A modern HR stratégiai szerepei és kompetenciái. A HR vezető feladatai és kompetenciái Hr vezető céljai és funkciói

Tegnap az egyik személyzeti menedzsmentről szóló forrást olvasva érdekes beszélgetésre találtam, ismét egy fájó pontról szól - a HR szerepéről egy cég életében. A főcím túl hangosan hangzott – kell, vagy egyáltalán nem, nos, vagy valami ilyesmi.

A HR-es helyzetről már írtam, láthatjátok, de valószínűleg tényleg fontos a téma, hiszen újra és újra megjelenik más-más oldalról. Előfordul, hogy a HR valamilyen önostorozásba fog bele, de gyakrabban mást hibáztatva a kialakult helyzetért nem látják, nem hallják meg, nem engedik meg valami grandiózus vagy túl fontos dolgot, vagy egyszerűen csak megteszik. nem ad pénzt HR projektekre. És ez után a sírás után, miután többen ugyanilyen sértődöttet találtak, folytatják, hogy tegyenek vagy ne tegyenek valamit a társaságukban.

Ismételtem és ismétlem, hogy a HR ugyanolyan fontos funkció, mint az értékesítés, a vásárlás és a pénzügy. Csak nagyon sokszor nem a cég, vállalkozás számára fontos funkciókkal van elfoglalva, hanem a hasznosság illúziójával. Ugyanakkor a hét 7 napján a nap 24 órájában elfoglalt lehet, az ember lábra eshet, de senkinek nincs szüksége rá. Mint egy viccben a láncfűrészről, amit be kellett kapcsolni a hatás érdekében. Egy HR szolgáltatás puszta jelenléte ma már nem elég – fontos, hogy mit és hogyan tesz a cégért.

HR álljunk meg és törjük meg az ördögi kört. A haszontalan, céltalan cselekvések nem viszik közelebb a vállalatot a célhoz, és semmilyen módon nem járulnak hozzá a HR szerepének egy-egy vállalaton belüli, így általában a HR funkció szerepének erősítéséhez. Korlátozott erőforrások mellett a nem működő funkciót nem dicsérik, éppen ellenkezőleg, zavarban vannak, és megpróbálják optimalizálni, néha nem. Ne feledje, a válság idején néhány vállalat teljesen felhagyott a HR funkcióval. Ilyen a jelenlegi üzleti környezet. És ha beigazolódik a válság második hullámáról szóló beszéd. Készen állsz erre a HR-re?

Tehát ma beszéljünk a HR-ről, pontosabban a HR vállalaton belüli szerepéről. Azonnal leszögezem, hogy ebben a cikkben a HR-en a HR funkciót fogom érteni egy cégnél, bármennyire is van, de akár egy személy is képviselheti. Mindez nem számít. Szeretnék kitérni azokra a funkciókra, amelyeket véleményem szerint a HR szolgálat mindig el tud látni, függetlenül az égbolt csillagainak helyzetétől, a HR „sztárságától” és az általa tartott előadások számától és a munka méretétől. fizetés.

Számomra úgy tűnik, hogy ezen funkciók becsületes és a vállalat érdekében történő ellátásával a HR szolgáltatás elhárít minden kérdést a HR szolgáltatás megfelelőségével és hatékonyságával kapcsolatban egyetlen vállalatnál. A hatékonyan működő HR-szolgáltatás pedig egy vállalatnál a funkció, mint olyan tekintély egy újabb kockája.

– személyzet keresése és felvétele;

– a személyzet adaptációja;

— a személyzet motivációja;

- személyi értékelés;

- oktatás és fejlesztés;

- szervezés, szabályozás, munkahatékonyság;

— a társaság létszámának és szerkezetének kezelése;

— személyzeti tartalékkal és tehetségekkel való munka;

— klíma a vállalaton belül;

— belső PR és visszacsatolás;

— munkakörülmények és ergonómia;

- vállalati kultúra;

- HR ügyintézés;

- dolgozni a távozókkal;

— bevált gyakorlatok a HR-ben és a kapcsolódó iparágakban;

- A szervezet arculata.

Ez olyan, mint minden. Ijedős. Hogyan kell mindezt megtenni? Erről a legvégén. Lesz rá kereslet? Természetesen, ha alaposan átnézi ezeket a funkciókat, látni fogja, hogy bármelyik cégnél lehet rájuk kereslet, a különbség a lefedettség mélységében lesz.

És még néhány pont, mielőtt továbbmennénk. Ez a készlet teljesen egyedi, nem, nem abban az értelemben, ahogy én találtam ki, semmi esetre sem. Egyedülálló, mert a cégnél semmilyen más szolgáltatás nem látja el ezeket a funkciókat, és nem is kell. Mindezek a funkciók pontosan a HR funkciói. A függvények sorrendje abszolút tetszőleges - ebben a sorrendben nem kell valami titkos jelentést keresni, az nem létezik. Egyes funkciók kombinálhatók, de szándékosan bontottam őket annyira finomra, hogy az egész készletet megmutassam, és így mindegyikre gondolhasson.

Most menjünk végig az egyes funkciókon. Mindegyik funkció komoly hozzáállást igényel, és külön cikkre érdemes, némelyik pedig nem is egyet. De nagyon röviden, néhány szóban áttekintjük őket.

Személyzet felkutatása és toborzása . Egyes HR-esek szó szerint folyamatosan keresnek és felvesznek. Olyan gonddal választják ki munkatársaikat, hogy minden másra nem marad idő. A keresés hónapokig tart, egyes pozíciókért évekig és az is, de semmi. Mivel a többi funkció sántít vagy teljesen elhagyott, a cégnél már dolgozó személyzet reagálni kezd erre, esetenként elhagyva a céget. Ez azt jelenti, hogy újra kell keresnie. Ráadásul, ha a cég nem gondoskodik a munkatársairól, akkor egyre nehezebben talál új munkatársakat, akik olyan céghez mennek, amelyik nem figyel a személyzetére. Ördögi kör, de véleményem szerint a cégek ezt a nehézséget maguknak teremtik meg. A munkaerő-kölcsönzést csak a HR egyik funkciójaként kezelem. És még egy tanács - világosan értse meg, milyen pozíciót keres, ha a pozíció értéke a vállalat számára nem magas, akkor korlátozhatja magát a jelölt őszinte vágyára, hogy a cégben dolgozzon.

A személyzet alkalmazkodása. A függvény kiegészíti az előzőt. Megfelelő alkalmazkodás hiányában fennáll annak a veszélye, hogy az új munkavállaló nem csatlakozik a munkához, vagy nem a tőle elvárható módon kapcsol be, sőt előfordulhat, hogy teljesen elhagyja a céget. Mutassa be az alkalmazottat a cégnek, magyarázza el az összes szükséges pontot, mutassa be egy mentornak vagy kurátornak. Az alkalmazkodás is próbaidő, pl. az az időszak, amikor a munkavállalónak és a vállalatnak is van ideje megbizonyosodni a választás helyességéről. A cég ebben az esetben egyszerűen köteles tesztelni a munkavállalót ebben az időszakban. Néha a legjobb döntés az, hogy szakítunk, mielőtt a szerelem gyűlöletté változna. És mellesleg ez egy másik fontos döntés, amit az alkalmazkodási időszakban meg lehet hozni. Ehhez azonban alkalmazkodásra van szükség.

A személyzet motivációja. A HR nagyon fontos, de nem mindig kedvenc jellemzője. Sokan készek bárhová átvinni a pénzügybe, a könyvelésbe. Csak ne csináld magad. És azt kell mondanom, hogy a HR gyakran nem vállalja ezt a funkciót, vagy nem kéri. Hogy befolyásolja-e, hogy a HR-igazgatók többsége toborzásból, képzésből érkezik, és a pénzhez (a fizetések értelmében) nem ér hozzá a keze, azt mások hagyják. De hiába, a motivációs funkció hiánya hiányossá teszi a HR szolgáltatást. Talán egy kicsit kemény, de 200%-ig biztos vagyok benne. Ha nem értjük és nem dolgozunk a bérszámfejtési adatokkal, akkor a HR alacsonyabb rendű a többi vállalati szolgáltatáshoz képest. A HR megfosztja magát attól a képességétől, hogy kezelje a munkaerőköltségeket, amelyek minden vállalat költségeinek nagyon fontos részét képezik. Azok számára, akik ezen gondolkodnak, vagy akik már foglalkoznak az alapvető szabályokkal, van néhány:

- motiválni, amire a cégnek szüksége van;

- a motivációt a cég eredményeihez kötni;

- minél közelebb van az eredményhez, annál magasabbnak kell lennie a jutalomnak;

- bátorítani a legkiválóbbakat;

- ne fizessen keresetlenül vagy bármi áron.

Személyi értékelés. Fontos tulajdonság. Őszinte lesz a kapcsolat a cég és a munkavállaló között. Értékelje, mire van szüksége a vállalatnak - készségek, képesítések, kompetenciák, munkaeredmények. Nem számít, hogy mások mit értékelnek. És az is nagyon fontos, hogy az értékelésnek célja legyen, és ezért bizonyos előre meghatározott következményekkel kell járnia. Ezért fontos, hogy ne csak értékeljünk, hanem annak eredményei alapján tegyünk is valamit. Abban is biztos vagyok, hogy az értékelésnek rendszeresnek kell lennie, hogy nyomon tudjam követni az előrehaladást.

Oktatás és fejlesztés. Egyes HR-esek szerint az egyik legfontosabb funkció a toborzás mellett. De szerintem minden sokkal egyszerűbb, a képzés, fejlesztés a HR fontos funkciója, de egy a sok közül. Annak érdekében, hogy a képzés és fejlesztés hasznos legyen a vállalatok számára, tartsa be 2 fontos szempontot:

- világosan megértse, miért és kit tanít, és milyen eredményeket vár el;

- „eladni” képzést munkatársainak, azaz. közölje a célt és a várható eredményeket azokkal a munkatársakkal, akik ezt a tudást használni fogják.

De az is magától értetődő, hogy csak azokat a készségeket képezze és fejlessze, amelyekre a cégnek, a megfelelő embereknek szüksége van, és akkor, amikor valóban szükség van rá.

Szervezés, arányosítás, munkahatékonyság. Egy másik funkció az árva a HR-ben. A HR nem siet felvenni és dolgozni vele. Valószínűleg a toborzásból és a képzésből származó emberek számára ez csak elviselhetetlen teher. De ez nagyon fontos, a HR ezzel elhallgattatja a "jóakaróit". A munka megfelelő megszervezésére odafigyelve termelékenység növekedést érhet el, elhagyhatja a felesleges folyamatokat és a felesleges munkát. Ugyanez vonatkozik az adagolásra is, de tartsa meg az ésszerű elegendő mennyiséget. Nagyon fontos az is, hogy a HR a hatékonysággal foglalkozik, i.e. a vállalatnak időegység alatt szükséges eredmények elérésének ellenőrzése, az ezt befolyásoló összes tényező vizsgálata, szükséges a szűk keresztmetszetek megszüntetése. Emellett a teljesítményfigyelés nagyon modern irányzat a menedzsmentben, és magát a HR osztályt is nagyon modernné teszi.

A társaság létszámának és struktúrájának irányítása. Szerintem egyértelmű, hogy szűkös erőforrások mellett ma már nem divat a létszámot hajszolni. A létszámszabályozás egy másik olyan funkció, amelyet a HR lassan hajt végre, vagy megtagadja a hozzáférést. Egy nagyon egyszerű szabály segíthet itt - minden új egységnek „kifizetődőnek” kell lennie, pl. egyértelmű, kiszámított hasznot hozzon a cég számára, különben nem vezetik be. Ennek a funkciónak a második része a szervezet harmóniája feletti ellenőrzés, a funkciók megkettőzése, szükségtelen szintekre és struktúrákra építés. Különös figyelmet fordítanak a vezetők számára a vállalatnál. A cég vezetőinek számáról már én is. Ha a cégnek erre nincs szüksége, akkor a HR kíméletesebben tudja ellátni ezt a funkciót, az osztályok, beosztások elnevezését kontrollálva és legalább a formális szervezeti egységet betartva.

Munka a személyzeti tartalékkal és a tehetségekkel. A HR nagyon fontos funkciója. Annyi mindent mondtak és írtak róla, hogy talán nem is kell kommentálni semmit. A feladat az, hogy rendelkezzen legalább ezzel a tartalékkal, és „látásból” ismerje meg tehetségét. Teljes értékű funkció, hogy folyamatosan dolgozunk ezzel a tartalékkal és készen tartjuk. De ha egy vállalat tartalékkal dolgozik, de rendszeresen alkalmaz külső jelölteket minden kulcspozícióra, akkor ennek a tartaléknak a hatékonysága ciklusról ciklusra nullára csökken.

klíma a cégben. Ha nem egyértelmű a cím, akkor egy kicsit elmagyarázom. Általánosságban elmondható, hogy az éghajlat az, amit a munkavállaló minden nap érez, amikor munkába jön, és elhagyja a munkát. Börtönbe kerülhetsz és időt tölthetsz, vagy jöhetsz örömmel és tehetsz valamit a társaság javára, nem feledkezve meg magadról. Mit tehet a HR? Sok. Védje meg az alkalmazottakat az ostoba és szükségtelen rituáléktól, ne éljen vissza az elnyomó módszerekkel, védje meg az alkalmazottakat a zsarnok vezetőktől stb. Ez már sok az egészséges klímához.

belsőPRés visszajelzést. Bármilyen undorító ez egyes HR-eseknek, vagy nincs idő, de a cég munkatársainak állandóan szüksége van a kommunikációra, tudniuk kell, merre tart a cég és miért, hogyan áll a cég, hogy a legfrissebb információk az interneten igaz-e vagy sem, és így tovább, és így tovább. A cég ugyanakkor sok fontos információt is szeretne eljuttatni a dolgozókhoz. Mint látható, az információcsere folyamata kölcsönös. A sikeres cégek rendelkeznek vele, és remekül működik. Tehát időt kell találni a toborzás és a képzés között, és „beszélgetni” a személyzettel. Emellett a HR-nek folyamatosan lépést kell tartania a vállalat életével. Ezért minden munkavállalónak lehetőséget kell biztosítani arra, hogy a HR személyében elmondja ezt a cégnek a cég által végzett felmérések mellett.

Munkakörülmények és ergonómia. Népszerűtlen funkció a HR-ben, mivel azt sugallja, hogy magas költségekkel jár. Ha erre nem áll készen a cég, akkor legalább a HR-nek törődnie kell a munkatársak munkakörülményeivel, és mindent meg kell tennie azok javítása vagy a valós veszély elhárítása érdekében. Egy fontos megjegyzés - a munkavédelmi funkciót értem-e ez alatt? Nem, nekem nincs. A munkavédelem meglehetősen specifikus funkció, és szerintem jobb, ha a cég másik részlegében foglalkozunk vele, de ez az én személyes véleményem.

Vállalati kultúra. Valaki azt hiszi, hogy ez az ünnepekről szól. Csalódást okozok, és azt mondom, hogy úgy értem, hogy az ünnepek utolsóak. Nem szeretem azt a gondolatot, hogy a HR szinte a fő funkciója az ünnepek megtartása, a toborzás és a képzés közötti szabadidejükben. A szervezet kultúrájának fenntartása az alapítók vagy tulajdonosok igényei szerint, rituálékon, szertartásokon keresztül, amelyek megfelelnek a cég és a piac szellemiségének, a dress code-nak és még sok másnak. Számomra ez a vállalati kultúra. Számomra nagyon fontos szempontnak tűnik, és sok szakértővel egyetértek, hogy a HR az alapítók kérésének megfelelően megfelelő vállalati kultúrát épít ki, de semmi esetre sem határozza meg vagy állítja be a nulláról. Elég volt a HR-ből és a feladataidból.

Személyzeti menedzsment. Remélem, ezt a függvényt szinte lehetetlen másként értelmezni. De ennek ellenére csak néhány szó. Valószínűleg ez a funkció a leginkább szabályozott - minden világos a formák, határidők stb. Ám ha okosan dolgozik ebben a funkcióban, valamint rendelkezik a megfelelő szoftverrel, akkor ezt a formális funkciót a személyzetről szóló értékes információk tárházává alakíthatja, és sok más HR-funkciót is összekapcsolhat hozzá, és kiváló eszközhöz juthat - egyetlen vállalati személyzeti adatbázishoz.

Nyugdíjasokkal való munka. Ezt a HR-funkciót gyakran figyelmen kívül hagyják. Hiszen nagyon sok cégben a felmondani készülő alkalmazottból azonnal áruló, számkivetett stb. A civilizált, sikeres cégek nem engednek meg maguknak ekkora hülyeséget. Először is, nagy valószínűséggel a távozás előtt álló munkavállaló megtartható a vállalatnál. Másodszor, egy távozó munkavállaló értékes információforrássá válhat a cég hiányosságairól, segíthet a cég jobbá tételében. Harmadszor, a céget elhagyó alkalmazott visszatérhet a céghez, vagy azon kívül is hasznos lehet. Ezért a HR-esnek találkoznia kell a távozókkal, ha a cég mérete nem engedi meg mindenkivel, akkor legalább a vezetőkkel, kulcsemberekkel, és igyekezzen megtartani azt, akit érdekel a cég. Néha nagyon kevés erőfeszítésre van szükség.

Kiválóság benneHRés a kapcsolódó iparágak. Nagyon fontos és hasznos funkció, amelyre a HR-nek ritkán van keze. Mindeközben sok érdekes és hasznos dolog történik a világban, ami a munkában is hasznosítható lenne. Két fontos szempont maga a technológia, annak egy adott cég körülményeihez való alkalmazkodása. Mindent figyelembe kell venni és a cég méretét és a piacot és a munkavállalók mentalitását és a jelenlegi helyzetet a cégben és azon kívül. És akkor "meghalhat a gépelési hiba".

Szervezet képe. Nagyon divatos funkció. Nem lehetett elmenni mellette, hiszen még konferenciákat is tartanak ebben a témában. És néha az embernek az a benyomása támad, hogy a vállalaton belüli konkrét helyzeten kívül is lehet egy cég imázsát építeni. De sokáig élni, kettős imázsmodellel "piacra" és "belső használatra" nem fog menni, legalábbis az első üzenet megjelenéséig egy közösségi hálózaton vagy különböző fórumokon. Olcsóbb és egyszerűbb egy valódi képmodell.

Szóval, ahogy ígértem. Hogyan kell mindezt a HR-t időben elvégezni. És egyáltalán, ki mondta, hogy mindent egyszerre kell majd csinálni. Tegyük fel, hogy sok pár cipője van, de nem az a kérdés, hogyan vegye fel mindet. Tehát itt is. Tedd meg azt, amire a vállalatnak most szüksége van, és készülj fel a jövőre, de csak a céged jövőjére. Vegyen részt a stratégia megvitatásában, tudja, merre tart a vállalat, értse meg, mennyi erőfeszítést igényel a HR-től, és kezdje el csinálni.

Biztos vagyok benne, hogy minden a HR-en múlik, ha ő maga nagyon szűken, mint egy kiskapuban nézi a funkcióját, akkor azt senki sem fogja szélesebben nézni. Senki sem tudja, mire képes a HR, és sajnos nagyon kevés sikeres tapasztalat van egy teljes értékű, még mindig hatékonyan működő funkcióról. Biztos vagyok benne, hogy a HR-funkciók megvalósítását semmiképpen sem szabad egy konkrét vezetéknévhez kötni, ez a funkciókészlet legyen egyfajta szabvány.

Ezért holnaptól bővítse funkcióit, de tartsa szeme előtt a vállalat számára nyújtott előnyöket, és mérje össze erősségeit. Ha megígéred, hogy megtesz valamit, vagy csendben maradsz és összeszed az erődet a következő alkalomra.

Remélem hasznos volt. Találkozunk legközelebb!

Hálás lennék a cikkhez fűzött megjegyzéseiért.

Oleg Barysh, a racionális és ésszerű személyzeti menedzsment szakértője

A HR-esek körében az a vélemény alakult ki, hogy a személyzeti menedzsment egységek megjelenése előtt, a 90-es évek végén nem volt humánerőforrás-menedzsment folyamat. Ez rossz. A jelenleg HR szolgáltatásokkal ellátott feladatokat más osztályok látták el. Például a szovjet időkben léteztek munkaügyi és bérosztályok, amelyek korábban a pénzügyi és gazdasági osztályok részét képezték. Most ezeknek a részlegeknek a funkciói a HR szolgáltatások keretein belül motivációs és ösztönzési szakemberekhez kerültek. Az alkalmazottak képzését a személyzeti osztályokhoz tartozó képzési szakemberek végezték. A toborzást is a személyzeti osztály munkatársai végezték.

Vagyis a HR funkció a szervezetekben mindig is létezett. Ez azonban vagy „elmosódott” és szétoszlott a többi részleg között (még most is PR osztályok vagy irodavezetők foglalkoznak olykor alkalmazotti képzési kérdésekkel), vagy a személyzeti menedzsment területén az egyes területek semmilyen módon nem kapcsolódtak egymáshoz. Például a személyzeti osztály a személyi állomány kiválasztásával foglalkozott, az adaptációt pedig kizárólag az osztályvezetők végezték (azaz az adaptációs funkció nem tartozott a személyzeti tisztek feladatai közé). Sőt, párhuzamosan jártak el, anélkül, hogy információt cseréltek volna egymással.

Jelenleg pedig a szervezet vezetői fejlettségi szintjétől függően a HR osztályok is különböző területekért felelősek. Vannak HR-osztályok, amelyek lényegében titkári feladatokat látnak el (üres állások feladása és interjúra hívják a jelentkezőket), és vannak olyan HR-osztályok, amelyek a személyi tartalék képzésében, a munkatársak motiválásában, a vállalati kultúra fejlesztésében fontos kérdések megoldásában vesznek részt.

A HR osztály céljai és tevékenységei

A humánerőforrás-gazdálkodási egység létrehozásának kezdeményezője a legtöbb esetben a vállalat felső vezetése. Ez a szervezet fejlődésének egy bizonyos szakaszában történik, nevezetesen, amikor a személyzet létszáma gyorsan növekszik. Ennek a döntésnek az indítékai nagyon változatosak: a munkavállalók fegyelmezettségével kapcsolatos homályos elégedetlenségtől a fejlett vállalati ideológia hiányáig terjednek.

A HR szolgáltatás funkcióinak megértése a vezetők körében nagyon eltérő.

1. példa
A gyártó cégnél személyügyi szolgálatot szerveztek. A cégvezető úgy döntött, hogy az új részleg fő feladata a kedvező pszichológiai légkör megteremtése a cégben. Ezzel kapcsolatban a szolgálat munkatársai pszichológiai kutatásokat végeztek a csapatban, céges bulikat szerveztek, gratuláltak a szervezet dolgozóinak születésnapjuk alkalmából, sőt, egyedülálló alkalmazottaknak randevúzást is rendeztek.

Néha a helyzet az abszurditásig fajul, és a személyzeti szolgálat egyfajta „pszichológiai asszisztens ponttá” válik, ahol az osztályvezetők fordulnak tanácsért, „hogyan bánjunk ezzel vagy azzal a beosztottal”, a hétköznapi alkalmazottak pedig gyereknevelési tanácsot kérnek. .

2. példa
Egy számítógépes szoftverekkel foglalkozó cégnél HR osztályt alakítottak ki. A munkanap végén E. Evelinát, az új részleg vezetőjét kereste meg Vaszilij K. ügyfélszolgálati osztályvezető. Vaszilij K. szerint az osztályán van egy olyan vezető, aki rosszindulatú munkafegyelem-sértő: közvetlenül a munkahelyén iszik alkoholos italokat „erőből”, késik a munkából, kiabálhat az ügyféllel. Vaszilij K. E. Evelinához fordult a következő szavakkal: „Az Ön dolga, hogy foglalkozzon a személyzettel, beszéljen a hanyag alkalmazottal, hogy ez többé ne fordulhasson elő.”

Sok szervezetben a vezetők a HR-osztályt tűzoltóságnak tekintik, amely köteles az első „tűzhelyre” érkező hívásra megérkezni és „intézni”. Vagyis egy adott egységben felmerült nehéz helyzet sürgős feloldása (általában ezek a fegyelem megsértése). Ezért a humánerőforrás-menedzsmenttel foglalkozó szakembereknek feltett kérdések valahogy így hangzanak: „Hogyan érhetem el, hogy egy alkalmazott ne késsen?”, „Mit mondjak az embernek, hogy jobban kezdjen dolgozni?” stb.

Ez alapvetően téves elképzelés a HR funkcióról. Sajnos egy ilyen „vízió” oda vezet, hogy a HR osztályok képességeit és erőforrásait nem hatékonyan használják ki. Magyarázzuk meg, miért.

Először is, nincs értelme párhuzamos struktúrákat létrehozni a szervezetben, amelyek az osztályvezetőkkel egyidejűleg látnak el irányítási feladatokat. Egyszerűen nincs rájuk szükség. Érthető annak a vezetőnek a vágya, akinek konfliktusai vannak a csapatában, hogy segítséget kérjen a személyzeti szolgálattól. Ugyanakkor emlékeznie kell arra, hogy az egységében történtekért teljes mértékben őt terheli a felelősség. A humánerőforrás menedzser semmiképpen sem léphet fel "ENSZ békefenntartó kontingensként", hiszen a "béketeremtő" vagy "problémamegoldó" pozíció egyszerűen nem létezik a szervezetben.

Másodszor, a HR osztályok feladata olyan eszközök létrehozása a személyzettel való munkavégzéshez, hogy ne alakuljanak ki „vészhelyzetek”, és a szervezet humán erőforrásait a leghatékonyabban használják fel. Nem kötelesek "lyukfoltozásra", a középvezetők irányítási hibáinak kijavítására.

A személyzeti szolgálat létrehozásakor tehát fontos, hogy a szervezet vezetője és a leendő szolgálat vezetője elkülönítse az operatív irányítást (vagyis az osztályokon a személyzet folyamatos képzését, motiválását, adaptálását, értékelését) a humántól. erőforrás menedzsment. Ez utóbbi a HR szolgáltatások feladata.

A HR részleg célja a vállalkozás személyzeti politikájának megvalósítása, szabályozási keretek kialakítása, munkafolyamat kialakítása, új technológiák bevezetése, amelyek célja a stratégiai célok elérése érdekében munkaképes munkaerő biztosítása a vállalat számára. Természetesen a személyzeti osztályok nemcsak utasításokat, szabályzatokat dolgoznak ki a személyzeti menedzsment területén, hanem számos funkciót maguk is ellátnak (például új munkatársakat toboroznak, munkaügyi kapcsolatokat formalizálnak).

Hagyományosan az emberi erőforrás menedzsment osztályok munkájában a következő területeket különböztetik meg:

toborzás- ez az irány magában foglalja az új munkatársak felkutatását, a jelöltek kiválasztását az interjúk során, a pszichológiai tesztelést. Úgy gondolják, hogy a toborzás a HR-vezető szakmai fejlődésének kezdeti szakasza, bár véleményünk szerint ez téves vélemény. Ahhoz, hogy alkalmazottakat toborozzon, objektíven kell látnia a dolgokat, érettséget és egyensúlyt kell kialakítania. A HR vezetők, akik éppen tegnap hagyták el a diákpadot, nem mindig felelnek meg ezeknek a követelményeknek;
alkalmazkodás- az adaptációs folyamatot úgy alakították ki, hogy az újonnan felvett munkatársak gyorsan felgyorsuljanak, elsajátítsák a szükséges készségeket, megismerkedjenek a csapattal, a cégben elfogadott szabályokkal. A HR osztály nagyon fontos szerepet játszik az alkalmazkodási folyamatban. Egyrészt formalizálni kell az alkalmazkodási folyamatot, vagyis dokumentálni kell szabályzatok, utasítások stb. formájában. Másodsorban pedig a HR-menedzsernek kell ellenőriznie, hogy az új munkatársak hogyan „bekerülnek” a csapatba.

Egyes HR osztályok speciális feljegyzéseket készítenek, amelyek tükrözik az újonnan érkezők számára a legfontosabb információkat: öltözködési szabályok, cégtörténet, cégvezetők, szervezeti felépítés. Egyes vállalkozások speciális portálokkal rendelkeznek, ahol az új alkalmazott az intraneten megkaphatja a szükséges információkat;

személyzet fejlesztése- A személyzetirányítási osztályok ezen tevékenységi területe a már dolgozó alkalmazottakat érinti. Minden szervezet folyamatosan fejlődik: új üzletágak jelennek meg, a mindennapi feladatok jellege változik, összetettebbé válik. Ahhoz, hogy a munkatársak megfeleljenek a folyamatosan változó követelményeknek, fejleszteni kell őket. Önmagában a "személyzetfejlesztés" iránya még több, egymással szorosan összefüggő területet tartalmaz, ezek:

a) személyzeti bizonyítvány, amely a munkavállalók képzettségi szintjének felmérésére és a bérek (általában fizetés) összegének ahhoz való igazítására szolgál. A minősítés eredménye alapján különféle döntések születnek a munkavállalók mozgásáról, átképzéséről stb.

b) személyi tartalék kialakítása és munkája. Ahhoz, hogy a szervezet ne legyen „személyesen függő”, előzetesen fel kell készíteni az embereket bizonyos pozíciók betöltésére. Amikor a személyi tartalékról beszélünk, leggyakrabban vezetői beosztásokról (osztályvezetők, szolgálatok) beszélünk. Emellett a személyzeti tartalék jelenléte a cégben további motiváló tényező a munkavállalók számára, hiszen valós lehetőséget látnak a karrier növekedésére. A tartalékosok számára kiképzési terveket dolgoznak ki, gyakorlaton vesznek részt a szervezet különböző osztályain.

3. példa
Alexander G., az értékesítési osztály vezetője öt évig dolgozott egy kereskedelmi cégnél, egy napon Alexandert egy másik céghez „elvadították”, magasabb bért és karrierlehetőséget ígérve. Az értékesítési vezető távozása után a szervezet komoly nehézségekbe ütközött. Kiderült, hogy Alexander személyesen dolgozott a kulcsfontosságú ügyfelekkel, kialakította saját kapcsolati stílusát és egyéni együttműködési feltételeit. Ez az információ nem volt az osztály más alkalmazottjának tulajdonában.

c) a személyzet képzése. Az alkalmazottakat folyamatosan képezni kell. A piac fejlődésével új termékek és szolgáltatások, új technológiák és munkamódszerek jelennek meg, amelyeket a dolgozóknak gyorsan el kell tanulniuk. Ha kicsi a cég, közvetlen felettesek vesznek részt a képzésben. De amikor a szervezet nagy lesz, a személyzet képzésének központilag kell történnie. A HR osztály munkatársai határozzák meg a képzési igényeket, válasszák ki a megfelelő képzési módszereket, tanárokat (business coach), értékeljék a képzések eredményességét. Általában külön külső és belső képzés. A külsőt külső szervezetek (oktatóközpontok) tanárai, a belsőt pedig a szervezet alkalmazottai (például saját képzési központjuk tanárai) végzik;

a személyzet motivációja. A szervezet működéséhez a személyzetet meg kell tartani és ösztönözni kell. A HR osztályok feladata a munkavállalók számára vonzó kompenzációs csomag kialakítása. A motivációs szakemberek a munkaerő-piaci helyzet figyelembevételével dolgozzák ki a javadalmazási elveket, határozzák meg a bérek összegét. A „személyzeti motiváció” irányvonal keretében bérszabályozás és fegyelmi politika kialakítása zajlik;

vállalati kultúra. Ez az irány arra szolgál, hogy a munkatársakban kialakuljon a közösségi érzés, a szervezetük iránti elkötelezettség, és egyben beléjük neveljék a vállalat értékrendjét. E célok elérése érdekében a HR osztályok vállalati ünnepeket szerveznek, vállalati újságokat adnak ki, külön emlékeztetőket készítenek a munkatársak számára, valamint vállalati kódexeket dolgoznak ki;

személyzeti irodai munka. Ez az irány a munkaügyi jogviszonyoknak megfelelő nyilvántartásba vétel. Valójában a régi típusú személyzeti osztályok, még a szovjet időkben, főleg ezzel foglalkoztak. Ez a következő funkciókat foglalja magában: állásra jelentkezés, elbocsátás, személyes akták vezetése, szabadságok ütemezése, kapcsolattartás a katonai nyilvántartási és besorozási hivatalokkal.

Egyes szervezeteknél a HR részlegek más munkaterületei is vannak, például a „szervezetfejlesztés”, amelyen belül más osztályok számára dolgoznak ki különféle munkaszabályzatokat, dokumentumokat. A nagyvállalatoknál egyes személyzeti osztályok lakhatást szerveznek az alkalmazottak számára (szezonális jellegű vállalkozásoknál, amikor rendszeresen nagyszámú munkavállaló vesz részt különböző városokból).

A HR szakember szerepei egy szervezetben

A HR részleggel és az egyes HR vezetőkkel szemben a dolgozóknak (osztályvezetőknek és rendes előadóművészeknek) megvannak a saját elvárásaik. Ez befolyásolja a HR vezetők munkáját, kényszerítve őket bizonyos szerepek betöltésére a szervezetben. Ugyanakkor azok a HR-szakemberek, akik egy szervezetben kezdik szakmai pályafutásukat, bizonyos mértékben megértik küldetésüket a vállalaton belül.

Tekintsük a HR vezetők leggyakoribb szerepköreit:

"politikai tiszt" olyan menedzser, aki szó szerint arra ösztönzi a munkatársakat, hogy egyre hatékonyabban és kreatívabban dolgozzanak. Az ilyen személy különféle osztályokat látogat meg, teát vagy kávét iszik az alkalmazottakkal, érdeklődik a szakemberek sikerei és kudarcai iránt. Leggyakrabban a "politikai oktatók" díszoklevéllel és emlékezetes ajándékokkal jutalmazzák a legkiválóbb alkalmazottakat, fellépnek vállalati bulikon;
"pszichológus". A pszichológus köteles megváltoztatni a vállalat személyzeti politikáját, csak általa ismert módszerekkel és ezoterikus ismeretekkel, finoman befolyásolva az alkalmazottak tudatalattiját hipnózissal, neurolingvisztikai programozási technikákkal vagy szociálpszichológiai képzési módszerekkel. Egy ilyen HR-szakember szerepe egy sámán „munkájára” emlékeztet valamilyen primitív törzsben. Azt várják tőle, hogy végül egy olyan programot „ültessen” az alkalmazottak fejébe, amely engedelmessé és lelkiismeretessé teszi a személyzetet, és minden menedzser nyugodtan lélegzik;
"főtitkár". Az ilyen HR-esek legtöbbször egy viharos, de a szervezet humánerőforrás-gazdálkodásának céljai és célkitűzései szempontjából nem túl gyümölcsöző tevékenység káoszában vannak. Ezek olyan emberek, akik jól érzik magukat a társaságban. Például mindig meg lehet őket bízni azzal, hogy pénzt gyűjtsenek a cég néhány alkalmazottjának születésnapi gratulációjához. Ezek a szervezők. A személyzet kiválasztásakor az ilyen HR vezetőknek folyamatosan tájékoztatniuk kell az osztályvezetőket az interjúk időpontjáról, kérniük kell őket, hogy szánjanak időt egy adott jelölt mérlegelésére, a feledékeny vezetőket a jelölt vezetéknevére és nevére, fizetési szintjére, valamint oktatás;
"szakszervezeti". Ezt a szerepet leggyakrabban a személyzeti menedzsment területén újoncok töltik be. Az a személy, aki először vállalt HR-vezetői posztot, sok panaszt kap az alkalmazottaktól (általában hétköznapi előadóktól) alacsony bérekkel, a főnökök zsarnokságával, a karrierlehetőségek hiányával stb. „elnyomják”, és elkezdik „áttörni” a különféle munkavállalói juttatásokat, lobbiznak a munkavállalók érdekeiért a vállalat felső vezetésében;
"titkos vezérlő". A személyzeti vezetők között vannak olyan személyek, akik ellenállhatatlanul vágynak az operatív-keresési tevékenységekre. Általában ezek meglehetősen alacsony szintű szakemberek. Küldetésüknek tekintik az egyes egységek (illetve alkalmazottak) tevékenységének különböző hiányosságainak észrevételét, a felelősök felkutatását és a feletteseknek történő jelentéstételt. A fenti szerepkörök mindegyikének természetesen semmi köze a humánerőforrás-menedzsmenthez, hanem maguknak a szakembereknek vagy a vállalat felső vezetésének hozzá nem értéséből adódik.

Hol kezdjem?

A személyzeti osztályok megjelenését gyakran különféle külső tanácsadók munkája előzi meg: pszichodiagnosztikai szakemberek, üzleti coachok, szervezeti tanácsadók, munkaerő-közvetítő ügynökségek alkalmazottai. A vezetők bevonják őket, hogy átvegyék a kész HR menedzsment technológiákat, majd elosztják azokat alkalmazottaik között (felsőbb vezetők, középvezetők, előadók). A tanácsadók számára a következő terv feladatai fogalmazódnak meg: osztály, üzlet vagy raktár személyzetének kiválasztása, munkaköri leírások kidolgozása, vállalati ideológia megfogalmazása és leírása, hatékony szervezeti struktúra kialakítása.

Néha a vezetők elégedetlenek a külső szakemberek munkájával, azt hiszik, hogy a tanácsadók nem mélyednek el a vállalkozás problémáinak lényegében, nem fordítanak kellő figyelmet a szervezet sajátosságaira, és csak a saját érdekeiket követik. Aztán a cég első emberei azzal az ötlettel álltak elő, hogy létrehozzák saját HR osztályukat.

A kívülről vonzott szakemberek munkája nem mindig illeszkedik a vállalati stratégia keretei közé. A tanácsadók a vezető azonnali szükségleteire koncentrálnak, akkor hatékonyak, ha egy szűk feladatot kell rövid idő alatt elvégezni (például vezetői tréningsorozat lebonyolítása), miközben a cég időt és pénzt takarít meg. A személyzettel végzett munka azonban megköveteli a szervezet életében való teljes részvételt, a formális és informális kapcsolatok sajátosságainak ismeretét és a fejlesztési stratégiai terveket. Ezt pedig csak az emberi erőforrás menedzsment területén hozzáértő szakember tudja ellátni, aki főállású.

Ha a HR részleg közvetlen kezdeményezője és szervezője a cég első embere, akkor értelemszerűen először ő határozza meg az új részleg céljait, célkitűzéseit, irányait, majd utána keres szakembereket. Ebben az esetben tanácsos egy személyt találni, aki kiválasztja a szükséges szakembereket, és ezt követően vezeti a munkájukat.

Annak ellenére, hogy a felsőoktatási intézményekben a közgazdaságtudományi karon megjelent egy új „személyi menedzsment” szak, a HR-esek között sokféle alapfokú végzettséggel rendelkezők vannak. Körülbelül öt évvel ezelőtt a volt pszichológusok gyakran lettek személyzeti vezetők. Ez nem meglepő, mert az ilyen szakemberek ismerték a pszichodiagnosztika módszereit, amelyek lehetővé tették a jelöltek alaposabb kiválasztását. Emellett sokan ismerték a szociálpszichológiai képzés lebonyolításának technológiáját, amely a legtöbb üzleti képzési módszer alapját képezi. A HR igazgatók között is van jó néhány volt katona, jogász, termelési dolgozó.

Milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy HR-menedzsernek a munkaerő-erőforrások hatékony kezelése érdekében?

Ha a személyzeti igazgatóról, a szolgálat vezetőjéről beszélünk, akkor természetesen elvárás, hogy legyen tapasztalata a személyzetirányítási egység kiépítésében. Sőt, nemcsak a részlegének munkaterületeit kell ismernie, hanem meg kell értenie a HR funkció jelentőségét a vállalat egészében. A vezető pozíciója a legfontosabb. Meg kell értenie a szolgálat főbb munkaterületeit, képesnek kell lennie a személyzet toborzására, interjúk lefolytatására, az alkalmazottak képzésének megszervezésére, a tanúsítások lebonyolítására, valamint a munkaügyi jogszabályok megértésére.

4. példa
Egy nagy ipari vállalkozásnál a tulajdonosok és a cég felső vezetése úgy döntöttek, hogy humánerőforrás-menedzsmentet szerveznek. A társaságnál korábban nem működött személyügyi központ, kivéve a személyzeti iratkezelési funkciót, amely a személyzeti osztály dolgozóihoz került. A divízió vezetőjének a vezetés Andrey K.-t, a szervezet korábbi ügyvezető igazgatóját, végzettsége szerint mérnököt választotta, aki hosszú ideje dolgozott a vállalkozásnál. Új pozícióba való kinevezése után felajánlották neki, hogy önállóan alakítson osztályt. Mivel nem ismeri a HR-technológiákat, és rendkívül homályos elképzelése volt az emberi erőforrás menedzsment céljairól és célkitűzéseiről, Andrey K. a személyzeti osztály korábbi munkatársaival látta el az egységet. Ahogy az várható volt, az emberi erőforrás menedzsment osztály létrehozására tett kísérlet meghiúsult.

Néha előfordulnak olyan helyzetek, amikor az emberi erőforrás menedzsment szolgáltatás csak a főnöke kompetenciáinak megfelelően fejlődik. Például, ha a szolgálat vezetője jól ismeri a személyzeti iratkezelést, akkor ez lesz a HR osztály fő funkciója. Ugyanakkor más területeken a munkavégzés megfelelő felügyelet nélkül zajlik: az alkalmazottak toboroznak, tanúsítanak, oktatást szerveznek, de erről a közvetlen felettesüknek keveset sejtenek, így nem tudnak megfelelő kontrollt gyakorolni. A HR igazgatónak tehát a HR-szakember munkájának minden területén jártasnak kell lennie. De ez még nem minden.

A HR osztály vezetőjének (és általában a HR-szakértőnek) meg kell értenie a vállalat különböző üzleti folyamatait. Ellenkező esetben egyszerűen nem fog tudni dolgozni a céljai és célkitűzései keretein belül. A személyzetirányítási folyamat szorosan kapcsolódik a vállalat minden más folyamatához és tevékenységéhez, mint például a termelés, a marketing, az információs technológia.

5. példa
Svetlana B. - egy kereskedelmi vállalat személyzeti osztályának vezetője. Amikor azt a feladatot kapta, hogy dolgozzon ki egy motivációs rendszert az értékesítési részleg dolgozói számára, hogy több erőfeszítést tegyenek a kintlévőségek csökkentésére, Svetlana azt mondta: „Semmit sem értek a munka feltételeiből és sajátosságaiból, ezért nyertem ne csináld! Ez az értékesítési osztály vezetőjének dolga!”

Ugyanakkor az egységnek főként egy területen dolgozó szakemberekkel kell rendelkeznie: személyzetfejlesztési, toborzási, motivációs vezetők, vállalati kultúra, személyzeti ellenőrök. Mire kell összpontosítania a HR osztályvezetőnek a csapat kiválasztásánál, milyen embereknek kell lenniük?

A személyzeti vezető szakmailag fontos tulajdonságairól különböző vélemények vannak. Mindazonáltal gyakran emlegetett tulajdonságok megkülönböztethetők köztük: szociabilitás, stressztűrő képesség, magas intelligencia. A jelentkezők számára fontos követelmény a szakirányú végzettség megléte is.

Ha azonban a HR-szakemberek pályafutásának jellemzőit elemezzük, akkor a magas szintű kommunikációs készséggel és szakirányú végzettséggel rendelkező emberek messze nem mindig sikeresek. Miért? Igen, mert a személyzeti vezetői munka eredményességének legfontosabb feltétele a vezetői kompetenciák megléte. Más szóval, a HR-menedzser mindenekelőtt „menedzser”, majd „személyzeti vezető” legyen. Vagyis tudnia kell célokat kitűzni önmaga és beosztottjai számára, tervezni, felelősséget vállalni, szisztematikusan gondolkodni.

Az emberi erőforrás menedzsment szolgáltatás kialakításában részt vevő vezetőnek tehát nem csak arra kell koncentrálnia, hogy a jelöltek mennyire szakterületük szakemberei, hanem ügyeljen a vezetői képességekre is.

HR osztály és szervezet

Bármely szervezet alkalmazottai szoronghatnak, amikor megjelenik egy HR-szolgáltatás. Ez nagyobb mértékben az osztályvezetőkre vonatkozik. Ez pedig elkerülhetetlen. A HR részleg megjelenése leggyakrabban a szervezetben megnövekedett kontrollhoz kapcsolódik.

Amikor egy HR részleg megjelenik egy cégben, akkor néhány probléma az első szakaszban még az eddigieknél is nehezebben oldódik meg.

6. példa
A szervezet személyzeti menedzsment szolgáltatást hozott létre. Korábban az osztályvezetők önállóan választották ki a személyzetet: ők maguk hirdettek állásokat, interjúkat készítettek és döntéseket hoztak egy adott jelölt felvételéről. A HR szolgáltatás megjelenésével ez a folyamat bonyolultabbá vált. Most a szakember kiválasztásához a menedzsernek be kell nyújtania egy felvételi kérelmet, amelyben le kell írnia az állásra vonatkozó összes követelményt, meg kell várnia, amíg a HR vezetők „szűrik” a megfelelő jelölteket, interjúkat, teszteket készítenek velük, és csak ezt követően a vezető képes lesz beszélni az osztályán megüresedett állásra jelentkezővel.

Emellett valaki mindig ellátja a humánerőforrás menedzsment funkcióit, még akkor is, ha még nincs HR osztály. Például az értékesítési osztály vezetője és a főkönyvelő a legfelsőbb pozíciókra toboroz, a főigazgató kizárólag motivációs kérdésekkel foglalkozik, a vállalati képzés az általános ügyekért felelős vezérigazgató-helyettes kezében összpontosul, a személyi nyilvántartások kezelése pedig a számviteli osztály. A HR szolgálat munkatársai természetesen igyekeznek visszaadni maguknak ezeket a funkciókat, ami időnként a szervezet egyes HR területeinek munkájáért átmenetileg felelős személyek felháborodását váltja ki.

7. példa
A kereskedelmi társaság vezetősége személyügyi szolgálatot alakított ki. A szolgálat vezetője, Vjacseszlav E. úgy döntött, hogy osztálya hatáskörébe tartozik a személyi iratkezelés is. A HR osztály létrehozása előtt ezeket a funkciókat a számviteli osztály látta el. Amikor Vjacseszlav E. egy közgyűlésen felvetette a személyi nyilvántartás-kezelési jogkör átruházásának kérdését, a főkönyvelő felháborodott, és megtagadta az ügyek átadását a személyzeti szolgálatnak, azzal érvelve, hogy ez a személyzeti szakemberek számára egyáltalán nem szükséges . „Hagyd, hogy más kérdésekkel foglalkozzanak – kiválasztással, képzéssel” – mondta.

Néha maguk a HR-szakemberek is alkalmatlanságot mutatnak, kellemetlen érzelmeket okozva az alkalmazottak körében, hiteltelenítve az emberi erőforrás menedzsment gondolatát.

8. példa
Új munkatárs érkezett a gyógyszertári hálózathoz - HR vezető Oleg M. Már volt szakmai tapasztalata, két évet dolgozott a termelésben személyzeti vezetőként. A cég vezetése nagyon megkedvelte a fiatal ambiciózus szakembert. Vezetői debütálásként a Mystery Shopping eljárást javasolta. Találékonysággal és figyelemre méltó buzgalommal végezték. Az újdonsült HR-menedzser személyesen "próbavásárlásokat" végzett, trükkös kérdéseket tett fel az értékesítőknek, konfliktusokat provokált, távozása előtt pedig bejelentette, hogy új HR-szakértő. Szerencsére a vezetőség úgy döntött, hogy hat hónapos munka után megválnak tőle.

A HR részleg létrehozásánál óriási szerep jut a cég első emberének. A személyzetirányítási szolgálat további tevékenységének általános sikere a szervezet vezetőjének támogatásától függ. Annak érdekében, hogy az új szerkezeti egység beépülése a vállalat életébe a lehető leghatékonyabban menjen végbe, a következő ajánlásokat kell követni:

PR-szolgálatot végezzen a szervezet alkalmazottai között. A szervezet dolgozóinak, elsősorban az osztályvezetőknek meg kell érteniük, hogy a HR-osztály tevékenysége nagyon fontos, és elsősorban önmaguknak van rájuk szükség. Ezt csak a cég vezetője teheti meg jogkörével élve. Ezen túlmenően a szervezet vezetőjének meg kell jelölnie az új egység tevékenységeinek és hatásköreinek határait, hogy a HR-osztály vagy a HR-menedzser pozíciója ne hasonlítson valamelyik hibás szerepkörhöz (például nagyon gyakran a személyzet a szolgáltatást „szolgáltatási szolgáltatásnak” tekintik). Másrészt a HR szolgáltatás "ajtói" mindig is nyitva álltak a szervezet együttműködésben érdekelt munkatársai előtt;

világos célokat tűz ki a HR osztály számára. A szervezet vezetőjének a HR szolgálat fennállásának kezdeti szakaszában konkrét, rövid időn belül teljesíthető feladatokat kell kitűznie munkatársai számára, például meg kell szerveznie a személyi nyilvántartás kezelését, ki kell alakítania a személyzeti kiválasztási rendszert. Ezután a tevékenység eredménye látható lesz a szervezet többi dolgozója számára, ami erősíti a személyzeti menedzsment szolgáltatás hitelességét.

***
A HR osztály megfelelően felépített munkavégzése lehetővé teszi a humánerőforrás legcélravezetőbb és leghatékonyabb felhasználását. De önmagában a személyzeti menedzsment szolgáltatás nem képes forradalmat csinálni a szervezet alkalmazottainak fejében, és önállóan javítani a munkaerő-erőforrások minőségét. Sok múlik a „szervezetvezető és a HR-szolgálat” tandemén, illetve az osztályvezetők részvételén a humánerőforrás-gazdálkodás különböző területein.

Jevgenyij Mamonov

HR menedzsment egy olyan intézkedéscsomag, amely lehetővé teszi egy hatékony rendszer kialakítását és bevezetését a személyzet megtartására, irányítására és ellenőrzésére, miközben pozitív képet alkot a vállalatról.

HR, angolról. Emberi Erőforrások, szó szerint - emberi Erőforrások, kiejtett h-ar) vállalkozások - a vállalkozás szerkezetében lévő szakosodott részlegek összessége (a bennük alkalmazott tisztviselőkkel - vezetőkkel, szakemberekkel, műszaki személyzettel), amelyek célja a vállalkozás személyi állományának a választott személyzeti politika keretei között történő irányítása.

A HR menedzsment célja– kompetens és motivált munkatársak felvétele, megtartása, motiválása, fejlesztése és képzése, akik hatékonyan és eredményesen segítik a vállalkozás céljainak megvalósítását. A személyzetirányítási rendszerekben a munkavállalók a vállalkozás eszközei, a humán tőke, amelyet növelni kell. A személyzetirányítási rendszer politikája és fejlesztése felváltotta a korábban uralkodó, költség- és nehézségi forrásként dolgozókról alkotott nézeteket.

A személyzetirányítási rendszer a következőket tartalmazza:

a vezetés operatív szintje (a személyi munka dominál),

a vezetés taktikai szintje (a személyzeti menedzsment dominál),

stratégiai szintű menedzsment (az emberi erőforrás menedzsment dominál),

· a vállalatirányítás politikai szintje (a személyzeti politika kialakítása és végrehajtásának ellenőrzése).

A HR menedzsment minden szintjének megvan a maga személyzeti menedzsment modellje. Politikai szinten elmozdulás történik a „reaktív” személyzeti politikáról és motivációról egy aktív politikára, amely beépül a vállalat általános politikájába.

HR menedzsment modellek:

1. a személyzeti vezető alkalmazottai megbízottjaként jár el, segítve a közvetlen vezetőket a hatékony vállalati politika alkalmazásában az alkalmazottakkal kapcsolatban;

2. személyzeti vezető - a munkaszerződések (szerződések), beleértve a kollektív szerződéseket is, szakértője, aki felelős a munkaszerződés feltételeinek alkalmazottak általi betartása feletti adminisztratív ellenőrzés végrehajtásáért, az áthelyezések elszámolásáért, valamint a munkaügyi kapcsolatok szabályozásáért. tárgyalások a szakszervezetekkel;

3. Emberi Erőforrás Menedzser - a szervezet "emberi potenciál építésze", aki vezető szerepet játszik a vállalat hosszú távú stratégiájának kialakításában és megvalósításában. Küldetése a szervezet humánerőforrás-potenciál összetevőinek szervezeti és szakmai egységének biztosítása.

A személyzetirányítás elméleti alapmódszerei a személyzeti menedzsmentben a társadalmi interakció szervezeti formáinak történeti fejlődése során alakultak ki, és megmutatták, hogy a motiváció, mint irányítási funkció a személyzeti menedzsment nagyon hatékony módja. Ezek tartalmazzák:

1. A munka tudományos megszervezésének doktrínája- a munkafolyamatok racionalizálásának vágya, az összes erőforrásból (beleértve a humánerőforrást is) a legtöbbet kihozni, valamint a lehetséges veszteségek és leállások minimalizálását. A tudományos menedzsment megjelenése és fejlődése F. Taylor nevéhez fűződik. A munkaügyi kapcsolatszervezés e módszerére jellemző a világos feladatmegosztás és -meghatározás. Ebben az esetben a bérek közvetlenül függnek a munkavállaló termelékenységétől, ami a darabbérek bevezetéséhez vezet.

2. Az emberi kapcsolatok doktrínája- a munkaügyi kapcsolatok humanizálására való törekvés, a munkavállalók bevonása a termelési tevékenységükkel kapcsolatos kérdések megvitatásába, a csoportos önszerveződés pozitív hatásainak kihasználása (E. Mayo Hawthorne-tanulmányai nagyban hozzájárultak a személyzeti menedzsment fejlesztése).

3. Az egyéni felelősségi szerződés doktrínája– az egyéni szakmai fejlődés ösztönzése a személyes érdek és a személyes felelősség mechanizmusainak beépítésével.

4. A csapatmenedzsment doktrínája- az önszerveződés és önkormányzatiság elveinek érvényesítése, a kölcsönös ellenőrzés, a kölcsönös segítségnyújtás és felcserélhetőség, az egyes csapattagok viselkedését meghatározó közös értékek és célok egyértelműsége, az egyéni és csoportos potenciálok fejlesztése és felhasználása, kollektív felelősségvállalás eredményekért.

2. HR megközelítések a személyzeti problémák megoldására

A vendéglátóipari munkapszichológiai szakemberek, valamint sok személyzeti menedzsmenttel foglalkozó szerző jól tudja, hogy számos olyan kifejezés létezik, amelyeket a kutatók mindegyike a maga módján értelmez. Köztük olyan elterjedtek, mint a személyzeti menedzsment, a személyzeti adminisztráció, a személyzeti és munkaügyi kapcsolatok. Nyilvánvalóan el kell mondani, hogy a „káder” kifejezés a honvédség szakmai szótárából került a menedzsment szférába, ahol a hivatásos katonai rendfokozat, a parancsnoki állomány és a tartalék csoportját jelenti. Ez a szó németből vagy franciából került az oroszba, és közvetlen fordításban „keretet” jelent. Az angol nyelvű országokban általában ebben az értelemben használják a "staff" kifejezést és származékait.

A HR gyakorlatban két fő megközelítés létezik a személyzet viselkedésével kapcsolatos problémák megoldására.

Az első kiemeli figyelmet arra a tényre, hogy a menedzsment a humán erőforrás stratégiai szempontokat tartalmaz problémamegoldás, beleértve a társadalmi fejlődés kérdéseit. A személyi menedzsment inkább a személyzettel végzett operatív munkához kapcsolódik.

Második megközelítés abból fakad, hogy a menedzsment humán erőforrás foglalkozik az állami szabályozás kérdéseinek szabályozásával a munkaügyi és foglalkoztatási kapcsolatok, a személyzeti menedzsment pedig a vállalati szintű munkaügyi kapcsolatokra összpontosít.

És így, emberi erőforrás menedzsment- ez a makroszint, a személyzeti menedzsment pedig a vezetési és alárendeltségi viszony mikroszintje.

A két szint közötti különbségeket a táblázat mutatja be. 1.

3. H R-menedzsment: technológiák, funkciók és munkamódszerek

A modern világban két fogalom konvergenciája és integrációja mutatkozik: a személyzettel való munka és a szervezetek személyzeti menedzsmentje. Azonban ezek két kritikus terület megvannak a maguk sajátosságai.

Sikerül a HR vagy sem? Kivégezni vagy megbocsátani?

Az angol hagyományban, amikor a stratégiai szerep elérésének feladatáról beszélnek, a "to get a place at the table" kifejezést használják, ami szó szerint azt jelenti: "az asztalnál helyet szerezni". Egy orosz ember számára a „hely az asztalnál” inkább egy ünnep és egy bankett gondolatát idézi, de ebben az esetben természetesen tárgyalóasztalt jelent. Egy nagy, gyönyörű asztal, amelynél az összes felső vezetés összegyűlik, hogy meghatározzák a vállalat stratégiáját. Valóságunkban helyesnek tűnik ezt a feladatot „a főhadiszálláson való hely megszerzésének” nevezni.

Ez a cél minden oldalról releváns: mind az oroszországi munkatermelékenység szempontjából, mind pedig, ha emlékezünk arra, hogy az emberek biztosítják a sikert, vagy okozzák a vállalat kudarcát a piacon (lásd például: „Jóból nagyszerűbe” J. Collins), és arra is, ha belegondolunk, mit akarnak maguk a HR-ek. Számos oka van annak, hogy a HR szerepe nem papíron, hanem a valóságban része lehet a stratégiának. Miért nem ez a helyzet a legtöbb cégnél?

Először is azért, mert mindig más volt. A status quo megváltoztatása és egy új, még sokkal jobb állapot elérése mindig nagy és nehéz munka. Ahhoz, hogy az A pontból (ahogy volt) W pontba (a központba) eljussunk, három feltételnek kell teljesülnie.

Először is: a cégvezetés azon vágya, hogy ezzel a kérdéssel foglalkozzanak. Semmi sem fog történni a döntéshozók és az erőforrás-menedzserek akarata nélkül. Felmerülhet a vállalaton belül vagy külső tényezők hatására.

A HR szerepe egy modern cégben és a HR szakemberek részvételének jelentősége a vállalati stratégia megvitatásában

A jó hír az, hogy számos orosz és nemzetközi vállalatnál az erős HR-vezetők számokkal a kezükben tudták jelezni vezetőiknek a vállalat stratégiájának megvitatásában való részvételük fontosságát. Megmutathatták fontosságukat, és értékes munkatársaknak bizonyulhattak, akik nem rosszabbul, sőt jobban is tudják elérni a cég céljait, mint a marketingesek, az értékesítők és a finanszírozók, csak más eszközökkel - HR-eszközökkel. De van egy rossz hír is - jelen pillanatban sokkal több olyan cég van a piacon, ahol - a HR igazgató kompetenciáinak hiánya vagy a cég merevsége miatt - még mindig szóba kerül a HR szerepe egy modern cégben, legjobb esetben "adj-hoz": "Műveleti központot nyitunk Jaroszlavlban, 200 emberre van szükségünk, hogy egy hónapon belül munkába álljunk, tegyétek meg." A legrosszabb esetben a munkavállalók személyi jövedelemadó-2 igazolásainak gyáraként.

Ugyanakkor a helyzet válsághelyzetben jobbra is változhat. Itt, ahogy mondják, nincs rossz jó nélkül. A válság tovább erősödésével egy hozzáértő és hatékony, a vállalat átfogó stratégiáját támogató HR szerepkör határozza meg piaci pozícióját.

A jó és rossz hírek ellenére azonban van egy másik tényező is, amely megoldja ezt a problémát: a súlyosbodó gazdasági válság. És ahogy lendületet vesz, a jól megtervezett, hatékonyan működő és támogató HR funkció meghatározza a vállalat versenyhelyzetét. Ebben a helyzetben maga a külső környezet nyitja meg a kaput a HR-esek „központjába” – azok számára, akik valóban meg tudnak birkózni a kihívásaival.

A HR-vízió és a vállalati stratégia szerepe

Másodszor: miután felismerte a problémát, jó látásmóddal és tudással kell rendelkeznie ahhoz, hogy megértse, merre kell mennie, és hogyan kell helyesen kitűzni a célokat. Ha nem tudja, mit tegyen őrült munkaerőpiacunkon, és hogyan biztosítsa a céget a szükséges kompetenciákkal, az igazgatóság felhívása nem jár pozitív eredménnyel.

Ma azonban ezt rendkívül nehéz lesz megtenni. Először is, az elmúlt években a piac színvonala és a HR szerepe egy modern vállalatban jelentősen nőtt – és folyamatosan növekszik. 2008 óta minden évben tartunk kerekasztal-beszélgetéseket a HR szakemberek számára, ahol ügyfeleink megosztják egymással tapasztalataikat. És még ezek a találkozók is megmutatják, hogyan nőtt a piac professzionalizmusa az elmúlt években.

Másodszor, vannak kiváló iskolák profi HR igazgatókkal. Ezek a vállalatok adományozóként szolgálnak, és "végzettjeik" elterjesztik tudásukat a piacon.

Harmadszor, aktív folyamat zajlik az emberek ügynökségektől az ügyféloldalra való áthelyezésében, ami a legjobb gyakorlatok elterjedéséhez is vezet. A 2008 eleji "túlfűtött" piacon jól látható volt a szakemberek ügynökségektől való elvándorlási hulláma, és most is hasonló a helyzet. A híres 10 000 órás szabály, amelyet Anders Erickson pszichológus dolgozott ki és Malcolm Gladwell népszerűsített, kimondja, hogy ahhoz, hogy bármely területen világszínvonalú szakértővé váljon, legalább 10 000 órát kell rá szánnia. A tanácsadói munka általában nem csak változatosabb és strukturáltabb, hanem intenzívebb is, ami gyorsabb munkaidő-beosztáshoz és a professzionalizmus növekedéséhez vezet. Kétségtelen, hogy a céghez ügynökségek munkatársai hozzáadásával értékes puzzle-darabokat adnak a HR stratégiai szerepének megteremtésében egy modern vállalatban.

Természetesen a hallgatók és a fiatal szakemberek körében a HR alulmarad a marketinggel és a pénzügyekkel szemben, a legjobb egyetemek legjobb és legambiciózusabb végzettségei pedig nem látják vonzó munkának a személyzeti menedzsmentet. De látjuk, hogyan változik a helyzet: egy bizonyos ideig csak „technológusok” mentek dolgozni az IT-specializációba, később kiderült, hogy a McKinsey aktívan veszített embereket az internetes cégek javára. A személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos oktatási programok kidolgozása növeli a HR szerepét és fejleszti stratégiai eszközeit.

Harmadszor, amellett, hogy változtatni akarunk a helyzeten, és meg akarjuk érteni, hogy ennek minek kell lennie, át kell lépni a III. pontba (székhely). Mi határozza meg ennek az átállásnak a sikerét? Természetesen a sikerben a főszerep a HR-igazgató személyiségén van. Meghatározó momentum, hogy mennyire profi, képes célokat kitűzni, folyamatokat szervezni, kommunikálni az emberekkel. Ennek a probléma megoldásához rendszerint két másik szükséges feltétel is a következménye.

A vezetőség támogatása, valamint a HR projektekre való idő- és erőforrás-befektetési hajlandóság elengedhetetlen. Természetesen a demográfiai helyzet és a HR professzionalizmus általános növekedése kedvez a HR vezető szerepének, de az általánosan kedvező háttérről a hatékony problémamegoldásba való átmenet egy-egy vállalat szintjén nem mindig előre meghatározott. Ahogy mondják: "Mit törődsz, ha a világ tág, ha túl szűk a cipő?". Ez a sikeres átmenet az általánosról a konkrétra a HR-vezető professzionalizmusán múlik, valamint azon, hogy mennyire tudja bevonni a vezérigazgatót és a cég tulajdonosát a HR szerepkör bővítésének folyamataiba.

A vonalvezetők szerepe a HR és a vállalati stratégia szerepének átalakításában

Végül pedig a HR szerepkör átalakítása lehetetlen a dolgozók és mindenekelőtt a közvetlen vezetők bevonása és segítsége nélkül. Mert valójában a személyzeti menedzsment feladata elsősorban a helyi vezetők feladata. Ha pedig a HR nem tudja „eladni” a jövőképét az embereknek, és bevezetni őket a változás folyamatába, akkor az emberekbe ágyazott természetes ellenállás minden újjal szemben nem teszi lehetővé egy új, jobb, HR stratégiai szerepkörrel bíró cég felépítését egy modern cégben. . Valójában az új HR-kezdeményezések elfogadása az átalakulás szükséges feltétele és eredménye is lesz, megerősítve a vállalat átmenetét a stratégiai HR szerepkör új korszakába.

Bízunk benne, hogy elkerülhetetlen a HR szerepének gazdaságstratégiai funkcióvá válása, és a címben szereplő hívószóban a vessző a közeljövőben megjelenik a "végrehajtás" szó után. Ön dönti el, hogy az Ön cége számára hol áll majd.

A HR szerepe egy modern cégben - információ a cégről FutureToday

A FutureToday a munkáltatói márkafejlesztés vezető szakértői Oroszországban. A cég irodái Moszkvában és Londonban találhatók. A cég állandó képviselői vannak Szentpéterváron, Novoszibirszkben és Jekatyerinburgban. A FutureToday emellett a TMP Worldwide és a OneAgent Global vezető globális hálózatok oroszországi partnere, valamint tagja az Európai Vállalkozások Szövetségének aebrus.ru és az NP Labor Market Experts lmexerts.ru szervezetnek.

A cég széleskörű szolgáltatásokat nyújt ügyfeleinek, beleértve az EVP és munkáltatói márkafejlesztést, kvantitatív és kvalitatív kutatást, kreatív HR-megoldások létrehozását, reklámkampányok tervezését és kivitelezését, jelöltkiválasztási folyamatok menedzselését, HR-weboldalak létrehozását és egyéb vonzó eszközöket. jelölteket és a munkáltatói márka fejlesztését.

Ma már nehéz túlbecsülni - fontos megérteni, hogy ez az iparág képes hatékony tervet alkotni a szervezet előremozdítására.

Kiadvány szerzője

A korábban szolgáltató, másodlagos funkciót ellátó HR osztályból kifejlődött, jelenleg a HR részleg egyre inkább átveszi az üzleti partner teljes körű szerepét, stratégiai változásokat kezdeményez, azok megvalósításában részt vesz, közvetlenül befolyásolva a társaság pénzügyi teljesítményét. vállalat. Ennek megfelelően változik a HR szakember feladatköre, felelősségi köre, eszközei, szervezeten belüli státusza, külső megítélése.

Julia Sanina, HR igazgató, SAS Russia/FÁK:

A SAS-nál több mint öt éve a HR-re inkább stratégiai üzleti partnerként tekintenek, semmint adminisztratív egységként. Az üzleti élet ma speciális követelményeket támaszt a HR-szakemberekkel szemben, és egyre gyakrabban a megfelelő személyzet kiválasztásához ipari specializációt, az iparág üzleti folyamatainak sajátosságainak megértését, valamint azt a piacot, ahol a vállalat működik.

A felső vezetés elvárja a HR-től, hogy megértse a kulcsfontosságú alkalmazottak és a csapat egészének elvárásait.

A változások hátterében az áll, hogy a megszokott munkaerő-vonzási és -megtartási módok (szociális csomag, egyértelmű karrier-növekedési rendszer) már nem meghatározóak, ezen ma már aligha lep meg senki. Minden alkalmazott (és nem csak a technológia) szerepe növekszik, ezért egy hozzáértő HR vezetőnek minden szakemberhez átgondolt, személyes megközelítésre van szüksége. Mind a céget belülről, mind a versenykörnyezetet ismerni kell, megérteni, milyen egyedi lehetőségeket tud a cég kínálni dolgozóinak. A HR-menedzsernek proaktívnak kell lennie, és gyakran kötetlen beszélgetéseken keresztül fel kell tárnia a munkavállalók további fejlődési lehetőségeit, hogy eszébe se jusson más munkáltatók ajánlatainak mérlegelése.

Napjainkban nagyon fontos, hogy a HR részleg üzleti partnere legyen a cég legfelsőbb vezetésének, akinek gyakran van szüksége szakmai tanácsra. És nem a személyi iratkezelés szempontjából, hanem pontosan az üzleti és embergazdálkodási tanácsokat (például hova érdemesebb az erőforrásokat irányítani). Ugyanakkor a HR-szakértőnek magas szintű bizalommal kell rendelkeznie a munkavállalók körében. A felső vezetés azt várja a HR-től, hogy egyfajta tudáshordozóvá váljon a „kórházi átlaghőmérsékletről”, megértse, milyen elvárásokban élnek a kulcsemberek és a csapat egésze, ami számukra jellemző gond.

Különböző KPI-ket használunk a HR hatékonyságának értékelésére. Ezek bizonyos mennyiségi mutatók (megtartás, fluktuáció, az első munkaévben távozók száma stb.), illetve az érintettség mértékére vonatkozó mutatók. Külön-külön nagy figyelmet fordítanak egy olyan mutatóra, mint az egyes alkalmazottak képzésére fordított pénzeszközök összege.

A HR osztály munkáját költségvetési mutatók alapján is értékelik: hány embert vettünk fel saját erőből, és mennyit erre szakosodott ügynökségeken keresztül. A megvalósított ajánlások számáról is rendelkezünk mutatóval – ez mutatja, hogy a kollégák javaslatára hány alkalmazottat vettünk fel. Ez egy meglehetősen fontos paraméter, amely egyben hűségindex is. Itt azt feltételezzük, hogy egy alkalmazott nem ajánl rossz céget egy barátjának, és egy rossz alkalmazottat egy cégnek.

A gyakorlat azt mutatja, hogy ez a megközelítés igazolja magát: csapatunk nagyon barátságos, összetartó, és ami a legfontosabb, profi - minden olyan nehéz feladatot képes megoldani, amelyet az üzlet a cég elé állít.

A vállalat HR részlegét ma stratégiai partnernek tekintik.

Olga Zabira, a Merz gyógyszergyár orosz részlegének HR igazgatója:

A vállalat HR részlegét ma stratégiai partnernek tekintik. A munka technikái és technológiái, elfogadott normák, programok és rendszerek - mindez természetesen rendszerezi a munkafolyamatot, és lehetővé teszi a kitűzött eredmények elérését. De azt a személyességet, amit egy ember, egy csapat ember hoz a munkába, nem lehet túlbecsülni. Átveheti egy másik cég sikerreceptjét, hozzáadhat egy másik iparág fényes gyakorlatait és egy magas hatékonyságú munkarendszert, de mindez értelmét veszti, ha nem megfelelően választják ki a projekt megvalósításáért felelős személyeket. Vagy egyáltalán nem. Megfelelő kiválasztás, alkalmazkodás, célok kitűzése és az eredmény értékelése, minden dolgozó bevonása, lojalitásának magas szinten tartása... Rengeteg árnyalat van, ami végső soron befolyásolja az eredményt, és ami a HR részleg kezében van. Minél többre becsüljük a professzionális alkalmazottakat (és ez elkerülhetetlen, mert a lélektelen rendszereket is emberek fejlesztik), annál magasabb lesz a HR értéke. Manapság erről sok szó esik a leendő vezetők szakmai képzésében, az átképzéseken, a szakirodalomban és az üzleti médiában, így a felsővezetőknek sokszor nem kell magyarázniuk, mennyire fontos a HR. Csak egy értékelési rendszerben kell megegyezni, ahol véleményem szerint a HR márka jelentős helyet foglaljon el. De az eszköztárból már lehet választani.

Gleb Sakhrai, vezérigazgató, PRT:

A HR-esnek ma valóban ideális jelölteket kell találnia és meg kell küzdenie, innovációvá alakítva a HR tevékenységet.

A HR már biztosan nem „unalmas” szakág, pusztán a verseny fokozódása miatt. A HR már nem tud csak pozíciókat zárni és zsákokban rohanni. Ehelyett valóban tökéletes jelölteket kell találnia és meg kell küzdenie, gyakran egészen szokatlan módokon (például egy keresési hirdetést infografikus formátumba fordítva, különösen a közösségi hálózatok számára). A csapatépítés nem szabványos formáival kell „szikrázni”. És még valami: az a vágy, hogy a HR-tevékenységet innovációvá alakítsák. Úgy, hogy ez megszűnik csak „folyamat” lenni, hanem „hír” és „szenzáció” is lesz, mint a híres Google-irodák, amelyekről csak a lusták nem írtak. Vagyis a HR-politika válik az egyik élő marketing és PR eszközzé.

Cégünknél két paraméter alapján értékeljük a HR munka minőségét: a bezárt aktuális állások minősége(gyorsaság, üzletági elégedettség stb.) ill számos stratégiai kezdeményezés. Utóbbi alatt tulajdonképpen belső HR projekteket értünk, amelyek nemcsak csapatépítést, hanem önazonosság fejlesztését is célozzák. Más szóval, belső HR-kezdeményezéseink semmiképpen sem lehetnek banálisak vagy hétköznapiak. Saját belső projektjeinkkel szeretnénk kreatív, merész gondolkodást ébreszteni munkatársainkban. Ha üzleti főszezonban meghívunk embereket egy buliba, azt Live fast-nak hívjuk, halott rocksztárok nevében hívjuk meg az embereket, és így tovább. Külön-külön is arra törekszünk, hogy kezdeményezéseink válaszreakciót váltsanak ki a blogszférában.

Natalya Yurievna Khanina, az Orosz Egészségügyi Minisztérium szövetségi állami egysége, a Microgen NPO Humánerőforrás Osztályának vezetője:

A HR szerepének dinamikája jelenleg úgy értékelhető, hogy egyre inkább befolyásolja a vállalat pénzügyi teljesítményét. A HR-szolgáltatások legfontosabb teljesítménymutatói a következők.

A személyi költségek pénzügyi megtérülése, vagyis mennyi terméket állít elő a vállalat minden alkalmazottra fordított rubel után. Ennek a mutatónak az európai értéke körülbelül 2, Oroszországban általában magasabb - körülbelül 2,5. Ezt a mutatót a következő képlettel számítják ki:

A munkatermelékenység szintje, vagyis a tényleges munkaerő-hatékonyság, amelyet a bevétel és az átlagos létszám arányaként határozunk meg. Az értékelés az Orosz Föderáció előírásai által meghatározott teljesítménycéloknak és a vállalat fejlesztési stratégiájának megfelelően elemzi a dinamikát.
A vállalat mint munkáltató vonzereje. Ez egy összetett mutató, amelyben több összetevő is kiemelkedik:

A HR szerepének dinamikája jelenleg úgy értékelhető, hogy egyre inkább befolyásolja a vállalat pénzügyi teljesítményét.

munkavállalói elkötelezettség/elégedettség (felmérés adataiból számolva; lojális alkalmazottak száma / válaszadók száma * 100%);
fluktuáció (kilépők száma / átlagos létszám * 100%);
a cég elismertsége, vonzereje a munkaerőpiacon (az értékeléshez a jelentkezők közvélemény-kutatása, az állások lezárásának határideje, a válaszok számának aránya az üresedésekhez képest, az ajánlatok elfogadási aránya stb.).

Ljubov Korpacseva, HR igazgató, fejvadász cég Kapcsolatfelvétel az Ügynökséggel:

A jelenlegi gazdasági feltételek szükségessé teszik a HR részlegek átállását a back-office státuszról az üzletindító egységekre. A HR-szakemberek vállára hullanak azok a feladatok, amelyek a vállalat egyes dolgozóinak eredményességét bemutató tanfolyam kidolgozásával és fejlesztésével kapcsolatosak. Így a HR részlegek szerepe a megszokott támogató részlegről egy kizárólag stratégiai részre kerül, amely képes minőségileg új szintre emelni az üzletet. Az emberi erőforrás azok közé tartozik, amelyek rövid időn belül átalakíthatók és maximális hatékonyságot érhetnek el. Ezért a vonzásra és az alkalmazkodásra, a képzésre és a vállalati kultúra fejlesztésére, ösztönzésére és építésére irányuló valamennyi politika az egyes alkalmazottak hatékonyságának javítását célozza. A HR osztály eredményességének értékelése a következő mutatók szerint alakul: termelékenység és bérintenzitás, elégedettség, a munkatársak lojalitása és elkötelezettsége, valamint stabilitása.

Larisa Bukanova, az ELAR humánerőforrás osztályának igazgatóhelyettese:

A hatékonyság értékelése a következő mutatók szerint alakul: produktivitás és fizetés intenzitás, elégedettség, hűség és a munkatársak elkötelezettsége.

Még mindig találkozom sztálinista berendezkedésű emberekkel, akik a régi módon személyzeti osztálynak hívják a HR osztályt. Igen, egyetértek azzal, hogy a HR funkció fejlesztése a személyzeti adminisztrációval kezdődött, és ez a dinamika nyomon követhető a cégünknél a személyzettel való munka példáján. Hét évvel ezelőtt HR osztályunk három részlegből állt: a Humán Erőforrás Osztályból, a Személyzeti Toborzási és Fejlesztési Osztályból, valamint a Képzési Központból. Mára a HR osztály feladatköre jelentősen bővült, és ez elsősorban annak tudható be, hogy a modern társadalomban csak innovatív technológiákkal nehéz versenyelőnyt fenntartani. Nagy figyelmet fordítanak az emberi erőforrásokba való befektetésre, mert éppen az emberek találják ki és biztosítják ezeknek a technológiáknak a megvalósítását és fejlesztését. A társasági tevékenység sürgős feladataihoz kapcsolódóan gazdálkodásunk struktúrája is átalakult. Az oktatóközpont vállalati egyetemmé nőtte ki magát, és mára globálisabb feladatokat lát el, amelyek nem csak a belső és külső képzéshez kapcsolódnak, hanem az alkalmazottak átfogó felméréséhez és további növekedéséhez és fejlesztéséhez is bármilyen szinten - a termelő személyzettől kezdve. a menedzsmentnek. Kiegészült a munkavédelemmel kapcsolatos működési kérdések megoldása, erre külön egység jött létre.

A HR márka fejlesztésére is szeretnék koncentrálni – ez a terület ma az egyik legfontosabb prioritás a nagy munkaerő-piaci versenyhelyzetben. Ezért két éve a HR részleg részeként létrehoztunk egy belső kommunikációs osztályt, melynek feladatai közé tartozik a cég belső és külső HR márkájának fejlesztése. Nyugodtan kijelenthetjük, hogy ma egy modern cégben a HR osztálynak olyan navigátor szerepét kell betöltenie, aki megérti a személyzetfejlesztés fő globális trendjeit, és felvázolja azt az irányt, amely megkülönbözteti a vállalatot versenytársaitól.

A teljesítményértékeléssel kapcsolatban elmondhatom, hogy társaságunkban osztályonként és pozíciónként, így a HR osztályon is vannak mutatói, amelyek a munkatársak által végzett kiemelt feladatokhoz kötődnek. Így például egy toborzási vezető esetében a munka hatékonyságát olyan paraméterekkel mérik, mint a toborzási terv végrehajtása, annak minősége (a próbaidő lejárta a munkavállalók részéről és a kiválasztás kezdeményezőjének értékelése), valamint az időszerűség. a megüresedett állások betöltésére. Az értékelés negyedévente történik, és közvetlenül érinti a munkavállalók javadalmazásának változó részét.

Olga Balitskaya, HR igazgató, AVILON AUTOMOBILE GROUP Holding:

Az orosz piacon megtett első lépés, amelyet mára szinte minden vállalat megtett, az átállás a klasszikus személyzeti funkcióról a szolgáltatási funkcióra. A vállalkozások hamar felértékelték az üzleti partnerség kényelmét, ha a beszélgetés egyenrangú felekre épül, és a HR részt vesz az üzleti problémák megoldásában. Számos cég jutott tovább: már stratégiai partnernek tekintik a HR-t, nem csak a problémák megoldásában, hanem közvetlenül részt vesznek azok kialakításában, üzletfejlesztési tervek kialakításában. Ennek eredményeképpen a csúcsok elvárásai eltolódnak a standard, eltérő funkciók kielégítésétől (toborzás/képzés/megfelelés a TC-től) afelé, hogy a HR milyen hozzáadott értéket ad az üzlethez (hozzáadott érték alatt a termelékenység növelését értem).

A motiválás, a megtartás, a csapat komfortos légkörének megteremtése és a sikeres HR márka építése a HR-szakember vállára hárul.

Maya Pegushina, a VirtoWay PR-menedzsere:

Jelenleg prioritásváltás zajlik a munkaerőpiacon: az álláskeresők számára a pénzügyi komponens mellett a cég hírneve és a kedvező munkakörnyezet is ugyanolyan fontos tényező. Ezért a HR-szakértő feladata a toborzási feladatokon túl a csapat motiválása, megtartása, komfortos légkör kialakítása és sikeres HR-márka kialakítása.

Ugyanakkor a munkaerőpiac az utóbbi időben egy bizonyos válságot élt át: a tehetséges munkavállalók iránti keresletet a meglévő oktatási rendszer nem elégíti ki. A Workforce Solutions Group nemrégiben végzett felmérése kimutatta, hogy a munkaadók több mint 60%-a nemcsak a fiatal szakemberek gyenge technikai képzettségére hivatkozik, hanem arra is, hogy a jelöltek nem rendelkeznek a szükséges kommunikációs és interperszonális készségekkel. Így a munkaadók között hallgatólagos verseny folyik a képzett szakemberekért.

Egy informatikai cégnél a HR-menedzser tölti be az egyik fő szerepet, az informatikusok kiválasztását pedig joggal tekintik a toborzás egyik legnehezebb területének. A HR-szakértőre sokféle feladat hárul, komoly felelősség hárul rá, mivel a szellemi tulajdon létrejötte teljes mértékben az általa összeállított csapattól függ. A HR-szakember többek között összekötő szerepet tölt be a felső vezetés és a többi alkalmazott között. Feladata a menedzsment érdekeinek hozzáértő közvetítése a csapat felé, figyelemmel kíséri a társaság hangulatát és szükség esetén korrigálja azokat. Ehhez a szakmai készségek nem elegendőek; egy jó HR szakember legyen karizmája, legyen érzékeny pszichológus és részben marketinges, értse, milyen mechanizmusokkal kell szakembert keresni a különböző területeken, és tudnia kell ezeket használni.