Orez. 1. Aspecte ale evaluării personalului

¨ monitorizarea continuă a rezultatelor performanței,

¨ desfășurarea diferitelor activități de certificare,

¨ analiza rezultatelor controlului și certificării curente,

¨ aducerea rezultatelor controlului și certificării curente către angajați.

Scopul principal al evaluării și analizei activității muncii este obținerea de informații obiective

despre rezultatele muncii angajaților,

despre eforturile cerute de la aceștia pentru a obține aceste rezultate,

· Satisfacția angajaților cu condițiile de muncă și remunerația primită.

Evaluarea activității muncii face posibilă rezolvarea următoarelor sarcini:

Evaluați profesionalismul unui angajat, inclusiv:

nivelul de competențe profesionale (cunoștințe, aptitudini, abilități);

nivelul de pregătire psihologică (orientarea personalității, motivele comportamentului, adaptabilitatea, trăsăturile de caracter, temperamentul);

eficiența muncii (productivitatea și calitatea muncii, dorința de raționalizare și invenție);

determina gradul de conformitate a remunerației cu eforturile depuse de angajat, productivitatea muncii și așteptările acestuia;

determina principalele directii de dezvoltare a personalului;

· formarea unui mecanism eficient de motivare a muncii a personalului.

Întreaga varietate de indicatori pentru evaluarea performanței personalului poate fi împărțită în trei grupe (Fig. 2):

* productivitatea muncii,

* conduită profesională,

* calitati personale.

Orez. 2. Indicatori de evaluare a personalului

ÎN evaluarea performantelor distinge între indicatorii obiectivi și cei subiectivi. Indicatorii obiectivi sunt destul de ușor de măsurat și, de regulă, sunt acoperiți de sistemul informațional al întreprinderii. Astfel de indicatori sunt utilizați pentru evaluarea personalului de producție al întreprinderii și a acelor unități funcționale ale căror rezultate de performanță pot fi cuantificate. De exemplu, departamentul mecanic șef (respectarea condițiilor de întreținere preventivă a echipamentelor, timpul de răspuns la defecțiunea echipamentului, timpul de depanare etc.), departamentul de logistică (timpii de livrare și prețuri)

Indicatorii subiectivi sunt utilizați în evaluarea activităților din acele departamente în care este destul de dificil să se stabilească criterii numerice pentru eficacitatea activităților (departamentul de planificare, serviciul juridic, departamentul proiectantului șef)

Indicatori conduită profesională acoperă aspecte ale activității precum dorința de cooperare, independența în luarea deciziilor, disponibilitatea de a accepta responsabilitate suplimentară etc.

Grup de indicatori calitati personale este cel mai greu de determinat, deoarece, în primul rând, din întreaga varietate de calități de personalitate, este necesar să se aleagă pe cele care determină cel mai mult rezultatele activității profesionale; în al doilea rând, trăsăturile de personalitate nu pot fi observate și măsurate direct.

La elaborarea unui sistem de indicatori, trebuie luate în considerare următoarele puncte:

* indicatorii tuturor celor trei grupe sunt la fel de importanți pentru evaluarea performanței, recunoașterea indicatorilor oricărui grup ca prioritate duce inevitabil la neglijarea altor activități de către angajați;

* sistemul de indicatori ar trebui, pe de o parte, să acopere toate aspectele esențiale ale activității de muncă, dar, pe de altă parte, să nu fie greoaie, necesitând timp mare și, în consecință, costuri financiare pentru evaluare.

Metodele utilizate pentru evaluarea activităților, calităților profesionale și personale ale personalului pot fi împărțite în trei grupe principale:

¨ metode de evaluare individuală concepute pentru a evalua un angajat;

¨ metode de evaluare de grup menite să evalueze o echipă de oameni și să determine semnificația fiecărui angajat din echipă;

¨ metode de evaluare tehnică care sunt utilizate împreună cu cele individuale și de grup, sunt concepute pentru a colecta și prelucra informații obiective despre personal.

În calitate de evaluatori din prima și a doua grupă de metode, pot acționa managerii, colegii și subordonații persoanei evaluate. Dacă persoane din toate categoriile denumite participă ca evaluatori, atunci această metodă se numește „certificare la 360 °”, care vă permite să obțineți o evaluare cuprinzătoare a angajatului.

Metode de evaluare individuală sunt în esență variind, atunci când evaluatorilor li se oferă o scară dată cu valorile punctuale ale indicatorilor estimați. Astfel de indicatori pot fi: atitudinea față de muncă; atitudine față de munca suplimentară; atitudine față de inovare; capacitatea de a lua decizii; dorinta de responsabilitate; capacitatea de a coopera. Indicatorii pe baza cărora se face evaluarea pot fi recunoscuți ca echivalenti sau inegali. În acest din urmă caz, fiecare dintre indicatori primește o anumită pondere, de exemplu, pe o scară de cinci puncte. Scalele utilizate pentru evaluarea indicatorilor pot fi diferite, în funcție de posibilele valori ale indicatorilor. Cele mai comune sunt: o scară descriptivă, o scară nominală, o scară de evaluare a atitudinilor comportamentale.

Scala descriptivă utilizat atunci când este necesar să se furnizeze o descriere detaliată a valorilor calitative ale indicatorului evaluat. Exemplu fig. 3.

Indicator estimat: Punctualitate

Indicator estimat: Stilul de conducere dominant

Metode de evaluare de grup, fac posibilă compararea eficienței activităților angajaților din cadrul grupului de lucru, compararea angajaților între ei. Astfel, aceste metode reprezintă clasarea după unul sau mai mulți indicatori.

Metode tehnice de evaluare a muncii personalului cel mai des folosit împreună cu individual și grup. Forma lor cea mai comună este experimentul, care poate fi de două tipuri: activ și pasiv. Un experiment pasiv este o simplă observare a muncii angajaților cu fixarea oricăror date (de exemplu, compilarea unei fotografii a unei zile lucrătoare). Un experiment activ presupune intervenția directă a experimentatorului în procesul de lucru pentru a crea situații de urgență.

Cel mai eficient experiment pasiv, deoarece vă permite să colectați o cantitate destul de mare de informații despre activitățile lucrătorului, nu necesită calificări înalte ale angajaților care efectuează observații, dar impune cerințe mari specialiștilor care efectuează pregătirea organizatorică și metodologică a unor astfel de experimente. . Implementarea acestuia are un efect redus asupra procesului de activitate al angajaților evaluați ai organizației. Un experiment activ vă permite să identificați rapid punctele slabe ale unui angajat, dar conduita acestuia îi poate afecta negativ sănătatea, climatul moral și psihologic în echipă și rezultatele organizației. În urma analizei datelor obținute se calculează diverși indicatori (utilizarea timpului de lucru, creșterea productivității muncii prin eliminarea pierderilor de timp). Luând ca standard acești indicatori, este posibilă stimularea angajaților în scopul creșterii productivității acestora, utilizării mai raționale a zilei de lucru și reducerea sau prevenirea pierderii de timp.

Toate sistemele, tipurile și metodele de evaluare a personalului avute în vedere sunt utilizate în prezent la întreprinderile Republicii cu diferite grade de succes. Toate au avantajele și dezavantajele lor. Cu toate acestea, cea mai comună este certificarea periodică a personalului, care include mai multe etape și este în esență un proces continuu.

Evaluarea calităților unui lider. Fiecare nivel de management este supus unui anumit set de cerințe specifice pe care un manager de acest nivel trebuie să le satisfacă. Nu există o metodologie de evaluare unică, general acceptată, prin urmare, în fiecare caz, se adoptă propriul sistem de evaluare. În acest caz, tehnologia de evaluare poate fi după cum urmează. Pentru efectuarea evaluării, este desemnat un grup de experți, care este format din cel puțin 7 persoane și evaluează fiecare persoană certificată. Pentru a crește nivelul de obiectivitate, componența grupului de experți ar trebui să fie după cum urmează:

Doi experți - angajați după poziție superioară celei în curs de certificare, inclusiv supervizorul imediat (grupa A);

Doi experți - angajați care dețin funcții de același rang cu persoana evaluată (grupa B);

Doi experți - salariați din subordinea persoanei evaluate (grupa B);

Un reprezentant al unei organizații publice (Grupul D).

După briefing, organizatorul evaluării eliberează experților pentru fiecare evaluat un chestionar într-un plic, care conține un set de calități evaluate ale liderului. Evaluarea se face pe o scară de cinci puncte. Valorile de rating sunt următoarele:

La sfârșitul lucrărilor experților, se completează un formular de sondaj rezumat, care are următorul formular (Tabelul 1):

După procesarea formularului, organizatorul de evaluare procedează la construirea unui grafic de calitate pentru fiecare angajat evaluat (Fig. 6).

tabelul 1

Fișa de evaluare a calităților liderului

Numele complet ______________________________________

nr. pp

Numele calităților

Evaluare de specialitate

rata medie

Stimă de sine

Evaluarea reglementară

Concluzie

Mai înalt în poziție (grupa A)

Egal în poziție (grupa B)

Mai jos în poziție (grupa G)

Reprezentant al unei organizații publice

Calități morale

harnicie

Integritate, onestitate

Obligație, fidelitate față de cuvânt

Autocritica

Calități de voință

Energie

performanţă

Consecvență

Persistență în atingerea scopului stabilit

Calități de afaceri și abilități organizatorice

Inițiativă

10.

finalitate

11.

Independență în rezolvarea problemelor (capacitatea și dorința de a-și asuma responsabilitatea)

12.

Auto-organizare (capacitatea de a economisi timpul propriu și al altora, punctualitate, claritate)

13.

Disciplina

14.

diligenta

15.

Abilitatea de a defini clar obiective și de a stabili obiective

16.

Abilitatea de a aranja personalul și de a organiza interacțiunea acestora

17.

Abilitatea și dorința de a stabili controlul și contabilitatea activităților subordonaților

18.

Abilitatea și disponibilitatea de a lua decizii rapide

19.

Capacitatea și dorința de a analiza și evalua obiectiv rezultatele, capacitatea de a stimula subordonații

20.

Abordare creativă a muncii atribuite

21.

Abilitatea de a menține inițiativa, luptă pentru un nou, progresist

Cunoștințe profesionale

22.

Cunoașterea și aplicarea în practică a principiilor și metodelor organizaționale și manageriale

23.

Capacitatea de a deschide și utiliza rezerve, de a interconecta interesele statului și ale corporative

24.

Nivel de cunoștințe conform profilului unității conduse

25.

Abilitatea de a lucra cu documentație

Calități de comunicare

26.

Abilitatea de a construi relații cu conducerea superioară

27.

Abilitatea de a stabili relații de afaceri cu manageri afiliați

28.

Abilitatea de a stabili relații cu subalternii, de a menține un climat psihologic normal în echipă

29.

Capacitatea de a asculta opiniile altora

					GPA general



Morală	Volitiv	Afaceri și organizatorice	Profesional	Comunicare	Grupuri de calitate
					Cifru
4,1	4,7	4,1	4,5	3,8	4,1	4,9	4,1	4,2	4,0	4,6	4,7	4,1	4,4	Puncte

Fig.6. Dinamica evaluării calităților unui angajat

Scorurile medii din formularul rezumat sunt transferate în diagrama de calitate și reprezentate pe o scară verticală.

Evaluarea muncii managerilor. Există două puncte de vedere cu privire la evaluarea managerilor:

1. Sistemul de evaluare ar trebui să fie comun pentru toți managerii (și diferența dintre ei ar trebui să fie luată în considerare prin variarea valorilor specifice ale calităților individuale ale unui lider sau specialist).

2. Fiecare nivel de management are nevoie de propriile criterii de evaluare.

Evaluarea rezultatelor activităților personalului de conducere poate fi efectuată în funcție de mărimea creșterii indicatorilor economici și sociali ai sistemului relevant. Prin urmare, este atât obiectiv, cât și mai ușor de evaluat munca unui manager printr-un sistem de indicatori de natură complexă.

A evalua calitățile unui lider înseamnă a face următoarele:

Stabilirea criteriilor obiective pentru aceste calități;

Găsirea factorilor care specifică fiecare dintre aceste criterii;

Identificarea metodelor care permit obținerea valorilor cantitative ale fiecăruia dintre factori și combinarea acestora;

Optimizarea procedurii de evaluare.

Criteriile trebuie înțelese ca cerințe de bază pentru calitățile unui angajat. De exemplu, luând calificarea drept criteriu, nivelul acesteia ar trebui cuantificat.

În evaluarea generală, semnificația criteriilor individuale este stabilită pe baza condițiilor specifice ale activității sale. Cu cât funcția ocupată este mai mare, cu atât calitățile organizatorice și administrative ale acestora și abilitățile mai puțin speciale sunt evaluate.

Cu toate acestea, există o incertitudine cu privire la criteriile utilizate. De exemplu, competența profesională ar putea fi:

Nivelul de cunoștințe, experiență de producție, perspectivă, inițiativă, eficiență, diligență, diligență, conștiinciozitate.

În cele mai multe cazuri, criteriile pentru calități ar trebui luate în considerare următoarele:

competența profesională se caracterizează prin nivelul de educație specială, durata, experiența de muncă în specialitate; activitatea creativă a unui angajat se realizează prin participarea la activități inventive și de raționalizare. Dezvoltarea și implementarea normelor și standardelor, introducerea celor mai bune practici. Propaganda pentru prelegeri etc.; completitudinea, eficiența și calitatea îndeplinirii îndatoririlor oficiale sau a muncii atribuite. Adesea se efectuează lucrări care nu au legătură cu îndatoririle oficiale; disciplina muncii se caracterizează prin utilizarea extensivă și intensivă a timpului liber; activitate socială; compatibilitate psihologică; aptitudini organizatorice. Aceasta este diviziunea muncii, utilizarea timpului de lucru; finalizarea sarcinilor la timp, calitatea executiei.

Factori luați în considerare: vârsta angajaților, starea lor de sănătate, onestitate, conștiinciozitate, perseverență, echilibru, aderarea la principii etc.

Procedura de evaluare a angajaților din conducere constă în următoarele etape (Fig. 7).

Fig.7. Algoritm de evaluare a muncii manageriale

2.4.2 Conceptul de eficiență a muncii. Indicatori de performanță pentru evaluarea performanței unei forțe de muncă mici.

Eficiența muncii exprimă gradul de productivitate a muncii la cele mai mici costuri cu forța de muncă. Eficiența muncii, spre deosebire de productivitatea muncii, exprimă nu numai rezultate cantitative, ci și calitative ale muncii. Un alt avantaj important al indicatorului de eficiență a muncii este reflectarea economiilor de muncă în acesta.

Eficiența muncii va fi cu atât mai mare, cu cât productivitatea muncii este mai mare și costurile cu forța de muncă mai mici cu calitatea necesară a muncii. Pentru un antreprenor, este important nu numai care a fost nivelul de producție al unui angajat pe unitatea de timp, ci și ce costuri cu forța de muncă a fost asigurat. Costurile cu forța de muncă sunt măsurate prin numărul de angajați și costurile cu forța de muncă. Ambele pot fi măsurate prin timpul de rulare. Prin urmare, atunci când se analizează eficiența forței de muncă, aceasta este considerată ca fiind costuri cu forța de muncă pe unitatea de timp, dar nu doar timp, ci ținând cont de structurile acesteia.

Astfel, eficiența muncii caracterizează nivelul de utilizare a resurselor de muncă, luând în considerare producția, timpul petrecut și calitatea muncii, precum și costurile cu forța de muncă, pe angajat.

Indicatorul eficienței muncii ar trebui să fie distins de indicatorul eficienței unei întreprinderi (producție). La determinarea eficacității unei întreprinderi, se iau în considerare toate costurile: materiale, forță de muncă și financiare. Prin urmare, eficiența muncii, ținând cont doar de costurile forței de muncă, poate fi considerată un indicator particular al eficienței întreprinderii.

Eficacitatea organizației este determinată de o serie de indicatori. Nu este suficient să evaluăm performanța unei firme numai prin realizările sale economice - de exemplu, prin profitul primit ca urmare a activității. Se pot obține profituri uriașe pe baza celei mai severe exploatări a muncitorilor și pe baza unor metode moderne de organizare a producției folosind factori socio-psihologici. Este important pentru noi să studiem a doua modalitate umană de a obține eficiență. Eficacitatea organizației este evaluată cuprinzător, conform indicatorilor a două blocuri.

Primul bloc include indicatori obiectivi (economici):

Eficienţă. Acest indicator evaluează dacă organizația și-a atins obiectivele.

Performanţă. Acest indicator arată dacă obiectivul este atins prin costuri minime cu forța de muncă.

Productivitate. Acest indicator evaluează cantitatea și calitatea produselor.

Rentabilitatea. Acesta este un indicator al rentabilității în procesul întregii cifre de afaceri de la achiziționarea de materii prime și echipamente până la vânzarea mărfurilor manufacturate.

Prietenia mediului. Producția modernă necesită utilizarea unor tehnologii ecologice. Poluarea mediului este unul dintre indicatorii importanți ai ineficienței unei întreprinderi industriale.

Intensitatea energetică. Orice producție se apropie de ideal dacă se consumă un minim de energie. Prin urmare, indicatorul consumului de energie cheltuit în procesul tehnologic indică eficiența întregii producții în ansamblu.

Al doilea bloc include indicatori subiectivi (psihologici, fiziologici, socio-psihologici):

1. Activitatea de muncă, spirituală și socială a salariaților. Activitatea este o componentă de activitate a psihologiei umane. Activitatea muncii se reflectă în indicatori precum productivitatea muncii, calitatea produselor etc. Activitatea oamenilor în sfera spirituală este determinată nu numai de nivelul abilităților lor profesionale, ci mai ales de atitudinea lor creativă față de muncă, de participarea la activități de raționalizare. Activitatea publică se manifestă prin participarea la viața social-politică a țării, mișcările sociale, dezvoltarea de noi condiții economice. Indicatorul de activitate indică nivelurile de activitate psihofizică și socio-psihologică a angajaților. Nivelul activității psihofizice se evaluează în principal prin cantitatea de energie consumată de angajat, iar nivelul socio-psihologic prin parametri precum faptul de muncă, activitate spirituală sau socială;

– timpul petrecut în această activitate;

- manifestare de iniţiativă în muncă, cunoaştere sau comportament social.

2. Satisfacția în muncă. Acesta este un indicator al atitudinii personale a unei persoane față de munca sa și membrii grupului.

3. Stabilitatea relativă a organizaţiei. În fiecare grupă se formează un nucleu de cadre, în jurul căruia se concentrează restul cadrelor. Indicatorul de stabilitate este legat de indicatorul de rotație a angajaților. Un anumit nivel de schimbare a personalului este normal pentru fiecare organizație. Dacă un grup a fost absolut stabil de mult timp, blocat, atunci acest lucru are un efect negativ asupra dezvoltării sale, asupra relațiilor oamenilor, asupra dezvoltării de idei noi etc. Prin urmare, vorbim despre stabilitatea relativă a organizației, purtând având în vedere importanţa şi necesitatea unei anumite fluctuaţii de personal.

4. Armonia organizaţiei. Acest indicator caracterizează stabilitatea și puterea interacțiunilor interpersonale. Cu ajutorul acestuia, se evaluează starea psihologică a sistemului de interacțiune funcțională a angajaților. Coerența oamenilor dintr-un grup vorbește despre mecanismele organizaționale și psihologice funcționale ale activităților lor și este o condiție prealabilă pentru coeziunea și compatibilitatea membrilor organizației.

Activitatea de muncă, spirituală și socială a lucrătorilor depinde de:

- echilibrul stimulentelor materiale și morale pentru muncă (s-a dovedit că concentrarea exclusiv pe stimulentele materiale pentru muncă nu duce la o creștere semnificativă a activității de muncă a lucrătorilor);

- prezența în organizare a unui grup de inițiativă de oameni care își propun obiective, reflectă interesele și nevoile angajaților, care pot demonstra în mod convingător nevoia inovațiilor pe care le oferă;

- vârsta angajaților (angajații tineri sunt mai activi social, iar lucrătorii de vârstă mijlocie sunt foarte activi).

La rândul său, activitatea de muncă a salariaților afectează favorabil:

- eficienta si productivitatea muncii;

- productivitatea muncii;

- climatul socio-psihologic;

- gradul de armonie al membrilor colectivului de muncă. Satisfacția în muncă este influențată de următorii factori:

- productivitatea muncii;

– conditii sanitare si igienice de munca;

– sistemul de organizare a muncii;

– sistemul de stimulente a muncii;

- modurile în care o persoană alege o profesie și locul de muncă;

- prestigiul profesiei;

- modalitati de luare a deciziilor care s-au dezvoltat in organizatie.

Coeziunea organizației, caracterizată prin forța, unitatea, stabilitatea relațiilor interpersonale, afectează:

- productivitatea muncii;

- productivitate;

- nivelul muncii si activitatii sociale;

- schimbarea personalului.

Factorii socio-psihologici ai eficacității organizației determină următoarele:

1. Intenție. Caracterizează disponibilitatea organizației de a atinge obiectivele interacțiunii comune. Scopul activității comune exprimă nevoile, interesele, orientările valorice ale membrilor colectivului de muncă, reprezentarea lor ideală a rezultatului viitor, care, la rândul său, determină mijloacele și metodele de interacțiune.

2. Motivația. Dezvăluie cauzele muncii, cognitive, comunicative și alte activități ale membrilor grupului. Într-o situație specifică de interacțiune socială, motivația îndeplinește trei funcții psihologice: motivarea, ghidarea și reglarea. Funcția de motivare constă în conștientizarea unei persoane a necesității de a atinge obiectivele grupului împreună cu alte persoane și este „butonul de pornire” al activității. Funcția de îndrumare determină scopurile și metodele activităților comune convenite între toți membrii grupului. Funcția de reglementare contribuie la alegerea celor mai optime și legitime mijloace de atingere a obiectivelor și nevoilor grupului.

Motivele individuale pentru activități comune sunt integrate și reprezintă o gamă destul de largă de motive, dintre care evidențiază:

mercantile - motive pentru a-și câștiga existența;

comunicativ - motive pentru a comunica cu alte persoane;

meritorie - motive pentru a câștiga o evaluare pozitivă, laudă, recompensă de la alte persoane;

colectivist - motive de a lucra împreună cu alți oameni;

motive de utilitate - dorința de a lucra în folosul altora, de a fi util, de a fi necesar și indispensabil în procesul activităților comune;

motive de realizare - dorința de a atinge scopul, de a obține rezultatul muncii în comun, dorința de succes, auto-realizare.

3. Emoționalitate. Se manifestă în atitudinea emoțională a oamenilor față de interacțiune, în primul rând în specificul relațiilor emoționale, informale din organizație. Apare atunci când oamenii experimentează stări emoționale similare ca direcție și intensitate. Emoțiile de grup sunt exprimate în moduri similare de a trăi aceleași evenimente de către membrii organizației, asemănarea stărilor de spirit, trăsăturile relațiilor emoționale (simpatie, antipatie, prietenie etc.). Intensitatea și direcția emoționalității grupului pot avea un efect stimulant sau copleșitor asupra eficacității acestuia.

Indicatorii de performanță pot fi împărțiți în calitativ si cantitativ. Întrucât obiectivele trebuie să fie măsurabile, cei mai convenabili (și des folosiți) indicatori cantitativi: implementarea țintei de vânzări, valoarea creanțelor, numărul de noi clienți etc. Cu toate acestea, există sarcini care nu au indicatori cantitativi, de exemplu, conformitatea cu tehnicile de vânzare corporative, lucrul eficient cu revendicări etc. În aceste cazuri, este necesar să se utilizeze indicatori calitativi, de ex. caracteristicile descriptive ale îndeplinirii sarcinilor.

In ceea ce priveste evaluarea muncii personalului de vanzari, putem spune ca majoritatea sunt indicatori cantitativi. Cu toate acestea, utilizarea indicatorilor calitativi este obligatorie.

Cei mai comuni indicatori cantitativi ai performanței personalului:

Implementarea planului de cifra de afaceri/profit;

Implementarea planului de vanzari pentru grupuri de produse/marci individuale;

Implementarea planului de distributie pentru anumite pozitii/marci;

· volumul creanțelor (absolut, în raport cu cifra de afaceri aferentă perioadei, volumul datoriilor restante la volumul total al creanțelor etc.);

Implementarea unui plan pentru atragerea de noi clienti;

· ponderea „clienților pierduți”, etc.

Rolul indicatorilor calitativi ai performanței personalului. Documente și standarde corporative necesare pentru evaluarea indicatorilor de calitate. Sistem de măsurare a indicatorilor de calitate. Metode de evaluare a indicatorilor calitativi: evaluarea expertilor, evaluarea selectiva, sondajul clientilor, evaluarea managerului etc.

Evaluarea performanței personalului cu ajutorul indicatorilor cantitativi este cea mai obiectivă, dar nu acoperă toate aspectele semnificative ale performanței personalului. Comunicarea cu clientul, comportamentul angajatului în situații conflictuale cu clientul, abilități de negociere cu clienții, abilități de a stabili și menține relații prietenoase pe termen lung cu clienții, abilități de telefonie, respectarea cerințelor de raportare (promptitudine și corectitudinea rapoartelor furnizate), interacțiune cu alte departamente etc. .d. - toate aceste puncte sunt importante și pentru evaluarea performanței personalului. Ele au, de asemenea, impact asupra indicatorilor cantitativi, însă, nu direct și nu imediat, ci pe termen lung. Un lider competent acordă întotdeauna atenție acestor aspecte ale muncii angajaților.

Desigur, se pune întrebarea, cum să evaluăm modul în care comportamentul angajatului în aceste situații este „corect”? Pentru început, desigur, este necesar să evidențiem acești indicatori calitativi. În continuare, trebuie să descrieți în detaliu ce comportament se așteaptă compania de la angajat, de exemplu. consideră „corect”, bun. Această descriere este întocmită în diverse standarde corporative: standarde de servicii pentru clienți, tehnici de vânzări corporative etc.

În plus, este necesar să descriem alte opțiuni pe măsură ce acestea scad față de comportamentul dorit al angajatului în anumite situații. O scară de evaluare este utilizată pentru a permite măsurarea. De exemplu, o scară tradițională de 5 puncte sau o scară de 3 puncte (bun, satisfăcător, slab). Pentru fiecare punctaj se întocmește o descriere a modului în care trebuie să se comporte angajatul pentru a primi punctajul corespunzător. Acest lucru este necesar pentru a reduce subiectivitatea evaluării.

2.4.2 Sistem de management al performanței afacerii în cadrul unei unități de afaceri mici.

Sistem de management al performanței afacerii(Corporate Performance Management - CPM) este un concept de management al întreprinderii bazat pe un set de tehnologii informaționale care automatizează principalele procese de management: previziune, planificare, bugetare, control și analiză. Soluțiile IBA de management al performanței în afaceri includ mai multe sisteme care pot fi utilizate individual sau în combinație:

· Sistemele de analiză a afacerii (soluții BI sau sisteme BI) oferă analiză multidimensională a datelor și diverse rapoarte. Îmbunătățiți semnificativ calitatea și eficiența procesării informațiilor corporative, creșteți eficiența luării deciziilor manageriale

· Sistemele de bugetare și planificare automatizează sarcinile de planificare, bugetare și consolidare a informațiilor financiare. Ca urmare a introducerii unui astfel de sistem, sarcinile enumerate devin proceduri clare, pas cu pas, cu capacitatea de a le controla în timp real

· Sistemele de analiză statistică și prognoză vă permit să automatizați majoritatea operațiunilor în construirea prognozelor, reducând riscurile la luarea deciziilor strategice.

Crearea de depozite de date (DataWarehouse, DWH) este una dintre sarcinile principale care trebuie rezolvate la implementarea sistemelor de bugetare și planificare, sisteme de analiză a afacerilor în întreprinderi. Depozitele colectează, structurează și stochează datele întreprinderii necesare funcționării sistemului.

Un sistem de management al performanței în afaceri oferă liderilor de afaceri și angajaților acestora o serie de beneficii și oportunități:

Acces la informații corporative de oriunde și în orice moment

Îmbunătățirea înțelegerii afacerii în ceea ce privește factorii care afectează rezultatul

Utilizarea sinergiei BI - informații consistente, de încredere

· Eficienta analizei datelor si suport pentru luarea deciziilor de catre diverse grupuri de utilizatori datorita transmiterii la timp a informatiilor necesare.

Balanced Scorecard este un sistem de management (și nu doar un sistem de măsurare) care permite unei organizații să articuleze clar planurile și strategia viitoare și să le transpună în acțiuni reale. Oferă feedback-ul între procesele interne de afaceri și valorile externe necesare pentru a îmbunătăți performanța strategică și pentru a oferi rezultate. Când este pe deplin implementat, BSC transformă planificarea strategică dintr-un exercițiu teoretic într-o activitate cheie a întreprinderii.

Metodologia BSC prezintă principalii factori ai activității companiei - precum serviciul clienți, eficiența operațională și financiară - sub forma unui set de indicatori specifici. Organizația înregistrează și analizează acești indicatori pentru a înțelege dacă obiectivele strategice sunt atinse. Un sistem complet implementat implică o revizuire consecventă a activităților companiei la toate nivelurile. În cele din urmă, fiecare persoană din organizație procesează un tabel de punctaj personal într-un efort de a-și atinge obiectivele personale pe baza metricilor asociate cu strategia corporativă.

În bilanțul de bord, se propune să se ia în considerare organizația din punctul de vedere a patru perspective (puncte de vedere), să se elaboreze indicatori cantitativi, să se colecteze date și să le analizeze în conformitate cu fiecare dintre aceste perspective:

Perspectivă de învățare și dezvoltare. Această perspectivă include pregătirea angajaților și dezvoltarea culturii corporative, atât la nivel individual, cât și la nivel corporativ. Într-o companie în care lucrează oameni educați, angajații devin principala resursă. În mediul de astăzi al schimbărilor tehnologice rapide, lucrătorii cunoștințe trebuie să se îmbunătățească în mod constant. Organizațiile guvernamentale sunt adesea incapabile să recruteze noi lucrători cu pregătire tehnică, reducând în același timp pregătirea angajaților lor. Acesta este semnul principal al „exodului creierelor” care trebuie oprit. Anumite valori ar trebui să arate managementului unde să-și concentreze fondurile de formare pentru a-și maximiza valoarea. În orice caz, învățarea și dezvoltarea reprezintă o bază importantă pentru succesul oricărei organizații progresiste.

Perspectiva procesului de afaceri. Această perspectivă se referă la procesele interne de afaceri. Indicatorii acestei direcții permit managerilor să determine cât de bine se desfășoară compania, dacă produsele și serviciile îndeplinesc cerințele clienților. Acești indicatori trebuie să fie dezvoltați cu atenție numai de către cei care au o înțelegere foarte clară a proceselor de afaceri - o astfel de muncă nu poate fi încredințată consultanților externi.

Perspectiva clientului. Filosofia modernă de management ține cont de importanța tot mai mare a orientării către client și a satisfacției clienților în orice domeniu. Criteriul principal este următorul: dacă clienții nu sunt mulțumiți, vor găsi alți furnizori. Performanța slabă în acest domeniu este un indicator clar al declinului viitor al companiei, chiar dacă imaginea financiară actuală este destul de bună. Pentru a dezvolta măsuri de satisfacție, este necesar să se analizeze tipurile de clienți și procese pentru care este furnizat un anumit produs sau serviciu.

Perspectivă financiară. Datele actuale și clare despre capital sunt întotdeauna importante și, prin urmare, managerii trebuie să facă tot ce este necesar pentru a le asigura. Cu toate acestea, de regulă, se acordă și mai multă atenție sarcinii de prelucrare și menținere a datelor financiare decât este necesar. Când implementați o bază de date de întreprindere, o mare parte a muncii poate fi centralizată și automatizată. Cu toate acestea, este important de înțeles că accentul pus pe performanța financiară duce la o situație „dezechilibrată” în raport cu alte perspective. Prin urmare, ar putea merita să luați în considerare date financiare suplimentare, cum ar fi evaluarea riscurilor și compararea cost-beneficiu.

Întrebări pentru autoexaminare

Eficacitatea funcționării sistemului de management al resurselor umane este determinată în primul rând de contribuția acestuia la atingerea obiectivelor organizaționale ale companiei. Cu toate acestea, eficacitatea reală a acestui sistem poate fi determinată doar prin compararea gradului de implementare a obiectivelor de afaceri cu fondurile cheltuite pentru aceasta. Indicatorul integral (eficacitatea organizației în ansamblu) se transformă în multe altele la niveluri inferioare, arătând, printre altele, eficiența managementului resurselor umane.

În acest sens, în metodologia de evaluare a eficacității unui sistem de management al resurselor umane se pot distinge două tipuri de eficiență, datorită naturii obiectivelor socio-economice ale acestui sistem: eficiența economică și eficiența socială.

Iată cei mai comuni indicatori pentru evaluarea eficienței sistemului de management al resurselor umane în organizațiile moderne.

La evaluarea eficienței economice a sistemului de management al resurselor umane, folosim două grupe de indicatori.

1. Indicatori care reflectă costurile reale ale personalului:

Costul total al organizației pentru personal pentru perioada;

Ponderea costurilor de personal în volumul vânzărilor;

Ponderea costurilor de personal în structura cheltuielilor totale ale companiei;

Procentul care alcătuiește fondul de salarii din volumul total al vânzărilor;

Procentul care reprezintă costul forței de muncă în structura costurilor întreprinderii;

Procentul costurilor de formare din fondul de salarii;

Procentul din costul finanțării programelor sociale din fondul de salarii;

Salariu mediu in companie pe principalele categorii de angajati;

Procentul cheltuielilor pentru evenimente corporate din fondul de salarii;

Costuri organizatorice per angajat.

2. Indicatori de evaluare a rentabilității activităților angajaților organizației:

Volumul vânzărilor per angajat;

Profit înainte de impozitare pe angajat;

Productivitatea muncii (atât în termeni monetari, cât și în natură) este volumul vânzărilor sau producția netă per angajat (dinamică);

Raportul dintre creșterea productivității și creșterea salariilor în organizație.

Pentru a evalua eficiența socială a sistemului de management al resurselor umane, pot fi utilizate și două grupe de indicatori.

1. Indicatori care caracterizează calitatea personalului:

Ponderea personalului administrativ în numărul total de salariați;

Numărul de lucrători de producție per angajat neproducție sau administrativ;

Structura de vârstă a personalului;

Structura educațională a personalului;

Structura de gen a personalului;

Structura personalului pe vechime (durata muncii în companie);

Indicele de stabilitate a personalului ca raport dintre concedierile angajaților cu o perioadă de muncă în organizație mai mare de un an și numărul de angajați angajați în anul precedent (în%);

Coeficientul de mobilitate internă este raportul dintre numărul de angajați care și-au schimbat funcțiile în perioada și numărul mediu de angajați ai organizației pentru perioada respectivă;

Indicatorul de absenteism se calculează ca raport dintre timpul de lucru ratat de salariați în perioada respectivă și soldul total al timpului de lucru al organizației pentru această perioadă (an).

2. Indicatori care caracterizează eficacitatea serviciului de personal ca una dintre diviziile organizației:

Cheltuieli cu resurse umane ca procent din cheltuielile totale ale companiei;

Dinamica bugetului anual al serviciului de personal;

Raportul dintre numărul de personal al serviciului de personal și numărul total de angajați ai companiei;

costuri HR per angajat al companiei;

Momentul ocuparii postului vacant al unui angajat in organizatie;

Volumul cheltuielilor pentru angajarea tuturor, inclusiv pentru un angajat angajat;

Procentul de salariați nou angajați din numărul total de salariați;

Nivelul calității vieții în muncă este rezultatul unui sondaj efectuat de angajați pentru a evalua satisfacția nevoilor acestora, condițiile de muncă, climatul moral în echipă, salariile etc.;

Numărul de salariați disponibilizați din companie la inițiativa angajaților;

Eficacitatea interacțiunii serviciului de personal cu alte departamente, angajați (pe baza unui sondaj asupra departamentelor conexe și angajaților organizației);

Evaluarea programelor de formare;

Cheltuieli pentru derularea de programe și proiecte speciale în domeniul managementului personalului;

Actualitatea și caracterul complet al obiectivelor stabilite în programele și planurile corporative.

INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT DE ÎNVĂȚĂMUL PROFESIONAL SUPERIOR STATUL NOVOSIBIRSK

UNIVERSITATE MEDICALA

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU SĂNĂTATE ȘI DEZVOLTARE SOCIALĂ

(GOU VPO NGMU Roszdrav)

Facultatea de Economie și Management în Sănătate

Departamentul de Sănătate Publică și Sănătate

Cursuri pe disciplină

Organizarea activității antreprenoriale

Evaluarea performanței unei mici întreprinderi de sănătate.

Este realizat de un student:

Kappushev Ruslan Yusufovich

Curs Nr. __3____, Grup Nr. ___2___,

educație prin corespondență

Orașul Novosibirsk

Verificat de profesorul catedrei:

data de: ___________

nota: __________

Novosibirsk 2010

Introducere ................................................ . ................................................ .. ..............3

1. Aspecte teoretice ale evaluării eficacității unei mici afaceri ........................................ ........................ ................................ ....................... .................7

1.1 Esența și importanța unei mici afaceri pentru economia Federației Ruse ................................... 7

1.2 Cadrul legal de reglementare a activităților unei întreprinderi mici ....... 14

1.3 Metodologia de evaluare a eficacității unei întreprinderi mici ...... 19

2. Partea practica: crearea unei noi intreprinderi sub forma juridica a SRL, prestarea de servicii de oftalmologie .............................. .............................30

2.1. Procedura de înființare și înregistrare a unei mici afaceri ................................................ ...... 30

2.2.Descrierea structurii organizatorice de conducere a organizației care se creează .................................. ........................................................ ........ ................35

2.3. Evaluarea riscurilor și asigurare .................................................. .............................................37

Concluzie................................................. ................................................. . .........43

Lista literaturii folosite

Introducere

Un loc special în economia rusă modernă revine întreprinderilor mici și determinării potențialului său economic. Dezvoltarea afacerilor mici contribuie la crearea treptată a unui strat semnificativ de mici proprietari, care devine baza transformărilor socio-economice. Micile afaceri sunt una dintre formele de organizare a vieții economice a societății cu propriile caracteristici, avantaje și dezavantaje, modele de dezvoltare. Unul dintre principalele deficiențe care contribuie la inhibarea dezvoltării și la reducerea numărului de întreprinderi mici este ignorarea rolului, importanței și aprecierii potențialului economic.

În Rusia, după cum știți, afacerile mici se află în stadiul inițial de dezvoltare. În 2004, în general nu existau mai mult de 1 milion de întreprinderi mici, care angajează (după diverse estimări) între 15 și 20% din populație, în timp ce în țările dezvoltate acest număr ajunge la 70 - 75%. Desigur, multe dintre întreprinderile mici nu pot începe producția fără împrumuturi externe. Cu toate acestea, acest sector de producție socială din țara noastră are o resursă potențială uriașă pentru o dezvoltare dinamică în continuare, progres economic și social. Dar acest lucru necesită investiții adecvate.

Lipsa resurselor financiare suficiente pentru dezvoltarea afacerii este principala problemă a afacerilor mici. În cele mai multe cazuri, antreprenorii rezolvă această problemă folosind metode tipice rusești; ei preferă să apeleze la prieteni și rude. Cu toate acestea, în ciuda faptului că această abordare are dreptul de a exista, nu are perspective la scară globală. În același timp, gama de oportunități pe piața afacerilor mici este vastă. În același timp, doar 1/3 din întreprinderile mici folosesc servicii de creditare bancară.

Înainte de a vorbi despre modul în care întreprinderile mici ar trebui să abordeze alegerea unei instituții de credit, este necesar să luăm în considerare starea de fapt în acest domeniu. În special, ce bănci intră pe piață și cu ce oferte.

Trebuie menționat că această împrejurare este explicată în două moduri. Pe de o parte, întreprinderile mici însele sunt suspicioase față de instituțiile de credit, pe de altă parte, băncile înseși, fără prea multă dorință, oferă resurse de credit micilor întreprinzători. Acest lucru se explică prin faptul că astfel de investiții sunt mai riscante decât finanțarea marilor afaceri.

Tranziția Rusiei la o economie de piață a dus la reforma sistemului de contabilitate al țării în conformitate cu cerințele pieței și nevoia ca investitorii străini și alți utilizatori să înțeleagă situațiile financiare ale organizațiilor rusești. Prezentarea informațiilor privind proprietatea, sursele de finanțare și rezultatele operațiunilor în conformitate cu IFRS permite o comparație mai precisă între organizațiile rusești și companiile străine. Stabilitatea financiară va fi unul dintre factorii cheie pentru ca companiile ruse să atragă cu succes investiții pe piețele internaționale de capital pentru extinderea și modernizarea producției, ceea ce ar trebui să conducă la o integrare mai intensă a Rusiei în comunitatea economică globală.

În această lucrare, pentru a evalua activitățile unei întreprinderi mici, metodologia G.V. Savitskaya, evaluarea eficacității întreprinderilor mici. Se efectuează o analiză a profiturilor și a indicatorilor de rentabilitate ai întreprinderii, se calculează ratele de lichiditate și indicatorii de stabilitate financiară.

Scopul lucrării este de a evalua eficiența unei întreprinderi mici. Pentru atingerea scopului, au fost stabilite următoarele sarcini:

Să dezvăluie esența și importanța unei mici afaceri pentru economia Federației Ruse;

Schițați cadrul legal pentru reglementarea activităților micilor

intreprinderi;

Explorează metodele existente de evaluare a profiturilor și indicatorii de rentabilitate, lichiditate și stabilitate financiară;

Pentru a analiza eficacitatea activităților financiare și economice ale companiei „Novaya Tekhnika” LLC, pentru a evalua profitul, indicatorii de rentabilitate, lichiditatea și stabilitatea financiară a întreprinderii;

Pentru a identifica problemele și perspectivele de dezvoltare a întreprinderilor mici în Rusia și în străinătate;

Luați în considerare finanțarea și creditarea întreprinderilor mici

Determinați rolul sprijinului de stat pentru întreprinderile mici

Obiectul studiului este OOO Novaya Tekhnika, subiectul studiului este eficiența unei afaceri mici.

Evaluarea eficacității unei întreprinderi mici este dezvăluită în articolele lui Sechko I.N. „Rolul întreprinderilor mici și mijlocii în formarea sistemului național”, Dudin M. „Managementul inovator: instrumente pentru îmbunătățirea eficienței întreprinderilor mici și mijlocii, Ilyin I.E. Micile afaceri în Rusia: probleme și perspective”, Talalaeva I.G. „Sprijin de stat pentru întreprinderile mici și mijlocii”

Structura lucrării constă dintr-o introducere, trei capitole și o concluzie.

Primul capitol discută componente atât de importante ale acestui subiect precum conceptul de indicatori de profit și profitabilitate ai unei întreprinderi, ratele de lichiditate și stabilitatea financiară a unei întreprinderi, abordări metodologice de evaluare a eficacității unei întreprinderi, pe baza cărora se pot concluziona anumite concluzii. trasate, precum și dezvăluirea esenței aspectelor teoretice și metodologice ale evaluării eficienței activităților micilor întreprinderi.

În al doilea capitol, se efectuează o analiză a indicatorilor de profit și rentabilitate a unei întreprinderi mici folosind exemplul Novaya Tekhnika LLC, se calculează indicatorii relativi ai stabilității financiare și ratele de lichiditate ale acestei întreprinderi.

Al treilea capitol dezvăluie aspecte legate de finanțarea și creditarea întreprinderilor mici, acordă atenție sprijinului de stat pentru întreprinderile mici și, de asemenea, ia în considerare problemele și perspectivele de dezvoltare a întreprinderilor mici în Rusia și în străinătate, pe baza cărora concluziile relevante și sunt formulate propuneri.

1. Aspecte teoretice ale evaluării eficacității unei întreprinderi mici

1.1 Esența și importanța unei mici afaceri pentru economia Federației Ruse

Întreprinderea mică într-o economie de piață este sectorul lider care determină rata de creștere economică, structura și calitatea produsului național brut. Acest sector este în mod inerent un sector de piață tipic și formează baza infrastructurii moderne de piață, deoarece oferă în primul rând un mediu competitiv pentru economie.

Din păcate, afacerile mici din Rusia se află în stadiul inițial de dezvoltare. În ciuda măsurilor luate de Guvern pentru a sprijini micile afaceri, activitățile sale sunt limitate de o serie de probleme. Indicatorii cantitativi sunt de câteva ori inferiori indicatorilor corespunzători din țările dezvoltate.

Se poate presupune că unul dintre factorii pentru ca țara noastră să depășească criza și să construiască o economie de piață este dezvoltarea și funcționarea normală a afacerilor mici.

Mici și slabi individual, antreprenorii ca o singură clasă de firme reprezintă o forță semnificativă capabilă să dea lovituri sensibile chiar și celor mai puternice companii.

Luați în considerare avantajele și dezavantajele unei afaceri mici.

Beneficiile afacerilor mici.

Costuri de management relativ mai mici din cauza absenței birocrației inutile și, în consecință, a flexibilității și eficienței ridicate a deciziilor în managementul întreprinderilor mici, ceea ce crește productivitatea muncii (în special în microîntreprinderi, unde numărul de angajați este mai mic de 10 persoane) . Aceste condiții fac posibilă răspunderea rapidă și flexibilă la schimbările pieței, inclusiv prin manevra capitalului la trecerea de la un tip de activitate la altul.

Potrivit unor oameni de știință, dimensiunile mari cresc gradul de formalizare a organizației și reduc capacitatea de schimbare organizațională, astfel încât întreprinderile mici sunt mai flexibile și mai receptive în luarea și implementarea deciziilor și se adaptează rapid la condițiile în schimbare.

Cerințe de capital mai reduse și capacitatea de a introduce rapid modificări de produs și producție ca răspuns la cerințele pieței locale.

Întreprinderile mici cunosc mai bine nivelul cererii de pe piețele locale. Orientarea producătorilor în principal către piața regională este ideală pentru studierea dorințelor, preferințelor, obiceiurilor, obiceiurilor și altor caracteristici ale pieței locale.

Cifra de afaceri relativ mai mare a capitalului întreprinderilor mici.

Întreprinderile mici necesită mai puține investiții de capital. Au timp de construcție mai scurt, dimensiuni reduse, le este mai rapid și mai ieftin să reechipeze, să introducă noi tehnologii și automatizarea producției, să realizeze combinația optimă de mașină și muncă manuală.

Angajații întreprinderilor mici au un nivel ridicat de motivație pentru a obține succes, precum și oportunitatea de a-și realiza ideile și de a-și arăta abilitățile.

O afacere mică oferă un mijloc de existență pentru mai mulți oameni decât una mare. Are un potențial semnificativ în domeniul ocupării forței de muncă a populației, implicare în producția de rezerve de muncă ce nu pot fi utilizate în producția pe scară largă datorită caracteristicilor sale tehnologice și de altă natură. Este vorba despre pensionari, studenți, gospodine, persoanele cu handicap, precum și persoanele care doresc să lucreze după programul obișnuit de lucru pentru a obține venituri legale suplimentare.

Dezavantajele afacerilor mici.

În comparație cu întreprinderile mari, întreprinderile mici au un nivel mai ridicat de risc și, prin urmare, un grad ridicat de volatilitate a pieței.

Întreprinderile mici sunt dependente de companiile mari.

Competență slabă a managerilor și a angajaților mai puțin profesioniști.

Sensibilitate crescută la schimbările condițiilor de afaceri.

Micile afaceri sunt asociate cu mari dificultăți în atragerea de resurse financiare suplimentare și obținerea de împrumuturi.

Întreprinderile mici nu au putere de piață și o bază bună de resurse.

În ciuda flexibilității crescute, potențialul de schimbare în întreprinderile mici nu este mare.

Întreprinderile mici au o tendință scăzută de a investi din cauza capitalului insuficient și a randamentului investiției pe termen lung.

Pe lângă avantajele și dezavantajele unei întreprinderi mici, ar trebui să se acorde atenție inovației întreprinderilor mici.

Această proprietate a întreprinderilor mici trebuie luată în considerare separat, deoarece determină în mare măsură rolul întreprinderilor mici.

În țările occidentale, se creează condiții economice speciale, astfel încât oamenii de știință, inginerii și inventatorii promițători să poată începe în mod independent implementarea practică a ideilor lor, de exemplu. se creează o firmă specializată, condusă de autorul ideii și cu implicarea unor manageri profesioniști. Dacă are succes, ar putea deveni o mare corporație industrială. Exemple de astfel de companii ne sunt bine cunoscute, acestea sunt companii precum Digital, Microsoft, Polaroid, Apple.

Activitatea de succes în domeniul inovației necesită o combinație de trei factori:

Progresul științific și tehnic;

Inițiativa privată;

Condiții economice favorabile create de stat.

Principala problemă din Rusia care împiedică implementarea activităților inovatoare este lipsa condițiilor economice favorabile.

Din punct de vedere al analizei microeconomice în stadiul actual de progres științific și tehnologic, firmele mici și mijlocii, datorită flexibilității și mobilității lor mai mari, ar trebui să aibă avantaje naturale față de structurile mari construite pe principiile subordonării ierarhice. Drept urmare, ei trebuie să răspundă mai rapid la oportunitățile tehnologice emergente.

Rolul întreprinderilor mici și mijlocii în implementarea inovațiilor depinde în mod semnificativ de industria în cauză. În unele industrii, firmele mici dau adesea tonul și chiar conduc (de exemplu, în crearea de software, în dezvoltarea tehnologiei informatice, informatică, biotehnologiei, în dezvoltarea metodelor de inginerie genetică), în altele se mulțumesc cu obținerea subcontractează de la mari companii sau sunt angajate în imitarea și difuzarea inovațiilor.

Ca urmare, în analiza rolului întreprinderilor mici în dezvoltarea progresului științific și tehnic, se trece de la opoziția firmelor mici și a marilor companii industriale la o schemă mai complexă a interacțiunii și chiar a simbiozei lor în diferite etape. a ciclului de inovare, luând în considerare oportunitățile disponibile în fiecare caz particular.

Într-o afacere mică, există caracteristici ale finanțării riscante. În primul rând, în cazul investițiilor riscante, creditul către firmele mici specializate în introducerea de inovații tehnologice este oferit pentru o idee promițătoare și nu există garanții pentru rambursarea obligatorie a acesteia în detrimentul proprietăților, fondurilor și altor active ale firmei. De la bun început, posibilitatea pierderii fondurilor investite este permisă dacă proiectul finanțat nu aduce rezultatele așteptate după implementarea sa.

Există două moduri de a implementa idei: vinde-l unei companii interesate sau aduce-l la implementare practică pe cont propriu. Primul este mai ușor, al doilea poate fi mai profitabil dacă are succes. Dar pentru a implementa proiectul pe a doua cale, este necesar să se rezolve un număr imens de probleme legate nu numai de aducerea ideii în stadiul de implementare practică, ci și de evaluarea perspectivelor pieței, a strategiei dezvoltate de depășire a concurenței. , publicitate, marketing etc. Acest lucru necesită un anumit personal, disponibilitatea resurselor financiare, care este adesea peste puterea unui antreprenor individual. Plata pentru fonduri suplimentare este acordarea dreptului de utilizare a noilor tehnologii sau a unei participații semnificative în societatea înființată. In caz de succes, investitorul primeste profit in exces derivat din diferenta dintre valoarea initiala si cea de piata a actiunilor.

A doua trăsătură a investițiilor riscante este că acestea sunt efectuate, de regulă, în cele mai avansate domenii ale progresului științific și tehnic.

A treia caracteristică distinctivă a investițiilor riscante este că investitorii nu se limitează doar la acordarea unui împrumut financiar. Aceștia direct sau prin reprezentanții lor sunt implicați activ în managementul noii companii în toate etapele inovației.

La începutul lunii noiembrie 2008, președintele Guvernului Federației Ruse V.V. Putin a aprobat Planul de acțiuni care vizează îmbunătățirea situației din sectorul financiar și din anumite sectoare ale economiei, elaborat în conformitate cu instrucțiunile președintelui Federației Ruse. În special, pentru a sprijini întreprinderile mici, a fost planificat:

Creșterea programului de sprijin financiar pentru întreprinderile mici și mijlocii implementat de Vnesheconombank și anume alocarea unei părți din resursele suplimentare pentru creditarea întreprinderilor mici;

Creșterea în 2009 a bugetului federal alocat pentru sprijinul de stat al întreprinderilor mici;

Asigurarea accesului întreprinderilor mici și mijlocii pentru a primi comenzi la plasarea unei comenzi de stat și achiziționarea de bunuri (servicii) de către subiecții monopolurilor naturale și corporațiile de stat;

Asigurarea formării unei liste de proprietăți federale închiriate de întreprinderile mici și mijlocii, stabilirea unei sume preferențiale de chirie, limitarea posibilității de ajustare a acesteia, fixarea unui termen minim de închiriere de cinci ani.

Micul business este o realitate a vieții economice a statului, care determină în mare măsură situația macroeconomică din țară și are un potențial semnificativ de a influența tabloul social din țară. Prin urmare, este necesar să avem o idee clară despre locul pe care îl ocupă micile afaceri în economia națională și care sunt trăsăturile sale distinctive. Micile afaceri dă naștere unui strat mare de mici proprietari, care, datorită caracterului lor de masă, determină în mare măsură nivelul socio-economic al dezvoltării țării.

Firmele mici operează în condiții de concurență acerbă de pe piață, la care nu toată lumea este capabilă să o reziste. Prin urmare, creșterea rapidă a numărului de noi întreprinderi este însoțită în același timp de ruinarea multora dintre ele. Cel mai adesea, companiile mor din cauza problemelor de management nerezolvate, mai degrabă decât din lipsa capitalului sau a investițiilor: cauza falimentului este pierderea controlului asupra stării de fapt și a sistemului de management care nu răspunde nevoilor producției.

De la luarea în considerare a rolului întreprinderilor mici până la economiile țărilor în ansamblu, este indicat să trecem la politica fiscală a statului în acest domeniu. Nu este un secret pentru nimeni că micile afaceri din Rusia se caracterizează printr-un procent ridicat de întreprinderi care operează în economia subterană. Practica arată că majoritatea reprezentanților întreprinderilor mici își subestimează în mod deliberat veniturile în datele de raportare, reducând baza de impozitare.

Ca urmare a introducerii impozitelor umflate, multe întreprinderi pur și simplu au dat faliment. O astfel de politică economică a statului a slăbit foarte mult întreprinderile mici și mijlocii. Potrivit unor teoreticieni, acest stereotip al „taxelor umflate” a supraviețuit până în prezent.

Legea stabilește acum că antreprenorii sunt obligați să plătească mai multe tipuri de impozite oneroase, atât pe profiturile lor, cât și pe lucrătorii angajați.

Potrivit majorității entităților de afaceri mici din Rusia, dacă absolut toate taxele sunt plătite integral, afacerile mici devin neprofitabile și neprofitabile. Această împrejurare îi afectează cel mai în detriment pe oamenii de afaceri care se înființează, care, plătind integral impozitele, nu pot face față concurenței ridicate care caracterizează micile afaceri.

În același timp, este de remarcat faptul că esența problemei impozitării este mult mai profundă decât o povară fiscală mare asupra întreprinderilor.

Micile întreprinderi critică destul de des reprezentanții statului, funcționarii de toate nivelurile, diferitele departamente, exprimându-și nemulțumirea față de activitatea lor, precum și față de actele legislative adoptate. Fără îndoială, imperfecțiunea cadrului legislativ duce în cele din urmă la un conflict între stat și întreprinderile mici. Astfel, actele normative în curs de elaborare, care vizează reglementarea fiscalității, conțin o formulare ambiguă, vagă, demonstrând astfel o subdezvoltare. Întregul sistem fiscal, în special mecanismele de colectare și distribuire (redistribuire) impozitelor, este supus unor critici aspre. Pentru un om de afaceri, mersul la biroul fiscal este asociat cu o așteptare obositoare și cu sfaturi de proastă calitate.

Drept urmare, statul încearcă să îmbunătățească legislația fiscală, în timp ce antreprenorii se adaptează într-un mod diferit: își minimizează impozitele, recurgând la așa-numitele scheme gri, intrând în economia subterană.

În legătură cu cele de mai sus, merită evidențiate principalele probleme ale sistemului fiscal în legătură cu întreprinderile mici:

a) lipsa dezvoltării mecanismelor de impozitare și redistribuire a impozitelor;

b) legislație fiscală instabilă, în continuă schimbare;

c) complexitatea și vagul normelor legilor adoptate în domeniul fiscalității;

d) taxe prea mari percepute;

e) serviciu nedezvoltat de organizare a muncii compartimentelor fiscale.

Cu toate acestea, aceste măsuri sunt percepute de antreprenori ca un sprijin insuficient de stat, ele impun o reducere și mai mare a sarcinii fiscale pentru majoritatea întreprinderilor tinere (cel puțin pentru cele a căror experiență de muncă nu a ajuns la 3 ani).

1.2 Cadrul legal de reglementare a activităților unei întreprinderi mici

Înțelegerea rolului întreprinderilor mici necesită o idee clară a locului pe care îl ocupă în economia națională și care sunt trăsăturile sale distinctive.

Micile afaceri reprezintă stratul cel mai numeros de mici proprietari, care, datorită caracterului lor de masă, determină în mare măsură nivelul socio-economic și, într-o oarecare măsură, politic al dezvoltării țării. Din punct de vedere al nivelului de trai și al statutului social, acești proprietari aparțin majorității populației, fiind atât producători direcți, cât și consumatori ai unei game largi de bunuri, lucrări și servicii. Sectorul afacerilor mici creează și circulă cea mai mare parte a resurselor naționale care servesc drept un teren propice pentru întreprinderile mari și mijlocii.

Cea mai importantă trăsătură a afacerilor mici este capacitatea de a accelera dezvoltarea investițiilor, cifra de afaceri mare a capitalului de lucru, inovația activă. În același timp, se caracterizează prin rentabilitate relativ scăzută, intensitate ridicată a muncii, dificultăți în introducerea de noi tehnologii, resurse proprii limitate și risc crescut în concurența intensă.

Experții notează că doar firmele mici sunt gata să folosească orice oportunitate de afaceri, restul firmelor sunt foarte selective în acest sens. Astfel, firmele mijlocii preiau producția doar acolo unde s-au format nevoi speciale și, în același timp, pe termen destul de lung.

Legislația rusă nu are o singură abordare metodologică a definiției afacerii mici și „până în prezent nu definește conceptul de afaceri mijlocii”. Legea federală N 88-FZ stabilește indicatori numerici și criterii pentru numărul de angajați în societățile comerciale pe industrie (domeniu de activitate) și ponderea participanților (proprietari) întreprinderii în capitalul autorizat al acestor întreprinderi. Cu toate acestea, până în prezent, aceste criterii au devenit declarative, întrucât legiuitorul rus asociază prezenței lor mai multe probleme de simplificare a contabilității și raportării statistice, procedura de menținere și furnizare care este determinată de actele legislative adoptate anterior, mai degrabă decât beneficii mai importante.

Pe această temă, în principiu, puteți susține mai multe conferințe și puteți scrie mai multe dizertații, dar ca o ilustrare a problemei, vom atinge doar procedurile simplificate pentru contabilitate, raportare fiscală și statistică.

Pe raportarea statistică, pe baza căreia se construiesc planuri de stat în legătură cu întreprinderile mici.

În practică, marea majoritate a întreprinderilor mici nu prezintă deloc nicio raportare statistică organelor de statistică de stat. Obligația de a depune rapoarte statistice, frecvența lor trimestrială, coincizând în ceea ce privește depunerea cu termenele de depunere a situațiilor financiare, precum și procedura de depunere a acestora la autoritățile de statistică (personal - pentru entitățile cu un singur oraș și prin poștă - pentru nerezident entități) sunt determinate de Regulamentul privind procedura de depunere a rapoartelor statistice de stat în Federația Rusă, aprobat prin Decretul Comitetului de Stat pentru Statistică al Federației Ruse din 14 august 1992 N 130.

Alineatul 9 al aceluiași Regulament prevede răspunderea managerilor și a altor funcționari care au semnat raportul pentru nedepunerea rapoartelor și a altor date necesare efectuării observațiilor statistice de stat, denaturarea datelor de raportare sau încălcarea termenelor de depunere a rapoartelor. Norma are un caracter de referință la Legea Federației Ruse din 13 mai 1992 N 2761-1 „Cu privire la răspunderea pentru încălcarea procedurii de transmitere a rapoartelor statistice de stat”, și că, la rândul său, la Codul contravențiilor administrative din Federația Rusă. Articolul 13.19 din Cod definește o sancțiune pentru vinovați în mărime de 30 până la 50 de ori salariul minim. După cum rezultă din analiza reglementărilor de mai sus, autoritățile de statistică ar trebui să aibă toate datele necesare despre toate organizațiile, inclusiv formele mici de afaceri cu antreprenori individuali.

Anterior, la acordarea de avantaje fiscale speciale întreprinderilor mici, era necesară obținerea acestora în conformitate cu art. 4 din Legea federală N 88-FZ să înregistreze aceste entități la organele executive autorizate, inclusiv prin introducerea datelor în registru, unde aceste registre au fost ținute pe bază de inițiativă. Datele despre întreprinderile mici ar putea fi obținute de autoritățile statistice direct de la autoritățile de înregistrare sau din registre. După nivelarea beneficiilor fiscale prin modificarea Legii federale în 1998 și a Codului fiscal al Federației Ruse în 2002, oportunitatea înregistrării unei entități de afaceri mici pentru entitate în sine a dispărut.

Dar cum este contabilitatea lor statistică într-o astfel de situație? Căutarea întreprinderilor mici în absența efectivă a unei raportări statistice complete este efectuată de autoritățile statistice în mod intuitiv, ca pescuitul într-un rezervor cu momeală vie: subiectul căutat va veni el însuși pentru un certificat, pentru o scrisoare cu noi forme de raportare statistică coduri etc. Și aici acest subiect va fi găsit, sau poate nu, și trecut în registrul corespunzător.

Pentru a genera rapoarte anuale privind întreprinderile mici, autoritățile de statistică vor selecta câteva zeci de subiecți - dintre cei cunoscuți, îi obligă pe aceștia să depună rapoarte în forma prescrisă, să le primească, să le prelucreze și, prin extrapolarea rezultatelor obținute, să genereze rapoarte pentru toate întreprinderile mici din zona chestionată. Fiabilitatea unui astfel de sondaj din punct de vedere al matematicii este discutabilă. Și bunul simț ne permite să afirmăm că:

- „deplasarea personală” a unui contabil la autoritățile de statistică, stabilită prin Regulament, nu este cea mai de succes opțiune pentru entitățile comerciale, încurajându-le să prezinte datele în timp util, și nu cea mai de succes variantă pentru angajații autorităților de statistică la prelucrarea acestora;

Absența pedepselor în masă pentru încălcarea legii, cel mai probabil, indică un volum excesiv de muncă al angajaților organelor de statistică, care ar putea sta la baza evaluării oportunității revizuirii numărului total de indicatori de observație statistică.

Despre contabilitatea întreprinderilor mici. Contabilitatea simplificată a întreprinderilor mici, așa cum sa menționat mai devreme, este efectuată în conformitate cu Recomandările standard pentru organizarea contabilității pentru întreprinderile mici, aprobate prin Ordinul Ministerului Finanțelor al Federației Ruse din 21 decembrie 1998 N 64n. Articolul 5 din Legea federală N 88-FZ stabilește că contabilitatea trebuie să conțină informațiile necesare pentru rezolvarea problemelor fiscale. Înainte de introducerea cap. 25 din Codul Fiscal al Federației Ruse, alături de contabilitate, contabilitate fiscală, această prevedere era esențială. Acum este clar pentru toată lumea că fiscalitatea și contabilitatea nu coincid unele cu altele, iar sarcina principală a managerului și contabilului, care este rezolvată în politica contabilă, este convergența lor maximă. Dar nu poate exista identitate în contabilitate. În același timp, pe baza contabilității se formează datele contabile fiscale și baza impozabilă în sine.

În cazul în care o entitate comercială mică care aplică sistemul de impozitare simplificat, ca urmare a activității economice, depășește criteriile stabilite de Codul fiscal (articolul 346.13), entitatea trebuie să treacă la regimul general de impozitare de la începutul trimestrului în care criteriile sunt aplicate. au fost depășite. Regimul general de impozitare poate impune contabilului să restabilească contabilitatea organizației în forma sa clasică sau să vină cu ceva propriu pe lângă contabilitatea simplificată (simple).

Dacă criteriile stabilite de paragrafele 8 și 22 din Recomandările model sunt depășite, trecerea la contabilitatea clasică va deveni nu numai posibilă, ci și necesară. Cunoscând o astfel de „surpriză”, contabilul este nevoit fie să țină două, fie cel puțin o conturi și jumătate și să „prevadă” activitatea economică cu șeful unui subiect de mică afacere în limita nedepășirii criteriilor, fie să nu-și asume riscuri. cu contabilitatea clasică.

Se pare că calitățile profesionale ale unui contabil care se va confrunta cu o astfel de situație ar trebui să fie foarte mari, iar prețul acestuia va corespunde calității sale în condițiile „ghișeului deschis” pentru penalități. Simplificarea contabilității într-o astfel de situație va duce la complicarea acesteia. Și entitatea de afaceri mici în sine nu se va putea face fără un astfel de specialist, deși toate simplificările în contabilitate vizează absența lui.

1.3 Metodologia de evaluare a eficacității unei întreprinderi mici

Rezultatul final al unei organizații comerciale este profitul. Profitul este venitul net exprimat în numerar, care este diferența dintre venitul total și costurile totale.

Să luăm în considerare mai detaliat termenul de profit contabil utilizat anterior și componentele acestuia.

Profitul, determinat pe baza datelor contabile, este diferența dintre veniturile din diverse activități și costurile externe.

Profitul brut este definit ca diferența dintre încasările din vânzarea de bunuri, produse, lucrări, servicii (minus TVA, accize și plăți obligatorii similare) și costul bunurilor, produselor, lucrărilor și serviciilor vândute. Veniturile din vânzarea de bunuri, produse, lucrări și servicii se numesc venituri din activități obișnuite. Costurile pentru producția de bunuri, produse, lucrări și servicii sunt considerate cheltuieli pentru activități obișnuite. Profitul brut este distribuit în două direcții: cea mai mare parte este dedusă din buget, restul este utilizat de întreprindere pentru a-și satisface propriile nevoi, prevăzute de planul financiar.

Profitul brut se calculează după formula:

P arbore \u003d Vr - C, (1.1)

unde BP - venituri din vânzări;

C - costul mărfurilor vândute, produselor, lucrărilor și serviciilor.

Din această formulă rezultă că orice modificare a veniturilor sau a costurilor implică o modificare adecvată a profitului. Compania realizează profit dacă veniturile din vânzări depășesc costul mărfurilor vândute (lucrări, servicii). Toate aspectele activităților de furnizare, producție și marketing ale întreprinderii sunt reflectate în indicatorul de profit: nivelul de utilizare a resurselor materiale, mijloace fixe, resurse de muncă, volumul vânzărilor, nivelul prețurilor. Pe de altă parte, profitul este principala sursă de dezvoltare a întreprinderii, extinderea bazei sale de producție și o sursă de finanțare pentru sfera socială. Dividendele și alte venituri sunt plătite din profit fondatorilor și proprietarilor întreprinderii. După profit, creditorii judecă capacitatea companiei de a returna fondurile împrumutate, investitorii - despre fezabilitatea investiției în întreprindere, furnizorii - despre solvabilitatea întreprinderii.

Profitul din vânzări este componenta principală a profitului bilanț al întreprinderii, deoarece reflectă rezultatul activităților desfășurate în mod regulat pentru producerea și vânzarea de produse (servicii de prestare), care este scopul creării unei întreprinderi. Dimensiunea sa este afectată de nivelul prețurilor de vânzare, de costul de producție, de schimbările de sortiment în compoziția produselor. Profitul din vânzări crește dacă proporția produselor foarte profitabile crește în compoziția produselor vândute.

Profitul (pierderea) din vânzări este profitul brut minus cheltuielile de gestionare și de vânzare:

Ppr \u003d Pval - Ru - Rk, (1.2)

unde Ru - costuri de management;

Rk - cheltuieli comerciale.

Profitul (pierderea) înainte de impozitare este profitul din vânzări, luând în considerare alte venituri și cheltuieli, care sunt împărțite în operațiuni și neexploatare:

Pdno \u003d Ppr + - Sodr + - Svdr, (1.3)

unde Sodr - venituri si cheltuieli din exploatare;

Svdr - venituri și cheltuieli neexploatare.

Numărul veniturilor din exploatare include încasările asociate cu provizionul pentru o taxă pentru utilizarea temporară a activelor organizației; venituri aferente acordării cu titlu oneros a drepturilor care decurg din brevete de invenție, desene industriale și alte tipuri de proprietate intelectuală; venituri aferente participării la capitalul autorizat al altor organizații (inclusiv dobânzi și alte venituri din titluri de valoare); venituri din vânzarea de active fixe și alte active, altele decât numerar (cu excepția valutei), produse, bunuri; dobânda primită pentru furnizarea de fonduri ale organizației pentru utilizare, precum și dobânda pentru utilizarea de către bancă a fondurilor deținute în contul organizației la această bancă.

Cheltuielile de exploatare sunt cheltuieli asociate cu prevederea unei taxe pentru utilizarea temporară (deținerea și utilizarea temporară) a activelor organizației; costurile asociate cu acordarea unei taxe de drepturi care decurg din brevetele de invenții, desene industriale și alte tipuri de proprietate intelectuală; cheltuielile asociate cu participarea la capitalul autorizat al altor organizații; dobânda plătită de organizație pentru furnizarea acesteia cu utilizarea fondurilor (credite, împrumuturi); cheltuielile asociate cu vânzarea, cedarea și alte anulări de active fixe și alte active, altele decât numerar (cu excepția valutei străine), bunuri, produse; cheltuieli legate de plata serviciilor prestate de institutiile de credit.

Veniturile neexploatare sunt amenzi, penalități, pierderi pentru încălcarea condițiilor contractuale; activele primite gratuit, inclusiv în baza unui acord de donație; încasări în compensare pentru pierderile cauzate organizației; profitul anilor anteriori, dezvaluit in anul de raportare; sumele conturilor de plătit și datorii ale deponenților pentru care termenul de prescripție a expirat; diferențe de schimb valutar; valoarea reevaluării activelor (excluzând activele imobilizate).

Cheltuielile nefuncționale includ amenzi, penalități, pierderi pentru încălcarea condițiilor contractuale; compensarea pierderilor cauzate de organizație; pierderi din anii anteriori recunoscute in anul de raportare; valoarea creanțelor pentru care a expirat termenul de prescripție, alte datorii care nu sunt realist de colectat; diferențe de schimb valutar; valoarea deprecierii activelor (excluzând activele imobilizate).

Profitul (pierderea) din activități obișnuite poate fi obținut prin deducerea din profit înainte de impozitare a sumei impozitului pe venit și a altor plăți obligatorii similare (suma penalităților plătibile bugetului și fondurilor extrabugetare ale statului):

Sub \u003d Pdno -N, (1.4)

unde H este suma impozitelor.

Venitul net este profitul din activități obișnuite, luând în considerare veniturile și cheltuielile extraordinare:

Pch \u003d Sub + - Cdr, (1.5)

unde CDR sunt venituri si cheltuieli extraordinare.

Veniturile extraordinare sunt încasări care apar ca urmare a unor circumstanțe extraordinare ale activității economice (dezastre naturale, incendii, accident, naționalizare etc.). Acestea includ compensații de asigurare, costul activelor materiale rămase din anularea activelor nepotrivite pentru restaurare și utilizare ulterioară etc. Cheltuielile extraordinare includ cheltuielile care apar ca urmare a circumstanțelor extraordinare ale activității economice.

La formarea profitului net se iau în considerare operațiunile pentru plata penalităților, penalităților și altor plăți care au fost plătite anterior în detrimentul profitului rămas la dispoziția organizației după impozitare. Profitul net al companiei este utilizat în scopuri economice proprii. Suma totală a profitului net și repartizarea acestuia sunt aprobate de consiliul întreprinderii.

Există două abordări ale distribuției profitului net. În prima abordare, actele constitutive ale întreprinderii prevăd procedura de creare a fondurilor speciale. Acestea pot fi: un fond de acumulare care combină fonduri rezervate dezvoltării producției unei întreprinderi și alte măsuri similare pentru crearea unei noi proprietăți; fondul sferei sociale, care ia în calcul fondurile alocate pentru finanțarea investițiilor de capital în sfera socială; fond de consum, care acumulează fonduri pentru dezvoltarea sferei sociale, pe lângă investiții de capital (stimulente financiare pentru angajați, asistență unică, plata deplasărilor la case de vacanță etc.). Prima abordare facilitează procesul de planificare și control al utilizării resurselor financiare ale întreprinderii. În a doua abordare, profitul rămas la dispoziția întreprinderii nu este distribuit între fonduri, ci formează un singur fond polivalent care concentrează atât profitul, care este direcționat spre acumulare, cât și fondurile gratuite, care pot fi direcționate atât spre acumulare. si consumul. Cu aceasta și alte abordări, întreprinderile determină în mod independent proporțiile distribuției profitului în principalele domenii.

Atunci când decideți ce parte din profitul net este recomandabil să se aloce pentru plata veniturilor către fondatori (participanți), în special dividendele pe acțiuni, este necesar să se țină seama de o serie de factori. Pe de o parte, o creștere a plăților de dividende duce la o creștere a valorii de piață a acțiunilor și la o creștere a reputației de afaceri a organizațiilor. Pe de altă parte, capitalizarea profitului net, adică direcționarea acestuia către dezvoltarea producției, este cea mai acceptabilă sursă de finanțare pentru activitățile unei întreprinderi fără costurile asociate cu emiterea de titluri, plata veniturilor din acestea și plata dobânzii la împrumuturi. . În același timp, cercul proprietarilor întreprinderii nu se extinde. Dacă o întreprindere nu alocă fonduri pentru dezvoltarea sa pentru o lungă perioadă de timp, atunci acest lucru duce la îmbătrânirea fizică și morală a echipamentelor, la o creștere a costurilor de producție și la pierderea pozițiilor competitive. Și ca rezultat - o reducere a sumei profitului primit. Toate acestea necesită o abordare atentă și rezonabilă a distribuirii profiturilor.

Profitul rămas la dispoziția întreprinderii se repartizează:

¾ pentru un stoc de asigurare sau un fond de rezervă constituit în cazul unor defecțiuni neprevăzute în procesul de producție;

¾ pentru plata veniturilor către fondatori (participanți);

¾ în fondul de dezvoltare a producției, care include fondul de amortizare și o parte din profitul net (avans de măsuri de extindere, reconstrucție și îmbunătățire a producției, achiziționarea de noi echipamente, introducerea tehnologiei avansate);

¾ la fondul de dezvoltare socială a producţiei (construcţia şi repararea clădirilor şi structurilor care se află în bilanţul întreprinderilor, instituţiilor pentru copii, clinicilor, facilităţilor culturale, educaţionale, medicale etc.);

Astfel, profitul contabil include cinci tipuri de profit: profit brut, profit (pierdere) din vânzări, profit (pierdere) înainte de impozitare, profit (pierdere) din activități obișnuite, profit net (profit (pierdere) reportat al perioadei de raportare. întreprindere, distribuția supusă profitului net, adică profitul rămas la dispoziția întreprinderii după plata impozitelor și a altor plăți obligatorii. Distribuția profitului net reflectă procesul de formare a rezervelor întreprinderii pentru finanțarea nevoilor de producție și dezvoltarea socială. sferă, în plus, unul dintre domeniile planificării intra-societate este a cărui importanță într-o economie de piață și criza financiară este foarte mare.

Indicatorii de rentabilitate caracterizează eficiența întreprinderii în ansamblu, rentabilitatea diverselor activități (producție, afaceri, investiții), recuperarea costurilor etc. Ele reflectă rezultatele finale ale managementului mai pe deplin decât profitul, deoarece valoarea lor arată raportul dintre efect și numerarul sau resursele utilizate. Ele sunt utilizate pentru evaluarea activităților întreprinderii și ca instrument în politica investițională și stabilirea prețurilor.

Indicatorii de rentabilitate pot fi combinați în mai multe grupuri:

¾ indicatori care caracterizează amortizarea costurilor de producție și proiectelor de investiții;

¾ indicatori care caracterizează rentabilitatea vânzărilor;

¾ indicatori care caracterizează rentabilitatea capitalului și a părților sale.

Toți indicatorii pot fi calculați pe baza profitului bilanțului, profitului din vânzările de produse și venitului net.

Rentabilitatea activităților de producție (rentabilitatea costurilor) - raportul dintre profitul brut sau net și valoarea costurilor pentru produsele vândute:

Sau , (1,6)

unde Rz este rentabilitatea activităților de producție,

Prp - profit brut;

PE - profit net;

Zrp - costul mărfurilor vândute.

Acesta arată cât de mult profită compania din fiecare rublă cheltuită pentru producția și vânzarea produselor. Poate fi calculat ca un întreg pentru întreprindere, diviziile sale individuale și tipurile de produse.

Rambursarea proiectelor de investiții este determinată într-un mod similar: suma primită sau așteptată a profitului din proiect se referă la valoarea investiției în acest proiect.

Rentabilitatea vânzărilor (cifra de afaceri) - raportul dintre profitul din vânzarea de produse, lucrări și servicii sau profitul net la valoarea veniturilor primite:

Sau (1,7)

unde Rrp - profitabilitatea vânzărilor;

B - încasări din vânzarea produselor.

Caracterizează eficacitatea activității antreprenoriale: cât profit are compania din rubla vânzărilor. Acest indicator este utilizat pe scară largă într-o economie de piață. Este calculat ca un întreg pentru întreprindere și pentru tipuri individuale de produse.

Rentabilitatea (randamentul) capitalului - raportul dintre profitul bilanțului (brut, net) și valoarea medie anuală a întregului capital investit sau a componentelor sale individuale: capital propriu (acțiuni), împrumutat, permanent, fix, capital de lucru, capital de producție etc. :

Sau sau , (1.8)

unde Rk - randamentul capitalului;

BP - profit bilant;

KL - costul mediu anual al întregului capital investit

Nivelul rentabilității activităților de producție (recuperarea costurilor), calculat în ansamblu pentru întreprindere, depinde de trei factori principali de prim ordin: modificările structurii produselor vândute, costul acestora și prețurile medii de vânzare.

Modelul factorial al acestui indicator are forma:

unde VRP este volumul produselor vândute;

Udi - structura produselor vândute;

Сi - prețul de cost;

Qi - preț mediu de vânzare.

În mod similar, se efectuează analiza factorială a randamentului capitalului total. Profitul bilanțului depinde de volumul produselor vândute (VRP), structura acestuia (UDi), costul prime (Сi), nivelul mediu al prețului (Цi) și rezultatele financiare din alte activități care nu sunt legate de vânzarea de produse și servicii (VFR). ).

Valoarea medie anuală a capitalului fix și de lucru depinde de volumul vânzărilor și de rata de rotație a capitalului, care este determinată de raportul dintre venituri și valoarea medie anuală a capitalului fix și de lucru. Cu cât capitalul se întoarce mai repede în întreprindere, cu atât este mai puțin necesar pentru a asigura volumul de vânzări planificat. În schimb, o încetinire a cifrei de afaceri a capitalului necesită atragerea suplimentară de fonduri pentru a asigura același volum de producție și vânzări. În același timp, se presupune că volumul vânzărilor în sine nu afectează nivelul rentabilității, deoarece odată cu modificarea acestuia, valoarea profitului și valoarea capitalului fix și a capitalului de lucru cresc sau scad proporțional, cu condiția ca alți factori să rămână. neschimbat.

Relația acestor factori cu nivelul rentabilității capitalului poate fi reprezentată astfel:

Într-o analiză aprofundată, este necesar să se studieze influența factorilor de al doilea nivel care afectează modificarea prețurilor medii de vânzare, a costurilor de producție și a rezultatelor non-vânzări.

Pentru a analiza rentabilitatea capitalului de producție, definită ca raportul dintre profitul bilanțului și costul mediu anual al mijloacelor fixe și al activelor materiale circulante, se poate folosi modelul factorial propus de M.I. Bananov și A.D. Sheremet:

unde R - profitul bilantului;

F - costul mediu al mijloacelor fixe;

E - soldurile medii ale activelor materiale circulante;

N - încasări din vânzarea produselor;

Р/N - rentabilitatea vânzărilor;

F / N + E / N - intensitatea capitalului produselor (reciproca raportului cifrei de afaceri);

S/ N - costuri pe rublă de produse;

U / N, M / N, A / N - respectiv, intensitatea salariului, intensitatea materială și intensitatea capitalului produselor.

Prin înlocuirea treptată a nivelului de bază al fiecărui factor cu cel real, se poate determina cât de mult s-a modificat nivelul de rentabilitate a capitalului de producție datorită intensității salariale, intensității materiale, intensității capitalului, intensității capitalului produselor, i.e. datorită factorilor de intensificare a producţiei.

2. Partea practica: Crearea unei noi intreprinderi sub forma juridica a SRL, prestand servicii oftalmologice

2.1. Procedura de creare și înregistrare a unei mici afaceri

Forma organizatorică și juridică a Oculus LLC este o societate cu răspundere limitată.

După cum sa definit deja mai sus, alegerea formei organizaționale este o etapă importantă în calea creării unei noi afaceri mici.

Un antreprenor (împreună cu partenerii) trebuie să decidă cu privire la alegerea formei organizaționale și juridice a unei întreprinderi mici în funcție de obiectivele urmărite, oportunitățile financiare și economice, experiența, cunoștințele și alți factori. Alegerea formei organizatorice și juridice a unei întreprinderi mici este într-o anumită măsură influențată de factori externi: stabilitatea politică (dacă nu există, antreprenorul nu va fi interesat de dezvoltarea și implementarea proiectelor pe termen lung), procesele macroeconomice și restructurarea economiei, crizele economice si inflatia, sprijinirea statului si reglementarea activitatii antreprenoriale.activitati, conditiile pietei si alti factori de care trebuie sa se tina cont la crearea propriei afaceri si alegerea unui subiect de activitate. Importante pentru succesul activității sunt: amplasarea, prezența infrastructurii companiei, atitudinea favorabilă față de antreprenorii administrațiilor locale.

Pe baza tuturor acestor lucruri, proprietarii micii întreprinderi „Redacția ziarului „Mica întreprindere” „au luat decizia de a alege calitatea OPF - o societate cu răspundere limitată. Instabilitatea și ostilitatea mediului extern și lipsa de experiență a fondatorilor unei noi afaceri mici sunt principalele motive pentru alegerea unui SRL. Întrucât participanții societății nu sunt răspunzători pentru obligațiile sale și suportă riscul pierderilor asociate activităților societății, doar în limita valorii contribuțiilor lor.

Întreprinderile mici din Rusia se confruntă cu mari dificultăți în activitățile lor. Principala problemă a întreprinderilor mici este baza insuficientă de resurse, atât logistice, cât și financiare. În practică, vorbim despre crearea unui nou sector larg al economiei naționale aproape de la zero. Timp de zeci de ani, nu am avut un astfel de sector într-o măsură semnificativă. Aceasta, în special, a însemnat absența antreprenorilor pregătiți. Cea mai mare parte a populației, care trăia „plătește pentru a plăti”, nu putea forma o rezervă de fonduri necesare pentru a-și începe propria afacere. Aceste fonduri trebuie acum găsite. Este clar că bugetul de stat extrem de tensionat nu poate deveni sursa lor. Rămâne să sperăm în resurse de credit. Dar nu sunt semnificative și, în plus, este extrem de dificil de implementat cu o inflație constantă și în creștere. Situația cu greu se poate schimba serios într-o direcție pozitivă, dacă nu trecem în sfârșit de la vorbe la fapte în sprijinul public pentru micile afaceri constructive. Nu există niciun motiv să contam pe o creștere semnificativă a resurselor materiale, tehnice și financiare disponibile pentru aceasta, cel puțin în viitorul apropiat. Dar este mult mai bine să folosiți aceste resurse cu siguranță. Acest lucru necesită un sistem de selecție atent calibrat, aplicat în mod consecvent, care să permită furnizarea de priorități tangibile celor care sunt mai utili societății. În general, astazi înseamnă a prefera sfera producției în fața sferei circulației cu o diferențiere detaliată a producției în sine, și nu înghețată odată pentru totdeauna, ci foarte dinamică, bazată pe un studiu competent al cererii sociale, schimbările care au loc în ea și tendințele emergente. În conformitate cu această setare inițială, ar trebui concepute mecanisme de creditare preferențială, impozitare, diferite tipuri de preferințe, inclusiv cele legate de activitatea economică străină. Ideea este să ne asigurăm că nevoile oamenilor sunt mai bine deservite, creând în același timp condiții pentru dezvoltarea progresivă a antreprenoriatului.

Următoarea problemă este baza legislativă pe care se pot baza acum întreprinderile mici. Până acum, ca să spunem ușor, este imperfect, iar în multe prevederi foarte semnificative este complet absent. Se pot numi destul de multe documente legale care reglementează întreprinderile mici într-un fel sau altul, dar dificultatea este însă că, în primul rând, nu există o bază legislativă unificată consolidată pentru activitățile de astăzi ale întreprinderilor mici din Rusia; în al doilea rând, instituțiile disparate existente, din acest punct de vedere, sunt departe de a fi pe deplin implementate. Problema temeiului juridic al afacerilor mici, în ultimă analiză, va fi rezolvată în mod convingător atunci când se va putea scăpa de nihilismul legal. Acest lucru, desigur, nu exclude necesitatea unor măsuri legislative speciale pentru reglementarea întreprinderilor mici. În prezent, micile afaceri se află în condiții care sunt foarte departe de cele care ar trebui să fie inerente relațiilor de piață. Dimpotrivă, există tendința de a o „împinge” tot mai mult în vechiul cadru al sistemului de planificare-administrativ cu planificarea sa aproape atotcuprinzătoare și reglementarea strictă cu ajutorul limitelor, fondurilor etc. a introdus planificarea profitului. Deja la începutul trimestrului, antreprenorul este obligat să plătească impozit pe venit la buget. Dacă, conform rezultatelor trimestrului, se dovedește că s-a dovedit a fi mai mult (de exemplu, pentru că a fost posibil să primiți o comandă profitabilă în această perioadă, ceea ce nu era de așteptat), antreprenorul nu trebuie să plătească doar o sumă suplimentară de impozit, dar și o dobândă bancară de la acesta. Nu există un sistem de analiză aprofundată a activităților întreprinderilor mici. Nu există o contabilizare adecvată a rezultatelor muncii lor, practic nu există nicio raportare asupra acelor indicatori care dau dreptul întreprinderilor mici de a beneficia de stimulente fiscale. Suportul material și tehnic al întreprinderilor mici este insuficient și intempestiv. Nu există mașini, echipamente, dispozitive destinate întreprinderilor mici și ținând cont de specificul acestora. Accesul întreprinderilor mici la tehnologii înalte este limitat, deoarece achiziționarea acestora necesită costuri financiare unice semnificative.

O altă problemă importantă este personalul. Se spune adesea că un antreprenor trebuie să se nască. Este greu de obiectat la acest lucru, dar nu putem decât să socotiți, în primul rând, faptul că există încă mai puțini antreprenori „născuți” decât are nevoie societatea cu adevărat și, în al doilea rând, că aceștia trebuie să dobândească și o anumită cantitate de cunoștințe: până la urmă , ei învață, să zicem, muzicieni, oameni de știință, sportivi „născuți”. Nu există niciun motiv să credem că antreprenorii ar trebui abordați cu un criteriu diferit. Între timp, cu pregătirea personalului pentru afaceri, situația este departe de a fi cea mai bună.

Gama de probleme nu simple este, de asemenea, legată de protecția socială a activității antreprenoriale. Se știe că sistemul de garanții sociale și asigurări sociale care exista anterior pe baza repartizării fondurilor publice în perioada de tranziție s-a dovedit practic subminat. Se impune, de fapt, să construim din nou acest sistem în raport cu întreaga societate, și în raport cu antreprenorii – o nouă pătură socială – cu atât mai mult. Este binecunoscut faptul că scăderea veniturilor gospodăriilor a dus la o deteriorare semnificativă a structurii consumului. Veniturile sunt direcționate în principal către achiziționarea de bunuri esențiale, în primul rând alimente și facturile de utilități. Același lucru, de fapt, este valabil și pentru întreprinderile mici. Dacă mai devreme și-a asumat o anumită acumulare, atunci după prima etapă a reformei a fost nevoită să lucreze în majoritate covârșitoare pentru consum. Producerea de produse cu un ciclu lung de producție, inclusiv, desigur, produse intensive în știință, a devenit nu numai ineficientă, ci pur și simplu ruinoasă. Schimbări structurale negative serioase au început în afacerile mici. Dacă procesele în desfășurare continuă și nu se confruntă cu opoziție sub forma garanțiilor sociale pentru întreprinderile mici, însăși existența acestuia este pusă sub semnul întrebării.

Pentru a dezvolta afacerile mici și a oferi sprijin de stat pentru întreprinderile mici, Consiliul de Miniștri - Guvernul Federației Ruse a adoptat Legea federală nr. 88-FZ din 14 iunie 1995 „Cu privire la sprijinul de stat pentru întreprinderile mici în Federația Rusă” .

Legea notează că sprijinul statului pentru întreprinderile mici este unul dintre cele mai importante domenii ale reformei economice. Această rezoluție definește și prioritățile pentru dezvoltarea afacerilor mici. Acestea includ formarea unei infrastructuri pentru sprijinirea și dezvoltarea întreprinderilor mici; crearea condițiilor favorabile pentru utilizarea de către întreprinderile mici a resurselor financiare, materiale și tehnice și informaționale ale statului, precum și a dezvoltărilor și tehnologiilor științifice și tehnice; stabilirea unei proceduri simplificate de înregistrare a întreprinderilor mici, licențierea activităților acestora, certificarea produselor acestora, depunerea rapoartelor statistice și contabile de stat; sprijinirea activității economice externe a întreprinderilor mici, inclusiv asistență în dezvoltarea relațiilor comerciale, științifice, tehnice, industriale, informaționale ale acestora cu țările străine; organizarea de pregătire, recalificare și perfecţionare a personalului pentru întreprinderile mici.

Sprijinul de stat pentru întreprinderile mici se realizează în conformitate cu Programul federal de sprijin de stat pentru întreprinderile mici, programe regionale (interregionale), sectoriale (intersectoriale) și municipale pentru dezvoltarea și sprijinirea afacerilor mici, elaborate respectiv de Guvernul Rusiei. Federația Rusă, autoritățile executive ale entităților constitutive ale Federației Ruse și guvernele locale.

2.2. Descrierea managementului și structurii organizatorice a organizației care se creează

Structura de management tradițională va fi cea mai potrivită pentru organizația creată de OOO Okulyus. Modelul tradițional implică astfel de tipuri distinse de organizații ca liniare și funcționale. În ciuda diferențelor lor externe, ele sunt fundamental aceleași din punctul de vedere că au un factor de formare a redistribuirii: într-o organizație liniară aceasta este o structură organizațională liniară, iar într-o organizație funcțională este o funcție. Într-o structură liniară, elementul principal este ramura verticală - departament, departament, birou și așa mai departe; fiecare manager de la fiecare nivel are autoritate asupra nivelurilor inferioare și este responsabil pentru munca lor față de managerul de un nivel mai sus.

Luați în considerare compoziția și structura personalului Okulyus LLC.

Structura organizatorică formală a Spitalului din Novosibirsk este un set de posturi, servicii și divizii care sunt fixate normativ în tabelul de personal. Personalul este baza pentru personal. Tabelul 1 prezintă personalul spitalului.

Tabelul 1. Personalul Okulyus LLC

Fiecare dintre cei enumerați în tabel are propria gamă de îndatoriri și drepturi, fixate în fișa postului (regulamente).

Regulamentul de muncă al medicului șef al spitalului orașului Novosibirsk este un document oficial care prevede drepturile și obligațiile șefului organizației. În activitatea sa, medicul șef al spitalului trebuie să se ghideze după prevederile acestuia.

Toate informațiile primite de la organizațiile superioare sunt primite mai întâi de medicul șef al spitalului, iar apoi, în funcție de numire, informațiile sunt transferate adjuncților și comunicate restului personalului (dacă este necesar). Acest lucru poate fi reprezentat grafic (Fig. 1).

Orez. 1. Mișcarea informațiilor pe link-uri în jos

Principalele documente de reglementare care provin de la o organizație superioară:

Programul CHI teritorial.

Lista serviciilor medicale care sunt furnizate pe cheltuiala sistemului de sănătate de stat sau municipal.

Lista operațiunilor costisitoare și a intervențiilor echivalente finanțate de la bugetul de stat.

Reglementări privind procedura de efectuare a unei examinări a calității asistenței medicale.

Standarde medico-economice și medico-tehnologice.

Principalele probleme de comunicare care apar în Oculus LLC pot fi împărțite în două grupuri principale:

Probleme ale comunicațiilor structurale;

Probleme apărute în timpul comunicării interpersonale.

Principala problemă a comunicării între elementele structurii organizatorice a Oculus LLC se datorează prezenței în spital a mai multor departamente responsabile de diferite domenii de activitate (personal curant, personal de reabilitare, personal tehnic). O structură prost organizată a relațiilor interpersonale în diferite departamente duce la probleme de comunicare internă. Prin urmare, putem spune că fluxurile de informații verticale (de la conducere la personal) sunt mai bine stabilite în spital decât cele orizontale (între diferite secții).

2.3. Evaluarea riscurilor și asigurărilor

După planificarea activităților Oculus LLC, este posibilă determinarea strategiei de dezvoltare a organizației: extinderea cotei de piață, îmbunătățirea activităților, management pentru profit, investiții eficiente în industrie din cauza învechirii rapide a tehnologiilor și echipamentelor.

Goluri pentru perioada următoare

a) organizare pe baza unei întreprinderi nou create, a unei afaceri durabile și autosusținute.

b) dezvoltarea metodologiei manageriale și financiare pentru funcționarea cu succes a cabinetului oftalmologic privat.

a) extinderea extinsă a activităților.

b) introducerea unor metode consacrate în secţiile (cabinetele) oftalmologice nou deschise în scopul dezvoltării sau revânzării acestora.

Obiective pe termen lung

a) realizarea unei participări maxime pe piața serviciilor oftalmice

b) penetrarea pe piață a regiunilor geografice potențial atractive.

În general, clinica oferă aproape întreaga gamă de servicii, dar piața Novosibirsk și a altor orașe siberiene este încă pe deplin saturată de servicii oftalmologice de înaltă calitate, așa că Oculus LLC ar trebui să-și stabilească sarcina principală de a extinde rețeaua de sucursale în regiunea siberiană. .

În perioada 2011-2012, este planificată o sucursală în Novosibirsk.

Deschiderea sucursalei va crește semnificativ profiturile Okulyus LLC.

Sub cabinetul oftalmologic se închiriază pe o perioadă de 3 ani un local nerezidenţial cu o suprafaţă totală de cel puţin 30 de metri pătraţi. Lucrările de reparații (conform standardelor SNiP) constau în vopsirea tavanului și pereților cu vopsea în ulei (sau căptușirea pereților cu panouri din plastic), așezarea linoleumului, montarea pereților despărțitori și a instalațiilor sanitare. De asemenea, este necesar să se instaleze o buclă de masă, cablare ascunsă trifazată, alarme de securitate și incendiu, sisteme de ventilație și aer condiționat. Programul de deschidere al clădirii este de la 9.00 la 17.00 în zilele lucrătoare și, dacă este posibil, în weekend.

Principala sursă de fonduri sunt fondurile proprii în valoare de 20% din fondurile de investiții necesare și 80% din fondurile împrumutate primite de la trei bănci din Novosibirsk (OAO Uralsib, Siberian Bank of Sberbank a Federației Ruse, OAO Menatep). Suma totală a fondurilor de investiții este de 50.000 USD.

Fondurile de investiții trebuie primite în trei rate egale în cursul anului 2011.

Profitul anual estimat este de 518 mii de ruble.

Astăzi, piața serviciilor oftalmologice este organizată în funcție de tipul concurenței monopoliste. Principalii monopoliști sunt proprietarii de clinici, majoritatea neoftalmologi. Piața este deschisă pentru intrare. Practic incontrolabil, tk. nu există un institut de experți independenți. Își promovează în mod activ serviciile.

În ultimii ani, a existat o dezvoltare rapidă a activității comerciale și industriale în domeniul oftalmologiei în Rusia, ceea ce a făcut posibilă reducerea semnificativă a decalajului dintre tehnologiile care sunt acum utilizate în Occident și în Rusia, eliminarea completă a necesității. pentru „Medtekhnika”, un sistem de aplicare, și să stabilească relații de piață în furnizarea oftalmologiei cu materiale și echipamente.

De asemenea, în ultimii ani, s-au înregistrat evoluții pozitive în pregătirea personalului oftalmologic, deși în general această problemă este cea mai dificilă, conservatoare și slab adaptabilă la condițiile pieței.

În aceste condiții, pentru a realiza misiunea organizației - furnizarea de servicii oftalmologice de înaltă calitate pe piață, Oculus LLC are nevoie de:

Conducerea constantă a dezvoltării personalului în detrimentul organizației pentru a îmbunătăți calitatea serviciilor;

Dezvoltați un mix de marketing eficient pentru a reduce nivelul concurenței pe piață.

Pe termen scurt, Oculus LLC, pe lângă calea extinsă de dezvoltare (extinderea rețelei de sucursale), trebuie să lucreze activ spre calea intensivă a dezvoltării sale:

1. Cresterea nivelului de calificare a personalului. Această cale de dezvoltare ar trebui efectuată în două direcții:

Cerințe mai stricte pentru angajarea specialiștilor. Prioritatea ar trebui să fie angajarea doar a specialiștilor calificați cu suficientă experiență de lucru.

Ridicarea nivelului de calificare a personalului. Pentru a îmbunătăți abilitățile personalului actual, este necesar să se dezvolte un program care să permită formarea și certificarea propriului personal.

În politica de personal a întreprinderii, trebuie să se acorde atenție alocarii de fonduri pentru formarea anuală a 5-7 medici și 8-10 asistenți.

Introducerea contabilității statistice a clienților cu alocarea clienților obișnuiți ai clinicii

Directorii companiei monitorizează constant eficiența actualei companii de publicitate pentru a exclude acele medii de publicitate, a căror eficacitate nu atinge nivelul mediu.

Efectuarea cercetărilor de marketing în vederea identificării principalilor consumatori și corelării publicității existente cu segmentul principal al companiei.

3. Dezvoltarea identității corporative a companiei.

În ceea ce privește majoritatea întreprinderilor din Federația Rusă, mediul macro pentru Consiliul editorial al LLC al ziarului „Small Business” nu este un factor pozitiv pentru dezvoltarea sa.

Pentru această industrie, care nu este un monopol nici al statului, nici al oricăror structuri private, doar o mică parte din legile care există astăzi servesc dezvoltării. Reglementarea legală a stării activității întreprinderii se reduce la un set de restricții care nu îi permit să încaseze profit în exces.

Caracteristica generală a cadrului legislativ în raport cu întreprinderea în cauză este următoarea: lacune în legislație, absența impozitului și a altor beneficii, absența sprijinului tangibil din partea statului. Cu toate acestea, există și un factor pozitiv pentru această stare de fapt - acesta este ineficacitatea legislației ruse și lipsa de respect generală a entităților economice pentru aceasta. Acest lucru permite companiei în cauză Okulyus LLC (ca, într-adevăr, multe altele) să folosească „lacunele” existente în legislația fiscală și să găsească soluții pentru restricțiile economice.

Nivelul ridicat al șomajului din țară are un anumit impact asupra activităților întreprinderii Okulyus LLC: angajații întreprinderii - șoferi, încărcătoare, mecanici - sunt fie persoane slab calificate, fie au calificări nu mai mari decât studiile medii de specialitate și tocmai această categorie de cetățeni se alătură șomerilor. Aceasta înseamnă că Oculus LLC nu va depune mult efort pentru a găsi personal.

Nivelul de impozitare, ca în orice altă industrie, în domeniul serviciilor de transport de mărfuri este în mod clar exagerat. Și în timp ce statul este îngrijorat de creșterea veniturilor bugetare, impozitarea nu va face decât să crească. Prin urmare, compania va căuta, ca și până acum, modalități de a reduce nivelul plăților prin utilizarea unor posibile beneficii și ocolirea legii. În plus, un astfel de factor de macromediu precum procesele inflaționiste este cel mai important factor pentru supraviețuirea unei întreprinderi.

Legislația rusă în domeniul ecologiei și protecției mediului are o mare influență asupra activităților întreprinderii. Nivelul de progres științific și tehnologic, care este important pentru orice industrie, nu poate fi ocolit pentru sectorul serviciilor pentru transportul mărfurilor către populație. Cerințele de mediu pentru întreprinderi sunt în creștere, ceea ce nu poate decât să conducă la o creștere a costului produselor și serviciilor.

Trebuie remarcat faptul că scăderea generală a nivelului de trai al populației nu este, de asemenea, un factor pozitiv pentru dezvoltarea întreprinderii Okulyus LLC. Insolvența majorității populației nu permite companiei să crească dramatic volumul de servicii vândute.

Concluzie

Unii oameni de știință cred acum că afacerile mici din Rusia sunt de fapt într-o stare de stagnare, de parcă din 2000 numărul întreprinderilor mici și mijlocii a început să scadă. Relativ, dezvoltarea în acest domeniu se explică, în opinia lor, exclusiv prin ritmul anual de creștere a numărului de întreprinzători individuali (întrucât societatea s-a obișnuit deja cu piața și este dornică să-și încerce mâna pe vastele ei întinderi). Acest lucru creează un anumit aspect de creștere.

În același timp, nu se poate să nu remarcă faptul că distribuția inegală a întreprinderilor mici pe teritoriile țării noastre este încă păstrată în Federația Rusă. În medie, aproximativ 30% din toate întreprinderile care operează sunt situate în regiunea Centrală și, în consecință, Moscova (20% din toate întreprinderile mici și mijlocii) și Sankt Petersburg (12% dintre întreprinderile mici și mijlocii) păstrează conducerea lor.

Nici structura sectorului mic de afaceri în sine nu s-a schimbat semnificativ în ultimii ani: întreprinderile comerciale și de alimentație publică ocupă aici primul loc (aproape jumătate din întreprinderi sunt concentrate în acest domeniu). Toate celelalte organizații sunt angajate în alte activități. De exemplu, o cincime oferă o varietate de servicii: printre ele 13% dintre firmele din sectorul construcțiilor și 12% - din industrie. Ponderea companiilor agricole este destul de mică - doar aproximativ 2%

În comparație cu țările dezvoltate (de exemplu, cele europene), nivelul de dezvoltare al afacerilor mici în Rusia este scăzut. Estimată la 1.000 Rușii au în medie doar 6 întreprinderi mici (singurele excepții sunt Moscova - 20 și Sankt Petersburg - 23), în timp ce în țările - membre ale Uniunii Europene acest număr este de cel puțin 30. iar întreprinderile mijlocii în numărul total de întreprinderi nu depășește 29%, iar în țările UE doar microîntreprinderile reprezintă mai mult de 90% din numărul total de întreprinderi.

În același timp, Rusia recunoaște, de asemenea, rolul deosebit de important al întreprinderilor mici și mijlocii în economia țării, deoarece îi este încredințată implementarea unui număr de sarcini economice și sociale importante. Acest lucru se datorează faptului că, pe lângă deducerile fiscale la bugetele de toate nivelurile, întreprinderile mici contribuie la dezvoltarea sectorului economic, la crearea de locuri de muncă suplimentare și, de asemenea, contribuie la dezvoltarea unui mediu competitiv.

În special, este posibil să se indice principalele puncte care indică faptul că este necesar să se îmbunătățească sfera afacerilor mici.

Micile afaceri sunt unul dintre sectoarele importante ale economiei. Această împrejurare este confirmată de faptul că întreprinderile mici sunt cele mai rezistente la schimbările externe. Deci, în timpul unei grave crize economice în țara noastră la începutul anilor 1990. a fost afacerea mică care a devenit suportul economiei ruse, adaptându-se în timp la noile condiții de piață, în timp ce întreprinderile de stat /. Incapabili să reziste concurenței, au fost distruse sau privatizate. Astfel, trebuie remarcată flexibilitatea, „supraviețuirea” întreprinderilor mici, capacitatea acesteia de a consolida și susține economia de piață a țării.

Micile afaceri sunt considerate una dintre principalele surse de venituri fiscale, deoarece participă la formarea bugetelor la toate nivelurile. El aduce contribuții directe la buget din veniturile companiilor sale. În plus, întreprinderile mici creează locuri de muncă, prin urmare sunt o sursă de venit pentru populație, ceea ce, desigur, contribuie la colectarea impozitelor direct de la persoane fizice.

Datorită flexibilității și capacității sale de a răspunde rapid la schimbări nu numai în politică, economie, ci și în sfera științifică și tehnică, întreprinderile mici ajută la dezvoltarea tehnologiilor inovatoare. Activitățile din acest domeniu sunt în interesul întreprinderilor mici. Astfel, întreprinderile mici îndeplinesc o funcție importantă în dezvoltarea economiei inovatoare a statului prin investiții în domenii de producție intensive în știință și înaltă tehnologie. În același timp, știința notează că această declarație se aplică întreprinderilor mici din Rusia într-o mică măsură (aproximativ 6%), deoarece, după cum sa menționat deja, activitatea principală a întreprinderilor mici interne este comerțul. Totodată, acele întreprinderi care sunt angajate în această activitate primesc sprijin special din partea statului sub formă de subvenții, subvenții suplimentare etc. Este de remarcat faptul că focalizarea inovatoare a întreprinderilor mici va pregăti baza pentru dezvoltarea marilor întreprinderi tehnice, care vor fi chemate să promoveze ascensiunea și dezvoltarea economiei naționale în ansamblu.

Nu trebuie să uităm de rolul socio-economic al întreprinderilor mici. Se creează noi locuri de muncă, oferind astfel locuri de muncă pentru populație, ca urmare, rata șomajului scade. Întrucât întreprinderile mici sunt caracterizate de un număr relativ mic de angajați, acest lucru contribuie la cea mai mare coeziune a întregii forțe de muncă, care este de obicei absentă în întreprinderile mari. Această circumstanță sporește și mai mult motivația muncii și afectează pozitiv rezultatele muncii companiei. Un aspect pozitiv este faptul că întreprinderile mici oferă locuri de muncă pentru segmente instabile din punct de vedere social ale populației (de exemplu, tineri, femei, imigranți etc.), oferindu-le oportunitatea de a dobândi experiență, cunoștințe, de a dezvolta o carieră și de a se împlini. Deși productivitatea muncii întreprinderilor mici se dezvoltă într-un ritm mai rapid, nivelul mediu al salariului în întreprinderile mici este încă mai scăzut decât în cele mari. Acest lucru se datorează economiilor excesive ale antreprenorilor și veniturilor relativ mai mici.

Lista surselor și literaturii utilizate

1.Averina, O.I. Analiza stabilitatii financiare a intreprinderii conform principiilor RAS si IFRS/O.I. Averina // Analiza economică: teorie și practică. - 2009. - Nr. 34. - P. 12-17.

2. Alklychev, A.M. Afaceri mici și mijlocii în construcții: există perspective? / A.M. Alklychev // Eco. - 2009. - Nr. 4. - S. 23-28.

Vlaskov, I.P. Sprijin financiar de stat pentru afaceri mici și mijlocii / I.P. Vlaskov // Finanțe și credit. - 2009. - Nr. 9. - P.32-35.

3.Vlasov, I.P. Creditarea întreprinderilor mici: perspective de dezvoltare / I.P. Vlasov // Finanțe și credit. - 2009. - Nr. 3. - S. 23-27.

4. Glisin, F. Afacerile mici în criză / F. Glisin // The Economist. - 2009. - Nr. 7. - P. 12-18.

5. Guseva, T.A. Sprijin de stat: realitate și perspective de dezvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii / T.A. Guseva // Drept și economie. - 2010. - Nr. 1 - S. 15-21.

6. Zverev, A. Măsuri de sprijin de stat pentru întreprinderile mici și mijlocii din Germania / A. Zverev // The Economist. - 2009. - Nr. 9. - S. 23-26.

7. Ivanova, Zh. Susține afacerile mici, țară! / Zh. Ivanova // Antreprenoriatul rusesc. - 2009. - Nr. 4. - P. 12-18.

8. Ivasyuk, R.Ya. Analiza caracteristicilor dezvoltării afacerilor mici în stadiul actual / R.Ya. Ivasyuk // Analiza economică: teorie și practică. - 2009. - Nr. 4. - S. 12-16.

9. Islamova, N.V. Analiza de sistem a potențialului economic al întreprinderilor mici / N.V. Islamov // Analiza economică: teorie și practică. - 2009. - Nr. 18. - S. 24-27.

10. Kryukova, T. Monopoluri, inovații și rolul cheie al firmelor mici / T. Kryukova // Antreprenoriatul rusesc. - 2009. - Nr. 2. - P. 13-17.

11. Levier, J. Întreprinderile mici și mijlocii - un factor cheie de dezvoltare / J. Levier // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2005. - Nr. 5. - S. 24-27.

12. Lugina, T. Afaceri mici, rol mare / T. Lugina // Antreprenoriatul rusesc. - 2009. - Nr. 3. - S. 34-38.

13. Nevskaya, M.A. Relatiile intre intreprindere si banci / M.A. Nevskaya // Afaceri mici: relații cu autoritățile financiare și fiscale: un ghid practic. - 2009. - Nr. 3. - S. 12-16.

14. Pestryakova, T.P. Particularități ale managementului fluxului de numerar al unei întreprinderi mici în sfera comerțului / T.P. Pestryakova // Analiza economică: teorie și practică. - 2010. - Nr. 2. - S. 21-25.

15. Radugina, V. Sprijinul de stat al investitiilor in afaceri mici / V. Radugina // Antreprenoriatul rusesc. - 2009. - Nr. 4. - S. 34-40.

16. Sidorchuk, R.R. Unele probleme ale micilor afaceri / R.R. Sidorchuk // Eco. - 2009. - Nr. 1. - S. 17-24.

17. Sytova, E.V. Rolul micului business în economie / E.V. Sytova // Securitatea afacerilor. - 2009. - Nr. 4. - S. 24-27.

18 Usachev, G.G. Sustenabilitatea financiară a organizației și criteriile de structură a pasivelor / G.G. Usachev // Analiza economică: teorie și practică. - 2009. - Nr. 78. - S. 34-38.

19. Şveţov, Yu.G. La întrebarea relației dintre conceptele de „lichiditate” și „solvabilitate” întreprinderii / Yu.G. Shvetsov // Finanțe. - 2009. - Nr. 7. - P. 5-10.

20. Shestakov, R. Criză și afaceri mici / R. Shestakov // Antreprenoriatul rusesc. - 2009. - Nr. 2. - S. 26-29.

21. Codul civil al Federației Ruse. Părțile unu, doi, trei. – M.: Omega-L, 2010.

22. Ageev AI Antreprenoriat: probleme de proprietate și cultură. - M.: Delo, 2007.

23. Alekseeva M.M. Planificarea activității unei întreprinderi de sănătate: Proc. indemnizație - M .: Finanțe și statistică, 2009.

24. Buhalkov M.I. Economia Sănătăţii: Proc. – M.: Infra-M, 2010.

25. Golikov E. A. Economia unei întreprinderi de sănătate.- M .: Editura „Dashkov and Co.

Atunci ar trebui să abordați corect evaluarea. Puteți iniția acest proces exprimându-vă propria părere sau invitând echipa să vorbească. Dacă nu ești un lider cu experiență, este mai bine să urmezi o regulă simplă: mai întâi notează aspectele pozitive - ceea ce s-a făcut bine - și apoi trece la aspectele care necesită îmbunătățiri. Acestea din urmă includ modalități constructive de îmbunătățire a eficienței echipei în ansamblu. Puteți lua decizii pe loc pentru a implementa modificările necesare sau vă puteți gândi o zi sau două.

Astfel de întâlniri de echipă nu sunt, de obicei, locul în care să se ia în considerare greșelile de calcul individuale - se poate da doar un exemplu al contribuției de succes a unuia sau altuia angajat la succesul unei cauze comune.

Cu toate acestea, în timpul unor astfel de discuții, puteți atinge probleme specifice care au contribuit la împărțirea echipei. Filmul Right Overhead este o ilustrare perfectă a acestei posibilități.

În timpul acestei discuții, pe măsură ce 918th Air Group continua să sufere pierderi grele pe teritoriul inamic, generalul Savage a constatat că unii aviatori pun interesul pe primul loc.

SAVAGE: Pettygil!
PETTIGIL: Da, domnule.
SAVAGE: Suntem foarte norocoși că de data aceasta avem o singură pierdere. De ce ai rupt linia?
PETTIGIL: Vedeți, domnule, Ackerman a avut probleme. Două dintre motoarele sale ardeau, iar luptătorii inamici veneau spre noi. M-am gândit că ar fi mai bine să stau cu el și să încerc să-l acoper. Dar a eșuat.
SAVAGE: (După o pauză) Tu și Ackerman sunteți prieteni apropiați?
PETTIGILE: E colegul meu de cameră, domnule.
SAVAGE: Deci ai pus în pericol întregul grup pentru colegul tău de cameră. Fiecare tun V-17 este proiectat pentru a proteja întregul grup cât mai mult posibil - aceasta este ceea ce eu numesc unitatea grupului. Ieșind din formație, ai slăbit apărarea grupului cu zece tunuri ale tale B-17. Un avion doborât nu mai are valoare. Singurul lucru de valoare este obligația ta față de grup. Este grupul care ar trebui să fie singurul obiect al devotamentului tău și singurul motiv al existenței tale! Stowell!
STOWELL: Da, domnule.
SAVAGE: Rugați comandantul să redistribuie personalul, astfel încât fiecare persoană să aibă un nou coleg de cameră.
STOWELL: Da, domnule.

În acest episod, Savage a arătat anumite abilități care merită luate în considerare mai detaliat. El simte o problemă și pune o întrebare principală pentru a pune un diagnostic precis: „Sunteți prieteni apropiați cu Ackerman?” El ordonă relocarea personalului pentru a rezolva o problemă comună și repetă formularea standardului pe care încearcă să-l insufle în grup: interesele grupului trebuie să fie mai presus de interesele personale.

Enciclopedie medicală. Astrologie. Feng Shui. numerologie

Evaluarea performanței unei întreprinderi mici de îngrijire a sănătății - lucrare de termen. Evaluarea nivelului de dezvoltare a personalului OOO "Alkon-m" Procedura pentru crearea și înregistrarea unei întreprinderi mici

INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT DE ÎNVĂȚĂMUL PROFESIONAL SUPERIOR STATUL NOVOSIBIRSK

UNIVERSITATE MEDICALA

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU SĂNĂTATE ȘI DEZVOLTARE SOCIALĂ

(GOU VPO NGMU Roszdrav)

2. Partea practica: Crearea unei noi intreprinderi sub forma juridica a SRL, prestand servicii oftalmologice

2.1. Procedura de creare și înregistrare a unei mici afaceri

2.2. Descrierea managementului și structurii organizatorice a organizației care se creează

2.3. Evaluarea riscurilor și asigurărilor

Concluzie

Ce mănâncă meduzele, care este dieta lor?

Trilobiți artropode fosile

Cel mai rapid tren din lume

De ce un tucan are nevoie de un cioc mare?

Evaluarea nivelului de dezvoltare a personalului OOO "Alkon-m" Procedura pentru crearea și înregistrarea unei întreprinderi mici

INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT DE ÎNVĂȚĂMUL PROFESIONAL SUPERIOR STATUL NOVOSIBIRSK

UNIVERSITATE MEDICALA

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU SĂNĂTATE ȘI DEZVOLTARE SOCIALĂ

(GOU VPO NGMU Roszdrav)

2. Partea practica: Crearea unei noi intreprinderi sub forma juridica a SRL, prestand servicii oftalmologice

2.1. Procedura de creare și înregistrare a unei mici afaceri

2.2. Descrierea managementului și structurii organizatorice a organizației care se creează

2.3. Evaluarea riscurilor și asigurărilor

Concluzie

Postari similare