Resursele umane și informațiile sunt, poate, principalele componente ale organizării oricărui domeniu de activitate. Producția, vânzarea de bunuri sau furnizarea de servicii: indiferent de ceea ce faci, angajații, managerii și subordonații împărtășesc în mod constant o varietate de informații.

Dar cum se evaluează eficiența comunicării interne într-o companie? Care sunt punctele ei slabe? Cum să le „întărești”? Angajații tăi pot răspunde la aceste întrebări. Dar cum să-și colecteze în mod eficient opiniile și să tragă concluziile corecte este o altă postare din seria HR.

Managementul comunicațiilor

Orice informatie care se afla in companie, precum si modalitatile de a le transfera, este o componenta importanta a managementului si anume managementul comunicarii. Comunicările sunt împărțite în externe - interacțiunea companiei cu parteneri, furnizori, concurenți, clienți - și interne. De obicei, comunicațiile externe sunt gestionate de departamentul de PR al companiei, dacă acesta există, precum și de managerul însuși și de angajații care se ocupă de această interacțiune. Toți angajații, fără excepție, participă la comunicările interne.

Comunicațiile interne într-o organizație pot fi verticale (transfer de informații de la manageri la subordonați și invers) și orizontale (transfer de informații în cadrul departamentelor, între colegi sau între departamente). Acestea sunt comunicări interne formale, care sunt de obicei susținute de documente oficiale, cum ar fi „Regulamentele privind diviziunile structurale”. Separat, comunicările informale pot fi evidențiate - în „camera de fumat”, la prânz sau pe coridor, informațiile sunt distribuite destul de activ și rapid, ceea ce nu poate decât să afecteze întregul sistem de comunicații în ansamblu.

Ce media sunt utilizate în mod obișnuit pentru comunicarea corporativă? Aceasta este, desigur, e-mail, Skype, telefon, sisteme de informare corporative, ziare și consilii corporative, întâlniri și întâlniri de planificare, adunări generale și conversații individuale.

Starea situației în companie, scopuri, obiective, probleme ale șefilor de departament și ale angajaților specifici, informații despre noi servicii, produse, clienți, reglementări și prețuri, comenzi, formulare de raportare, date despre succese și eșecuri - toate aceste informații, importante sau nu foarte urgent sau cel care poate astepta se transmite de la angajat la angajat. Și, bineînțeles, mai ales atunci când compania este mare și există o mulțime de informații, pot apărea erori și neajunsuri dacă sistemul de comunicații interne din organizație este imperfect. „Nu au spus”, „Nu toți au raportat”, „Nu au explicat pe deplin”, „Nu am înțeles”, „Nu am participat” - prețul tuturor acestor erori este direct proporțional cu valoarea conţinutului comunicării.

Un exemplu simplu. Într-o companie care comercializează echipamente industriale, prețurile pentru serviciile conexe pentru instalarea acesteia s-au modificat. Șefii de departamente au înregistrat informațiile pentru ei înșiși, dar nu le-au adus subordonaților lor. Clienții erau facturați la prețul vechi, iar apoi trebuiau să modifice urgent contractele de servicii și să emită noi facturi. Toate acestea, desigur, nu au cel mai bun efect asupra reputației companiei, a recenziilor clienților și, ca urmare, a profiturilor.

După o astfel de situație, s-ar părea că cel mai logic lucru pentru director este să „certească” șefii de departamente și să controleze livrarea informațiilor către fiecare subordonat. Dar este mai înțelept să te gândești la realizarea unui audit al comunicării interne în companie, pentru care este util să-ți pui câteva întrebări. Cât de bine circulă informațiile pe verticală și pe orizontală în cadrul fiecărui departament și în întreaga companie în ansamblu? Ce informații nu sunt suficiente? Ce canale de distribuție au rezultate mai slabe? Cum să o repar? Cu cât imaginea comunicării unei companii este mai clară, cu atât recomandările de comunicare mai eficiente pot fi dezvoltate și implementate.

Astfel, scopul auditului (cercetării, diagnosticării) sistemului de comunicații interne al companiei este identificarea punctelor slabe și tari în transferul de informații în rândul angajaților. Pentru a efectua un audit, cel mai convenabil este să utilizați un chestionar matrice, care poate fi compilat pe baza unei variante tipice. În liniile matricei, puteți plasa principalele caracteristici ale informațiilor (esența acesteia), iar în coloane - principalele surse sau canale de difuzare a informațiilor. Mai jos este un exemplu de astfel de tabel.

Când completați matricea, puteți utiliza o notație simplă („Bifă, cruce”) sau puteți introduce o scală specială („Notă de la 1 la 5, unde 1 este foarte slab diseminat și 5 este foarte bun”).

Pe lângă matrice, pot fi folosite o serie de întrebări suplimentare, de exemplu, „Cât de mulțumit sunteți de situația cu circulația informațiilor în companie?”, „Ce alte informații ați dori să primiți?”, Care se poate răspunde și folosind o scală sau, mai informativ, un răspuns gratuit.

Principii de audit

În primul rând, atunci când se desfășoară aproape orice cercetare într-o companie, este foarte important să se transmită participanților obiectivele evenimentelor. Informați pe scurt și concis pe toată lumea despre ce și de ce faceți, răspundeți la întrebările angajaților. În al doilea rând, acest audit poate fi desfășurat în mod anonim, dar poate avea sens să semnezi formularele pe departamente, astfel încât imaginea comunicării să fie mai detaliată.

Dacă obligați angajații să semneze formulare, puteți obține rezultate nesigure: de regulă, doar note de 5 puncte și răspunsuri „Totul mi se potrivește”, ceea ce este practic neinformativ, iar un astfel de studiu va avea un răspuns emoțional negativ din partea angajaților. În al treilea rând, este mai bine să faceți totul în aceeași zi, la aceeași oră, în toate departamentele - angajații nu vor avea timp să discute detalii între ei și imaginea rezultatelor va fi mai credibilă. Apropo, astfel de diagnostice pot fi efectuate în mod regulat; acest lucru este deosebit de important atunci când apar schimbări în companie - această metodă va permite urmărirea în timp util a erorilor grave în difuzarea informațiilor.

Rezultatele auditului pot fi procesate atât calitativ, cât și cantitativ. Există loc pentru imaginația dvs. aici - puteți calcula scorurile medii pentru fiecare canal de informații sau puteți efectua o analiză a răspunsurilor în grup în formă liberă. Pe parcursul analizei rezultatelor studiului se vor formula concluzii si recomandari pentru optimizarea sistemului de comunicatii interne in companie.

Aceasta poate fi extinderea canalelor de distribuție a informațiilor (introducerea adunărilor generale sau a mailingurilor corporative), lucrul pentru a controla asimilarea informațiilor de către angajați (folosește toată lumea, de exemplu, descrieri actualizate de produse) și chiar organizarea de evenimente corporative, astfel încât angajații să poată discuta despre noutățile companiei. mai deschis și mai informal.

Este nevoie de un specialist în comunicare internă pentru o companie în care lucrează la proiecte câteva zeci sau sute de oameni. O astfel de persoană devine deosebit de necesară dacă angajații lucrează de la distanță, dacă birourile sunt situate în diferite părți ale lumii și fusuri orare. Sarcina unui specialist în comunicare internă este să sincronizeze activitatea diferitelor departamente, să monitorizeze microclimatul în echipă și să organizeze activități comune de agrement pentru colegi. Dar există și alte responsabilități. The Secret a cerut mai multor experți în comunicare internă să vorbească despre munca lor.

Zlata Nikolaeva

Șef al comunicațiilor externe la Qlean, ex-RBC, ex-Afisha-Rambler

Să ne imaginăm o companie de zece persoane, inclusiv un CEO, un dezvoltator și un contabil. Șeful unei astfel de companii probabil nu are nevoie să vină cu vreo comunicare specială cu echipa. Totul este clar și așa: oamenii comunică între ei, află știri despre companie și piața în care lucrează, sărbătoresc împreună sărbătorile și experimentează eșecuri. Nu sunt necesare instrumente suplimentare aici, cu excepția corespondenței și a mesajelor, pauze de fum și petreceri corporative în formatul „Acoperiți o degajare în birou”. Totuși, dacă mai multe zeci de oameni lucrează într-o echipă și nu toți comunică între ei (ceea ce este absolut normal), merită luat în considerare faptul că toți angajații sunt informați despre ceea ce se întâmplă în companie, despre prezentul și viitorul acesteia. Dacă aceasta este o companie de câteva sute de oameni, acest lucru poate fi foarte important.

Nu este nevoie să facem un cult cargo din însuși conceptul de comunicare internă, spun ei, acum vom angaja un manager special, iar el va face magie pentru noi. În primul rând, este important să înțelegi ce anume vrei să obții cu ajutorul comunicării interne. Vrei ca angajații tăi să se roage pentru tine, să fie mulțumiți, fericiți și să se grăbească să lucreze în fiecare zi cu fluturi în stomac? Acest lucru este nerealist și nicio comunicare nu poate realiza acest lucru.

Este important ca fiecare să atingă mai multe obiective: ca angajatul să fie informat despre ceea ce se întâmplă în companie și proiectele sale cheie, să fie la curent cu planurile companiei (produs, marketing și altele), să cunoască după nume și să facă față oameni cheie ai companiei. Și, în mod ideal, știa că angajatorul nu dă doi bani pe el, că este îngrijit, pentru că era o parte importantă a mecanismului. Mai sunt și alte sarcini: pentru ca angajatul să se relaxeze și să se distreze alături de colegi, indiferent sub ce formă, bere vineri, team building sau evenimente corporate. Acesta este un lucru grozav și util, conversațiile într-un cadru informal aduc oamenii împreună. Principalul lucru este să nu exagerați și să începeți să forțați echipa să cânte imnul corporativ luni, la ora 10.

Este foarte important ca oamenii să știe ce fac, de ce și cum acest „ce” și „de ce” este legat de direcția generală a companiei.

La Qlean, încă nu este nevoie de o muncă serioasă în domeniul comunicațiilor interne, nu suntem foarte mari, iar instrumente precum Slack sunt suficiente. Nu aveam KPI la locurile de muncă anterioare, erau doar sarcini și termene limită. De exemplu, în fiecare vineri a fost necesar să se trimită o scrisoare cu știrile companiei, dacă există știri urgente, a fost necesar să o pregătim și să o trimitem rapid. Nu este atât de ușor să evaluezi rezultatul, în cele din urmă, cineva poate pur și simplu să nu citească, să nu asculte, să nu știe și să nu vrea să știe. Toți oamenii sunt diferiți, la fel și dragii tăi angajați. Când, în cazul unei situații nestandard și cu orice întrebare de neînțeles, angajații apelează la tine ca „știind răspunsurile la toate întrebările sau știu cui să apeleze” - acesta este rezultatul.

Nu am avut scandaluri atât de grave încât să provoace o reacție violentă în cadrul echipei. În primul rând, toată lumea este pasionată de munca sa și adesea unele lucruri sunt notate mai târziu. În al doilea rând, dacă cineva dorește să întrebe: „Ce este aceasta, poziția companiei?” sau „Ești nebun?” - el (ea) pune o întrebare în același Slack, de exemplu. Discutăm destul de calm, ne certăm, chiar înjurăm și toată lumea poate să-i spună în mod rezonabil celuilalt: „Mi se pare că te-ai comportat (te-ai comportat) singur. *** ". Unele situații discutabile și soluționarea lor se află în principal în domeniul comunicațiilor externe.

Evgenia Shipova

Manager de comunicații Uber în Rusia

La Uber, sistemul de comunicare internă este bine construit și funcționează, pentru că este foarte necesar în companie. Accentul afacerii noastre este îmbunătățirea eficienței proceselor, scalarea și simplificarea acestora. De aceea este foarte importantă comunicarea constantă între membrii echipei, transferul de experiență pe baza rezultatelor proiectelor deja implementate. Comunicarea internă și managementul intern ajută la luarea deciziilor mai rapid și la progres.

Comunicațiile interne sunt foarte importante pentru companiile cu rate mari de creștere. Dacă vorbim despre Uber și amploarea creșterii afacerii, atunci pe 31 decembrie 2015, utilizatorii din întreaga lume au făcut un miliard de călătorii prin platformă. La mijlocul lunii iunie 2016, această cifră s-a dublat. Totodată, pentru a face primul miliard, ne-a luat cam șase ani (din momentul în care compania a fost înființată în 2009 și până la sfârșitul anului 2015), apoi să ajungem la al doilea – doar șase luni.

În compania noastră sunt aproximativ 7000 de angajați. Aplicația este disponibilă în peste 500 de orașe din întreaga lume, iar fiecare oraș are angajați ai companiei. Selecția angajaților și munca de conducere cu aceștia are ca scop asigurarea faptului că oamenii înțeleg modul în care rolul lor afectează funcționarea companiei - chiar și în cele mai mici poziții sau în funcții pe care companiile le percep în mod tradițional ca o „funcție de sprijin”, adică , nu sarcini de bază.

Este foarte important în acest sens să faci un schimb constant de informații - și nu numai cu angajații departamentului tău, ci și cu alte departamente și colegi din diferite țări. Acest lucru se întâmplă în mod regulat la Uber. Fiecare angajat știe că astfel de întâlniri sunt o oportunitate de a înțelege ce a făcut echipa lui într-o anumită perioadă, cum diferă de ceea ce au făcut echipele din alte țări. Acest lucru ajută la evitarea situațiilor în care reinventăm roata. Folosirea experienței colegilor ajută la îmbunătățirea a ceea ce au făcut, dar în raport cu condițiile locale, luând în considerare eventualele erori.

Este foarte important să împărțiți sarcinile în mai multe componente, să stabiliți obiective pentru echipe și să le planificați munca pentru o perioadă scurtă de timp (de exemplu, o săptămână sau două) și să raportați rezultatele. Acest lucru ajută la alocarea eficientă a resurselor și la obținerea rezultatelor, chiar și atunci când există mai multe sarcini și toate necesită răspuns simultan.

Printre instrumente: chat-uri interne, teleconferințe, instrumente de planificare, posibilitatea de a accesa de la distanță diferite documente din diferite birouri. Toate aceste instrumente reduc birocrația, ajută la creșterea eficienței și transparenței proceselor și facilitează schimbul de informații.

Este foarte important să poți găsi rapid informațiile de care ai nevoie. Pentru a face acest lucru, Uber folosește resurse interne (unde puteți găsi cu ușurință anumite documente). Compania are divizii transversale care știu ce se întâmplă pe teren, și poate oricând să găsească persoana potrivită pentru a-i solicita informațiile necesare. De regulă, în urma rezultatelor proiectelor mari, echipele alcătuiesc așa-numitele cărți de joc, care devin apoi disponibile tuturor angajaților. Scopul manualelor este de a descrie pe scurt proiectul implementat și rezultatele, de a indica ce dificultăți au fost întâmpinate și ce ar putea fi îmbunătățite. Acest lucru ajută noile echipe să înceapă un nou proiect cu experiența celui precedent deja în spate.

Un punct important: comunicațiile interne bine stabilite ajută la scăderea birocrației. La Uber, funcția de comunicare internă o îndeplinesc chiar angajații, dar fiecare în domeniul lui. Aproape fiecare departament are propriile pagini de resurse interne, unde poți afla informații despre cele mai recente proiecte, poți găsi angajatul potrivit. Nu există angajați separati care se ocupă exclusiv de comunicațiile interne.

O situație în care există conflicte sau neînțelegeri între departamente este destul de puțin probabilă, deoarece fiecare are propriile KPI-uri care fac parte din KPI-ul funcției globale sau țării. Întotdeauna se creează grupuri de lucru pentru proiecte, mai ales când vine vorba de lansarea unui nou oraș, a unei noi caracteristici într-o aplicație, a unui nou produs. De regulă, în fiecare situație, echipele lucrează împreună care sunt responsabile de construirea proceselor de lucru cu șoferii, marketingul, comunicarea, avocații și alte departamente.

Janis Dzenis

Director PR al Aviasales

Faptul că nu-ți cunoști pe nume toți colegii poate fi un semnal cert pentru a activa comunicațiile interne. Și al doilea punct: este mult mai ușor să lucrezi la ceva când toți angajații înțeleg de ce și pentru cine lucrează.

Pe lângă Aviasales, mai avem trei mărci, iar numărul de produse nu poate fi întotdeauna numărat. Să adăugăm geografia la asta: dezvoltarea mobilă este situată în Sankt Petersburg, unii dintre programatori pleacă la Moscova pentru vară, lucrează de sprijin din Vilnius, iar majoritatea angajaților sunt în Phuket (în companie sunt 150 de oameni). Drept urmare, avem o nevoie puternică de a conecta toți acești oameni.

Desigur, nu vorbim de petreceri corporative. Băieții pot pleca pentru tot weekendul într-o provincie învecinată pur și simplu pentru că sunt interesați să fie împreună, iar în aceasta un rol important al HR-ului este să găsească oameni care se simt confortabil unul cu celălalt. Sarcina comunicațiilor interne este de a identifica locurile „subțiri” (unde se pierde informații) și de a crea situații de comunicare.

Din punct de vedere al livrării de mesaje, difuzăm din întâlniri trimestriale din Phuket, unde CEO-ul vorbește despre ce se întâmplă în companie și ce o așteaptă pe viitor. Vizionarea acestor emisiuni, desigur, este opțională, totuși, după părerea mea, toți cei care sunt online în acest moment le urmăresc, pentru că toată lumea este interesată. Pe lângă difuzarea trimestrială, există scrisori lunare către toți angajații cu un raport: fără spălare a creierului, doar cifre și fapte. Dacă cineva vrea să vorbească despre „misiunea companiei”, probabil că va fi aruncat în piscină.

Cercetările interne și interviurile sunt modalități bune de a înțelege dacă comunicațiile funcționează. Este logic să includeți întrebări relevante în Sondajul angajaților / Evaluarea performanței unu-la-unu și să urmăriți proiectele care au apărut la joncțiunea diferitelor echipe, dacă acesta a fost scopul. De fapt, uneori chiar și un autocolant de pe un laptop este un element de comunicare internă.

Dacă scopul comunicării interne este un fel de sinergie, KPI-urile pot fi în proiecte care au apărut la joncțiunea diferitelor produse și echipe.

Avem un canal comun în Slack, unde toată lumea poate vorbi destul de calm. Daca iti amintesti

Director al Departamentului de Comunicare a Muzeului Politehnic

În astfel de proiecte de anvergură precum Muzeul Politehnic, este indispensabil un sistem clar și bine gândit de comunicare internă. Acum mă gândesc cum să unesc echipele Polytech împrăștiate în jurul Moscovei. Înainte de 2018, nu ne vom găsi în clădirea istorică de pe Lubyanka, iar expozițiile noastre de la VDNKh și alte locații, laboratoarele științifice de la ZIL, Open Funds din Tekstilshchiki continuă să existe pe deplin. Este important ca angajații să înțeleagă ce fac anumite departamente ale muzeului pentru a nu se abate de la cursul general. Şefii de departamente ar trebui să se întâlnească cel puţin o dată pe săptămână. Și urmărirea unor astfel de întâlniri este, de asemenea, necesară pentru a scrie: întotdeauna și nu „pe masă”. E-mailul, grupurile de lucru și un site web corporativ clar ar trebui utilizate în mod activ în muncă. Și este de dorit să lăsați numărul minim de chat-uri de lucru pe Facebook.

Întâlnirile și un document partajat în Google Docs ne ajută foarte mult, un instrument pe care toată lumea îl înțelege și este ușor de utilizat atât online, cât și offline. Trello și Slack sunt programe grozave pentru grupuri mici de lucru. Acum ne pregătim pentru unul dintre cele mai mari proiecte ale anului, Festivalul de Film de Știință și Tehnologie 360°. Curatori externi și trei dintre departamentele noastre lucrează la asta. Pentru a sincroniza și a rezolva rapid problemele, totul este folosit - de la Google Docs la mesagerie instantanee.

După trainingul „Context” (cursul Relații de afaceri), am început să fiu atent cât de important este să ai încredere în echipa ta și să spun cât mai sincer posibil toate avantajele și dezavantajele a ceea ce a fost planificat. Băieții vor să înțeleagă scopul principal, să vadă interconexiunile proceselor și să primească briefuri detaliate. Și cel mai important - feedback cu privire la munca depusă.

În plus, avem nevoie de excursii, matinee, întâlniri în care se discută idei (și mereu într-o atmosferă prietenoasă, fără starea de „la școală în fața unui doi”), etica corespondenței de lucru, respectul pentru spațiul personal - totul pare să conteze când vine vorba de echipă. Rezultatul unei astfel de munci se exprimă, mi se pare, într-un entuziasm mai mare al oamenilor, dăruirea lor și, ca urmare, în indicatori de performanță mai buni. Îmi place abordarea lirică de aici: toți membrii echipei nu ar trebui să fie indiferenți la rezultatul final. Este important să lucrăm împreună, nu unul împotriva celuilalt.

Fotografie de copertă: Thinkstock

Introducere

Capitolul 2. Analiza comunicațiilor OAO Oil Company Lukoil

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Termenul „comunicare” este general, iar în latină „communicatio” înseamnă a împărtăși, a conecta, a comunica. Până la sfârșitul secolului al XIX-lea, comunicarea a fost considerată doar în sens ingineresc și tehnic, iar abia în secolul al XX-lea termenul a căpătat un sens social. Astăzi există peste 150 de definiții pentru „comunicare”.

Comunicarea în sens larg este înțeleasă ca comunicare, transfer de informații de la persoană la persoană. În context organizațional, conceptul de „comunicare” este considerat ca un proces (comunicarea este comunicarea oamenilor: schimbul de idei, gânduri, intenții, sentimente, informații) și ca obiect (un set de mijloace tehnice care oferă informații). procese de transfer).

Relevanța problemei. În prezent, această problemă este relevantă, întrucât comunicările bine stabilite contribuie la asigurarea eficienței organizaționale. Dacă o organizație este eficientă în comunicare, este eficientă în toate celelalte activități. Comunicările ar trebui să fie astfel încât conducerea companiei, firmă să aibă informații obiective la momentul potrivit și într-o formă convenabilă pentru luarea deciziilor. Deci, în ultimă instanță, în raport cu problemele teoriei organizațiilor, cel mai important este procesul de comunicare.

Comunicarea este procesul de comunicare și transmitere a informațiilor între oameni sau grupurile acestora sub formă de mesaje orale și scrise, limbajul corpului și parametri de vorbire.

Comunicarea într-un context organizațional implică interacțiunea dintre oameni. Este procesul de schimb de informații și de transfer de informații între indivizi sau grupurile acestora. Comunicarea organizațională este procesul prin care liderii dezvoltă un sistem de furnizare de informații unui număr mare de oameni și indivizi din cadrul organizației, precum și instituțiilor din afara acesteia. Acesta servește ca instrument necesar în coordonarea activităților departamentelor organizației, vă permite să obțineți informațiile necesare la toate nivelurile de management.

obiect cercetarea este OAO "Compania petrolieră" LUKOIL ". Subiect cercetarea este managementul comunicațiilor interne și externe în OAO „LUKOIL”.

Ţintă lucrare de termen - un studiu al managementului comunicațiilor interne și externe pe exemplul OAO "Compania petrolieră" LUKOIL ".

În conformitate cu scopul, următoarele sarcini :

1 Examinați comunicațiile interne și externe ale organizației;

2 Luați în considerare domeniile activităților de comunicare;

3 Analizați implementarea comunicării în OAO „LUKOIL”.

Ipoteză- Managementul corect al comunicațiilor externe și interne ale organizației afectează favorabil climatul din cadrul echipei, formează o opinie pozitivă despre organizație și ajută la creșterea capitalului publicitar al acesteia.

Aplicat metode de cercetare Cuvinte cheie: analiza surselor, cercetarea mesajelor, observarea.

Structura muncii. Această lucrare constă dintr-o introducere, două capitole: teoretic (Fundamentul teoretic al comunicării organizației) și practic (Analiza comunicării OAO Oil Company „Lukoil”), concluzie și listă de referințe. În partea teoretică, vom lua în considerare diverse fundamente teoretice ale comunicării, scopul acestora în conducerea unei organizații. Partea practică conține o analiză a comunicațiilor în OAO „Oil Company” LUKOIL”.

Capitolul 1. Fundamentele teoretice ale comunicațiilor organizaționale

1.1 Comunicarea internă și externă în organizație

Funcția principală a oricărei organizații este de a rezolva probleme legate de interacțiunea atât cu mediul extern, cât și cu cel intern. Mediul intern al unei organizații este sursa puterii acesteia. Conține potențialul care permite organizației să existe și să supraviețuiască într-o anumită perioadă de timp. Dar mediul intern poate fi și o sursă de probleme și chiar de moarte a organizației dacă nu asigură funcționarea necesară a organizației. Factorii care determină mediul intern al organizației, cercetătorii includ variabile precum structura organizației, scopurile, obiectivele, tehnologiile, oamenii. Mediul intern poate fi considerat ca un ansamblu de componente structurale care interacționează ale organizației.

Orice organizație, chiar și de tip „închis”, este conectată cu lumea exterioară. Nu poate exista fără să primească resurse „din afară” - informații, energie, materii prime, care, după prelucrare, revine sub formă de produse ale activității sale. Organizația este înconjurată de mediul extern, deoarece Pământul este înconjurat de atmosferă. Dar resursele mediului extern nu sunt nelimitate. Și sunt revendicate de multe alte organizații din același mediu. Prin urmare, există întotdeauna posibilitatea ca organizația să nu poată obține resursele necesare din mediul extern. Acest lucru îi poate slăbi potențialul și poate duce la multe consecințe negative pentru organizație. Sarcina managementului strategic este de a asigura o astfel de interacțiune a organizației cu mediul care să îi permită să-și mențină potențialul la nivelul necesar pentru a-și atinge obiectivele și, astfel, să-i permită supraviețuirea pe termen lung.

Mediul extern al unei organizații poate fi definit ca totalitatea factorilor fizici și sociali externi sistemului care sunt luați în considerare direct în procesul de luare a deciziilor organizaționale.

Integritatea organizației și deschiderea acesteia ca sistem determină separarea mediului intern și extern, dependența organizației de factorii externi, interacțiunea mediului intern și extern, gradul variabil de influență a parametrilor mediului intern și extern. mediu si managementul acestora.

Întrucât organizația este creată de oameni, toate elementele și conexiunile sale sunt într-o oarecare măsură variabile. Structurile organizației sunt determinate de corelarea logică și cantitativă a elementelor sistemului și a nivelurilor de management. Capacitatea de administrare a unei organizații este determinată de raportul dintre numărul de manageri și subordonați, numărul de oameni care raportează unui singur lider, precum și relația dintre timpul de luare a deciziilor cu timpul de tranziție a obiectelor de control la diferite stări, inclusiv cele prezise.

Cea mai importantă parte a mediului intern și extern al organizației este infrastructura, adică. un complex de elemente și legături care asigură condițiile pentru viața echipei organizației și servesc principalelor procese de producție și management. Infrastructura include comunicarea și cultura organizațională, în care un rol uriaș este acordat oamenilor, cunoștințelor, abilităților și artei interacțiunii.

Comunicațiile sunt atât mijloace de comunicare (aer, apă), cât și forme de comunicare (oral, scris), și canale de comunicare (telefon, radio etc.). Dar principalul lucru în acest proces nu este doar schimbul de informații între două sau mai multe persoane, ci schimbul de sens, conținutul informațiilor. Există destul de multe obstacole și obstacole pentru transmiterea corectă a sensului mesajelor atât în ​​canale, cât și în mediu. Chiar și în comunicarea față în față, există bariere în calea comunicării clare (diferențe de percepție, atenție etc.). Comunicațiile ca legături de legătură în procesele informaționale de management sunt o condiție necesară pentru management în sine.

Trebuie remarcat faptul că rolul unei persoane în procesele de comunicare ale managementului este foarte important. Calitatea proceselor de comunicare depinde în mare măsură de cultura organizațională a organizației. Cultura organizațională este un sistem de norme și valori care distinge angajații și organizația în ansamblu. Sistemul de norme și valori al unui individ este într-o dependență complexă de individualitatea și personalitatea sa și de atitudinile și valorile din organizație. Toate aceste elemente împreună determină comportamentul angajaților și succesul organizației.

Mediu intern

Sistem de comunicații interne (ICS) - un set de canale de informare care vă permit să transferați informații de afaceri, conținut intelectual și emoțional din cadrul organizației între angajați. Totodată, ca subiecte de comunicare pot fi evidențiați managerii de top, managerii de linie și angajații departamentelor specializate care lucrează cu ICS în cadrul organizației.

În mod ideal, ICS din orice organizație, indiferent de tipul său de activitate, ar trebui să îndeplinească următoarele principii:

deschidere;

simplitate și claritate;

regularitate;

suficienta;

complexitate;

· credibilitate;

actualitatea.

Informațiile despre mediul intern al companiei sunt necesare pentru ca managerul să determine potențialul intern pe care compania se poate baza în competiție pentru a-și atinge obiectivele. De asemenea, analiza mediului intern vă permite să înțelegeți mai bine scopurile și obiectivele organizației. Pe lângă producția de produse, furnizarea de servicii, organizația oferă o oportunitate pentru existența angajaților săi, creează anumite condiții pentru viața lor.

Relația cauzală dintre eficacitatea ICS și rezultatele activităților organizației este confirmată de studiile efectuate în rândul angajaților companiilor occidentale, dintre care 28% au arătat că informațiile de care au nevoie le ajung prea târziu și mai mult de jumătate (58% din angajații) consideră că informația difuzată în companie nu are legătură cu activități profesionale. Drept urmare, 60% dintre angajații chestionați doresc să-și schimbe locul de muncă. Totodată, pentru modificarea componenței personalului, vor fi necesare investiții financiare serioase atât pentru selectarea și determinarea nivelului de competență profesională a personalului, cât și pentru perioada de adaptare. Va fi nevoie de trei până la nouă luni pentru ca noii angajați să atingă nivelul de „autosuficiență” (când rezultatul economic al activității noului angajat depășește investițiile investite în acesta).

Pentru a crea o imagine pozitivă a companiei pe piață, este necesar să aducem angajaților informațiile necesare în timp util, ceea ce, ca urmare, va face posibilă creșterea gestionabilității generale a companiei, creșterea eficienței muncii, motivarea personalului și activitățile operaționale din piață și, de asemenea, va îmbunătăți climatul socio-psihologic din echipă.

Crearea unui sistem eficient de comunicații interne constă din șapte pași principali. În primul rând, este necesar să se diagnosticheze sistemul de comunicații existent. De exemplu, pentru a afla dacă au loc întâlniri ale companiei, dacă există un portal de internet corporativ, un buletin sau un panou de onoare, unde se află fotografiile angajaților și o listă a realizărilor acestora, pentru a înțelege prin cine și cât de repede se răspândesc zvonurile, dacă sondaje de opinie, chestionare se desfășoară în companie, training intern. Următoarea etapă este crearea unui spațiu informațional unic, elaborarea unei politici de companie și a standardelor în domeniul VC, apoi implementarea acestor standarde, întărirea loialității personalului, apoi monitorizarea performanței sistemului VC, evaluarea acestuia. eficacitatea și luarea de măsuri pentru îmbunătățirea acesteia, stabilirea de noi sarcini în domeniul comunicațiilor interne ale managementului.

Introducerea unui sistem de comunicații interne are scopul în cele din urmă de a sintetiza teoriile managementului, teoria organizării, psihologia managementului și a comunicării interpersonale și teoria comunicării în sine. „Lacunele”, incompetența într-unul dintre aceste domenii implică replicarea erorilor și acțiunilor ineficiente în toate celelalte domenii. Acest lucru se aplică nu numai muncii managerilor, liderilor de toate nivelurile, ci și oricărui specialist și așa-zișilor angajați „obișnuiți”, adică. angajaţii implicaţi în procesul de comunicare cu alte persoane.

După cum subliniază pe bună dreptate autorii americani V. Hovell și P. Dipboy, mai devreme sau mai târziu fiecare persoană se confruntă cu o alegere: să adere la principiile birocratice, fără suflet, ale muncii „în mod veche” sau să facă din „factorul uman” principalul. axa activităţii lor. A doua cale necesită de la o persoană dăruire deplină, tensiune intelectuală, pregătire pentru risc, pentru a lua decizii non-standard și capacitatea de a fi responsabil pentru destinele altora. Rezultatele unei astfel de lucrări sunt capabile să depășească cele mai sălbatice așteptări.

Mediul extern

Mediul extern pentru o organizație al cărei obiectiv este de afaceri este un set complex de subiecte, sisteme și relațiile lor, atât între ele, cât și cu organizația. Acest set poate fi împărțit în două sectoare. Primul, care este spațiul mediului de afaceri pentru afaceri, include entitățile și sistemele de afaceri care interacționează cu organizația, adică. fiind într-o relație sau relație cu ea. Al doilea include acele entități și sisteme ale căror activități au un anumit impact asupra organizațiilor de afaceri, dar nu există comunicații directe între ele.

Comunicațiile externe sunt comunicări cu lumea din afara organizației, acestea sunt comunicări între organizație și mediul extern.

Sarcina comunicării externe este de a satisface nevoile de informare ale organizației, de a stabili relații cu agențiile guvernamentale, publicul, furnizorii și clienții. Cu ajutorul comunicațiilor externe se formează și se menține imaginea companiei.

Structura subiecților care interacționează cu organizația este destul de complexă și are următoarea formă.

1 Legături și relații ale organizației stabilite cu:

parteneri de afaceri;

consumatori;

· concurenți;

· operatorii de infrastructură de piață;

investitori, analiști (relații financiare).

2 sisteme de afaceri:

infrastructura pieței;

tradițiile naționale de afaceri.

Mediul extern se caracterizează prin:

1 relația factorilor de mediu - nivelul de forță cu care o modificare a unui factor afectează alți factori. O modificare a unui factor de mediu poate determina o schimbare a altora.

comunicare echipa externă internă

2 complexitatea mediului extern - numărul de factori la care organizația este obligată să răspundă, precum și nivelul de variabilitate al fiecărui factor;

3 mobilitatea mediului - viteza cu care se produc schimbările în mediul organizației. Mediul organizațiilor de astăzi se schimbă într-un ritm din ce în ce mai mare. Mobilitatea mediului extern poate fi mai mare pentru unele departamente ale organizației și mai mică pentru altele. Într-un mediu extrem de mobil, o organizație sau un departament trebuie să se bazeze pe informații mai diverse pentru a lua decizii eficiente;

4 incertitudine de mediu - raportul dintre cantitatea de informații despre mediu pe care o deține organizația și încrederea în acuratețea acestor informații. Cu cât mediul extern este mai incert, cu atât este mai dificil să luați decizii eficiente.

Astfel, în orice organizație, analiza atât a mediului de comunicare intern, cât și a celui extern este foarte importantă, întrucât mediul extern și cel intern sunt principalele componente ale integrității organizației.

1.2 Direcții ale activităților de comunicare

Activitatea de comunicare este definită ca mișcarea semnificațiilor în spațiul social. O acțiune de comunicare este o operațiune finalizată de interacțiune semantică care are loc fără a schimba participanții la comunicare. Subiecţii care au intrat în comunicare pot urmări trei scopuri: în primul rând, destinatarul doreşte să primească de la comunicant nişte semnificaţii care îi sunt atractive; în al doilea rând, cel care comunică dorește să comunice destinatarului unele semnificații care afectează comportamentul acestuia din urmă; în al treilea rând, atât cel care comunică cât și cel care primește sunt interesați de interacțiune pentru a schimba unele semnificații. În consecință, sunt posibile trei forme de acțiune de comunicare.

Gestionarea cu succes a comunicațiilor corporative necesită o politică de comunicare bine gândită. Pe vremuri, relațiile publice se desfășurau în principal prin presă și alte mass-media. Odată cu dezvoltarea managementului comunicării, publicul, care a fost îndreptat către impactul informațional prin intermediul presei, și care a fost prezentat inițial ca un fel de grup țintă omogen, a fost segmentat în funcție de diverse caracteristici sociale și funcționale. Selectarea segmentelor specifice vă permite să planificați munca mai eficient, să ajungeți la publicul dorit folosind cele mai potrivite metode și instrumente pentru un anumit caz.

· Comunicarea cu mass-media.

· Interacțiunea cu personalul.

· Interacțiunea cu consumatorii.

· Interacțiunea cu investitorii și relațiile financiare.

· Interacțiunea cu autoritățile. Lobby.

· Comunicații comunitare.

· Legături ecologice.

· Comunicarea de criză.

Activitatea de muncă într-o direcție sau alta, alocarea resurselor financiare și de altă natură, este direct dependentă de semnificația de marketing și socială a acestei direcții într-o anumită perioadă pentru o anumită întreprindere.

Relatii media

Interacțiunea cu mass-media se referă la activitățile comune regulate și intenționate ale organizației și mass-media, care vizează îmbunătățirea informării publice, prezentarea realității obiective și obținerea înțelegerii reciproce.

Relațiile cu mass-media includ pregătirea și distribuirea materialelor analitice de presă, evenimente de presă, participarea la recenzii, interviuri exclusive, monitorizarea presei și clipping de presă, contactele informale cu jurnaliștii.

Unii experți în relații publice subliniază că poți câștiga jurnaliștii oferindu-le date absolut fiabile, chiar și atunci când acestea nu au legătură directă cu propria ta companie. Astfel, arătând, în primul rând, propria lor conștientizare și, în al doilea rând, disponibilitatea de a coopera dezinteresat cu mass-media.

În alegerea mass-media pentru a publica publicații, multe companii lider preferă cuvântul tipărit. Acest lucru are avantaje evidente: ziarul trăiește mai mult, poate fi transmis din mână în mână. În plus, paginile ziarelor oferă o oportunitate de a comenta poziția companiei cu privire la o anumită problemă în detaliu și în detaliu, pentru a stabili feedback cu cititorul prin publicarea numerelor de telefon ale „liniilor fierbinți” sau serviciilor de informare.

Televiziunea și radioul limitate în timp nu permit uneori informații mai detaliate despre afacere și serviciile oferite, „speranța de viață” a informațiilor este relativ scurtă, iar numeroasele repetări cresc dramatic costurile.

Când construiți o tehnologie pentru interacțiunea cu mass-media, este necesar să vă reprezentați clar publicul țintă. Pe baza direcției activităților sale, compania își construiește strategia de publicitate și PR.

Interacționând cu mass-media, serviciul de PR al companiei este oarecum obligat să folosească diverse metode de manipulare a opiniei publice. În același timp, unele dintre ele sunt absolut inacceptabile și lipsite de etică: înșelăciunea directă a consumatorilor de informații (folosirea de cifre și fapte în mod deliberat false); impact asupra instinctelor subconștiente (inserții ascunse în programe TV, video, filme, fișiere de calculator); insultarea persoanelor sau organizațiilor și discreditarea bunurilor sau serviciilor. Cele mai creative metode de manipulare sunt „tăcerea” (reținerea informațiilor negative), „montajul” (prioritatea știrilor pozitive), „selectarea citatelor” (persoanele influente sau 2-3 reprezentanți ai publicului țintă vorbesc despre aspecte pozitive în munca companiei). Precum și selectarea fragmentelor „necesare” din sondaje și ratinguri, implicarea unui intermediar autorizat și hrana emoțională.

Implementarea obiectivelor managementului comunicării, cum ar fi desfășurarea proceselor de comunicare optim favorabile pentru organizație, formarea și menținerea imaginii și a opiniei publice, consimțământul, cooperarea și recunoașterea, este direct dependentă de interacțiunea bine organizată cu mass-media.

Faptul împărțirii condiționate a informațiilor transmise de mass-media în evaluative și semantice ar trebui să se reflecte în publicațiile corporative ale organizației. Un punct important în acest caz este prevederea că informația de evaluare este cea care influențează cel mai activ formarea opiniei publice. Astfel, informațiile de evaluare sunt instrumentul cel mai eficient folosit pentru a forma imaginea unei întreprinderi, a promova ideile și scopurile acesteia.

Interacțiunea cu mass-media și difuzarea largă a informațiilor despre întreprindere se realizează în două direcții. Informarea directă a publicului prin serviciile de informare ale întreprinderii și informarea prin jurnaliști. Principalele instrumente pentru lucrul acestor două domenii sunt diseminarea publicității, difuzarea comunicatelor de presă, organizarea de conferințe de presă și alte evenimente pentru jurnaliști.

Interacțiunea cu personalul

În cadrul organizării interacțiunii eficiente cu personalul, se pot înțelege multe puncte diferite: de la formarea proceselor de afaceri (interacțiunea dintre oameni depinde de modul în care sunt construite procedurile tehnologice și de ce roluri sunt jucate de cei implicați în acestea) până la probleme de comunicare eficientă ( transferul de informații de la lider la subordonat și invers).

Sarcina interacțiunii cu personalul este de a asigura motivarea angajaților pentru a-și desfășura în mod optim munca mai bine. Această direcție este realizată de specialiști ai Departamentului Corporate Communications împreună cu Departamentul HR.

Pentru perceperea corectă și adecvată a filozofiei corporative, precum și interacțiunea eficientă cu personalul, este necesar să se respecte următoarele principii care decurg din teoriile motivației muncii.

· Respect. Angajații apreciază respectul față de ei ca indivizi, în special din partea conducerii.

· Recunoaștere. Personalul se simte de succes dacă contribuția lor la cauza comună este apreciată de conducere.

· Încurajare. Desigur, banii au motivat întotdeauna angajații, dar necesită și încurajare morală și sprijin pentru munca productivă în continuare.

Activitățile desfășurate în cadrul interacțiunii cu personalul contribuie la crearea unei atmosfere umane în întreprindere. În condițiile înstrăinării în creștere, individualizării, auto-identității insuficiente a populației în societate, crearea unui microclimat binevoitor în organizație, precum și formarea unui mediu de camaradeală bun, nu numai că îndeplinesc o sarcină importantă de optimizare a producției. proceselor, ele poartă, de asemenea, funcții sociale și morale semnificative și importante din punct de vedere social.

Interacțiunea cu consumatorii

Interacțiunea cu consumatorii este un domeniu important al comunicării de marketing a organizației. În acest caz, se evidențiază informarea directă a consumatorilor despre bunuri sau servicii, despre organizația în sine. Această direcție include și diverse tipuri de comunicări directe și indirecte cu consumatorii, răspunsuri la scrisori, sugestii, reclamații etc.

Clientela organizatiei include consumatorii de produse sau servicii finite care le primesc direct de la organizatie - subiectul relatiilor de afaceri. Clasa de clienți reunește toți consumatorii de produse finite, atât consumând un produs finit standard, cât și plasând o comandă pentru fabricarea unui anumit eșantion de produs.

Întreprinderile și organizațiile, prin activități de implicare a consumatorilor, caută să folosească o varietate de forme de contact direct cu clienții lor finali. Ca urmare a dezvoltării sisteme informaticeși tehnologiile electronice, astfel de contacte se stabilesc nu numai cu ajutorul listelor de corespondență tradiționale etc., ci și cu utilizarea internetului, e-mailului, telefonului, SMS-urilor, teletextului.

Activitățile de implicare a consumatorilor permit producătorilor să contacteze direct cumpărătorii, ocolind vânzătorii și revânzătorii. În această direcție, sunt utilizate astfel de mijloace și instrumente de comunicare care permit producătorului să primească feedback imediat despre produs sau serviciu, să motiveze în mod activ consumatorul și să răspundă rapid la comportamentul consumatorului. Activitățile de implicare a consumatorilor permit producătorilor să comunice direct cu cumpărătorii, ocolind vânzătorii și revânzătorii.

Organizațiile, prin activități de implicare a clienților, caută să folosească o varietate de forme de contact direct cu clienții lor finali.

Interacțiunea cu investitorii și relațiile financiare

Această direcție se concentrează asupra comunității financiare, investitorilor, autorităților financiare de stat care reglementează activitățile societăților pe acțiuni.

Marile companii rusești au început să acorde din ce în ce mai multă atenție relațiilor cu investitorii existenți și potențiali. În această etapă de dezvoltare a Relațiilor cu Investitorii, companiile apelează în cele mai multe cazuri la ajutorul agențiilor occidentale sau invită specialiști occidentali, cu toate acestea, specialiștii în PR ar trebui să cunoască elementele de bază ale mentalității marilor companii de investiții și analiștilor de investiții, precum și etapele principale. de construire a unei practici IR, metodele și mijloacele lor de atingere a obiectivelor.

Principiul de bază al IR este foarte simplu, deși nu este încă pe deplin realizabil în țara noastră: o companie sau o persoană fizică nu va investi bani dacă nu deține informații complete despre starea afacerilor companiei și perspectivele acesteia pentru următorii ani.

Comunicațiile din sectorul financiar sunt furnizate cu o gamă largă de informații despre activitățile financiare, desfășurarea unei anumite tranzacții financiare, modificări ale prețului acțiunilor etc. la componența publicului către care este îndreptată această activitate a departamentelor de comunicare corporativă - analiștii financiari și analiștii pieței valorilor mobiliare, adică cei care își formează o opinie și dă o analiză competentă a situației financiare.

Domenii importante de lucru desfășurate în cadrul relațiilor financiare și o caracteristică a serviciilor de comunicații ale organizației sunt emiterea de rapoarte financiare anuale și pregătirea și desfășurarea adunărilor acționarilor în comun cu conducerea.

Interacțiunea cu autoritățile. Lobby

Această direcție se adresează mediului economic, social și politic al organizației. Sarcina interacțiunii comunicative cu autoritățile este de a asigura colaborarea cu agențiile guvernamentale, societatea și acțiunea în structura sistemului economic general.

Un domeniu important și delicat de interacțiune cu autoritățile este lobby-ul, adică influența grupurilor sau organizațiilor interesate asupra luării deciziilor de către structurile de putere, de regulă, organele legislative. Lobby-ul în interesele asociațiilor obștești se desfășoară în principal în direcția protecției mediu inconjurator, probleme legate de educație și sfera socială.

Conexiuni la utilitate

Comunicările comunale sunt comunicări axate pe cei care locuiesc în locația organizației și care vizează formarea de relații de bună vecinătate. Dezvoltarea legăturilor comunale este determinată nu numai de locul său în viața economică a societății, ci și în cea socială. Rolul social al organizaţiei se manifestă activ în amplasarea structurilor sale de producţie.

Politica de comunicare, axată pe teritoriile adiacente organizației, este determinată și de interesele personalului. De asemenea, relațiile de bună vecinătate sunt determinate de dorința de a preveni conflictele teritoriale, eventualele conflicte din cauza crizei și urgente.

Importanța relațiilor de bună vecinătate este determinată, printre altele, de dorința de a preveni conflictele teritoriale, eventualele conflicte datorate situațiilor de criză și de urgență. Pentru întreprinderile producătoare de bunuri de larg consum, populația teritoriilor adiacente este, de asemenea, un strat interesat și mai ales motivat de consumatori. Este cunoscut faptul că produsele întreprinderilor situate în zona de reședință se bucură de o atenție sporită a cumpărătorilor.

Legături de mediu

Legăturile de mediu abordează probleme de echilibru de mediu și de reprezentare a organizației în discuțiile despre acțiunea de mediu. Atenția pentru tema de mediu este în continuă creștere. Pentru marile întreprinderi industriale, problema poluării mediului rămâne o problemă importantă. Pentru producătorii de bunuri de larg consum și produse alimentare, problema este siguranța de mediu a produsului. Cerințele privind siguranța mediului sunt cauzate nu numai de schimbarea activă a conștiinței publice, ci și de accidentele și catastrofele industriale și tehnologice majore, noile epidemii ale animalelor domestice, bolile plantelor și utilizarea de substanțe chimice și îngrășăminte în industria agricolă.

Sarcina departamentelor de comunicare corporativă este de a oferi tot felul de suport, inclusiv suport informațional, pentru astfel de inițiative, formarea unei inițiative de mediu și acțiuni într-un grup de interese publice. O direcție importantă nu este doar implementarea programelor de mediu, ci și informarea despre acestea. Astfel de informații contribuie, pe de o parte, la întărirea credibilității organizației, iar pe de altă parte, contribuie la dezvoltarea în continuare a programelor de mediu, crește interesul managementului de vârf pentru dezvoltarea acestora.

Astfel, implementarea de către organizație a acoperirii complete a tuturor spectrurilor de domenii de comunicare contribuie la dezvoltarea armonioasă și progresivă a activităților sale.

Concluzii la primul capitol

În fiecare organizație, analiza atât a mediului de comunicare intern cât și extern este foarte importantă, iar procesul de management al comunicării este o parte integrantă a oricărei organizații. Mediile externe și interne sunt principalele componente ale integrității organizației.

Mediul extern al unei organizații poate fi definit ca totalitatea factorilor fizici și sociali externi sistemului care sunt luați în considerare direct în procesul de luare a deciziilor organizaționale. Organizațiile folosesc o varietate de mijloace pentru a comunica cu componentele mediului lor extern. În domeniul relaţiilor publice se acordă prioritate creării unei anumite imagini, imaginea organizaţiei la nivel local, naţional sau internaţional.

Mediul intern joacă un rol important în existența organizației, oferind un impact constant și cel mai direct asupra activităților și existenței organizației. Rolul unei persoane în procesele de management al comunicării este foarte important. Prin urmare, gestionarea corectă a relațiilor dintre oamenii din echipă este esențială în viața organizației.

Organizația ar trebui să realizeze o acoperire completă a tuturor spectrurilor de domenii de comunicare, să contribuie la dezvoltarea armonioasă și progresivă a activităților sale.

Capitolul 2. Analiza comunicațiilor OAO Oil Company Lukoil

2.1 Informații generale despre Lukoil

LUKOIL este una dintre cele mai mari companii internaționale de petrol și gaze integrate vertical. Principalele activități ale Companiei sunt explorarea și producția de petrol și gaze, producția de produse petroliere și produse petrochimice, precum și comercializarea produselor manufacturate. Cea mai mare parte a activităților companiei în sectorul de explorare și producție se desfășoară pe teritoriul Federației Ruse, principala bază de resurse este Siberia de Vest. LUKOIL deține rafinării de petrol moderne, rafinării de gaze și fabrici petrochimice situate în Rusia, Europa de Est și de Vest, precum și în țările învecinate. Produsele companiei sunt vândute în Rusia, Europa de Est și de Vest, țările CSI și SUA.

LUKOIL este a doua cea mai mare companie privată de petrol și gaze din lume în ceea ce privește rezervele dovedite de hidrocarburi. Cota companiei în rezervele globale de petrol este de aproximativ 1%, în producția mondială de petrol - aproximativ 2,4%. Compania joacă un rol cheie în sectorul energetic din Rusia, reprezentând 18,6% din producția totală de petrol a Rusiei și 18,9% din totalul de rafinare a petrolului a Rusiei.

În sectorul de explorare și producție, LUKOIL are un portofoliu diversificat de active de înaltă calitate. Principala regiune de producție de petrol a companiei este Siberia de Vest. LUKOIL implementează și proiecte de explorare și producție de petrol și gaze în afara Rusiei: în Kazahstan, Egipt, Azerbaidjan, Uzbekistan, Arabia Saudită, Columbia, Venezuela, Côte d'Ivoire, Ghana, Irak.

În 2005, odată cu punerea în funcțiune a zăcământului Nakhodkinskoye, Compania a lansat un program de gaze, conform căruia producția de gaze va crește într-un ritm accelerat atât în ​​Rusia, cât și în străinătate, iar ponderea gazului va crește la o treime din totalul hidrocarburilor. producție. Baza de resurse pentru implementarea acestui program o constituie câmpurile depresiunii Bolshekhetskaya, Marea Caspică și zăcământul Central Astrakhan din Rusia, precum și proiectele internaționale de gaze - Kandym - Khauzak - Shady în Uzbekistan și Shah Deniz în Azerbaidjan.

LUKOIL deține instalații de rafinare a petrolului în Rusia și în străinătate. În Rusia, compania deține patru mari rafinării - în Perm, Volgograd, Ukhta și Nijni Novgorod și două mini-rafinării. Capacitatea totală a rafinăriilor rusești este de 45,1 milioane de tone/an de petrol. În străinătate, Compania deține rafinării în Bulgaria, România și Ucraina, precum și o participație de 49% în complexul de rafinărie ISAB (Sicilia, Italia) și un pachet de 45% în rafinăria TRN (Olanda). Capacitatea totală a rafinăriilor străine ale Companiei este de 26,4 milioane tone/an de petrol. În 2009, rafinăriile Companiei (inclusiv acțiunile de rafinare la complexele ISAB și TRN) au procesat 62,70 milioane de tone de petrol, inclusiv 44,46 milioane de tone la rafinăriile rusești.

În 2008, ca parte a implementării Programului de Dezvoltare Strategică pentru 2008-2017, OAO LUKOIL a creat un nou sector de afaceri, Industria Energiei Electrice. Pe lângă OAO YuGK TGK-8 achiziționat în 2008 și propriile centrale electrice din câmpurile din Rusia, include și întreprinderi care produc energie electrică și căldură din Bulgaria, România și Ucraina. În 2009, producția totală de energie electrică de către organizațiile sectoriale a fost de circa 14,7 miliarde kW/h, iar generarea de energie termică - 16,9 milioane Gcal. Pe termen lung, sectorul de afaceri Electricitate va deveni un factor important în creșterea fluxurilor de numerar și a valorii pentru acționari ale Companiei.

La începutul anului 2010, rețeaua de vânzări a Companiei acoperea 26 de țări din lume, inclusiv Rusia, țările CSI și țările europene (Azerbaijan, Belarus, Georgia, Moldova, Ucraina, Bulgaria, Ungaria, Finlanda, Estonia, Letonia, Lituania, Polonia). , Serbia, Muntenegru, România, Macedonia, Cipru, Turcia, Belgia, Luxemburg, Republica Cehă, Slovacia, Croația, Bosnia și Herțegovina), precum și Statele Unite și a constat din 199 de depozite de petrol cu ​​o capacitate totală a rezervorului de 3,13 milioane m3 și 6.620 de benzinării (inclusiv franciză).

Procesul de comunicare în OAO „LUKOIL” este foarte divers și foarte particular. Scopul comunicațiilor externe și interne ale OAO „LUKOIL” este implementarea schimbărilor, impactul asupra activităților în așa fel încât să se realizeze prosperitatea întreprinderii.

2.2 Comunicări externe ale OAO „Lukoil”

Gestionarea comunicațiilor externe OAO „LUKOIL” se realizează foarte eficient. Acest lucru este dovedit de contactele bine stabilite cu segmente ale mediului extern. În plus, vom analiza mai detaliat modul în care OAO „LUKOIL” interacționează cu aceste segmente.

Figura 1 - Schema de comunicații externe ale OAO „Lukoil”

Relațiile cu partenerii B2 b)

Întrucât principalele activități ale companiei sunt explorarea și producția de petrol și gaze, producția de produse petroliere și produse petrochimice, precum și comercializarea produselor manufacturate, principalii parteneri ai companiei sunt diverse companii, rețele de benzinării, mari companii de petrol și gaze. Printre partenerii companiei se numără compania petrolieră indoneziană PERTAMINA, GAZPROM NEFT, KAMAZ OJSC, GAZ Group, Toyota Motor Manufacturing Russia, Stavrolen LLC, Qatar Petroleum, Novolipetsk Iron and Steel Works, Camera Rusă de Comerț și Industrie, YuGK OJSC TGK-8", ConocoPhillips, „Severstal-Avto”, „ADK”, „DE BEERS” și multe altele.

Comunicările se desfășoară în principal pe achiziția de diverse tipuri de produse, precum rezervoare, mijloace de transport petrol (cisterne feroviare), mijloace de transport produse auto (cisternă), echipamente pentru instalații de foraj pentru forarea puțurilor în dezvoltare, vehicule, conducte pentru transportul petrolului și produselor petroliere lichide prin conducte petroliere și multe altele. etc. De exemplu, Grupul GAZ cumpără vehicule, Uzina metalurgică Novolipetsk furnizează metal pentru producția de conducte petroliere, precum și țevi pentru transportul petrolului și produselor petroliere lichide.

Relațiile cu autoritățile B2 G).

Întrucât întreprinderile grupului aparțin unor sectoare strategice ale economiei, acest lucru indică necesitatea unei reglementări destul de stricte a activităților lor de către stat. Politica tehnică de stat este axată pe îmbunătățirea eficienței economice și energetice a tuturor etapelor de producție, transformare, distribuție și utilizare a resurselor energetice; respingerea centralizării excesive a aprovizionării cu energie prin abordarea acesteia față de consumatori; siguranța de mediu și de urgență a surselor de energie și fiabilitatea aprovizionării cu energie către consumatori; dezvoltarea unor tehnologii eficiente pentru extracția și prelucrarea materiilor prime hidrocarburi etc. Întrucât compania este supusă reglementărilor guvernamentale, completează în mod constant rapoarte scrise lungi în acest sens. În rapoartele sale anuale, compania oferă informații despre finanțe și marketing, precum și detalii despre locația sa, oportunități de carieră, beneficii și multe altele. Folosind lobbyiști și aducând diverse contribuții în favoarea anumitor grupuri politice, comitete, compania încearcă să influențeze conținutul diferitelor legi și reglementări. Activitățile companiei sunt reglementate în mod constant de Ministerul Resurselor Naturale al Federației Ruse. De asemenea, compania cooperează cu Ministerul Afacerilor Externe al Federației Ruse, Ministerul Industriei, Guvernul Federației Ruse, ONU etc.

Relațiile cu organizațiile din sectorul terț ( B2 S).

OAO „LUKOIL” acordă o atenție deosebită cooperării cu organizațiile non-profit. „Având în vedere rolul din ce în ce mai mare în soluționarea unui număr de probleme sociale, în special în regiunile în care își desfășoară activitatea compania, studiem cu atenție propunerile lor de participare a companiei sau a filialelor sale la proiecte sociale”, spune Igor Beketov. Programele sociale și caritabile fac parte din strategia corporativă a companiei și ajută la cooperarea constructivă cu statul, cercurile de afaceri și societatea. În 1991 a fost creat fondul LUKOIL. Fundația oferă activități caritabile și de sponsorizare. Scopul acestui fond este de a sprijini cultura rusăși asistență în organizarea și implementarea unor proiecte specifice. Sprijinul cultural este o zonă tradițională de sponsorizare și caritate pentru marile companii rusești. Particularitatea parteneriatului cu aceste instituții constă în faptul că sprijinul este de natură complexă - nu este doar sponsorizare pură (finanțare de noi producții, expoziții etc.), ci și asistență caritabilă. Prioritatea companiei este de a susține arta clasică de diferite tipuri. OAO „LUKOIL” oferă sprijin unui număr de muzee majore interne, inclusiv - Muzeul de Stat Artele frumoase poartă numele A.S. Pușkin, Muzeele Kremlinului din Moscova, Muzeul Rus de Stat, Galeria Tretiakov. Compania derulează diverse proiecte cu muzee, teatre, sponsorizează evenimente sportive și este, de asemenea, partener oficial al Comitetului Olimpic Național al Rusiei. Compania consideră ca principala sa prioritate ajutorarea copiilor, care este prezentă în toate programele în derulare: caritabile, sponsorizări, programe de dezvoltare a sportului copiilor și tinerilor, cultură. O parte integrantă activități caritabile este participarea companiei și a filialelor sale la procesul de restaurare a tradițiilor religioase și a culturii spirituale. Totodată, OAO „LUKOIL” acordă o atenție deosebită sprijinirii acelor instituții ale căror activități includ serviciul social. Compania consideră ca principala sa prioritate ajutorarea copiilor, care este prezentă în toate programele în derulare: caritabile, sponsorizări, programe de dezvoltare a sportului copiilor și tinerilor, cultură. Investițiile sociale în capitalul uman par a fi cele mai rezonabile în condițiile moderne. Compania depune eforturi pentru o abordare echilibrată, sprijinind atât copiii care, din cauza condițiilor familiale nefavorabile sau de sănătate, se află în condiții mai proaste decât semenii lor, cât și copiii din familii înstărite, ajutându-i să-și dezvolte abilitățile și talentele naturale.

Datorită acestui program, elevii din 60 de orfelinate, școli-internat și organizații de copii cu dizabilități primesc asistență din partea Companiei, a filialelor sale și a Fundației de Caritate LUKOIL. Compania își ajută absolvenții să obțină o educație, să-și îmbunătățească sănătatea, să-și găsească o profesie și să-și găsească locul în viață.

În fiecare an, Fundația de Caritate LUKOIL organizează vacanțe de vară pentru copiii din orfelinatele sponsorizate din Kirov, Sankt Petersburg, Staraya Ladoga, Regiunea Astrakhan și Teritoriul Perm. În plus, elevii instituțiilor pentru copii fac excursii de vizitare a obiectivelor turistice prin țară. Deci, cei mai buni studenți ai orfelinatelor din Teritoriul Perm, Regiunea Astrakhan, Kstovo, Langepas, Kirov, Sankt Petersburg și St. Ladogi în ianuarie 2009 și 2010 și-a petrecut vacanțele școlare de iarnă la Moscova. Din 2006, Fundația de Caritate LUKOIL plătește burse nominale „Lukoil” absolvenților orfelinatelor sponsorizate care studiază în instituții de învățământ superior și secundar. După cum a arătat experiența, primirea unei burse „Lukoil” crește nivelul de progres al absolvenților orfelinatelor.

Direcția prioritară a activității companiei este grija pentru generația tânără și formarea tinerilor specialiști calificați pentru industria petrolieră rusă. OAO „LUKOIL” oferă sprijin unui număr de instituții de învățământ superior, care formează specialiști în petrol și gaze. De asemenea, compania susține o serie dintre cele mai mari centre de cercetare medicală specializate. Lucrătorii din prima linie petrolieră, veteranii Marelui Război Patriotic și frontul muncii se bucură de o atenție și grijă deosebită din partea companiei. În fiecare an, în ajunul Zilei Victoriei, ei primesc beneficii în numerar și cadouri. De asemenea, compania oferă sprijin familiilor militarilor care au murit în conflictele locale. Prin sprijinirea persoanelor cu dizabilități, Compania nu numai că le oferă acestora asistență financiară, dar încearcă și să ajute la rezolvarea problemelor materiale pe cont propriu și să se simtă nevoie de societate.

Compania contribuie la dezvoltarea sistemului de servicii medicale în regiunile de prezență. În special, în 2008-2010. Compania a ajutat la achiziționarea de echipamente scumpe pentru Spitalul Districtual Limanskaya (Regiunea Astrakhan), Spitalul Clinic nr. 1 al Copiilor din Orașul Astrakhan, Spitalul Districtual Central Ust-Tsilemskaya (Republica Komi), Spitalul Clinic Regional Penza, Orașul 1 Saratov Spitalul Clinic. Yu.A. Gordeev, Spitalul Districtual Central Novoburasskaya din Regiunea Saratov, Spitalul Districtual Central Bolshemurashkinskaya (Regiunea Nijni Novgorod), Spitalul Orășenesc de Copii nr. 1 din Sankt Petersburg.

Relațiile cu organizațiile din sectorul informațional ( B2 I).

Aceste relații au numeroase legături bine stabilite cu diverse mass-media, inclusiv cu cele străine. De remarcat că, conform rezultatelor anului 2008, compania este cea mai informată companie deschisă a anului. Are propriul centru de presă, care transmite informații de știri către alte surse media. Centrul de presă publică lunar publicații, care includ articole pe tema noilor contracte, noilor tipuri de produse sau servicii, semnarea acordurilor și cooperarea. Compania cooperează, de regulă, cu mari agenții de presă din Rusia, precum INTERFAX, ITARTASS, RIA Novosti, Continental, Reuters. De asemenea, pe site-ul companiei „Lukoil” sunt plasate diverse interviuri, discursuri ale reprezentanților organizației. De exemplu, un interviu cu V.Yu. Alekperov (Președintele Comisiei RSPP pentru Politică Energetică și Eficiență Energetică, Președintele OAO Lukoil) în Rossiyskaya Gazeta, ziarul Vedomosti, revista Expert, ziarul Kommersant.

Un număr mare de articole și note despre activitățile și știrile companiei sunt plasate zilnic în diverse motoare de căutare. Conferințe de presă și briefing-uri sunt organizate sistematic pentru jurnaliști, comunicatele de presă și istoria companiei sunt postate zilnic pe site-ul companiei.

Relațiile cu indivizii B2 P).

Compania comunică cu potențialii clienți existenți prin publicitate și alte programe de promovare. În domeniul relațiilor publice se acordă prioritate creării unei anumite imagini, imaginea companiei la nivel local, național și internațional. Principalii clienți ai companiei sunt oameni, consumatori de energie electrică, proprietari de mașini, fabrici, diverse companii, aeroporturi, rețele de benzinării. De exemplu, un potențial consumator de uleiuri LUKOIL este Toyota Motor Manufacturing Russia.

Grupul de companii JSC "LUKOIL" are propriul site de internet, care afișează în detaliu activitățile nu numai ale centrului principal, ci și ale tuturor diviziilor din Rusia. Aici puteți găsi informații despre companie, misiunea acesteia, scopuri, obiective, istoricul companiei din primii ani de existență, comunicate de presă, articole, știri, publicații ale centrului de presă al companiei, reportaje foto și video, precum și alte informații. Site-ul oferă o imagine completă a activităților companiei și a responsabilității acesteia față de societate.

Astfel, OAO „LUKOIL” acordă o mare atenție procesului de gestionare a interacțiunii cu segmente ale mediului extern.

2.3 Comunicarea internă a organizației

Angajații aparatului de management participă la procesele de comunicare din companie. Aceasta este o legătură vitală între manager și organizație, între organizație și mediul extern, deoarece în munca de zi cu zi managerul trebuie să folosească informații din diverse surse disponibile - superiori, subordonați, colegi, clienți, furnizori, mass-media etc. La urma urmei, dacă oamenii nu pot împărtăși informații, este clar că nu vor putea lucra împreună, să formuleze obiective și să le atingă. Cu toate acestea, comunicarea este un proces complex format din pași interdependenți. Prin urmare, comunicațiile eficiente sunt necesare pentru funcționarea cu succes a OAO LUKOIL.

În general, este recunoscut faptul că comunicațiile sunt de mare importanță pentru succesul unei companii. Astfel, sondajele au arătat că 73% dintre liderii americani, 63% dintre britanici și 85% dintre liderii japonezi consideră comunicarea principalul obstacol în atingerea eficienței organizațiilor lor. Potrivit unui alt sondaj efectuat pe aproximativ 250.000 de angajați din 2.000 de companii diferite, schimbul de informații este una dintre cele mai dificile probleme din organizații. Astfel, aceste sondaje au arătat că comunicarea ineficientă este unul dintre principalele domenii de îngrijorare.

Comunicările interne în organizație se realizează pe verticală și pe orizontală. Comunicările verticale se realizează atât de la superiori la subordonați, cât și sub formă de feedback - de la angajați la superiori.

Deci, comunicările descrescătoare se realizează astfel: aparatul de conducere emite documente de orientare care sunt livrate nivelurilor subordonate și raportează asupra sarcinilor curente, proceduri recomandate prin scrisori și buletine de informare, documente de reglementare, ordine, instrucțiuni scrise și orale, rapoarte, propuneri și note explicative. Comunicațiile din amonte au, de asemenea, funcția de a alerta topul despre ceea ce se face la nivelurile inferioare. În acest fel, conducerea află despre problemele curente sau iminente și sugerează posibile soluții pentru a corecta situația. De asemenea, acestea includ documentația de raportare de la divizii, de la companii incluse în grupul principal, diverse rapoarte privind starea economică a companiilor regionale, precum și diverse petiții și premii.

Cea mai recentă inovație managerială în comunicarea de jos în sus la LUKOIL este crearea de grupuri de lucrători care se întâlnesc în mod regulat pentru a discuta și rezolva problemele din producție sau serviciul clienți.

Pe lângă partajarea informațiilor în jos și în sus, o companie are nevoie de comunicare orizontală. Întrucât compania este formată din mai multe departamente, schimbul de informații între acestea este necesar pentru coordonarea sarcinilor și acțiunilor. Întrucât o organizație este un sistem de elemente interconectate, managementul se asigură că elementele specializate lucrează împreună pentru a muta compania în direcția corectă. Managerii de vânzări regionali se întâlnesc periodic pentru a discuta probleme comune, pentru a coordona strategiile de marketing și pentru a împărtăși informații despre produse. Managerii de mijloc cheie din departamentele de producție, marketing și cercetare și dezvoltare se întâlnesc pentru a coordona inovarea produselor. De asemenea, angajații companiei comunică prin telefon și e-mail (e-mail).

Pe baza tehnologiei de bază, companiile pot produce o varietate de produse, așa că este extrem de important să obțineți informații prin intermediul departamentului de cercetare și dezvoltare despre ceea ce își dorește piața. Acest lucru permite companiei să rămână aproape de consumator și să continue să-și satisfacă nevoile în mod eficient. Beneficiile suplimentare ale comunicării orizontale sunt formarea de relații egale. Astfel de relații sunt o componentă importantă a satisfacției angajaților din companie.

Pentru angajații grupului de companii LUKOIL sunt organizate instruiri speciale, seminarii, întâlniri și conferințe. Datorită acestui fapt, angajații au posibilitatea de a dobândi cunoștințe noi, de a comunica cu colegii din alte orașe și de a face schimb de experiență profesională, precum și de a organiza un schimb intens de informații între diviziile grupului de companii. Toate cele de mai sus vă permit să coordonați planuri și grafice pentru aprovizionarea cu materii prime, materiale și semifabricate, prelucrarea acestora și livrarea produselor finale către consumator.

Cea mai importantă componentă a comunicării într-o organizație este relația dintre lider și subordonați. Aceste relații constituie partea principală a activității comunicative a liderului. Studiile au arătat că 2/3 din această activitate se desfășoară între manageri și manageri. Pe lângă schimbul de informații între lider și subordonați, există un schimb între lider și grupul său de lucru. Comunicarea cu grupul de lucru în ansamblu îi permite liderului să crească eficacitatea acțiunilor grupului. Deoarece toți membrii grupului participă la schimb, toată lumea are posibilitatea de a reflecta asupra noilor sarcini și priorități ale departamentului, cum ar trebui să lucreze împreună, despre schimbările viitoare și consecințele lor posibile pentru acest departament și alte departamente, despre problemele recente și realizări, propuneri de îmbunătățire.

Angajații companiei sunt coloana vertebrală a potențialului OAO LUKOIL. Astăzi, personalul este format din aproximativ 150 de mii de specialiști care operează în peste 60 de regiuni ale Rusiei și 30 de țări ale lumii, pe patru continente. Având în vedere că profesionalismul angajaților și satisfacția în muncă stau la baza prosperității, compania are o politică de management al personalului. Sarcina principală a politicii de management al personalului este crearea unui astfel de sistem de management al personalului, în care OAO „LUKOIL” să aibă un statut stabil de „angajator preferat” pe piața muncii.

Comunicarea în această companie se realizează atât formal, cât și informal.

Comunicările formale sunt, de asemenea, de mare importanță în activitățile OAO „LUKOIL”. Ele reflectă conexiunile necesare îndeplinirii funcțiilor și puterilor, conexiunile determinate de natura și sistemul de distribuție a funcțiilor.

Astfel de comunicări există sub forma unui mesaj scris pe hârtie, suport electronic, fax și telefon. Acestea includ: instrucțiuni, comenzi, stimulente, sancțiuni, comenzi, panouri care postează informații operaționale, felicitări de sărbători, sunt postate fotografii cu cei mai buni angajați.

Aceste comunicări au anumite avantaje prin faptul că pot fi stocate ca înregistrări și surse de referință; sunt adesea mai elaborate decât comunicările verbale și uneori economisesc atât timp, cât și bani. Astfel de comunicări sunt folosite pentru a efectua o cantitate imensă de documente la încheierea de tranzacții și acorduri, stabilirea organigramelor și regulilor, redactarea statutelor grupului de companii LUKOIL și a altor documente juridice, publicarea de buletine, memorandumuri, redactarea contractelor și a creanțelor, publicitate și comunicate de presă, o prezentare a cursului de acțiune, delegarea de autoritate, fișele postului și multe alte lucruri. Astfel de comunicări păstrează documentele în scopuri legale.

Comunicările informale apar în procesul de comunicare între angajații OJSC „LUKOIL” pe diverse interese: cotidiene, psihologice, situaționale. Aceste comunicări nu sunt înregistrate în niciun document organizațional sau cerințe oficiale. Ele joacă un rol important în activitățile angajaților, determină atmosfera socio-psihologică de muncă. Angajații comunică între ei prin ICQ, precum și vorbind direct. Astfel de comunicări contribuie la schimbul rapid și complet de informații. Acestea includ instrucțiuni, felicitări, comunicare de afaceri, încurajare, mustrări și zvonuri. Dar nu complică în niciun caz munca acestei organizații, nu denaturează informațiile primite de la aparatul de management.

Concluzii asupra celui de-al doilea capitol.

LUKOIL demonstrează practici de afaceri responsabile din punct de vedere social: interacționează constructiv cu părțile interesate; știe să conducă un dialog cu autoritățile din teritoriile de prezență, reprezentanții publicului; politica socială a companiei este inclusă în strategia generală de dezvoltare a afacerii companiei. Datorită faptului că compania a introdus principiile conduitei responsabile în afaceri în practicile sale de afaceri, dispune de o marjă suplimentară de siguranță, inclusiv în momentul de față în contextul crizei economice. Din punctul de vedere al sustenabilității companiilor și al credibilității mediului extern, caracteristici de performanță precum standardele culturii corporative, calitatea managementului, eficiența costurilor în toate domeniile cheie ale politicii corporative implementate devin din ce în ce mai importante.

Profesionalism ridicat, comunicare bine stabilită, inovație, cultură corporativă dezvoltată, grija pentru tinerii specialiști, politică socială activă - toate acestea asigură succesul garantat al LUKOIL în toate activitățile și angajamentele sale.

Concluzie

Comunicațiile sunt cea mai importantă componentă în activitatea oricărei organizații. Acesta este cel mai important element în asigurarea eficacității managementului acestuia. Aproape tot ceea ce fac liderii pentru a ajuta o organizație să-și atingă obiectivele necesită o comunicare eficientă. Potrivit cercetărilor, managerii petrec între 50 și 90% din timp pe comunicare. Acest lucru pare de necrezut, dar devine de înțeles când te gândești că liderul face asta pentru a-și îndeplini rolurile în relatii interpersonale, fluxul de informații și procesele de luare a deciziilor, ca să nu mai vorbim de funcțiile manageriale de planificare, organizare, motivare și control. Tocmai pentru că schimbul de informații este încorporat în toate tipurile majore de activități de management, comunicațiile sunt considerate o legătură în activitățile organizației. Am putut observa acest lucru pe exemplul analizei comunicațiilor OAO „LUKOIL”. Am luat în considerare sistemul de comunicații interne și externe ale companiei. În general, se poate concluziona că comunicațiile sunt stabilite eficient și funcționează destul de bine.

În concluzie, putem spune că s-a confirmat ipoteza propusă la începutul lucrării: managementul corect al comunicării externe și interne ale organizației are un efect pozitiv asupra climatului din cadrul echipei, își formează o opinie pozitivă despre organizație și contribuie. la o majorare a capitalului său de publicitate. Astfel, scopul este atins, sarcinile sunt rezolvate.

1. Berezin V.M. Comunicarea de masă: esență, canale, acțiuni. / V.M. Berezin. - M.: Infra-M, 2003. - 275s.

2. Binetsky A.E. Relații publice: protejarea intereselor și reputației afacerilor / A.E. Binetsky. - M.: IKF „EKMOS”, 2003. - 249p.

3. Varakuta, S. Relații publice / S. Varakuta, Yu. Egorov. - M.: Infra-M, 2003. - 370 p.

4. Galumov E.A. Fundamentele PR / E.A. Galumov. - M.: Delo, 2002. - 207p.

5. Grigorieva N.N. Managementul comunicării: un curs de formare (complex educațional și metodologic) / N.N. Grigoriev. - M.: 2004.

6. Zverintsev A. B. Managementul comunicării / A.B. Zverintsev. - Sankt Petersburg: Unirea, 1997. - anii 198.

7. Kapitonov E.N., Kapitonov A.E. Cultura corporativă și PR / E.N. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC „Martie”, 2003. - 416s.

8. Cutlip S.M., Senter A. Kh., Broom G.M. Relații publice. Teorie și practică / S.M. Cutlip, A. H. Senter, G.M. Broome. - M.: William, 2005. - 412p.

9. Kverk B.I. Crearea conexiunilor / B.I. Querk. - M.: INFRA-M, 2006. - 324 p.

10. Krylov A.N. Managementul comunicarii si PR / A.N. Krylov. - M.: SOYUZ, 2000. - 215p.

11. Krylov A.N. Managementul comunicațiilor: teorie și practică / A.N. Krylov. - M: Editura Institutului Naţional de Afaceri, 2002. - 228s.

12. Lavrinenko V.N. Psihologia și etica comunicării în afaceri / V.N. Lavrinenko. - M.: UNITI, 1996. - 216p.

13. Lukicheva L.I. Managementul organizatiei / L.I. Lukiciov. - M.: Infra-M, 2004. - 350s.

14. Marconi, D. PR. Ghid complet / D. Marconi. - M.: Vershina, 2006 - 256 p.

15. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 1999. - 284 p.

16. Pocheptsov G.G. Relații publice pentru profesioniști / G.G. Pocheptsov. - M.: Refl-Buk, 2005. - 505s.

17. Seitel F.P., Practical Public Relations / F.P. Seitel. - N. Novgorod.: IQ, 1996. - 239s.

18. Sinyaeva, I.M. Relații publice în activități comerciale / I.M. Sinyaev. - M.: UNITI, 2003. - 350 p.

19. Chumikov A.Ya., Bocharov M.P. Relații publice: teorie și practică / A.Ya. Chumikov, M.P. Bocharov. - M.: Delo, 2003. - 410s.

20. Alison Ticker. RELATII CU PUBLICUL. Manual / Ticker Alison. - M.: Prospekt, 2005. - 336s.

21. Yakovlev I.P. Relații publice în organizații / I.P. Yakovlev. - Sankt Petersburg: Petropolis, 2005. - p. 470 p.

22. V.A. Melma. Sistemul de comunicații interne în organizație [Resursa electronică] V.A. Melma - http://www.provisor.com.ua.

23. N. Gorgidze. Relații publice în bănci

24. Site-ul OAO „Lukoil” - www.lukoil.ru [Resursa electronică]

25. Polyakov D.Yu. Interacțiune eficientă cu personalul: cum să se obțină reciprocitatea? [Resursă electronică] - http://www.hr-portal.ru/article/

Comunicațiile interne sau, așa cum sunt adesea numite - comunicarea corporativă, afacerile de astăzi acordă din ce în ce mai multă atenție. Este de înțeles: acesta nu este un tribut adus modei, ci o nevoie în creștere și o necesitate vitală. Depinde mult de calitatea sistemului de comunicații interne din companie. Și a devenit deja destul de obișnuit ca întreprinderile mari să o identifice ca pe o funcționalitate separată, creând divizii adecvate și angajând specialiști în acest domeniu. Cu toate acestea, organizațiile mici cred adesea cu sinceritate că micile lor „dimensiuni” încă le permit să se descurce fără comunicări interne. Iar unele companii în convingerea lor merg mai departe, crezând că nu au comunicații interne și nu au deloc nevoie de ele. Să ne ocupăm de această concepție greșită.

"Nu este. Și aici - nu. Ce căutăm?

Concepția greșită în primul rând: într-o companie mică nu există comunicații interne.

Înainte de a discuta despre comunicațiile interne, să definim conceptele de bază.

Comunicațiile interne sunt comunicarea în compania personalului și a conducerii în cursul activități comune: schimb de informații, idei, gânduri, soluții, sarcini.

Canalele de comunicare internă sunt modalități specifice de deplasare a fluxurilor de informații într-o companie, care sunt un instrument de distribuire a informațiilor într-o anumită direcție, calitate și pentru un anumit scop.

Sistemul de comunicații interne este un ansamblu structurat de canale de informare care permite primirea și distribuirea optimă a mesajelor informative cu conținut de afaceri, intelectual și emoțional într-o companie în mod intenționat și cu o eficiență dată.

Din definirea canalelor de comunicare internă, este, de asemenea, evident că comunicațiile nu sunt transmise prin picături în aer, precum virușii, ci prin canale specifice. Prin urmare, dacă există comunicații, atunci există canale.

Din definiția unui sistem de comunicații interne rezultă că nu există un sistem într-o companie în care canalele să nu fie structurate și să nu fie interconectate.

Concluzia generală: în cel mai nefavorabil scenariu, compania nu are un sistem de comunicații interne, și nici VC ca atare.

„Vrăjmașul intră în oraș, fără să cruțe prizonieri, pentru că nu era niciun cui în forjă”

Dacă pornim de la teza că există un VC în orice companie, iar sistemul de comunicații interne nu este peste tot, atunci devine clar că, în absența unui sistem VC, ei „își trăiesc propria viață”, se dezvoltă independent, compania nu este administrată, ci doar utilizată.

A doua concepție greșită: doar afacerile mari, companiile mari au nevoie de un sistem de comunicații interne.

Luați în considerare situația. Compania A cu 60 de angajați utilizează în mod activ e-mailul și Skype pentru comunicare. Un loc de muncă pentru un nou angajat a fost organizat într-unul din sediul biroului. După un timp, a devenit evident că, din cauza specificului funcționalității, avea nevoie de o imprimantă locală. Colegii i-au spus noului venit că permisiunea de a achiziționa echipamente de birou este dată personal de directorul general, de achiziție se ocupă managerul de birou, iar instalarea este realizată de un specialist în suport tehnic. Salariatul, urmând sfaturile colegilor, a scris un memoriu adresat directorului general despre necesitatea achiziționării unei imprimante, cu siguranță a duplicat cererea prin e-mail, trimițând o copie și șefului biroului. Și pentru a accelera lucrurile, a informat prompt specialistul de asistență tehnică prin Skype că trebuie să instaleze o imprimantă locală. Și frământarea a izbucnit. În timp ce managerul de birou și specialistul în suport tehnic și-au dat seama între ei pe cine și ce să cumpere/instaleze, în timp ce au găsit un memoriu cu o viză generală strălucitoare, timpul a trecut. Pe care, apropo, ambii - atât managerul de birou, cât și specialistul în suport de sistem - ar trebui să cheltuiască nu pentru a descoperi astfel de lucruri, ci pentru activități complet diferite, utile. Între timp, noul angajat, între timp, stătea fără imprimantă, alerga după tipăritele sale la o imprimantă de rețea, șerpuia kilometri suplimentari în jurul biroului și, de asemenea, își pierdea timpul de lucru.

Există un proces nerezolvat și un însoțitor etern al acestui fenomen - haosul în comunicațiile interne. Costul acestui haos este pierderea timpului de lucru și scăderea productivității muncii.

Cât de des întâlnim faptul că canalele de comunicare internă sunt folosite irațional și haotic, în cel mai bun caz, conform regulilor informale, și în cel mai rău caz, vine în minte oricui.

Dacă există mai multe dintre aceste canale și cu nivelul actual de dezvoltare a tehnologiei informației în orice birou, de regulă, nu există unul sau două dintre ele, atunci angajații nu au posibilitatea de a structura fluxul de informații primite. Și sunt forțați să analizeze acest flux pe cont propriu, deseori primind și trimițând mesaje care se dublează unul pe celălalt prin canale diferite. La cealaltă extremă, datele sunt transmise prin canale greșite. Și acesta este și rezultatul lipsei unui sistem de comunicații interne. De exemplu, angajații transferă fișiere prin poștă sau alte mijloace de comunicare, și nu prin stocarea pe server, care se găsește în multe rețele corporative. Sau programează o întâlnire folosind Skype sau alt comunicator, în loc de Outlook, care are serviciul corespunzător. Din păcate, există multe astfel de exemple.

Cu cât compania este mai mică, cu atât este mai ușor să construiți comunicațiile interne într-un sistem

După cum puteți vedea, aceste lucruri nu sunt legate de amploarea afacerii companiei. Mai degrabă, ele sunt asociate (și exacerbate) cu creșterea afacerii. Iar a se ocupa de construirea unui sistem de comunicații interne în perioada de dezvoltare rapidă a companiei înseamnă a urma binecunoscutul principiu intern „ai nevoie de ieri”.

Cu cât compania este mai mică, cu atât este mai ușor să construiți comunicațiile interne într-un sistem. Iar atunci când întreprinderea intră într-o fază de creștere rapidă, nu va mai fi posibilă restabilirea ordinii în haosul comunicațional.

„Tahiti, Tahiti, nu am fost în Tahiti-ul tău, și aici suntem bine hrăniți”

Concepția greșită a treia: sistemul de comunicații interne este o plăcere costisitoare.

Portaluri interne, rețele sociale corporative și alte „fericiri de comunicare corporativă” - toate acestea necesită o investiție impresionantă. Iar pentru o companie compactă care nu are o rețea regională, aceste soluții nu sunt necesare. Are nevoie de ordine în comunicații. Iar ordinea este sistemul. Și nicio comandă nu necesită investiții impresionante. Pentru a restabili ordinea, este necesar să se conștientizeze necesitatea restabilirii acesteia, voința conducerii și stabilirea unei reglementări clare, inteligibile privind utilizarea tuturor canalelor de VC din companie. Indiferent dacă achiziționează un portal corporativ sau folosește doar capacitățile Outlook și Skype pentru comunicare.

„Cântecul ne ajută să construim și să trăim”

A patra concepție greșită: comunicațiile interne fac parte din cultura corporativă, iar cultura corporativă este sărbători corporative, diverse evenimente în afara serviciului și alte „excese”.

Desigur, comunicațiile interne fac parte din cultura corporativă și o parte foarte importantă a acesteia. Dar cultura corporativă nu este doar sărbători. Aceasta este cultura de a face afaceri în companie, cultura interacțiunii între funcții, procese, divizii, angajați. Comunicațiile interne nu sunt divertisment, ci o necesitate realizată. Tratându-l ca pe un exces și lux afectează negativ calitatea oricărei interacțiuni de afaceri.

Așadar, ne-am dat seama care sunt principalele concepții greșite despre comunicațiile interne.

Rezumat scurt. Fiecare companie are comunicații interne. Acestea trebuie să fie conectate într-un sistem pentru a funcționa eficient. Acesta nu este un lux, ci o necesitate pentru afacere de succes. Calitatea comunicațiilor nu depinde direct de volumul investițiilor în dezvoltarea canalelor de comunicare.

Aici vine criza...

Acum luați în considerare un aspect atât de important precum rolul și importanța comunicării interne în perioade de criză sau schimbări în companie. În aceste cazuri, importanța comunicațiilor în general, și a comunicațiilor interne în special, crește atât de mult încât sunt „amintit” chiar și de acele companii care considerau sincer sistemul de comunicații un lux sau, mai rău, un exces inutil.

Și ultima „știre” introductivă în acest sens – criza a devenit un fenomen permanent. Crizele își schimbă doar configurația, amploarea și aspectul, dar însoțesc mediul de afaceri în mod constant. De aici morala - pentru a construi o afacere și, în consecință, comunicațiile interne ar trebui să fie cu înțelegerea că suntem într-o stare de criză, nu de stabilitate senină.

Odată cu declanșarea crizei, competitivitatea mediului de afaceri crește brusc. Și acest mediu necesită răspuns prompt la orice semnal de informare, la orice schimbare. Într-o cursă competitivă, câștigătorul nu este cel care deține informația, ci cel care o manipulează rapid și eficient: găsește, structurează, transmite, primește. Este exact ceea ce oferă sistemul de comunicare. Toate tranzacțiile comerciale majore trebuie efectuate rapid, clar și eficient.

Sistemul de comunicații interne (ICS) este un instrument de management al companiei. Construit clar, vă permite să creșteți implicarea angajaților în implementarea strategiilor de afaceri, manevrabilitate prin reducerea și optimizarea lanțurilor informaționale, reducând astfel costurile. De acord, într-o criză acest lucru este extrem de important. Viteza și calitatea fluxurilor de informații - conditie necesara răspuns prompt al companiei la mediul de afaceri în schimbare rapidă și situația pieței.

Un ICS eficient este un instrument care ajută la reducerea stresului întregului personal dintr-o companie într-o situație de criză. Comunicarea internă oferă oportunități de a transmite personalului ideile liderului, de a reduce influența demotivantă a circumstanțelor externe agresive, de a uni echipa și de a o uni împotriva „inamicului extern”.

Unul dintre cei mai distructivi factori pentru mediul corporativ este foamea de informații. Spațiul informațional al companiei nu tolerează un vid, iar orice „gaură” din el este umplută instantaneu de fantezii care pot submina orice, chiar și cel mai armonios sistem. Este ICS care menține un fundal informațional fluid al companiei și asigură primirea la timp a informațiilor necesare.

Astfel, ICS astăzi nu este nicidecum un lux și un privilegiu al marilor afaceri, ci un sistem care asigură supraviețuirea și dezvoltarea unei companii de aproape orice dimensiune în condiții moderne.

Pentru formarea ICS, nu este deloc necesar să deblocați investiții impresionante. Există multe soluții bugetare. Inclusiv pe cele care vă permit să utilizați mai eficient instrumentele de comunicare pe care compania le are deja.

Fiecare organizație are un e-mail corporativ. Un sistem bine organizat de liste de corespondență, regulile de utilizare a acestora: cine, ce, cui (publicul țintă) și din ce motiv trimite. Aceasta este o soluție care nu necesită investiții suplimentare - o utilizare mai eficientă a unui canal existent.

Panouri de buletine, fluturași, suporturi de hârtie corporative - modul de modă veche. Pentru unii, li se va părea prea demodat, dar cu toate acestea este eficient și atractiv cu bugetul său.

Evenimente informative: diferite formate, rapide, mobile, pentru diferite audiențe de personal. Un mic efort organizatoric - și s-au creat informațiile necesare.

Așa-numitul difuzor este o modalitate rapidă și eficientă de a notifica prompt biroul cu privire la orice eveniment.

Toate acestea și multe altele, legate într-un sistem logic gestionat de un singur centru de comunicații, pot rezolva eficient problema suportului informațional fără finanțare suplimentară. Doar punând lucrurile în ordine și reglementând activitatea canalelor de comunicare internă.

Comunicarea internă trebuie să fie proactivă. Mediul extern este activ, formează rapid un câmp de informare asupra oricărui eveniment, astfel încât compania trebuie să fie pregătită să nu ajungă din urmă cu explicațiile informațiilor primite din exterior, ci să înainteze pătrunderea acesteia cu mesajul său informațional.

Puteți lupta cât doriți cu abuzul de birou asupra angajaților în utilizarea rețelelor sociale. Dar, în orice caz, este posibil să coborâți „cortina de fier” doar pentru o perioadă de timp de lucru. În afara acestuia, nu se aplică nicio interdicție pentru angajați. Ei scot în mod activ din mediul extern ceea ce au fost lipsiți în timpul orelor de lucru. Dacă o companie nu este pregătită să le opună cu domeniul său de informații de înaltă calitate, atunci va eșua inevitabil în această bătălie inegală.

Recenta criză financiară globală a arătat clar cât de neajutorate în fața panicii, pătrunzând din mediul extern, au fost companiile care nu au lucrat la comunicarea lor internă. Au fost nevoiți să răspundă circumstanțelor care nu le-au afectat direct afacerile și să lucreze asupra factorilor demotivatori aduși de angajați din întinderile unei piețe care pulsa nervos. Toate acestea pot și ar trebui prevenite prin intermediul comunicațiilor interne. În timpul crizei din 2009, au existat disponibilizări masive în companii, iar bugetele pentru securitate socială și formare au fost reduse drastic. Informațiile au fost descărcate într-un flux în câmpul informațional extern, creând nervozitate (pentru a le spune ușor) și așteptări anxioase ale personalului acelor organizații în care lucrurile mergeau bine. Acest lucru a dus inevitabil la o scădere a eficienței muncii și a productivității muncii.

Dacă, în asemenea condiții, firma nu lucrează cu propriul domeniu de informare, nu creează transparență personalului cu privire la starea afacerii companiei, atunci trebuie să culege roadele unei astfel de panici externe. Iar domeniul intern al informației corporative este format și umplut cu comunicări interne.

Atunci când orice factor subminează cu adevărat afacerea companiei, provocând daune acesteia și forțând-o să ia măsuri nepopulare împotriva personalului, comunicările interne pot reduce gravitatea situației și reacțiile de stres. Dacă răspunsul informațional al companiei la factorii negativi ajunge în timp util, atunci există riscul ca personalul să lucreze înaintea curbei și să reacționeze mai rapid și mai agresiv decât se poate aștepta managementul.

ICS creează fluxuri de informații controlate care vizează angajații companiei și înlocuiesc speculațiile informale, reacțiile de panică externe și interne.

ICS este un instrument al oricărui lider modern. La urma urmei, managerul trebuie să formeze comunicare și să transmită versiunea sa a explicației a ceea ce se întâmplă subordonaților săi. Astăzi, liderul care gestionează fluxurile de informații are succes. Și le puteți gestiona prin intermediul SVK. Și astăzi, acele companii care sunt capabile să acționeze rapid, oferind viteză mare și calitate a schimbului de informații în mediul lor de afaceri, au succes. Toate acestea se rezolvă prin sistemul de comunicații interne.

Într-o perioadă de criză, posibilitățile de planificare pe termen lung cu o pondere mare de implementare sunt reduse drastic. Perioadele de planificare reală devin scurte, ceea ce, însă, nu anulează nevoia firească a personalului de a înțelege perspectivele: afaceri, companie și ale lor. Conducerea nu își poate permite să facă promisiuni oamenilor fără garanții că vor fi respectate. Dar dacă personalul nu primește astfel de previziuni de la conducere, atunci apare un vid de informații, care este întotdeauna umplut cu propriile presupuneri, de obicei negative. Angajații au întotdeauna nevoie de previziuni pe termen lung - doar așa își pot planifica propriul viitor sau își pot avea încredere în stabilitatea acestuia. Într-o criză, singura modalitate este să te miști în pași mici, evidențiind planurile de afaceri în etape accesibile și vizibile (planificate). Prin urmare, comunicarea constantă între management și personal cu privire la planuri și oportunități de afaceri pe termen scurt este extrem de importantă. Angajații transformă planurile strategice ale companiei în micile lor garanții ale unui „viitor luminos”. Dar atunci când planurile mărețe devin esențial sloganuri nefondate (ceea ce este evident pentru oameni și, prin urmare, nu „încălzește”), este imperativ să oferim „realitate de moment”.

Figurat vorbind: nu știm ce se va întâmpla cu clima peste 10 ani, iar oamenii trebuie să-și planifice viața în condiții favorabile. Așadar, vă arătăm dinamica săptămânală a vremii, pe baza căreia puteți face mici prognoze și puteți fi siguri că epoca glaciară nu va veni mâine.

Singura cale de ieșire din această situație este comunicarea constantă a conducerii cu personalul companiei, care asigură fluxul regulat de informații fiabile în doze egale pe perioade scurte de timp. Un astfel de dialog ritmic – ca dovadă a prezenței unei comunicări constante – stabilizează și îmbunătățește situația din companie, ceea ce este extrem de important într-o perioadă de criză. Și într-o situație favorabilă de piață, angajații loiali și implicați vor permite organizației să avanseze, să-și mențină poziția pe piață sau să-i capteze pe cei mai înalți.

Deci, am examinat ce este un sistem de comunicații interne și cum rol semnificativ ea joacă în afacerile companiei. Evident, sistemul de comunicații interne nu este un lux la îndemâna marilor afaceri, ci o necesitate recunoscută pentru o companie de orice mărime dacă își dorește supraviețuirea, prosperitatea și dezvoltarea.

Cine ar trebui să se ocupe de toată această „economie neliniștită”?

În practică, dacă o companie nu evidențiază ICS ca zonă interfuncțională separată, atunci funcţie dată se referă la departamentul HR sau PR. După părerea mea, este mai eficient să-l transferi sub responsabilitatea specialiștilor HR, pentru că Obiectivele ICS sunt direct corelate cu obiectivele departamentului HR, care, la rândul său, pătrunde în toate procesele de afaceri ale companiei. Serviciul PR este partener în ICS, deoarece ea este cea care deține principalele instrumente de comunicare internă. Adesea există o situație în care IT-ul este angajat în comunicații interne într-o companie. Acest lucru este fundamental greșit, pentru că. Departamentul IT furnizează soluții tehnice doar prin principalele canale ICS.

Marea eră a tăcerii mândre a conducerii și a supunere a personalului a dispărut pentru totdeauna. Este epoca comunicațiilor. Ele ne „fulgerează” toată viața și sunt cheia supraviețuirii. Prin urmare, credința iluzorie în absența și inutilitatea comunicării interne din cauza dimensiunii companiei nu este un argument pentru ignorarea faptului impactului acestora asupra vieții în general și asupra afacerii în special.

Elena Rudavina - Director de Comunicare Internă al OJSC „Prosveshchenie”, expert al revistei „Kadrovik”

• Conducere și Management

Cuvinte cheie:

1 -1

În numărul de decembrie al revistei "Marketing. Management" articolul meu "Iluminează-te și inspiră! sau Cum să faci comunicarea internă eficientă?" În prima parte a materialului, dedic cititorii unei mici părți teoretice de comunicare internă, în partea a doua, folosind exemplul proiectelor pe care le implementăm la UPECO, vă dezvălui cum să rezolvăm anumite probleme de comunicare internă. Colegii, va invit sa discutati despre articol, ma voi bucura de comentariile, sugestiile, recomandarile voastre. LUMINĂ ȘI INSPIRAȚI! SAU CUM SE FACE COMUNICAȚIILE INTERNE EFICIENȚE? ÎN anul trecut distanța dintre sursa de informații și destinatarul acesteia este redusă, granițele dintre informațiile destinate diferitelor audiențe (externe și interne) sunt estompate. Datorită rețelelor de socializare, aproape oricine poate afla direct despre viața internă a companiei și va avea încredere în aceste date mult mai mult decât în ​​cele publicate pe site sau în presă. Angajații prezenți și foștii difuzează de bunăvoie informații despre angajatorul lor, modelându-i imaginea în exterior.În același timp, s-ar putea foarte bine să influențezi imaginea companiei creată în acest fel. Și comunicarea internă eficientă vă va ajuta în acest sens.

În anii 1980, oamenii de știință americani Robert Kaplan și David Norton au introdus un nou concept pentru evaluarea eficienței unei organizații - un tablou de bord echilibrat. Evaluează patru domenii de activitate: finanțe, clienți, procese și oameni. Din aceste patru resurse, potrivit oamenilor de știință, depinde eficacitatea organizației. Balanced scorecard este acum utilizat pe scară largă în multe țări din întreaga lume. Și tot mai multe companii consideră personalul drept principala resursă a organizației.

Loialitatea, implicarea și angajamentul angajaților companiei afectează în mod direct motivația și eficiența acestora și, în consecință, performanța în afaceri a organizației. Potrivit unui studiu realizat de HewittAssociates, companiile cu angajați foarte implicați au experiență:
- reducerea costurilor de angajare a personalului;
- R productivitatea muncii;
- cresterea profitabilitatii;
- crește valoarea de piata a companiei;
-cresterea fidelitatii clientilor;
- cresterea venitului pe angajat si a veniturilor suplimentare ale companiei*.

Sursă : Impactul angajaților implicați asupra rezultatelor afacerii; Cercetare continuă privind implicarea angajaților, Hewitt Associates, 2005.

D realizarea indicatorilor de afaceri planificati ai companiei prin construirea unui sistemrelații eficiente cu personalul- acesta este scopul principal comunicatii interne .

La sarcinile de comunicare internă (VC) includ:
- formarea unui singur spaţiu informaţional;
- cresterea loialitatii, implicarii, angajamentului, i.е. Cu crearea și menținerea unor astfel de stare emotionala angajaticeea ce îi va motiva să își desfășoare activitatea cât mai eficient;
- consolidarea imaginii pozitive a mărcii companiei ca angajator în ochii angajaților, deoarece aceștia reprezintă unul dintre canalele de difuzare a informațiilor despre organizație către exterior;
- formarea pozitivului HR - marca companiei in mediul extern pentru atragerea celor mai buni specialisti si profesionisti;
- sustinerea culturii corporative a companiei etc.

Comunicarea internă este o zonă învecinată între relațiile publice ( relatii cu publicul ) și să lucreze cu personalul ( HR ). În consecință, comunicarea internă este o activitate complexă care utilizează un arsenal larg de instrumente de la ambele PR și de la HR.

Instrumente de comunicare internă poate fi împărțit în următoarele tipuri:
1. Informațional(e-mailuri electronice, site web (Intranet), media corporativă, standuri de informare, pliante, afișe etc.);
2. Comunicativ (vacanțe corporative, concursuri, promoții; voluntariat, proiecte sociale și educaționale etc.);
3. Analitic(sisteme de feedback, chestionare, focus grupuri, monitorizare personal, studii de implicare etc.);
4. organizatoric (întâlniri, conferințe, prezentări ale conducerii, elaborarea și implementarea standardelor corporative etc.).

Fiecare companie are propriul set de instrumente pentru interacțiunea cu angajații. Specialiștii VK, în funcție de publicul țintă – muncitori din fabrici, angajați de birou sau „pe teren” – caută cele mai eficiente canale și instrumente de comunicare.

Inspirați pentru a obține mai mult!

Să luăm în considerare mai detaliat organizarea comunicării interne pe exemplul UPECO, care este angajată în crearea și dezvoltarea propriilor mărci pe piață FMCG . UPECO se distinge de multe alte companii rusești prin abordarea occidentală a managementului afacerilor. Aici se acordă multă atenție pregătirii și dezvoltării personalului, sunt susținute ideile și inițiativele propuse de angajații companiei. Pentru oamenii creativi, UPECO este o oportunitate excelentă de creativitate și realizare idei inovatoare, proiecte interesante, implementarea experienței de succes a companiilor transnaționale etc. Viața interioară luminoasă, diversă și fascinantă a companiei datorează mult abordării occidentale a managementului: încurajarea inițiativei de jos și un lanț scurt de luare a deciziilor.

Publicul țintă al comunicării interne înUPECOsunt aproximativ 400 de angajați care lucrează în Rusia, Ucraina, Kazahstan și China. Vârsta lor medie este de aproximativ 30 de ani. Echipa principală este formată din marketeri, manageri de vânzări și specialiști în logistică care lucrează atât în ​​birou, cât și în „domenii”.

Prima și principala sarcină comunicaţiile interne este informarea şi formarea unui singur spaţiu informaţional . Este important ca angajații să cunoască strategia, procesele care au loc în organizație, să simtă implicarea lor în proiectele în derulare și să ia parte activ la viața companiei. Cascada profundă și oportună a informațiilor ajută la creșterea motivației și responsabilității fiecărui angajat, precum și la arătarea contribuției pe care acesta personal o poate aduce la realizările generale ale organizației.

Să formeze un singur spațiu informațional în companie UPECO folosim buletine informative prin e-mail, site web intern, panouri de buletin, publicații corporative.

1. Buletine informative prin e-mail - un instrument de informare promptă, care acoperă aproape întregul public țintă. Trebuie subliniat faptul că acest canal de comunicare, spre deosebire de multe altele, este unul dintre cele mai eficiente din UPECO: angajații citesc e-mailurile, le răspund pozitiv și oferă feedback.

2. Site intern este un portal de internet disponibil tuturor angajaților. Site-ul conține știri despre organizație, mici note despre realizările companiei și ale angajaților, se organizează concursuri. Pe lângă informare, acest instrument de comunicare internă este folosit și pentru a motiva personalul. De exemplu, o notă despre un angajat care și-a deschis un nou canal de vânzări îi motivează nu numai pe această persoană, ci și pe colegii săi să lucreze mai bine. Poveștile de succes tind să inspire angajații să caute noi modalități de a rezolva problemele și de a-și face treaba mai eficient.

3. Stand de informare este un instrument de comunicare internă care funcționează bine pentru angajații care nu au acces la buletine informative prin e-mail. Acest tip comunicațiile sunt adesea folosite în fabrici, fabrici, depozite etc. In companie UPECO standurile de informare sunt amplasate în biroul din Moscova și birourile reprezentanțelor și servesc atât la informarea, cât și la reamintirea asupra anumitor proiecte implementate în companie. În plus, pe standuri sunt postate interviuri cu povești de succes ale angajaților, publicații despre companie tipărite în mass-media.

A doua sarcină importantă comunicaţiile interne estecresterea loialitatii, implicarii, angajamentului angajatilor , adică Cu crearea și menținerea unei astfel de stări emoționale a personalului,ceea ce îi va motiva să-și îndeplinească munca cât mai eficient. Pentru a rezolva această problemă, folosim următoarele instrumente de comunicare internă: media corporativă, concursuri, promoții, voluntariat, proiecte sociale și educaționale etc.

1. Media corporative - publicație electronică și/sau tipărită, cu ajutorul căreia compania rezolvă sarcini clare: crearea unui spațiu informațional unic, consolidarea brandului corporativ al companiei, creșterea loialității și motivației personalului. De regulă, o publicație corporativă acoperă întregul public intern al organizației.

La UPECO Revista corporativă a fost deja publicată pentru al patrulea anvizând formarea unui singur spaţiu informaţional. Este important pentru noi ca angajații din diferite regiuni ale Rusiei și țări ale lumii să cunoască și să vadă cum trăiește compania în ansamblu, cine sunt membrii echipei UPECO simțeau că aparțin.

În plus, sarcinile revistei corporative sunt de a crește loialitatea și motivația personalului. Abordarea pe care am ales-o pentru a acoperi evenimentele actuale ne permite să atingem aceste obiective. De exemplu, personajele principale ale unei reviste corporative UPECO sunt exclusiv . Fotografia lor este plasată pe coperta, iar interviuri biografice detaliate sunt pe paginile publicației. Povestea despre viața și munca angajaților este prezentată din diferite unghiuri: prin activitățile departamentului și ale regiunii, prin interese, hobby-uri și hobby-uri, prin realizări și experiențe noi care sunt interesante pentru ceilalți membri ai echipei.

În plus, publicația corporativă servește ca o platformă excelentă pentru auto-exprimarea angajaților. În jurnal, aceștia pot acționa ca autori de publicații și fotografii, își pot oferi ideile despre subiecte și titluri și pot rezolva cazuri. Interactive crește implicarea angajaților, loialitatea acestora față de companie și eficiența.

2. Concursuri- un instrument de comunicare internă, cel mai adesea de natură distractivă și care vizează creșterea implicării angajaților companiei. Subiectele concursurilor pot fi foarte diferite: concursuri foto, concurs pentru cea mai bună idee creativă pe o anumită temă, concurs pentru cei mai buni angajați, concursuri pentru divertisment neobișnuit etc. Participarea la astfel de competiții dezvăluie uneori oamenii dintr-un unghi neașteptat: de exemplu, putem vedea un contabil pedant strict în rolul unui iubitor de călătorii extrem, un director de vânzări solid în rolul unui colecționar de mașini în miniatură etc. Concursurile permit angajaților să se cunoască mai mult și mai bine, ceea ce contribuie la formarea echipei și la construirea de relații personale și de comunicare mai eficiente între departamente.

3. Proiecte de voluntariat. Ele pot fi atât evenimente complexe, cât și acțiuni unice dedicate rezolvării oricăror probleme specifice. De exemplu, aceasta poate fi donație, sprijin pentru orfelinate, asistență direcționată către generația mai în vârstă, educația ecologică a angajaților etc. Aceste proiecte sporesc implicarea angajaților, loialitatea acestora față de companie, contribuie la formare HP - marca companiei.

La UPECO sunt implementate o serie de proiecte de voluntariat. Unul dintre ei este sprijin pentru orfelinat situat în regiunea Moscovei. Pe lângă sprijinul financiar, angajații companiei desfășoară training-uri privind dezvoltarea gândirii creative, împlinirea dorințelor, consultații psihologice privind alegerea unei profesii, cursuri de master în desen pe tricouri, căni etc. Atelierele pentru copilărie au devenit un nou format de sprijin pentru elevii din orfelinat, combinând comunicarea directă și programele de formare. Înainte de fiecare excursie la orfelinat, invităm colegii să ia parte la excursie: deveniți autorul și gazda unei clase de master, ajutați la organizarea unui eveniment sau pur și simplu petreceți-vă ziua liberă cu copiii care au atât de mult nevoie de comunicare și atenție. Angajații care au vizitat cel puțin o dată orfelinatul devin participanți permanenți la acest proiect. Și în mare parte pentru că compania le-a oferit oportunitatea de a realiza potențialul și dorința pe care o aveau.
Un alt proiect de voluntariat al companiei UPECO este proiect de mediu Are ca scop cresterea educatiei pentru mediu a angajatilor si manifestarea responsabilitatii lor sociale. Acei membri ai echipei participă activ la acest proiect UPECO care nu sunt indiferenți față de situația mediului din țară și din lume. În biroul companiei din Moscova, au avut loc cursuri ecologice pentru ei, unde au vorbit experți. De asemenea, ținem regulat „Zile fără vase de plastic”, campanii de colectare a deșeurilor de hârtie, de refacere a pădurilor etc. Combinăm formatele tradiționale de prezentare a informațiilor cu ateliere de desen pe pungi ecologice. Angajații i-au iubit atât de mult încât, la cererea lor, acum organizăm aceste evenimente în mod regulat după muncă.
În octombrie 2010 am lansat un nou proiect Angajații își pot aduce cărțile, materialele audio și video, le pot lăsa pe rafturi speciale și le pot lua pentru uz personal complet gratuit. Acest proiect rezolvă mai multe probleme simultan. În primul rând, cere să se acorde o „a doua viață” acelor cărți, materiale audio și video și să le transfere într-o bibliotecă media gratuită (o funcție socială). În al doilea rând, solicită o utilizare mai atentă a resurselor naturale, în special a hârtiei (educația de mediu). În al treilea rând, permite angajaților să utilizeze, în mod gratuit, resursele de învățare partajate de colegi (funcția de dezvoltare).

Proiectele de voluntariat sunt o platformă excelentă de realizare a potențialului personal al angajaților, o oportunitate excelentă de a reuni echipa, de a forma comunicări eficiente între departamente și de a motiva oamenii pentru autoeducare și autodezvoltare.

Stoc- acestea sunt atât evenimente unice, cât și regulate care rezolvă sarcini specifice ale organizației - formarea unui spațiu informațional unic, creșterea motivației și loialității angajaților, consolidarea HR - marca companiei.

Să aruncăm o privire la unul dintre aceste stocuri mai detaliat. In companie UPECO de doi ani s-a realizat un buletin informativ săptămânal „Vineri – o zi de bună dispoziție”. Această tradiție a luat naștere datorită unuia dintre angajații regionali, care împreună cu colegii au compus un cântec despre mărci în timpul unei pauze de masă. UPECO și și-a trimis creația la divizia de comunicații corporative. Specialiștii VK au împărtășit creativitatea „folk” cu angajații întregii companii și au primit o mulțime de feedback pozitiv ca răspuns. Astfel, inițiativa propusă „de jos” a dat naștere unei tradiții – de a reprezenta angajații dintr-o latură diferită, nestandardizată. Astăzi, ca parte a listei de corespondență „Vineri este o zi de bună dispoziție”, vorbim despre hobby-uri, divertisment, călătorii neobișnuite, proiecte interesante ale angajaților noștri etc. În fiecare vineri pentru cineva vine „cea mai bună oră”. Apropo, acest format vă permite perfect să introduceți un nou angajat - să-l dezvăluiți nu numai ca profesionist, ci și ca persoană. Deci echipa învață mai multe despre noul lor coleg, iar noul venit se alătură rapid echipei.

Sărbători corporative - sunt evenimente, de obicei dedicate unor evenimente importante, precum ziua de nastere a companiei, Anul Nou etc. In companie UPECO În mod tradițional, sunt sărbătorite Ziua Îndrăgostiților, Ziua Apărătorilor Patriei, Ziua Internațională a Femeii, ziua de naștere a companiei, Halloween-ul și Anul Nou.

Cine caută va găsi mereu

Arsenalul de instrumente de comunicare internă este destul de larg, dar, ca în orice domeniu, specialiștii VC întâmpină probleme precum pasivitatea angajaților, lipsa de dorință de a participa la viața corporativă a companiei, de a oferi feedback etc. Puteți utiliza una dintre următoarele abordări pentru a rezolva aceste probleme.

Primul dintre ele este că, construind comunicații interne, poți lucra conform legii Pareto - găsește 20% dintre angajați activi, „lideri de opinie”, și interacționează cu aceștia. Și ei, la rândul lor, vor difuza informațiile necesare în continuare, inspirând alți membri ai echipei. Sau formați un grup de „corespondenți ai oamenilor” din rândul angajaților care lucrează în diferite regiuni și divizii ale companiei.

A doua abordare este de a oferi angajaților astfel de proiecte în cadrul cărora își pot realiza nevoile, ambițiile personale și potențialul creativ. Astfel, compania devine nu doar un loc de muncă, ci și o platformă în care un angajat se poate dezvolta profesional și personal. Atunci când o companie are grijă de climatul moral al echipei, motivația și loialitatea cresc și, prin urmare, crește și eficiența activităților acestora.

A treia abordare este că angajații nu sunt întotdeauna dispuși să împărtășească informații despre viața lor non-profesională cu colegii, dar, în același timp, publică deschis materiale fotografice despre hobby-urile lor, călătorii, evenimente de familie pe rețelele de socializare. Această resursă a devenit o altă sursă de informații pentru specialiștii VC. De exemplu, materialele foto și statusurile pot fi un excelent prilej de informare pentru pregătirea materialelor interesante despre angajații companiei (atenție: utilizarea fotografiilor și a informațiilor similare trebuie convenită cu angajații).

Rezumând…

Deci, atunci când construiești un sistem de comunicații interne, este important să ții cont de mai mulți factori. În primul rând, informațiile trebuie difuzate cu promptitudine. În al doilea rând, este necesar să se acopere toate publicurile țintă interne, folosind pentru fiecare dintre ele un instrument diferit de transmitere a mesajelor. În al treilea rând, informațiile ar trebui să încurajeze angajații să întreprindă acțiuni care, în cele din urmă, conduc la atingerea obiectivelor de afaceri ale companiei. Și atunci eficiența muncii tale va crește semnificativ.