Kecha, xodimlarni boshqarish bo'yicha manbalardan birini o'qib chiqqach, men qiziqarli munozaraga duch keldim, bu yana bir og'ir nuqta - kompaniya hayotidagi HR roli haqida. Sarlavha juda baland ovozda eshitildi - kerak yoki umuman kerak emas, yaxshi yoki shunga o'xshash narsa.

Men HR-dagi vaziyat haqida allaqachon yozganman, buni ko'rishingiz mumkin, lekin mavzu haqiqatan ham muhim, chunki u turli tomonlardan qayta-qayta ko'rinadi. Ba'zida HR qandaydir o'zini-o'zi kamsitish bilan shug'ullanadi, lekin ko'pincha mavjud vaziyatda boshqa birovni ayblash orqali ular ko'rinmaydi, eshitilmaydi, ularga katta yoki o'ta muhim ishlarni qilishga ruxsat berilmaydi yoki oddiygina qiladi. HR loyihalari uchun pul bermang. Va bu yig'lashdan so'ng, yana bir nechta xafa bo'lganlarni topib, ular o'z kompaniyalarida biror narsa qilishni yoki qilmaslikni davom ettiradilar.

Men HR savdo, xarid va moliya kabi muhim funktsiya ekanligini takrorladim va takrorlayman. Ko'pincha u kompaniya yoki biznes uchun muhim bo'lgan funktsiyalar bilan emas, balki foydalilik illyuziyasi bilan band bo'ladi. Shu bilan birga, kuniga 24 soat, haftada 7 kun band bo'lishi mumkin, odamlar oyoqqa yiqilishi mumkin, lekin hech kimga kerak emas. Effekt uchun yoqish kerak bo'lgan zanjirli arra haqidagi hazilga o'xshaydi. HR xizmatining mavjudligi endi etarli emas - bu kompaniya uchun nima qilishi va qanday qilishi muhim.

HR keling, to'xtab qolaylik va ayovsiz doirani buzaylik. Befoyda, maqsadsiz harakatlar kompaniyani maqsadga yaqinlashtirmaydi va hech qanday holatda ma'lum bir kompaniyada HR rolini oshirishga yordam bermaydi va shuning uchun umuman HR funktsiyasi rolini oshirishga yordam beradi. Cheklangan resurslar sharoitida ishlamaydigan funktsiya maqtovga sazovor emas, aksincha, ular xijolat bo'lib, uni optimallashtirishga harakat qilishadi, ba'zan esa yo'q. Esingizda bo'lsin, inqiroz davrida ba'zi kompaniyalar HR funktsiyasidan butunlay voz kechdilar. Hozirgi biznes muhiti shunday. Va agar inqirozning ikkinchi to'lqini haqidagi gaplar tasdiqlansa. Ushbu HRga tayyormisiz?

Shunday qilib, keling, bugun HR haqida, aniqrog'i, kompaniyadagi HR roli haqida gapiraylik. Men darhol band qilaman, bu maqolada men HR-ni kompaniyadagi HR funktsiyasi sifatida tushunaman, qanchalik ko'p bo'lishidan qat'i nazar, lekin u hatto bir kishi tomonidan ifodalanishi mumkin. Bularning hammasi muhim emas. Men, menimcha, HR xizmati osmondagi yulduzlarning joylashuvidan, HRning "yulduzligidan" va u tomonidan taqdim etilgan taqdimotlar sonidan va uning hajmidan qat'i nazar, har doim bajarishi mumkin bo'lgan vazifalar haqida to'xtalib o'tmoqchiman. ish haqi.

Menimcha, ushbu funktsiyalarni bajarish va ularni halol va kompaniya manfaati uchun bajarish orqali HR xizmati bitta kompaniyada HR xizmatining maqsadga muvofiqligi va samaradorligi haqidagi barcha savollarni olib tashlaydi. Va kompaniyada samarali ishlaydigan HR xizmati bu funktsiya vakolatidagi yana bir g'ishtdir.

— xodimlarni izlash va yollash;

— xodimlarni moslashtirish;

- xodimlarni rag'batlantirish;

- xodimlarni baholash;

- ta'lim va rivojlanish;

- tashkil etish, tartibga solish, mehnat samaradorligi;

— kompaniyaning soni va tuzilishini boshqarish;

— kadrlar zahirasi va iqtidorlar bilan ishlash;

- kompaniyadagi iqlim;

— ichki PR va teskari aloqa;

— mehnat sharoiti va ergonomikasi;

- korporativ madaniyat;

- kadrlar boshqaruvi;

- ketayotganlar bilan ishlash;

— HR va tegishli sohalardagi ilg‘or tajribalar;

- Tashkilotning imidji.

Hamma narsaga o'xshaydi. Qo'rqinchli. Bularning barchasini qanday qilish kerak? Bu haqda eng oxirida. U talabga ega bo'ladimi? Albatta, agar siz ushbu xususiyatlarni diqqat bilan ko'rib chiqsangiz, har qanday kompaniyada ular talabga ega bo'lishi mumkinligini ko'rasiz, farq qamrov chuqurligida bo'ladi.

Va oldinga borishdan oldin yana bir nechta fikrlar. Bu to'plam mutlaqo noyobdir, yo'q, men uni ixtiro qilganimdek emas, hech qanday holatda. Bu o'ziga xosdir, chunki kompaniyadagi boshqa hech qanday xizmat ushbu funktsiyalardan birini bajarmaydi va bajarmasligi kerak. Bu funksiyalarning barchasi aynan HR funksiyalaridir. Funktsiyalarning tartibi mutlaqo o'zboshimchalik bilan - bu tartibda qandaydir yashirin ma'no izlashning hojati yo'q, u mavjud emas. Ba'zi xususiyatlarni birlashtirish mumkin, lekin men ularni atayin butun to'plamni ko'rsatish uchun juda yaxshi tarzda ajratdim va siz har biri haqida o'ylashingiz mumkin.

Endi har bir funktsiyani ko'rib chiqaylik. Funktsiyalarning har biri jiddiy munosabatni talab qiladi va alohida maqolaga loyiqdir, ba'zilari esa bitta ham emas. Ammo biz ular haqida qisqacha, bir necha so'z bilan gaplashamiz.

Xodimlarni izlash va yollash . Ba'zi HRs har doim qidiradi va yollaydi, tom ma'noda. Ular o'z xodimlarini shu qadar ehtiyotkorlik bilan tanlaydilarki, qolgan hamma narsaga vaqt qolmaydi. Qidiruv bir necha oy davom etadi, ba'zi lavozimlar uchun yillar va shunga o'xshash, ammo hech narsa yo'q. Qolgan funktsiyalar oqsoqlangan yoki butunlay tark etilganligi sababli, kompaniyada allaqachon ishlaydigan xodimlar bunga munosabat bildira boshlaydilar, ba'zan esa kompaniyani tark etishadi. Bu yana qidirishingiz kerakligini anglatadi. Bundan tashqari, agar kompaniya o'z xodimlariga g'amxo'rlik qilmasa, unda o'z xodimlariga e'tibor bermaydigan kompaniyaga boradigan yangi xodimlarni topish tobora qiyinlashadi. Yomon doira, lekin mening fikrimcha, kompaniyalar bu qiyinchilikni o'zlari uchun yaratadilar. Men ishga yollashni HR funksiyalaridan biri deb hisoblayman. Va yana bir maslahat - siz qaysi lavozimni qidirayotganingizni aniq tushunib oling, agar kompaniya uchun lavozim qiymati yuqori bo'lmasa, unda o'zingizni kompaniyada ishlashga nomzodning samimiy istagi bilan cheklash mumkin.

Xodimlarni moslashtirish. Funktsiya avvalgisini to'ldiradi. Tegishli moslashuv bo'lmasa, kompaniya yangi xodimning ishga qo'shilmasligi yoki undan kutilgandek yoqilmasligi va ba'zida kompaniyani butunlay tark etishi mumkin. Xodimni kompaniya bilan tanishtiring, barcha kerakli fikrlarni tushuntiring, uni murabbiy yoki kurator bilan tanishtiring. Moslashuv ham sinov davri, ya'ni. xodim ham, kompaniya ham tanlovning to'g'riligiga ishonch hosil qilish uchun muddatga ega bo'lgan davr. Kompaniya shunchaki ushbu davrda xodimni hozirgi holatda sinovdan o'tkazishi shart. Ba'zida eng yaxshi qaror sevgi nafratga aylanmasdan oldin ajralishdir. Aytgancha, bu moslashish davrida qabul qilinishi mumkin bo'lgan yana bir muhim qaror. Ammo buning uchun moslashish kerak.

Xodimlarni rag'batlantirish. HRning juda muhim, lekin har doim ham sevimli xususiyati emas. Ularning ko'pchiligi uni moliyalashtirishga, buxgalteriya hisobiga o'tkazishga tayyor. Faqat buni o'zingiz qilmang. Va shuni aytishim kerakki, ko'pincha HR bu funktsiyani o'z zimmasiga olmaydi yoki so'ramaydi. Bu HR direktorlarining aksariyati ishga olish va o'qitishdan kelgani va ularning qo'li pulga (ish haqi ma'nosida) tegmasligiga ta'sir qiladimi, boshqalarga ruxsat bering. Ammo behuda motivatsiya funktsiyasining yo'qligi HR xizmatini to'liqsiz qiladi. Balki biroz qattiqqo'l, lekin men bunga 200% aminman. Ish haqi ko'rsatkichlarini tushunmaslik va ishlamaslik HRni kompaniyaning boshqa xizmatlariga nisbatan pastroq qiladi. HR har qanday kompaniya xarajatlarining juda muhim qismi bo'lgan mehnat xarajatlarini boshqarish qobiliyatidan mahrum bo'ladi. Bu haqda o'ylayotgan yoki asosiy qoidalarga allaqachon aloqador bo'lganlar uchun bir nechtasi bor:

- kompaniyaga nima kerakligini rag'batlantirish;

- motivatsiyani kompaniya natijalari bilan bog'lash;

- natijaga qanchalik yaqin bo'lsa, mukofot shunchalik yuqori bo'lishi kerak;

- eng ko'zga ko'ringanlarni rag'batlantirish;

- daromadsiz yoki har qanday narxda to'lamang.

Shaxsiy baholash. Muhim xususiyat. Kompaniya va xodim o'rtasidagi munosabatlarni halol qiladi. Kompaniyaga nima kerakligini baholang - ko'nikmalar, malakalar, malakalar, ish natijalari. Boshqalar nimani qadrlashi muhim emas. Bundan tashqari, baholashning maqsadi bo'lishi juda muhim va shuning uchun oldindan belgilangan oqibatlar bo'lishi kerak. Shuning uchun nafaqat baholash, balki uning natijalariga qarab biror narsa qilish ham muhimdir. Ishonchim komilki, taraqqiyotni kuzatib borish uchun baholash muntazam bo'lishi kerak.

Ta'lim va rivojlanish. Ba'zi HR-ga ko'ra, ishga qabul qilish bilan birga eng muhim funktsiyalardan biri. Ammo, mening fikrimcha, hamma narsa ancha sodda, ta'lim va rivojlanish HRning muhim funktsiyasidir, lekin ko'p narsadan biridir. Ta'lim va rivojlanish kompaniyalar uchun foydali bo'lishi uchun ikkita muhim nuqtaga e'tibor bering:

- nima uchun va kimga dars berayotganingizni va qanday natijalar kutayotganingizni aniq tushunib oling;

- xodimlaringizga treningni "sotish", ya'ni. maqsad va kutilayotgan natijalarni ushbu bilimlardan foydalanadigan xodimlarga etkazish.

Ammo shuni aytish kerakki, faqat kompaniya uchun zarur bo'lgan malakalarni, to'g'ri odamlarni va haqiqatan ham kerak bo'lgan vaqtda o'rgating va rivojlantiring.

Tashkilot, ratsion, mehnat samaradorligi. Yana bir funktsiya HRda etimdir. HR uni olishga va u bilan ishlashga shoshilmayapti. Ehtimol, ishga olish va o'qitishdan kelgan odamlar uchun bu shunchaki chidab bo'lmas yuk. Ammo bu juda muhim, bu bilan HR o'zlarining "yaxshi niyatlarini" o'chiradi. Ishni to'g'ri tashkil etishga e'tibor berib, siz unumdorlikni oshirishingiz mumkin, keraksiz jarayonlardan va keraksiz mehnatdan voz kechishingiz mumkin. Xuddi shu narsa ratsion uchun ham amal qiladi, ammo oqilona etarlilikni saqlang. Shuningdek, HRning samaradorlik bilan bog'liqligi juda muhim, ya'ni. vaqt birligida kompaniyaga kerakli natijalarni olishni nazorat qilish, bunga ta'sir qiluvchi barcha omillarni o'rganish, qiyinchiliklarni bartaraf etish kerak. Bundan tashqari, ishlash monitoringi menejmentdagi juda zamonaviy tendentsiya bo'lib, kadrlar bo'limining o'zini juda zamonaviy qiladi.

Kompaniyaning soni va tuzilishini boshqarish. Menimcha, cheklangan resurslar sharoitida xodimlar sonini ta'qib qilish endi moda emasligi aniq. Kadrlar sonini nazorat qilish HR sekin bajaradigan yoki kirishni rad etadigan yana bir funktsiyadir. Bu erda juda oddiy qoida yordam berishi mumkin - har bir yangi birlik "to'lashi" kerak, ya'ni. kompaniya uchun aniq, hisoblangan foyda keltiring, aks holda u joriy etilmaydi. Ushbu funktsiyaning ikkinchi qismi - tashkilotning uyg'unligini nazorat qilish, funktsiyalarni takrorlash, keraksiz darajalar va tuzilmalar ustida qurish. Korxonada menejerlar soniga alohida e'tibor beriladi. Kompaniyadagi menejerlar soni haqida men ham allaqachon. Agar kompaniya bunga muhtoj bo'lmasa, HR bu vazifani yumshoqroq bajarishi mumkin, bo'limlar, lavozimlar nomlarini nazorat qiladi va hech bo'lmaganda rasmiy tashkiliy birlikni kuzatadi.

Kadrlar zahirasi va iste'dodlar bilan ishlash. HRning juda muhim funktsiyasi. U haqida shunchalik ko'p aytilgan va yozilganki, ehtimol hech narsa haqida izoh berishga hojat yo'q. Vazifa - hech bo'lmaganda bu zahiraga ega bo'lish va o'z iste'dodlaringizni "ko'zdan" bilishdir. To'liq funktsiya bu zaxira bilan doimiy ishlash va uni tayyor holda saqlashdir. Ammo agar kompaniya zaxira bilan ishlayotgan bo'lsa-da, lekin barcha asosiy lavozimlarga muntazam ravishda tashqaridan nomzodlarni yollayotgan bo'lsa, unda bu zaxiraning samaradorligi tsikldan tsiklga nolga teng bo'ladi.

kompaniyadagi iqlim. Agar sarlavha aniq bo'lmasa, men biroz tushuntiraman. Umuman olganda, iqlim - bu ishchining har kuni ish joyiga kelishi va ishdan ketishi. Siz qamoqxonaga borib, vaqtni o'tasiz yoki zavq bilan kelib, o'zingizni unutmasdan, kompaniya manfaati uchun biror narsa qilishingiz mumkin. HR nima qila oladi? Juda ko'p. Xodimlarni ahmoq va keraksiz marosimlardan himoya qiling, repressiv usullarni suiiste'mol qilmaslikka harakat qiling, xodimlarni zolim rahbarlardan himoya qiling va hokazo. Bu allaqachon sog'lom iqlim uchun juda ko'p.

IchkiPRva fikr-mulohaza. Bu qandaydir HR uchun qanchalik jirkanch bo'lmasin yoki vaqt yo'q, lekin kompaniya xodimlari doimo muloqotga muhtoj, ular kompaniya qayerga va nima uchun ketayotganini, kompaniya qanday ketayotganini, Internetdagi eng so'nggi ma'lumotlarni bilishlari kerak. rostmi yoki yo'qmi va hokazo va hokazo. Shu bilan birga, kompaniya ham xodimlarga juda ko'p muhim ma'lumotlarni etkazishni xohlaydi. Ko'rib turganingizdek, axborot almashinuvi jarayoni o'zaro. Muvaffaqiyatli kompaniyalar bunga ega va u ajoyib ishlaydi. Shuning uchun siz ishga qabul qilish va o'qitish o'rtasida vaqt topishingiz va xodimlar bilan "suhbatlashishingiz" kerak. Bundan tashqari, HR doimiy ravishda kompaniya qanday yashayotganidan xabardor bo'lib turishi kerak. Shuning uchun, har qanday xodim kompaniya o'tkazadigan so'rovlardan tashqari, bu haqda HR shaxsida kompaniyaga aytib berish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak.

Ish sharoitlari va ergonomika. HR-da mashhur bo'lmagan xususiyat, chunki u katta xarajatlarni talab qiladi. Agar kompaniya bunga tayyor bo'lmasa, hech bo'lmaganda HR xodimlarning ish sharoitlari haqida qayg'urishi va ularni yaxshilash yoki haqiqiy xavfni bartaraf etish uchun hamma narsani qilishi kerak. Bir muhim eslatma - men bu bilan mehnatni muhofaza qilish funktsiyasini nazarda tutyapmanmi? Menda yo'q. Mehnatni muhofaza qilish juda o'ziga xos funktsiyadir va men buni kompaniyaning boshqa bo'linmasida hal qilish yaxshiroq deb o'ylayman, ammo bu mening shaxsiy fikrim.

Korporativ madaniyat. Kimdir bu bayram haqida, deb o'ylaydi. Men hafsalasi pir bo'laman va bayramlar oxirgi ekanligini aytaman. Menga dam olish kunlarini o'tkazish HR ning deyarli asosiy vazifasi, ya'ni ishga qabul qilish va o'qitish o'rtasidagi bo'sh vaqtlarida, degan fikrni yoqtirmayman. Tashkilot madaniyatini ta'sischilar yoki egalarining talablariga muvofiq, kompaniya va bozor ruhiga mos keladigan marosimlar, marosimlar, kiyinish kodi va boshqalar orqali saqlash. Bu men uchun korporativ madaniyat. Bu menga juda muhim nuqtadek tuyuladi va men ko'plab mutaxassislarning fikriga qo'shilaman, HR ta'sischilarning so'rovlariga muvofiq tegishli korporativ madaniyatni yaratadi, lekin hech qanday holatda uni noldan aniqlamaydi yoki o'rnatmaydi. HR va vazifalaringiz yetarli.

Xodimlarni boshqarish. Umid qilamanki, bu funktsiyani boshqacha talqin qilish deyarli mumkin emas. Ammo, shunga qaramay, faqat bir necha so'z. Bu funktsiya, ehtimol, eng ko'p tartibga solingan - shakllar, muddatlar va boshqalar bo'yicha hamma narsa aniq. Ammo ushbu funktsiyada oqilona ishlash va tegishli dasturiy ta'minotga ega bo'lish orqali siz ushbu rasmiy funktsiyani xodimlar haqidagi qimmatli ma'lumotlar omboriga aylantirishingiz va boshqa ko'plab HR funktsiyalarini unga bog'lashingiz va ajoyib vosita - kompaniyaning yagona shaxsiy ma'lumotlar bazasini olishingiz mumkin.

Pensionerlar bilan ishlash. Ushbu HR xususiyati ko'pincha e'tibordan chetda qoladi. Ko'pgina kompaniyalarda ishdan bo'shatish arafasida bo'lgan xodim darhol xoin, chetlatilgan va hokazo bo'ladi. Madaniyatli, muvaffaqiyatli kompaniyalar o'zlariga bunday ahmoqlikka yo'l qo'ymaydilar. Birinchidan, katta ehtimollik bilan, ketish arafasida turgan xodim kompaniyada saqlanishi mumkin. Ikkinchidan, ketish arafasida bo'lgan xodim kompaniyadagi kamchiliklar haqida qimmatli ma'lumot manbai bo'lishi mumkin, u kompaniyani yaxshilashga yordam berishi mumkin. Uchinchidan, kompaniyani tark etgan xodim unga qaytishi yoki undan tashqarida ham foydali bo'lishi mumkin. Shuning uchun, HR ketadiganlar bilan uchrashishi kerak, agar kompaniyaning kattaligi hamma bilan uchrashishga imkon bermasa, hech bo'lmaganda menejerlar va asosiy xodimlar bilan uchrashib, kompaniyani qiziqtirgan kishini saqlashga harakat qilish kerak. Ba'zan juda oz harakat qilish kifoya qiladi.

A'lo darajadaHRva tegishli tarmoqlar. HR kamdan-kam hollarda ishlaydigan juda muhim va foydali funktsiya. Ayni paytda dunyoda ishda foydalanish mumkin bo'lgan juda ko'p qiziqarli va foydali narsalar sodir bo'lmoqda. Ikkita muhim nuqta - bu texnologiyaning o'zi, uning ma'lum bir kompaniya sharoitlariga moslashishi. Hamma narsani va kompaniyaning hajmini va bozorni va xodimlarning mentalitetini va kompaniyadagi va undan tashqaridagi mavjud vaziyatni hisobga olish kerak. Va keyin siz "matbaa xatosidan o'lishingiz" mumkin.

Tashkilot tasviri. Juda zamonaviy xususiyat. Undan o'tib bo'lmasdi, chunki bu masala bo'yicha hatto konferentsiyalar ham o'tkaziladi. Va ba'zida odamda kompaniyaning imidjini kompaniyada mavjud bo'lgan muayyan vaziyatdan tashqarida yaratish mumkin degan taassurot paydo bo'ladi. Ammo uzoq umr ko'rish uchun "bozor uchun" va "ichki foydalanish uchun" qo'shaloq tasvirli modelga ega bo'lish, hech bo'lmaganda ijtimoiy tarmoqdagi yoki turli forumlarda birinchi xabar paydo bo'lgunga qadar ishlamaydi. Bitta haqiqiy tasvir modeliga ega bo'lish arzonroq va osonroq.

Shunday qilib, va'da qilinganidek. Bularning barchasini HRni o'z vaqtida qanday qilish kerak. Va har qanday tarzda, hamma narsani bir vaqtning o'zida qilish kerakligini kim aytdi. Aytaylik, sizda ko'p juft poyabzal bor, lekin ularni qanday kiyish haqida savolingiz yo'q. Shunday qilib, bu erda ham. Kompaniyaga hozir kerak bo'lgan narsani qiling va kelajakka tayyorlaning, lekin faqat kompaniyangizning kelajagi uchun. Strategiyani muhokama qilishda ishtirok eting, kompaniya qayerga ketayotganini biling, HR-dan qancha kuch talab qilishini tushunib oling va uni amalga oshirishni boshlang.

Ishonchim komilki, hamma narsa HRga bog'liq, agar uning o'zi o'z funktsiyasiga juda tor, masalan, bo'shliqqa qarasa, hech kim unga kengroq qaramaydi. HR nima qila olishini hech kim bilmaydi va afsuski, hali ham samarali ishlaydigan to'liq funktsiyaning muvaffaqiyatli tajribasi juda kam. Ishonchim komilki, HR funktsiyalarini amalga oshirish hech qanday tarzda ma'lum bir familiya bilan bog'lanmasligi kerak, bu funktsiyalar to'plami o'ziga xos standart bo'lishi kerak.

Shuning uchun, ertangi kundan boshlab o'z funktsiyalaringizni kengaytiring, lekin kompaniya uchun foydani ko'z oldingizda saqlang va kuchli tomonlaringizni o'lchang. Agar biror narsa qilishga va'da bersangiz yoki jim turing va keyingi safar uchun kuchingizni to'plang.

Umid qilamanki, bu foydali bo'ldi. Keyingi safar ko'rishguncha!

Ushbu maqola bo'yicha sharhlaringiz uchun minnatdor bo'lardim.

Oleg Barish, xodimlarni oqilona va oqilona boshqarish bo'yicha ekspert

HR mutaxassislari orasida 90-yillarning oxirlarida xodimlarni boshqarish bo'linmalari paydo bo'lishidan oldin, inson resurslarini boshqarish jarayoni bo'lmagan degan fikr mavjud. Bu unday emas. Hozirgi vaqtda HR xizmatlari bilan ta'minlangan turli funktsiyalar boshqa bo'limlar tomonidan amalga oshirildi. Masalan, sovet davrida avvallari moliya-xo‘jalik bo‘limlari tarkibiga kirgan mehnat va ish haqi bo‘limlari mavjud edi. Endilikda ushbu bo'limlarning vazifalari HR xizmatlari doirasida rag'batlantirish va rag'batlantirish bo'yicha mutaxassislarga o'tkazildi. Xodimlarni o'qitish kadrlar bo'limi tarkibiga kiradigan mutaxassislarni tayyorlash orqali amalga oshirildi. Ishga qabul qilish ham kadrlar bo'limi xodimlari tomonidan amalga oshirildi.

Boshqacha qilib aytganda, tashkilotlarda HR funktsiyasi doimo mavjud bo'lgan. Biroq, u "loyqalangan" va boshqa bo'limlar o'rtasida taqsimlangan (hozir ham PR bo'limlari yoki ofis menejerlari ba'zan xodimlarni o'qitish masalalari bilan shug'ullanadi) yoki xodimlarni boshqarish sohasidagi alohida sohalar hech qanday tarzda o'zaro bog'liq emas edi. Masalan, kadrlar bo'limi kadrlarni tanlash bilan shug'ullangan va moslashish faqat bo'lim boshliqlari tomonidan amalga oshirilgan (ya'ni moslashish funktsiyasi kadrlar bo'limi xodimlarining vazifalariga kirmagan). Bundan tashqari, ular bir-biri bilan ma'lumot almashmasdan, parallel ravishda harakat qilishdi.

Va hozirda tashkilotda menejmentning rivojlanish darajasiga qarab, kadrlar bo'limi turli sohalar uchun ham javobgardir. Mohiyatan kotiblik funktsiyalarini bajaradigan kadrlar bo'limlari (bo'sh ish o'rinlarini joylashtirish va abituriyentlarni suhbatga taklif qilish) va kadrlar zaxirasini shakllantirish, xodimlarni rag'batlantirish, korporativ madaniyatni rivojlantirishda muhim masalalarni hal qilishda ishtirok etadigan kadrlar bo'limlari mavjud.

Kadrlar bo'limining maqsadlari va faoliyati

Inson resurslarini boshqarish bo'linmasini yaratish tashabbuskori ko'p hollarda kompaniyaning yuqori rahbariyati hisoblanadi. Bu tashkilot rivojlanishining ma'lum bir bosqichida, ya'ni xodimlar sonining tez o'sishi bilan sodir bo'ladi. Ushbu qarorning sabablari juda xilma-xil: xodimlarning intizomidan noaniq norozilikdan tortib, rivojlangan korporativ mafkuraning yo'qligi bilan yakunlanadi.

Menejerlar o'rtasida HR xizmatining funktsiyalarini tushunish juda boshqacha.

1-misol
Ishlab chiqarish korxonasida xodimlarni boshqarish xizmati tashkil etildi. Korxona rahbari yangi bo‘linmaning asosiy vazifasi korxonada qulay psixologik muhit yaratish, deb qaror qildi. Shu munosabat bilan xizmat xodimlari jamoada psixologik izlanishlar olib bordi, korporativ kechalar uyushtirdi, tashkilot xodimlarini tug‘ilgan kunlari bilan tabrikladi, hatto yolg‘iz xodimlarning tanishuv kechalari ham uyushtirildi.

Ba'zida vaziyat bema'nilik darajasiga etadi va xodimlarni boshqarish xizmati o'ziga xos "psixologik yordam punkti" ga aylanadi, bu erda bo'lim boshliqlari "u yoki bu bo'ysunuvchi bilan qanday munosabatda bo'lish" bo'yicha maslahat so'rab murojaat qilishadi, oddiy xodimlar esa bolalarni tarbiyalash bo'yicha maslahat uchun kelishadi. .

2-misol
Kompyuter dasturlarini ishlab chiqaruvchi kompaniyada kadrlar bo'limi tashkil etildi. Ish kunining oxirida yangi bo'lim boshlig'i Evelina E. mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'limi boshlig'i Vasiliy K. bilan bog'landi. Vasiliy K.ning so'zlariga ko'ra, uning bo'limida mehnat intizomini qo'pol ravishda buzuvchi bitta menejer bor: u ish joyida "kuchlilik uchun" spirtli ichimliklar ichadi, ishga kechikadi, mijozga baqirishi mumkin. Vasiliy K. Evelina E.ga shunday dedi: "Xodimlar bilan shug'ullanish sizning ishingiz, beparvo xodim bilan gaplashish, bu yana takrorlanmasligi uchun".

Ko'pgina tashkilotlarda rahbarlar kadrlar bo'limini "yong'in sodir bo'lgan joyga" birinchi qo'ng'iroq qilish va "harakat qilish" kerak bo'lgan yong'in brigadasi sifatida qabul qiladilar. Ya'ni, ma'lum bir bo'limda yuzaga kelgan qiyin vaziyatni (qoida tariqasida, bu intizomning buzilishi) zudlik bilan hal qilish. Shu sababli, inson resurslarini boshqarish bo'yicha mutaxassislarga beriladigan savollar quyidagicha ko'rinadi: "Qanday qilib men xodimni kechikishni to'xtatishim mumkin?", "Odam yaxshi ishlay boshlashi uchun unga nima deyishim kerak?" va hokazo.

Bu HR funktsiyasining tubdan noto'g'ri tasavvuridir. Afsuski, bunday “ko‘rish” kadrlar bo‘limining imkoniyatlari va resurslaridan samarasiz foydalanilishiga olib keladi. Buning sababini tushuntirib beraylik.

Birinchidan, bo'lim boshliqlari bilan bir vaqtda boshqaruv funktsiyalarini bajaradigan tashkilotda parallel tuzilmalarni yaratish mantiqiy emas. Ular oddiygina kerak emas. Jamoasida nizolar bo'lgan rahbarning kadrlar xizmatidan yordam so'rash istagi tushunarli. Ammo shu bilan birga, u o'z bo'linmasida sodir bo'layotgan voqealar uchun javobgarlik butunlay o'ziga tegishli ekanligini unutmasligi kerak. Inson resurslari menejeri hech qanday holatda "BMT tinchlikparvar kontingenti" sifatida harakat qila olmaydi, chunki "tinchlik o'rnatuvchi" yoki "muammolarni hal qiluvchi" pozitsiyasi tashkilotda mavjud emas.

Ikkinchidan, kadrlar bo'limining vazifasi "favqulodda" vaziyatlar yuzaga kelmasligi va tashkilotning inson resurslaridan samarali foydalanish uchun xodimlar bilan ishlash uchun bunday vositalarni yaratishdir. Ular "teshiklarni yamoqlash" bilan shug'ullanishga majbur emaslar, o'rta bo'g'indagi rahbarlarni boshqarishdagi kamchiliklarni tuzatadilar.

Shunday qilib, kadrlar xizmatini yaratishda tashkilot rahbari va bo'lajak xizmat boshlig'i uchun tezkor boshqaruvni (ya'ni, bo'limlarda xodimlarni doimiy ravishda o'qitish, rag'batlantirish, moslashtirish va baholash jarayonini) insondan ajratish muhimdir. resurslarni boshqarish. Ikkinchisi HR xizmatlarining vazifasidir.

Kadrlar bo'limining maqsadi korxonaning kadrlar siyosatini amalga oshirish, me'yoriy-huquqiy bazani ishlab chiqish, ish jarayonini yaratish, kompaniyani strategik maqsadlarga erishish uchun ishlashga qodir bo'lgan xodimlar bilan ta'minlash uchun mo'ljallangan yangi texnologiyalarni joriy etishdan iborat. Albatta, kadrlar bo'limi nafaqat xodimlarni boshqarish sohasida ko'rsatmalar va nizomlarni ishlab chiqadi, balki o'zlari ham bir qator funktsiyalarni bajaradilar (masalan, ular yangi xodimlarni jalb qilish, mehnat munosabatlarini rasmiylashtirish).

An'anaga ko'ra, inson resurslarini boshqarish bo'limlari ishida quyidagi yo'nalishlar ajralib turadi:

  • ishga qabul qilish- bu yo'nalish yangi xodimlarni izlash, suhbatlar jarayonida nomzodlarni tanlash, psixologik testlarni o'z ichiga oladi. Ishga qabul qilish kadrlar bo'limi menejerining kasbiy rivojlanishining dastlabki bosqichidir, deb ishoniladi, garchi bizning fikrimizcha, bu noto'g'ri fikrdir. Xodimlarni yollash uchun siz narsalarga ob'ektiv qarashingiz, etuklik va muvozanatga ega bo'lishingiz kerak. Kechagina talabalar skameykasini tark etgan kadrlar menejerlari har doim ham bu talablarga javob bermaydilar;
  • moslashish- moslashish jarayoni yangi ishga qabul qilingan xodimlarning tezkorlik bilan ish olib borishi, kerakli ko'nikmalarni egallashi, jamoa bilan, kompaniyada qabul qilingan qoidalar bilan tanishishini ta'minlash uchun mo'ljallangan. Moslashish jarayonida kadrlar bo'limi juda muhim rol o'ynaydi. Birinchidan, moslashish jarayoni rasmiylashtirilishi kerak, ya'ni nizomlar, yo'riqnomalar va boshqalar shaklida hujjatlashtirilgan bo'lishi kerak. Ikkinchidan, HR menejeri yangi xodimlarning jamoaga qanday "qo'shilishini" nazorat qilishi kerak.

Ba'zi kadrlar bo'limi yangi kelganlar uchun eng muhim ma'lumotlarni aks ettiruvchi maxsus eslatmalarni yaratadi: kiyim kodi, kompaniya tarixi, kompaniya rahbarlari, tashkilot tuzilmasi. Ba'zi korxonalarda yangi xodim intranetda kerakli ma'lumotlarni olishi mumkin bo'lgan maxsus portallar mavjud;

    xodimlarni rivojlantirish- Xodimlarni boshqarish bo'limlari faoliyatining ushbu sohasi allaqachon ishlayotgan xodimlarga tegishli. Har bir tashkilot doimiy ravishda rivojlanmoqda: yangi biznes yo'nalishlari paydo bo'lmoqda, kundalik vazifalarning tabiati o'zgarib bormoqda, yanada murakkablashmoqda. Xodimlar doimiy ravishda o'zgarib turadigan talablarga javob berishlari uchun ularni ishlab chiqish kerak. O'z-o'zidan "kadrlarni rivojlantirish" yo'nalishi bir-biri bilan chambarchas bog'liq bo'lgan yana bir qancha yo'nalishlarni o'z ichiga oladi, bular:

a) xodimlarni sertifikatlash, bu xodimlarning malaka darajasini baholash va ish haqi miqdorini (odatda ish haqi) unga moslashtirish uchun mo'ljallangan. Sertifikatlash natijalariga ko'ra, ishchilarning harakatlanishi, qayta tayyorlash va boshqalar bo'yicha ham turli qarorlar qabul qilinadi;

b) kadrlar zaxirasini shakllantirish va ular bilan ishlash. Tashkilot "shaxsan qaram" bo'lmasligi uchun odamlarni muayyan lavozimlarni egallashga oldindan tayyorlash kerak. Kadrlar zaxirasi haqida gapirganda, biz ko'pincha boshqaruv lavozimlari (bo'limlar, xizmatlar boshliqlari) haqida gapiramiz. Bundan tashqari, kompaniyada kadrlar zaxirasining mavjudligi xodimlar uchun qo'shimcha rag'batlantiruvchi omil hisoblanadi, chunki ular martaba o'sishi uchun haqiqiy imkoniyatni ko'rishadi. Zaxiradagilar uchun o'quv rejalari ishlab chiqiladi, ular tashkilotning turli bo'limlarida amaliyot o'taydi.

3-misol
Savdo bo'limi boshlig'i Aleksandr G. savdo shirkatida besh yil ishladi.Bir kuni Aleksandrni boshqa kompaniyaga "brakonerlik qilishdi", yuqori maosh va martaba imkoniyatlarini va'da qilishdi. Savdo boshlig'i ketganidan keyin tashkilot jiddiy qiyinchiliklarni boshdan kechira boshladi. Ma'lum bo'lishicha, Aleksandr asosiy mijozlar bilan shaxsan ishlagan, o'ziga xos munosabatlar uslubi va hamkorlikning individual shartlarini o'rnatgan. Ushbu ma'lumot boshqa bo'limning boshqa xodimlariga tegishli emas edi.

c) xodimlarni tayyorlash. Xodimlar doimiy ravishda o'qitilishi kerak. Bozor rivojlanishi bilan yangi mahsulot va xizmatlar, yangi texnologiyalar va ish usullari paydo bo'ladi, bularning barchasi xodimlar tezda o'rganishlari kerak. Kompaniya kichik bo'lsa, o'qitishga bevosita rahbarlar jalb qilinadi. Ammo tashkilot kattalashganda, xodimlarni tayyorlash jarayoni markazlashtirilgan holda amalga oshirilishi kerak. Kadrlar bo'limi xodimlari o'quv ehtiyojlarini aniqlashlari, tegishli o'qitish usullarini tanlashlari, o'qituvchilarni (biznes-murabbiylarni), o'quv tadbirlarining samaradorligini baholashlari kerak. Odatda tashqi va ichki mashg'ulotlar ajratiladi. Tashqi ishlar uchinchi tomon tashkilotlari (o'quv markazlari) o'qituvchilari tomonidan, ichki - tashkilot xodimlari (masalan, o'z o'quv markazining o'qituvchilari) tomonidan amalga oshiriladi;

    xodimlarni rag'batlantirish. Tashkilotning ishlashi uchun xodimlarni saqlab qolish va rag'batlantirish kerak. Kadrlar bo'limining vazifasi xodimlar uchun jozibador bo'lgan kompensatsiya paketini ishlab chiqishdir. Motivatsiya bo'yicha mutaxassislar mehnatga haq to'lash tamoyillarini ishlab chiqadilar, mehnat bozoridagi vaziyatni hisobga olgan holda ish haqi miqdorini belgilaydilar. “Xodimlarni rag‘batlantirish” yo‘nalishi doirasida mehnatga haq to‘lash qoidalari va intizomiy siyosat ishlab chiqilmoqda;

    korporativ madaniyat. Ushbu yo'nalish xodimlarda jamoaviylik, o'z tashkilotiga sadoqat tuyg'usini rivojlantirishga xizmat qiladi va shu bilan birga ularda kompaniya qadriyatlarini singdiradi. Ushbu maqsadlarga erishish uchun kadrlar bo'limlari korporativ bayramlarni tashkil etish, korporativ gazetalarni nashr etish, xodimlar uchun maxsus eslatmalarni tayyorlash va korporativ kodlarni ishlab chiqish;

    kadrlar idorasi ishi. Ushbu yo'nalish mehnat qonunchiligiga muvofiq mehnat munosabatlarini ro'yxatga olishdir. Aslida, Sovet davridagi eski turdagi kadrlar bo'limlari asosan shu bilan shug'ullangan. Bu quyidagi funktsiyalarni o'z ichiga oladi: ishga joylashish, ishdan bo'shatish, shaxsiy fayllarni saqlash, ta'tillarni rejalashtirish, harbiy ro'yxatga olish va ro'yxatga olish idoralari bilan o'zaro hamkorlik qilish.

Ba'zi tashkilotlarda kadrlar bo'limi ishining boshqa yo'nalishlari mavjud, masalan, "tashkiliy rivojlanish", ular doirasida boshqa bo'limlar uchun turli xil mehnat qoidalari va hujjatlari ishlab chiqiladi. Yirik kompaniyalarda ba'zi kadrlar bo'limlari xodimlar uchun uy-joy tashkil qiladi (ishning mavsumiy xarakteriga ega bo'lgan korxonalarda, vaqti-vaqti bilan turli shaharlardan ko'plab ishchilar jalb qilinganida).

Tashkilotdagi kadrlar bo'yicha mutaxassisning roli

Kadrlar bo'limiga va individual HR menejerlariga nisbatan xodimlar (bo'limlar boshliqlari va oddiy ijrochilar) o'z umidlariga ega. Bu HR menejerlarining ishiga ta'sir qiladi, ularni tashkilotda muayyan rollarni o'ynashga majbur qiladi. Shu bilan birga, tashkilotda o'z kasbiy faoliyatini boshlagan HR mutaxassislari ham kompaniyadagi missiyasi haqida ma'lum bir tushunchaga ega.

HR menejerlarining eng keng tarqalgan rollarini ko'rib chiqing:

  • "siyosiy xodim" xodimlarni tom ma'noda ko'proq va samaraliroq va ijodiy ishlashga undaydigan menejer. Bunday odam turli bo'limlarga tashrif buyuradi, xodimlar bilan choy yoki qahva ichadi, mutaxassislarning muvaffaqiyatlari va muvaffaqiyatsizliklari bilan qiziqadi. Ko'pincha "siyosiy instruktorlar" eng obro'li xodimlarni faxriy yorliqlar va esdalik sovg'alari bilan taqdirlaydilar, korporativ kechalarda chiqish qiladilar;
  • "psixolog". Psixologdan faqat o'ziga ma'lum bo'lgan usullardan va ezoterik bilimlardan foydalangan holda, gipnoz, neyrolingvistik dasturlash usullari yoki ijtimoiy-psixologik trening usullari bilan xodimlarning ongsizligiga nozik ta'sir ko'rsatadigan kompaniyaning kadrlar siyosatini o'zgartirish talab qilinadi. Bunday kadrlar bo'yicha mutaxassisning roli qandaydir ibtidoiy qabiladagi shamanning "ishini" eslatadi. U oxir-oqibat xodimlarning boshiga xodimlarni itoatkor va vijdonli qiladigan dasturni "o'rnatishi" kutilmoqda va barcha menejerlar oson nafas oladi;
  • "Bosh kotib". Bunday HR mutaxassislari ko'pincha bo'ronli tartibsizliklarda bo'lishadi, ammo tashkilotning inson resurslarini boshqarishning maqsad va vazifalari nuqtai nazaridan unchalik samarali emas. Bu kompaniya bilan qulay odamlardir. Masalan, ularga har doim kompaniyaning ba'zi xodimining tug'ilgan kuni bilan tabriklash uchun pul yig'ish ishonib topshirilishi mumkin. Bular tashkilotchilar. Xodimlarni tanlashda bunday kadrlar menejerlari suhbatlar o'tkaziladigan sana va vaqt to'g'risida doimiy ravishda bo'lim boshliqlarini xabardor qilishlari, ulardan ma'lum bir nomzodni ko'rib chiqish uchun vaqt ajratishlarini so'rashlari, unutuvchan rahbarlarga nomzodning familiyasi va ismini, uning ish haqi darajasini eslatishlari shart. ta'lim;
  • "kasaba uyushmasi a'zosi". Bu rolni ko'pincha xodimlarni boshqarish sohasida yangi kelganlar o'ynaydi. Birinchi marta HR menejeri lavozimini egallagan shaxs xodimlardan (odatda oddiy ijrochilardan) kam ish haqi, boshliqlarning zulmi, martaba istiqbolining yo'qligi va boshqalar haqida ko'plab shikoyatlarni oladi. "mazlum" va ular xodimlar uchun turli imtiyozlarni "buzishni" boshlaydilar, kompaniyaning yuqori boshqaruvida xodimlarning manfaatlarini himoya qiladilar;
  • "maxfiy boshqaruvchi". Xodimlar rahbarlari orasida tezkor-qidiruv faoliyatiga cheksiz ishtiyoqi bo'lgan shunday shaxslar bor. Qoida tariqasida, bu juda past darajadagi mutaxassislar. Ular o‘z vazifasini alohida bo‘linmalar (yoki xodimlar) faoliyatidagi turli kamchiliklarni payqash, mas’ul shaxslarni topish va boshliqlarga hisobot berishda ko‘radi. Yuqoridagi barcha rollar, albatta, inson resurslarini boshqarish bilan hech qanday aloqasi yo'q, lekin mutaxassislarning o'zlari yoki kompaniya yuqori rahbariyatining malakasizligi natijasidir.

Qayerdan boshlash kerak?

Ko'pincha kadrlar bo'limining paydo bo'lishidan oldin turli xil tashqi maslahatchilar ishlaydi: psixodiagnostika bo'yicha mutaxassislar, biznes-murabbiylar, tashkiliy maslahatchilar, ishga qabul qilish agentliklari xodimlari. Menejerlar kadrlarni boshqarishning tayyor texnologiyalarini o'zlashtirish uchun ularni jalb qiladilar va keyin ularni o'z xodimlari (top-menejerlar, o'rta menejerlar, ijrochilar) o'rtasida taqsimlaydilar. Maslahatchilar uchun quyidagi rejaning vazifalari tuzilgan: bo'lim, do'kon yoki ombor uchun xodimlarni tanlash, ish tavsiflarini ishlab chiqish, korporativ mafkurani shakllantirish va tavsiflash, samarali tashkiliy tuzilmani yaratish.

Ba'zan menejerlar tashqi mutaxassislarning ishidan norozi bo'lib, maslahatchilar korxona muammolarining mohiyatini chuqur o'rganmaydilar, tashkilotning o'ziga xos xususiyatlariga etarlicha e'tibor bermaydilar va faqat o'z manfaatlarini ko'zlaydilar. Va keyin kompaniyaning birinchi xodimlari o'zlarining kadrlar bo'limini yaratish g'oyasini ilgari surdilar.

Chetdan jalb qilingan mutaxassislarning ishi har doim ham korxona strategiyasi doirasiga to'g'ri kelmaydi. Maslahatchilar menejerning bevosita ehtiyojlariga yo'naltirilgan, ular qisqa vaqt ichida tor vazifani bajarish (masalan, bir qator boshqaruv treninglarini o'tkazish) zarur bo'lganda samarali bo'ladi, shu bilan birga kompaniyaning vaqtini va pulini tejaydi. Biroq, xodimlar bilan ishlash tashkilot hayotida to'liq ishtirok etishni, rasmiy va norasmiy munosabatlarning o'ziga xos xususiyatlarini va uni rivojlantirishning strategik rejalarini bilishni talab qiladi. Va buni faqat to'la vaqtli xodim bo'lgan inson resurslarini boshqarish sohasidagi vakolatli mutaxassis ta'minlashi mumkin.

Agar kadrlar bo'limining bevosita tashabbuskori va tashkilotchisi kompaniyaning birinchi shaxsi bo'lsa, unda u birinchi navbatda yangi bo'limning maqsad, vazifalari va yo'nalishlarini aniqlab olishi, so'ngra mutaxassislarni izlashi mantiqiydir. Bunday holda, kerakli mutaxassislarni tanlab oladigan va keyinchalik ularning ishiga rahbarlik qiladigan bitta odamni topish tavsiya etiladi.

Iqtisodiyot fakultetlarida oliy o'quv yurtlarida yangi "xodimlarni boshqarish" mutaxassisligi paydo bo'lganiga qaramay, kadrlar bo'yicha mutaxassislar orasida turli xil asosiy ma'lumotga ega odamlar bor. Taxminan besh yil oldin sobiq psixologlar ko'pincha xodimlar bo'yicha menejerga aylanishgan. Buning ajablanarli joyi yo'q, chunki bunday mutaxassislar psixodiagnostika usullarini bilishgan, bu esa nomzodlarni yanada chuqurroq tanlash imkonini berdi. Bundan tashqari, ularning ko'pchiligi biznesni o'qitish usullarining ko'pchiligi asosidagi ijtimoiy-psixologik treninglar texnologiyasini bilishgan. Shuningdek, HR direktorlari orasida sobiq harbiylar, advokatlar, ishlab chiqarish ishchilari ham bor.

Mehnat resurslarini samarali boshqarish uchun HR menejeri qanday fazilatlarga ega bo'lishi kerak?

Agar biz kadrlar bo'yicha direktor, xizmat boshlig'i haqida gapiradigan bo'lsak, unda, albatta, u xodimlarni boshqarish bo'linmasini qurish tajribasiga ega bo'lishi kerak. Bundan tashqari, u nafaqat o'z bo'limidagi ish yo'nalishlarini bilishi, balki butun korxonada HR funktsiyasining ahamiyatini tushunishi kerak. Rahbarning pozitsiyasi eng muhimi. U xizmat faoliyatining asosiy yo‘nalishlarini tushunishi, xodimlarni yollash, suhbatlar o‘tkazish, xodimlarni o‘qitishni tashkil etish, attestatsiyadan o‘tkazish, mehnat qonunchiligini tushunishi kerak.

4-misol
Yirik sanoat korxonasida kompaniyaning egalari va yuqori rahbariyati kadrlarni boshqarish bo'limini tashkil etishga qaror qilishdi. Ilgari kompaniyada xodimlarni boshqarish markazi mavjud emas edi, kadrlar bo'limi xodimlariga yuklangan kadrlar hisobini yuritish funktsiyasi bundan mustasno. Rahbariyat bo‘lim boshlig‘i lavozimiga tashkilotning sobiq ijrochi direktori, ma’lumoti bo‘yicha muhandis, korxonada uzoq vaqt ishlab kelgan Andrey K.ni tanladi. Yangi lavozimga tayinlangach, unga mustaqil ravishda bo‘lim tashkil etish taklif qilindi. HR texnologiyalari haqida hech qanday ma'lumotga ega bo'lmagan va inson resurslarini boshqarishning maqsad va vazifalari haqida juda noaniq tasavvurga ega bo'lgan Andrey K. bo'linmani kadrlar bo'limining sobiq xodimlari bilan ta'minlagan. Kutilganidek, inson resurslarini boshqarish bo'limini yaratishga urinish muvaffaqiyatsiz tugadi.

Ba'zida inson resurslarini boshqarish xizmati faqat o'z boshlig'ining vakolatlariga muvofiq rivojlanadigan vaziyatlar yuzaga keladi. Masalan, agar xizmat rahbari kadrlar ishini yuritishni yaxshi bilsa, bu kadrlar bo'limining asosiy vazifasiga aylanadi. Shu bilan birga, boshqa sohalardagi ishlar tegishli nazoratsiz amalga oshiriladi: xodimlarni ishga oladi, attestatsiyadan o'tkazadi, o'qitishni tashkil qiladi, lekin ularning bevosita rahbari bu haqda juda kam tasavvurga ega, ya'ni ular tegishli nazoratni amalga oshira olmaydi. Shunday qilib, HR direktori kadrlar bo'yicha mutaxassis ishining barcha sohalarini yaxshi bilishi kerak. Lekin bu hammasi emas.

Kadrlar bo'limi boshlig'i (va umuman HR mutaxassisi) korxonadagi turli biznes jarayonlarini tushunishi kerak. Aks holda, u shunchaki o'z maqsad va vazifalari doirasida ishlay olmaydi. Xodimlarni boshqarish jarayoni kompaniyadagi ishlab chiqarish, marketing, axborot texnologiyalari kabi barcha boshqa jarayonlar va faoliyatlar bilan chambarchas bog'liqdir.

5-misol
Svetlana B. - savdo kompaniyasining kadrlar bo'limi boshlig'i. Unga savdo bo'limi xodimlarining debitorlik qarzlarini kamaytirishga ko'proq harakat qilishlari uchun motivatsiya tizimini ishlab chiqish vazifasi berilganida, Svetlana shunday dedi: "Men ishning shartlari va xususiyatlaridan hech narsani tushunmayapman, shuning uchun men g'alaba qozondim. qilma! Bu savdo bo‘limi boshlig‘ining ishi!”

Shu bilan birga, bo'linmada asosan bitta yo'nalishda ishlaydigan mutaxassislar bo'lishi kerak: kadrlarni rivojlantirish, ishga olish, rag'batlantirish, korporativ madaniyat bo'yicha menejerlar, kadrlar inspektorlari. Kadrlar bo'limi boshlig'i jamoani tanlashda nimalarga e'tibor qaratishi kerak, ular qanday odamlar bo'lishi kerak?

Xodimlar menejerining professional muhim fazilatlari haqida turli xil qarashlar mavjud. Shunga qaramay, ular orasida tez-tez aytib o'tilgan xususiyatlarni ajratib ko'rsatish mumkin: xushmuomalalik, stressga chidamlilik, yuqori darajadagi aql. Abituriyentlar uchun muhim talab - bu ixtisoslashtirilgan ta'limning mavjudligi.

Biroq, agar kadrlar bo'yicha mutaxassislarning martaba xususiyatlarini tahlil qiladigan bo'lsak, unda yuqori darajadagi muloqot qobiliyatlari va maxsus ma'lumotga ega bo'lgan odamlar har doim ham muvaffaqiyat qozonmaydi. Nega? Ha, chunki kadrlar menejeri ishining samaradorligining eng muhim sharti boshqaruv vakolatlarining mavjudligidir. Boshqacha aytganda, HR menejeri birinchi navbatda "menejer", keyin esa "kadrlar menejeri" bo'lishi kerak. Ya'ni, u o'zi va qo'l ostidagilar oldiga maqsad qo'ya olishi, rejalashtirishi, mas'uliyatni o'z zimmasiga olishi, tizimli fikr yuritishi kerak.

Shunday qilib, inson resurslarini boshqarish xizmatini shakllantirish bilan shug'ullanadigan menejer nafaqat nomzodlarning o'z sohasi bo'yicha mutaxassis ekanligiga e'tibor qaratishi, balki boshqaruv mahoratiga ham e'tibor berishi kerak.

Kadrlar bo'limi va tashkilot

Har qanday tashkilotning xodimlari HR xizmati paydo bo'lganda xavotirga tushishi mumkin. Bu ko'proq bo'lim boshliqlariga tegishli. Va bu muqarrar. Kadrlar bo'limining paydo bo'lishi ko'pincha tashkilotda nazorat kuchayishi bilan bog'liq.

Kompaniyada kadrlar bo'limi paydo bo'lganda, birinchi bosqichda ba'zi muammolar hatto avvalgidan ham qiyinroq hal qilinadi.

6-misol
Tashkilot xodimlarni boshqarish xizmatini yaratdi. Ilgari bo'lim boshliqlari kadrlarni mustaqil ravishda tanlaganlar: o'zlari bo'sh ish o'rinlari haqida e'lon qilganlar, o'zlari suhbatlar o'tkazgan va ma'lum bir nomzodni ishga olish to'g'risida qaror qabul qilgan. HR xizmati paydo bo'lishi bilan bu jarayon yanada murakkablashdi. Endi mutaxassisni tanlash uchun menejer vakansiyaga qo'yiladigan barcha talablarni tavsiflovchi ishga qabul qilish uchun ariza topshirishi, HR menejerlari to'g'ri nomzodlarni "filtrlashi", ular bilan suhbatlar, testlar o'tkazguncha kutishi kerak va shundan keyingina menejer bo'limingizdagi bo'sh lavozimga talabgor bilan gaplasha oladi.

Bundan tashqari, hali kadrlar bo'limi bo'lmasa ham, kimdir doimo inson resurslarini boshqarish funktsiyalari bilan shug'ullanadi. Masalan, savdo bo'limi boshlig'i va bosh buxgalter yuqori lavozimlarga qabul qilinmoqda, bosh direktor faqat motivatsiya masalalari bilan shug'ullanadi, korporativ ta'lim bosh direktorning umumiy masalalar bo'yicha o'rinbosari qo'lida to'plangan va kadrlar hisobini yuritish buxgalteriya bo'limi. HR xizmati xodimlari, shubhasiz, ushbu funktsiyalarni o'zlariga qaytarishga harakat qilmoqdalar, bu ba'zan tashkilotdagi ma'lum HR sohalari ishi uchun vaqtincha mas'ul bo'lgan odamlarning g'azabiga duchor bo'ladi.

7-misol
Savdo kompaniyasi rahbariyati xodimlarni boshqarish xizmatini tuzdi. Xizmat boshlig'i Vyacheslav E. o'z bo'limining vakolatiga kadrlar hujjatlarini boshqarish ham kirishi kerak, deb qaror qildi. Kadrlar bo'limi yaratilgunga qadar ushbu funktsiyalarni buxgalteriya bo'limi amalga oshirdi. Vyacheslav E. umumiy yig'ilishda kadrlar hisobini yuritish vakolatini topshirish masalasini ko'targanida, bosh buxgalter g'azablandi va ishlarni xodimlarni boshqarish xizmatiga o'tkazishdan bosh tortdi va bu kadrlar bo'yicha mutaxassislar uchun mutlaqo "kerak emas" deb ta'kidladi. . "Ular boshqa masalalar bilan shug'ullanishsin - tanlash, o'qitish", dedi u.

Ba'zida kadrlar bo'yicha mutaxassislarning o'zlari qobiliyatsizligini ko'rsatib, xodimlar o'rtasida yoqimsiz his-tuyg'ularni keltirib chiqaradi, inson resurslarini boshqarish g'oyasini obro'sizlantiradi.

8-misol
Dorixonalar tarmog'iga yangi xodim keldi - HR menejeri Oleg M. U allaqachon professional tajribaga ega bo'lib, ikki yil davomida ishlab chiqarishda xodimlar bo'yicha menejer sifatida ishlagan. Kompaniya rahbariyatiga yosh ambitsiyali mutaxassis juda yoqdi. Menejerlik debyuti sifatida u sirli xarid qilish tartibini taklif qildi. Bu zukkolik va ajoyib g'ayrat bilan amalga oshirildi. Yangi ishga tushirilgan HR menejeri shaxsan o'zi "sinov xaridlarini" amalga oshirdi, sotuvchilarga qiyin savollar berdi, nizolarni qo'zg'atdi va ketishdan oldin u yangi HR mutaxassisi ekanligini e'lon qildi. Yaxshiyamki, rahbariyat olti oylik ishdan keyin u bilan xayrlashishga qaror qildi.

HR bo'limini yaratishda kompaniyaning birinchi shaxsi katta rol o'ynaydi. Xodimlarni boshqarish xizmatining keyingi faoliyatining umumiy muvaffaqiyati tashkilot rahbarining yordamiga bog'liq. Yangi tarkibiy bo'linmaning kompaniya hayotiga integratsiyalashuvi imkon qadar samarali bo'lishi uchun quyidagi tavsiyalarga amal qilish kerak:

tashkilot xodimlari o'rtasida PR xizmati xodimlarini olib borish. Tashkilot xodimlari, birinchi navbatda, bo'lim boshliqlari, kadrlar bo'limining faoliyati juda muhim va birinchi navbatda o'zlariga kerakligini tushunishlari kerak. Buni faqat kompaniya rahbari o'z vakolatidan foydalangan holda amalga oshirishi mumkin. Bundan tashqari, tashkilot rahbari yangi bo'linmaning faoliyati va vakolatlari chegaralarini belgilashi kerak, shunda kadrlar bo'limi yoki kadrlar bo'limi menejeri noto'g'ri rollardan biriga o'xshamaydi (masalan, ko'pincha xodimlar). xizmat "xizmat xizmati" sifatida qabul qilinadi). Boshqa tomondan, HR xizmatining "eshiklari" hamkorlikdan manfaatdor tashkilot xodimlari uchun doimo ochiq bo'lgan;

kadrlar bo'limi oldiga aniq maqsadlar qo'ying. Tashkilot rahbari kadrlar xizmati mavjudligining dastlabki bosqichida o'z xodimlariga qisqa vaqt ichida bajarilishi mumkin bo'lgan aniq vazifalarni qo'yishi kerak, masalan, kadrlar hisobini yuritishni tashkil etish, kadrlarni tanlash tizimini yaratish. Keyin faoliyat natijalari tashkilotning boshqa xodimlariga ko'rinadi, bu esa xodimlarni boshqarish xizmatining ishonchliligini oshiradi.

***
Kadrlar bo'limining to'g'ri tuzilgan ishi inson resurslaridan eng maqsadga muvofiq va samarali foydalanish imkonini beradi. Ammo xodimlarni boshqarish xizmati o'z-o'zidan tashkilot xodimlarining ongida inqilob qila olmaydi va mehnat resurslari sifatini mustaqil ravishda yaxshilay olmaydi. Ko'p narsa "tashkilot rahbari va kadrlar xizmati" tandemiga va inson resurslarini boshqarish sohasidagi turli yo'nalishlar bo'limlari rahbarlarining ishtirokiga bog'liq.

Evgeniy Mamonov

HR boshqaruvi kompaniyaning ijobiy imidjini yaratish bilan birga, xodimlarni saqlash, boshqarish va nazorat qilishning samarali tizimini ishlab chiqish va joriy etish imkonini beruvchi chora-tadbirlar majmuidir.

HR, ingliz tilidan. Kadrlar bo'limi, tom ma'noda - kadrlar bo'limi, talaffuz qilinadi h-ar) korxonalar - tanlangan kadrlar siyosati doirasida korxona xodimlarini boshqarish uchun mo'ljallangan korxona tuzilmasidagi ixtisoslashtirilgan bo'linmalar (ularda mansabdor shaxslar - menejerlar, mutaxassislar, texnik xodimlar bilan) majmui.

HR boshqaruvining maqsadi- korxona maqsadlarini amalga oshirishga samarali va samarali yordam beradigan malakali va g'ayratli xodimlarni yollash, ushlab turish, rag'batlantirish, takomillashtirish va o'qitish. Xodimlarni boshqarish tizimlarida xodimlar korxonaning aktivlari, inson kapitali bo'lib, ularni ko'paytirish kerak. Xodimlarni boshqarish tizimi va uni rivojlantirish siyosati ilgari keng tarqalgan xarajatlar va qiyinchiliklar manbai sifatida xodimlar haqidagi qarashlarni almashtirdi.

Xodimlarni boshqarish tizimi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

boshqaruvning operatsion darajasi (kadrlar ishi ustunlik qiladi),

boshqaruvning taktik darajasi (xodimlarni boshqarish ustunlik qiladi),

boshqaruvning strategik darajasi (inson resurslarini boshqarish ustunlik qiladi),

· korporativ boshqaruvning siyosiy darajasi (kadrlar siyosatini ishlab chiqish va amalga oshirilishini nazorat qilish).

Xodimlarni boshqarishning har bir darajasi xodimlarni boshqarishning o'ziga xos modeliga ega. Siyosiy darajada "reaktiv" kadrlar siyosati va motivatsiyasidan kompaniyaning umumiy siyosatiga kiritilgan faol siyosatga o'tish mavjud.

HR boshqaruv modellari:

1. kadrlar bo'yicha menejer o'z xodimlarining ishonchli vakili sifatida ishlaydi, xodimlarga nisbatan samarali korporativ siyosatni amalga oshirishda tarmoq rahbarlariga yordam beradi;

2. Xodimlar bo'yicha menejer - xodimlar tomonidan mehnat shartnomasi shartlariga rioya etilishi ustidan ma'muriy nazoratni amalga oshirish, ish o'tkazmalarini hisobga olish, shuningdek, mehnat munosabatlarini tartibga solish uchun mas'ul bo'lgan mehnat shartnomalari (shartnomalari), shu jumladan jamoa shartnomalari bo'yicha mutaxassis. kasaba uyushmalari bilan muzokaralar olib borish;

3. Inson resurslari menejeri - korporatsiyaning uzoq muddatli strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirishda etakchi rol o'ynaydigan tashkilotning "inson salohiyati arxitektori". Uning vazifasi tashkilotning kadrlar salohiyati tarkibiy qismlarining tashkiliy va kasbiy birligini ta'minlashdan iborat.

Xodimlarni boshqarishning asosiy nazariy usullari Xodimlarni boshqarishda ijtimoiy o'zaro munosabatlarning tashkiliy shakllarining tarixiy rivojlanishi jarayonida shakllangan va motivatsiya boshqaruv funktsiyasi sifatida xodimlarni boshqarishning juda samarali usuli ekanligini ko'rsatdi. Bularga quyidagilar kiradi:

1. Mehnatni ilmiy tashkil etish haqidagi ta'limot- mehnat jarayonlarini ratsionalizatsiya qilish istagi, barcha resurslardan (shu jumladan inson resurslaridan) maksimal darajada foydalanish va mumkin bo'lgan yo'qotishlar va ishlamay qolish vaqtlarini minimallashtirish istagi. Ilmiy boshqaruvning paydo bo'lishi va rivojlanishi F. Teylor nomi bilan bog'liq. Mehnat munosabatlarini tashkil etishning ushbu usulining o'ziga xos xususiyati vazifalarni aniq taqsimlash va aniqlashtirishdir. Bunday holda, ish haqi to'g'ridan-to'g'ri xodimning mehnat unumdorligiga bog'liq bo'lib, bu ish haqining ish haqining joriy etilishiga olib keladi.

2. Inson munosabatlari doktrinasi- mehnat munosabatlarini insonparvarlashtirish tendentsiyasi, xodimlarni ularning ishlab chiqarish faoliyati bilan bog'liq masalalarni muhokama qilishga jalb qilish, guruhning o'zini o'zi tashkil etishning ijobiy ta'siridan foydalanish (E. Mayoning Xotorn tadqiqotlari). xodimlarni boshqarishni rivojlantirish).

3. Shaxsiy javobgarlik bo'yicha shartnoma tuzish doktrinasi- shaxsiy manfaatlar va shaxsiy javobgarlik mexanizmlarini kiritish orqali individual kasbiy rivojlanishni rag'batlantirish.

4. Jamoani boshqarish doktrinasi- o'zini o'zi tashkil etish va o'zini o'zi boshqarish, o'zaro nazorat, o'zaro yordam va o'zaro almashinish tamoyillarini amalga oshirish, har bir jamoa a'zosining xatti-harakatlarini belgilaydigan umumiy qadriyatlar va maqsadlarning aniqligi, individual va guruh potentsiallarini rivojlantirish va ulardan foydalanish, jamoaviy javobgarlik natijalar uchun.

2. Xodimlar muammolarini hal qilishda HR yondashuvlari

Mehmondo'stlik sanoatidagi mehnat psixologiyasi sohasidagi mutaxassislar, shuningdek, xodimlarni boshqarish bilan shug'ullanadigan ko'plab mualliflar, tadqiqotchilarning har biri o'ziga xos tarzda talqin qiladigan bir qator atamalar mavjudligini yaxshi bilishadi. Ular orasida xodimlarni boshqarish, xodimlarni boshqarish, kadrlar va ishlab chiqarish munosabatlari kabi keng tarqalgan. Ko'rinib turibdiki, "kadrlar" atamasi boshqaruv sohasiga harbiylarning professional lug'atidan kirib kelgan, bu erda professional harbiy unvonlar, qo'mondonlik va zahiradagi xodimlar guruhini anglatadi. Bu so'z rus tiliga nemis yoki frantsuz tillaridan kelgan va to'g'ridan-to'g'ri tarjimada "ramka" degan ma'noni anglatadi. Ingliz tilida so'zlashadigan mamlakatlarda "xodimlar" atamasi va uning hosilalari odatda shu ma'noda qo'llaniladi.

HR amaliyotida ikkita asosiy yondashuv mavjud xodimlarning xatti-harakatlari bilan bog'liq muammolarni hal qilish.

Birinchisi urg'u beradi boshqaruv ekanligiga e'tibor qaratish lozim inson resurslari strategik jihatlarni o'z ichiga oladi muammolarni hal qilish, shu jumladan ijtimoiy rivojlanish masalalari. Xodimlarni boshqarish ko'proq xodimlar bilan operativ ish bilan bog'liq.

Ikkinchi yondashuv boshqaruv ekanligidan kelib chiqadi kadrlar davlat tomonidan tartibga solish masalalarini tartibga solish bilan shug'ullanadi mehnat va bandlik sohasidagi munosabatlar va xodimlarni boshqarish korxona darajasidagi mehnat munosabatlariga qaratilgan.

Shunday qilib, inson resurslarini boshqarish- bu makro daraja, xodimlarni boshqarish esa - etakchilik va bo'ysunish munosabatlarining mikro darajasi.

Ushbu ikki daraja o'rtasidagi farqlar jadvalda keltirilgan. 1.

3. H R-menejment: texnologiyalar, funktsiyalar va ish usullari

Zamonaviy dunyoda ikkita tushunchaning yaqinlashishi va integratsiyalashuvi tendentsiyasi mavjud: xodimlar bilan ishlash va tashkilotlarning xodimlarni boshqarish. Biroq, bular ikkita muhim soha o'ziga xos xususiyatlarga ega.

HR muvaffaqiyatga erishadimi yoki yo'qmi? Qatlmi yoki kechirimmi?

Ingliz an'analarida strategik rolga erishish vazifasi haqida gapirganda, ular "stoldan joy olish" iborasini ishlatadilar, bu so'zma-so'z "stoldan joy olish" degan ma'noni anglatadi. Rus odami uchun "stoldagi joy" bayram va ziyofat g'oyasini uyg'otadi, ammo bu holda, albatta, bu uchrashuv stolini anglatadi. Katta va chiroyli stol, unda barcha yuqori darajadagi rahbarlar kompaniya strategiyasini aniqlash uchun yig'iladi. Bizning haqiqatlarimiz uchun bu vazifani “shtabdan joy olish” deb atash to‘g‘ri ko‘rinadi.

Bu maqsad har tomondan dolzarbdir: Rossiyada mehnat unumdorligi nuqtai nazaridan ham, esda tutsak, aynan odamlar muvaffaqiyatni ta'minlaydigan yoki kompaniyani bozorda muvaffaqiyatsizlikka olib keladi (masalan, "Yaxshidan buyukgacha"). J. Kollinz tomonidan), shuningdek, agar siz HRlarning o'zlari nimani xohlashlari haqida o'ylasangiz. HR roli qog'ozda emas, balki haqiqatda strategiyaning bir qismi bo'lishi mumkin bo'lgan ko'plab sabablar mavjud. Nega aksariyat kompaniyalarda bunday emas?

Birinchidan, chunki u har doim boshqacha bo'lgan. Status-kvoni o'zgartirish va yangi, yanada yaxshiroq holatga kelish har doim katta va qiyin ishdir. A nuqtadan (xuddi shunday) V nuqtaga (shtab-kvartiraga) borish uchun uchta shart bajarilishi kerak.

Birinchisi: kompaniya rahbariyatining ushbu masala bilan shug'ullanish istagi. Qaror qabul qiluvchilar va resurs menejerlarining irodasisiz hech narsa bo'lmaydi. Bu kompaniya ichida yoki tashqi omillar ta'sirida paydo bo'lishi mumkin.

Zamonaviy kompaniyada HR ning o'rni va kompaniya strategiyasini muhokama qilishda kadrlar bo'yicha mutaxassislar ishtirokining ahamiyati

Yaxshi xabar shundaki, ko'plab Rossiya va xalqaro kompaniyalarda kadrlar bo'yicha kuchli rahbarlar raqamlar bilan o'z rahbarlariga kompaniya strategiyasini muhokama qilishda ishtirok etishlari muhimligini etkazishga muvaffaq bo'lishdi. Ular o'zlarining ahamiyatini ko'rsata oldilar va o'zlarini kompaniya maqsadlariga marketologlar, sotuvchilar va moliyachilardan yomonroq va hatto yaxshiroq erisha oladigan qimmatbaho xodimlar sifatida isbotlay oldilar, faqat boshqa vositalar - HR vositalari. Ammo yomon yangilik ham bor - hozirgi vaqtda bozorda ko'plab kompaniyalar mavjud bo'lib, ularda kadrlar bo'yicha direktorning vakolatlari yo'qligi yoki kompaniyaning qat'iyligi tufayli zamonaviy kompaniyada HR roli hali ham ko'rib chiqiladi. eng yaxshisi, "ber-olib kel" deb: "Biz Yaroslavlda operatsion markaz ochmoqdamiz, bizga bir oy ichida ishga borish uchun 200 kishi kerak, buni qiling." Eng yomon holatda, shaxsiy daromad solig'i zavodi sifatida - xodimlar uchun 2 sertifikat.

Shu bilan birga, inqiroz sharoitida vaziyat yaxshi tomonga o'zgarishi mumkin. Bu erda, ular aytganidek, yaxshiliksiz yomonlik yo'q. Inqiroz kuchayishda davom etar ekan, kompaniyaning umumiy strategiyasini qo'llab-quvvatlaydigan malakali va samarali HR roliga ega bo'lish uning bozordagi o'rnini belgilaydi.

Biroq, yaxshi va yomon xabarlarga qaramay, bu muammoni hal qilish uchun yana bir omil bor: yomonlashib borayotgan iqtisodiy inqiroz. Va u kuchayib borar ekan, yaxshi ishlab chiqilgan, operatsion jihatdan samarali va qo'llab-quvvatlovchi HR funktsiyasi kompaniyaning raqobatdosh pozitsiyasini belgilaydi. Bunday vaziyatda tashqi muhitning o'zi HR uchun "shtab-kvartira" eshigini ochadi - uning qiyinchiliklariga chinakam dosh bera oladiganlar uchun.

HR-ko'rish va kompaniya strategiyasining roli

Ikkinchidan: muammoni tushunganingizdan so'ng, qaerga borish va qanday qilib to'g'ri maqsadlar qo'yish kerakligini tushunish uchun yaxshi ko'rish va bilimga ega bo'lishingiz kerak. Agar siz bizning aqldan ozgan mehnat bozorida nima qilishni va kompaniyaga kerakli vakolatlarni qanday berishni bilmasangiz, direktorlar kengashiga qo'ng'iroq qilish hech qanday ijobiy natija bermaydi.

Biroq, bugungi kunda buni qilish juda qiyin bo'ladi. Birinchidan, so'nggi yillarda bozor darajasi va zamonaviy kompaniyada HR roli sezilarli darajada o'sdi - va o'sishda davom etmoqda. Biz har yili, 2008 yildan beri HR mutaxassislari uchun davra suhbatlarini o'tkazamiz, bu erda mijozlarimiz o'z tajribalari bilan o'rtoqlashadilar. Va hatto bu uchrashuvlar so'nggi yillarda bozorning professionalligi qanday o'sganini ko'rsatadi.

Ikkinchidan, professional kadrlar direktorlari bo'lgan ajoyib maktablar mavjud. Ushbu kompaniyalar donor bo'lib xizmat qiladi va ularning "bitiruvchilari" ko'nikmalarni butun bozorga tarqatadilar.

Uchinchidan, odamlarni agentliklardan mijozga o'tkazish faol jarayon bo'lib, bu ham ilg'or tajribalarning tarqalishiga olib keladi. Mutaxassislarning agentliklardan migratsiya to'lqini 2008 yil boshida "haddan tashqari qizib ketgan" bozorda aniq ko'rindi va hozir ham xuddi shunday vaziyat mavjud. Psixolog Anders Erikson tomonidan ishlab chiqilgan va Malkolm Gladvell tomonidan ommalashtirilgan mashhur 10 000 soat qoidasida aytilishicha, har qanday sohada jahon darajasidagi mutaxassis bo'lish uchun unga kamida 10 000 soat sarflash kerak. Qoidaga ko'ra, konsalting ishi nafaqat ko'proq xilma-xil va tuzilgan, balki yanada jadalroq bo'lib, bu soatlarning tezroq to'plamiga va professionallikning oshishiga olib keladi. Agentliklardan odamlarning kompaniyaga qo'shilishi zamonaviy kompaniyada HR uchun strategik rolni yaratishda jumboqning qimmatli qismlarini qo'shishiga shubha yo'q.

Albatta, talabalar va yosh mutaxassislar orasida HR marketing va moliya sohasida yutqazadi va eng yaxshi universitetlarning eng yaxshi va eng shijoatli bitiruvchilari xodimlarni boshqarishni jozibador ish deb bilishmaydi. Ammo biz vaziyat qanday o'zgarib borayotganini ko'ramiz: ma'lum vaqtgacha faqat "texnologlar" IT ixtisosligida ishlashga kirishgan va keyinchalik McKinsey odamlarni Internet-kompaniyalar foydasiga faol ravishda yo'qotayotgani ma'lum bo'ldi. Xodimlarni boshqarish bo'yicha ta'lim dasturlarini ishlab chiqish HR rolini oshiradi va uning strategik vositalarini ishlab chiqadi.

Uchinchidan, vaziyatni o'zgartirishni va nima bo'lishi kerakligini tushunishni xohlashdan tashqari, bu o'tishni III nuqtaga (shtab-kvartiraga) amalga oshirish kerak. Ushbu o'tishning muvaffaqiyatini nima belgilaydi? Albatta, muvaffaqiyatda asosiy rolni HR direktorining shaxsiyati o'ynaydi. Uning qay darajada professionalligi, o‘z oldiga maqsad qo‘ya olishi, jarayonlarni tashkil etishi, odamlar bilan muloqotga kirishishi hal qiluvchi moment hisoblanadi. Qoida tariqasida, ushbu muammoni hal qilish uchun yana ikkita zarur shart buning natijasidir.

Rahbariyatning qo'llab-quvvatlashi va HR loyihalariga vaqt va resurslarni sarflashga tayyorligi juda muhimdir. Albatta, demografik vaziyat va HR professionalligining umumiy o'sishi HRning etakchi roli foydasiga o'ynaydi, ammo ma'lum bir kompaniya darajasida muammoni samarali hal qilish uchun umumiy qulay sharoitdan o'tish har doim ham oldindan belgilanmagan. Ular aytganidek, "Dunyo keng bo'lsa, oyoq kiyimi juda qattiq bo'lsa, sizga nima ahamiyat beradi?". Umumiydan xususiyga muvaffaqiyatli o'tish HR menejerining professionalligiga va uning kompaniyaning bosh direktori va egasini HR rolini kengaytirish jarayonlariga jalb qilish qobiliyatiga bog'liq.

HR va kompaniya strategiyasining rolini o'zgartirishda chiziqli menejerlarning roli

Va nihoyat, HR rolini o'zgartirish xodimlarning va birinchi navbatda, menejerlarning ishtiroki va yordamisiz mumkin emas. Chunki aslida kadrlarni boshqarish vazifasi birinchi navbatda mahalliy menejerlarning vazifasidir. Va agar HR odamlarga o'z qarashlarini "sota olmasa" va ularni o'zgarish jarayonida boshqara olmasa, odamlarda o'rnatilgan barcha yangi narsalarga tabiiy qarshilik zamonaviy kompaniyada HR uchun strategik rolga ega bo'lgan yangi, yaxshiroq kompaniyani qurishga imkon bermaydi. . Aslida, odamlarning HR bo'yicha yangi tashabbuslarni qabul qilishlari kompaniyaning strategik HR rolining yangi davriga o'tishini tasdiqlovchi transformatsiyaning zarur sharti va uning natijasi bo'ladi.

Ishonchimiz komilki, HR rolini iqtisodiyot uchun strategik funktsiyaga aylantirish jarayoni muqarrar va sarlavhadagi mazmunli iboradagi vergul yaqin kelajakda “bajarish” so‘zidan keyin paydo bo‘ladi. Sizning kompaniyangiz uchun qayerda turishi sizga bog'liq.

Zamonaviy kompaniyada HR roli - FutureToday kompaniyasi haqida ma'lumot

FutureToday kompaniyasi Rossiyada ish beruvchilar brendini rivojlantirish bo'yicha yetakchi mutaxassislar hisoblanadi. Kompaniyaning ofislari Moskva va Londonda joylashgan. Sankt-Peterburg, Novosibirsk va Yekaterinburgda kompaniyaning doimiy vakillari mavjud. FutureToday shuningdek, TMP Worldwide va OneAgent Global yetakchi global tarmoqlarining rossiyalik hamkori, shuningdek, aebrus.ru va NP Mehnat bozori ekspertlari lmexerts.ru Yevropa bizneslari assotsiatsiyasining a'zosi hisoblanadi.

Kompaniya mijozlarga keng ko'lamli xizmatlarni taqdim etadi, jumladan EVP va ish beruvchi brendini ishlab chiqish, miqdoriy va sifatli tadqiqotlar, ijodiy HR yechimlarini yaratish, reklama kampaniyalarini rejalashtirish va amalga oshirish, nomzodlarni tanlash jarayonini boshqarish, HR veb-saytlarini yaratish va boshqa vositalarni jalb qilish. nomzodlar va ish beruvchi brendini rivojlantirish.

Bugungi kunda ortiqcha baho berish qiyin - shuni tushunish kerakki, aynan shu sanoat tashkilotni oldinga siljitishning samarali rejasini shakllantirishga qodir.

Nashr muallifi

Ilgari xizmat, ikkinchi darajali funktsiyani bajargan kadrlar bo'limidan kelib chiqqan holda, hozirgi vaqtda kadrlar bo'limi tobora ko'proq biznes hamkori rolini to'liq o'z zimmasiga oladi, strategik o'zgarishlarni boshlaydi, ularni amalga oshirishda ishtirok etadi, korxonaning moliyaviy natijalariga bevosita ta'sir qiladi. kompaniya. Shunga ko'ra, kadrlar bo'yicha mutaxassisning vakolatlari, uning mas'uliyat doirasi, vositalari, tashkilot ichidagi maqomi va tashqi idrok o'zgaradi.

Yuliya Sanina, SAS Rossiya/MDHning HR direktori:

SASda besh yildan ortiq vaqt davomida HR shunchaki ma'muriy birlik emas, balki ko'proq strategik biznes sherigi sifatida qaralmoqda. Bugungi kunda biznes kadrlar bo'yicha mutaxassislarga alohida talablarni qo'yadi va ko'pincha xodimlarni to'g'ri tanlash uchun ular sanoat ixtisoslashuvini, sanoat va kompaniya faoliyat yuritadigan bozorning biznes jarayonlarining o'ziga xos xususiyatlarini tushunishni talab qiladi.

Yuqori rahbariyat HR asosiy xodimlar va butun jamoaning kutganlarini tushunishini kutadi.

O'zgarishlar xodimlarni jalb qilish va ushlab turishning odatiy usullari (ijtimoiy paket, martaba o'sishining aniq tizimi) endi hal qiluvchi emasligi bilan bog'liq, bu endi hech kimni ajablantirmaydi. Har bir xodimning roli (nafaqat texnologiya) ortib bormoqda, shuning uchun malakali kadrlar menejeri har bir mutaxassisga o'ylangan, shaxsiy yondashuvga muhtoj. Kompaniyani ichkaridan ham, raqobat muhitidan ham bilish, kompaniya o'z xodimlariga qanday noyob imkoniyatlarni taqdim etishini tushunish kerak. HR menejeri faol bo'lishi kerak, suhbatlar orqali xodimlarni yanada rivojlantirish imkoniyatlarini ochib beradi, ko'pincha norasmiy, shunda ular boshqa ish beruvchilarning takliflarini ko'rib chiqishni xayollariga ham keltirmaydilar.

Hozirgi vaqtda kadrlar bo'limi uchun kompaniyaning yuqori rahbariyatining biznes hamkori bo'lishi juda muhim, u tez-tez professional maslahatga muhtoj. Va kadrlar yozuvlarini boshqarish nuqtai nazaridan emas, balki biznes va odamlarni boshqarish bo'yicha aniq maslahatlar (masalan, resurslarni qayerga yo'naltirish yaxshiroq). Shu bilan birga, kadrlar bo'yicha mutaxassis xodimlarning o'zlari orasida yuqori darajadagi ishonchga ega bo'lishi kerak. Yuqori rahbariyat HR "kasalxonadagi o'rtacha harorat" haqida o'ziga xos ma'lumot tashuvchisi bo'lishini kutadi, asosiy xodimlar va umuman jamoa qanday umidlarda yashashlarini tushunishadi, bu ular uchun odatiy tashvishdir.

HR samaradorligini baholash uchun biz turli KPI lardan foydalanamiz. Bular ma'lum miqdoriy ko'rsatkichlar (ushlab turish, aylanma, ishning birinchi yilida ketganlar soni va boshqalar bo'yicha) va jalb qilish darajasi bilan bog'liq ko'rsatkichlar. Har bir xodimni o'qitishga sarflangan mablag'lar miqdori kabi ko'rsatkichga alohida e'tibor beriladi.

Kadrlar bo'limining ishi byudjet ko'rsatkichlari bo'yicha ham baholanadi: biz qancha odamni o'zimiz ishga oldik va qancha odamni ixtisoslashgan idoralar orqali. Shuningdek, bizda amalga oshirilgan tavsiyalar soni bo'yicha ko'rsatkich mavjud - bu biz hamkasblar tavsiyasiga binoan qancha xodimni yollaganimizni ko'rsatadi. Bu juda muhim parametr bo'lib, u ham sodiqlik indeksidir. Bu erda biz xodim yomon kompaniyani do'stiga, yomon xodimni esa kompaniyaga tavsiya qilmaydi, deb taxmin qilamiz.

Amaliyot shuni ko'rsatdiki, bu yondashuv o'zini oqlaydi: bizning jamoamiz juda samimiy, ahil, eng muhimi, professional - u biznes kompaniya oldiga qo'yadigan har qanday qiyin vazifani hal qilishga qodir.

Bugungi kunda kompaniyaning kadrlar bo'limi strategik hamkor sifatida qabul qilinadi.

Olga Zabira, Merz farmatsevtika kompaniyasining Rossiya bo'limining kadrlar bo'limi direktori:

Bugungi kunda kompaniyaning kadrlar bo'limi strategik hamkor sifatida qabul qilinadi. Ishning texnikasi va texnologiyalari, qabul qilingan me'yorlar, dasturlar va tizimlar - bularning barchasi, albatta, ish jarayonini tizimlashtiradi va belgilangan natijalarga erishish imkonini beradi. Ammo inson, odamlar jamoasi ishga olib keladigan shaxsiyatni ortiqcha baholab bo'lmaydi. Siz muvaffaqiyatga erishish uchun boshqa kompaniyaning retseptini olishingiz, unga boshqa sohaning yorqin amaliyotlarini va yuqori samarali ish tizimini qo'shishingiz mumkin, ammo agar loyihani amalga oshirish uchun mas'ul bo'lgan odamlar to'g'ri tanlanmagan bo'lsa, bularning barchasi o'z ma'nosini yo'qotadi. Yoki umuman yo'q. To'g'ri tanlash, moslashish, maqsadlarni belgilash va natijani baholash, har bir xodimni jalb qilish, uning sodiqligini yuqori darajada saqlash ... Pirovardida natijaga ta'sir qiladigan va kadrlar bo'limining qo'lida bo'lgan juda ko'p nuanslar mavjud. Biz professional xodimlarni qanchalik qadrlaymiz (va bu muqarrar, chunki hatto ruhsiz tizimlar ham odamlar tomonidan ishlab chiqilgan), HR qiymati shunchalik yuqori bo'ladi. Bugungi kunda bu bo'lajak menejerlarni kasbiy tayyorlashda, qayta tayyorlash kurslarida, professional adabiyotlarda va biznes ommaviy axborot vositalarida ko'p gapiriladi, shuning uchun top-menejerlar ko'pincha HR qanchalik muhimligini tushuntirishga hojat yo'q. Menimcha, HR brendi muhim o'rin egallashi kerak bo'lgan baholash tizimi to'g'risida kelishib olish kerak. Ammo asboblar to'plamidan siz allaqachon tanlashingiz mumkin.

Gleb Sakrai, PRT bosh direktori:

Bugungi kunda HR mutaxassisi HR faoliyatini innovatsiyaga aylantirib, haqiqiy ideal nomzodlarni topishi va ular uchun kurashishi kerak.

HR, shubhasiz, raqobatning kuchayishi tufayli endi "zerikarli" intizom emas. HR endi faqat pozitsiyalarni yopishi va sumkalarda ishlay olmaydi. Buning o'rniga, siz haqiqatan ham mukammal nomzodlarni topishingiz va ular uchun kurashishingiz kerak, ko'pincha g'ayrioddiy usullar bilan (masalan, qidiruv e'lonini infografik formatga tarjima qilish, ayniqsa ijtimoiy tarmoqlar uchun). Jamoa qurishning nostandart shakllarini o'ylab topib, "uchqunlarni urish" kerak. Va yana bir narsa: HR faoliyatini innovatsiyaga aylantirish istagi. Shunday qilib, u shunchaki "jarayon" bo'lishni to'xtatadi, balki faqat dangasalar yozmagan mashhur Google ofislari kabi "yangilik" va "sensatsiya" ga aylanadi. Ya'ni, HR siyosati tirik marketing va PR vositalaridan biriga aylanadi.

Kompaniyamizda kadrlar bo'yicha ish sifatini ikkita parametr bo'yicha baholaymiz: yopiq joriy vakansiyalarning sifati(tezlik, biznes birligining qoniqishi va boshqalar) va strategik tashabbuslar soni. Ikkinchisi bilan biz nafaqat jamoani shakllantirishga, balki o'z-o'zini identifikatsiya qilishni rivojlantirishga qaratilgan ichki HR loyihalarini nazarda tutamiz. Boshqacha qilib aytganda, bizning HR bo'yicha ichki tashabbuslarimiz hech qanday oddiy yoki oddiy bo'lmasligi kerak. Biz o‘z ichki loyihalarimiz bilan xodimlarimizda ijodiy, dadil fikrlashni uyg‘otmoqchimiz. Agar biz odamlarni yuqori biznes mavsumida ziyofatga taklif qilsak, biz buni tez Live deb ataymiz, odamlarni o'lik rok yulduzlari nomidan taklif qilamiz va hokazo. Alohida, biz tashabbuslarimiz blogosferada javobni rag'batlantirishga intilamiz.

Natalya Yurievna Xanina, Rossiya Sog'liqni saqlash vazirligining "Mikrogen" NPO Federal davlat unitar korxonasi kadrlar bo'limi boshlig'i:

Hozirgi vaqtda HR rolining dinamikasini kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlariga tobora ko'proq ta'sir ko'rsatuvchi sifatida baholash mumkin. HR xizmatlari uchun eng mos KPIlar orasida quyidagilar mavjud.

  • Xodimlarning moliyaviy daromadi, ya'ni xodimlarga sarflangan har bir rubl uchun kompaniya qancha mahsulot ishlab chiqaradi. Ushbu ko'rsatkichning Evropa qiymatlari taxminan 2 ga teng, Rossiyada u odatda o'rtacha 2,5 ga yuqori. Ushbu ko'rsatkich quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:
  • Mehnat unumdorligi darajasi, ya'ni daromadning o'rtacha xodimlar soniga nisbati sifatida aniqlanadigan haqiqiy mehnat samaradorligi. Baholash Rossiya Federatsiyasi me'yoriy-huquqiy hujjatlari va kompaniyaning rivojlanish strategiyasi bilan belgilangan samaradorlik ko'rsatkichlariga muvofiq dinamikani tahlil qiladi.
  • Ish beruvchi sifatida kompaniyaning jozibadorlik darajasi. Bu murakkab ko'rsatkich bo'lib, unda bir nechta komponentlar ajralib turadi:

Hozirgi vaqtda HR rolining dinamikasini kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlariga tobora ko'proq ta'sir ko'rsatuvchi sifatida baholash mumkin.

  1. xodimlarning ishtiroki/qoniqishi (so'rov ma'lumotlari bo'yicha hisoblangan; sodiq xodimlar soni / respondentlar soni * 100%);
  2. xodimlarning aylanmasi (ketgan xodimlar soni / o'rtacha xodimlar soni * 100%);
  3. kompaniyaning mehnat bozorida tan olinishi va jozibadorligi (baholash uchun ariza beruvchilar fikrini o'rganish, bo'sh ish o'rinlarini yopish muddati, javoblar sonining bo'sh ish o'rinlari soniga nisbati, takliflarni qabul qilish darajasi va boshqalar qo'llaniladi).

Lyubov Korpacheva, kadrlar bo'yicha direktor, bosh ovchi kompaniyasi bilan bog'lanish agentligi:

Mavjud iqtisodiy sharoitlar kadrlar bo'limining bek-ofis holatidan biznesni boshlash bo'linmalariga zarur o'tishini talab qiladi. Kompaniyaning har bir xodimining samaradorligi bo'yicha kursni ishlab chiqish va ishlab chiqish bilan bog'liq vazifalar HR mutaxassislarining zimmasiga tushadi. Shunday qilib, kadrlar bo'limining roli odatdagi qo'llab-quvvatlashdan biznesni sifat jihatidan yangi bosqichga ko'tarishga qodir bo'lgan faqat strategik bo'limga o'tmoqda. Inson resurslari qisqa vaqt ichida o'zgartirilishi va maksimal samaradorlikka erishishi mumkin bo'lgan resurslardan biridir. Shu sababli, korporativ madaniyatni jalb qilish va moslashtirish, o'qitish va rivojlantirish, rag'batlantirish va shakllantirish bo'yicha barcha siyosatlar har bir xodimning samaradorligini oshirishga qaratilgan. Kadrlar bo'limining samaradorligini baholashga kelsak, u quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha shakllantiriladi: unumdorlik va ish haqi intensivligi, qoniqish, xodimlarning sadoqati va sadoqati, shuningdek uning barqarorligi.

Larisa Bukanova, ELAR kadrlar bo‘limi direktori o‘rinbosari:

Samaradorlikni baholash ko'rsatkichlar bo'yicha shakllantiriladi: unumdorlik va ish haqi intensivligi, qoniqish, xodimlarning sadoqati va sadoqati.

Men hali ham Stalin davridagi odamlarni uchrataman, ular eski uslubda kadrlar bo'limini kadrlar bo'limi deb atashadi. Ha, men HR funktsiyasining rivojlanishi xodimlarni boshqarishdan boshlanganiga qo'shilaman va bu dinamikani kompaniyamizda xodimlar bilan ishlash misolida kuzatish mumkin. Yetti yil avval bizning kadrlar bo‘limi uchta bo‘limdan iborat edi: kadrlar bo‘limi, kadrlarni ishga olish va rivojlantirish bo‘limi va o‘quv markazi. Endi kadrlar bo'limining vazifalari doirasi sezilarli darajada kengaydi va bu birinchi navbatda zamonaviy jamiyatda faqat innovatsion texnologiyalar orqali raqobatdosh ustunlikni saqlab qolish qiyinligi bilan bog'liq. Inson resurslariga sarmoya kiritishga katta e'tibor berilmoqda, chunki aynan odamlar aynan shu texnologiyalarni ixtiro qiladigan va joriy etish va rivojlanishini ta'minlaydi. Korporatsiya biznesining dolzarb vazifalari munosabati bilan bizning boshqaruv tuzilmasi ham o'zgardi. O'quv markazi korporativ universitetga aylandi va endi u nafaqat ichki va tashqi o'qitish bilan, balki har qanday darajadagi xodimlarni har tomonlama baholash va yanada o'sishi va rivojlanishi bilan bog'liq bo'lgan global vazifalar uchun javobgardir - ishlab chiqarish xodimlaridan. boshqaruvga. Mehnatni muhofaza qilish bilan bog'liq tezkor masalalarni hal qilish qo'shildi, buning uchun alohida bo'linma tashkil etildi.

Shuningdek, men HR brendini rivojlantirishga e'tibor qaratmoqchiman - bu soha endi mehnat bozorida katta raqobat sharoitida eng ustuvor yo'nalishlardan biridir. Shu sababli, ikki yil oldin, kadrlar bo'limi tarkibida biz ichki kommunikatsiyalar bo'limini yaratdik, uning vazifalariga kompaniyaning ichki va tashqi HR brendini rivojlantirish kiradi. Ishonch bilan aytish mumkinki, bugungi kunda zamonaviy kompaniyada kadrlar bo'limi xodimlarni rivojlantirishning asosiy global tendentsiyalarini tushunadigan va kompaniyani raqobatchilardan ajratib turadigan yo'nalishni belgilovchi navigator rolini o'ynashi kerak.

Ish faoliyatini baholashga kelsak, shuni aytishim mumkinki, bizning korporatsiyada har bir bo'lim va har bir lavozim, shu jumladan kadrlar bo'limi uchun ko'rsatkichlar mavjud va ular xodimlar tomonidan bajariladigan asosiy vazifalar bilan bog'liq. Shunday qilib, masalan, ishga qabul qilish bo'yicha menejer uchun ish samaradorligi ishga qabul qilish rejasining bajarilishi, uning sifati (xodimlar tomonidan sinov muddatini o'tishi va tanlov tashabbuskori tomonidan baholanishi), shuningdek, o'z vaqtida bajarilishi kabi parametrlar bilan o'lchanadi. bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish. Baholash har chorakda amalga oshiriladi va xodimlarning ish haqining o'zgaruvchan qismiga bevosita ta'sir qiladi.

Olga Balitskaya, AVILON AUTOMOBILE GROUP xoldingining kadrlar bo'yicha direktori:

Rossiya bozorida qo'yilgan va hozirda deyarli barcha kompaniyalar tomonidan qo'yilgan birinchi qadam klassik kadrlar funktsiyasidan xizmat ko'rsatish funktsiyasiga o'tishdir. Suhbat teng huquqlarga asoslangan va HR biznes muammolarini hal qilishda ishtirok etsa, korxonalar biznes hamkorligi qulayligini tezda qadrlashdi. Bir qator kompaniyalar oldinga borishdi: ular allaqachon HRni nafaqat muammolarni hal qilish, balki ularni belgilashda, biznesni rivojlantirish rejalarini shakllantirishda bevosita ishtirok etadigan strategik hamkor deb bilishadi. Natijada, yuqori darajalilarning kutishlari standart nomutanosib funktsiyalarni qondirishdan (yollash/o'qitish/TCga muvofiqlik) HR biznesga qo'shadigan qo'shimcha qiymatga (qo'shimcha qiymat deganda, men mahsuldorlik samaradorligini oshirishni nazarda tutyapman) siljish bor.

Rag'batlantirish, ushlab turish, jamoada qulay muhit yaratish va muvaffaqiyatli HR brendini yaratish vazifalari HR mutaxassisi yelkasiga tushadi.

Maya Pegushina, VirtoWay PR menejeri:

Hozirgi vaqtda mehnat bozorida ustuvorliklarning o'zgarishi kuzatilmoqda: moliyaviy komponentdan tashqari, kompaniyaning obro'si va qulay mehnat muhiti ham ish qidiruvchilar uchun bir xil darajada muhim omil hisoblanadi. Shuning uchun, ishga yollash vazifalaridan tashqari, HR mutaxassisi motivatsiya, ushlab turish, jamoada qulay muhit yaratish va muvaffaqiyatli HR brendini yaratish uchun javobgardir.

Shu bilan birga, yaqinda kadrlar bozori ma'lum bir inqirozni boshdan kechirdi: iqtidorli xodimlarga bo'lgan talab mavjud ta'lim tizimi tomonidan qondirilmayapti. Workforce Solutions Group tomonidan yaqinda oʻtkazilgan soʻrov shuni koʻrsatdiki, ish beruvchilarning 60% dan ortigʻi nafaqat yosh mutaxassislarning texnik tayyorgarligi pastligi, balki nomzodlarning zarur muloqot va shaxslararo munosabat koʻnikmalariga ega emasligini ham taʼkidlaydi. Shunday qilib, ish beruvchilar o'rtasida malakali mutaxassislar uchun jimgina raqobat mavjud.

IT-kompaniyasida HR menejeri asosiy rollardan birini o'ynaydi va IT-mutaxassislarini tanlash haqli ravishda yollashning eng qiyin yo'nalishlaridan biri hisoblanadi. HR mutaxassisiga keng ko'lamli vazifalar yuklangan, unga jiddiy mas'uliyat yuklangan, chunki intellektual mulkni yaratish butunlay u yig'adigan jamoaga bog'liq. Boshqa narsalar qatorida, HR mutaxassisi yuqori boshqaruv va boshqa xodimlar o'rtasida bog'lovchi vazifasini bajaradi. Uning vazifasi jamoaga boshqaruv manfaatlarini malakali etkazish, kompaniyadagi kayfiyatni kuzatish va kerak bo'lganda ularni tuzatishdir. Buning uchun professional ko'nikmalar etarli emas; yaxshi HR mutaxassisi xarizmaga ega bo'lishi, sezgir psixolog va qisman marketolog bo'lishi, turli sohalarda mutaxassislarni izlashda qanday mexanizmlardan foydalanish kerakligini tushunishi va ulardan foydalana olishi kerak.