Uvod

1. TEORETIČNE OSNOVE managementa, znanstvene in metodološke osnove poslovne kariere

1.1 Pojem in vsebina vodenja poslovne kariere

2 Koncept vodenja poslovne kariere

3 Upravljanje poslovne kariere kot del sistema upravljanja s kadri

2. Vodenje poslovne kariere v SPS "Rudensk"

2.1 Kratek opis organizacije

2 Analiza faktorjev kadrovskega kariernega pristopa

3 Vrednotenje karierne rasti osebja organizacije z metodo anketnega vprašalnika

3. Načini nadaljnjega izboljšanja zagotavljanja kakovosti vodenja poslovne kariere

3.1 Organizacija proizvodnih in tehničnih tečajev za osebje

2 Izračun ekonomske učinkovitosti izvedenega ukrepa

Zaključek

Seznam virov in literature

Aplikacija

Uvod

Ustreznost raziskovalne teme je določena z visokim družbenim in ekonomskim pomenom problema analize in upravljanja poslovne kariere osebja v organizacijah na sedanji stopnji razvoja Rusije. V razmerah naraščajoče konkurence, povečanja vloge človeškega dejavnika je uspeh upravljanja organizacije neposredno odvisen od učinkovitosti procesov oblikovanja, uporabe in razvoja njenega vodstvenega osebja. To potrjujejo izkušnje uspešnih tujih korporacij, ki se že dolgo zavedajo pomena, kako in kdo napreduje v strukturi organizacijske hierarhije in upravlja z njenimi viri ter posveča veliko pozornost oblikovanju poslovne kariere zaposlenih v organizaciji.

V kadrovski politiki so ključne vodstvene odločitve o razporeditvi kadrov glede na priložnosti, ki vključujejo načrtovanje in razvoj poslovne kariere vsakega zaposlenega. Kadroviki morajo stalno skrbeti za razvoj strokovne usposobljenosti zaposlenih, strokovno napredovanje kadrov in njihovo zadrževanje na ustreznih delovnih mestih. S spreminjanjem proizvodne dejavnosti podjetja in njegove organizacijske strukture se spreminjata sestava in kakovost osebja. Zato morajo vsi zaposleni, še posebej vodje, skrbeti za lastno karierno napredovanje, saj jih bolj zanima doseganje glavnih ciljev poslovne kariere, vključno s potmi, ki do teh ciljev vodijo. Načrtovanje kariere in napredovanje kadrov naj temelji na skupnem sodelovanju zaposlenih in vodij pri organizaciji procesa nenehnega razvoja in napredovanja kadrov na višja delovna mesta.

Namen študija je razviti teoretične in metodološke osnove ter smernice za analizo poslovne kariere kadrov v organizaciji. V skladu s ciljem so opredeljene naslednje glavne naloge:

1. obravnava koncept poslovne kariere osebja, glavne cilje in pravila za njeno gradnjo;

2. preučiti stopnje poslovne kariere zaposlenega v organizaciji;

Pregled glavnih usmeritev za izboljšanje poslovne kariere osebja organizacije;

Na primeru konkretne organizacije analizirati učinkovitost vodenja poslovne kariere kadrov;

Na podlagi ugotovljenih problemov razviti projekt izboljšanja vodenja poslovne kariere v proučevani organizaciji in ga ekonomsko utemeljiti;

Predmet študije je poslovna kariera osebja kot element povečanja učinkovitosti upravljanja podjetja "RIV JOHN SILVER" LLC. Predmet študije je proces izboljšanja učinkovitosti upravljanja podjetja na podlagi izboljšanja vodenja poslovne kariere v proučevani organizaciji. Teoretična podlaga študija so bila določila in načela teorije managementa, temeljna dela domačih in tujih znanstvenikov s področja ekonomike dela, kadrovskega managementa, sociologije in psihologije kariere.

Pri analizi dejavnosti podjetja so bile uporabljene naslednje raziskovalne metode:

Kvantitativne: metode primerjave relativnih, absolutnih in povprečnih vrednosti, grupiranja, metode optimizacije reševanja ekonomskih problemov itd.

Kvalitativne: metode strokovnih ocen, spraševanja, testiranja, opazovanja itd.

1. TEORETIČNE OSNOVE managementa, znanstvene in metodološke osnove poslovne kariere

1.1 Pojem in vsebina vodenja poslovne kariere

Karierna vprašanja velikega števila raziskovalcev na različnih področjih delovanja so v zadnjem času povzročila številne opredelitve pojma "kariera".

Kariera je dinamičen pojav, torej proces, ki se nenehno spreminja in razvija. Na kariero lahko gledamo tako v ožjem kot v širšem smislu. V širšem smislu je pojem "kariera" opredeljen kot "splošno zaporedje stopenj človekovega razvoja na glavnih področjih življenja (družina, delo, prosti čas)". Kariera ni samo napredovanje. Lahko govorite o karieri gospodinj, mater, študentov.

V ožjem smislu je kariera povezana z delovno dejavnostjo osebe, z njenim poklicnim življenjem. Kariera zaposlenega v organizaciji je vsota dveh pojmov: želje zaposlenega po uresničitvi lastnega poklicnega potenciala in interesa podjetja za napredovanje tega zaposlenega. Kariero razumemo kot namensko uradno in poklicno rast, "postopno napredovanje po vrstah, spremembe v veščinah, sposobnostih, kvalifikacijah in plačilih, povezanih z dejavnostmi zaposlenega." Vse to je povezano z organizacijskim vidikom kariere.

Osebni vidik vključuje obravnavo tega pojava s položaja osebe osebnosti, razkriva značilnosti vizije kariere njenega vodje. S tem je povezano izražanje posameznikove subjektivne ocene (samoocene) narave poteka njegovega kariernega procesa, vmesnih rezultatov razvoja njegove kariere, osebnih občutkov, ki se ob tem porodijo. »Kariera je subjektivno ozaveščena lastna presoja zaposlenega o njegovi delovni prihodnosti, pričakovanih načinih samoizražanja in zadovoljstva pri delu«, je »individualno ozaveščena pozicija in vedenje, povezano z delovnimi izkušnjami in dejavnostmi skozi celotno delovno dobo osebe«.

Izpostavimo lahko tudi socialni vidik ideje o karieri z družbenega vidika. Prvič, to so karierne poti, izdelane v procesu razvoja družbe, "pretepeni" načini za doseganje določenega uspeha na enem ali drugem področju poklicne dejavnosti, na enem ali drugem področju javnega življenja. Drugič, to so dobro uveljavljene predstave o naravi gibanja po teh poteh, povezane s hitrostjo, hitrostjo, potekom kariere, stopnjo njenega vzleta in uporabljenimi metodami. Te razvite splošne sheme za napredovanje k uspehu, pa tudi posebnosti njihovega izvajanja v življenju, vplivajo na družbeno oceno zasebne kariere posameznika in delujejo kot nekakšno merilo za primerjavo.

Na splošno lahko definicijo kariere zaposlenega predstavimo kot zavestne lastne presoje zaposlenega o njegovi delovni prihodnosti, pričakovanih načinih samoizražanja in zadovoljstva pri delu. To je postopno napredovanje po karierni lestvici, sprememba spretnosti, sposobnosti, kvalifikacij in plačila, povezanih z dejavnostmi zaposlenega, napredovanje po nekoč izbrani poti dejavnosti.

Glavni cilj načrtovanja in izvajanja kariere je zagotoviti interakcijo poklicne in znotrajorganizacijske kariere.

Ta interakcija vključuje izvajanje številnih nalog, in sicer:

Doseganje razmerja med cilji organizacije in posameznim zaposlenim;

zagotavljanje, da je načrtovanje kariere osredotočeno na določenega zaposlenega, da se upoštevajo njegove specifične potrebe in situacije;

Zagotavljanje odprtosti procesa vodenja kariere;

odprava "kariernih slepih ulic", v katerih praktično ni možnosti za razvoj zaposlenega;

Izboljšanje kakovosti procesa načrtovanja kariere;

študija kariernega potenciala zaposlenih;

· zagotavljanje razumne ocene kariernega potenciala zaposlenih z namenom zmanjšanja nerealnih pričakovanj;

· določitev kariernih poti, s katerimi bomo kvantitativno in kvalitativno zadostili potrebo po kadrih ob pravem času in na pravem mestu.

Pri razvrščanju poslovne kariere ločimo naslednje vrste kariere:

Medorganizacijska kariera za katerega je značilno, da gre določen zaposleni v okviru svoje poklicne dejavnosti, ki dela v različnih organizacijah, skozi različne stopnje razvoja:

izobraževanje

Prijaviti se za službo

Profesionalna rast

Podpora individualnim strokovnim sposobnostim

Upokojitev.

Ta poklic je lahko specializiran ali nespecializiran.

Specializirana kariera - Zanj je značilno, da gre zaposleni skozi vse stopnje razvoja v različnih organizacijah, vendar v okviru stroke in področja delovanja, za katerega se specializira. Na primer, vodja prodajnega oddelka ene organizacije je postal vodja prodajnega oddelka druge organizacije. Takšen prehod je povezan bodisi s povečanjem zneska plačila za delo bodisi s spremembo vsebine bodisi z možnostmi napredovanja.

Kariera nespecializirana- tovrstna kariera je na Japonskem močno razvita. Japonci so trdno prepričani, da mora biti vodja strokovnjak, ki je sposoben delati na katerem koli področju podjetja in ne na kateri koli posebni funkciji. Ko se povzpnemo po lestvici podjetij, mora biti oseba sposobna pogledati podjetje iz različnih zornih kotov, ne da bi ostala na enem položaju več kot 3 leta. Povsem normalno je, če se vodja komerciale zamenja z vodjo nabave. Mnogi japonski voditelji so v zgodnjih fazah svoje kariere delali v sindikatih. Zaradi takšne politike ima japonski voditelj veliko manj posebnega znanja (ki bo čez 5 let tako ali tako izgubilo svojo vrednost) in ima hkrati celosten pogled na organizacijo, podprt z enakimi osebnimi izkušnjami. . Zaposleni lahko gre tudi skozi stopnje te kariere v različnih organizacijah.

Intraorganizacijska kariera v nasprotju z medorganizacijsko kariero zajema zaporedno spreminjanje stopenj razvoja zaposlenega znotraj iste organizacije in se običajno izvaja v štirih glavnih smereh:

navpično - s to smerjo se pogosto povezuje sam koncept kariere, saj se to razume kot vzpon na višjo raven strukturne hierarhije;

Horizontalno - premik na drugo funkcionalno področje dejavnosti ali širitev ali zapletanje nalog na isti ravni;

centripetalno - ta smer predvideva gibanje proti jedru, vodstvu organizacije;

· stopenjsko - združuje elemente vodoravne in navpične smeri.

Oglejmo si podrobneje vsako od področij:

karierna vertikala - vrsta kariere, s katero se najpogosteje povezuje sam pojem poslovne kariere, saj je v tem primeru napredovanje najbolj vidno. Vertikalno kariero razumemo kot dvig na višjo raven, napredovanje, ki ga običajno spremlja višja raven plačila.

Vodoravna kariera- vrsta kariere, ki vključuje prehod na drugo funkcionalno področje dejavnosti ali opravljanje določene službene vloge na stopnji, ki nima toge formalne fiksacije v organizacijski strukturi. Na primer, deluje kot vodja začasne delovne skupine, programa itd. Horizontalna kariera lahko vključuje tudi razširitev ali zaplet nalog na prejšnji ravni (praviloma z ustrezno spremembo plačila). Koncept horizontalne kariere ne pomeni nepogrešljivega in stalnega premikanja po organizacijski hierarhiji.

Spodaj centripetalna kariera se nanaša na gibanje proti vodstvu organizacije. Na primer povabilo zaposlenega na sestanke, ki so nedostopni drugim zaposlenim, sestanke tako formalne kot neformalne narave, dostop zaposlenega do neformalnih virov informacij, zaupne pritožbe in nekatere pomembne naloge vodstva. Tak uslužbenec ima lahko redno delovno mesto v enem od oddelkov organizacije. Višina plačila za njegovo delo pa bistveno presega plačilo za delo na njegovem delovnem mestu.

Korak v karieri - napredovanje zaposlenega, ki se lahko izvaja z izmenično vertikalno rastjo s horizontalno, kar ima pomemben učinek. Ta vrsta kariere je precej pogosta in ima lahko tako znotrajorganizacijske kot medorganizacijske oblike.

Proces kariernega razvoja zaposlenega se začne v trenutku zaposlitve. Novi zaposleni potrebuje določiti možnosti za njegov razvoj v tej organizaciji, karierne možnosti . To je prva stopnja vodenja njegove poslovne kariere.

Druga stopnja je izdelava načrta individualnega razvoja kariere zaposlenega. Z drugimi besedami, sestavi se seznam tistih delovnih mest, ki jih lahko zaposleni zasede med svojo karierno rastjo.

Omeniti velja, da kariera v organizaciji ni nujno nenehno vzpenjanje navzgor. Pomeni tudi možno horizontalno prehajanje zaposlenega iz ene strukturne enote v drugo. Zato se na tej stopnji primerjajo zmožnosti zaposlenega z zahtevami, ki veljajo za določeno delovno mesto. Ne smemo pozabiti, da je vsak zaposleni posameznik. V zvezi s tem je treba pri pripravi kariernih načrtov upoštevati posamezne značilnosti vsakega. In tukaj je potrebno najbolj aktivno posredovanje neposrednega nadzornika. On je tisti, ki lahko najbolj objektivno oceni prednosti in slabosti prosilca, njegov potencial.

Naslednji korak pri vodenju poslovne kariere zaposlenega je izvajanje načrta razvoja kariere . Izvedba načrta vključuje kroženje delovnih mest, različna pripravništva in individualno mentorstvo (coaching).

Izvajanje te stopnje pomeni stalno ocenjevanje rezultatov dela zaposlenega. Potreba po njegovem izvajanju je posledica dejstva, da mora zaposleni ne samo pridobiti nova znanja in veščine, temveč jih tudi uspešno uporabljati pri vsakodnevnem delu. Zato so potrebna nekatera orodja za nadzor tega procesa.

Ocenjevanje se lahko izvaja vzporedno z rednim certificiranjem ali kot ločen dogodek. Iz dobljenih rezultatov je mogoče razumeti, kako uspešen je bil zaposleni v preteklem obdobju, čemur je treba posvetiti več pozornosti pri nadaljnjem razvoju kariere. Oceno praviloma izvajata skupaj neposredni vodja in kadrovska služba.

Občasno ocenjevanje napredovanega zaposlenega vam omogoča, da razumete, katera dodatna znanja in veščine potrebuje. Posledično postane oblikovanje učnih načrtov učinkovitejše. Glavna stvar pri oblikovanju programov usposabljanja je jasno oblikovanje njegovih ciljev. V nasprotnem primeru se je težko izogniti neupravičeni porabi časa osebja in organizacijskega denarja. Obstaja veliko metod in oblik izobraževanja. Glavno merilo izbire pri tem je njihova skladnost s predhodno zastavljenimi cilji.

Vsak proces v organizaciji je treba ovrednotiti glede na njegovo učinkovitost in vodenje kariere ni izjema. To pomeni, da je zadnja stopnja vodenja poslovne kariere zaposlenega vrednotenje učinkovitosti procesa karierne rasti zaposlenega.

Učinkovitost vodenja poslovne kariere zaposlenega lahko ocenite z naslednjimi kazalniki:

Izboljšanje učinkovitosti upravljanja podjetja;

· povečanje produktivnosti;

Zmanjšanje fluktuacije osebja;

· razmerje med zaposlenimi, ki so na ključne položaje zaposleni od zunaj, s tistimi, ki so do takšnega položaja »zrasli« znotraj sten organizacije;

delo na novih projektih kot dejavnik ustvarjanja inovativnega vzdušja v organizaciji.

.2 Koncept vodenja poslovne kariere

Upravljanje poslovne kariere je skupek dejavnosti, ki jih izvaja kadrovska služba organizacije za načrtovanje, organiziranje, motiviranje in nadzor karierne rasti zaposlenega na podlagi njegovih ciljev, potreb, zmožnosti, sposobnosti in nagnjenj ter na podlagi ciljev, potreb, priložnosti in socialno-ekonomskih razmer organizacije.

Upravljanje kariere se mora začeti, ko se prijavite za službo. Pri prijavi na delovno mesto se vam postavljajo vprašanja, ki opisujejo zahteve delodajalske organizacije. Postavljajte vprašanja, ki ustrezajo vašim ciljem, oblikujejo vaše zahteve.

Tukaj je na primer nekaj vprašanj, ki jih zastavi novi delodajalec:

Kakšna je filozofija organizacije do mladih strokovnjakov?

Kakšne so možnosti, da dobiš dom?

koliko dni na leto boste preživeli na službenih potovanjih (tudi tujih)?

kakšne so možnosti za razvoj organizacije?

Ali obstaja popust, ko zaposleni kupujejo izdelke, ki jih proizvaja organizacija?

Ali organizacija izvaja nadurno delo?

Kakšni so sistemi nagrajevanja v organizaciji?

Kdo je konkurent organizacije?

Ali ima organizacija svoje otroške, zdravstvene ustanove?

Kakšne so možnosti za višji položaj?

bodo ustvarjeni pogoji za usposabljanje, izpopolnjevanje ali prekvalifikacijo?

Ali je možno znižati položaj in v zvezi s čim?

Ali je v primeru odpovedi mogoče računati na pomoč organizacije pri iskanju zaposlitve?

kakšna so načela oblikovanja pokojninskega sklada, možna višina pokojnine?

Če želite učinkovito voditi svojo poslovno kariero, morate narediti osebne načrte.

Posebni cilji upravljanja kariere so:

oblikovanje, razvoj in racionalna uporaba strokovnega potenciala vsakega vodje in organizacije kot celote;

zagotavljanje kontinuitete poklicnih izkušenj in kulture organizacije;

doseganje medsebojnega razumevanja med organizacijo in vodjo o vprašanjih njenega razvoja in promocije;

ustvarjanje ugodnih pogojev za razvoj in napredovanje kadrov znotraj organizacijskega prostora itd.

Upravljanje kariere je zmanjšano na niz dejavnosti, ki jih izvajajo kadrovske službe (tudi s pomočjo svetovalcev), ki omogočajo prepoznavanje posameznikov z visokim potencialom napredovanja, jim pomagajo razkriti njihove sposobnosti in jih uporabiti na najbolj koristen način zase in organizacijo v skladu z razvitimi gibalnimi vzorci.

Sistem vodenja kariere vključuje:

ugotavljanje potreb po vodstvenih kadrih, njihov razvoj in napredovanje; napovedovanje premikov na ključnih vodstvenih položajih;

določitev možnosti za napredovanje zaposlenega tako v tem podjetju kot zunaj njega ter potrebnih ukrepov za to;

načrtovanje strokovnega razvoja (študij, pripravništvo itd.), postopkov ocenjevanja in pozicioniranja vodij ter kariernega procesa za podjetje kot celoto;

organizacija učnih procesov (vključno z osnovami kariernega samoupravljanja), ocenjevanje, prilagajanje in poklicna orientacija, natečaji za zasedbo prostih vodstvenih mest;

aktiviranje kariernih želja menedžerjev;

urejanje kariernih procesov, preprečevanje in preprečevanje kriznih pojavov, odstopanj od norme, vključno s pojavom karierizma;

koordinacija in koordinacija delovanja različnih delov sistema vodenja kariere;

nadzor, vrednotenje uspešnosti na podlagi določenega sistema kazalnikov.

Učinkovito vodenje kariere pozitivno vpliva na uspešnost organizacije.

Osnova vodenja kariere v podjetju je Program razvoja kariere zaposlenih, ki nastaja na podlagi analize vsebine delovnih zahtev. Program vsebuje:

načine identifikacije zaposlenih z visokim potencialom za dolgoročno rast in napredovanje ob upoštevanju starosti, izobrazbe, izkušenj, poslovnih kvalitet, stopnje motivacije;

sheme nadomeščanja zaposlitve;

spodbude za izdelavo individualnih kariernih načrtov;

načine povezovanja kariere z rezultati ocenjevanja uspešnosti;

načini za ustvarjanje ugodnih pogojev za razvoj (usposabljanje, izbor delovnih mest in enkratnih nalog, ob upoštevanju osebnih zmožnosti, nadzor);

organizacija učinkovitega sistema izpopolnjevanja;

možne smeri vrtenja;

oblike odgovornosti vodij za razvoj podrejenih.

Karierni načrt - to je program individualnega dela zaposlenega, dogovorjen z vodjo, ki mu omogoča, da ga obravnava ne le kot vsakodnevno dolžnost, ampak tudi kot pogoj za kariero.

Oblika načrtovanja kariere pogosto postane tako imenovana karierna karta. . Ta dokument, sestavljen za 5-10 let, vsebuje na eni strani obveznosti uprave za premestitev zaposlenega (v obliki uradnega seznama delovnih mest, za katera se lahko resnično prijavi), in na drugi strani , njegove obveznosti za izboljšanje ravni izobrazbe, kvalifikacij, strokovne usposobljenosti. .

Storitev in poklicna promocija - niz progresivnih gibanj na različnih položajih, ki prispevajo k razvoju organizacije in posameznika. Premiki so lahko navpični in vodoravni. To je zaporedje različnih stopenj (pozicij, delovnih mest, delovnih mest v timu), ki jih predlaga organizacija, skozi katere lahko potencialno gre zaposleni. Pod kariero je običajno razumeti fizično zaporedje korakov, ki jih zaseda določen zaposleni (položaji, delovna mesta, položaji v timu). Koncepta "storitveno-strokovnega" napredovanja in "kariere" sta si blizu, vendar nista enaka. Izraz »poklicno napredovanje« nam je najbolj poznan, saj pojma »kariera« v naši strokovni literaturi in praksi do nedavnega pravzaprav nismo uporabljali. Sovpadanje načrtovane poti poklicnega napredovanja in dejanske kariere je v praksi precej redko in je prej izjema kot pravilo.

Sistem službe in poklicnega napredovanja je niz sredstev in metod uradnega napredovanja osebja, ki se uporabljajo v različnih organizacijah. V praksi upravljanja ločimo dve vrsti napredovanja na delovnem mestu: napredovanje strokovnjaka in napredovanje vodje. Slednji pa ima dve smeri: napredovanje funkcionalnih vodij in napredovanje linijskih vodij. Sistem napredovanja linijskih vodij vključuje pet glavnih stopenj.

Prva stopnja je delo s študenti višjih letnikov osnovnih inštitutov ali tistimi, ki so poslani na prakso z drugih univerz.

Druga stopnja je delo z mladimi strokovnjaki, sprejetimi v organizacijo.

Tretja stopnja je delo z linijskimi vodji nižje ravni upravljanja.

Četrta stopnja je delo z linijskimi vodji srednjega menedžmenta.

Peta stopnja je delo z linijskimi vodji najvišjega vodstvenega nivoja.

S strategijo razumemo pomembno zastavljanje ciljev za obdobje treh let ali več. V skladu s tem je karierna strategija konstruktiven odgovor na vprašanje "Kdo biti?", ki se nanaša na precej dolga obdobja načrtovanja.

Karierna strategija je dinamična, saj nanjo vpliva veliko različnih dejavnikov, predvsem trg, katerega spreminjajoče se razmere močno vplivajo na poklicne preference in končne karierne cilje.

Prestiž različnih poklicev prestane preizkus časa in ne zdrži vedno.

Natančnost napovedi in trendov razvoja trga dela neposredno vpliva na uspešnost določene karierne strategije. Pravzaprav je v zadnjih 20 letih prišlo do spremembe družbeno-ekonomske formacije - od načrtne netržne socialistične do razvijajoče se skoraj tržne - sedanje. Strokovnjaki različnih strok se soočajo s potrebo po resnih spremembah običajnih metod in načinov zagotavljanja življenjskega sloga, nato pa še s potrebo po popolni spremembi. Ljudje, ki so bili v poklicno najbolj aktivni dobi - od 25 do 45 let, so bili v razvoju nepredvidljivih političnih in tržnih razmer prisiljeni prilagoditi svoja znanja, veščine in navade novim potrebam.

Preživeli so kot uspešni strokovnjaki tisti, ki so najhitreje uspeli razviti nove poklicne kvalitete in se nehali oklepati običajnih norm in stereotipov pridobivanja dohodka. Po različnih ocenah se je od teh dveh »izgubljenih« generacij le 20 % ljudi zdelo vrednih v novem poklicnem življenju. Večina jih žal »ni imela časa« za odhajajoči vlak sprememb. Zanimiv pojav – najuspešnejši so bili tako imenovani »trojčki«, torej tisti specialisti, katerih poznavanje predmetnega področja je bilo tako površno, da jih ni obremenjevalo z dolgimi konservativnimi mukami o potrebi po spremembi poklica.

Posledično so se poklicno uresničili tisti, ki so računali predvsem nase. Vsak od rojenih zna opisati različne življenjske poskuse in našteti več posebnosti, tudi tiste najbolj eksotične, ki si jih je bilo treba pridobiti v zadnjih 20 letih.

Zato je pri izdelavi karierne strategije pomembno, da se odločite za naslednje točke:

koliko je povpraševanje po izbrani poklicni specializaciji na trgu dela (raven konkurence med predstavniki tega poklica);

v kolikšni meri je izbrani poklic konjunkturno stabilen;

katere druge poklicne poti specialnosti mejijo na ta poklic;

katero delovno mesto je meja razvoja te specializacije;

koliko je izbrani poklic odvisen od posameznega regionalnega trga (ali je izbrana specialnost mednarodna ali produkt neke regije).

Če obstajajo odgovori na ta vprašanja in nam omogočajo sklepati, da bo želena specializacija omogočila ustrezno samouresničitev, je čas, da začnemo postavljati cilje, graditi njihovo hierarhijo in operativno načrtovati.

Bolje je imeti slab načrt, kot pa ga nimati. Zato je kljub velikemu številu naključnih dejavnikov vredno poskusiti identificirati glavne želene cilje in začrtati zaporedje ukrepov za njihovo dosego.

V fazi načrtovanja je bilo pravilneje obravnavati proces gradnje kariere ne kot neprekinjeno dejanje, ki se nadaljuje skozi vse življenje, temveč kot zaporedje projektov, to je dejanj z določenim rezultatom, omejenih v času in virih. To bo olajšalo razvoj konkretnih korakov za uresničitev kariernih zamisli.

Kot smo že omenili, se je na samem začetku poklicne poti težko enkrat za vselej odločiti, kako izbrati določen poklic.

Razdelitev vseh dejavnosti karierne orientacije in udejanjanje te usmeritve v realnost v niz projektov lahko bistveno skrajša načrtovalski horizont, specificira cilje in s tem poveča točnost načrtov in napovedi.

Da bi svojo kariero jasno načrtovali v obliki zaporedja projektov, bi bilo dobro obvladati tehnologijo načrtovanja in vodenja projektov. Tukaj si ne zadajemo naloge poučevanja osnov teh tečajev, vendar bomo analizirali primer razvoja kariere z vidika metodologije vodenja projektov.

Zato se morate najprej, ko odpirate projekt za razvoj svoje kariere, odločiti za predvidljivi cilj v doglednem obdobju. Na primer: če delate kot občinski uslužbenec, si lahko zadate nalogo, da postanete javni uslužbenec.

To so priročni in dosegljivi cilji, če je vsaj nekaj dela že tam. Za mlade strokovnjake pa je pogosto veliko lažja formulacija odgovora na vprašanje, česa ne bi radi delali, kot izbira želenega poklica. No, to je lahko tudi način oblikovanja projektnega načrta: določite posebnosti, ki mejijo na prejeto poklicno področje, vendar niso želeni karierni cilj v bližnji prihodnosti. In med ostalim že izberite tiste dejavnosti, ki povzročajo najmanj zavrnitve.

Seveda je vedno bolje izhajati iz pozitivnega odnosa pri izbiri kariere, vendar številni ljudje svoje celotno življenje razdelijo na dve vrsti dejavnosti: To pomeni, da zaslužijo "za hrano" na en način, ampak samouresničevanje se zagotavlja različno - s hobijem, z nekomercialno dejavnostjo, včasih pa z dejavnostmi, ki prinašajo majhen dohodek, ki ne zadošča za običajen način življenja - vendar nimajo te naloge.

Določitev glavnih ciljev projekta za razvoj kariere, časovnega okvira za doseganje teh ciljev in virov, potrebnih za izvedbo projekta, je glavni) nespremenljiv del projekta.

Temeljni pogoj je nespremenljivost bistva projekta do doseženega rezultata. V nasprotnem primeru rezultat ne bo nikoli dosežen. "Tukaj smo si izbrali smer - in gremo!" - je samozavestno zatrdil delovodja, junak filma "Kin-dza-dza", ki je verjel, da gre v Ashgabat in se giblje po popolnoma drugem planetu v drugačna galaksija. In kar je značilno, rešil se je iz sprva brezizhodne situacije!

Po določitvi bistva projekta je treba preiti na dejansko načrtovanje, torej določiti logično zaporedje reševanja niza nalog, ki vodijo do izvedbe projekta. Da bi upoštevali vse možne naloge, ki jih bo treba rešiti, je bolje izvesti majhno sejo možganske nevihte, ki združuje različne udeležence, ki lahko "vržejo" veliko število korakov, potrebnih za uspešen potek projekta. . Ob tem je treba upoštevati vsak predlog in ga vključiti v izvedbeni program, tudi če gre za nalogo iz serije »pridobite si termin pri predsedniku države in od njega pridobite monopol nad trgovino z alkoholom«. Vsaka od nalog mora biti povezana z roki, pogoji za izvedbo in viri, potrebnimi za izvedbo. Kot rezultat se rodi splošni načrt, osnutek ukrepov na poti do cilja.

Po izdelavi podrobnega osnutka načrta z vsemi nalogami in aktivnostmi je treba začeti postopek optimizacije. To pa pomeni ponovno kritičen prehod skozi celoten načrt in izločitev tistih nalog, katerih rešitev ni obvezna ali nemogoča z razpoložljivimi sredstvi ali razpoložljivim časovnim okvirom. Na tej stopnji, na tej stopnji, bodo naloge, kot je obisk pri predsedniku države, prečrtane, če ni dovolj administrativnega vira za njihovo izvedbo.

Takoj, v fazi načrtovanja, takšnih nalog ne smemo zavreči, kljub njihovi navidezni absurdnosti, saj je v času priprave načrta zelo težko ločiti izvedljive naloge od neuresničljivih. Poskus, da bi se sprva omejili le na dobro znane in razumljive naloge, lahko privede do primitivnega algoritma dejanj, ki vnaprej omejuje projekt le na standardne naloge in pogoje ter mu posledično odvzame konkurenčnost. Celoten projekt se lahko nato skrči na nalogo "dobro se učiti in dobro delati", kar načrtovalca verjetno ne bo premaknilo po želeni karierni lestvici, ker ne bo izločilo istih prosilcev iz velikega števila. V procesu optimizacije se naloge preverjajo glede logične koherentnosti, njihove medsebojne odvisnosti, potrebe in zadostnosti razpoložljivih virov za izvedbo projektnih nalog, določanja časovnega okvira za rešitev posamezne naloge, gradnje vrstnega reda in zaporedja določenih korakov. .

Zaposleni mora v kariernem načrtu odražati poklicne cilje, življenjska obdobja, introspekcijo, delo na sebi, pa tudi osebne lastnosti in dejanja, s katerimi želi doseči prestižen in visoko plačan položaj v družbi.

In glavna stvar pri vsakem načrtovanju je zapomniti, da je nujen in zadosten pogoj predvsem aktivna življenjska pozicija "karierista" in želja po razvoju.

1.3 Vodenje poslovne kariere kot del sistema upravljanja s kadri

Kroženje osebja

Dolgotrajno bivanje zaposlenega na enem delovnem mestu zmanjša njegovo motivacijo za delo, zaposleni omeji svoja obzorja na eno področje, se navadi na pomanjkljivosti, preneha obogatiti svoje dejavnosti z novimi metodami in oblikami. Zato je pri organizaciji procesov karierne rasti potrebno premikati ljudi "horizontalno" ali izvajati tako imenovano rotacijo osebja.

V skladu z definicijo, podano v enciklopedičnem slovarju, se rotacija osebja (iz latinščine rotatio - krožno gibanje) nanaša na vodoravno gibanje delavcev z enega delovnega mesta na drugo, ki se izvaja, da se zaposleni seznanijo z različnimi proizvodnimi nalogami organizacije. To pomeni, da je njegova značilnost, da se permutacije izvajajo samo na eni hierarhični ravni, poleg tega pri enem delodajalcu in v isti organizaciji.

Rotacija je načrtovano službeno gibanje ali bistvena sprememba delovnih obveznosti zaposlenega.

V teoriji managementa se je uveljavilo stališče, po katerem je optimalno obdobje za zasedbo enega delovnega mesta s strani vodje 5 let, za specialista 3-5 let. Vendar pa ni mogoče določiti splošnega pojma za vse homogene položaje. V vsakem posameznem primeru je treba upoštevati okoliščine, ki vplivajo na obdobje zaposlitve zaposlenega na delovnem mestu.

Glavni dejavniki, ki določajo optimalno dolžino bivanja osebe v enem položaju, so naslednje značilnosti:

Čas, potreben za pridobitev znanja, veščin na novem delovnem mestu, "vstop" v tim, to je obdobje prilagajanja, ki je odvisno od zahtevnosti dela;

Trajanje in intenzivnost miselnih operacij;

Stopnja monotonije (rutinskega) dela;

Stopnja stresa, dovzetnost položaja za konflikte;

Trajanje ročnih operacij in stopnja telesne aktivnosti na posameznem organu (za delavce);

Stopnja škodljivosti in nevarnosti dela za zdravje;

Individualne značilnosti človekovega značaja (temperament, spol, starost itd.);

Rotacijski cilji;

Kulturne, psihološke značilnosti ljudi, ki živijo v državi, značilnosti osebja same organizacije.

Intenzivna uporaba rotacije velja za pozitiven dejavnik in blagodejno vpliva na končni rezultat. Spreminjanje krajev omogoča primerjavo situacij, hitro prilagajanje novim razmeram. Vendar je nemogoče premakniti vse po vrstnem redu. Tako kot vsak gibalni proces ima tudi rotacija svoje prednosti in slabosti.

Med pozitivnimi lastnostmi rotacije lahko ločimo naslednje:

Zmanjšana fluktuacija osebja

visoka stopnja števila predlogov racionalizacije zaposlenih;

· Večja predanost organizaciji in posledično zmanjšano odtekanje informacij, ki so poslovna in druga skrivnost;

Zmanjšanje stopnje stresa, ki ga povzroča monotonost (rutina) dela;

Rotacija omogoča zaposlenim, da brez povečanja števila delovnih mest spremenijo situacijo, se vključijo v razvojni proces zaradi potrebe po prilagajanju novim razmeram;

· zamenljivost delavcev v primeru bolezni, dopusta in drugih nestabilnih situacij;

· v "delovnih" položajih, povezanih s tveganjem za zdravje in življenje, se zmanjšajo industrijske poškodbe, delavci postanejo bolj pozorni in previdni zaradi preklopa njihove pozornosti in zmanjšanja mišične utrujenosti;

· odpravlja se občutek krivice, ki ga povzroča dejstvo, da morajo nekateri opravljati težje delo, drugi pa lažje ali »dobičkonosno«;

Povečanje motivacije, stopnje zadovoljstva pri delu;

· v primeru "rokade" "pari" med seboj komunicirajo o vprašanjih, povezanih z delom, odnos med njimi se izboljša in to prispeva k nadaljnjemu razvoju medsebojne pomoči, na splošno vsakršna rotacija krepi komunikacijo med ljudmi;

prenos izkušenj in znanja s strani izkušenih delavcev (strokovnjakov) in menedžerjev na mlajšo generacijo delavcev prispeva k hitremu širjenju racionalnih delovnih praks v organizacijah;

Če gre zaposleni skozi vsa delovna mesta v svojem oddelku (trgovini), se šteje za odgovornega za vse naloge, s katerimi se sooča oddelek (trgovina) - doseganje zahtevane ravni kakovosti in količine dela, zmanjšanje proizvodnih stroškov, pa tudi zmanjšanje raven varnosti pri delu;

· v primeru konflikta ali grožnje konflikta ga lahko »poplačamo« ali preprečimo s kompetentno izvedenimi kadrovskimi spremembami;

zaposleni imajo možnost primerjati položaje med seboj, uprava organizacije ima možnost primerjati ljudi med seboj po produktivnosti, kvaliteti dela itd.

· zmanjšanje števila "slepih" delovnih mest za ljudi, usmerjene v "vertikalno" rast;

· če se gibanja izvajajo sistematično na podlagi uradno obstoječe sheme, dobijo ljudje občutek, da je zanje poskrbljeno, zmanjša se stopnja odtujenosti med zaposlenimi in vodstvom, izboljša se socialno-psihološka klima v organizaciji;

· z delovanjem politike intenzivnega kroženja postane tim organizacije koheziven, oblikuje se načelo »kako lahko pomagam?«, vsi poznajo probleme in ljudi drugih oddelkov, zato se lažje dogovorijo o katerem koli vprašanju;

· Kroženje je dobra metoda usposabljanja zaposlenih na delovnem mestu.

Slabosti rotacije so naslednje:

padec produktivnosti zaradi dolgega obdobja prilagajanja ljudi novim položajem;

· Potrebna so znatna sredstva za usposabljanje razseljenih oseb, pa tudi za izvedbo samega sistema gibanja;

V primeru nepravilnega gibanja lahko pride do konfliktov;

· nihče ne bo poznal enega svojega področja tako temeljito kot v odsotnosti kroženja;

Pojav "klana" pri reševanju poslovnih vprašanj;

· Pri izvajanju programa premestitve lahko nastanejo težave zaradi zavračanja ljudi, ki zasedajo "dobre" položaje, da bi se preselili na "slabe".

Glede na to, kdo je pobudnik, se lahko izvedejo rotacije: na pobudo uprave organizacije; na pobudo zaposlenega; na pobudo kadrovske službe. V ruskih proračunskih organizacijah se višji in srednji menedžerji v veliki večini primerov premikajo po prvi vrsti. Na lastno pobudo, ko so nezadovoljni s svojim delom, se v velikem številu primerov selijo strokovnjaki (ali delavci). Glede na predmet gibanja rotacije vplivajo na vodje in strokovnjake (delavce).

Glede na obseg gibanj delimo rotacije na:

) notranji - znotraj enega podjetja ali njegovega oddelka. Lahko so znotraj oddelka (intrashop), medoddelki itd.;

) zunanji - med podružnicami in oddelki organizacije, ki se nahajajo v isti regiji;

) medregionalno - selitev s spremembo prebivališča v drugo regijo v podružnico ali strukturno enoto organizacije. Uporabljajo jih velike korporacije s podružnicami v različnih delih države. RAO UES Rusije uporablja takšno rotacijo;

) mednarodni - uporabljajo ga multinacionalna podjetja, ko se zaposleni preselijo v druge države.

Rotacija je lahko z ali brez usposabljanja, odvisno od tega, ali se usposabljanje uporablja ali ne.

Glede na kadrovsko strategijo organizacije - oblikovanje zaposlenih kot generalistov ali kot ozkih specialistov, se delovni pogoji premeščenih delavcev spreminjajo. V prvem primeru se narava dela tistih, ki se preselijo na novo mesto, bistveno spremeni, možna je celo sprememba specialnosti. Kot rezultat, oseba postopoma razume vse. V drugem primeru so položaji, ki se izmenjujejo, praktično enaki, posledično ena oseba globoko in celovito pozna eno področje organizacije.

Ne glede na strategijo organizacije se verjame, da je bolje, da ljudje, ki delajo v tako visoko specializiranih poklicih, kot so odvetnik, računovodja, programski inženir, ne vplivajo na rotacijo. Vendar pa obstajajo položaji, na katerih se lahko predstavniki teh specialnosti ukvarjajo tudi z določenimi vrstami dela. To je na primer kadrovska služba, v proizvodnih podjetjih pa prodajna služba. Cilj je izboljšati komunikacijo.

Glede nižjih in srednjih menedžerjev velja naslednje: če obstaja sistem, v katerem glavno vodstveno delo opravljajo namestniki vodij služb, ki dobro poznajo svoje delo, potem se za njihove vodje lahko izvajajo rotacije.

Horizontalna gibanja je treba izvajati skozi celotno delovno dobo osebe. Pri tem pa je treba upoštevati, da je v prvih letih dela učljivost in prilagodljivost ljudi večja kot v prihodnje. Zato je treba v starejši starosti njegovo intenzivnost zmanjšati.

Organizacija razvoja kariere za managerje

Ker ima načrtovanje kariere za visoke menedžerje svoje posebnosti, je zanje potrebno razviti načrte funkcionalnega in organizacijskega usposabljanja, saj zaposleni na tej ravni od njih zahtevajo pridobivanje raznolikih izkušenj na različnih področjih življenja organizacije.

Izkušnje kažejo, da so kritična obdobja na vodilnih položajih naslednja:

Vstop v službo - prvih šest mesecev dela;

Prehod na stopnjo optimalne produktivnosti - v 2,5-3 letih;

Pojav nekaterih znakov njegovega upada - po 6-7 letih.

Stopnja rasti produktivnosti dela je precej višja v prvih treh, največ štirih letih direktorjevega mandata.

Razlogov je več. Prvič, in kar je najpomembneje, vodja v začetni fazi jasno vidi probleme, ki ovirajo delo, in jih uspešno rešuje. V tem obdobju predstavlja predmet nadzora kot s položaja zunanjega opazovalca, kar vedno omogoča, da opazite več.

Drugič, Enako pomemben dejavnik je zanimanje za delo. Sprva marsikaj novega, neobičajnega te spodbudi, da »koplješ« do resnice, da razrešiš ugotovljene probleme.

Tretji razlog leži v želji pokazati sebe, svoje zmožnosti, tj. prevzamejo vodilni položaj med voditelji svoje ravni.

Pri ocenjevanju in izboru kandidatov za napredovanje na prosto delovno mesto vodje se uporabljajo posebne metode, ki upoštevajo sistem poslovnih in osebnostnih lastnosti, ki zajemajo naslednje skupine lastnosti, ki jih je potrebno upoštevati tudi pri načrtovanju kariere vodje. :

. državljanska zrelost. Vključuje:

sposobnost podreditve osebnih interesov interesom podjetja;

Sposobnost prisluhniti ljudem, biti samokritičen.

. Odnos do dela. Ta skupina zajema naslednje lastnosti:

občutek osebne odgovornosti za dodeljeno delo;

· občutljiv in pozoren odnos do ljudi;

Trdo delo;

osebna disciplina in zahtevnost pri discipliniranju drugih;

stopnjo estetike dela.

. Raven znanja. Ta skupina vključuje lastnosti, kot so:

· razpoložljivost kvalifikacij, ki ustrezajo zasedanemu položaju;

Poznavanje objektivnih osnov vodenja proizvodnje;

poznavanje naprednih metod vodenja;

Poznavanje zmožnosti sodobne tehnologije vodenja in sposobnost njene uporabe pri svojem delu: splošna erudicija.

. Organizacijske sposobnosti. Tej vključujejo:

sposobnost organiziranja sistema vodenja in svojega dela;

Sposobnost dela s podrejenimi in z vodji različnih organizacij;

Posedovanje naprednih metod upravljanja: sposobnost kratkega in jasnega oblikovanja ciljev, izražanja misli v poslovnih pismih, naročilih, navodilih, nalogah, nalogah;

Sposobnost ustvarjanja kohezivne ekipe; sposobnost vodenja poslovnih sestankov: sposobnost samoocenjevanja svojih zmožnosti in svojega dela, pa tudi drugih; sposobnost izbire, urejanja in fiksiranja okvirjev.

. Sposobnost vodenja sistema vodenja. To skupino predstavljajo naslednje lastnosti:

sposobnost sprejemanja pravočasnih odločitev;

sposobnost zagotavljanja nadzora nad njihovim izvajanjem;

Sposobnost hitre navigacije v težkem okolju in reševanja konfliktnih situacij;

sposobnost opazovanja duševne higiene, sposobnost samokontrole;

· samozavest.

. Sposobnost ohranjanja odličnosti. Ta skupina vključuje:

sposobnost videti novo;

Prepoznavati in podpirati inovatorje, entuziaste in inovatorje;

sposobnost prepoznavanja in nevtralizacije skeptikov, konservativcev, retrogradov in avanturistov;

pobuda;

Pogum in odločnost pri ohranjanju in uvajanju novosti; pogum in sposobnost razumnega tveganja.

. Moralne in etične značajske lastnosti. Ta skupina vključuje:

poštenost, vestnost, spodobnost, načelnost;

uravnovešenost, zadržanost, vljudnost;

vztrajnost, družabnost, šarm;

skromnost;

preprostost.

Upoštevati je treba tudi dobro zdravje, delovne izkušnje v tem podjetju (tudi na vodstvenem položaju); urejenost in urejenost videza vodje.

Samorazvoj vodje je proces, ki je neizogibno povezan s procesom karierne rasti. Individualni razvoj vodje, ki spremlja uspešnost pri vodenju, ni odvisen le od pridobivanja novih veščin in znanj, temveč tudi od odprave najrazličnejših omejitev in se začne z analizo možnosti, ki jih človek ima. Hkrati je treba preučiti lastne potenciale, svojo naravo, svoje notranje dvome, vzroke za plašnost, saj pomembno vplivajo na človekovo vedenje in občutek zadovoljstva s svojimi dejanji.

M. Woodcock in D. Francis sta identificirala enajst možnih omejitev samorazvoja menedžerja:

Nezmožnost obvladovanja samega sebe: nezmožnost polne uporabe svojega časa, energije, veščin; nezmožnost obvladovanja stresov sodobnega managerskega življenja.

Zamegljene osebne vrednote: pomanjkanje jasnega razumevanja le-teh; prisotnost vrednot, ki ne ustrezajo pogojem sodobnega poslovnega in zasebnega življenja.

Nejasni osebni cilji: pomanjkanje jasnosti glede ciljev posameznikovega osebnega ali poslovnega življenja; prisotnost ciljev, ki niso združljivi s pogoji sodobnega dela in življenja.

Zaustavljen samorazvoj: pomanjkanje razpoloženja in dovzetnosti za nove situacije in priložnosti.

Pomanjkanje veščin reševanja problemov: pomanjkanje strategije, potrebne za sprejemanje odločitev, kot tudi sposobnosti reševanja sodobnih problemov.

Pomanjkanje ustvarjalnosti: pomanjkanje sposobnosti ustvarjanja dovolj novih idej; nezmožnost uporabe novih idej.

Vpliv: Pomanjkanje zmožnosti pridobivanja prispevka in pomoči drugih ali vplivanja na njihove odločitve.

Nezadostno razumevanje značilnosti vodstvenega dela: nerazumevanje motivacije zaposlenih; zastarele, nehumane ali neustrezne predstave o vlogi vodje.

Šibke vodstvene sposobnosti: pomanjkanje sposobnosti za doseganje visokih rezultatov pri delu podrejenih.

Pomanjkanje poučevanja: pomanjkanje sposobnosti ali želje, da bi drugim pomagali razviti in razširiti njihove sposobnosti.

Slaba zmogljivost za izgradnjo ekipe: neuspeh pri spodbujanju razvoja in učinkovitosti delovnih skupin in timov.

Da bi dosegli rezultate, se mora večina menedžerjev združiti z drugimi z uporabo svojih veščin. Vendar pa v skladu s splošnim pristopom do vloge vodje ne sme storiti ničesar, kar bi spodbudilo rast celotne skupine ali njenih članov. Kadar vodji ne uspe skupine spremeniti v usposobljeno in produktivno ekipo, njeno delo običajno spremljajo težave ali pa se ne vrača. Kadar ni ustvarjene ugodne klime ali učinkovitih delovnih dogovorov, pravimo, da je vodja omejen zaradi nizke spretnosti pri oblikovanju skupine.

Zelo pomembno pri organiziranju kariere menedžerjev je oblikovanje programa vodenja napredovanja v organizaciji, saj večina ljudi svojo kariero obravnava precej pasivno in se nagiba k sprejemanju pomembnih kariernih odločitev na pobudo drugih ljudi, in ne iz lastnih interesov. potrebe in cilji. Program vodenja kariere omogoča, da svoje delo v organizaciji dojemamo kot dejavnost, ki prispeva k razvoju ne le organizacije, ampak tudi posameznika, kar bo na koncu privedlo do povečanja motivacije, produktivnosti dela, zmanjšanja števila zaposlenih. fluktuacija in boljši izkoristek sposobnosti zaposlenih in vodij organizacije.

Samoorganiziranje delavcev

Kot je navedeno zgoraj, se postopek organizacije kariernega razvoja zaposlenih začne od trenutka, ko je sprejet, in do pričakovane odpustitve z dela. Praviloma ljudje zelo pogosto ne poznajo svoje perspektive v tej ekipi, kar kaže na slabo organizacijo dela s kadri, pomanjkanje načrtovanja in nadzora kariere v organizaciji. Za neodvisno organizacijo procesa karierne rasti mora zaposleni poznati ne le svoje kratkoročne in dolgoročne možnosti, temveč tudi, katere kazalnike mora doseči, da lahko računa na napredovanje. Zato je treba organizacijo dogodkov začeti z razjasnitvijo ciljev, potreb, priložnosti in socialno-ekonomskih pogojev same organizacije.

Na razgovoru ob sprejemu v organizacijo, ki odgovarja na vprašanja delodajalca, ki določa zahteve organizacije, ima prosilec tudi pravico postavljati vprašanja, ki vsebujejo njegove zahteve. Vprašanja, ki jih morate zastaviti novemu delodajalcu, lahko vključujejo naslednje:

Kakšna je korporativna politika organizacije do mladih strokovnjakov?

Kakšne so možnosti, da dobiš dom?

Koliko dni na leto boste preživeli na službenih potovanjih (tudi tujih)?

Kakšni so obeti za razvoj organizacije?

Ali obstaja popust, ko zaposleni kupujejo izdelke, ki jih proizvaja organizacija?

Ali organizacija izvaja nadure?

Kakšni so sistemi nagrajevanja v organizaciji?

Kdo je konkurent organizacije?

Ali ima organizacija svoje otroške, zdravstvene ustanove?

Kakšne so možnosti za višji položaj?

Ali bodo ustvarjeni pogoji za usposabljanje, izpopolnjevanje ali prekvalifikacijo?

Ali je možno znižati položaj in v zvezi s čim?

Ali lahko v primeru odpuščanja računate na pomoč organizacije pri iskanju zaposlitve?

Kakšna so načela oblikovanja pokojninskega sklada, možna velikost pokojnine?

Ko v procesu dela sami upravljate svojo poslovno kariero, se morate spomniti naslednjih pravil:

ü ne izgubljajte časa z delom z neiniciativnim, neobetavnim šefom;

ü postati nujen za iniciativnega, operativnega vodjo;

razširite svoje znanje, pridobite nove veščine;

ü pripravite se na višje plačano delovno mesto, ki postaja ali bo kmalu postalo prosto;

ü spoznati in ceniti druge ljudi, pomembne za vašo kariero (starše, družinske člane, prijatelje);

ü naredite načrt za dan in za ves teden, v katerem pustite mesto za svoje najljubše dejavnosti;

ü ne pozabite, da se vse v življenju spreminja: vi, vaše znanje in sposobnosti, trg, organizacija, okolje, vrednotenje teh sprememb je pomembna kakovost za kariero;

ü vaše karierne odločitve so skoraj vedno kompromis med željami in realnostjo, med vašimi interesi in interesi organizacije: nikoli ne živite v preteklosti (preteklost se ne odraža v spominu, kot je v resnici bila; preteklosti ni mogoče vrniti);

ü ne dovolite, da se vaša kariera razvija veliko hitreje kot drugi;

ü prenehajte takoj, ko ste prepričani, da je to potrebno;

ü razmišljajte o organizaciji kot o trgu dela;

ü ne zanemarjajte pomoči organizacije pri iskanju zaposlitve, ampak se pri iskanju nove zaposlitve zanašajte predvsem nase.

Ob vstopu v službo bi moral biti vsakdo sposoben realno oceniti svoje poslovne lastnosti, povezati svojo strokovno usposobljenost z zahtevami, ki jih pred njega postavlja organizacija in njegovo delo. Od tega bo v marsičem odvisen uspeh njegove celotne prihodnje kariere.

Da bi se izognili neprivlačnemu delu, je treba posebno pozornost nameniti študiju trga dela. A tudi dobro poznavanje trga dela zaradi hude konkurence še ne zagotavlja zaposlitve.

Nujna je ustrezna samoocena lastnih sposobnosti in poslovnih lastnosti, ki vključuje poznavanje samega sebe, svojih prednosti, slabosti in pomanjkljivosti. Samo pod tem pogojem je mogoče pravilno določiti karierne cilje. Cilj se ne more šteti samo za področje dejavnosti, določeno delo, položaj, mesto na karierni lestvici. To so samo razlogi, zakaj bi človek želel imeti to ali ono določeno službo, zasesti določeno stopnjo na hierarhični lestvici položajev.

Naslednji se pogosto navajajo kot osebni karierni cilji:

Poiščite službo ali položaj, ki bi ustrezal samospoštovanju, po možnosti na območju, katerega naravne danosti ugodno vplivajo na zdravstveno stanje in vam omogočajo organizacijo dobrega počitka;

ukvarjajo se z vrsto dejavnosti ali imajo položaj, ki ustreza samozavesti in zato prinaša moralno zadovoljstvo;

• imate službo ali položaj, ki je dobro plačan ali vam omogoča istočasno prejemanje velikih stranskih dohodkov;

zasedati položaj, ki povečuje poklicne sposobnosti osebe in jih razvija;

imajo službo ali položaj, ki je ustvarjalne narave;

delajte po specialnosti ali zasedite položaj, ki vam omogoča doseganje določene stopnje neodvisnosti;

Imeti službo ali položaj, ki vam omogoča nadaljnje aktivno učenje;

• imeti službo ali položaj, ki vam hkrati omogoča skrb za vzgojo otrok ali gospodinjska opravila.

Karierni cilji se lahko spreminjajo s starostjo, saj se spreminja oseba sama: z rastjo kvalifikacij, napredovanjem, spremembo ali revizijo vrednot itd. Ne smemo pozabiti, da je oblikovanje kariernih ciljev stalen proces.

vprašalnik za vodstveno kariero

2. Vodenje poslovne kariere v SPS "Rudensk"

2.1 Kratek opis organizacije

V naselju se nahaja odprta delniška družba "Rudensk". Rudensk, regija Minsk, 40 km. iz glavnega mesta Minsk.

Zgodovina tovarne se začne leta 1928, ko je na podlagi tovarne opeke nastal industrijski kompleks Rudensky, kjer so bile glavne dejavnosti gradbeni materiali, šivalna galanterija in obdelava kovin.

V 60. letih je bila proizvodnja plastičnih izdelkov uvedena v proizvodnjo, leta 1972 pa se je industrijski obrat Rudensky preimenoval v obrat plastičnih izdelkov Rudensky (RZPI).

RZPI je bil v osemdesetih letih prejšnjega stoletja specializirano podjetje za proizvodnjo plastičnih izdelkov in gospodinjske kemije. To je proizvodnja izdelkov široke porabe iz plastike, otroških igrač, filmskih izdelkov, kreme za čevlje.

Od sredine devetdesetih let prejšnjega stoletja, po rekonstrukciji, je podjetje začelo proizvajati popolnoma nov izdelek - izdelke za razsvetljavo za avtomobilsko in traktorsko industrijo.

Leta 1995 se je tovarna plastičnih izdelkov Rudensk preoblikovala iz najetega podjetja v odprto delniško družbo (JSC "Rudensk").

Danes asortiman podjetja vključuje več kot 70 izdelkov za razsvetljavo. Uspešno izvajanje in promocijo svetlobnih izdelkov z blagovno znamko OJSC "Rudensk" v tujini olajšata njihova zasnova in proizvodnja v skladu z mednarodnim standardom ISO 9001-2000.

Leta 2003 je JSC "Rudensk" postal zmagovalec natečaja "Najboljše blago Republike Belorusije na trgu Ruske federacije". 2005 - zmagovalec natečaja "Najboljše blago Republike Belorusije".

Trenutno JSC "Rudensk" je glavni proizvajalec izdelkov za razsvetljavo za avtomobilsko industrijo Republike Belorusije. Več kot 15 podjetij avtomobilske industrije republike in približno 30 podjetij Rusije, baltskih držav in Ukrajine sodeluje z JSC "Rudensk". Med njimi so takšni velikani domače avtomobilske industrije, kot so RUE "MAZ", PO "BelAZ", RUE "Minsk Tractor Plant", "Gomselmash". Ruska in ukrajinska podjetja: AMO ZIL, OJSC KamAZ, AZ Ural, OJSC Pavlovsky Bus, HC AvtoKrAZ, Lvov Automobile Plant, NefAZ in drugi.

Zaradi visokega ustvarjalnega potenciala tovarniških strokovnjakov, uporabljenih naprednih tehnologij in dobre proizvodne baze je JSC "Rudensk" privlačen objekt za lociranje novih proizvodnih zmogljivosti, izpolnjevanje naročil in vlaganje v proizvodnjo.

2 Analiza faktorjev kadrovskega kariernega pristopa

Pri analizi so bili uporabljeni podatki primarnega in statičnega računovodstva za obdobje 2008-2010. Dinamika oskrbe podjetja z delovno silo je prikazana v tabeli 2.1.

Tabela 2.1. Dinamika števila osebja po kategorijah za 2008-2010

	Povprečno število zaposlenih, oseb.			Odstopanje
					Stopnja rasti, %		Stopnja rasti, %
delavcev, vključno z
Bistveni delavci
Pomožni delavci delavnice
zaposlenih, vključno z
Voditelji
Specialisti, drugi zaposleni
Skupaj zaposlenih

Tabela 2.1 kaže, da se skupno število zaposlenih nenehno povečuje, kar pozitivno označuje dejavnost tega podjetja. Povprečno število zaposlenih se v letu 2010 glede na leto 2009 poveča za 1,34 %, v letu 2009 glede na leto 2008 pa za 2,42 %. Vsako leto se poveča tudi število delavcev: v letu 2009 za 0,92 % in v letu 2010 za 0,91 %.

V vseh treh letih se število temeljnih delavcev povečuje za 2,59 % oziroma 5,04 % v letu 2009 in 2010, medtem ko se število pomožnih delavcev zmanjšuje. V letu 2009 se njihovo število poveča za 2,50 %, že v letu 2010 pa se zmanjša za 9,76 %. To je predvsem posledica kombinacije dveh funkcij s strani enega delavca. Število drugih delavcev v analiziranem obdobju ne spremeni, saj. v letu 2009 se zmanjša za 0,59 %, v letu 2010 pa se poveča za enak odstotek.

Tako najhitreje upada število pomožnih delavcev, skupno število delavcev pa zaradi stalnega naraščanja števila glavnih delavcev narašča.

V procesu analize stanja in porabe delovnih virov je potrebno analizirati tudi dinamiko kadrovske strukture za obdobje 2008-2010. Podatki za analizo so predstavljeni v tabeli 2.2.

Tabela 2.2 Dinamika strukture števila zaposlenih (%) za 2008-2010

	Struktura števila (%)			Odstopanje (+;-)
Številka seznama, skupaj
vklj. delavcev
Glavni delavci proizvodne delavnice
Pomožni delavci proizvodne delavnice
Delavci (razen proizvodne trgovine)
vklj. zaposlenih
Voditelji
Specialisti, drugi zaposleni

Iz tabele 2.2 je razvidno, da v analiziranem obdobju prihaja do sprememb v strukturi zaposlenih v smeri zmanjšanja deleža delavcev in povečanja deleža zaposlenih v skupnem številu zaposlenih za 0,30 % v letu 2008 in 1,07 % v letu 2009. Hkrati se povečuje delež zaposlenih v strukturi zaposlenih zaradi povečanja števila specialistov za 0,43 % v letu 2009 in 1,48 % v letu 2010, ob zmanjšanju števila vodij (za 0,12 % in 0,42 % v letu 2009 oz. 2010), kar je ugoden trend v dejavnostih podjetja.

Pomemben vpliv na uporabo delovnih virov ima narava in stopnja gibanja osebja v podjetju. Podatki za analizo gibanja osebja so predstavljeni v tabeli 2.3.

Tabela 2.3. Gibanje kadrov za 2008-2010

	Ime indikatorja				Odstopanje (+;-)
	Povprečno število zaposlenih, skupaj
	Zaposlen, skupaj
	vklj. delavci proizvodne trgovine
	Odpuščen z dela
	vklj. delavci proizvodne trgovine
	Odpovedi zaradi fluktuacije, skupaj
	vklj. delavci proizvodne trgovine
	Stopnja sprejemljivosti okvirja, skupaj (str. 3/str. 1)
	vklj. delavci v proizvodni delavnici (str.4/str.2)
	Stopnja upadanja, skupaj (str. 5/str. 1)
	vklj. delavci v proizvodni delavnici (str.6/str.2)
	Koeficient fluktuacije osebja, skupaj ((str.3+str.5)/str.1)
	vklj. delavci v proizvodnji ((str.4+str.6)/str.2)
	Fluktuacija osebja, skupaj (str. 7/str. 1)
	vklj. delavci v proizvodnji (str.8/str.2)

Tabela 2.3 kaže, da se v letu 2009 skoraj vsi kazalniki gibanja osebja (razen stopnje sprejemanja) nagibajo k zmanjšanju, kar pozitivno označuje dejavnost podjetja. Vendar se v letu 2010 razmere spremenijo in vsi kazalniki (razen stopnje fluktuacije in stopnje upokojitve glavnih delavcev proizvodne trgovine) se povečajo, kar kaže na nepopolno kadrovsko politiko, ki jo izvaja podjetje.

Analizirajmo strukturo osebja - glede na starost, delovno dobo, stopnjo in profil izobrazbe ter ugotovimo stopnjo skladnosti s položajem vsakega zaposlenega. Povprečna starost redno zaposlenih v organizaciji je 32 let. Da bi dobili popolnejšo sliko, predstavljamo naslednjo skupino starosti zaposlenih v podjetju v obliki tabele (tabela 2.4).

Tabela 2.4. Starostna struktura osebja (%)

Starostni interval, let	Delež v skupnem številu,		Specialisti	Voditelji
Mlajši od 20 let
Starejši od 50 let

Iz tabele 2.4 je razvidno, da je starostna struktura zaposlenih v podjetju heterogena. Največji odstotek predstavlja starostna skupina od 20 do 29 let - 41%, manjši odstotek pade na starost 40-49 let - 24%. Mlajših od 20 in starejših od 50 let ni zaposlenih. Če upoštevamo starostno strukturo osebja po kategorijah, je treba opozoriti, da med vodstvenimi delavci prevladuje starost 30-39 let - 50% in 40-49 let - 50%, pri čemer lahko opazimo pomanjkanje vodij v mladosti. . Med specialisti je največji delež, 52,6 %, v starostni skupini 20-29 let. To nakazuje, da podjetje zanimajo mladi strokovnjaki. Velika večina delavcev je starih od 20 do 29 let, odstotki so razporejeni takole: 20-29 let - 41,6 %, 30-39 let - 29,2 %, 40-49 let - 29,2 %. Tako lahko kot problem označimo pomanjkanje mladih delavcev v vodstvenih kadrih. Upoštevajte starostno strukturo osebja v dinamiki po letih (tabela 2.5 in slika 2.1).

Tabela 2.5. Dinamika starostne strukture kadrov (%)

Starostni interval, let
Mlajši od 20 let

riž. 2.1. Starostna struktura kadrov

Na sl. 2.1 jasno kaže, da je 41% osebja mlajših od 30 let, 35% - do 40 let, 24% - do 50 let.

Iz dinamike starostne strukture zaposlenih je razvidno, da se vsako leto kadri pomlajujejo, menedžerji se zanimajo za mlade strokovnjake. Tako je bilo leta 2008 32,2% delavcev in strokovnjakov starih 20-29 let, leta 2010 pa že 41%.

Večina zaposlenih ima višjo in srednjo specializirano izobrazbo, vendar ne glede na profil dela, kot je razvidno iz tabele 2.6, sl. 2.2, kar ne zadošča vedno za opravljanje službenih nalog. Če razvrstimo izobrazbeno strukturo osebja, lahko opazimo, da največji odstotek pade na zaposlene s srednjo specialno izobrazbo - 45% celotnega števila osebja, nato z višjo izobrazbo - 33%, s srednjo izobrazbo - 22%. Na splošno je stopnja izobrazbe precej visoka.

Tabela 2.6. Izobrazbena struktura zaposlenih (v % števila zaposlenih) v letu 2010

Stopnja izobrazbe	Število zaposlenih, skupaj %)	Vključno z:
		Delovni %)	Specialisti (%)	Vodstvo (%)
Nižja sekundarna
Specializirana srednja

Slika 2.2 Izobrazbena struktura kadrov

Tako je velika večina delavcev s srednjo specializirano izobrazbo. Zanimiva je klasifikacija, ki odraža razmerje med položajem in stopnjo izobrazbe. Za strokovnjake in menedžerje veljajo posebne izobrazbene zahteve. Upoštevajte strukturo zaposlenih, ki delajo po svoji specialnosti in v skladu z njihovimi kvalifikacijami (tabela 2.7).

Indikatorji
Osebje stalno zaposlenih
Zaposleni z višjo izobrazbo
Zaposleni, ki delajo po svoji specialnosti in v skladu s svojimi kvalifikacijami, vklj.
Voditelji
Zaposleni
Število zaposlenih

Iz tabele 2.7 je razvidno, da se število zaposlenih za nedoločen čas povečuje predvsem zaradi delavcev s srednjo strokovno izobrazbo in ustrezno kvalifikacijo.

Leta 2008 je bilo zaposlenih za nedoločen čas 80,6 % povprečno zaposlenih, 41,9 % z visokošolsko izobrazbo in 16,1 % vseh zaposlenih po specializaciji.

Leta 2009 je bilo 82 % povprečno zaposlenih zaposlenih za nedoločen čas, 35,9 % z visokošolsko izobrazbo in 17,9 % po specialnosti.

V letu 2010 je bilo 81,6 % povprečno zaposlenih zaposlenih za nedoločen čas, 32,6 % z visokošolsko izobrazbo in 30,6 % po specialnosti.

To stanje negativno vpliva na učinkovitost in dinamičnost delovne sile ter na konkurenčnost podjetja na trgu.

V organizaciji je zaposlenih tudi nekaj delavcev, ki po izobrazbi ne ustrezajo delovnemu mestu, ki ga zasedajo (Tabela 2.8).

Službo za upravljanje osebja v podjetju predstavlja pomočnik sekretarja, ki opravlja naloge računovodstva osebja in posredovanja z upravo.

Tabela 2.7. Analiza neskladja delovnega mesta z obstoječo izobrazbo

Direktor družbe ima višjo izobrazbo, vendar ne specializirane, čeprav je ta nujna za strokovno učinkovito vodenje družbe. Tudi delavci niso dovolj usposobljeni. In sodobno poslovanje ne postavlja le novih zahtev glede strokovne usposobljenosti, ampak tudi kompleksnejše psihofiziološke zahteve, kot so potreba po povečani pozornosti, operativnem razmišljanju in hitrosti odločanja.

Finančno službo v podjetju predstavlja računovodska služba, katere glavni računovodja ima srednjo specializirano izobrazbo. Ker imajo finance kompleksno strukturo, sestavni del pa je finančna analiza, ki temelji na računovodskih podatkih, je treba oceniti prihodnja dejstva o delovanju podjetja. Toda zavestne in kvalificirane odločitve je mogoče sprejemati le, če imate potrebno znanje in ekonomsko izobrazbo. S tem razumevanjem vloge glavnega računovodje v podjetju ga bo pomagalo spremeniti iz preprostega registratorja dejstev gospodarskega življenja v finančnega analitika, svetovalca ali menedžerja.

Uporaba osebja mora ustrezati ciljem organizacije, zagotoviti strogo spoštovanje delovne zakonodaje v procesu tega dela. Prav tako mora biti sistem kadrovske rabe v organizaciji takšen, da zaposleni na svojem delovnem mestu dajejo največji donos.

Po analizi problema neusklajenosti kvalifikacij z zahtevami delovnega mesta lahko sklepamo, da je celovita radikalna rešitev problema v oblikovanju sistema usposabljanja kadrov. Visoke rezultate pri razvoju korporativne kulture je mogoče doseči le, če imajo ljudje, ki delajo v podjetju, potrebno znanje in spretnosti, da zagotovijo, da so njihova prizadevanja učinkovita in učinkovita. Usposabljanje bo zagotovilo razvoj njihovih veščin in sposobnosti, ki ima povezovalno vlogo pri doseganju glavnih strateških ciljev organizacije.

2.3 Ocena karierne rasti osebja organizacije z metodo anketnega vprašalnika

Nadaljnja študija upravljanja poslovne kariere osebja JSC Rudensk je bila izvedena z metodo anketnega vprašalnika, da bi ugotovili mnenje o kadrovski politiki organizacije na področju upravljanja karierne rasti osebja in dejavniki, ki vplivajo na vodenje poslovne kariere v proučevani organizaciji. Obrazec vprašalnika je prikazan spodaj na sl. 2.3.

Slika 2.3. Vprašalnik za izvedbo ankete zaposlenih v organizaciji

V raziskavi je sodelovalo 242 zaposlenih po naključnem vzorcu.

Na podlagi odgovorov na ta vprašalnik vidimo prisotnost slabosti pri izvajanju kadrovske politike na področju kariernega razvoja osebja tega podjetja.

Anketa je pokazala, da so razlogi za odpuščanje naslednje okoliščine: 30 % nezadovoljnih s plačami, 17 % delovnih razmer, 10 % konflikt z vodstvom, 15 % ne vidi možnosti za poklicno rast, kariero, 18 % meni, da podjetje nima razvitega sistema socialnih prejemkov. Rezultati ankete so pokazali, da so zaposleni nezadovoljni z delitvijo prejemkov, kar pomeni zmanjšanje produktivnosti dela, kršitev discipline in odpuščanje zaposlenih. Nekaterim zaposlenim (30 %) primanjkuje občutka lastništva. In ker je človek družbeno bitje, je eno najmočnejših psiholoških zadovoljstev, ki jih delo prinaša, občutek pripadnosti nečemu. Nekateri verjamejo, da jim delo omogoča, da se uresničijo kot osebe. Občutek vpletenosti, ki ga imajo zaposleni v procese, ni le stvar organizacije – je tudi čustvena reakcija. Za tiste, ki že dolgo delajo v ekipi, bo ta povezava nekaj zgodovinskega. Za druge bodo pomembni psihološki razlogi.

Po analizi rezultatov anketnega vprašalnika lahko sklepamo, da so bili razlogi za odpuščanje odpuščanje zaradi premalo odgovornega odnosa do dela s strani zaposlenih. Velik delež pa zavzema nezainteresiranost vodij za razvoj, usposabljanje, napredovanje kadrov in motivacijo kadrov.

Če povzamemo rezultate analize učinkovitosti upravljanja poslovne kariere osebja v podjetju, lahko ugotovimo, da ima proučevana organizacija številne naslednje pomembne težave:

Na podlagi tega bo naslednji del tega dela namenjen razvoju projektnih aktivnosti, namenjenih reševanju zgoraj navedenih problemov.

3. Načini nadaljnjega izboljšanja zagotavljanja kakovosti vodenja poslovne kariere

1 Organizacija proizvodnih in tehničnih tečajev za osebje

Kot rezultat analize dejavnosti je bilo ugotovljeno, da je treba osebje te organizacije usposobiti, izboljšati svoje kvalifikacije, saj je to glavni način pridobitve strokovne izobrazbe, proces obvladovanja znanja, veščin, sposobnosti in načine komuniciranja pod vodstvom mentorjev, vodij itd. V zvezi s tem se je uprava odločila organizirati izpopolnjevanje delavcev in uslužbencev. Sistem za organiziranje usposabljanja osebja je bil izveden po stopnjah po naslednji shemi (slika 3.1).

riž. 3.1 Shema za izvedbo oblikovalske rešitve za razvoj osebja v podjetju

Za izvedbo tega projekta je potrebno izvesti naslednji sklop del:

1. Imenovati odgovorno osebo za izvedbo projekta in delovno skupino;

2. Pripravi in ​​potrdi projektni program;

Pripravite in potrdite proračun projekta;

Izvedite analizo naslednjih transakcij na trgu dela:

- obstoječe metode zaposlovanja,

- sistemi za ocenjevanje analize osebnosti zaposlenih,

- potrebe po novem delovnem mestu

- težave pri prilagajanju novih zaposlenih,

- postopek opravljanja poskusne dobe in praksa usposabljanja osebja v drugih podjetjih;

5. izvaja usposabljanje osebja na podlagi razvitih in odobrenih gradiv;

6. Izdelati analizo izvajanja izvedenega ukrepa.

Za izgradnjo sistema usposabljanja osebja med proizvodnim sestankom ob upoštevanju stopnje odgovornosti in funkcionalnih dolžnosti, odvisno od njihove udeležbe na stopnjah usposabljanja, so bili udeleženci pri izvajanju projektne rešitve razdeljeni v naslednje kategorije (tabela 3.1)

Tabela 3.1. Funkcionalne odgovornosti udeležencev pri izvajanju oblikovalske rešitve za izboljšanje strokovne usposobljenosti osebja v podjetju

	Sodelujoči pri izvedbi projektne rešitve	Funkcionalne odgovornosti
	Vodja podjetja	odobritev načrta in proračuna usposabljanja, pridobivanje informacij o finančnem stanju podjetja, ciljih, ciljih, načrtih za razvoj organizacije kot celote.
	Mojstri zapletov	Ugotavljanje potrebe po izobraževanju osebja
	Mojstri zapletov	izdelava programa in načrta usposabljanja kadrov, oblikovanje novih in izbira obstoječih vrst, oblik in metod usposabljanja kadrov, določanje neposrednih izvajalcev, oblik in vrst rezultatov.
	Izvajalec - specialist službe za razvoj kadrov	oseba, ki neposredno izvaja proces usposabljanja posameznega zaposlenega (ali skupine zaposlenih)
	Usposobljeni - zaposleni v podjetju	skupina zaposlenih v podjetju, ki je ciljno usmerjena z organizacijskimi in ekonomskimi ukrepi na področju usposabljanja, prekvalifikacije in izpopolnjevanja

Oglejmo si korak za korakom izvajanje izvajanja tega ukrepa v JSC Rudensk.

I. stopnja - načrtovanje treninga.

Na podlagi analize potreb po kadrih, ki potrebujejo usposabljanje, je bilo načrtovano izboljšanje kvalifikacij zaposlenih v oddelku za trženje v višini 5 oseb:

Faza II - organizacija učnega procesa. Organiziral naj bi proces usposabljanja zaposlenih v lastni režiji preko internih izobraževanj s povabilom zunanjih strokovnjakov za pridobivanje svežega znanja izven organizacije. V tej fazi so bili razviti tudi interni izobraževalni programi, usmerjeni v razvoj kadrov in njihovo pripravo na spremembe v organizaciji ter testi za končno oceno kadrov.

Predvideno je bilo izvajanje usposabljanja z delno ločitvijo od proizvodnje po naslednjem urniku:

Čas skupine: dopoldan-popoldan-zvečer 2 uri dnevno

Frekvenca vadbe: ponedeljek-petek

Trajanje usposabljanja: 1 teden.

Rezultat tečajev za razvoj osebja bi moral biti:

Sistematizacija obstoječih izkušenj in izboljšanje strokovne usposobljenosti;

Oblikovanje individualnega sloga in stila znotraj podjetja.

Metodologija usposabljanja, ki so jo razvili strokovnjaki kadrovske službe, je vključevala naslednje točke:

Intenzivno usposabljanje na podlagi izkušenj, ki zagotavlja individualni pristop do vsakega udeleženca;

Mikro predavanja, igranje vlog in situacijske igre, razprave, individualne vaje, demonstracije, video treningi in ogled fragmentov izobraževalnega video filma;

Komplet učnih materialov;

Izvajanje usposabljanja.

Na tečajih so potekali različni seminarji in izobraževanja, kjer so tečajniki lahko pridobili znanja o trženju. Vsebina programa je predstavljena v tabeli 3.2.

Tabela 3.2. Vsebina programa usposabljanja za izpopolnjevanje strokovnjakov v oddelku za trženje

	Značilnosti
soba	Specializiran prostor, opremljen za praktično usposabljanje na stopnjah dela, povezanih s področjem marketinga
	1) Seznanitev s poklicem tržnika. Osnovne zahteve za tržnike in trženjske raziskave 2) Struktura in faze trženjskih raziskav, iskanje informacij o trgu in konkurentih
Kontrola znanja	Po zaključku osnovnih tečajev so zagotovljeni testi, pri čemer ni časovnih omejitev: z geslom je to mogoče storiti na daljavo interaktivno kadarkoli. Baza vsebuje približno 400 vprašanj, test ponuja naključni vzorec 100 vprašanj, za vsak odgovor je na voljo 60 sekund, za uspešno opravljen test pa mora učenec pravilno odgovoriti na vsaj 70 vprašanj.
Potrdilo o opravljenem tečaju	Po uspešno opravljenem izpitu se izda potrdilo z dveletno veljavnostjo. Po tem obdobju je zagotovljen brezplačen poskus opravljanja testa ob upoštevanju posodobitev.

Faza III - usposabljanje. Usposabljanje osebja je bilo zgrajeno po naslednjem algoritmu:

Seznanitev z vsebino in logiko razkritja teme lekcije;

Opraviti predhodni test na temo lekcije;

Preučevanje učnega gradiva o določeni temi v procesu dela na vadbi. Gradivo za študij je predstavljeno v obliki sinopsisa, grafičnih diagramov in zvočnih predavanj;

Razširitev znanja o obravnavani temi s seznanitvijo s posebej izbranimi dodatnimi gradivi;

Utrjevanje pridobljenega znanja v praksi pri izvajanju nalog za samopreverjanje, med razpravami, igranjem vlog in situacijskimi igrami;

Kontrola pridobljenega znanja - opravljanje kontrolnega preizkusa osvojenega znanja na vadbi.

VI stopnja - Nadzor in analiza učnega procesa. Na tej stopnji je bilo spremljano znanje usposobljenega osebja ter analiza učinkovitosti usposabljanja.

Analiza pridobljenih veščin in sposobnosti usposobljenega osebja je bila izvedena z metodo strokovnih ocen.

2 Izračun ekonomske učinkovitosti izvedenega ukrepa

Torej je bila poraba sredstev, ki jih je dodelilo podjetje OJSC Rudensk, osredotočena na razširitev usposabljanja osebja z najbolj racionalno in učinkovito uporabo materialnih, delovnih in finančnih virov, zmanjšanjem nepotrebnih stroškov in izgub. Z uporabo metodologije, ki jo je predlagal Raziskovalni inštitut za delo, bomo poskušali ugotoviti vpliv naprednega usposabljanja usposobljenih delavcev JSC Rudensk na rast produktivnosti dela. Za izračun uporabimo podatke v tabeli 3.3.

Tabela 3.3. Povprečna kategorija dela in povprečna kategorija delavcev v glavni proizvodnji za 2008-2010

Ime				2010 do 2008 (+, -)
Povprečna kategorija delavcev na začetku leta
Povprečna kategorija delavcev ob koncu leta
Povprečni čin delavcev
Povprečna kategorija dela v glavni proizvodnji

Narejene izračune predstavljamo v obliki tabele 3.4.

Tabela 3.4. Izračun ekonomskega učinka izvedenega ukrepa

	Ime indikatorja	Formula za izračun
	Rast produktivnosti dela delavcev zaradi povečanja ravni njihovih kvalifikacij	P r = (P sk - P sn)´ I ´ U ´ 100 Kjer je P r - rast produktivnosti dela zaradi izpopolnjevanja delavcev; P sk, P sn - povprečna kategorija delavcev na začetku in koncu leta;	P p2008 = (3,5 - 3,4) ´ ´ 0,3 ´ 5,18´ ´ 100 = 15,5 % P p2009 = (3,56 - 3,5) ´ 0,3 ´
		In - razlika med tarifnimi koeficienti v intervalu, v katerem pride do povečanja tarifne kategorije; Y - delež delavcev, ki so izboljšali svoje sposobnosti, v skupnem številu industrijskega in proizvodnega osebja.	´ 3,55 ´ 100 = 6,4 % Pr 2010 = (3,68 - 3,56) ´ 0,3 ´ ´ 4,99 ´ 100 = 17,7 %

2. Ekonomska učinkovitost usposabljanja na izpopolnjevalnih tečajih z izračunom vračilne dobe

kjer je K - stroški usposabljanja;

05 - razmerje med presežnim proizvodom in plačami;

Število mesecev v letu;

C 2 , C 1 - povprečna plača delavca pred in po usposabljanju na tečajih.
	Povečanje obsega prodaje kot posledica rasti produktivnosti dela	Kjer je Opr obseg izvedbe O itd. baz. - osnovni obseg prodaje ΔPT - rast produktivnosti dela
	Pogojna odpustitev števila ključnih zaposlenih	ΔCh \u003d H ref. ´ ΔPT/100 kjer je: ΔЧ - pogojna sprostitev števila ključnih zaposlenih ΔPT - rast produktivnosti dela	17 ´ 17,7/100 = 0,76 ljudi
	prihranek pri plačah zaposlenih zaradi pogojnega odpusta zaposlenih	E zp = ΔCh ´ zp leto	0,76 ´ 57,48 = 43,685 tisoč rubljev
	Prihranki v UST odtegljajih od plače	E otch \u003d E zp x 27,2%, kjer je: E otch - prihranki pri odbitkih UST	43,685 ´ 27,2% = 11,88 tisoč rubljev.

7. Prihranek pogojno stalnih stroškov

Ta dogodek bo odpravil izgubo delovnega časa za povečanje produktivnosti dela, pa tudi povečal družbeni interes osebja za povečanje proizvodnih kazalnikov: iz izračunov je razvidno, da je podjetje doseglo največje povečanje produktivnosti dela v povezavi z naprednim usposabljanje delavcev v letu 2010.

Ker v tem načrtovanem dogodku ni kapitalskih vlaganj, bo letni ekonomski učinek pogojno enak letnemu prihranku iz izvedenega dogodka.

Ee \u003d Egod \u003d 719,73 milijona rubljev.

Letni gospodarski učinek zaradi uvedbe organizacijskih in tehničnih ukrepov bo znašal 719,73 milijona rubljev.

Zaključek

Na podlagi preučenega in zgornjega gradiva v tej nalogi je mogoče narediti naslednje zaključke.

Kariera zaposlenega v organizaciji je sestavljena iz želje zaposlenega samega po uresničitvi lastnega poklicnega potenciala in interesa podjetja za napredovanje tega zaposlenega.

Organizacije, katerih vodje razumejo pomen vodenja poslovne kariere zaposlenih, delajo resen korak k lastni blaginji. Upravljanje kariere omogoča "vzgojiti" strokovnjaka ali vodjo znotraj sten vaše organizacije. Upravljanje kariere je eno najpomembnejših področij upravljanja s kadri. Vodenje kariere zaposlenega ni le postavljanje ciljev za njegov poklicni razvoj, ampak tudi določanje sredstev za njihovo doseganje.

Stroške načrtovanja kariere in usposabljanja zaposlenih je treba razumeti kot naložbo v njihove kvalifikacije in s tem v uspeh podjetja. Na prvi pogled se morda zdi, da je upravljanje kariere po učinkovitosti očitno slabše od najemanja že uveljavljenega visokokvalificiranega strokovnjaka. Zahteva veliko časa in denarja. Toda s podrobnejšo analizo postane jasno, da so ti stroški popolnoma upravičeni.

Kot je pokazala analiza učinkovitosti upravljanja poslovne kariere v podjetju OJSC Rudensk, ima ta organizacija številne težave:

Dinamika fluktuacije osebja tega podjetja je nestabilna, v letu 2010 je fluktuacija osebja, kar kaže na nepopolno kadrovsko politiko, ki jo izvaja podjetje;

Obstaja neskladje med delovnim mestom in obstoječo izobrazbo;

Nezainteresiranost vodij za razvoj, usposabljanje, napredovanje kadrov, motivacijo kadrov.

Na podlagi ugotovljenih težav je bil razvit projekt za izboljšanje upravljanja poslovne kariere v organizaciji OJSC Rudensk, ki je vključeval organizacijo tečajev za izpopolnjevanje strokovnjakov v oddelku za trženje. Sistem organizacije usposabljanja osebja je bil izveden po stopnjah, pri čemer je bil na vsaki stopnji razvit niz del za izvedbo te projektne rešitve.

Kot rezultat izvajanja te oblikovalske rešitve, usposobljeno osebje občuti povečanje strokovnosti.

Letni gospodarski učinek zaradi uvedbe organizacijskih in tehničnih ukrepov bo znašal 719,73 milijona rubljev.

Seznam virov in literature

1. Adamchuk V.V., Romanov O.V., Sorokina M.E. Ekonomika in sociologija dela: Učbenik za univerze. - M .: UNITI, 2007. - 407 str.

Aaker D.A. Strateško upravljanje trga: Poslovne strategije za uspešno upravljanje / Per. iz angleščine. S. Žiltsova; Pod skupno izd. Yu.N.Konturevsky. - 6. izd., medn. - Sankt Peterburg in drugi: Peter, 2007. - 542 str.

3. Andreeva, V. I. Upravljanje kadrovskih evidenc: sistem kadrovske dokumentacije / V. I. Andreeva. Imenik tajnice in vodje pisarne. - 2009. - št. 12. - S. 42-45.

Andreeva, V. I. Navodila za vodenje kadrovskih evidenc: zaposlovanje / V. I. Andreeva. Kadrovski priročnik. - 2009. - št. 5. - S. 75-86.

Andreichikov A.V., Andreichikova O.N. Analiza, sinteza, načrtovanje odločitev v gospodarstvu: Uč. za univerze.-M .: Finance in statistika, 2007.-364p.

Anisimov O.S. Novo managersko mišljenje: bistvo in načini oblikovanja. - M.: Ekonomija, 2007.- 356s.

Afonin I.V. Upravljanje razvoja podjetja M.: Izdat. - Trgovanje. korporacija "Dashkov in K", 2008. - 380 str.

Bolshakov A.S. Upravljanje. Strategija uspeha: Filozofija in teorija managementa. - Sankt Peterburg: Založba. hiša "Litera", 2009 - 221 str.

Barker A. Kako najbolje ... upravljati ljudi. - M.: FAIR-PRESS, 2008. -271 str.

Blinov A.O. Umetnost upravljanja osebja./ A.O. Blinov, O.V. Vasilevskaja. - M.: GELAN, 2008. - 411 str.

Vesnin V.R. Osnove managementa: učbenik. - M.: Inštitut za mednarodno pravo in ekonomijo. Založba "Triada, Ltd", 2009. - 384 str.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje. - M .: Gardarika, 2009.-527 str.

13. Gorškova L.A. Analiza organizacije upravljanja. Analitična orodja. - M .: Finance in statistika, 2008. - 208 str.

14. Gudushauri G.V. Sodobno vodenje podjetja. - M.: EKMOS, 2002.-336 str.

Daft R.L. Upravljanje. - Sankt Peterburg: Peter, 2009.-329 str.

Dessler G. Upravljanje osebja: Proc. dodatek za ekonom. univerze / Per. iz angleščine. Yu.V. Šlenov. - M.: Binom, 2008. - 431 str.

Ždanov S.A. Metode in tržna tehnologija gospodarskega upravljanja. - M.: DIS, 2008.-272 str.

Egorshin A.P. Upravljanje osebja: Proc. dodatek - Nižni Novgorod: Nižegorod. Inštitut za management in poslovanje, 2009. - 622 str.

Kabuškin N.I. Osnove managementa: Proc. Dodatek.-2. izd., popravljeno. in dodatno - M .: LLP "Ostozhye"; Minsk: LLC "Novo znanje", 2008.-336 str.

20. Kreichman F.S. Učinkovita organizacija upravljanja podjetja v tržnih razmerah. - M.: Finstatinform, 2007.-316 str.

21. Lukaševič V.V. Upravljanje osebja (podjetja trgovine in javne prehrane). - M.: Delovaya Lit., GELAN, 2004. - 253 str.

22. Lunev V.L. Taktika in strategija upravljanja podjetja. - M.: Finpress, 2009.- 247 str.

23. Maslov E.V. Upravljanje osebja v podjetju: Uč. dodatek za univerze. M.: INFRA - M; Novosibirsk: Novosibirsk. Država. akad. Ekonomija in upr., 2008.-312s.

24. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove managementa. - M.: Delo, 2009.- 701 str.

25. Mogilevsky S.D. Organi upravljanja gospodarskih družb: pravni vidik: monografija. - M.: Delo, 2009.-359 str.

Novitsky N.I. Osnove managementa: organizacija in načrtovanje proizvodnje. M.: Finance in statistika, 2008. - 205 str.

27. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Upravljanje osebja: Proc. za gospodarstvo univerze. - M.: Finstatinform, 2009. - 877p.

28. Raitsky K.A. Podjetniško gospodarstvo. - M .: IVTs Marketing, 2009.- 1052 str.

29. Samygin S.I., Zainalabidov M.S. Osnove upravljanja s kadri. - Rostov n / D .: Phoenix, 2008. - 480 str.

30. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Upravljanje osebja. - Rostov n / D .: Phoenix, M .: Zeus, 2007. - 478 str.

31. Spivak V.A. Organizacijsko vedenje in upravljanje s kadri: Uč. dodatek za univerze. - Sankt Peterburg: Peter, 2000. - 412 str.

32. Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osebja v podjetju: Štud.-prakt. dodatek. M.: Delo, 2008. -271 str.

33. Trenev N.N. Podjetje in njegova struktura: Diagnostika. Nadzor. Obnovitev. - M.: PRIOR, 2009. - 236 str.

34. Upravljanje osebja: Proc. - vaditi. priročnik za univerze / Kibanov A.Ya., Batkaev I.A., Vorozheikin I.E. in itd.; Ed. Kibanova A. Ya., Ivanovski A. V. -M .: PRIOR, 2009. - 351 str.

Upravljanje osebja: Učbenik za univerze / Ed. T.Yu. Bazarov. - 2. izd., revidirano. in dodatno - M .: UNITI, 2002. - 560 str.

36. Upravljanje organizacije: Učbenik / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 2. izd., revidirano. in dodatno - M.: INFRA-M, 2008. - 669 str.

37. Utkin E.A. Osnove motivacijskega managementa. - M.: EKMOS, 2009. - 351 str.

38. Chizhov N.A. Kadrovske tehnologije. - M .: Izpit, 2008. - 351 str.

Ekonomika podjetja / Ed. prof. V.Ya. Gorfinkel, V.A. Švander. - M .: Banke in menjalnice: UNITI, 2007.-742 str.

40. Yakhontova E.S. Učinkovitost managerskega vodenja. -M .: TEIS, 2009. - 502 str.

Priloga A

Dinamika glavnih tehničnih in ekonomskih kazalnikov za 2008 - 2010

	Indikatorji					Stopnja rasti, %
	Obseg prodaje izdelkov (storitev) v primerljivih cenah
	Povprečna letna proizvodnja
	na delavca
	en delavec
	Stroškovna cena
	Dobiček (izguba) od prodaje izdelkov
	Dobičkonosnost izdelka
	Stroški na 1 rubelj prodaje
	Število zaposlenih

Delovna mesta, podobna vodenju poslovne kariere

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Pojem, vrste in stopnje poslovne kariere kadrov v organizaciji. Vloga kariere pri oblikovanju poklicnega uspeha. Vodenje poslovne kariere. Razvoj ukrepov za izboljšanje učinkovitosti sistema vodenja poslovne kariere zaposlenih.

seminarska naloga, dodana 07.06.2017


Metode vodenja poslovne kariere v SPS "Rudensk". Vrednotenje karierne rasti osebja z metodo anketnega vprašalnika. Organizacija proizvodnih in tehničnih tečajev za zaposlene. Izračun ekonomske učinkovitosti izvedenega ukrepa.

diplomsko delo, dodano 01.02.2012


Koncept poslovne kariere, glavni cilji in namen njene izgradnje v organizaciji, faze in metode. Vodenje poslovne kariere in storitev ter strokovno napredovanje osebja organizacije. Oblikovanje rezerve kot sestavni del vodenja kariere.

seminarska naloga, dodana 23.08.2009


Potreba po oblikovanju sistema vodenja poslovne kariere v organizaciji, kazalniki za ocenjevanje njegove učinkovitosti. Razvoj kadrov, načrtovanje kariere in poslovne aktivnosti zaposlenih. Faze kariere. poklicni status žensk.

povzetek, dodan 04.12.2009


Koncept poslovne kariere, osnova koncepta kadrovskega managementa. Vrste kariere: znotrajorganizacijska, medorganizacijska, vertikalna. Analiza kadrovske politike organizacije. Značilnosti sistema upravljanja poslovne kariere v OAO "Gazpromregiongaz".

diplomsko delo, dodano 6.3.2012


Bistvo pojma "poslovna kariera", njene vrste, stopnje. Analiza organizacije in vodenja poslovne kariere na primeru potovalnega podjetja "Chocolate Tour". Značilnosti podjetja, klasifikacija osebja. Evalvacija usposabljanja, napredovanja in motiviranja zaposlenih.

seminarska naloga, dodana 28.05.2015


Teoretične osnove načrtovanja kariere. Metode, principi in pogoji vodenja poslovne kariere. Sistem upravljanja kariere kadrov, tehnologije razvoja kariere. Priporočila za izboljšanje načrtovanja kariere zaposlenih.

seminarska naloga, dodana 27.11.2009

Kariera je dinamičen pojav, proces, ki se nenehno spreminja in razvija, zato jo je treba obravnavati kot zaporedje stopenj v času. Predlogi za izboljšanje procesa vodenja kariere...

Delite delo na družbenih omrežjih

Če vam to delo ne ustreza, je na dnu strani seznam podobnih del. Uporabite lahko tudi gumb za iskanje

Druga sorodna dela, ki bi vas utegnila zanimati.vshm>
15967.		Izboljšanje sistema upravljanja prilagajanja osebja v okrožju SEC RAO "Aleevskoye" Neverkinsky	151,66 KB
	Teoretične osnove prilagajanja osebja v SEC RAO Aleevskoe. Pojem in struktura prilagajanja kadrov. Cilji, vrste in stopnje prilagajanja kadrov v organizaciji. Pri upravljanju kadrov je eno od prednostnih področij ustvarjanje in razvoj sistemov prilagajanja kadrov v organizaciji.
11465.		Izboljšanje sistema upravljanja motivacije osebja v Instituciji državne zakladnice Oddelka za socialno zaščito prebivalstva okrožja Volodarsky	51,91 KB
	Psihologi so poskušali razložiti motivacijo za delo, torej odgovoriti na vprašanje, zakaj se ljudje v službi obnašajo tako, kot se, in ne drugače, razvili različne teorije. Nekatere od teh teorij poudarjajo vpliv okolja, v katerem se delo opravlja, druge poudarjajo osebnostne lastnosti delavcev.
17586.		Izboljšanje sistema prilagajanja osebja v LLC CC "DNS - Tyumen"	293,97 KB
	Prilagoditev kadrovskih meril za učinkovitost prilagoditvene analize kadrovske sestave mentorski program prilagajanja Diplomsko delo je sestavljeno iz uvoda treh delov zaključka bibliografskega seznama prijave. V teoretičnem delu so predstavljeni osnovni koncepti sistema prilagajanja kadrov cilji in vrste prilagajanja kadrov ter poskusno delo v podjetju. Praktični del opisuje splošne značilnosti ...
13474.		Izboljšanje sistema prilagajanja osebja v podjetju	231,86 KB
	Preučiti domačo in tujo literaturo o raziskovalni temi; razmisliti o oblikah in metodah prilagajanja osebja v sodobnem podjetju; analizirati sistem prilagajanja osebja v Furniture Workshop LLC; izdelati projekt sistema prilagajanja osebja v Furniture Workshop LLC.
16021.		Izboljšanje sistema motivacije kadrov na primeru zaloge OOO Apteka KLASSIKA EK	354,61 KB
	V sodobnem svetu se nobena organizacija ne bo uspešno razvijala in obstajala, če ne bo imela učinkovitega sistema motivacije za delovno aktivnost, v katerem bi vsak posamezni zaposleni želel povečati svojo produktivnost in učinkovito delati za doseganje svojih ciljev. Če želite to narediti, morate vedeti, kako nastanejo motivi, kako se motivi izvajajo, kako motivirati ljudi. Za dosego cilja je potrebno rešiti naslednje naloge: Študirati ...
12286.		METODOLOŠKA PODPORA SISTEMA UPRAVLJANJA MOTIVACIJE OSEBJA V PODJETJU	5,34 MB
	Namen študija magistrskega dela je razviti in utemeljiti teoretične in metodološke osnove ter znanstvena in praktična priporočila za izboljšanje sistema motivacije zaposlenih v podjetju.
21803.		Izboljšanje sistema upravljanja OJSC M.video	94,1 KB
	Podjetje svojim kupcem ponuja okoli 20.000 artiklov avdio video in digitalne opreme, malih in velikih gospodinjskih aparatov, medijskih in zabavnih izdelkov ter dodatkov. Posebej omembe vredne vrednosti tržnih deležev, ki temeljijo na analizi GfK in lastnih ocenah, so bile dosežene za naslednje...
20601.		Izboljšanje sistema upravljanja zalog podjetja Adidas LLC	1,84 MB
	Teoretične osnove sistema upravljanja z zalogami trgovskega podjetja. Glavne usmeritve za izboljšanje sistema vodenja zalog. Analiza najboljših praks na področju izboljšave sistema vodenja zalog trgovskih podjetij. Postopek za izboljšanje upravljanja zalog ...
11671.		Izboljšanje dela sistema upravljanja s kadri	185,9 KB
	Vodje podjetij so poskušali najti načine za reševanje konfliktov, sklepati kompromise in vzpostavljati partnerske odnose med upravo in drugimi zaposlenimi. V tem primeru vodje niso kos nalogam kadrovskega upravljanja.
3670.		Izboljšanje sistema upravljanja terjatev v Raduga doo	106,5 KB
	Namen diplomske naloge je na podlagi proučevanja teoretičnih vidikov upravljanja terjatev oceniti stanje terjatev in oblikovati priporočila za izboljšanje sistema upravljanja terjatev.

V diplomski nalogi vsebuje 99 strani vključeni v datoteke .doc, .rtf, docx ki ga lahko prenesete po plačilu. Na voljo gledati brezplačno: 51 strani.

Priložene datoteke, ki si ga lahko naložite takoj po plačilu diplome:
GOTOVYI.doc (1516,5 kb)

Ključne besede:kariera, upravljanje s kadri, razvoj poslovne kariere

Edinstvenost besedila: 92%

Opis dela(od prodajalca):

Uvod………………………………………………………………………….
1. Teoretične osnove upravljanja poslovne kariere kadrov………
1.1. Pojem in bistvo, vrste poslovne kariere……………………….
1.2. Aktivnosti načrtovanja poslovne kariere…………………
1.3. Vodenje poslovne kariere, stopnje njenega oblikovanja in nadaljnjega razvoja ………………………………………………….
2. Oblikovanje sistema upravljanja poslovne kariere v CJSC CHEAZ
2.1. Organizacijske in ekonomske značilnosti podjetja ... ..
2.2. Analiza kadrovskega potenciala podjetja………………………..
2.3. Analiza sistema upravljanja poslovne kariere kadrov ……….
2.4. Varnost in zdravje pri delu ……………………………………………………………
3. Razvoj ukrepov za izboljšanje sistemov upravljanja podjetja, ki vplivajo na poslovno kariero zaposlenih v CJSC "ChEAZ"
3.1. Navodila za izboljšanje sistema upravljanja poslovne kariere kadrov……………………………………………………..
3.2. Ukrepi za zmanjšanje fluktuacije kadrov za vodenje poslovne kariere kadrov …………………………………………..
Sklepi in priporočila ……………………………………………...........
Seznam uporabljene literature………………………………………...
Aplikacije

Najnovejša dodana dela

Tehnološki postopek zaključevanja sten s ploščami suhega ometa.

Reševanje aplikativnih problemov na osebnem računalniku v programskem sistemu Borland (Turbo) Pascal, v ET MS Excel, v paketu MathCad

Jezik in slog organizacijskih in upravnih dokumentov

Nedržavni pokojninski skladi Ruske federacije: izkušnje, razvojne možnosti, ocena učinkovitosti (na primeru NPF "Socium")

Avtomatizirano delovno mesto vodje prodaje vozil

Protikorupcijsko izvedenstvo regulativnih pravnih aktov

Vodenje obveznosti do dobaviteljev (na zadnji strani PP "...")

Elementi na učenca osredotočene učne tehnologije kot sredstvo za oblikovanje mišljenja učencev 10. razreda pri pouku biol.

Uporaba računalniške tehnologije v procesu poučevanja angleščine

Fragment dela: Diploma Izboljšanje vodenja poslovne kariere.

Slika vrste poslovne kariere

PODLAGA ZA POSTAVITEV PROBLEMA Osebno potrebe in mnenja tistih na položajih moči 3 Formalne dodelitve delovnih mest in odgovornosti v sistemu 4 Zahteve po virih in strokovnem znanju za opravljanje dela 2 OsebnoŽelje in potrebe po pridobivanju znanja s strani posameznih članov organizacije 1 9 tržna politika podjetja diploma Pod temi pogoji lahko le nekaj visoko usposobljenih strokovnjakov linijskih oddelkov podjetja nadzoruje kakovost programov naprednega usposabljanja, ki se morajo udeležiti vsaj nekaj takšnih seminarjev in podajo svoje mnenje o njihovi ravni EN OSEBJE IMA PRAVICO NADZOROVATI DEJAVNOSTI DRUGEGA Če ima ta zaposleni več avtoritete in moči v organizaciji 3 Če mu je naročeno, da vodi druge 4 Če ima več znanja o nalogi, ki jo opravlja 2 Če drugi razume, da lahko pomoč in usmerjanje prvega prispevata k njegovi rasti in znanju 1 8 delo socialnega pedagoga s težavnimi mladostniki usmeritve za izboljšanje sistema vodenja poslovanja kariera Kadri Uresničevanje sedanje usmeritve v korenite gospodarske reforme in aktivno socialno politiko, v smeri celovite demokratizacije družbe v obdobju prehoda na tržne odnose je povezano tudi s povečevanjem vloge človeškega dejavnika.

Vodenje kariere zaposlenih v organizaciji

Vendar pa samoupravljanje kariera se obravnava ločeno od namenskih dejavnosti organizacije za oblikovanje procesa poklicnega in uradnega napredovanja vodstvenega osebja in ne izkorišča v celoti prednosti sodelovanja med osebjem in organizacijo pri usklajevanju njihovih interesov in ciljev. , kar omogoča izvajanje avtomatizirano diagnostiko, nadzor in nadzor opreme iz dispečerskega centra, poljubno oddaljenega od nadzorovanega objekta. Pogodba o zaposlitvi in ​​pravilnik o plačah določata tudi plačilo dopusta, bolniške in drugih plačil v skladu z delovnim zakonikom Ruske federacije. Danes je splošno sprejeto, da je upravljanje osebja posebna funkcija vodstvene dejavnosti, katere glavni cilj je naloga reševanja problema zaposlenega z glavno državno registrsko številko (OGRN) 1022101129896.

Če povzamemo dejansko gradivo o tem vprašanju, lahko sklepamo, da je seveda mogoče hitreje zasesti najvišji vodstveni položaj v 18 podjetjih, vendar je na tem položaju dolgo časa zelo težko biti učinkovit. Če želite postati resnično uspešen vodja, potrebujete leta poslovanja na Uralu Osebno ukazi nadrejenega 3 Dolžnosti, zahteve lastne vloge in sledi običajnim vzorcem obnašanja posameznika 4 Delovanja, zahteve, ki izhajajo iz naloge ali poklica ter iz priložnosti, energije in materialnih virov 2 Osebno interesi 1 4 je treba opozoriti na rast usposobljenosti osebja, ki je podjetju omogočila ne le preživetje, ampak tudi razvoj; mehka socialna narava reforme podjetja, kar dokazuje dejstvo, da so se izognili množičnemu zmanjšanju števila osebja v obratu. 76 SEZNAM UPORABLJENE LITERATURE 1 mehanizmov psihološke zaščite odobreni kapital Družba določanje minimalnega zneska premoženja družbe, ki jamči za interese upnikov, je 27 779 752 (sedemindvajset milijonov sedemsto devetinsedemdeset tisoč sedemsto dvainpetdeset) rubljev in je sestavljeno iz 5 5559 504 navadnih ne - dokumentarne imenske delnice z nominalno vrednostjo 0,5 rublja vsaka.

Zahvaljujoč koordinaciji dejavnosti oddelkov je zagotovljena rešitev glavnih nalog, s katerimi se sooča trgovska organizacija, in sicer nakup komponent razumnega asortimana v zahtevani količini in nemotena dobava končnih izdelkov strankam. Empirična osnova so bila gradiva, ki odražajo prakso poslovnega vodenja. kariera osebje v Rusiji in tujini, periodična, znanstvena in izobraževalna literatura o poslovanju kariera osebje, načrtovani in poročevalski podatki o finančnih in gospodarskih dejavnostih komercialne organizacije CJSC "ChEAZ" za 2007-2008. Kardinalna sprememba vloge države v gospodarskem življenju družbe in sodobne gospodarske in družbene razmere, ki so nastale s tem, so določile strateške usmeritve dejavnosti podjetij, vključno z uporabo človeških virov, oblikovanjem spletne strani za potovalno podjetje na primeru.

Rezkarji 15 44 34,0 1,47 Skupaj za delavnico C-1 82 385 21,3 0,92 Najvišja intenzivnost pretočnost opaziti med orodjarji in rezkarji; v skupini strugarjev je povprečna fluktuacija; monterji in navijalci relejskih navitij so najstabilnejše poklicne skupine pripravljeni testi v disciplini linearne algebre procesni pristop v široki razlagi obravnava kot aktivno napredovanje osebe pri obvladovanju in izboljšanju načina življenja, zagotavljanje njegove stabilnosti v tok družbenega življenja, uspešno napredovanje na področju javnih, uradnih, znanstvenih ali proizvodnih dejavnosti, razlogi za odpuščanje, ki jih povzroča nezadovoljstvo strokovnjakov z rastjo osebja, so tesno povezani z dejavniki fluktuacije, ki se razumejo kot vzpostavitev sistem odnosov med ljudmi, ki jih vključuje v ustvarjalni proces skupne delovne dejavnosti, prispeva k razvoju osebja, njihovemu usposabljanju in napredovanju na delovnem mestu, kar nalaga kvalitativno nove zahteve teoriji upravljanja osebja kot znanosti, uporabi rezultati socialno-ekonomskih in psihološko-pedagoških raziskav v praksi osebje delo, določa pa tudi ustvarjanje optimalnega mehanizma za upravljanje osebja na vseh področjih in smereh človeške dejavnosti.

Analiza in izboljšanje vodenja poslovne kariere

KONFLIKT Nadzorovan s posredovanjem najvišjega vodje in pogosto spodbujen z njegove strani, da ohrani svojo moč 4 Zadušen s sklicevanjem na pravila, postopke obnašanja in opredelitvijo odgovornosti 3 Rešen z razpravo o kakovosti delovnih rezultatov 2 Rešen z odprto in globoko razpravo o osebnih potrebe in vrednote 1 13 družba je pravna oseba in ima v lasti ločeno premoženje, evidentirano v samostojni bilanci stanja, lahko v svojem imenu pridobiva in uresničuje premoženjske in osebne nepremoženjske pravice, prevzema obveznosti, je tožnik in toženec na sodišču. 2.3 poročati diplomski informacijski tehnologiji v podjetju, da jih odpravite, morate sprejeti naslednje ukrepe: upoštevati osebje strategija, osredotočena na privabljanje srednje in visokokvalificiranih delavcev; potrebno je predvideti potrebe po kadrih, vnaprej poiskati ustreznega kandidata, ki bi ustrezal vsem zahtevam delovnega mesta. sam učni proces je kratkotrajen (od dveh dni do enega meseca) in ga praviloma ne spremljajo posebni kontrolni postopki s strani izobraževalne ustanove.

Družbeni prostor se oblikuje na podlagi mehanizma družbene stratifikacije, to je razporeditve v družbi »množice družbenih tvorb, katerih predstavniki se med seboj razlikujejo po neenaki količini moči in materialnega bogastva, pravic in obveznosti, privilegije in prestiž«. Neodvisne, zahtevam izpolnjujoče in z vrsto kvalitet (organizacijske, komunikativne, delovne sposobnosti, odpornost na stres, odgovornost itd.) strokovnjake in vodje ter se s postopnim razvojem in gibanjem pripravljajo na imenovanje na visoke in odgovorne položaje. Hkrati so UDK aktivnosti predstavljene kot eden od členov v procesu upravljanja. človek virov (v nadaljevanju HRM) organizacije in ne pomeni posebne razporeditve sistema vodenja v enotnost in medsebojno povezanost njegovih elementov: načel, ciljev, funkcij, metod itd. Programi dodatnega izobraževanja za mlajše šolarje delo in plače, računovodstvo in finančne dejavnosti, logistika, kadrovanje in usposabljanje, splošno pisarniško delo in gospodinjstvo.

Rezultati, pridobljeni z Amthauerjevim testom, omogočajo napovedovanje uspešnosti poklicnih dejavnosti, vključno s tistimi, ki zahtevajo posebne intelektualne sposobnosti, kot so delo z besedili, številkami, vizualnimi slikami, tridimenzionalnimi številkami, analiza podatkov, prepoznavanje vzorcev itd. Medfunkcionalna izmenjava je omejena. 4 Informacije o zahtevah nalog in težavah tečejo iz centra nalog navzgor in ven, pri čemer tisti, ki najbolje razumejo težavo, določijo potrebne vire in podporo preostalega dela organizacije. samostojni podjetnik izvršilni organ Družba deluje v imenu družbe brez pooblastila, vključno z zastopanjem njenih interesov, sklepanjem poslov v imenu družbe, potrjevanjem stanj, izdajanjem naročil in dajanjem navodil, ki so zavezujoča za vse zaposlene v družbi, v primeru, da mora podjetje pripraviti ustrezne voditelje iz svojih osebje rezerve, kandidat pa ima, kot se izkaže s pogovorom in preizkusom, motivacijo in osebnostne lastnosti, ki ustrezajo zahtevam, se pripravi načrt. kariera delavec.

.

Diploma iz upravljanja poslovne kariere

Strateški podsistem upravljanja s kadri raziskal podjetje je usmerjeno v razvoj obetavnih osebje politiko, ki temelji na analizi strukture osebja, učinkovitosti izrabe delovnega časa, napovedi razvoja proizvodnje, poročilu o zaposlovanju o praksi računovodstva v trgovini. Danes se osebje šteje za glavni vir organizacije, ki v veliki meri določa uspeh vseh njenih dejavnosti in je eden glavnih virov organizacije, ki ga je treba kompetentno upravljati, ustvariti optimalne pogoje za napredovanje po "karieri". lestev« in v to vložiti potrebna sredstva. Metodološke osnove študija temeljijo na splošni znanstveni dialektični metodi spoznavanja objektivne resničnosti ter na uporabi sistemskostrukturnih, statističnih, socioloških, primerjalnopravnih in drugih partikularnih metod znanstvenega spoznavanja vloge malega, srednja in velika podjetja v spodbujanju gospodarstva v zvezi s tem širijo obseg svojih funkcij in od čisto osebje vprašanja se selijo v razvoj sistemov za spodbujanje delovne aktivnosti, vodenje strokovnega razvoja zaposlenih, preprečevanje konfliktov, proučevanje trga dela itd.

LJUDJE DELAJO SKUPAJ Ko to zahtevajo nadrejeni ali ko ugotovijo, da lahko drug drugega uporabijo za osebno korist 2 Ko usklajevanje in izmenjavo določa formalni sistem 4 Ko je njihov skupni prispevek nujen za dosego cilja 3 Ko je sodelovanje osebno sprejeto, spodbujano in izpodbijano 1 11 Pri povečanju odobrenega kapitala Družba z izdajo dodatnih delnic se poveča odobreni kapital za znesek nominalnih vrednosti postavljeno dodatnih delnic, število pooblaščenih delnic določenih kategorij in vrst pa se zmanjša za št postavljeno dodatne delnice teh kategorij in vrst. 83 Priloga 1 nadaljevanje 6.3 Analiza bilance stanja družbe. poslovno načrtovanje kariera Osebje podjetja je organizacija njegovega napredovanja po stopnjah službene in kvalifikacijske rasti, ki mu pomaga razvijati in izvajati strokovno znanje in spretnosti v interesu podjetja. analiza finančnega stanja podjetja po bilančnih podatkih seminarska naloga raven strokovne usposobljenosti in usposobljenosti je mogoče preveriti s posebej oblikovanim testom, ki vključuje tako vprašanja, ki odražajo vsebino dela zaposlenih, željo po karierni rasti , in vprašanja, ki preverjajo splošno raven izobrazbe, inteligenco, hitrost reakcije, nestandardno razmišljanje.

Izboljšanje vodenja poslovne kariere

Posel kariera je proces poklicnega, statusno-vlogovnega, osebnostnega razvoja osebe v organizaciji, ki ga spremlja njegov napredovanje glede na ravni položajev, kvalifikacije, statuse, prejemke in določene v določenem zaporedju položajev, ki jih zasedajo. 15 1.2. V nasprotnem primeru motivacija vedenja postane šibka, oseba ne dela s polno močjo, ne želi izboljšati svojih kvalifikacij in meni, da je organizacija kraj, kjer lahko počakate nekaj časa, preden se premaknete na novo, bolj obetavno službo. na primer, saj je kadrovski management zasnovan tako, da služi procesu vsakodnevnega dela. Družba in uresničevanju svoje organizacijske strategije je glavno merilo pri njeni presoji, kako uspešno prispeva k učinkovitemu poslovanju podjetja. Spremembe in dopolnitve k Listina društva oz Listina društva v novem besedilu začnejo veljati za tretje osebe od trenutka njihove državne registracije, v primerih, ki jih določi FZAO, pa od trenutka obvestila organu državne registracije.

Vodstvo organizacije za vsako delovno mesto pripravi in ​​odobri opise delovnih mest, ki vsebujejo seznam delovnih obveznosti zaposlenih, ob upoštevanju posebnosti organizacije proizvodnje, dela in upravljanja, njihovih pravic in odgovornosti. Hkrati je takšno razumevanje premalo za reševanje organizacijskih in metodoloških problemov UDK. Dela teh avtorjev povzemajo resnične praktične izkušnje vodij, vsebujejo priporočila o slogu dejavnosti, načrtovanju delovnega časa. Hkrati pa trenutno, v razmerah svobodnega gospodarskega razvoja, teoretični in metodološki vidiki upravljanja poslovne kariere, kot kažejo analize znanstvenih del, še niso ustrezno reflektirani na področju osebje politika tečajev o poslovni uspešnosti na ta način, v skladu s splošnim razumevanjem kariere, pod bistvom poslovanja kariera Osebje organizacije bi moralo razumeti razvoj in napredovanje zaposlenih v podjetju v kariernem okolju in jih obvladati kariera organizacijski prostori.

Na primer povabilo zaposlenega na sestanke, ki so drugim zaposlenim nedostopni, sestanke tako formalne kot neformalne narave, pridobitev dostopa zaposlenega do neformalnih virov informacij, zaupne pritožbe, določene pomembne naloge vodstva, financ, reševanje problemov, sicer motivacija za vedenje postane šibka, oseba ne dela s polno močjo, ne želi izboljšati veščin in organizacijo obravnava kot prostor, kjer lahko nekaj časa počakaš, preden preideš na novo, bolj obetavno delo vodje skladišča . Uredba o prejemkih vodij in strokovnjakov določa višino dodatkov v višini do 60 % osnovne plača za izpolnjevanje vseh navedenih zahtev uradni navodila in izvajanje plana prodaje končnih izdelkov. Spremembe in dopolnitve Listina Podjetja, povezana z zmanjšanjem odobrenega kapitala Družba z nakupom delnic Družba z namenom zmanjšanja njihovega števila, se izvede na podlagi ... takega zmanjšanja in potrjenega ... poročila o rezultatih pridobivanja delnic.

Za to se z zaposlenim izvede pogovor, ki je strukturiran tako, da razkrije svoj odnos do nalog, ki jih rešuje podjetje, do njegove morebitne širitve in potrebe, da se v zvezi s tem pripravi na premike na delovnem mestu. (vrtenje in gibanje) itd. Napredovanje je gibanje osebe v prostoru organizacijskih položajev, ki vključuje dosledno spreminjanje funkcij, statusa, socialno-ekonomskega statusa, uspešno napredovanje po stopnicah poklicne, družbene, službene, lastninske ali druge hierarhije. Na primer, en motiv - nezadovoljstvo z višino plače - lahko ustreza več razlogom: izguba delovnega časa zaradi odsotnosti ali slabega stanja orodij in opreme, slaba oskrba z materiali in deli; nepravilno obračunavanje del; nič ali majhne premije itd. Odvisno od delovna doba delo največjo pretočnost opazovano z delovnimi izkušnjami do 1 leta - 56,74%, najmanjši- pri delovnih izkušnjah od 1 do 5 let - manj kot 1%, v drugih skupinah je ta koeficient visok in približno enak skupnemu pretočnost osebje obrata.

Izboljšanje poslovne kariere Management Staff Diploma

Načrtovanje kariera- to je proces primerjave potencialnih zmožnosti, sposobnosti in ciljev osebe z zahtevami organizacije, strategijo in načrti za njen razvoj, ki se izražajo v pripravi programa poklicne in delovne rasti. Torej analiza osebje kazalnikov nam omogoča sklepati, da je treba vzpostaviti boljše delo z novo prispelimi delavci, napovedovanje kariera rasti in sprejeti ukrepe za zmanjšanje pretočnost osebje CJSC CHEAZ. Ukrepi za zmanjšanje pretočnost osebje podjetja Ukrepi za zmanjšanje pretočnost kadri so usmerjeni v preprečevanje vzrokov za odpuščanje (predvsem povezanih z nezadovoljstvom zaposlenih z delovnimi in bivalnimi razmerami). Zaposleni, ki želi narediti kariero, ima možnost s pomočjo računalniškega sistema »Samoocenjevanje lastnosti vodje za načrtovanje kariere« (SQPC) pogledati sebe kot od zunaj in dobiti priporočila, katere lastnosti zahtevajo razvoj in ki nimajo neposrednih stroškov.

1. Vendar menedžerski kariera lahko razumemo tudi kot kumulativni proces profesionalnega, statusno-vlognega razvoja vodstvenih kadrov. 25 POGLAVJE 2 ... POSLOVNA KARIERA V CHEAZ CJSC...-ekonomske značilnosti CHEAZ CJSC Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1888 na podlagi General Electrica.
2. Upravljanje fluktuacije zaposlenih na ravni podjetja je predvsem zmanjšanje nasprotij med potrebami in interesi zaposlenih ter posebnimi možnostmi za njihovo izpolnitev.
3. izboljšanje ocene kreditne sposobnosti na primeru diplomskega dela

CJSC CHEAZ je pripravljen podvojiti proizvodnjo mikroprocesorskih enot BEMP. Leta 2008 je CJSC "ChEAZ" začel obratovati sodobno tehnološko opremo za proizvodnjo mikroprocesorskih blokov relejne zaščite in naprav za avtomatizacijo serije BEMP. Ta oprema vam omogoča, da povečate produktivnost za vsaj 2-krat, hkrati pa izboljšate kakovost izdelkov.Revizija v trgovini REŠITVE sprejeto oseba z večjo močjo 3 sprejeto oseba, ki je to dolžna storiti 4 sprejeto osebe, ki bolje od drugih poznajo nalogo 2 sprejeto zelo vpleteni posamezniki, na katere vpliva izid 1 14. Izvedena analiza osebje Kazalniki nam omogočajo, da sklepamo, da ima CJSC CHEAZ precej velik delovni potencial, ki trenutno ni izkoriščen v celoti in je treba sprejeti ukrepe za zmanjšanje pretočnost osebje CJSC CHEAZ. Ko je zaposleni motiviran za razvoj kariera(tj. odnos do napredovanja, uspeha, samouresničitve, priznanja itd.) je smiselno ugotoviti skladnost resnosti številnih osebnih lastnosti (poklicno pomembnih) z zahtevami poklicne dejavnosti.

.

Izboljšanje procesa upravljanja s kadri vključuje formalizacijo metod in postopkov za izbiro osebja, razvoj znanstvenih meril za njihovo ocenjevanje, sistematičen pristop k analizi kadrovskih potreb, povečanje veljavnosti. osebje rešitve, tesno povezanost gospodarskih in gospodarskih nalog Družba z glavnimi elementi kompleksne ekonomske analize upravljanja kadrov v podjetju, si oseba ob prijavi na novo zaposlitev zastavi določene cilje, ker pa organizacija, ki jo zaposluje, zasleduje tudi določene cilje, mora biti najemnik sposoben realno oceniti svoje spremembe in dopolnitve poslovnih lastnosti Listina društva oz Listina društva v novi različici so predmet državne registracije pri organu, ki izvaja državno registracijo pravnih oseb, na način, ki ga določajo zvezni zakoni. Za preverjanje usposobljenosti zaposlenega v podjetju je treba enkrat na tri leta vsakega strokovnjaka obrata, kadrovskega vodjo poslati na testiranje, na primer v skladu z vprašalnikom za določanje organizacijske kulture Rogerja Harrisona (Priloga 7) .

Vprašanja poslovne kariere so namenjena predvsem razvijanju sposobnosti dela z ljudmi, to je njihovemu pravilnemu ocenjevanju, izbiri, zanimanju za njihovo delo, izboljšanju njihovih sposobnosti in kariera Analiza rasti praktičnih dejavnosti pri upravljanju razvoja osebja v ruskih organizacijah je pokazala, da mora vsak strokovnjak zrasti do svojega položaja, svojega položaja, prehoditi določeno življenjsko in poklicno pot. Obstajata dve glavni obliki vodoravno kariere: »vrtiljak« in »oplemenititev dela«. »Vrtiljak« je premik (praviloma začasen) zaposlenega iz enega oddelka v drugega, kjer mora opravljati naloge, ki se kakovostno razlikujejo od tistih, ki jih je vajen. predanost poslovanje in cilje organizacije, krepitev discipline in povečanje učinkovitosti uporabe kadrov, kar bo pozitivno vplivalo na delo podjetja kot celote ... vodstveni delavci z usposabljanjem, prekvalifikacija in napredno usposabljanje.

Po izvoru jih lahko pogojno razdelimo v tri velike skupine, in sicer: povezane z družinskimi in domačimi razmerami; z nezadovoljstvom specialistov s kadrovsko rastjo, tj. pomanjkanje možnosti za prevzem vodilnega položaja; s kršitvami delovne discipline. A. B. Fedotov je generalni direktor zaprte delniške družbe CHEAZ. Podrejeni so mu različni oddelki, ki se ukvarjajo z nabavo komponent in prodajo končnih izdelkov, proučevanjem razmer na trgu, organizacijsko strukturo turističnega podjetja, promocija poteka v procesu obvladovanja določenega prostora tega okolja. , formaliziran s poklicnimi, uradniškimi, statusnimi in drugimi položaji, torej socialni prostor (lahko ga imenujemo tudi karierni prostor). Plačilna nesposobnost (stečaj) hčerinsko podjetje družbe se šteje, da je nastala po krivdi glavne Družba samo v primeru, ko je matična družba uporabila navedeno pravico in (ali) priložnost, da bi izvršila dejanje hčerinske družbe, pri čemer je vnaprej vedela, da bo zaradi tega nastopila insolventnost (stečaj). hčerinsko podjetje družbe. 5.10.

Vodstvo oblikuje kadre, vzpostavlja sistem odnosov med ljudmi, jih vključuje v ustvarjalni proces skupne delovne dejavnosti, spodbuja razvoj kadrov, njihovo usposabljanje in napredovanje pri delu, tj. vodi osebje podjetja. Struktura se mora spreminjati glede na naravo in kraj naloge 2 Informacije in vpliv tečejo od osebe do osebe na podlagi svobodno sklenjenih povezav za delo, znanje, medsebojno podporo in užitek močne težnje po moči 1 Vesten in odgovoren, z globokim čutom od predanost organizacije 4 Kompetenten in ustrežljiv, z močno željo po dokončanju stvari 3 Učinkovit in kompetenten v osebnih odnosih, pripravljen pomagati pri rasti in razvoju drugih zaposlenih 2 5. Glavni cilj vodstva je oblikovati število in sestavo zaposlenih, ki ustrezajo posebnostim določenega gospodarskega podjetja in so sposobni zagotoviti osnovne naloge njegovega razvoja v prihodnjem obdobju.

T5) Faktor intenzivnosti pretočnost(K) je razmerje med parcialnim koeficientom I.T pretočnost(K) za to skupino, dodeljeno t.chorganizaciji kot celoti ali njenim posameznim oddelkom, na koeficient pretočnost(K), izračunano za organizacijo kot celoto ali za njene posamezne oddelke: 39 KTC. diplomsko delo ekonomija zhku ta obrazec se uporablja tudi za testiranje poslovnih lastnosti, sposobnosti prilagajanja in učenja od nedavno zaposlenega zaposlenega. 3) Kariera vertikalno - vrsta kariere, s katero se sam pojem najpogosteje povezuje ... v primeru 12 je napredovanje najbolj vidno. Edini vir dolgoročne prednosti na trgu je poznavanje sposobnosti vaših zaposlenih in maksimiranje njihove iniciativnosti, motivacije in človeških odnosov, ne pa nepremišljeno »kopiranje« izkušenj najboljših podjetij, podjetij in drugih diagnostičnih metod z najstniki, odvisno od o preferencah in vrednostnih usmeritvah zaposlenih enako kariera lahko zanje zanimivi ali neprivlačni, kar bo ustrezno vplivalo na učinkovitost dela. 1.3.

Pravice in obveznosti ..., vodja organizacija oz vodja za vodenje tekočih dejavnosti Družba določajo FZAO, drugi pravni akti Ruske federacije in sporazum, ki ga vsak od njih sklene s podjetjem, kadrovskim vodjem že ob sprejemu kandidat za prosto delovno mesto mora oblikovati možno kariera in se o tem pogovorite s kandidatom, glede na individualne značilnosti in specifično motivacijo slednjega. Z drugimi besedami, socialne informacije so informacije, ki jih kadrovski menedžer potrebuje za določanje, izbiro sredstev in izvajanje nalog oblikovanja in stabilizacije proizvodnih timov in socialnega menedžmenta kot celote, ocenjuje specialist službe za kadrovski management (vodja). kandidat

problem zanemarjanja in brezdomstva mladoletnih diplom

Spremembe, ki so se zgodile v CJSC "ChEAZ" v analiziranih letih, so dale večjo neodvisnost podjetnim ljudem, jih zanimale za rezultate njihovega dela in jih naredile bolj odgovorne in ustvarjalne pri reševanju problemov.

Hkrati vsaka od smeri napredovanja odraža eno od zgornjih smeri razvoja subjekta kariere, saj je strukturirana fiksacija ravni razvoja v hierarhiji položajev, lestvici korakov. Večino družbenega življenja človek živi v eni ali različnih organizacijah, organizacijski prostor pa je zanj družbeni (karierni). "Velika večina ljudi preživi skoraj vse svoje odraslo življenje v organizacijah." S sklepom o pridobitvi delnic morajo biti določene kategorije (vrste) delnic, ki se pridobivajo, število delnic, ki jih družba pridobi, nakupna cena, oblika in rok plačila ter rok, v katerem se izvede nakup delnic. Informacije se širijo navzgor prek zaporednih direktiv 3. Direktive se širijo od zgoraj navzdol in informacije potujejo navzgor znotraj funkcionalnih piramid, ki se povezujejo na vrhu. Za oceno ekonomske in družbene učinkovitosti izvajanja teh projektnih predlogov smo uporabili metodologijo, objavljeno v učbeniku A.Ya. Kibanov "Ocena ekonomske in socialne učinkovitosti projekta za izboljšanje sistema in tehnologije" .

Test je zasnovan tako, da oceni ne le splošno raven razvoja inteligence, temveč tudi stopnjo resnosti njegovih posameznih komponent: besedno, numerično in prostorsko razmišljanje, logične sposobnosti, pozornost, spomin, obseg znanja. Dinamika stopnje fluktuacije osebja glede na položaj 43 Kot je razvidno iz sl. 8 je največja fluktuacija med zaposlenimi 60 %, v ostalih skupinah je ta koeficient nekoliko nižji, a prav tako visok.

Uvod 3

Poglavje 1. Teoretični vidiki poslovne kariere

1.1. Pojem in vrste poslovne kariere 5

1.2. Faze načrtovanja in razvoja kariere 7

1.3. Mehanizmi upravljanja poslovne kariere 10

Poglavje 2. Značilnosti načrtovanja in razvoja poslovne kariere

na primeru OJSC Rostelecom

2.1. Kratek opis in zgodovina OJSC Rostelecom 15

2.2. Sistem poklicnega razvoja osebja v OJSC Rostelecom ............................................ ..............................................

2.3. Analiza strukture in gibanja kadrov v organizaciji 24

2.4. Ukrepi za izboljšanje upravljanja poslovne kariere v OJSC Rostelecom………….................................................. ......... ..………………………….. .26

Zaključek………………………………………………………………………… 23

Reference 26

Aplikacije 30

Uvod

Oblikovanje in razvoj kadrov je dolgotrajen in kompleksen proces. Prizadevanja strani v tej smeri bodo v sodobnem svetu učinkovita le, če bodo imela znanstveno podlago. Vodje vodilnih podjetij razumejo situacijo in sami vodijo kadrovsko delo. Toda takšno stanje ne more biti vzdržno. V vsaki organizaciji morajo biti prisotni in izvajani načrtovanje in modeli razvoja kadrovske kariere in kadrovskega dela nasploh. Organizacije ustvarjajo posebne metode in sisteme za upravljanje strokovnega razvoja, razvoja kariere in usposabljanje rezerve vodij. V velikih korporacijah obstajajo posebni oddelki za strokovni razvoj, ki jih vodijo strokovnjaki s tega področja, ki imajo bogate izkušnje z razvojem človeških virov.

Upravljanje poslovne kariere kot predmet študija je še posebej zanimivo za managerje, saj je načrtovanje in nadzor poslovne kariere ena najpomembnejših nalog kadrovskega managementa. Kariera je predmet zanimanja vsakega zaposlenega, ki upa na praktično pomoč svojih vodij pri reševanju tega vprašanja. Vodje na vseh ravneh bi morali biti še posebej pozorni na napovedovanje prihodnjega zaposlovanja in vnaprej načrtovati usposabljanje, da bi zagotovili pravočasno predložitev kandidatov za prosta delovna mesta.

Aktualnost izbrane teme je v nujnosti izboljšanja procesa vodenja poslovne kariere v organizaciji, ki je posledica razmer v panogi, trenutnega stanja kadrovske problematike, problema racionalne rabe človeških virov, in s tem nove zahteve, ki jih organizacije postavljajo svojim zaposlenim in ki jih morajo izpolniti.

Namen te naloge je raziskati upravljanje poslovne kariere v OJSC Rostelecom.

V skladu s ciljem so opredeljene naslednje glavne naloge:

1. Razkriti koncept in bistvo poslovne kariere, določiti njene vrste, stopnje in mehanizme upravljanja;

2. Podajte splošen opis OJSC Rostelecom;

3. Analizirati osebje in dejavnosti službe za upravljanje osebja Kirovske podružnice OJSC Rostelecom;

4. Razmislite o glavnih značilnostih sistema upravljanja poslovne kariere Kirovske podružnice OJSC Rostelecom;

Predmet študije je poslovna kariera osebja kot element povečanja učinkovitosti upravljanja podjetja OJSC Rostelecom. Predmet študije je proces povečanja učinkovitosti upravljanja podjetja, ki temelji na izboljšanju upravljanja poslovne kariere v OJSC Rostelecom.

V procesu pisanja dela so bile uporabljene naslednje raziskovalne metode: analiza, indukcija, dedukcija, metoda posploševanja.

Viri za pisanje seminarskih nalog so: članki iz ekonomskih revij, statistični podatki, internetni viri o raziskovalni temi.

1. Teoretični vidiki poslovne kariere

1. 1 Pojem in vrste poslovne kariere

Shkatulla V.I. podaja naslednjo definicijo poslovne kariere: »Poslovna kariera je napredovanje zaposlenega po stopnicah službene hierarhije ali dosledna sprememba poklica, tako znotraj ločene organizacije kot skozi vse življenje, kot tudi dojemanje osebe teh stopenj."

Z organizacijskega vidika se kariera obravnava kot niz medsebojno povezanih odločitev osebe o izbiri ene ali druge različice prihajajoče dejavnosti. Ta izbira izhaja iz možnosti, ki se mu odpirajo za premagovanje neskladja med dejanskim in želenim delovnim mestom. Ker se takšne odločitve sprejemajo v pogojih pomanjkanja informacij, subjektivne ocene sebe in okoliščin, pomanjkanja časa ali čustvene nestabilnosti, še zdaleč niso vedno dosledne, racionalne, namenske in na splošno upravičene.

Poslovna kariera se začne z oblikovanjem subjektivno zavestne lastne presoje zaposlenega o njegovi delovni prihodnosti, pričakovanem načinu samoizražanja in zadovoljstva pri delu. Z drugimi besedami, kariera je individualno ozaveščeno stališče in vedenje posameznika, povezano z delovnimi izkušnjami in dejavnostmi skozi njegovo delovno življenje.

Kartashova L.V. identificira naslednje vrste poslovne kariere:

1) Centripetalna kariera (skrita)- vrsta poslovne kariere, ki je drugim najmanj očitna. Na voljo je praviloma omejenemu krogu zaposlenih, ki imajo osebne stike z najvišjim vodstvom in obsežne poslovne povezave izven organizacije. Centripetalna kariera se nanaša na gibanje proti jedru, vodstvu organizacije. Na primer povabilo zaposlenega na sestanke, ki so nedostopni drugim zaposlenim, sestanke tako formalne kot neformalne narave, dostop zaposlenega do neformalnih virov informacij, zaupne pritožbe in nekatere pomembne naloge vodstva. Takšen zaposleni ima lahko običajen položaj v enem od oddelkov organizacije in ima visok socialni status. Višina plačila za njegovo delo praviloma bistveno presega plačilo za delo na njegovem delovnem mestu.

2) Vodoravna kariera- vrsta kariere, ki vključuje bodisi premik na drugo funkcionalno področje dejavnosti bodisi opravljanje določene službene vloge na stopnji, ki nima toge formalne fiksacije v organizacijski strukturi (na primer v vlogi vodje začasne delovne skupine, programa itd.). Horizontalno poslovno kariero lahko pripišemo razširitvi ali zapletu nalog na prejšnji ravni (praviloma z ustrezno spremembo nagrajevanja).

3) karierna vertikala- vrsta kariere, s katero se najpogosteje povezuje sam pojem poslovne kariere, saj je v tem primeru napredovanje najbolj vidno. Vertikalno poslovno kariero razumemo kot dvig na višjo raven strukturne hierarhije (napredovanje, ki ga spremlja višja raven plačila).

4) Kariera znotraj organizacije- vrsta kariere, kar pomeni, da določen zaposleni v okviru svoje poklicne dejavnosti prehaja skozi vse stopnje razvoja: usposabljanje, zaposlitev, poklicna rast, podpora in razvoj individualnih poklicnih sposobnosti, upokojitev zaporedno znotraj sten ene organizacije. Lahko je specializiran in nespecializiran.

5) Medorganizacijska kariera- vrsta poslovne kariere, ki pomeni, da gre določen zaposleni v okviru svoje poklicne dejavnosti skozi vse razvojne stopnje: usposabljanje, zaposlitev, poklicno rast, podporo in razvoj poklicnih sposobnosti, zaporedno upokojitev, delo na različnih delovnih mestih v različnih organizacije. Ta poklic je lahko tudi specializiran ali nespecializiran.

Tako smo preučili pojem in vrste poslovne kariere. Kariera je rezultat zavestnega položaja in vedenja človeka na delovnem področju, povezanega s službeno ali poklicno rastjo. Človek si kariero, pot svojega gibanja gradi sam, v skladu z značilnostmi znotrajorganizacijske in neorganizacijske realnosti, in kar je najpomembneje - s svojimi cilji, željami in stališči.

1.2 Faze načrtovanja in razvoja kariere

Tradicionalni pristop k opisovanju strokovnega razvoja zaposlenega v organizaciji vključuje razporejanje stopenj kariere glede na starost, vendar stopnja poklicne rasti ni vedno povezana s starostjo. Pomembno je ločiti časovno obdobje osebnostnega razvoja in faze poklicnega razvoja. Sodoben pristop k opredelitvi stopenj kariere nam omogoča, da ločimo naslednja obdobja, ki jih lahko štejemo za faze oblikovanja strokovnjaka:

1. Raziskovanje. Ljudje se pripravljajo na vstop med zaposlene in poudarjajo pridobivanje za to potrebnih znanj.

2. Vstop v organizacijo. Posameznik je pripravljen izbrati delo med razpoložljivimi ponudbami. Ko se odločate, morate upoštevati svoje sposobnosti in interese.

3. Utrditev stanja. Pojavi se, ko se posamezniki odločijo za želeni poklic in pridobijo dodatna znanja, da bi lahko naprej napredovali v službi.

4. Vzdrževanje. Na tej stopnji je sredi kariere ponovna ocena ciljev. Posamezniki analizirajo svoje talente in ugotovijo potrebo po učenju novih veščin, da bi bili še naprej zanimivi za trg.

5. Ločitev. V tej fazi je poudarek na pripravi na odhod iz organizacije ali upokojitev.

V poslovni karieri je več faz.

Prvi - pripravljalni (18-22 let) - je povezan s pridobitvijo višje ali srednje poklicne izobrazbe, v tem okviru so postavljeni temelji bodočega strokovnjaka in vodje. Tukaj še ni kariere v pravem pomenu besede, saj se začne od trenutka, ko je diplomant vpisan v osebje organizacije.

Druga - stopnja prilagajanja (23-30 let) - pade na vstop mladega strokovnjaka v svet dela, obvladovanje novega poklica, iskanje svojega mesta v ekipi. Sredina te stopnje lahko sovpada z začetkom vodstvene kariere, za katero prejšnji položaj ozkega strokovnjaka ustvarja vse potrebne predpogoje.

Tretja - stabilizacijska faza (30-40 let) - pomeni dokončno delitev zaposlenih na obetavne in neperspektivne. Prvim se odpirajo neomejene možnosti za karierno napredovanje; drugi, ko so dosegli svojo "zgornjo mejo", za vedno ostanejo na položajih nižjih menedžerjev ali strokovnjakov. Toda v tem času že vsi postanejo profesionalci.

Četrta je faza konsolidacije (40-50 let). Osebe, ki so pripravljene in sposobne nadaljevati svojo vodstveno kariero, napredujejo po karierni lestvici v nekajletnih presledkih. Tisti, ki ima bolj odločen značaj, nadaljuje kariero linijskih vodij, tisti, ki so manj odločni, a premišljeni, pa osebje.

Pomanjkanje možnosti za napredovanje, skupaj s psihološkimi težavami, povezanimi z naravnim prestrukturiranjem telesa, vodi večino ljudi v »krizo srednjih let«, ko začnejo ugotavljati, kaj so storili, in se zavedajo, da nadaljnje napredovanje ni mogoče. , poiščite načine, kako se prilagoditi novi situaciji. Izhod je razvoj novih področij dejavnosti in prehod na "horizontalno kariero".

Peta - stopnja zrelosti (50-60 let) - predlaga, da se ljudje osredotočijo na prenos svojega znanja in izkušenj na mlade.

Šesta - zadnja faza (po 60 letih) - pomeni pripravo na upokojitev.

To vprašanje je čisto individualno. Za nekatere ljudi je zaželeno, da se upokojijo čim prej, od trenutka, ko do nje postanejo zakonsko upravičeni; za druge, polne telesne in duhovne moči, pa čim pozneje. Na primer, na Japonskem velja za normo, ko se višji voditelji približujejo starosti 80 let.

Študije kažejo, da je večina zaposlenih pasivna glede svoje kariere in raje prepusti svojim nadrejenim, da se ukvarjajo s temi vprašanji. Zato je danes na Zahodu poslovna kariera predmet upravljanja.

Gre za nabor dejavnosti, ki jih izvajajo kadrovske službe (in svetovalna podjetja), ki zaposlenim omogočajo, da odkrijejo svoje sposobnosti in jih uporabijo na najbolj koristen način zase in za organizacijo.

Karierno napredovanje v organizaciji se lahko izvaja v skladu z načeli, kot so uspešnost, usposobljenost in potencial, marljivost, sposobnost organiziranja formalne strani stvari, ugoditi vodstvu, delovna doba, splošne sposobnosti.

Tako je sestavni del takšnega vodenja načrtovanje poslovne kariere (v mnogih podjetjih je obvezno), ki vključuje upoštevanje in povezovanje potreb s cilji organizacije in zaposlenih, proučevanje in ocenjevanje potencialov za njihovo karierno rast; seznanjanje ljudi z resničnimi možnostmi in pogoji za napredovanje; opredelitev kriterijev in načinov premikanja v izogib kariernim slepim ulicam.

1.3 Mehanizmi upravljanja poslovne kariere

Rumyantseva Z.P. podaja naslednjo definicijo vodenja poslovne kariere: »Upravljanje poslovne kariere je skupek dejavnosti, ki jih izvaja kadrovska služba organizacije za načrtovanje, organiziranje, motiviranje in nadzor karierne rasti zaposlenega na podlagi njegovih ciljev, potreb, zmožnosti. , sposobnosti in nagnjenj, pa tudi glede na cilje, potrebe, priložnosti in socialno-ekonomske razmere organizacije. Takšno upravljanje omogoča doseganje predanosti zaposlenega interesom organizacije, povečanje produktivnosti dela, zmanjšanje fluktuacije osebja in bolj popolno razkrivanje sposobnosti osebe.

Vsak človek načrtuje svojo prihodnost glede na svoje potrebe in socialno-ekonomske razmere. Nič presenetljivega ni, da želi vedeti, kakšne so možnosti za razvoj kariere in možnosti za poklicni razvoj v tej organizaciji, pa tudi pogoje, ki jih mora za to izpolnjevati. V nasprotnem primeru motivacija vedenja postane šibka, oseba ne dela s polno močjo, ne želi izboljšati svojih kvalifikacij in meni, da je organizacija kraj, kjer lahko nekaj časa počakate, preden se premaknete na novo, bolj obetavno službo.

Oseba si ob prijavi na delovno mesto zastavi določene cilje, ker pa organizacija, ki jo najema, zasleduje tudi svoje cilje, mora zaposlena oseba znati realno oceniti svoje poslovne kvalitete. Človek mora biti sposoben povezati svoje poslovne lastnosti z zahtevami, ki jih pred njim postavlja organizacija, njegovo delo. Od tega je odvisen uspeh njegove celotne kariere. Pravilna samoocena svojih sposobnosti in poslovnih lastnosti vključuje poznavanje samega sebe, svojih prednosti, slabosti in pomanjkljivosti. Samo pod tem pogojem lahko pravilno postavite karierne cilje.

Cilj kariere ni mogoče imenovati področje dejavnosti, določeno delo, položaj, mesto na karierni lestvici. Ima globljo vsebino. Karierni cilji se kažejo v razlogu, zakaj bi oseba želela imeti to posebno službo, zasesti določeno stopnjo na hierarhični lestvici položajev. Tukaj je nekaj kariernih ciljev kot primer:

Ukvarjati se z vrsto dejavnosti ali imeti položaj, ki ustreza samozavesti in zato prinaša moralno zadovoljstvo;

Poiščite službo ali položaj, ki ustreza samozavesti, na območju, katerega naravne danosti ugodno vplivajo na zdravstveno stanje in vam omogočajo organizacijo dobrega počitka;

Zasedati položaj, ki povečuje priložnosti in jih razvija;

Imeti službo ali položaj, ki je po naravi ustvarjalen;

Delati v poklicu ali imeti položaj, ki vam omogoča doseganje določene stopnje neodvisnosti;

Imeti službo ali položaj, ki je dobro plačan ali vam omogoča, da hkrati prejemate velike stranske dohodke;

Imeti službo ali položaj, ki vam omogoča nadaljnje aktivno učenje;

Imeti službo ali položaj, ki vam hkrati omogoča skrb za vzgojo otrok ali gospodinjska opravila.

Karierni cilji se spreminjajo s starostjo, pa tudi s spreminjanjem osebe, z rastjo njenih kvalifikacij itd. Oblikovanje kariernih ciljev je stalen proces. Upravljanje kariere se mora začeti, ko se prijavite za službo.

Partnerstvo vključuje sodelovanje treh strani - zaposlenega, njegovega vodje in kadrovske službe. Zaposleni je odgovoren za načrtovanje in razvoj lastne kariere oziroma je, v jeziku sodobnega menedžmenta, lastnik tega procesa. Vodja deluje kot mentor ali sponzor zaposlenega. Njegova podpora je nujna za uspešen karierni razvoj, saj upravlja z viri, skrbi za razporeditev delovnega časa ipd. Kadrovska služba ima vlogo strokovnega svetovalca in hkrati opravlja funkcijo celovitega vodenja procesa kariernega razvoja v organizaciji.

Strokovnjaki za kadre usposabljajo zaposlene v organizaciji o osnovah načrtovanja in razvoja kariere, razlagajo načela partnerstva, odgovornosti in priložnosti udeleženih strani. Usposabljanje ima dva glavna cilja:

1) oblikovati interes zaposlenih za razvoj kariere;

2) jim zagotoviti orodja za začetek upravljanja lastne kariere.

Naslednji korak je izdelava načrta za razvoj kariere. Zaposleni mora sam določiti svoje poklicne interese in načine za njihovo uresničevanje, to je položaj (položaje), ki jih želi zasesti. Nato mora primerjati lastne sposobnosti z zahtevami za položaje, ki ga zanimajo, in ugotoviti, ali je ta načrt kariernega razvoja realen, in če je, razmisliti, kaj potrebuje za uresničitev tega načrta.

Na tej stopnji zaposleni potrebuje kvalificirano pomoč kadrovske službe, predvsem za ugotavljanje lastnih zmožnosti in pomanjkljivosti ter načinov razvoja in lastnega vodje. Številne organizacije izvajajo posebna testiranja za ugotavljanje prednosti in slabosti svojih zaposlenih, katerih rezultati so v veliko pomoč pri načrtovanju kariere. Sodelovanje vodje v procesu načrtovanja kariere omogoča ne le izvedbo določenega preverjanja skladnosti z realnostjo kariernih pričakovanj zaposlenega, temveč tudi vključitev vodje v proces kariernega razvoja tega zaposlenega od samega začetka in s čimer pridobi njegovo podporo.

Izvedba kariernega načrta je odvisna predvsem od zaposlenega samega. Hkrati je treba upoštevati celoten nabor orodij, ki zagotavljajo uspešno izvedbo načrta:

Uspešno delo na trenutnem položaju. Uspešno opravljanje službenih nalog je najpomembnejši pogoj za napredovanje;

Profesionalni in individualni razvoj. Zaposleni mora ne le uporabljati vseh razpoložljivih možnosti strokovnega razvoja, temveč mora izkazati tudi novo pridobljena znanja, sposobnosti in zrelost;

Učinkovito partnerstvo z vodjo. Izvedba načrta kariernega razvoja je v veliki meri odvisna od vodje, ki formalno in neformalno ocenjuje delo zaposlenega na svojem položaju in njegove potenciale, je najpomembnejši kanal komunikacije med zaposlenim in vodstvom organizacije, ki odloča o napredovanju, ima potrebna sredstva za razvoj zaposlenega;

Vidno mesto v organizaciji. Za uspešno napredovanje v organizaciji je potrebno, da se organizacija zaveda obstoja zaposlenega, njegovih dosežkov in priložnosti. Pri tem je izjemnega pomena uspešno partnerstvo s kadrovsko službo, katere pozitivno mnenje o potencialu zaposlenega je nujen pogoj za uspešen razvoj kariere.

Bistven del procesa kariernega razvoja je ocena napredka. V ta proces so vključene vse tri strani – zaposleni, vodja in kadrovska služba. Vrednotenje uspešnosti zaposlenega se izvaja predvsem s pomočjo certificiranja. Na njegovi podlagi se sklepa o smotrnosti, času, usmeritvah za napredovanje zaposlenega ali o neprimernosti slednjega. Poleg reševanja vprašanja napredovanja delavca ali njegove ohranitve na prejšnjem delovnem mestu je lahko namen certificiranja razkritje rezerv za izboljšanje učinkovitosti posameznega dela, določitev višine plačila, reševanje vprašanja obsega, načinov in oblike izpopolnjevanja itd. V zvezi s tem so neposredni predmeti certificiranja: rezultati dela zaposlenega, odnos do opravljanja njihovih nalog, ustvarjalnost.

V praksi obstajata dva glavna pristopa k certificiranju. V skladu z enim od njegovih pomenov je nadzor dejavnosti zaposlenega in njegovo vrednotenje, kar ima za posledico spodbujanje, kaznovanje, napredovanje. Drugi pristop se osredotoča na iskanje načinov za izboljšanje dela in samouresničevanje zaposlenega.

Na podlagi rezultatov certificiranja se pripravi akcijski načrt, v skladu s priporočili komisije pa lahko vodja izvede kadrovske spremembe.

Glavna točka upravljanja kariere je torej zagotoviti, da se vse dragoceno, kar ima ali lahko poseduje oseba v organizaciji, namreč njegova sposobnost za poklicno dejavnost, učinkovito uporabi za doseganje ciljev podjetja in zadovoljevanje interesov posameznika. .

2. Značilnosti načrtovanja in razvoja poslovne kariere na primeru OJSC Rostelecom

2.1 Kratek opis in zgodovina OJSC Rostelecom

Predrevolucionarna Vyatka je globoka provinca carske Rusije, zato je naravno, da so se sodobne vrste telekomunikacij pojavile v naši državi 10-20 let pozno v primerjavi z Evropo in velikimi mesti Rusije. Telegraf se je v regiji pojavil leta 1862, prva telefonska stikala v Vyatki - leta 1885. V prvi polovici prejšnjega stoletja se je radijska in telefonska komunikacija hitro razvila, Vyatka je bila vključena v medkrajevno omrežje države. V povojnih letih se je nadaljeval hiter razvoj komunikacij: ročne telefonske centrale so zamenjale sodobne avtomatske koordinatne postaje.

V tržno gospodarstvo devetdesetih let prejšnjega stoletja so komunikacije v regiji vstopile z množico nerešenih problemov, predvsem na področju telekomunikacij: nizka telefonska gostota, nepopolna avtomatizacija omrežja in komutacijskih sistemov, precejšen zaostanek v zagotavljanju storitev od povpraševanja. . OJSC Kirovelectrosvyaz, ustanovljen leta 1999, je uspel v celoti uresničiti prednosti tržnega gospodarstva, mobilizirati finančna sredstva in navdušenje telekomunikacijskih operaterjev za tehnično prenovo in razvoj komunikacij. V 10 letih se je nameščena zmogljivost avtomatskih telefonskih central večkrat povečala. Gostota telefonije na 100 prebivalcev se je približala evropski ravni, začelo se je zagotavljanje storitev prenosa podatkov po internetu. Na razvoj novih storitev je pozitivno vplivala vključitev v medregionalno podjetje VolgaTelecom leta 2002.

1. aprila 2011 je bila končana ustanovitev nacionalnega telekomunikacijskega podjetja OJSC Rostelecom, ki je posledica združitve OJSC CenterTelecom, OJSC Sibirtelecom, OJSC Dalsvyaz, OJSC Uralsvyazinform, OJSC VolgaTelecom, OJSC North-West Telecom, OJSC Southern Telecommunications Company in OJSC Dagsvyazinform. Reorganizacija bo vsem združenim družbam omogočila dostop do višje tehnološke ravni, povečala obseg dejavnosti in obseg opravljenih storitev ter povečala učinkovitost dela zaradi sinergij.

Danes Kirovska podružnica JSC Rostelecom zagotavlja prebivalcem regije vse vrste sodobnih telekomunikacijskih storitev: visokokakovostno digitalno telefonijo; dostop do interneta, do elektronske pošte, elektronskega prenosa podatkov in inteligentnih komunikacijskih omrežij, sodeluje pri izvajanju projektov, kot so "Univerzalna komunikacijska storitev", "Izobraževanje", "Pedagoški svet", "Elektronska Rusija". Nenehna gradnja novih optičnih komunikacijskih vodov po vsej regiji nam omogoča zagotavljanje kakovostnih in celovitih storitev. Tradicionalno visoka kakovost in nenehno širitev ponudbe vzbujata zaupanje tako navadnih naročnikov kot velikih korporacij in državnih agencij.

Rostelecom je edini izvajalec projektiranja, ustvarjanja in delovanja infrastrukture e-uprave v skladu z Odlokom Vlade Ruske federacije.

Edinstvena infrastruktura podjetja - varni komunikacijski kanali in centri za obdelavo podatkov - ter izkušnje pri izvajanju velikih nacionalnih projektov omogočajo uspešno reševanje tega problema, tako na zvezni kot regionalni ravni.

V okviru javno-zasebnega partnerstva za ustvarjanje "elektronske vlade" Rostelecom deluje kot dolgoročni investitor.

Visoko kakovost in zanesljivost storitev Rostelecom potrjujejo certifikati o skladnosti sistema kakovosti Svyaz (Sistem prostovoljnega certificiranja komunikacijskih storitev, komunikacijskih sredstev in sistemov vodenja kakovosti komunikacijskih organizacij) in sistema kakovosti INTERECOMS.

Podjetje si prizadeva za aktivno širitev sodelovanja s sestavnimi subjekti Ruske federacije za organizacijo prehoda na zagotavljanje državnih in občinskih storitev v elektronski obliki. Danes je več kot 70 sestavnih subjektov Ruske federacije skupaj z Rostelecomom začelo ustvarjati regionalno infrastrukturo za "elektronsko vlado".

Kot vodilni telekomunikacijski operater Ruske federacije je Rostelecom stalni član sektorja za standardizacijo Mednarodne zveze za telekomunikacije (ITU-T), je član Sveta telekomunikacijskih operaterjev regionalne skupnosti na področju komunikacij (RCC). ), sodeluje v številnih drugih mednarodnih organizacijah, vključno s Pacific Telecommunications Council (RTS) in International Cable Protection Committee (ICPC).

Glavni delničar OJSC Rostelecom je država, ki prek OJSC Svyazinvest, Agencije za zavarovanje depozitov in Vnesheconombank nadzoruje 53,2% navadnih delnic družbe.

Z vrednostnimi papirji Rostelecoma se trguje na največjih ruskih borzah RTS in MICEX (RTKM, RTKMP) ter v elektronskem sistemu za trgovanje na prostem OTCQX (ticker: ROSYY) v ZDA. Podjetje ima mednarodno bonitetno oceno Standard & Poor's 'BB+' s 'stabilnimi' obeti.

Rostelecom ima status edinega izvajalca za številne dejavnosti Zveznega ciljnega programa "Informacijska družba (2011-2020)", vključno z edinim izvajalcem za delovanje infrastrukture "elektronske vlade" - edinega nacionalnega operaterja " infrastrukturo elektronske uprave.

Glavni dokument, na podlagi katerega deluje družba, je Listina odprte delniške družbe Rostelecom (Dodatek). Kot tudi regulativni dokumenti: pravila za opravljanje storitev lokalnih, intrazonalnih, medkrajevnih in mednarodnih telefonskih komunikacij; navodila o postopku za odpravo škode in obračunavanje vlog, ki jih je prejel urad za popravila v lokalnih telefonskih omrežjih, ki je bil odobren dne 1. april 1994; kodeks korporativnega ravnanja.

Namen sprejetja tega kodeksa s strani družbe je oblikovanje in izvajanje v vsakodnevnih dejavnostih načel in pravil korporativnega ravnanja, ki prispevajo k uspešnemu razvoju družbe, izraženo predvsem v dolgoročni perspektivi razvoja družbe, rasti njene vrednosti, spoštovanju zakonitih interesov in pravic vseh delničarjev ter oblikovanju pozitivne podobe družbe med delničarji, zaposlenimi, strankami družbe in drugimi zainteresiranimi stranmi.

Načela in pravila iz tega kodeksa so v skladu

mednarodni standardi dobre prakse korporativnega ravnanja in predstavljajo višjo raven delovanja organov vodenja in nadzora, poslovne kulture in spoštovanja visokih etičnih standardov v primerjavi z veljavno zakonodajo.

Pravilnik o postopku za izvedbo skupščine delničarjev.

Pravilnik o upravnem odboru

Pravilnik o komisiji za kadre in nagrajevanje upravnega odbora

Pravilnik o revizijski komisiji

Pravilnik o sistemu notranjih kontrol

Predpisi o reševanju korporativnih sporov

Družba si prizadeva za čim popolnejšo in čimprejšnjo identifikacijo konfliktov, če so v družbi nastali ali lahko nastanejo, ter zagotavlja jasno usklajenost delovanja vseh organov družbe za njihovo razrešitev. Družba si prizadeva zagotoviti, da so korporativni konflikti prepoznani v najzgodnejših fazah njihovega razvoja in da družba, njeni uradniki in zaposleni posvečajo veliko pozornost njihovemu reševanju.

Kodeks ravnanja

Kodeks je nastal z namenom združevanja prizadevanj zaposlenih za doseganje visoke kakovosti strokovnega delovanja in uresničevanje poslanstva družbe s strani zaposlenih. Kodeks vzpostavlja etične norme ravnanja zaposlenih tako v družbi kot v zunanjem okolju.

OAO Rostelecom-Volga nima le magistralnih komunikacijskih omrežij, temveč tudi lokalno fiksno telefonsko omrežje z zmogljivostjo 5,2 milijona telefonskih številk, od tega jih uporablja 4,9 milijona Število uporabnikov storitev širokopasovnega dostopa do interneta presega 1.300 tisoč, naročniki kabelskih in prizemno-kabelsko televizijo - 280 tisoč gospodinjstev. .

Tako je JSC Rostelecom-Volga danes: največje telekomunikacijsko omrežje glede na geografsko pokritost v 12 regijah regije Volga; največji internetni ponudnik v regiji; najsodobnejše telekomunikacijske tehnologije; učinkovite rešitve, razvite v interesu vsake stranke.

2.2. Sistem strokovnega in kvalifikacijskega razvoja osebja v OJSC Rostelecom

Kirovska podružnica OJSC Rostelecom aktivno sodeluje z osebjem na naslednjih področjih:

1. Ocena osebja.

Za ocenjevanje osebja se uporablja kompetenčni model. Družba ima predpisane zahteve glede znanj, veščin, sposobnosti ter osebnostnih in poslovnih lastnosti, ki jih morajo imeti zaposleni pri opravljanju svojih funkcijskih nalog: pripravljenost na spremembe, usmerjenost k rezultatom, učinkovita komunikacija, lojalnost in strokovnost.

Za vsako delovno mesto so bile razvite zahteve za položaj, na podlagi katerih se izvaja letna ocena osebja. Na podlagi rezultatov ocenjevanja se za vsakega zaposlenega sprejme odločitev o usposabljanju, nadaljnjem razvoju, lahko se podajo priporočila za vpis zaposlenih v kadrovsko rezervo ali napredovanje. Ocena daje zaposlenemu predstavo o stopnji trenutne razvitosti ravni kompetenc, omogoča pa tudi načrtovanje njegovega razvoja znotraj podjetja.

2. Usposabljanje osebja.

Podružnica ima vzpostavljen sistem usposabljanja in razvoja kadrov, ki temelji na načrtovanju in kasnejšem ciljnem usposabljanju in razvoju kompetenc kadrov. Na podlagi rezultatov ocenjevanja kadrov ter na podlagi strateških ciljev in operativnih potreb se vsako leto pripravi načrt usposabljanja kadrov.

Vrste usposabljanja, ki jih je sprejel OJSC Rostelecom:

1). Korporativno usposabljanje je dogodek za usposabljanje in razvoj osebja OJSC Rostelecom, ki ga je začel in organiziral OJSC Svyazinvest. Gre za usposabljanje vodij in ključnih strokovnjakov po enotnih programih za vsa medregionalna podjetja.

2). Centralizirano usposabljanje - usposabljanje, centralizirano na ravni OJSC Rostelecom, ki ga je sprožil in organiziral Generalni direktorat. Gre za usposabljanje vodij in zaposlenih po programih, ki ustrezajo nujnim nalogam družbe kot celote.

3). Regionalno usposabljanje zaposlenih v upravnem aparatu in strukturnih enotah, organizirano na ravni izpostave.

Ena glavnih oblik usposabljanja kadrov je regijsko usposabljanje. V okviru regijskega usposabljanja potekajo izpopolnjevanja zaposlenih, seminarji, usposabljanja, poslovne igre in igre vlog. Usposabljanje se izvaja ob delu in ob delu. Za usposabljanje se uporabljajo posebej opremljene učilnice, učne delavnice, obstaja računalniški razred in razred varstva pri delu. Nekateri programi uporabljajo sistem učenja na daljavo.

3. Oblikovanje in razvoj kadrovske rezerve.

Obravnava kandidatov za vključitev v kadrovsko rezervo poteka na podlagi priporočil višjega vodstva in osebne želje kandidata ter na podlagi samoimenovanja zaposlenega. Kadrovska rezerva se oblikuje in pregleduje letno za ciljna delovna mesta. V procesu oblikovanja kadrovske rezerve se ocenjujejo osebne, poslovne in strokovne kvalitete kandidatov. Glede na rezultate ocenjevanja se kandidati vpišejo v kadrovsko rezervo. Za rezerviste se izdelajo individualni razvojni načrti. Izbira pristopa v procesu razvoja rezervista je odvisna od ravni ciljnega položaja. Kadrovska rezerva omogoča načrtovanje karierne rasti zaposlenih v podružnicah. Za več informacij se obrnite na kadrovsko službo in razvoj.

V podružnici Kirov OJSC Rostelecom je eden najučinkovitejših načinov prenosa poklicnih izkušenj mentorstvo, katerega kompetentna organizacija odpravlja številne težave, ki se pojavijo na stopnji prilagajanja novih zaposlenih. Ta metoda vam omogoča, da hitro premostite vrzel med usposabljanjem osebja in uporabo pridobljenih veščin v resničnem delu v podjetju.

Tako bi morali biti za objektivno ocenjevanje, razvoj in usposabljanje kadrov zainteresirani vsi, tako vodje kot zaposleni, da bi se izognili konfliktom in protislovjem ter dosegli rezultate.

2.3 Analiza strukture in gibanja kadrov v organizaciji

OJSC Rostelecom je največja telefonska komunikacijska organizacija. Sistem upravljanja s kadri v podjetju temelji na organizacijski strukturi podjetja. Organizacijska struktura podružnice Kirov je linearna - funkcionalna [Priloga 1].

Komercialno vodstvo izvaja tržno strategijo podjetja, sklepa in vzdržuje pogodbe z dobavitelji, oblikuje in vzdržuje regulativni okvir za delo. Za delovanje garancijskih in pogarancijskih servisov je odgovoren Inženirski oddelek. Finančno-ekonomski oddelek se ukvarja s finančnim poročanjem in poročanjem ustreznim organizacijam ter nadzoruje finančne tokove podjetja in jih razporeja v skladu s strateškim načrtom podjetja. Oddelek za vodenje projektov je odgovoren za znanstveno utemeljenost izbrane strategije upravljanja in gospodarski razvoj podjetja. Tehnično vodstvo v podjetju prevzame funkcije tehničnega nadzora. Računovodstvo nadzoruje izvrševanje listin in zakonitost poslovanja, pravilno in gospodarno porabo sredstev, obračunava in izplačuje plače delavcem in uslužbencem, hrani knjigovodske listine, predračune in druge listine ter jih odda v arhiv. na predpisan način. Oddelek za človeške vire je odgovoren za zagotavljanje podjetja