naňho nedáva, že je o neho postarané, pretože bol dôležitou súčasťou mechanizmu. Sú tu ďalšie úlohy: aby si zamestnanec mohol oddýchnuť a zabaviť sa s kolegami v akejkoľvek forme, v piatok pivo, teambuilding alebo firemné akcie. To je skvelá a užitočná vec, rozhovory v neformálnom prostredí spájajú ľudí. Hlavné je nepreháňať to a nezačať nútiť tím spievať firemnú hymnu v pondelok o 10:00.

Je veľmi dôležité, aby ľudia vedeli, čo robia, prečo a ako toto „čo“ a „prečo“ súvisí s celkovým smerovaním firmy.

V Qlean zatiaľ nie je potrebná seriózna práca na internej komunikácii, nie sme veľmi veľkí a nástroje ako Slack nám stačia. Na predchádzajúcich pracoviskách som nemal KPI, boli tam len úlohy a termíny. Napríklad každý piatok bolo potrebné rozposlať list s novinkami spoločnosti, ak sú naliehavé novinky, bolo potrebné ich rýchlo pripraviť a odoslať. Nie je také jednoduché zhodnotiť výsledok, v konečnom dôsledku možno niekto jednoducho nečíta, nepočúva, nevie a nechce vedieť. Všetci ľudia sú iní, rovnako ako vaši drahí zamestnanci. Keď sa na vás zamestnanci v prípade neštandardnej situácie a s akoukoľvek nezrozumiteľnou otázkou obrátia, že „poznáte odpovede na všetky otázky, alebo viete, na koho sa obrátiť“ – toto je výsledok.

Nemali sme také vážne škandály, aby vyvolali búrlivú reakciu v tíme. Po prvé, každý je zapálený pre svoju prácu a často si niektoré veci všimne neskôr. Po druhé, ak sa chce niekto opýtať: „Čo je toto, pozícia spoločnosti? alebo "Zbláznil si sa?" - pýta sa napríklad v tom istom Slacku. Celkom pokojne diskutujeme, hádame sa, aj nadávame a každý môže tomu druhému rozumne povedať: „Zdá sa mi, že si sa zachoval (správal) po svojom. *** ". Niektoré sporné situácie a ich riešenie sú väčšinou v oblasti externej komunikácie.

Evgenia Shipová

Manažér komunikácie Uber v Rusku

V Uberi je interný komunikačný systém dobre vybudovaný a funguje, pretože je vo firme veľmi potrebný. Ťažiskom nášho podnikania je zlepšovanie efektívnosti procesov, ich škálovanie a zjednodušovanie. Preto je veľmi dôležitá neustála komunikácia medzi členmi tímu, odovzdávanie skúseností na základe výsledkov už realizovaných projektov. Interná komunikácia a interný manažment pomáhajú robiť rozhodnutia rýchlejšie a napredovať.

Interná komunikácia je veľmi dôležitá pre spoločnosti s vysokou mierou rastu. Ak hovoríme o Uberi a rozsahu obchodného rastu, tak 31. decembra 2015 používatelia na celom svete prostredníctvom platformy uskutočnili miliardu jázd. V polovici júna 2016 sa toto číslo zdvojnásobilo. Zarobiť prvú miliardu nám zároveň trvalo približne šesť rokov (od založenia spoločnosti v roku 2009 do konca roku 2015), potom sme dosiahli druhú – iba šesť mesiacov.

V našej spoločnosti je okolo 7000 zamestnancov. Aplikácia je dostupná vo viac ako 500 mestách po celom svete a každé mesto má zamestnancov spoločnosti. Výber zamestnancov a práca manažmentu s nimi je zameraná na to, aby ľudia chápali, ako ich rola ovplyvňuje chod firmy – a to aj na tých najnižších pozíciách alebo vo funkciách, ktoré firmy tradične vnímajú ako „podpornú funkciu“, tj. nie hlavné úlohy.

V tomto zmysle je veľmi dôležité neustále si vymieňať informácie – a to nielen so zamestnancami vášho oddelenia, ale aj s ostatnými oddeleniami a kolegami z rôznych krajín. V Uberi sa to stáva pravidelne. Každý zamestnanec vie, že takéto stretnutia sú príležitosťou pochopiť, čo jeho tím robil za určité obdobie, ako sa to líši od toho, čo robili tímy v iných krajinách. Pomáha to predchádzať situáciám, v ktorých znovu objavujeme koleso. Využitie skúseností kolegov pomáha zlepšovať to, čo urobili, ale vo vzťahu k miestnym podmienkam, s prihliadnutím na možné chyby.

Je veľmi dôležité rozdeliť úlohy do niekoľkých komponentov, stanoviť tímom ciele a naplánovať ich prácu na nejaký krátky časový úsek (napríklad týždeň alebo dva) a podávať správy o výsledkoch. Pomáha to efektívne prideľovať zdroje a dosahovať výsledky, aj keď existuje niekoľko úloh a všetky vyžadujú súčasnú reakciu.

Medzi nástroje: interné chaty, telekonferencie, plánovacie nástroje, možnosť vzdialeného prístupu k rôznym dokumentom z rôznych kancelárií. Všetky tieto nástroje znižujú byrokraciu, pomáhajú zvyšovať efektivitu a transparentnosť procesov a uľahčujú výmenu informácií.

Je veľmi dôležité vedieť rýchlo nájsť potrebné informácie. Uber na to využíva interné zdroje (kde môžete jednoducho nájsť určité dokumenty). Spoločnosť má prierezové divízie, ktoré vedia, čo sa deje v teréne, a môžu kedykoľvek nájsť správnu osobu, aby si od nej vyžiadali potrebné informácie. Tímy spravidla po výsledkoch veľkých projektov vytvárajú takzvané playbooky, ktoré sú potom dostupné všetkým zamestnancom. Účelom príručiek je stručne opísať realizovaný projekt a výsledky, uviesť, s akými ťažkosťami sa stretli a čo by sa dalo zlepšiť. To pomáha novým tímom začať nový projekt so skúsenosťami z predchádzajúceho.

Dôležitý bod: dobre zavedená interná komunikácia pomáha zbaviť sa byrokracie. V Uberi plnia funkciu internej komunikácie samotní zamestnanci, no každý vo svojom odbore. Takmer každé oddelenie má svoje stránky na interných zdrojoch, kde sa dozviete informácie o najnovších projektoch, nájdete toho správneho zamestnanca. Neexistujú žiadni oddelení zamestnanci, ktorí sa zaoberajú výlučne internou komunikáciou.

Situácia, kedy dochádza ku konfliktom alebo nedorozumeniam medzi oddeleniami, je skôr nepravdepodobná, pretože každý má svoje vlastné KPI, ktoré sú súčasťou KPI globálnej funkcie alebo krajiny. Vždy sa vytvárajú pracovné skupiny pre projekty, najmä ak ide o spustenie nového mesta, novej funkcie v aplikácii, nového produktu. Spravidla v každej situácii spolupracujú tímy, ktoré sú zodpovedné za budovanie procesov pre prácu s vodičmi, marketingom, komunikáciou, právnikmi a ďalšími oddeleniami.

Janiš Dženiš

PR riaditeľ Aviasales

Fakt, že nepoznáte všetkých svojich kolegov po mene, môže byť jednoznačným signálom na zapnutie internej komunikácie. A druhý bod: na niečom sa pracuje oveľa ľahšie, keď všetci zamestnanci chápu, prečo a pre koho pracujú.

Okrem Aviasales máme ešte tri značky a počet produktov sa nedá vždy spočítať. Pridajme k tomu geografiu: mobilný vývoj sa nachádza v Petrohrade, časť programátorov odchádza na leto do Moskvy, podpora funguje z Vilniusu a väčšina zamestnancov je v Phukete (vo firme je 150 ľudí). V dôsledku toho dostaneme silnú potrebu spájať všetkých týchto ľudí.

Samozrejme, nehovoríme o firemných večierkoch. Chlapi môžu odísť na celý víkend do susednej provincie jednoducho preto, že majú záujem byť spolu, a v tomto je významnou úlohou HR nájsť ľudí, ktorí sú spolu spokojní. Úlohou internej komunikácie je identifikovať „tenké“ miesta (kde sa strácajú informácie) a vytvárať situácie na komunikáciu.

Z pohľadu doručovania správ vysielame zo štvrťročných stretnutí z Phuketu, kde CEO hovorí o tom, čo sa vo firme deje a čo ju čaká v budúcnosti. Sledovanie týchto prenosov je samozrejme nepovinné, podľa môjho pocitu ich však sleduje každý, kto je momentálne online, pretože každého to zaujíma. Okrem štvrťročného vysielania prichádzajú mesačne listy všetkým zamestnancom s hlásením: žiadne vymývanie mozgov, len čísla a fakty. Ak sa chce niekto baviť o „poslaní firmy“, zrejme ho hodia do bazéna.

Interný prieskum a rozhovory sú dobré spôsoby, ako pochopiť, či komunikácia funguje. Má zmysel zahrnúť relevantné otázky do zamestnaneckého prieskumu / individuálneho hodnotenia výkonu a sledovať projekty, ktoré sa objavili na križovatke rôznych tímov, ak to bolo cieľom. V skutočnosti je niekedy aj nálepka na notebooku prvkom internej komunikácie.

Ak je cieľom internej komunikácie nejaký druh synergie, KPI môžu byť v projektoch, ktoré sa objavili na križovatke rôznych produktov a tímov.

V Slacku máme spoločný kanál, kde sa každý môže celkom pokojne vyjadrovať. Ak si pamätáte

Riaditeľ komunikačného oddelenia Polytechnického múzea

V takých rozsiahlych projektoch, ako je Polytechnické múzeum, je jasný a premyslený systém internej komunikácie nevyhnutný. Teraz premýšľam o tom, ako zjednotiť tímy Polytech roztrúsené po Moskve. Pred rokom 2018 sa neocitneme v historickej budove na Lubyanke a naše výstavy na VDNKh a ďalších miestach, vedeckých laboratóriách v ZIL, Open Funds v Tekstilshchiki naďalej plne existujú. Je dôležité, aby zamestnanci rozumeli tomu, čo niektoré oddelenia múzea robia, aby sa neodchýlili od všeobecného kurzu. Vedúci oddelení by sa mali stretávať aspoň raz týždenne. A sledovanie takýchto stretnutí je tiež potrebné napísať: vždy a nie „na stôl“. Pri práci treba aktívne využívať e-mail, pracovné skupiny a prehľadnú firemnú webstránku. A je žiaduce ponechať minimálny počet pracovných rozhovorov na Facebooku.

Veľmi nám pomáhajú stretnutia a zdieľaný dokument v Google Docs, nástroj, ktorému každý rozumie a je ľahko použiteľný online aj offline. Trello a Slack sú skvelé programy pre malé pracovné skupiny. Teraz sa pripravujeme na jeden z najväčších projektov roka, Filmový festival vedy a techniky 360°. Pracujú na tom externí kurátori a tri naše oddelenia. Na synchronizáciu a rýchle riešenie problémov sa používa všetko – od Google Docs až po instant messenger.

Po školení „Kontext“ (kurz Obchodné vzťahy) som sa začal venovať tomu, aké dôležité je dôverovať svojmu tímu a čo najúprimnejšie povedať všetky pre a proti toho, čo bolo naplánované. Chalani chcú pochopiť hlavný cieľ, vidieť prepojenia procesov a dostať podrobné briefingy. A čo je najdôležitejšie – spätná väzba na vykonanú prácu.

Okrem toho potrebujeme výlety, matiné, stretnutia, kde sa diskutuje o nápadoch (a vždy v priateľskej atmosfére, bez nálady „v škole pred dvojkou“), etiku pracovnej korešpondencie, rešpekt k osobnému priestoru - všetko sa zdá byť záleží, keď ide o tím. Výsledok takejto práce sa, zdá sa mi, prejavuje vo väčšom nadšení ľudí, ich obetavosti a v dôsledku toho v lepších ukazovateľoch výkonnosti. Páči sa mi tu lyrický prístup: všetkým členom tímu by konečný výsledok nemal byť ľahostajný. Dôležité je spolupracovať, nie proti sebe.

Titulná fotka: Thinkstock

Úvod

Kapitola 2. Analýza komunikácie OAO Oil Company Lukoil

Záver

Zoznam použitých zdrojov

Úvod

Pojem „komunikácia“ je všeobecný a v latinčine „communicatio“ znamená zdieľať, spájať, komunikovať. Do konca 19. storočia sa o komunikácii uvažovalo len v inžinierskom a technickom zmysle a až v 20. storočí tento pojem nadobudol spoločenský význam. Dnes existuje viac ako 150 definícií „komunikácie“.

Komunikácia v širšom zmysle je chápaná ako komunikácia, prenos informácií od človeka k človeku. V organizačnom kontexte sa pojem „komunikácia“ považuje za proces (komunikácia je komunikácia ľudí: výmena myšlienok, myšlienok, zámerov, pocitov, informácií) a za objekt (súbor technických prostriedkov, ktoré poskytujú informácie prenosové procesy).

Relevantnosť problému. V súčasnosti je tento problém aktuálny, pretože dobre zavedená komunikácia prispieva k zabezpečeniu efektívnosti organizácie. Ak je organizácia efektívna v komunikácii, je efektívna aj vo všetkých ostatných činnostiach. Komunikácia by mala byť taká, aby vedenie spoločnosti, firmy malo objektívne informácie v správnom čase a vo forme vhodnej na rozhodovanie. Takže v konečnom dôsledku vo vzťahu k problémom teórie organizácie je najdôležitejší proces komunikácie.

Komunikácia je proces komunikácie a prenosu informácií medzi ľuďmi alebo ich skupinami vo forme ústnych a písomných správ, reči tela a parametrov reči.

Komunikácia v organizačnom kontexte zahŕňa interakciu medzi ľuďmi. Je to proces výmeny informácií a prenosu informácií medzi jednotlivcami alebo ich skupinami. Organizačná komunikácia je proces, pri ktorom vedúci vytvárajú systém na poskytovanie informácií veľkému počtu ľudí a jednotlivcov v rámci organizácie, ako aj inštitúciám mimo nej. Slúži ako nevyhnutný nástroj pri koordinácii činnosti oddelení organizácie, umožňuje získať potrebné informácie na všetkých úrovniach riadenia.

objekt výskum je OAO "Ropná spoločnosť" LUKOIL ". Predmet výskumu je riadenie internej a externej komunikácie v OAO "LUKOIL".

Cieľ semestrálna práca - štúdia o riadení internej a externej komunikácie na príklade OAO "Oil company" LUKOIL ".

V súlade s cieľom nasledovné úlohy :

1 Preskúmajte internú a externú komunikáciu organizácie;

2 Zvážte oblasti komunikačných aktivít;

3 Analyzujte implementáciu komunikácie v OAO "LUKOIL".

Hypotéza- Správne riadenie externej a internej komunikácie organizácie priaznivo ovplyvňuje klímu v tíme, vytvára pozitívnu mienku o organizácii a pomáha zvyšovať jej propagačný kapitál.

Aplikované výskumné metódy Kľúčové slová: analýza zdrojov, výskum správ, pozorovanie.

Štruktúra práce. Táto práca pozostáva z úvodu, dvoch kapitol: teoretickej (Teoretické základy komunikácie organizácie) a praktickej (Analýza komunikácie OAO Oil Company "Lukoil"), záveru a zoznamu referencií. V teoretickej časti sa budeme zaoberať rôznymi teoretickými základmi komunikácií, ich účelom pri riadení organizácie. Praktická časť obsahuje analýzu komunikácie v OAO "Oil Company" LUKOIL ".

Kapitola 1. Teoretické základy organizačnej komunikácie

1.1 Interná a externá komunikácia v organizácii

Hlavnou funkciou každej organizácie je riešiť problémy súvisiace s interakciou s vonkajším aj vnútorným prostredím. Vnútorné prostredie organizácie je zdrojom jej sily. Obsahuje potenciál, ktorý umožňuje organizácii existovať a prežiť v určitom časovom období. Ale aj vnútorné prostredie môže byť zdrojom problémov a dokonca aj smrti organizácie, ak nezabezpečuje potrebné fungovanie organizácie. Medzi faktory, ktoré určujú vnútorné prostredie organizácie, výskumníci zahŕňajú také premenné, ako je štruktúra organizácie, jej ciele, ciele, technológie, ľudia. Vnútorné prostredie možno považovať za súbor vzájomne sa ovplyvňujúcich štruktúrnych komponentov organizácie.

Akákoľvek organizácia, aj „uzavretého“ typu, je spojená s vonkajším svetom. Nemôže existovať bez prijímania zdrojov „zvonku“ – informácií, energie, surovín, ktoré sa po spracovaní vracajú späť vo forme produktov svojej činnosti. Organizácia je obklopená vonkajším prostredím, ako je Zem obklopená atmosférou. Ale zdroje vonkajšieho prostredia nie sú neobmedzené. A tvrdí ich mnoho ďalších organizácií v rovnakom prostredí. Preto vždy existuje možnosť, že organizácia nebude schopná získať potrebné zdroje z externého prostredia. To môže oslabiť jeho potenciál a viesť k mnohým negatívnym dôsledkom pre organizáciu. Úlohou strategického manažmentu je zabezpečiť takú interakciu organizácie s prostredím, ktorá by jej umožnila udržať jej potenciál na úrovni potrebnej na dosiahnutie jej cieľov, a tým jej umožnila dlhodobo prežiť.

Vonkajšie prostredie organizácie možno definovať ako súhrn fyzických a sociálnych faktorov mimo systému, ktoré sa priamo berú do úvahy v procese prijímania organizačných rozhodnutí.

Integrita organizácie a jej otvorenosť ako systému podmieňujú oddelenie vnútorného a vonkajšieho prostredia, závislosť organizácie od vonkajších faktorov, vzájomné pôsobenie vnútorného a vonkajšieho prostredia, rôznu mieru vplyvu parametrov vnútorného a vonkajšieho prostredia. prostredia a ich manažmentu.

Keďže organizáciu vytvárajú ľudia, všetky jej prvky a prepojenia sú do určitej miery variabilné. Štruktúry organizácie sú určené logickou a kvantitatívnou koreláciou prvkov systému a úrovní riadenia. Riaditeľnosť organizácie je daná pomerom počtu manažérov a podriadených, počtu ľudí, ktorí sa hlásia k jednému vedúcemu, ako aj vzťahu času rozhodovania s časom prechodu riadiacich objektov do rôznych stavov, ako aj vzťahom medzi časom rozhodovania a časom prechodu riadiacich objektov do rôznych stavov. vrátane predpokladaných.

Najdôležitejšou súčasťou vnútorného aj vonkajšieho prostredia organizácie je infraštruktúra, t.j. komplex prvkov a väzieb, ktoré poskytujú podmienky pre život tímu organizácie a slúžia hlavným procesom výroby a riadenia. Infraštruktúra zahŕňa komunikáciu a organizačnú kultúru, v ktorej veľkú úlohu zohrávajú ľudia, ich znalosti, schopnosti a umenie interakcie.

Komunikácia je spôsob komunikácie (vzduch, voda), formy komunikácie (ústna, písomná) a komunikačné kanály (telefón, rádio atď.). Ale hlavnou vecou v tomto procese nie je len výmena informácií medzi dvoma alebo viacerými ľuďmi, ale výmena významu, obsahu informácií. Existuje pomerne veľa prekážok a prekážok pre správny prenos významu správ v kanáloch aj v prostredí. Aj pri komunikácii z očí do očí existujú bariéry jasnej komunikácie (rozdiely vo vnímaní, pozornosti a pod.). Komunikácie ako spojovacie články v procesoch manažérskych informácií sú nevyhnutnou podmienkou pre samotné riadenie.

Treba si uvedomiť, že úloha človeka v komunikačných procesoch manažmentu je veľmi dôležitá. Kvalita komunikačných procesov vo veľkej miere závisí od organizačnej kultúry organizácie. Organizačná kultúra je systém noriem a hodnôt, ktoré odlišujú zamestnancov a organizáciu ako celok. Systém noriem a hodnôt jednotlivca je v komplexnej závislosti od jeho individuality a osobnosti a od postojov a hodnôt v organizácii. Všetky tieto prvky spolu určujú správanie zamestnancov a úspech organizácie.

Vnútorné prostredie

Interný komunikačný systém (ICS) - súbor informačných kanálov, ktoré vám umožňujú prenášať informácie obchodného, ​​intelektuálneho a emocionálneho obsahu v rámci organizácie medzi zamestnancami. Zároveň možno ako subjekty komunikácie vyčleniť vrcholových manažérov, líniových manažérov a zamestnancov špecializovaných útvarov, ktorí s ICS v organizácii pracujú.

V ideálnom prípade by ICS v akejkoľvek organizácii, bez ohľadu na jej typ činnosti, mal spĺňať nasledujúce zásady:

otvorenosť;

jednoduchosť a prehľadnosť;

pravidelnosť;

dostatok;

zložitosť;

· dôveryhodnosť;

aktuálnosť.

Informácie o vnútornom prostredí firmy sú potrebné na to, aby manažér určil vnútorný potenciál, s ktorým môže firma počítať v konkurencii pri dosahovaní svojich cieľov. Analýza vnútorného prostredia tiež umožňuje lepšie pochopiť ciele a zámery organizácie. Okrem výroby produktov, poskytovania služieb, organizácia poskytuje príležitosť pre existenciu svojich zamestnancov, vytvára určité podmienky pre ich život.

Príčinnú súvislosť medzi efektívnosťou ICS a výsledkami činnosti organizácie potvrdzujú štúdie uskutočnené medzi zamestnancami západných spoločností, z ktorých 28 % ukázalo, že informácie, ktoré potrebujú, sa k nim dostanú príliš neskoro a viac ako polovica (58 % zamestnanci) sa domnievajú, že informácie šírené v spoločnosti nesúvisia s odbornou činnosťou. Výsledkom je, že 60 % opýtaných zamestnancov chce zmeniť prácu. Zmena zloženia personálu si zároveň vyžiada značné finančné investície tak na výber a určenie úrovne odbornej spôsobilosti personálu, ako aj na adaptačné obdobie. Novým zamestnancom potrvá tri až deväť mesiacov, kým dosiahnu úroveň „sebestačnosti“ (keď hospodársky výsledok činnosti nového zamestnanca prevyšuje investície do neho vložené).

Pre vytvorenie pozitívneho imidžu firmy na trhu je potrebné včas prinášať zamestnancom potrebné informácie, ktoré vo výsledku umožnia zvýšiť celkovú manažovateľnosť firmy, zvýšiť efektivitu práce, zvýšiť efektivitu práce, zvýšiť efektivitu práce, zvýšiť efektivitu práce. motiváciu zamestnancov a operatívnu činnosť na trhu a zlepší aj sociálno-psychologickú klímu v tíme.

Vytvorenie efektívneho interného komunikačného systému pozostáva zo siedmich hlavných krokov. V prvom rade je potrebné diagnostikovať existujúci komunikačný systém. Napríklad zistiť, či sa konajú firemné stretnutia, či existuje firemný internetový portál, nástenka alebo čestná tabuľa, kde sa nachádzajú fotografie zamestnancov a zoznam ich úspechov, aby ste pochopili, cez koho a ako rýchlo sa šíria fámy, či prieskumy verejnej mienky, vo firme sa robia dotazníky, interné školenia. Ďalšou etapou je vytvorenie jednotného informačného priestoru, vypracovanie podnikovej politiky a štandardov v oblasti VC, následne implementácia týchto štandardov, posilnenie lojality personálu, následne sledovanie výkonnosti systému VC, hodnotenie jeho efektívnosti a prijímanie opatrení na jej zlepšenie, stanovovanie nových úloh v oblasti internej komunikácie manažmentu.

Zavedenie systému internej komunikácie má v konečnom dôsledku za cieľ syntetizovať teórie manažmentu, teóriu organizácie, psychológiu manažmentu a medziľudskej komunikácie a teóriu samotnej komunikácie. „Medzery“, nekompetentnosť v jednej z týchto oblastí znamená opakovanie chýb a neúčinné opatrenia vo všetkých ostatných oblastiach. Týka sa to nielen práce manažérov, lídrov všetkých úrovní, ale aj každého špecialistu a takzvaných „bežných“ zamestnancov, t.j. zamestnanci zapojení do procesu komunikácie s inými ľuďmi.

Ako správne zdôrazňujú americkí autori V. Hovell a P. Dipboy, skôr či neskôr stojí každý človek pred voľbou: držať sa byrokratických, bezduchých princípov práce „po starom“ alebo urobiť „ľudský faktor“ hlavným os ich činnosti. Druhá cesta vyžaduje od človeka úplnú obetavosť, intelektuálne napätie, pripravenosť riskovať, robiť neštandardné rozhodnutia a schopnosť niesť zodpovednosť za osudy iných ľudí. Výsledky takejto práce sú schopné prekonať tie najdivokejšie očakávania.

Vonkajšie prostredie

Vonkajšie prostredie pre organizáciu, ktorej cieľom je podnikanie, je komplexný súbor subjektov, systémov a ich vzťahov, a to tak medzi sebou, ako aj s organizáciou. Túto sadu je možné rozdeliť na dva sektory. Prvý, ktorý je priestorom podnikateľského prostredia pre podnikanie, zahŕňa subjekty a obchodné systémy, ktoré sú v interakcii s organizáciou, t.j. byť vo vzťahu alebo vzťahu s ňou. Druhá zahŕňa tie subjekty a systémy, ktorých aktivity majú určitý vplyv na obchodné organizácie, ale neexistuje medzi nimi priama komunikácia.

Externá komunikácia je komunikácia so svetom mimo organizácie, ide o komunikáciu medzi organizáciou a vonkajším prostredím.

Úlohou externej komunikácie je uspokojovať informačné potreby organizácie, nadväzovať vzťahy so štátnymi orgánmi, verejnosťou, dodávateľmi a zákazníkmi. Pomocou externej komunikácie sa vytvára a udržiava imidž spoločnosti.

Štruktúra subjektov interagujúcich s organizáciou je pomerne zložitá a má nasledujúcu formu.

1 Prepojenia a vzťahy organizácie zriadenej s:

obchodní partneri;

spotrebiteľov;

· konkurenti;

· prevádzkovatelia trhovej infraštruktúry;

investori, analytici (finančné vzťahy).

2 obchodné systémy:

trhová infraštruktúra;

národné obchodné tradície.

Vonkajšie prostredie sa vyznačuje:

1 vzťah environmentálnych faktorov - úroveň sily, s ktorou zmena jedného faktora ovplyvňuje ostatné faktory. Zmena jedného environmentálneho faktora môže spôsobiť zmenu v iných.

komunikácia interný externý tím

2 zložitosť vonkajšieho prostredia - počet faktorov, na ktoré je organizácia povinná reagovať, ako aj úroveň variability každého faktora;

3 mobilita prostredia – rýchlosť, s akou dochádza k zmenám v prostredí organizácie. Prostredie súčasných organizácií sa mení stále väčším tempom. Mobilita vonkajšieho prostredia môže byť pre niektoré oddelenia organizácie vyššia a pre iné nižšia. Vo vysoko mobilnom prostredí sa musí organizácia alebo oddelenie spoliehať na rôznorodejšie informácie, aby mohla robiť efektívne rozhodnutia;

4 environmentálna neistota – pomer medzi množstvom informácií o životnom prostredí, ktoré organizácia má, a dôverou v presnosť týchto informácií. Čím je vonkajšie prostredie neistejšie, tým ťažšie je robiť efektívne rozhodnutia.

V každej organizácii je teda veľmi dôležitá analýza interného aj externého komunikačného prostredia, pretože externé a interné prostredie sú hlavnými komponentmi integrity organizácie.

1.2 Smery komunikačných činností

Komunikačná činnosť je definovaná ako pohyb významov v sociálnom priestore. Komunikačná akcia je dokončená operácia sémantickej interakcie, ku ktorej dochádza bez zmeny účastníkov komunikácie. Subjekty, ktoré vstúpili do komunikácie, môžu sledovať tri ciele: po prvé, recipient chce od komunikujúceho dostať nejaké významy, ktoré sú pre neho atraktívne; po druhé, komunikant chce sprostredkovať príjemcovi niektoré významy, ktoré ovplyvňujú jeho správanie; po tretie, komunikant aj recipient majú záujem o interakciu, aby si vymenili niektoré významy. V súlade s tým sú možné tri formy komunikačných akcií.

Úspešné riadenie firemnej komunikácie si vyžaduje dobre premyslenú komunikačnú politiku. Kedysi sa styk s verejnosťou uskutočňoval najmä prostredníctvom tlače a iných médií. S rozvojom komunikačného manažmentu sa verejnosť, ktorá smerovala k informačnému dosahu prostredníctvom tlače a ktorá bola spočiatku prezentovaná ako akási homogénna cieľová skupina, segmentovaná podľa rôznych sociálnych a funkčných charakteristík. Výber konkrétnych segmentov umožňuje efektívnejšie plánovať prácu, osloviť požadované publikum pomocou najvhodnejších metód a nástrojov pre konkrétny prípad.

· Komunikácia s médiami.

· Interakcia s personálom.

· Interakcia so spotrebiteľmi.

· Interakcia s investormi a finančné vzťahy.

· Interakcia s úradmi. Lobovanie.

· Komunálna komunikácia.

· Ekologické súvislosti.

· Krízová komunikácia.

Činnosť práce v jednom alebo druhom smere, alokácia finančných a iných zdrojov, je priamo závislá od marketingového a spoločenského významu tohto smeru v konkrétnom období pre konkrétny podnik.

Vzťahy s médiami

Interakcia s médiami označuje pravidelné a cieľavedomé spoločné aktivity organizácie a médií, zamerané na zlepšenie informovanosti verejnosti, prezentáciu objektívnej reality a dosiahnutie vzájomného porozumenia.

Vzťahy s médiami zahŕňajú prípravu a distribúciu analytických tlačových materiálov, tlačové podujatia, účasť na recenziách, exkluzívne rozhovory, monitoring tlače a tlačové výstrižky, neformálne kontakty s novinármi.

Niektorí odborníci na styk s verejnosťou poukazujú na to, že novinárov si môžete získať tým, že im poskytnete absolútne spoľahlivé údaje, aj keď sa to priamo netýka vašej vlastnej spoločnosti. Teda prejaviť v prvom rade vlastnú uvedomelosť a v druhom rade pripravenosť nezištne spolupracovať s médiami.

Pri výbere médií na publikovanie publikácií mnohé popredné spoločnosti uprednostňujú tlačené slovo. To má zjavné výhody: noviny žijú dlhšie, dajú sa podávať z ruky do ruky. Novinové stránky navyše poskytujú možnosť podrobnejšie a detailnejšie sa vyjadriť k postoju spoločnosti ku konkrétnej problematike, nadviazať spätnú väzbu s čitateľom zverejnením telefónnych čísel „horúcich liniek“ alebo informačných služieb.

Časovo obmedzená televízia a rozhlas niekedy neumožňujú podrobnejšie informácie o obchode a poskytovaných službách, „životnosť“ informácií je pomerne krátka a početné opakovania dramaticky zvyšujú náklady.

Pri budovaní technológie na interakciu s médiami je potrebné jasne reprezentovať vašu cieľovú skupinu. Na základe smerovania svojich aktivít spoločnosť buduje svoju reklamnú a PR stratégiu.

V interakcii s médiami je PR služba spoločnosti akosi nútená používať rôzne metódy manipulácie verejnej mienky. Niektoré z nich sú zároveň absolútne neprijateľné a neetické: priame klamanie spotrebiteľov informácií (úmyselne nepravdivé údaje a fakty); vplyv na podvedomé inštinkty (skryté vložky v TV, video, filmové programy, počítačové súbory); urážanie osôb alebo organizácií a diskreditácia tovaru alebo služieb. Najkreatívnejšie metódy manipulácie sú „ticho“ (zadržiavanie negatívnych informácií), „montáž“ (priorita pozitívnych správ), „výber citátov“ (vplyvní ľudia alebo 2-3 zástupcovia cieľového publika hovoria o pozitívnych aspektoch práca spoločnosti). Rovnako ako výber „nevyhnutných“ fragmentov z ankiet a hodnotení, zapojenie autoritatívneho sprostredkovateľa a emocionálna potrava.

Realizácia cieľov komunikačného manažmentu, ako je vedenie komunikačných procesov optimálne priaznivých pre organizáciu, vytváranie a udržiavanie imidžu a verejnej mienky, súhlas, spolupráca a uznanie, je priamo závislé od správne organizovanej interakcie s médiami.

Skutočnosť podmieneného rozdelenia informácií prenášaných médiami na hodnotiace a sémantické by sa mala odraziť v podnikových publikáciách organizácie. Dôležitým bodom v tomto prípade je ustanovenie, že práve hodnotiace informácie najaktívnejšie ovplyvňujú formovanie verejnej mienky. Hodnotiace informácie sú teda najefektívnejším nástrojom na vytváranie imidžu podniku, presadzovanie jeho myšlienok a cieľov.

Interakcia s médiami a široké šírenie informácií o podniku sa uskutočňuje v dvoch smeroch. Priame informovanie verejnosti informačnými službami podniku a informovanie prostredníctvom novinárov. Hlavnými nástrojmi pre prácu týchto dvoch oblastí je šírenie publicity, distribúcia tlačových správ, organizovanie tlačových konferencií a iných podujatí pre novinárov.

Interakcia s personálom

Pod organizáciou efektívnej interakcie s personálom možno chápať mnoho rôznych bodov: od formovania obchodných procesov (interakcia medzi ľuďmi závisí od toho, ako sú budované technologické postupy a aké úlohy zohrávajú tí, ktorí sa na nich podieľajú) až po otázky efektívnej komunikácie ( prenos informácií od vedúceho k podriadenému a naopak).

Úlohou interakcie s personálom je zabezpečiť motiváciu zamestnancov k optimálnemu lepšiemu výkonu práce. Toto smerovanie vykonávajú špecialisti oddelenia korporátnej komunikácie spolu s oddelením ľudských zdrojov.

Pre správne a adekvátne vnímanie firemnej filozofie, ako aj efektívnu interakciu s personálom je potrebné dodržiavať nasledujúce princípy vyplývajúce z teórií pracovnej motivácie.

· Rešpekt. Zamestnanci oceňujú prejavovanie úcty k nim ako k jednotlivcom, najmä zo strany vedenia.

· Uznanie. Zamestnanci sa cítia úspešní, ak ich prínos pre spoločnú vec oceňuje vedenie.

· Povzbudenie. Samozrejme, že peniaze vždy motivovali zamestnancov, ale vyžadujú si aj morálne povzbudenie a podporu pre ďalšiu produktívnu prácu.

Činnosti vykonávané v rámci interakcie s personálom prispievajú k vytváraniu humánnej atmosféry v podniku. V podmienkach narastajúceho odcudzenia, individualizácie, nedostatočnej sebaidentity obyvateľstva v spoločnosti, vytvárania benevolentnej mikroklímy v organizácii, ako aj vytvárania dobrého súdružského prostredia plnia nielen dôležitú úlohu optimalizácie výroby procesov, nesú aj spoločensky významné a dôležité sociálne a mravné funkcie.

Interakcia so spotrebiteľmi

Interakcia so spotrebiteľmi je dôležitou oblasťou marketingovej komunikácie organizácie. V tomto prípade sa vyčleňuje priame informovanie spotrebiteľov o tovare alebo službách, o samotnej organizácii. Do tohto smeru patria aj rôzne druhy priamej a nepriamej komunikácie so spotrebiteľmi, odpovede na listy, podnety, sťažnosti a pod.

Medzi klientelu organizácie patria spotrebitelia hotových výrobkov alebo služieb, ktorí ich dostávajú priamo od organizácie – predmetu obchodných vzťahov. Trieda zákazníkov spája všetkých spotrebiteľov hotových výrobkov, ktorí spotrebúvajú štandardný hotový výrobok a zadávajú objednávku na výrobu konkrétnej vzorky výrobku.

Podniky a organizácie sa prostredníctvom aktivít zapájania spotrebiteľov snažia využívať rôzne formy priameho kontaktu so svojimi koncovými zákazníkmi. V dôsledku vývoja počítačové systémy a elektronických technológií sa takéto kontakty nadväzujú nielen pomocou klasických mailinglistov a pod., ale aj s využitím internetu, e-mailu, telefónu, SMS, teletextu.

Aktivity zapájania spotrebiteľov umožňujú výrobcom kontaktovať kupujúcich priamo a obchádzať predajcov a predajcov. V tomto smere sa využívajú také komunikačné prostriedky a nástroje, ktoré umožňujú výrobcovi získať okamžitú spätnú väzbu o produkte alebo službe, aktívne motivovať spotrebiteľa, rýchlo reagovať na spotrebiteľské správanie. Aktivity zapájania spotrebiteľov umožňujú výrobcom komunikovať priamo s kupujúcimi a obchádzať predajcov a predajcov.

Organizácie sa prostredníctvom aktivít zapájania zákazníkov snažia využívať rôzne formy priameho kontaktu so svojimi koncovými zákazníkmi.

Interakcia s investormi a finančné vzťahy

Tento smer je zameraný na finančnú komunitu, investorov, štátne finančné orgány, ktoré regulujú činnosť akciových spoločností.

Veľké ruské spoločnosti začali venovať čoraz väčšiu pozornosť vzťahom s existujúcimi a potenciálnymi investormi. V tejto fáze rozvoja vzťahov s investormi sa spoločnosti vo väčšine prípadov uchyľujú k pomoci západných agentúr alebo pozývajú západných špecialistov, napriek tomu by PR špecialisti mali poznať základy mentality veľkých investičných spoločností a investičných analytikov, ako aj hlavné fázy. budovania IR praxe, ich metódy a prostriedky na dosiahnutie cieľov.

Základný princíp IR je veľmi jednoduchý, aj keď u nás zatiaľ nie úplne dosiahnuteľný: firma alebo jednotlivec nebude investovať peniaze, ak nebude mať kompletné informácie o stave spoločnosti a jej vyhliadkach na najbližšie roky.

Komunikácia vo finančnom sektore poskytuje široké spektrum informácií o finančných aktivitách, vykonávaní konkrétnej finančnej transakcie, zmenách ceny akcií atď. až po zloženie publika, na ktoré je táto činnosť oddelení podnikovej komunikácie zameraná - finanční analytici a analytici trhu cenných papierov, teda tí, ktorí si vytvárajú názor a kompetentne analyzujú finančnú situáciu.

Dôležitými oblasťami práce vykonávanej v rámci finančných vzťahov a charakteristikou komunikačných služieb organizácie je vydávanie výročných finančných správ a príprava a konanie valných zhromaždení akcionárov spoločne s manažmentom.

Interakcia s úradmi. Lobovanie

Tento smer je adresovaný ekonomickému, sociálnemu a politickému prostrediu organizácie. Úlohou komunikačnej interakcie s úradmi je zabezpečiť spoločnú prácu s vládnymi agentúrami, spoločnosťou a pôsobenie v štruktúre celkového ekonomického systému.

Dôležitou a chúlostivou oblasťou interakcie s úradmi je lobing, teda vplyv zainteresovaných skupín alebo organizácií na rozhodovanie mocenských štruktúr, spravidla zákonodarných orgánov. Lobovanie v záujme verejných združení sa uskutočňuje najmä v smere ochrany životné prostredie, problémy súvisiace so školstvom a sociálnou sférou.

Pripojenia inžinierskych sietí

Komunálne komunikácie sú komunikácie zamerané na ľudí žijúcich v lokalite organizácie a zamerané na vytváranie dobrých susedských vzťahov. Rozvoj komunálnych väzieb je determinovaný nielen jej miestom v ekonomickom živote spoločnosti, ale aj v spoločenskom. Sociálna úloha organizácie sa aktívne prejavuje v umiestnení jej výrobných štruktúr.

Komunikačnú politiku, zameranú na územia susediace s organizáciou, určujú aj personálne záujmy. Dobré susedské vzťahy sú tiež determinované snahou predchádzať územným konfliktom, možným konfliktom v dôsledku krízy a núdzové situácie.

Význam dobrých susedských vzťahov určuje okrem iného aj túžba predchádzať územným konfliktom, možným konfliktom v dôsledku krízových a mimoriadnych situácií. Pre podniky vyrábajúce spotrebný tovar je zainteresovanou a najmä motivovanou vrstvou spotrebiteľov aj obyvateľstvo priľahlých území. Je známe, že produkty podnikov nachádzajúcich sa v oblasti bydliska sa tešia zvýšenej pozornosti kupujúcich.

Environmentálne väzby

Environmentálne väzby riešia otázky environmentálnej rovnováhy a zastúpenia organizácie v diskusiách o environmentálnych opatreniach. Pozornosť venovaná téme životného prostredia neustále rastie. Pre veľké priemyselné podniky zostáva problém znečistenia životného prostredia dôležitým problémom. Pre výrobcov spotrebného tovaru a potravinárskych výrobkov je problémom environmentálna bezpečnosť výrobku. Požiadavky na environmentálnu bezpečnosť vyvoláva nielen aktívne sa meniace povedomie verejnosti, ale aj veľké priemyselné a technologické havárie a katastrofy, nové epidémie domácich zvierat, choroby rastlín, používanie chemikálií a hnojív v poľnohospodárstve.

Úlohou oddelení podnikovej komunikácie je poskytovať všetky druhy podpory, vrátane informačnej podpory pre takéto iniciatívy, vytváranie environmentálnej iniciatívy a pôsobenie v skupine verejných záujmov. Dôležitým smerom je nielen realizácia environmentálnych programov, ale aj informovanosť o nich. Takéto informácie prispievajú na jednej strane k posilneniu dôveryhodnosti organizácie a na druhej strane prispievajú k ďalšiemu rozvoju environmentálnych programov, zvyšujú záujem vrcholového manažmentu o ich rozvoj.

Implementácia organizácie plného pokrytia všetkých spektier komunikačných oblastí tak prispieva k harmonickému a progresívnemu rozvoju jej aktivít.

Závery k prvej kapitole

V každej organizácii je veľmi dôležitá analýza prostredia internej aj externej komunikácie a proces riadenia komunikácie je neoddeliteľnou súčasťou každej organizácie. Vonkajšie a vnútorné prostredie sú hlavnými zložkami integrity organizácie.

Vonkajšie prostredie organizácie možno definovať ako súhrn fyzických a sociálnych faktorov mimo systému, ktoré sa priamo berú do úvahy v procese prijímania organizačných rozhodnutí. Organizácie používajú rôzne prostriedky na komunikáciu so zložkami svojho vonkajšieho prostredia. V oblasti public relations sa uprednostňuje vytváranie určitého imidžu, imidžu organizácie na lokálnej, národnej či medzinárodnej úrovni.

Vnútorné prostredie zohráva dôležitú úlohu v existencii organizácie, ktorá má neustály a najpriamejší vplyv na činnosť a existenciu organizácie. Úloha človeka v procesoch riadenia komunikácie je veľmi dôležitá. Preto je v živote organizácie nevyhnutné správne riadenie vzťahov medzi ľuďmi v tíme.

Organizácia by mala vykonávať plné pokrytie všetkých spektier komunikačných oblastí, prispievať k harmonickému a progresívnemu rozvoju svojich činností.

Kapitola 2. Analýza komunikácie OAO Oil Company Lukoil

2.1 Všeobecné informácie o spoločnosti Lukoil

LUKOIL je jednou z najväčších medzinárodných vertikálne integrovaných ropných a plynárenských spoločností. Hlavnými činnosťami spoločnosti sú prieskum a ťažba ropy a plynu, výroba ropných produktov a petrochemických produktov, ako aj marketing vyrobených produktov. Hlavná časť aktivít spoločnosti v sektore prieskumu a výroby sa vykonáva na území Ruskej federácie, hlavnou surovinovou základňou je západná Sibír. LUKOIL vlastní moderné ropné rafinérie, plynové rafinérie a petrochemické závody nachádzajúce sa v Rusku, východnej a západnej Európe, ako aj v susedných krajinách. Produkty spoločnosti sa predávajú v Rusku, východnej a západnej Európe, krajinách SNŠ a USA.

LUKOIL je druhou najväčšou súkromnou ropnou a plynárenskou spoločnosťou na svete z hľadiska overených zásob uhľovodíkov. Podiel spoločnosti na globálnych zásobách ropy je asi 1%, na globálnej produkcii ropy - asi 2,4%. Spoločnosť zohráva kľúčovú úlohu v ruskom energetickom sektore, pričom predstavuje 18,6 % z celkovej ruskej produkcie ropy a 18,9 % z celkovej ruskej rafinácie ropy.

V sektore prieskumu a výroby má LUKOIL vysokokvalitné diverzifikované portfólio aktív. Hlavným regiónom ťažby ropy spoločnosti je západná Sibír. LUKOIL tiež realizuje projekty prieskumu a ťažby ropy a zemného plynu mimo Ruska: v Kazachstane, Egypte, Azerbajdžane, Uzbekistane, Saudskej Arábii, Kolumbii, Venezuele, Pobreží Slonoviny, Ghane, Iraku.

V roku 2005, uvedením ložiska Nakhodkinskoye do prevádzky, spoločnosť spustila plynárenský program, podľa ktorého produkcia plynu porastie zrýchleným tempom v Rusku aj v zahraničí a podiel plynu sa zvýši na jednu tretinu z celkového množstva uhľovodíkov. výroby. Zdrojovou základňou pre realizáciu tohto programu sú polia Boľševskej depresie, Kaspického mora a Stredného Astrachanu v Rusku, ako aj medzinárodné plynárenské projekty – Kandym – Khauzak – Shady v Uzbekistane a Shah Deniz v Azerbajdžane.

LUKOIL vlastní zariadenia na rafináciu ropy v Rusku av zahraničí. V Rusku spoločnosť vlastní štyri veľké rafinérie – v Perme, Volgograde, Uchte a Nižnom Novgorode a dve minirafinérie. Celková kapacita ruských rafinérií je 45,1 milióna ton/rok ropy. V zahraničí Spoločnosť vlastní rafinérie v Bulharsku, Rumunsku a na Ukrajine, ako aj 49 % podiel v rafinérskom komplexe ISAB (Sicília, Taliansko) a 45 % podiel v rafinérii TRN (Holandsko). Celková kapacita zahraničných rafinérií Spoločnosti je 26,4 mil. ton/rok ropy. V roku 2009 spracovali rafinérie Spoločnosti (vrátane podielov na rafinácii v komplexoch ISAB a TRN) 62,70 mil. ton ropy, z toho 44,46 mil. ton v ruských rafinériách.

V roku 2008 v rámci implementácie Strategického rozvojového programu na roky 2008-2017 OAO LUKOIL vytvorilo nový podnikateľský sektor Elektroenergetika. Okrem OAO YuGK TGK-8 získanej v roku 2008 a vlastných elektrární na poliach v Rusku zahŕňa aj podniky vyrábajúce elektrinu a teplo v Bulharsku, Rumunsku a na Ukrajine. V roku 2009 predstavovala celková výroba elektriny sektorovými organizáciami približne 14,7 miliardy kW/h a výroba tepelnej energie - 16,9 milióna Gcal. Z dlhodobého hľadiska sa sektor Elektrina stane dôležitým faktorom rastu peňažných tokov Spoločnosti a hodnoty akcionárov.

Od začiatku roka 2010 obchodná sieť spoločnosti pokrývala 26 krajín sveta vrátane Ruska, krajín SNŠ a európskych krajín (Azerbajdžan, Bielorusko, Gruzínsko, Moldavsko, Ukrajina, Bulharsko, Maďarsko, Fínsko, Estónsko, Lotyšsko, Litva, Poľsko Srbsko, Čierna Hora, Rumunsko, Macedónsko, Cyprus, Turecko, Belgicko, Luxembursko, Česká republika, Slovensko, Chorvátsko, Bosna a Hercegovina), ako aj Spojené štáty americké, a pozostával zo 199 zariadení na skladovanie ropy s celkovou kapacitou 3,13 miliónov m3 a 6 620 čerpacích staníc (vrátane franchisingu).

Proces komunikácie v OAO "LUKOIL" je veľmi rôznorodý a veľmi zvláštny. Účelom externej aj internej komunikácie OAO "LUKOIL" je implementácia zmien, vplyv na činnosť tak, aby bola dosiahnutá prosperita podniku.

2.2 Externá komunikácia OAO "Lukoil"

Riadenie externej komunikácie OAO "LUKOIL" sa vykonáva veľmi efektívne. Svedčia o tom dobre vybudované kontakty so segmentmi externého prostredia. Ďalej sa budeme podrobnejšie zaoberať tým, ako OAO "LUKOIL" interaguje s týmito segmentmi.

Obrázok 1 - Schéma externej komunikácie OAO "Lukoil"

Vzťahy s partnermi B2 b)

Keďže hlavnými činnosťami spoločnosti sú prieskum a ťažba ropy a plynu, výroba ropných produktov a petrochemických produktov, ako aj marketing vyrobených produktov, hlavnými partnermi spoločnosti sú rôzne spoločnosti, siete čerpacích staníc, veľké ropné a plynárenské spoločnosti. Medzi partnerov spoločnosti patria indonézska ropná spoločnosť PERTAMINA, GAZPROM NEFT, KAMAZ OJSC, GAZ Group, Toyota Motor Manufacturing Russia, Stavrolen LLC, Qatar Petroleum, Novolipetsk Iron and Steel Works, Ruská obchodná a priemyselná komora, YuGK OJSC TGK-8“, ConocoPhillips, "Severstal-Avto", "ADK", "DE BEERS" a mnoho ďalších.

Komunikácia sa uskutočňuje najmä pri získavaní rôznych druhov produktov, ako sú cisterny, prostriedky na prepravu ropy (železničné cisterny), prostriedky na prepravu automobilových produktov (cisternové nákladné autá), zariadenia pre vrtné súpravy na vŕtanie studní v teréne, vozidlá, potrubia na prepravu ropy a tekutých ropných produktov cez ropovody a mnohé iné. Skupina GAZ napríklad nakupuje vozidlá, Novolipetský hutnícky závod dodáva kov na výrobu ropovodov, ako aj potrubia na prepravu ropy a tekutých ropných produktov.

Vzťahy s úradmi B2 G).

Keďže podniky skupiny patria medzi strategické odvetvia hospodárstva, svedčí to o potrebe pomerne prísnej regulácie ich činnosti zo strany štátu. Štátna technická politika je zameraná na zlepšenie ekonomickej a energetickej efektívnosti všetkých stupňov výroby, transformácie, distribúcie a využívania energetických zdrojov; odmietnutie prílišnej centralizácie zásobovania energiou s jej prístupom k spotrebiteľom; environmentálna a núdzová bezpečnosť zdrojov energie a spoľahlivosť dodávok energie spotrebiteľom; vývoj efektívnych technológií ťažby a spracovania uhľovodíkových surovín a pod. Keďže spoločnosť podlieha regulácii vlády, neustále v tejto súvislosti vypĺňa siahodlhé písomné správy. Spoločnosť vo svojich výročných správach poskytuje informácie o financiách a marketingu, ako aj podrobnosti o svojej polohe, kariérnych príležitostiach, benefitoch a podobne. Prostredníctvom lobistov a rôznych príspevkov v prospech určitých politických skupín, výborov sa spoločnosť snaží ovplyvňovať obsah rôznych zákonov a nariadení. Činnosť spoločnosti je neustále regulovaná Ministerstvom prírodných zdrojov Ruskej federácie. Spoločnosť tiež spolupracuje s Ministerstvom zahraničných vecí Ruskej federácie, Ministerstvom priemyslu, vládou Ruskej federácie, OSN atď.

Vzťahy s organizáciami tretieho sektora ( B2 S).

OAO „LUKOIL“ venuje mimoriadnu pozornosť spolupráci s neziskovými organizáciami. „Vzhľadom na ich stále narastajúcu úlohu pri riešení množstva sociálnych problémov, najmä v regiónoch, kde spoločnosť pôsobí, pozorne študujeme ich návrhy na účasť spoločnosti alebo jej dcérskych spoločností na sociálnych projektoch,“ hovorí Igor Beketov. Sociálne a charitatívne programy sú súčasťou firemnej stratégie spoločnosti a napomáhajú konštruktívnej spolupráci so štátom, podnikateľskými kruhmi a spoločnosťou. V roku 1991 bol vytvorený fond LUKOIL. Nadácia poskytuje charitatívne a sponzorské aktivity. Účelom tohto fondu je podporovať ruská kultúra a pomoc pri organizácii a realizácii konkrétnych projektov. Kultúrna podpora je tradičnou oblasťou sponzorstva a charity pre veľké ruské spoločnosti. Osobitosť partnerstva s týmito inštitúciami spočíva v tom, že podpora je komplexného charakteru – nejde len o čistý sponzoring (financovanie nových inscenácií, výstav a pod.), ale aj o charitatívnu pomoc. Prioritou spoločnosti je podpora klasického umenia rôzneho druhu. OAO "LUKOIL" poskytuje podporu množstvu veľkých domácich múzeí, vrátane - Štátne múzeum Výtvarné umenie pomenované po A.S. Pushkin, Moskovské múzeá Kremľa, Štátne ruské múzeum, Tretiakovská galéria. Spoločnosť realizuje rôzne projekty s múzeami, divadlami, sponzoruje športové podujatia a je tiež oficiálnym partnerom Národného olympijského výboru Ruska. Spoločnosť považuje pomoc deťom za svoju hlavnú prioritu, ktorá je súčasťou všetkých prebiehajúcich programov: charitatívnych, sponzorských, programov na rozvoj športu detí a mládeže, kultúry. Neodmysliteľnou súčasťou charitatívne aktivity je účasť spoločnosti a jej dcérskych spoločností na procese obnovy náboženských tradícií a duchovnej kultúry. Zároveň OAO „LUKOIL“ venuje osobitnú pozornosť podpore tých inštitúcií, ktorých činnosť zahŕňa sociálnu službu. Spoločnosť považuje pomoc deťom za svoju hlavnú prioritu, ktorá je prítomná vo všetkých prebiehajúcich programoch: charitatívny, sponzorský, programy na rozvoj športu detí a mládeže, kultúra. Sociálne investície do ľudského kapitálu sa zdajú byť v moderných podmienkach najrozumnejšie. Spoločnosť sa snaží o vyvážený prístup, pričom podporuje ako deti, ktoré sa pre nepriaznivé rodinné podmienky či zdravotný stav ocitnú v horších podmienkach ako ich rovesníci, tak aj deti z dobre situovaných rodín, pričom im pomáha rozvíjať ich prirodzené schopnosti a talent.

Žiaci zo 60 detských domovov, internátov a organizácií zdravotne postihnutých detí vďaka tomuto programu dostávajú pomoc od spoločnosti, jej dcérskych spoločností a charitatívnej nadácie LUKOIL. Spoločnosť pomáha ich absolventom vzdelávať sa, zlepšovať ich zdravotný stav, nájsť si povolanie a nájsť si svoje miesto v živote.

Charitatívna nadácia LUKOIL každoročne organizuje letné prázdniny pre deti zo sponzorovaných sirotincov v Kirove, Petrohrade, Staraya Ladoga, Astrachánskom regióne a na území Perm. Okrem toho žiaci detských ústavov robia poznávacie výlety po krajine. Takže najlepší študenti sirotincov na území Perm, Astrachanskej oblasti, Kstovo, Langepas, Kirov, Petrohrad a Petrohrad. Ladogi v januári 2009 a 2010 strávil zimné školské prázdniny v Moskve. Dobročinná nadácia LUKOIL od roku 2006 vypláca nominálne štipendiá „Lukoil“ absolventom sponzorovaných detských domovov študujúcich na vysokých a stredných školách. Ako ukázali skúsenosti, získanie štipendia "Lukoil" zvyšuje úroveň pokroku absolventov detských domovov.

Prioritným smerom činnosti spoločnosti je starostlivosť o mladú generáciu a príprava mladých kvalifikovaných odborníkov pre ruský ropný priemysel. OAO „LUKOIL“ poskytuje podporu mnohým inštitúciám vyššieho vzdelávania, ktoré školia špecialistov na ropu a plyn. Spoločnosť tiež podporuje množstvo najväčších špecializovaných medicínskych výskumných centier. Ropní pracovníci v prvej línii, veteráni Veľkej vlasteneckej vojny a robotníckeho frontu sa tešia osobitnej pozornosti a starostlivosti spoločnosti. Každý rok v predvečer Dňa víťazstva dostávajú peňažné výhody a darčeky. Spoločnosť tiež poskytuje podporu rodinám vojakov, ktorí zomreli v miestnych konfliktoch. Podporou ľudí so zdravotným postihnutím im spoločnosť nielen poskytuje finančná asistencia, ale snažia sa aj sami pomáhať riešiť materiálne problémy a cítiť sa potrební pre spoločnosť.

Spoločnosť prispieva k rozvoju systému zdravotníckych služieb v regiónoch svojej pôsobnosti. Najmä v rokoch 2008-2010. Spoločnosť pomohla nakúpiť drahé vybavenie pre centrálnu okresnú nemocnicu Limanskaja (región Astrachán), klinickú nemocnicu č. 1 v detskom meste Astrachaň, centrálnu okresnú nemocnicu Ust-Tsilemskaja (Republika Komi), regionálnu klinickú nemocnicu v Penze, 1. mesto Saratov. Klinická nemocnica. Yu.A. Gordeev, Novoburasskaja Centrálna okresná nemocnica Saratovského regiónu, Boľšemurashkinskaja (región Nižný Novgorod) Centrálna okresná nemocnica, Detská mestská nemocnica č. 1 v Petrohrade.

Vzťahy s organizáciami informačného sektora ( B2 ja).

Tieto vzťahy majú početné dobre vybudované väzby s rôznymi médiami, vrátane zahraničných. Treba poznamenať, že podľa výsledkov za rok 2008 je spoločnosť informačne najotvorenejšou spoločnosťou roka. Má vlastné tlačové stredisko, ktoré prenáša spravodajské informácie do iných mediálnych zdrojov. Tlačové stredisko vydáva mesačne publikácie, ktoré obsahujú články na témy nových zmlúv, nových typov produktov či služieb, podpisovania zmlúv a spolupráce. Spoločnosť spravidla spolupracuje s veľkými tlačovými agentúrami v Rusku, ako sú INTERFAX, ITARTASS, RIA Novosti, Continental, Reuters. Aj na stránkach spoločnosti "Lukoil" sú umiestnené rôzne rozhovory, prejavy predstaviteľov organizácie. Napríklad rozhovor s V.Yu. Alekperov (predseda výboru RSPP pre energetickú politiku a energetickú efektívnosť, prezident OAO Lukoil) v Rossijskaja Gazeta, noviny Vedomosti, odborný časopis, noviny Kommersant.

V rôznych vyhľadávačoch sa denne umiestňuje obrovské množstvo článkov a poznámok o aktivitách a novinkách spoločnosti. Pre novinárov sa systematicky konajú tlačové konferencie a brífingy, na webovej stránke spoločnosti sú denne zverejňované tlačové správy a história spoločnosti.

Vzťahy s jednotlivcami B2 P).

Spoločnosť komunikuje s existujúcimi potenciálnymi zákazníkmi prostredníctvom reklamy a iných propagačných programov. V oblasti public relations sa uprednostňuje vytváranie určitého imidžu, imidžu firmy na lokálnej, národnej a medzinárodnej úrovni. Hlavnými klientmi spoločnosti sú ľudia, odberatelia elektriny, majitelia áut, továrne, rôzne spoločnosti, letiská, siete čerpacích staníc. Napríklad potenciálnym spotrebiteľom olejov LUKOIL je Toyota Motor Manufacturing Russia.

Skupina spoločností JSC "LUKOIL" má vlastnú internetovú stránku, ktorá podrobne zobrazuje aktivity nielen hlavného centra, ale aj všetkých divízií v Rusku. Nájdete tu informácie o spoločnosti, jej poslaní, cieľoch, zámeroch, histórii spoločnosti od prvých rokov jej existencie, tlačové správy, články, novinky, publikácie tlačového strediska spoločnosti, foto a videoreportáže, ako aj ďalšie informácie. Stránka poskytuje úplný obraz o činnosti spoločnosti a jej zodpovednosti voči spoločnosti.

OAO „LUKOIL“ teda venuje veľkú pozornosť procesu riadenia interakcie so segmentmi vonkajšieho prostredia.

2.3 Interná komunikácia organizácie

Na komunikačných procesoch v spoločnosti sa podieľajú pracovníci riadiaceho aparátu. Ide o životne dôležité prepojenie medzi manažérom a organizáciou, medzi organizáciou a vonkajším prostredím, pretože pri každodennej práci musí manažér využívať informácie z rôznych dostupných zdrojov – nadriadení, podriadení, kolegovia, zákazníci, dodávatelia, médiá atď. Ak totiž ľudia nedokážu zdieľať informácie, je jasné, že nedokážu spolupracovať, formulovať ciele a dosahovať ich. Komunikácia je však zložitý proces pozostávajúci zo vzájomne závislých krokov. Preto je pre úspešné fungovanie OAO LUKOIL nevyhnutná efektívna komunikácia.

Všeobecne sa uznáva, že komunikácia má veľký význam pre úspech spoločnosti. Prieskumy teda ukázali, že 73 % amerických, 63 % britských a 85 % japonských lídrov považuje komunikáciu za hlavnú prekážku pri dosahovaní efektívnosti svojich organizácií. Podľa ďalšieho prieskumu medzi približne 250 000 zamestnancami v 2 000 rôznych spoločnostiach je zdieľanie informácií jedným z najťažších problémov v organizáciách. Tieto prieskumy teda ukázali, že neefektívna komunikácia je jednou z hlavných oblastí záujmu.

Interná komunikácia v organizácii sa uskutočňuje vertikálne a horizontálne. Vertikálna komunikácia sa uskutočňuje od nadriadených k podriadeným a vo forme spätnej väzby - od zamestnancov k nadriadeným.

Zostupná komunikácia sa teda uskutočňuje nasledovne: riadiaci aparát vydáva usmerňujúce dokumenty, ktoré sa doručujú podriadeným úrovniam a podáva správy o aktuálnych úlohách, odporúčaných postupoch prostredníctvom informačných listov a bulletinov, regulačných dokumentov, príkazov, písomných a ústnych pokynov, správ, návrhov a vysvetľujúce poznámky. Komunikácia proti prúdu slúži aj na to, aby upozornila vrchol na to, čo sa robí na nižších úrovniach. Manažment sa tak dozvie o aktuálnych alebo hroziacich problémoch a navrhne možné riešenia na nápravu situácie. Ďalej sem patrí reportovacia dokumentácia od divízií, od firiem zaradených do hlavnej skupiny, rôzne správy o ekonomickej kondícii regionálnych firiem, ale aj rôzne petície a ocenenia.

Najnovšou manažérskou inováciou v komunikácii zdola nahor v spoločnosti LUKOIL je vytváranie skupín pracovníkov, ktorí sa pravidelne stretávajú, aby diskutovali a riešili problémy vo výrobe alebo zákazníckom servise.

Okrem zdieľania informácií nadol a nahor potrebuje spoločnosť horizontálnu komunikáciu. Keďže spoločnosť pozostáva z mnohých oddelení, výmena informácií medzi nimi je nevyhnutná na koordináciu úloh a činností. Keďže organizácia je systémom vzájomne prepojených prvkov, manažment zabezpečuje, aby špecializované prvky spolupracovali a posúvali spoločnosť správnym smerom. Regionálni manažéri predaja sa pravidelne stretávajú, aby prediskutovali bežné problémy, koordinovali marketingové stratégie a zdieľali informácie o produktoch. Kľúčoví strední manažéri z oddelenia výroby, marketingu a výskumu a vývoja sa stretávajú, aby koordinovali inovácie produktov. Taktiež zamestnanci spoločnosti komunikujú telefonicky a e-mailom (e-mailom).

Na základe základnej technológie môžu spoločnosti vyrábať rôzne produkty, preto je mimoriadne dôležité získať informácie prostredníctvom oddelenia výskumu a vývoja o tom, čo trh požaduje. To umožňuje spoločnosti zostať blízko spotrebiteľovi a naďalej efektívne uspokojovať jeho potreby. Ďalšími výhodami horizontálnej komunikácie je vytváranie rovnocenných vzťahov. Takéto vzťahy sú dôležitou súčasťou spokojnosti zamestnancov v spoločnosti.

Pre zamestnancov skupiny spoločností LUKOIL sa konajú špeciálne školenia, semináre, stretnutia a konferencie. Vďaka tomu majú zamestnanci možnosť získať nové poznatky, komunikovať s kolegami z iných miest a vymieňať si odborné skúsenosti, ako aj organizovať intenzívnu výmenu informácií medzi divíziami skupiny spoločností. Všetko uvedené vám umožňuje koordinovať plány a harmonogramy dodávok surovín, materiálov a polotovarov, ich spracovania a dodávky finálnych produktov spotrebiteľovi.

Najdôležitejšou zložkou komunikácie v organizácii je vzťah medzi vedúcim a podriadenými. Tieto vzťahy tvoria hlavnú časť komunikačnej činnosti vedúceho. Štúdie ukázali, že 2/3 tejto činnosti sa vykonávajú medzi manažérmi a riadia sa. Okrem výmeny informácií medzi vedúcim a podriadenými prebieha výmena informácií medzi vedúcim a jeho pracovnou skupinou. Komunikácia s pracovnou skupinou ako celkom umožňuje vedúcemu zvýšiť efektivitu činnosti skupiny. Keďže výmeny sa zúčastňujú všetci členovia skupiny, každý má možnosť zamyslieť sa nad novými úlohami a prioritami oddelenia, ako by mali spolupracovať, o pripravovaných zmenách a ich možných dôsledkoch pre toto a ďalšie oddelenia, o aktuálnych problémoch a úspechy, návrhy na zlepšenie .

Zamestnanci spoločnosti sú chrbtovou kosťou potenciálu OAO LUKOIL. Dnes tvorí personál približne 150 tisíc špecialistov pôsobiacich vo viac ako 60 regiónoch Ruska a 30 krajinách sveta na štyroch kontinentoch. Vzhľadom na to, že profesionalita zamestnancov a spokojnosť s prácou sú základom prosperity, má spoločnosť politiku personálneho manažmentu. Hlavnou úlohou politiky personálneho manažmentu je vytvorenie takého systému personálneho manažmentu, v ktorom by OAO „LUKOIL“ malo stabilné postavenie „preferovaného zamestnávateľa“ na trhu práce.

Komunikácia v tejto spoločnosti prebieha formálne aj neformálne.

Veľký význam v činnosti OAO „LUKOIL“ má aj formálna komunikácia. Odrážajú súvislosti potrebné na výkon funkcií a právomocí, súvislosti určené povahou a systémom rozdelenia funkcií.

Takáto komunikácia existuje vo forme písomnej správy na papieri, elektronických médií, faxu a telefónu. Patria sem: pokyny, príkazy, stimuly, sankcie, príkazy, nástenky, ktoré zverejňujú prevádzkové informácie, blahoželania k sviatkom, uverejňujú sa fotografie najlepších zamestnancov.

Tieto komunikácie majú určité výhody v tom, že môžu byť uložené ako záznamy a referenčné zdroje; sú často prepracovanejšie ako verbálna komunikácia a niekedy šetria čas aj peniaze. Takáto komunikácia sa používa na vykonanie obrovského množstva papierovej práce pri uzatváraní transakcií a zmlúv, stanovovaní organizačných štruktúr a pravidiel, koncipovaní stanov skupiny spoločností LUKOIL a iných právnych dokumentov, vydávaní bulletinov, memorand, koncipovaní zmlúv a reklamácií, inzertné a tlačové správy, prezentácia postupu, delegovanie právomocí, popis práce a mnoho ďalších vecí. Takáto komunikácia uchováva dokumenty na právne účely.

Neformálna komunikácia vzniká v procese komunikácie medzi zamestnancami OJSC "LUKOIL" o rôznych záujmoch: každodenné, psychologické, situačné. Táto komunikácia nie je zaznamenaná v žiadnych organizačných dokumentoch alebo oficiálnych požiadavkách. Zohrávajú dôležitú úlohu v činnosti zamestnancov, určujú sociálno-psychologickú atmosféru práce. Zamestnanci medzi sebou komunikujú prostredníctvom ICQ, ako aj priamo rozprávajú. Takáto komunikácia prispieva k rýchlej a úplnej výmene informácií. To zahŕňa pokyny, gratulácie, obchodnú komunikáciu, povzbudenie, pokarhanie a fámy. V žiadnom prípade však nekomplikujú prácu tejto organizácie, neskresľujú informácie prijaté od riadiaceho aparátu.

Závery k druhej kapitole.

LUKOIL demonštruje sociálne zodpovedné obchodné praktiky: konštruktívne spolupracuje so zainteresovanými stranami; vie, ako viesť dialóg s orgánmi na území prítomnosti, zástupcami verejnosti; sociálna politika spoločnosti je zabudovaná do celkovej stratégie rozvoja podnikania spoločnosti. Vďaka tomu, že spoločnosť zaviedla do svojich obchodných praktík zásady zodpovedného podnikania, má dodatočnú rezervu bezpečnosti, a to aj v súčasnosti v kontexte hospodárskej krízy. Z hľadiska udržateľnosti firiem a dôveryhodnosti externého prostredia sú čoraz dôležitejšie také výkonnostné charakteristiky, ako sú štandardy firemnej kultúry, kvalita riadenia, efektívnosť nákladov vo všetkých kľúčových oblastiach implementovanej firemnej politiky.

Vysoká profesionalita, zabehnutá komunikácia, inovácie, rozvinutá firemná kultúra, starostlivosť o mladých odborníkov, aktívna sociálna politika – to všetko zaisťuje spoločnosti LUKOIL zaručený úspech vo všetkých jej aktivitách a podnikoch.

Záver

Komunikácia je najdôležitejšou súčasťou činnosti každej organizácie. Ide o najdôležitejší prvok zabezpečenia efektívnosti jeho riadenia. Takmer všetko, čo lídri robia, aby pomohli organizácii dosiahnuť jej ciele, si vyžaduje efektívnu komunikáciu. Podľa výskumu manažéri trávia 50 až 90 % svojho času komunikáciou. Zdá sa to neuveriteľné, ale je to pochopiteľné, keď si uvedomíte, že vodca to robí preto, aby plnil svoje úlohy medziľudské vzťahy, informačný tok a rozhodovacie procesy, nehovoriac o manažérskych funkciách plánovania, organizácie, motivácie a kontroly. Práve preto, že výmena informácií je zabudovaná do všetkých hlavných typov manažérskych činností, komunikácie sa považujú za prepojenie v činnostiach organizácie. Toto sme mohli pozorovať na príklade analýzy komunikácie OAO „LUKOIL“. Zvážili sme systém internej a externej komunikácie spoločnosti. Vo všeobecnosti možno konštatovať, že komunikácie sú nadviazané efektívne a celkom úspešne fungujú.

Záverom možno konštatovať, že sa potvrdila hypotéza nastolená na začiatku práce: správne riadenie externej a internej komunikácie organizácie má pozitívny vplyv na klímu v tíme, vytvára pozitívny názor na organizáciu a prispieva k zvýšeniu jej propagačného kapitálu. Cieľ je teda dosiahnutý, úlohy sú vyriešené.

1. Berezin V.M. Masová komunikácia: podstata, kanály, činy. / V.M. Berezin. - M.: Infra-M, 2003. - 275s.

2. Binetsky A.E. Public relations: ochrana záujmov a dobrého mena podnikania / A.E. Binetsky. - M.: IKF "EKMOS", 2003. - 249s.

3. Varakuta, S. Public relations / S. Varakuta, Yu. Egorov. - M.: Infra-M, 2003. - 370 s.

4. Galumov E.A. Základy PR / E.A. Galumov. - M.: Delo, 2002. - 207s.

5. Grigorieva N.N. Manažment komunikácie: vzdelávací kurz (vzdelávací a metodický komplex) / N.N. Grigoriev. - M.: 2004.

6. Zverintsev A. B. Manažment komunikácie / A.B. Zverincev. - Petrohrad: Union, 1997. - 198. roky.

7. Kapitonov E.N., Kapitonov A.E. Firemná kultúra a PR / E.N. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC "Marec", 2003. - 416s.

8. Cutlip S.M., Senter A. Kh., Broom G.M. Vzťahy s verejnosťou. Teória a prax / S.M. Cutlip, A. H. Senter, G.M. Broome. - M.: William, 2005. - 412s.

9. Kverk B.I. Vytváranie spojení / B.I. Querk. - M.: INFRA-M, 2006. - 324 s.

10. Krylov A.N. Manažment komunikácie a PR / A.N. Krylov. - M.: SÓJUZ, 2000. - 215 s.

11. Krylov A.N. Manažment komunikácie: teória a prax / A.N. Krylov. - M: Vydavateľstvo Národného obchodného inštitútu, 2002. - 228s.

12. Lavrinenko V.N. Psychológia a etika obchodnej komunikácie / V.N. Lavrinenko. - M.: UNITI, 1996. - 216s.

13. Lukicheva L.I. Vedenie organizácie / L.I. Lukičev. - M.: Infra-M, 2004. - 350. roky.

14. Marconi, D. PR. Kompletný sprievodca / D. Marconi. - M.: Vershina, 2006 - 256 s.

15. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 1999. - 284 s.

16. Pocheptsov G.G. Public relations pre profesionálov / G.G. Pocheptsov. - M.: Refl-Buk, 2005. - 505s.

17. Seitel F.P., Praktické vzťahy s verejnosťou / F.P. Seitel. - N. Novgorod.: IQ, 1996. - 239s.

18. Sinyaeva, I.M. Public relations v komerčných aktivitách / I.M. Sinyajev. - M.: UNITI, 2003. - 350 s.

19. Chumikov A.Ya., Bocharov M.P. Public relations: teória a prax / A.Ya. Čumikov, M.P. Bocharov. - M.: Delo, 2003. - 410. roky.

20. Alison Ticker. PR. Učebnica / Ticker Alison. - M.: Prospekt, 2005. - 336s.

21. Jakovlev I.P. Public relations v organizáciách / I.P. Jakovlev. - Petrohrad: Petropolis, 2005. - s. 470 s.

22. V.A. Melma. Systém internej komunikácie v organizácii [Elektronický zdroj] V.A. Melma - http://www.provisor.com.ua.

23. N. Gorgidze. Public relations v bankách

24. Webová stránka OAO "Lukoil" - www.lukoil.ru [Elektronický zdroj]

25. Polyakov D.Yu. Efektívna interakcia so zamestnancami: ako dosiahnuť reciprocitu? [Elektronický zdroj] - http://www.hr-portal.ru/article/

Internej komunikácii, alebo, ako sa často hovorí – firemnej komunikácii, sa dnes biznis venuje čoraz viac pozornosti. Je to pochopiteľné: nejde o poctu móde, ale o rastúcu potrebu a životnú nevyhnutnosť. Veľa závisí od kvality interného komunikačného systému v spoločnosti. A už sa stalo celkom zvykom, že veľké podniky si to vyberajú ako samostatnú funkcionalitu, vytvárajúc vhodné divízie a najímajú špecialistov v tejto oblasti. Malé organizácie však často celkom úprimne veria, že ich malé „rozmery“ im stále umožňujú zaobísť sa bez internej komunikácie. A niektoré spoločnosti vo svojom presvedčení idú ešte ďalej a veria, že nemajú internú komunikáciu a vôbec ju nepotrebujú. Poďme sa vysporiadať s touto mylnou predstavou.

„Nie je. A tu - nie. čo hľadáme?

Po prvé mylná predstava: v malej spoločnosti neexistuje žiadna interná komunikácia.

Pred diskusiou o internej komunikácii si definujme základné pojmy.

Interná komunikácia je komunikácia v podniku personálu a manažmentu v priebehu spoločné aktivity: výmena informácií, nápadov, myšlienok, riešení, úloh.

Interné komunikačné kanály sú špecifické spôsoby pohybu informačných tokov v podniku, ktoré sú nástrojom na distribúciu informácií v určitom smere, kvalite a na konkrétny účel.

Interný komunikačný systém je štruktúrovaný súbor informačných kanálov, ktorý umožňuje prijímať a optimálne distribuovať informačné správy obchodného, ​​intelektuálneho a emocionálneho obsahu v podniku cielene a s danou efektivitou.

Z definície interných komunikačných kanálov je tiež zrejmé, že komunikácia sa neprenáša vzdušnými kvapôčkami, ako sú vírusy, ale prostredníctvom špecifických kanálov. Preto, ak existuje komunikácia, potom existujú kanály.

Z definície interného komunikačného systému vyplýva, že v spoločnosti neexistuje systém, v ktorom by kanály neboli štruktúrované a prepojené.

Všeobecný záver: v najnepriaznivejšom scenári spoločnosť nemá systém internej komunikácie a nie VC ako také.

"Nepriateľ vstupuje do mesta, nešetrí väzňov, pretože v vyhni nebol klinec"

Ak vychádzame z tézy, že v každej spoločnosti existuje VC a systém internej komunikácie nie je všade, potom je zrejmé, že pri absencii systému VC si „žijú svoj vlastný život“, vyvíjajú sa samostatne, spoločnosť nie je riadená, ale iba využívaná.

Druhá mylná predstava: iba veľké firmy, veľké spoločnosti potrebujú interný komunikačný systém.

Zvážte situáciu. Firma A so 60 zamestnancami aktívne využíva na komunikáciu e-mail a skype. V jednom z kancelárskych priestorov bolo zorganizované pracovisko pre nového zamestnanca. Po chvíli bolo zrejmé, že vzhľadom na špecifiká funkčnosti potrebuje lokálnu tlačiareň. Kolegovia nováčikovi povedali, že povolenie na nákup kancelárskej techniky dáva osobne generálny riaditeľ, nákup rieši manažér kancelárie a inštaláciu vykonáva špecialista technickej podpory. Zamestnanec na radu kolegov napísal generálnemu riaditeľovi správu o potrebe kúpy tlačiarne, pre istotu žiadosť duplikoval e-mailom, pričom kópiu poslal aj vedúcemu kancelárie. A aby to urýchlil, cez Skype promptne informoval špecialistu technickej podpory, že potrebuje nainštalovať lokálnu tlačiareň. A rozruch vypukol. Kým vedúci kancelárie a špecialista technickej podpory medzi sebou zisťovali, koho a čo kúpiť / nainštalovať, kým našli poznámku s brilantným všeobecným vízom, čas plynul. Čo by, mimochodom, obaja – manažér kancelárie aj špecialista na systémovú podporu – by mali minúť nie na vymýšľanie takýchto vecí, ale na úplne iné, užitočné činnosti. Nový zamestnanec medzitým sedel bez tlačiarne, utekal pre svoje výtlačky na sieťovú tlačiareň, natáčal kilometre navyše po kancelárii a tiež strácal pracovný čas.

Existuje neusporiadaný proces a večný spoločník tohto javu - chaos vo vnútornej komunikácii. Cenou tohto chaosu je strata pracovného času a pokles produktivity práce.

Ako často sa stretávame s tým, že interné komunikačné kanály sú využívané iracionálne a chaoticky, v lepšom prípade podľa neformálnych pravidiel, v horšom prípade to každému napadne.

Ak existuje niekoľko týchto kanálov a pri súčasnej úrovni rozvoja informačných technológií v ktorejkoľvek kancelárii spravidla nie je jeden alebo dva, zamestnanci nemajú možnosť štruktúrovať tok prichádzajúcich informácií. A sú nútení analyzovať tento prúd sami, pričom často prijímajú a odosielajú správy, ktoré sa navzájom duplikujú prostredníctvom rôznych kanálov. Na druhej strane sú údaje prenášané nesprávnymi kanálmi. A to je aj dôsledok neexistencie systému internej komunikácie. Zamestnanci napríklad prenášajú súbory poštou alebo inými komunikačnými prostriedkami a nie prostredníctvom serverového úložiska, ktoré sa nachádza v mnohých podnikových sieťach. Alebo si naplánujú stretnutie pomocou Skype alebo iného komunikátora namiesto Outlooku, ktorý má príslušnú službu. Žiaľ, takýchto príkladov je veľa.

Čím je spoločnosť menšia, tým je jednoduchšie zabudovať internú komunikáciu do systému

Ako vidíte, tieto veci nesúvisia s rozsahom podnikania spoločnosti. Skôr sú spojené (a umocnené) s rastom podnikania. A chopiť sa budovania systému internej komunikácie v období prudkého rozvoja firmy znamená riadiť sa známou domácou zásadou „potrebuješ to včera“.

Čím je spoločnosť menšia, tým je jednoduchšie zabudovať internú komunikáciu do systému. A keď podnik vstúpi do fázy rýchleho rastu, už nebude možné obnoviť poriadok v komunikačnom chaose.

„Tahiti, Tahiti, neboli sme na vašom Tahiti, aj tu sme dobre najedení“

Mylná predstava tri: systém internej komunikácie je drahé potešenie.

Interné portály, firemné sociálne siete a iné „firemné komunikačné šťastie“ – to všetko si vyžaduje pôsobivú investíciu. A pre kompaktnú spoločnosť, ktorá nemá regionálnu sieť, tieto riešenia nie sú potrebné. Potrebuje poriadok v komunikácii. A poriadok je systém. A žiadna objednávka nevyžaduje žiadne pôsobivé investície. Na obnovenie poriadku je potrebné uvedomiť si potrebu jeho obnovenia, vôľu vedenia a stanovenie jasnej, zrozumiteľnej regulácie o využívaní všetkých VC kanálov v spoločnosti. Bez ohľadu na to, či získa firemný portál alebo na komunikáciu využíva len možnosti Outlooku a Skype.

„Pieseň nám pomáha budovať a žiť“

Štvrtá mylná predstava: interná komunikácia je súčasťou firemnej kultúry a firemnou kultúrou sú firemné sviatky, rôzne akcie mimo práce a iné „excesy“.

Samozrejme, interná komunikácia je súčasťou firemnej kultúry a je jej veľmi dôležitou súčasťou. Firemná kultúra však nie sú len sviatky. Ide o kultúru podnikania vo firme, kultúru interakcie medzi funkciami, procesmi, divíziami, zamestnancami. Interná komunikácia nie je zábavou, ale realizovanou nevyhnutnosťou. Považovať to za prebytok a luxus negatívne ovplyvňuje kvalitu akejkoľvek obchodnej interakcie.

Takže sme prišli na hlavné mylné predstavy o internej komunikácii.

Krátke zhrnutie. Každá spoločnosť má internú komunikáciu. Aby fungovali efektívne, musia byť prepojené do systému. Toto nie je luxus, ale nevyhnutnosť úspešné podnikanie. Kvalita komunikácie priamo nezávisí od výšky investícií do rozvoja komunikačných kanálov.

Tu prichádza kríza...

Zvážte teraz taký dôležitý aspekt, akým je úloha a dôležitosť internej komunikácie v čase krízy alebo zmien v spoločnosti. Práve v týchto prípadoch význam komunikácie vo všeobecnosti a internej komunikácie zvlášť narastá natoľko, že si ich „pamätajú“ aj tie spoločnosti, ktoré komunikačný systém úprimne považovali za luxus alebo v horšom prípade za zbytočný exces.

A posledná úvodná „novinka“ v tomto smere – kríza sa stala trvalým javom. Krízy len menia svoju konfiguráciu, rozsah a vzhľad, ale sprevádzajú podnikateľské prostredie neustále. Z toho vyplýva morálka - budovať firmu, a teda interná komunikácia by mala byť s pochopením, že sa nachádzame v stave krízy, nie pokojnej stability.

S nástupom krízy sa konkurencieschopnosť podnikateľského prostredia prudko zvyšuje. A toto prostredie si vyžaduje rýchlu reakciu na akýkoľvek informačný signál, na akúkoľvek zmenu. V súťažných pretekoch nevyhráva ten, kto informácie vlastní, ale ten, kto s nimi rýchlo a efektívne manipuluje: nájde, štruktúruje, prenáša, prijíma. Presne to poskytuje komunikačný systém. Všetky hlavné obchodné transakcie musia byť vykonané rýchlo, jasne a efektívne.

Interný komunikačný systém (ICS) je nástrojom riadenia spoločnosti. Prehľadne postavená umožňuje zvýšiť zapojenie zamestnancov do implementácie obchodných stratégií, ovládateľnosť znížením a optimalizáciou informačných reťazcov, čím sa znížia náklady. Súhlasím, v kríze je to mimoriadne dôležité. Rýchlosť a kvalita toku informácií - nevyhnutná podmienka rýchla reakcia spoločnosti na rýchlo sa meniace podnikateľské prostredie a situáciu na trhu.

Efektívny ICS je nástroj, ktorý pomáha znižovať stres všetkých zamestnancov v spoločnosti v krízovej situácii. Práve interná komunikácia poskytuje možnosti sprostredkovať personálu myšlienky lídra, znižuje demotivačný vplyv agresívnych vonkajších okolností, stmeľuje tím a stmeľuje ho proti „vonkajšiemu nepriateľovi“.

Jedným z najničivejších faktorov pre firemné prostredie je informačný hlad. Informačný priestor spoločnosti netoleruje vákuum a každá „diera“ v ňom je okamžite naplnená fantáziami, ktoré môžu podkopať akýkoľvek, dokonca aj ten najharmonickejší systém. Práve ICS udržuje plynulé informačné zázemie spoločnosti a zabezpečuje včasné prijímanie potrebných informácií.

ICS teda dnes v žiadnom prípade nie je luxusom a výsadou veľkého biznisu, ale systémom, ktorý zabezpečuje prežitie a rozvoj spoločnosti takmer akejkoľvek veľkosti v moderných podmienkach.

Na vytvorenie ICS nie je vôbec potrebné uvoľniť pôsobivé investície. Rozpočtových riešení je veľa. Vrátane tých, ktoré umožňujú efektívnejšie využívať komunikačné nástroje, ktoré už firma má.

Každá organizácia má firemný e-mail. Dobre organizovaný systém zoznamov adries, pravidlá ich používania: kto, čo, komu (cieľové publikum) a z akého dôvodu posiela. Toto je jedno riešenie, ktoré si nevyžaduje dodatočné investície – efektívnejšie využitie existujúceho kanála.

Nástenky, letáky, firemné papierové médiá - staromódny spôsob. Niekomu sa to bude zdať príliš nemoderné, no napriek tomu je efektné a svojím rozpočtom atraktívne.

Informačné udalosti: rôzne formáty, rýchle, mobilné, pre rôzne skupiny zamestnancov. Trochu organizačného úsilia – a požadované informačné zázemie bolo vytvorené.

Takzvaný hlasitý odposluch je rýchly a efektívny spôsob, ako pohotovo upozorniť kanceláriu na akúkoľvek udalosť.

Toto všetko a ešte oveľa viac, prepojené do logického systému riadeného jedným komunikačným centrom, dokáže efektívne vyriešiť problém informačnej podpory bez dodatočných financií. Len tým, že dáme veci do poriadku a regulujeme prácu interných komunikačných kanálov.

Interná komunikácia musí byť proaktívna. Vonkajšie prostredie je aktívne, rýchlo vytvára informačné pole o akejkoľvek udalosti, preto musí byť podnik pripravený nedobiehať vysvetľovanie zvonka prijatých informácií, ale predbiehať ich prienik so svojím informačným posolstvom.

S úradným zneužívaním zamestnancov pri používaní sociálnych sietí môžete bojovať koľko chcete. Ale v každom prípade je možné spustiť "železnú oponu" len na dobu pracovného času. Mimo nej neplatia žiadne zákazy pre zamestnancov. Aktívne vyťahujú z vonkajšieho prostredia to, o čo boli počas pracovnej doby ukrátení. Ak firma nie je pripravená postaviť sa im kvalitným informačným poľom, potom v tomto nerovnom boji nevyhnutne zlyhá.

Nedávna globálna finančná kríza jasne ukázala, aké bezmocné boli firmy zoči-voči panike prenikajúcej z vonkajšieho prostredia, ktoré nezapracovali na svojej internej komunikácii. Boli nútení reagovať na okolnosti, ktoré priamo neovplyvnili ich podnikanie a pracovať na demotivačných faktoroch, ktoré priniesli zamestnanci z priestorov nervózne pulzujúceho trhu. Tomuto všetkému možno a treba zabrániť pomocou internej komunikácie. Počas krízy v roku 2009 došlo vo firmách k masívnemu prepúšťaniu a výrazne sa znížili rozpočty na sociálne zabezpečenie a školenia. Informácie sa prúdili do externého informačného poľa, čo vyvolávalo nervozitu (mierne povedané) a úzkostné očakávania personálu tých organizácií, kde sa darilo. To nevyhnutne viedlo k poklesu efektivity práce a produktivity práce.

Ak za takýchto podmienok firma nepracuje s vlastným informačným poľom, nevytvára transparentnosť pre zamestnancov, pokiaľ ide o stav podnikania firmy, potom treba zbierať plody takejto vonkajšej paniky. A vnútropodnikové informačné pole sa formuje a napĺňa internou komunikáciou.

Keď akékoľvek faktory skutočne podkopávajú podnikanie spoločnosti, spôsobujú jej škody a nútia ju k nepopulárnym opatreniam voči personálu, interná komunikácia môže znížiť závažnosť situácie a stresové reakcie. Ak informačná odpoveď spoločnosti na negatívne faktory príde predčasne, potom existuje riziko, že zamestnanci budú pracovať v predstihu a reagovať rýchlejšie a agresívnejšie, ako môže manažment očakávať.

ICS vytvára kontrolované informačné toky zamerané na zamestnancov spoločnosti a vytesňuje neformálne špekulácie, vonkajšie a vnútorné panické reakcie.

ICS je nástroj každého moderného lídra. Manažér predsa musí formovať komunikáciu a vysielať svoju verziu vysvetlenia toho, čo sa deje jeho podriadeným. Dnes je úspešný líder, ktorý riadi informačné toky. A môžete ich spravovať cez SVK. A dnes sú úspešné tie spoločnosti, ktoré sú schopné konať rýchlo a poskytujú vysokú rýchlosť a kvalitu výmeny informácií vo svojom podnikateľskom prostredí. Toto všetko rieši systém internej komunikácie.

V krízovom období sa výrazne obmedzujú možnosti dlhodobého plánovania s vysokým podielom realizácie. Obdobia skutočného plánovania sa skracujú, čo však neruší prirodzenú potrebu zamestnancov porozumieť perspektívam: biznisu, spoločnosti a ich vlastným. Manažment si nemôže dovoliť dávať ľuďom sľuby bez záruk, že budú dodržané. No ak personál takéto prognózy od manažmentu nedostáva, tak vzniká informačné vákuum, ktoré je vždy vyplnené ich vlastnými predpokladmi, väčšinou negatívnymi. Zamestnanci vždy potrebujú dlhodobé predpovede – len tak si môžu naplánovať vlastnú budúcnosť alebo získať dôveru v jej stabilitu. V kríze je jedinou cestou postupovať po malých krokoch, zdôrazňovať podnikateľské plány v dostupných a viditeľných (plánovaných) fázach. Preto je mimoriadne dôležitá neustála komunikácia medzi vedením a zamestnancami o plánoch a obchodných príležitostiach v krátkodobom horizonte. Zamestnanci transformujú strategické plány spoločnosti na svoje malé záruky „svetlej budúcnosti“. Keď sa však veľké plány stanú v podstate neopodstatnenými sloganmi (čo je ľuďom zrejmé, a preto „nezahreje“), je nevyhnutné ponúknuť „momentálnu realitu“.

Obrazne povedané: nevieme, čo bude s klímou o 10 rokov a ľudia si musia plánovať život v priaznivých podmienkach. Ukazujeme preto týždennú dynamiku počasia, na základe ktorej môžete robiť malé predpovede a mať istotu, že doba ľadová už zajtra nepríde.

Jediným východiskom z tejto situácie je neustála komunikácia manažmentu s personálom spoločnosti, ktorá zabezpečuje pravidelný tok spoľahlivých informácií v rovnakých dávkach počas krátkych časových úsekov. Takýto rytmický dialóg – ako dôkaz prítomnosti neustálej komunikácie – stabilizuje a zlepšuje situáciu vo firme, čo je v krízovom období mimoriadne dôležité. A v priaznivej situácii na trhu lojálni a angažovaní zamestnanci umožnia organizácii dostať sa dopredu, udržať si pozíciu na trhu alebo získať tých vyšších.

Preskúmali sme teda, čo je interný komunikačný systém a ako významnú úlohu hrá v podnikaní spoločnosti. Je zrejmé, že interný komunikačný systém nie je luxusom dostupným len pre veľké podniky, ale uznávanou nevyhnutnosťou pre spoločnosť akejkoľvek veľkosti, ak sa snaží o prežitie, prosperitu a rozvoj.

Kto by mal mať na starosti celú túto „nepokojnú ekonomiku“?

V praxi, ak spoločnosť nevyčlení ICS ako samostatnú medzifunkčnú oblasť, potom danú funkciu odkazuje na HR alebo PR oddelenie. Podľa mňa je efektívnejšie preniesť to pod zodpovednosť personalistov, lebo Ciele ICS priamo korelujú s cieľmi HR oddelenia, ktoré zasa preniká do všetkých obchodných procesov spoločnosti. Partnerom v ICS je PR služba, pretože je to práve ona, kto vlastní hlavné nástroje internej komunikácie. Často nastáva situácia, keď sa IT zaoberá internou komunikáciou v spoločnosti. To je zásadne nesprávne, pretože. Oddelenie IT dodáva technické riešenia iba prostredníctvom hlavných kanálov ICS.

Veľká éra hrdého mlčania vedenia a poslušnosti personálu je nenávratne preč. Je to vek komunikácie. „Preblikávajú“ celý náš život a sú kľúčom k prežitiu. Preto iluzórne presvedčenie o absencii a zbytočnosti interných komunikácií vzhľadom na rozsah spoločnosti nie je argumentom pre ignorovanie faktu ich vplyvu na život všeobecne a podnikanie zvlášť.

Elena Rudavina - riaditeľka internej komunikácie OJSC "Prosveshchenie", expertka časopisu "Kadrovik"

• Vedenie a manažment

Kľúčové slová:

1 -1

V decembrovom čísle časopisu "Marketing. Manažment" môj článok "Rozsvieťte sa a inšpirujte! alebo Ako zefektívniť internú komunikáciu?" V prvej časti materiálu čitateľov venujem malej teoretickej časti internej komunikácie, v druhej časti na príklade projektov, ktoré v UPECO realizujeme, prezrádzam, ako riešiť určité problémy internej komunikácie. Kolegovia, pozývam vás na diskusiu k článku, budem rád za vaše pripomienky, návrhy, odporúčania. SVIETI A INŠPIRUJTE! ALEBO AKO EFEKTÍVNIŤ VNÚTORNÚ KOMUNIKÁCIU? IN posledné roky zmenšuje sa vzdialenosť medzi zdrojom informácie a jej adresátom, stierajú sa hranice medzi informáciami určenými pre rôzne publikum (externé a interné). Vďaka sociálnym sieťam sa o internom živote spoločnosti môže dozvedieť z prvej ruky takmer každý a týmto údajom bude dôverovať oveľa viac ako tým, ktoré sú zverejnené na webe alebo v tlači. Súčasní i bývalí zamestnanci ochotne šíria informácie o svojom zamestnávateľovi, formujúc jeho imidž navonok, a zároveň môžete takto dobre ovplyvniť imidž firmy. A efektívna interná komunikácia vám s tým pomôže.

Americkí vedci Robert Kaplan a David Norton v 80. rokoch zaviedli nový koncept hodnotenia efektívnosti organizácie – vyváženú skórovaciu kartu. Hodnotí štyri oblasti práce: financie, zákazníkov, procesy a ľudí. Od týchto štyroch zdrojov podľa vedcov závisí efektívnosť organizácie. Balanced scorecard je teraz široko používaný v mnohých krajinách po celom svete. A stále viac spoločností považuje zamestnancov za hlavný zdroj organizácie.

Lojalita, angažovanosť a angažovanosť zamestnancov spoločnosti priamo ovplyvňuje ich motiváciu a efektivitu a následne aj obchodnú výkonnosť organizácie. Podľa štúdie HewittAssociates majú spoločnosti s vysoko angažovanými zamestnancami skúsenosti:
- zníženie nákladov na nábor zamestnancov;
- R produktivitu práce;
- zvýšenie ziskovosti;
- zvýšiť trhová hodnota spoločnosti;
- zvýšenie lojality zákazníkov;
- zvýšenie príjmu na zamestnanca a dodatočného príjmu firmy*.

Zdroj : Vplyv angažovaných zamestnancov na obchodné výsledky; Prebiehajúci výskum zapojenia zamestnancov, Hewitt Associates, 2005.

D dosiahnutie plánovaných obchodných ukazovateľov spoločnosti budovaním systémuefektívne vzťahy s personálom- to je hlavný cieľ interná komunikácia .

K úlohám internej komunikácie (VC) zahŕňajú:
- vytvorenie jednotného informačného priestoru;
- zvýšenie lojality, angažovanosti, angažovanosti, t.j. s vytváranie a udržiavanie takýchto citový stav zamestnancovčo ich bude motivovať k čo najefektívnejšiemu výkonu práce;
- posilnenie pozitívneho imidžu značky spoločnosti ako zamestnávateľa v očiach zamestnancov, pretože sú jedným z kanálov na šírenie informácií o organizácii smerom von;
- tvorenie pozitívnych HR - značka spoločnosti v externom prostredí, aby prilákala najlepších špecialistov a profesionálov;
- podpora firemnej kultúry firmy a pod.

Interná komunikácia je súvislou oblasťou medzi vzťahmi s verejnosťou ( PR ) a práca s personálom ( HR ). V dôsledku toho je interná komunikácia komplexnou činnosťou, ktorá využíva široký arzenál nástrojov oboch PR a z HR.

Nástroje internej komunikácie možno rozdeliť do nasledujúcich typov:
1. Informačné(elektronická pošta, webová stránka (intranet), podnikové médiá, informačné stánky, letáky, plagáty atď.);
2. Komunikatívne (firemné dovolenky, súťaže, propagačné akcie; dobrovoľnícke, sociálne a vzdelávacie projekty atď.);
3. Analytický(systémy spätnej väzby, dotazníky, cieľové skupiny, monitorovanie personálu, štúdie angažovanosti atď.);
4. Organizačné (stretnutia, konferencie, prezentácie manažmentu, vývoj a implementácia podnikových štandardov a pod.).

Každá spoločnosť má svoj vlastný súbor nástrojov na interakciu so zamestnancami. Špecialisti VK v závislosti od svojej cieľovej skupiny - pracovníkov v továrňach, kancelárskych alebo "terénnych" zamestnancov - hľadajú najefektívnejšie kanály a komunikačné nástroje.

Inšpirujte sa, aby ste dosiahli viac!

Pozrime sa podrobnejšie na organizáciu internej komunikácie na príklade spoločnosti UPECO, ktorá sa zaoberá tvorbou a rozvojom vlastných značiek na trhu FMCG . UPECO sa od mnohých iných ruských spoločností odlišuje západným prístupom k obchodnému riadeniu. Veľká pozornosť sa tu venuje vzdelávaniu a rozvoju personálu, podporujú sa nápady a iniciatívy zamestnancov spoločnosti. Pre kreatívnych ľudí je UPECO skvelou príležitosťou na kreativitu a realizáciu inovatívne nápady, zaujímavé projekty, implementácia úspešných skúseností nadnárodných spoločností a pod. Svetlý, rôznorodý a fascinujúci vnútorný život spoločnosti vďačí za mnohé západnému prístupu k manažmentu: povzbudzovaniu iniciatív zdola a krátkemu reťazcu rozhodovania.

Cieľové publikum internej komunikácie vUPECOje asi 400 zamestnancov pracujúcich v Rusku, na Ukrajine, v Kazachstane a Číne. Ich priemerný vek je okolo 30 rokov. Hlavný tím tvoria marketéri, obchodní manažéri a logistickí špecialisti pracujúci ako v kancelárii, tak aj v „teréne“.

Prvá a hlavná úloha interná komunikácia je informovanie a formovanie jednotného informačného priestoru . Je dôležité, aby zamestnanci poznali stratégiu, procesy prebiehajúce v organizácii, cítili svoju angažovanosť v prebiehajúcich projektoch a aktívne sa podieľali na živote firmy. Hlboké a včasné kaskádovanie informácií pomáha zvýšiť motiváciu a zodpovednosť každého zamestnanca, ako aj ukázať, ako môže on osobne prispieť k celkovým úspechom organizácie.

Vytvoriť jednotný informačný priestor v spoločnosti UPECO používame e-mailové spravodaje, internú webovú stránku, nástenky, firemnú publikáciu.

1. E-mailové bulletiny - nástroj na pohotové informácie, ktorý pokrýva takmer celú cieľovú skupinu. Treba zdôrazniť, že tento komunikačný kanál je na rozdiel od mnohých iných v UPECO jeden z najefektívnejších: zamestnanci čítajú e-maily, kladne na ne reagujú a dávajú spätnú väzbu.

2. Interná stránka je internetový portál dostupný pre všetkých zamestnancov. Stránka obsahuje správy o organizácii, malé poznámky o úspechoch spoločnosti a zamestnancov, konajú sa súťaže. Okrem informovania sa tento nástroj internej komunikácie využíva aj na motiváciu zamestnancov. Napríklad poznámka o zamestnancovi, ktorý si otvoril nový predajný kanál, motivuje nielen tohto človeka, ale aj jeho kolegov k lepšej práci. Príbehy o úspechu majú tendenciu inšpirovať zamestnancov, aby hľadali nové spôsoby riešenia problémov a efektívnejšieho vykonávania svojej práce.

3. Informačný stánok je nástroj internej komunikácie, ktorý dobre funguje pre zamestnancov, ktorí nemajú prístup k e-mailovým spravodajcom. Tento typ komunikácie sa často používajú v závodoch, továrňach, skladoch atď. V spoločnosti UPECO informačné stánky sa nachádzajú v moskovskej kancelárii a kanceláriách zastupiteľských úradov a slúžia na informovanie a pripomenutie niektorých projektov realizovaných v spoločnosti. Okrem toho sú na stánkoch umiestnené rozhovory s úspešnými príbehmi zamestnancov, publikácie o spoločnosti tlačené v médiách.

Druhá dôležitá úloha interná komunikácia jezvýšenie lojality, angažovanosti, angažovanosti zamestnancov , t.j. s vytváranie a udržiavanie takého emocionálneho stavu personálu,čo ich bude motivovať vykonávať svoju prácu čo najefektívnejšie. Na riešenie tohto problému využívame nasledovné nástroje internej komunikácie: firemné médiá, súťaže, propagácie, dobrovoľnícke, sociálne a vzdelávacie projekty a pod.

1. Firemné médiá - elektronická a/alebo tlačená publikácia, pomocou ktorej spoločnosť rieši jasné úlohy: vytvorenie jednotného informačného priestoru, posilnenie firemnej značky, zvýšenie lojality a motivácie zamestnancov. Firemná publikácia spravidla pokrýva celé interné publikum organizácie.

V UPECO Firemný časopis vychádza už štvrtý rokzameraný na vytvorenie jednotného informačného priestoru. Je pre nás dôležité, aby zamestnanci z rôznych regiónov Ruska a krajín sveta vedeli a videli, ako žije spoločnosť ako celok, kto sú členovia tímu UPECO cítili, že k sebe patria.

Úlohou podnikového magazínu je okrem toho zvyšovať lojalitu a motiváciu zamestnancov. Prístup, ktorý sme zvolili na pokrytie aktuálnych udalostí, nám umožňuje tieto ciele dosiahnuť. Napríklad hlavné postavy korporátneho magazínu UPECO sú výlučne . Ich fotografia je umiestnená na obálke a podrobné biografické rozhovory sú na stránkach publikácie. Príbeh o živote a práci zamestnancov je prezentovaný z rôznych uhlov pohľadu: cez činnosť rezortu a regiónu, cez záujmy, záľuby a záľuby, cez úspechy a nové skúsenosti, ktoré sú zaujímavé aj pre ostatných členov tímu.

Podniková publikácia navyše slúži ako vynikajúca platforma pre sebavyjadrenie zamestnancov. V časopise môžu pôsobiť ako autori publikácií a fotografií, ponúkať svoje nápady na témy a nadpisy a riešiť prípady. Interactive zvyšuje angažovanosť zamestnancov, ich lojalitu k firme a efektivitu.

2. Súťaže- nástroj internej komunikácie, najčastejšie zábavného charakteru a zameraný na zvýšenie angažovanosti zamestnancov spoločnosti. Témy súťaží môžu byť veľmi odlišné: fotografické súťaže, súťaž o najlepší kreatívny nápad na danú tému, súťaž o najlepších zamestnancov, súťaže o nezvyčajnú zábavu atď. Účasť na takýchto súťažiach niekedy odhalí ľudí z nečakaného uhla pohľadu: napríklad prísneho pedantského účtovníka môžeme vidieť v úlohe extrémneho milovníka cestovania, solídneho obchodného riaditeľa v úlohe zberateľa miniatúrnych áut atď. Súťaže umožňujú zamestnancom navzájom sa viac a lepšie spoznať, čo prispieva k budovaniu tímu a budovaniu efektívnejších osobných vzťahov a komunikácie medzi oddeleniami.

3. Dobrovoľnícke projekty. Môžu to byť komplexné udalosti aj jednorazové akcie určené na riešenie akýchkoľvek konkrétnych problémov. Môže to byť napríklad darcovstvo, podpora detských domovov, cielená pomoc staršej generácii, environmentálne vzdelávanie zamestnancov a pod. Tieto projekty zvyšujú angažovanosť zamestnancov, ich lojalitu k firme, prispievajú k formovaniu HP - značka spoločnosti.

V UPECO realizuje sa množstvo dobrovoľníckych projektov. Jedným z nich je podpora sirotinca nachádza v regióne Moskva. Okrem finančnej podpory zamestnanci spoločnosti vedú školenia o rozvoji kreatívneho myslenia, napĺňaní túžob, psychologické konzultácie pri výbere povolania, majstrovské kurzy kreslenia na tričká, hrnčeky atď. Workshopy v detstve sa stali novým formátom podpory pre žiakov sirotincov, ktorý kombinuje priamu komunikáciu a školiace programy. Pred každým výletom do detského domova pozývame kolegov, aby sa zúčastnili výletu: staňte sa autorom a hostiteľom majstrovskej triedy, pomôžte zorganizovať podujatie alebo len strávte voľný deň s deťmi, ktoré tak veľmi potrebujú komunikáciu a pozornosť. Zamestnanci, ktorí aspoň raz navštívili detský domov, sa stávajú stálymi účastníkmi tohto projektu. A hlavne preto, že im spoločnosť dala príležitosť realizovať potenciál a túžbu, ktorú mali.
Ďalší dobrovoľnícky projekt spoločnosti UPECO je environmentálny projekt Je zameraná na zvyšovanie environmentálnej výchovy zamestnancov a prejavovanie ich spoločenskej zodpovednosti. Títo členovia tímu sa aktívne podieľajú na tomto projekte UPECO ktorým nie je ľahostajná environmentálna situácia v krajine a vo svete. V moskovskej kancelárii spoločnosti sa pre nich konali ekoprednášky, na ktorých vystúpili odborníci. Pravidelne organizujeme aj „Dni bez plastového riadu“, kampane na zber starého papiera, obnovu lesov atď. Tradičné formáty prezentácie informácií spájame s workshopmi kreslenia na ekologické tašky. Zamestnanci si ich obľúbili natoľko, že na ich žiadosť teraz organizujeme tieto akcie pravidelne po práci.
V októbri 2010 sme spustili nový projekt Zamestnanci si môžu priniesť svoje knihy, audio a video materiály, nechať ich na špeciálnych stojanoch a vziať si ich pre vlastnú potrebu úplne zadarmo. Tento projekt rieši niekoľko problémov naraz. Po prvé, žiada dať „druhý život“ týmto knihám, audio a video materiálom a preniesť ich do bezplatnej mediálnej knižnice (sociálna funkcia). Po druhé, vyzýva k šetrnejšiemu využívaniu prírodných zdrojov, najmä papiera (environmentálna výchova). Po tretie, umožňuje zamestnancom bezplatne využívať vzdelávacie zdroje zdieľané kolegami (funkcia rozvoja).

Dobrovoľnícke projekty sú výbornou platformou na realizáciu osobného potenciálu zamestnancov, skvelou príležitosťou na zjednotenie tímu, efektívnu komunikáciu medzi oddeleniami a motiváciu ľudí k sebavzdelávaniu a sebarozvoju.

skladom- sú to jednorazové aj pravidelné akcie, ktoré riešia konkrétne úlohy organizácie - vytvorenie jednotného informačného priestoru, zvýšenie motivácie a lojality zamestnancov, posilnenie HR - značka spoločnosti.

Poďme sa na jednu z týchto akcií pozrieť podrobnejšie. V spoločnosti UPECO už dva roky sa robí týždenný newsletter „Piatok – deň výbornej nálady“. Táto tradícia sa zrodila vďaka jednému z regionálnych zamestnancov, ktorý spolu s kolegami zložil pieseň o značkách počas obedňajšej prestávky. UPECO a poslal svoj výtvor do divízie podnikovej komunikácie. Špecialisti VK zdieľali „ľudovú“ kreativitu so zamestnancami celej spoločnosti a dostali veľa pozitívnych ohlasov. Z iniciatívy navrhovanej „zdola“ teda vznikla tradícia – zastupovať zamestnancov z inej, neštandardnej strany. Dnes v rámci mailing listu „Piatok je deň skvelej nálady“ hovoríme o záľubách, zábave, nevšedných výletoch, zaujímavých projektoch našich zamestnancov atď. Každý piatok pre niekoho príde „najlepšia hodina“. Mimochodom, tento formát vám dokonale umožňuje predstaviť nového zamestnanca - odhaliť ho nielen ako profesionála, ale aj ako človeka. Tím sa o svojom novom kolegovi dozvie viac a nováčik sa rýchlo pripojí k tímu.

Firemné dovolenky - sú to udalosti, zvyčajne venované významným udalostiam, ako sú narodeniny spoločnosti, Nový rok atď. V spoločnosti UPECO Tradične sa oslavuje Valentín, Deň obrancov vlasti, Medzinárodný deň žien, narodeniny spoločnosti, Halloween a Nový rok.

Kto hľadá, vždy nájde

Arzenál nástrojov internej komunikácie je pomerne široký, ale ako v každej oblasti sa špecialisti na VC stretávajú s problémami, ako je pasivita zamestnancov, neochota podieľať sa na firemnom živote spoločnosti, poskytovať spätnú väzbu atď. Na vyriešenie týchto problémov môžete použiť jeden z nasledujúcich prístupov.

Prvým z nich je, že budovaním internej komunikácie môžete pracovať podľa Paretovho zákona – nájsť 20 % aktívnych zamestnancov, „názorových lídrov“, a komunikovať s nimi. A tie budú potrebné informácie vysielať ďalej, inšpirujúc ostatných členov tímu. Alebo vytvorte skupinu „ľudových korešpondentov“ spomedzi zamestnancov pracujúcich v rôznych regiónoch a divíziách spoločnosti.

Druhým prístupom je ponúknuť zamestnancom také projekty, v rámci ktorých môžu realizovať svoje potreby, osobné ambície a tvorivý potenciál. Firma sa tak stáva nielen pracoviskom, ale aj platformou, kde sa zamestnanec môže profesionálne a osobnostne rozvíjať. Keď sa firma stará o morálnu klímu tímu, zvyšuje sa motivácia a lojalita, a teda aj efektivita ich činnosti.

Tretím prístupom je, že zamestnanci nie sú vždy ochotní podeliť sa s kolegami o informácie o svojom mimopracovnom živote, no zároveň otvorene zverejňujú na sociálnych sieťach fotografické materiály o svojich záľubách, cestách, rodinných udalostiach. Tento zdroj sa stal ďalším zdrojom informácií pre špecialistov VC. Napríklad fotomateriály a statusy môžu byť výbornou informačnou príležitosťou na prípravu zaujímavých materiálov o zamestnancoch spoločnosti (pozor: použitie fotografií a podobných informácií je potrebné dohodnúť so zamestnancami).

Zhrnutie…

Pri budovaní systému internej komunikácie je teda dôležité brať do úvahy viacero faktorov. Po prvé, informácie musia byť vysielané okamžite. Po druhé, je potrebné pokryť všetky interné cieľové skupiny, pričom pre každú z nich je potrebné použiť iný nástroj na prenos správ. Po tretie, informácie by mali zamestnancov povzbudzovať k činnostiam, ktoré v konečnom dôsledku vedú k dosiahnutiu obchodných cieľov spoločnosti. A potom sa efektivita vašej práce výrazne zvýši.