Ieri, citind una dintre resursele despre managementul personalului, am găsit o discuție interesantă, este din nou despre un punct dureros - despre rolul HR în viața unei companii. Titlul suna prea tare - necesar sau deloc necesar, ei bine, sau ceva de genul ăsta.

Am scris deja despre situația din HR, o puteți vedea, dar probabil că subiectul este cu adevărat important, deoarece apare din nou și din nou din unghiuri diferite. Uneori, HR-ul este implicat într-un fel de autoflagelare, dar mai des dând vina pe altcineva pentru situația actuală, nu sunt văzuți, nu sunt auziți, nu au voie să facă ceva grandios sau hiper important, sau pur și simplu o fac. nu da bani pentru proiecte de HR. Și după acest plâns, după ce au mai găsit mai mulți din același supărat, ei continuă să facă sau să nu facă ceva în companiile lor.

Am repetat și voi repeta că HR este o funcție la fel de importantă ca vânzările, achizițiile și finanțele. Doar că de foarte multe ori nu este ocupat cu funcții importante pentru companie sau afacere, ci cu iluzia de utilitate. În același timp, poate fi ocupat 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână, oamenii pot cădea în picioare, dar nimeni nu are nevoie de el. E ca într-o glumă despre un ferăstrău cu lanț, care trebuia pornit pentru efect. Simpla prezență a unui serviciu de resurse umane nu mai este suficientă - este important ce face pentru companie și cum.

HR să ne oprim și să rupăm cercul vicios. Acțiunile inutile, fără scop nu apropie compania de obiectiv și nu contribuie în niciun fel la îmbunătățirea rolului HR într-o anumită companie și, prin urmare, la îmbunătățirea rolului funcției HR în general. În condiții de resurse limitate, o funcție nefuncțională nu este lăudată, dimpotrivă, se stânjenesc și încearcă să o optimizeze, uneori nu. Amintiți-vă, în timpul crizei, unele companii au abandonat complet funcția de HR. Acesta este mediul de afaceri actual. Și dacă se confirmă discuția despre al doilea val al crizei. Ești gata pentru acest HR?

Așadar, să vorbim astăzi despre HR și, mai precis, despre rolul HR într-o companie. Voi face imediat o rezervare că în acest articol voi înțelege HR ca funcția HR într-o companie, oricât de numeroasă ar fi aceasta, dar poate fi reprezentată chiar de o singură persoană. Toate acestea nu contează. Vreau să mă opresc asupra acelor funcții pe care, în opinia mea, serviciul de HR le poate face oricând, indiferent de poziția stelelor pe cer, de „celebritatea” HR și de numărul de prezentări făcute de acesta și de dimensiunea lui. salariu.

Mi se pare că prin îndeplinirea acestor funcții și îndeplinirea lor cu onestitate și în beneficiul companiei, serviciul HR va înlătura toate întrebările despre oportunitatea și eficacitatea serviciului HR într-o singură companie. Iar un serviciu de resurse umane care funcționează eficient într-o companie este o altă cărămidă în autoritatea funcției ca atare.

— căutarea și angajarea de personal;

— adaptarea personalului;

— motivarea personalului;

- evaluarea personalului;

- educatie si dezvoltare;

- organizare, reglementare, eficienta muncii;

— gestionarea numărului și structurii companiei;

— lucrul cu rezervă de personal și talent;

— climatul în companie;

— PR intern și feedback;

— condiții de muncă și ergonomie;

- cultură corporatistă;

- administrarea resurselor umane;

- lucrul cu cei care pleacă;

— cele mai bune practici în HR și în industriile conexe;

- Imaginea organizației.

E ca totul. Infricosator. Cum să faci toate astea? Despre asta la final. Va fi la cerere? Desigur, dacă revizuiți cu atenție aceste caracteristici, veți vedea că în orice companie pot fi solicitate, diferența va fi în profunzimea acoperirii.

Și încă câteva puncte înainte de a merge mai departe. Acest set este absolut unic, nu, nu în sensul în care l-am inventat eu, în niciun caz. Este unic, deoarece niciun alt serviciu din companie nu va îndeplini oricare dintre aceste funcții și nu ar trebui. Toate aceste funcții sunt exact funcțiile HR. Ordinea funcțiilor este absolut arbitrară - nu este nevoie să căutați un sens secret în această ordine, nu există. Unele dintre funcții pot fi combinate, dar le-am defalcat în mod deliberat suficient de bine pentru a arăta întregul set și astfel încât să vă puteți gândi la fiecare.

Acum să trecem prin fiecare dintre funcții. Fiecare dintre funcții necesită o atitudine serioasă și merită un articol separat, iar unele dintre ele nici măcar unul singur. Dar le vom trece foarte pe scurt, în câteva cuvinte.

Cautare si recrutare de personal . Unii HR caută și angajează tot timpul, la propriu. Își selectează personalul cu atâta grijă încât nu mai rămâne timp pentru orice altceva. Căutarea durează luni de zile, pentru niște posturi ani de zile și asta, dar nimic. Întrucât restul funcțiilor sunt șchiopate sau complet abandonate, personalul care lucrează deja în companie începe să reacționeze la acest lucru, uneori părăsind compania. Ceea ce înseamnă că trebuie să cauți din nou. Și în plus, dacă firma nu are grijă de personalul său, atunci îi este din ce în ce mai greu să găsească noi angajați, care să meargă la o companie care nu acordă atenție personalului său. Un cerc vicios, dar în opinia mea, companiile își creează această dificultate. Tratez angajarea doar ca una dintre funcțiile HR. Și încă un sfat - înțelegeți clar ce poziție căutați, dacă valoarea postului pentru companie nu este mare, atunci este posibil să vă limitați la dorința sinceră a candidatului de a lucra în companie.

Adaptarea personalului. Funcția o completează pe cea anterioară. Fără o adaptare adecvată, compania riscă ca noul angajat să nu se alăture serviciului sau să nu pornească așa cum se aștepta de la el și, uneori, poate părăsi complet compania. Prezentați angajatul companiei, explicați toate punctele necesare, prezentați-l unui mentor sau curator. Adaptarea este, de asemenea, o perioadă de probă, adică. perioada în care atât angajatul cât și compania au o perioadă pentru a se asigura că alegerea este corectă. Firma este pur și simplu obligată să testeze salariatul în speță în această perioadă. Uneori, cea mai bună decizie este să vă despărțiți înainte ca dragostea să se transforme în ură. Și apropo, aceasta este o altă decizie importantă care poate fi luată în perioada de adaptare. Dar pentru aceasta este necesară adaptarea.

Motivarea personalului. O caracteristică foarte importantă, dar nu întotdeauna favorită a HR. Mulți dintre ei sunt gata să o transfere oriunde la finanțare, la contabilitate. Doar nu o face singur. Și trebuie să spun că de multe ori HR nu preia această funcție sau nu o solicită. Fie că afectează faptul că majoritatea directorilor de HR provin din recrutare și formare, iar mâna lor nu se va atinge de bani (în sensul de salarii), lasă-i pe alții. Dar degeaba lipsa unei funcții de motivare face ca serviciul de HR să fie incomplet. Poate un pic dur, dar sunt 200% sigur de asta. Neînțelegerea și nu lucrarea cu cifrele de salarizare face ca HR să fie inferior în raport cu alte servicii ale companiei. HR se lipsește de capacitatea de a gestiona costurile forței de muncă, o parte foarte importantă a costurilor oricărei companii. Pentru cei care se gândesc la asta sau care sunt deja implicați în regulile de bază, există câteva:

- motivați ceea ce are nevoie compania;

- legați motivația de rezultatele companiei;

- cu cât este mai aproape de rezultat, cu atât recompensa ar trebui să fie mai mare;

- încurajează pe cei mai distinși;

- nu plătiți necâștigat sau cu orice preț.

Evaluarea personalului. Caracteristică importantă. Face relația dintre companie și angajat sinceră. Evaluează de ce are nevoie compania - abilități, calificări, competențe, rezultate ale muncii. Nu contează ce prețuiesc alții. Și este, de asemenea, foarte important ca evaluarea să aibă un scop și, prin urmare, trebuie să existe niște consecințe prestabilite. Prin urmare, este important nu numai să evaluezi, ci și să faci ceva pe baza rezultatelor sale. De asemenea, sunt sigur că evaluarea ar trebui să fie periodică pentru a putea monitoriza progresul.

Educație și dezvoltare. Potrivit unor HR, una dintre cele mai importante funcții împreună cu recrutarea. Dar, după părerea mea, totul este mult mai simplu, formarea și dezvoltarea este o funcție importantă a HR, dar una dintre multe. Pentru ca formarea și dezvoltarea să fie utile companiilor, ține cont de 2 puncte importante:

- înțelegeți clar de ce și pe cine predați și ce rezultate așteptați;

- „vindeți” formarea personalului dvs., de ex. comunicați obiectivul și rezultatele așteptate personalului care va folosi aceste cunoștințe.

Dar este de la sine înțeles că antrenează și dezvoltă doar abilitățile necesare companiei, oamenii potriviți și în momentul în care este cu adevărat nevoie.

Organizare, raționalizare, eficiență a muncii. O altă funcție este un orfan în HR. HR nu se grăbește să-l ridice și să lucreze cu el. Probabil pentru oamenii din recrutare și formare, aceasta este doar o povară insuportabilă. Dar acest lucru este foarte important, făcând acest lucru, HR-ul își va reduce la tăcere „bine-doritorii”. Acordând atenție organizării corecte a muncii, puteți obține o productivitate crescută, puteți abandona procesele inutile și forța de muncă inutilă. Același lucru este valabil și pentru raționalizare, dar păstrați o suficiență rezonabilă. De asemenea, este foarte important ca HR să se preocupe de eficiență, de exemplu. controlul obtinerii rezultatelor de care firma are nevoie intr-o unitate de timp, studiul tuturor factorilor care afecteaza acest lucru, este necesara eliminarea blocajelor. În plus, monitorizarea performanței este o tendință foarte modernă în management și va face ca departamentul de HR în sine să fie foarte modern.

Gestionarea numărului și structurii companiei. Cred că este clar că în condiții de resurse limitate nu mai este la modă să alungi numărul de angajați. Controlul numărului de angajați este o altă funcție la care HR-ul este lent să o îndeplinească sau la care este refuzat accesul. O regulă foarte simplă poate ajuta aici - fiecare unitate nouă trebuie să „ramburseze”, adică. aduce un beneficiu clar, calculat pentru companie, altfel nu va fi introdus. A doua parte a acestei funcții este controlul asupra armoniei organizației, duplicarea funcțiilor, construirea pe niveluri și structuri inutile. O atenție deosebită este acordată numărului de manageri din companie. Despre numărul de manageri din companie, deja și eu. Dacă compania nu are nevoie de acest lucru, atunci HR poate îndeplini această funcție mai ușor, controlând numele departamentelor, posturilor și respectând unitatea organizațională cel puțin formală.

Lucrați cu rezervă de personal și talent. O funcție foarte importantă a resurselor umane. S-au spus și s-au scris atât de multe despre ea, încât poate că nu este nevoie să comentezi nimic. Sarcina este să ai măcar această rezervă și să-ți cunoști talentele „din vedere”. O funcție cu drepturi depline este să lucrezi în mod constant cu această rezervă și să o păstrezi pregătită. Dar dacă o companie lucrează cu o rezervă, dar angajează în mod regulat candidați externi pentru toate pozițiile cheie, atunci eficacitatea acestei rezerve va tinde să se zero de la ciclu la ciclu.

climatul din companie. Dacă titlul nu este clar, voi explica puțin. În general, climatul este ceea ce simte muncitorul în fiecare zi, venind la muncă și părăsind locul de muncă. Poți să mergi la închisoare și să executi pedeapsa, sau poți veni cu plăcere și să faci ceva în beneficiul companiei, fără a te uita de tine. Ce poate face HR? Asa de mult. Protejați angajații de ritualuri stupide și inutile, încercați să nu abuzați de metode represive, protejați angajații de liderii tirani etc. Acest lucru este deja foarte mult pentru un climat sănătos.

Interiorrelatii cu publiculși feedback. Oricât de dezgustător este pentru unii HR sau nu există timp, dar personalul companiei are nevoie de comunicare tot timpul, trebuie să știe încotro merge compania și de ce, cum se descurcă compania, dacă sunt cele mai recente informații de pe Internet. este adevărat sau nu și așa mai departe. În același timp, compania dorește să transmită și angajaților o mulțime de informații importante. După cum puteți vedea, procesul de schimb de informații este reciproc. Companiile de succes o au și funcționează grozav. Așa că trebuie să găsești timp între recrutare și instruire și să „vorbești” cu personalul. În plus, HR trebuie să fie la curent cu modul în care trăiește compania. Prin urmare, orice angajat ar trebui să aibă posibilitatea de a spune companiei despre acest lucru în persoana HR, pe lângă acele sondaje pe care compania le realizează.

Conditii de lucru si ergonomie. O caracteristică nepopulară în HR, deoarece sugerează că implică costuri mari. Dacă compania nu este pregătită pentru asta, atunci cel puțin HR ar trebui să aibă grijă de condițiile de muncă ale personalului și să facă tot posibilul pentru a le îmbunătăți sau a elimina pericolul real. O remarcă importantă - înțeleg prin aceasta funcția de protecție a muncii. Nu, nu am. Siguranța în muncă este o funcție destul de specifică și cred că este mai bine să mă ocup de ea într-o altă divizie a companiei, dar aceasta este părerea mea personală.

Cultură corporatistă. Cineva va crede că este vorba de sărbători. Voi dezamăgi și voi spune că mă refer că vacanțele durează. Nu-mi place ideea că ținerea vacanțelor este aproape funcția principală a HR, în timpul lor liber dintre recrutare și formare. Menținerea culturii organizației conform cerințelor fondatorilor sau proprietarilor, prin ritualuri, ceremonii care corespund spiritului companiei și pieței, codului vestimentar și multe altele. Asta este cultura corporativă pentru mine. Mi se pare un punct foarte important și sunt de acord cu mulți experți că HR construiește o cultură corporativă adecvată în conformitate cu solicitările fondatorilor, dar în niciun caz nu o definesc sau nu o stabilește de la zero. Ajunge de HR și sarcinile tale.

Managementul personalului. Sper că această funcție este aproape imposibil de interpretat într-un fel diferit. Dar, cu toate acestea, doar câteva cuvinte. Această funcție este probabil cea mai reglementată - totul este clar în ceea ce privește formularele, termenele limită etc. Dar lucrând cu înțelepciune în această funcție, precum și având software-ul adecvat, puteți transforma această funcție formală într-un depozit de informații valoroase despre personal și puteți lega multe alte funcții de HR la aceasta și puteți obține un instrument excelent - o singură bază de date a personalului companiei.

Lucrul cu pensionarii. Această caracteristică HR este adesea trecută cu vederea. Întrucât în ​​atâtea companii un angajat care este pe cale să renunțe devine imediat un trădător, un proscris etc. Companiile civilizate, de succes, nu-și permit o asemenea prostie. În primul rând, cu un grad ridicat de probabilitate, un angajat care urmează să plece poate fi reținut în companie. În al doilea rând, un angajat care este pe cale să plece poate deveni o sursă de informații valoroase despre neajunsurile din companie, el poate ajuta la îmbunătățirea companiei. În al treilea rând, un angajat care a părăsit compania poate reveni la aceasta sau poate fi util chiar și în afara acesteia. Prin urmare, HR ar trebui să se întâlnească cu cei care pleacă, dacă dimensiunea companiei nu permite întâlnirea cu toată lumea, atunci măcar cu managerii și angajații cheie și să încerce să-l păstreze pe cel care este de interes pentru companie. Uneori este nevoie de foarte puțin efort.

Excelență înHRși industriile conexe. O funcție foarte importantă și utilă, pe care HR o are rar. Între timp, în lume se întâmplă o mulțime de lucruri interesante și utile care ar putea fi folosite în muncă. Două puncte importante sunt tehnologia în sine, adaptarea ei la condițiile unei anumite companii. Este necesar să se țină cont de totul și de dimensiunea companiei și a pieței și de mentalitatea angajaților și de situația actuală din companie și din afara acesteia. Și apoi poți „mori de o greșeală de tipar”.

Imaginea organizației. O caracteristică foarte la modă. Era imposibil să treci pe lângă el, din moment ce se țin chiar și conferințe pe această temă. Și uneori se face impresia că se poate construi imaginea unei companii în afara situației specifice care există în companie. Dar să trăiești mult, având un model de imagine dublă „pentru piață” și „pentru uz intern”, nu va funcționa, cel puțin până la primul mesaj pe o rețea de socializare sau pe diverse forumuri. Mai ieftin și mai ușor de a avea un model de imagine reală.

Deci, așa cum am promis. Cum să faci toate aceste resurse umane la timp. Și în orice fel, cine a spus că totul va trebui făcut în același timp. Să presupunem că aveți multe perechi de pantofi, dar nu vă puneți întrebarea cum să le puneți pe toți. Deci și aici. Fă ceea ce are nevoie compania acum și pregătește-te pentru viitor, dar numai pentru viitorul companiei tale. Participați la discuția strategiei, știți încotro merge compania, înțelegeți cât de mult efort va necesita din partea HR și începeți să o faceți.

Sunt sigur că totul depinde de HR, dacă el însuși își privește funcția foarte îngust, ca într-o portiță, atunci nimeni nu o va privi mai larg. Nimeni nu știe ce poate face HR și, din păcate, există foarte puțină experiență de succes cu o funcție cu drepturi depline, care încă funcționează eficient. Sunt sigur că implementarea funcțiilor HR nu trebuie în niciun caz asociată cu un nume de familie anume, acest set de funcții ar trebui să fie un fel de standard.

Prin urmare, de mâine, extinde-ți funcțiile, dar ține sub ochii tăi beneficiile pentru companie și măsoară-ți punctele forte. Dacă promiți că vei face ceva, sau taci și adună-ți forțele pentru data viitoare.

Sper că a fost de ajutor. Ne vedem data viitoare!

V-as fi recunoscator pentru comentariile voastre la acest articol.

Oleg Barysh, expert în managementul rațional și rezonabil al personalului

În rândul profesioniștilor din HR există o opinie că înainte de apariția unităților de management al personalului la sfârșitul anilor 90, nu exista un proces de management al resurselor umane. Este gresit. Diverse funcții care sunt acum dotate cu servicii HR au fost îndeplinite de alte departamente. De exemplu, în perioada sovietică, existau departamente de muncă și salarii, care făceau anterior parte din diviziunile financiare și economice. Acum, funcțiile acestor departamente au fost transferate către specialiști în motivare și stimulare în cadrul serviciilor de HR. Instruirea angajaților a fost efectuată de specialiști în formare care au făcut parte din departamentele de personal. Recrutarea a fost efectuată și de personalul departamentului de personal.

Cu alte cuvinte, funcția HR în organizații a existat dintotdeauna. Oricum, a fost fie „neclară” și distribuită între alte departamente (chiar și acum, departamentele de PR sau managerii de birou se ocupă uneori de probleme de formare a angajaților), fie zonele individuale din domeniul managementului personalului nu erau interconectate în niciun fel. De exemplu, departamentul de personal a fost implicat în selecția personalului, iar adaptarea a fost efectuată exclusiv de șefii de departamente (adică funcția de adaptare nu a făcut parte din atribuțiile ofițerilor de personal). Mai mult, aceștia au acționat în paralel, fără a face schimb de informații între ei.

Și în prezent, în funcție de nivelul de dezvoltare a managementului din organizație, departamentele de HR sunt responsabile și de diverse domenii. Există departamente de HR care, în esență, îndeplinesc funcții de secretariat (postează posturi vacante și invită solicitanți la interviuri), și există departamente de HR care participă la rezolvarea problemelor importante în formarea unei rezerve de personal, motivarea personalului, dezvoltarea culturii corporative.

Obiectivele și activitățile departamentului HR

Inițiatorul creării unei unități de management al resurselor umane este în majoritatea cazurilor conducerea de vârf a companiei. Acest lucru se întâmplă într-o anumită etapă a dezvoltării organizației, și anume atunci când are loc o creștere rapidă a numărului de personal. Motivele acestei decizii sunt foarte diverse: merg de la vaga nemulțumire față de disciplina angajaților și terminând cu lipsa unei ideologii corporative dezvoltate.

Înțelegerea funcțiilor serviciului HR în rândul managerilor este foarte diferită.

Exemplul 1
La întreprinderea producătoare a fost organizat un serviciu de management al personalului. Șeful companiei a decis că sarcina principală a noii divizii este crearea unui climat psihologic favorabil în companie. În acest sens, angajații serviciului au efectuat cercetări psihologice în echipă, au organizat petreceri corporative, au felicitat angajații organizației de ziua lor de naștere și chiar au aranjat petreceri de întâlniri pentru angajații singuri.

Uneori, situația ajunge la absurd, iar serviciul de management al personalului devine un fel de „punct de asistență psihologică”, unde șefii de departament apelează pentru sfaturi despre „cum să se ocupe de cutare sau cutare subordonată”, iar angajații obișnuiți vin pentru sfaturi privind creșterea copiilor. .

Exemplul 2
Un departament de resurse umane a fost înființat într-o companie de software de calculator. La sfârșitul zilei de lucru, Evelina E., șefa noii divizii, a fost contactată de Vasily K., șeful departamentului de relații cu clienții. Potrivit lui Vasily K., în departamentul său există un manager care încalcă disciplina muncii: bea băuturi alcoolice chiar la locul de muncă „pentru vigoare”, întârzie la serviciu, poate țipa la un client. Vasily K. s-a întors către Evelina E. cu cuvintele: „Este treaba ta să ai de-a face cu personalul, vorbește cu angajatul neglijent pentru ca acest lucru să nu se mai repete”.

În multe organizații, liderii percep departamentul de resurse umane ca pe o brigadă de pompieri, care este obligată să sosească la prima chemare la „locul de incendiu” și „să ia măsuri”. Adică, pentru a dezlega de urgență o situație dificilă (de regulă, acestea sunt încălcări ale disciplinei) care au apărut într-o anumită unitate. Prin urmare, întrebările care sunt adresate specialiștilor în managementul resurselor umane sună cam așa: „Cum pot face un angajat să nu mai întârzie?”, „Ce ar trebui să spun unei persoane pentru ca acesta să înceapă să lucreze mai bine?” etc.

Aceasta este o viziune fundamental greșită a funcției HR. Din păcate, o astfel de „viziune” duce la faptul că capacitățile și resursele departamentelor de HR sunt folosite ineficient. Să explicăm de ce.

În primul rând, nu are sens să creăm structuri paralele în organizație care îndeplinesc funcții de management concomitent cu șefii de departamente. Pur și simplu nu sunt necesare. Este de înțeles dorința unui lider care are conflicte în echipa sa de a căuta ajutor de la serviciul de personal. Dar, în același timp, trebuie să-și amintească că responsabilitatea pentru ceea ce se întâmplă în unitatea sa îi revine în întregime. Managerul de resurse umane nu poate acționa în niciun caz ca un „contingent de menținere a păcii ONU”, deoarece funcția de „făurător de pace” sau „rezolvator de probleme” pur și simplu nu există în organizație.

În al doilea rând, sarcina departamentelor de HR este să creeze astfel de instrumente pentru lucrul cu personalul, astfel încât să nu apară situații de „urgență” și să fie utilizate cât mai eficient resursele umane ale organizației. Ei nu sunt obligați să se angajeze în „pătching holes”, corectând defectele în managementul managerilor de mijloc.

Astfel, la crearea unui serviciu de personal, este important ca șeful organizației și șeful viitorului serviciu să separe managementul operațional (adică procesul constant de pregătire, motivare, adaptare și evaluare a personalului din departamente) de uman. managementul resurselor. Aceasta din urmă este sarcina serviciilor de resurse umane.

Scopul departamentului HR este implementarea politicii de personal a întreprinderii, dezvoltarea unui cadru de reglementare, crearea unui flux de lucru, introducerea de noi tehnologii menite să ofere companiei personal capabil să lucreze pentru atingerea obiectivelor strategice. Desigur, departamentele de personal nu numai că dezvoltă instrucțiuni și reglementări în domeniul managementului personalului, ci îndeplinesc și ele însele o serie de funcții (de exemplu, recrutează noi angajați, formalizează relațiile de muncă).

În mod tradițional, în activitatea departamentelor de management al resurselor umane, se disting următoarele domenii:

• recrutare- aceasta directie include cautarea de noi angajati, selectia candidatilor in procesul de interviuri, testarea psihologica. Se crede că recrutarea este etapa inițială în dezvoltarea profesională a unui manager de HR, deși, în opinia noastră, aceasta este o părere greșită. Pentru a recruta personal, trebuie să ai o viziune obiectivă asupra lucrurilor, maturitate și echilibru. Managerii de resurse umane, care tocmai ieri au părăsit banca studenților, nu îndeplinesc întotdeauna aceste cerințe;
• adaptare- procesul de adaptare este conceput pentru a se asigura că angajații nou-angajați se pun rapid la curent, stăpânesc abilitățile necesare, se familiarizează cu echipa, cu regulile care sunt acceptate în companie. Departamentul HR joacă un rol foarte important în procesul de adaptare. În primul rând, procesul de adaptare trebuie să fie formalizat, adică documentat sub formă de regulamente, instrucțiuni etc. Și în al doilea rând, managerul de HR trebuie să controleze modul în care noii angajați sunt „infuzați” în echipă.

Unele departamente de HR creează memorii speciale care reflectă cele mai importante informații pentru noii veniți: codul vestimentar, istoricul companiei, liderii companiei, structura organizațională. Unele întreprinderi au portaluri speciale de unde un nou angajat poate obține informațiile necesare pe intranet;

dezvoltarea personalului- Acest domeniu de activitate al departamentelor de management al personalului se referă la angajații care lucrează deja. Fiecare organizație evoluează constant: apar noi linii de afaceri, natura sarcinilor de zi cu zi se schimbă, devenind mai complexă. Pentru ca angajații să îndeplinească cerințele în continuă schimbare, acestea trebuie dezvoltate. În sine, direcția de „dezvoltare a personalului” conține mai multe domenii care sunt strâns legate între ele, acestea sunt:

a) certificarea personalului, care este conceput pentru a evalua nivelul de calificare al angajaților și pentru a aduce valoarea salariilor (de obicei salariul) în concordanță cu acesta. Pe baza rezultatelor certificării se iau diverse decizii și cu privire la deplasarea lucrătorilor, recalificare etc.;

b) formarea si lucrul cu rezerva de personal. Pentru ca organizația să nu fie „dependentă personal”, este necesară pregătirea oamenilor în prealabil pentru a ocupa anumite posturi. Când vorbim de rezerva de personal, cel mai adesea vorbim de funcții de conducere (șefi de departamente, servicii). În plus, prezența unei rezerve de personal în companie este un factor de motivare suplimentar pentru angajați, deoarece aceștia văd o oportunitate reală de creștere a carierei. Pentru rezerviști se elaborează planuri de pregătire, aceștia fac stagii în diferite departamente ale organizației.

Exemplul 3
Alexander G., șeful departamentului de vânzări, a lucrat într-o companie comercială timp de cinci ani. Într-o zi, Alexander a fost „braconat” la o altă companie, promițând salarii mai mari și oportunități de carieră. După plecarea șefului de vânzări, organizația a început să întâmpine dificultăți serioase. S-a dovedit că Alexander a lucrat personal cu clienți cheie, și-a stabilit propriul stil de relație și termeni individuali de cooperare. Aceste informații nu au fost deținute de niciun alt angajat al departamentului.

c) formarea personalului. Angajații trebuie să fie pregătiți în mod constant. Pe măsură ce piața se dezvoltă, apar noi produse și servicii, noi tehnologii și metode de lucru, toate pe care angajații trebuie să învețe rapid. Când compania este mică, supervizorii direcți sunt implicați în formare. Dar atunci când organizația devine mare, procesul de pregătire a personalului ar trebui să aibă loc central. Angajații departamentului de resurse umane ar trebui să stabilească nevoile de formare, să selecteze metodele de formare adecvate, profesorii (business coaches), să evalueze eficiența evenimentelor de formare. De obicei, antrenament extern și intern separat. Extern este condus de profesori din organizații terțe (centre de formare), iar intern - de către angajații organizației (de exemplu, profesorii propriului centru de formare);

motivarea personalului. Pentru ca organizația să funcționeze, personalul trebuie reținut și stimulat. Sarcina departamentelor de HR este de a dezvolta un pachet de compensare care să fie atractiv pentru angajați. Specialiștii în motivație dezvoltă principiile remunerației, stabilesc cuantumul salariilor, ținând cont de situația de pe piața muncii. În cadrul direcției „motivarea personalului” se elaborează reglementări de salarizare și o politică disciplinară;

cultură corporatistă. Această direcție servește la dezvoltarea angajaților a simțului comunității, a dăruirii față de organizarea lor și, în același timp, a le insufla valorile companiei. Pentru a atinge aceste obiective, departamentele de HR organizează sărbători corporative, publică ziare corporative, pregătesc memorii speciale pentru personal și elaborează coduri corporative;

munca de birou de personal. Această direcție este înregistrarea raporturilor de muncă în conformitate cu legislația muncii. De fapt, în asta se ocupau în principal departamentele de personal de tip vechi, pe vremea sovietică. Aceasta include următoarele funcții: aplicarea pentru un loc de muncă, concediere, menținerea dosarelor personale, programarea vacanțelor, interacțiunea cu birourile militare de înregistrare și înrolare.

În unele organizații, există și alte domenii de activitate ale departamentelor de HR, de exemplu, „dezvoltarea organizațională”, în cadrul cărora sunt elaborate diverse reglementări și documente de lucru pentru alte departamente. În companiile mari, unele departamente de personal organizează locuințe pentru angajați (la întreprinderile cu caracter sezonier, când sunt implicați periodic un număr mare de lucrători din diferite orașe).

Rolurile unui specialist HR într-o organizație

În raport cu departamentul de HR și cu managerii individuali de HR, angajații (șefii de departamente și performanții obișnuiți) au propriile așteptări. Acest lucru afectează munca managerilor de resurse umane, obligându-i să joace anumite roluri în organizație. În același timp, profesioniștii în HR care își încep cariera profesională într-o organizație au și o anumită înțelegere a misiunii lor în companie.

Luați în considerare cele mai comune roluri ale managerilor de resurse umane:

• "ofițer politic" este un manager care încurajează literalmente personalul să lucreze din ce în ce mai eficient și creativ. O astfel de persoană vizitează diverse departamente, bea ceai sau cafea cu angajații, este interesată de succesele și eșecurile specialiștilor. Cel mai adesea, „instructorii politici” acordă celor mai distinși angajați cu certificate de onoare și cadouri memorabile, performează la petreceri corporative;
• "psiholog". Psihologului i se cere modificarea politicii de personal a firmei, folosind metode cunoscute doar de el si cunostinte ezoterice, influentand subtil subconstientul angajatilor cu hipnoza, tehnici de programare neurolingvistica sau metode de pregatire socio-psihologica. Rolul unui astfel de specialist în resurse umane amintește de „munca” unui șaman dintr-un trib primitiv. El este de așteptat să „implanteze” în cele din urmă un program în capul angajaților care va face personalul ascultător și conștiincios, iar toți managerii vor respira ușor;
• "secretar general". Astfel de profesioniști în HR se află de cele mai multe ori în haosul unei activități furtunoase, dar nu foarte fructuoase în ceea ce privește scopurile și obiectivele gestionării resurselor umane ale organizației. Aceștia sunt oameni care se simt confortabil cu compania. De exemplu, li se poate încredința oricând să strângă bani pentru felicitări de ziua de naștere a unui angajat al companiei. Aceștia sunt organizatorii. Atunci când selectează personalul, astfel de manageri de resurse umane sunt obligați să informeze în mod constant șefii de departamente despre data și ora interviurilor, să le solicite să aloce timp pentru a lua în considerare un anumit candidat, să le reamintească managerilor uituci numele și numele candidatului, nivelul său de salariu și educaţie;
• "sindicalist". Acest rol este cel mai adesea jucat de nou-veniți în domeniul managementului personalului. O persoană care a preluat pentru prima dată funcția de manager de resurse umane primește multe plângeri de la angajați (de obicei performanți obișnuiți) despre salarii mici, tirania șefilor, lipsa perspectivelor de carieră etc. Specialiștii fără experiență sunt tentați să ia partea lui. „oprimați” și încep să „sparge” diverse beneficii pentru angajați, fac lobby pentru interesele angajaților în conducerea de vârf a companiei;
• "controler secret". Printre managerii de personal se numără astfel de indivizi care au o poftă irezistibilă de activități de căutare operațională. De regulă, aceștia sunt profesioniști de un nivel destul de scăzut. Ei își văd misiunea în a sesiza diverse deficiențe în activitățile unităților individuale (sau angajaților), în găsirea responsabililor și raportarea superiorilor. Toate rolurile de mai sus, desigur, nu au nicio legătură cu managementul resurselor umane, ci sunt rezultatul incompetenței specialiștilor înșiși sau a conducerii de vârf a companiei.

Unde sa încep?

Adesea, apariția departamentelor de personal este precedată de munca diverșilor consultanți externi: specialiști în psihodiagnostic, antrenori de afaceri, consultanți organizatorici, angajați ai agențiilor de recrutare. Managerii îi implică pentru a adopta tehnologii de management HR gata făcute, iar apoi le distribuie între angajații lor (directori de top, manageri de mijloc, performeri). Pentru consultanți, sunt formulate sarcinile următorului plan: să selecteze personal pentru un departament, magazin sau depozit, să elaboreze fișe de post, să formuleze și să descrie o ideologie corporativă și să creeze o structură organizațională eficientă.

Uneori, managerii sunt nemulțumiți de munca specialiștilor externi, considerând că consultanții nu se adâncesc în esența problemelor întreprinderii, nu acordă atenția cuvenită specificului organizației și își urmăresc doar propriile interese. Și atunci primii oameni ai companiei au venit cu ideea de a-și crea propriul departament de HR.

Munca specialiștilor atrași din exterior nu se încadrează întotdeauna în cadrul strategiei întreprinderii. Consultanții sunt concentrați pe nevoile imediate ale managerului, sunt eficienți atunci când este necesar să se realizeze o sarcină restrânsă (de exemplu, desfășurarea unei serii de training-uri de management) într-un timp scurt, economisind în același timp companiei timp și bani. Cu toate acestea, munca cu personalul necesită implicare deplină în viața organizației, cunoașterea specificului relațiilor formale și informale și planuri strategice pentru dezvoltarea acesteia. Iar acest lucru poate fi asigurat doar de un specialist competent în domeniul managementului resurselor umane, care este angajat cu normă întreagă.

Dacă inițiatorul direct și organizatorul departamentului de HR este prima persoană a companiei, atunci are sens ca acesta să stabilească mai întâi scopurile, obiectivele și direcțiile noului departament, iar apoi să caute specialiști. În acest caz, este recomandabil să găsiți o persoană care să selecteze apoi specialiștii necesari și, ulterior, să le conducă munca.

În ciuda faptului că în instituțiile de învățământ superior de la facultățile de economie a apărut o nouă specialitate „managementul personalului”, printre specialiștii în resurse umane se numără persoane cu o mare varietate de educație de bază. În urmă cu aproximativ cinci ani, foștii psihologi au devenit destul de des manageri de personal. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece astfel de specialiști cunoșteau metodele de psihodiagnostic, ceea ce a făcut posibilă efectuarea unei selecții mai amănunțite a candidaților. În plus, mulți dintre ei cunoșteau tehnologia de desfășurare a pregătirii socio-psihologice, care stă la baza majorității metodelor de antrenament în afaceri. De asemenea, printre directorii de HR sunt destul de mulți foști militari, avocați, muncitori de producție.

Ce calități ar trebui să aibă un manager de HR pentru a gestiona eficient resursele de muncă?

Dacă vorbim despre directorul de personal, șeful serviciului, atunci, desigur, i se cere să aibă experiență în construirea unei unități de management al personalului. Mai mult, trebuie să cunoască nu numai domeniile de lucru din departamentul său, ci și să înțeleagă importanța funcției HR în întreprindere în ansamblu. Poziția liderului este cea mai importantă. El trebuie să înțeleagă principalele domenii de activitate ale serviciului, să fie capabil să recruteze personal, să efectueze interviuri, să organizeze instruire pentru angajați, să efectueze certificări și să înțeleagă legislația muncii.

Exemplul 4
La o mare întreprindere industrială, proprietarii și conducerea de vârf a companiei au decis să organizeze un departament de management al resurselor umane. Anterior, în companie nu exista un centru de management al personalului, cu excepția funcției de gestionare a evidenței personalului, care era atribuită angajaților departamentului de personal. Conducerea l-a ales pe Andrey K., fost director executiv al organizației, inginer de educație, care lucrase la întreprindere de mult timp, pentru rolul de șef al diviziei. După ce a fost numit într-o nouă funcție, i s-a oferit să formeze un departament pe cont propriu. Neavând cunoștințe despre tehnologiile HR și având o idee extrem de vagă a scopurilor și obiectivelor managementului resurselor umane, Andrey K. a angajat unitatea cu foști angajați ai departamentului de personal. După cum era de așteptat, încercarea de a crea un departament de management al resurselor umane a eșuat.

Uneori apar situații când serviciul de management al resurselor umane se dezvoltă doar în conformitate cu competențele șefului său. De exemplu, dacă șeful serviciului este bine versat în gestionarea evidenței personalului, atunci aceasta devine funcția principală a departamentului de resurse umane. În același timp, munca în alte domenii se desfășoară fără o supraveghere adecvată: angajații recrutează, efectuează certificări, organizează formare, dar supervizorul lor imediat nu are nicio idee despre acest lucru, ceea ce înseamnă că nu pot exercita un control adecvat. Astfel, directorul de resurse umane ar trebui să fie bine versat în toate domeniile de activitate ale specialistului în resurse umane. Dar asta nu este tot.

Șeful departamentului HR (și într-adevăr specialistul HR în general) trebuie să înțeleagă diferite procese de afaceri din întreprindere. În caz contrar, pur și simplu nu va putea lucra în cadrul scopurilor și obiectivelor sale. Procesul de management al personalului are legături strânse cu toate celelalte procese și activități din companie, cum ar fi producția, marketingul, tehnologia informației.

Exemplul 5
Svetlana B. - șef al departamentului de personal al unei companii comerciale. Când i s-a dat sarcina de a dezvolta un sistem de motivare pentru angajații departamentului de vânzări, astfel încât aceștia să depună mai multe eforturi pentru a reduce creanțele, Svetlana a spus: „Nu înțeleg nimic în termenii și specificul muncii, așa că am câștigat. nu o face! Aceasta este afacerea șefului departamentului de vânzări!”

Totodată, unitatea ar trebui să aibă specialiști care lucrează în principal într-un singur domeniu: manageri pentru dezvoltarea personalului, recrutare, motivare, cultură corporativă, inspectori de personal. Pe ce ar trebui să se concentreze șeful departamentului de resurse umane atunci când selectează o echipă, ce fel de oameni ar trebui să fie?

Există opinii diferite asupra calităților importante din punct de vedere profesional ale unui manager de personal. Cu toate acestea, printre ele se pot distinge caracteristici adesea menționate: sociabilitate, rezistență la stres, nivel ridicat de inteligență. O cerință importantă pentru solicitanți este și prezența unui învățământ de specialitate.

Totuși, dacă analizăm trăsăturile carierei specialiștilor în HR, atunci oamenii cu un nivel ridicat de abilități de comunicare și educație specializată sunt departe de a avea întotdeauna succes. De ce? Da, pentru că cea mai importantă condiție pentru eficacitatea muncii unui manager de personal este prezența competențelor manageriale. Cu alte cuvinte, managerul HR ar trebui să fie în primul rând „manager” și apoi „manager de personal”. Adică trebuie să fie capabil să-și stabilească obiective pentru sine și subordonații săi, să planifice, să își asume responsabilitatea, să gândească sistematic.

Astfel, managerul implicat în formarea serviciului de management al resurselor umane ar trebui să se concentreze nu doar pe măsura în care candidații sunt specialiști în domeniul lor, ci să acorde atenție și competențelor manageriale.

Departamentul HR și organizația

Angajații oricărei organizații pot deveni anxioși atunci când apare un serviciu de resurse umane. Într-o măsură mai mare, acest lucru se aplică șefilor de departamente. Și acest lucru este inevitabil. Apariția departamentului de HR este asociată cel mai adesea cu un control sporit în organizație.

Atunci când un departament de HR apare într-o companie, unele probleme din prima etapă sunt rezolvate chiar cu mai multă dificultate decât înainte.

Exemplul 6
Organizația a creat un serviciu de management al personalului. Anterior, șefii de departamente selectau personal pe cont propriu: ei înșiși au anunțat posturile vacante, au condus ei înșiși interviurile și au luat decizii cu privire la angajarea unui anumit candidat. Odată cu apariția serviciului HR, acest proces a devenit mai complicat. Acum, pentru a selecta un specialist, managerul trebuie să depună o cerere de recrutare, descriind toate cerințele pentru postul vacant, să aștepte până când managerii de resurse umane „filtrează” candidații potriviți, să efectueze interviuri, teste cu aceștia și numai după aceea managerul va putea vorbi cu solicitantul pentru un post vacant în departamentul dumneavoastră.

În plus, cineva este întotdeauna angajat în funcțiile de management al resurselor umane chiar și atunci când nu există încă un departament de HR. De exemplu, șeful departamentului de vânzări și contabilul-șef recrutează pentru funcții de vârf, directorul general se ocupă exclusiv de probleme de motivație, pregătirea corporativă este concentrată în mâinile directorului general adjunct pentru probleme generale, iar managementul evidenței personalului este în departamentul de contabilitate. Angajații serviciului de resurse umane, desigur, încearcă să își returneze aceste funcții, ceea ce uneori se întâlnește cu indignarea persoanelor responsabile temporar pentru activitatea anumitor zone de resurse umane din organizație.

Exemplul 7
Conducerea societății comerciale a format un serviciu de management al personalului. Șeful serviciului, Vyacheslav E., a decis că competența departamentului său ar trebui să includă și gestionarea evidenței personalului. Înainte de crearea departamentului HR, aceste funcții erau îndeplinite de departamentul de contabilitate. Când Vyacheslav E. a ridicat problema transferului de autoritate pentru gestionarea evidențelor personalului în cadrul unei adunări generale, contabilul șef a fost indignat și a refuzat să transfere cazurile către serviciul de gestionare a personalului, argumentând că acest lucru este absolut „nu este necesar” pentru specialiștii de personal. . „Lăsați-i să se ocupe de alte probleme - selecție, instruire”, a spus ea.

Uneori, specialiștii în HR înșiși manifestă incompetență, provocând emoții neplăcute în rândul angajaților, discreditând însăși ideea de management al resurselor umane.

Exemplul 8
Un nou angajat a venit în rețeaua de farmacii - managerul de resurse umane Oleg M. Avea deja experiență profesională, lucrând timp de doi ani în producție ca manager de personal. Conducerea companiei i-a plăcut foarte mult pe tânărul specialist ambițios. Ca debut managerial, a propus procedura Mystery Shopping. A fost realizată cu ingeniozitate și zel remarcabil. Managerul de resurse umane proaspăt bătut a făcut personal „achiziții de testare”, a pus întrebări dificile vânzătorilor, a provocat conflicte și, înainte de a pleca, a anunțat că este un nou specialist în resurse umane. Din fericire, conducerea a decis să se despartă de el după șase luni de muncă.

La crearea unui departament de HR, prima persoană a companiei joacă un rol imens. Din sprijinul șefului organizației depinde succesul general al activităților ulterioare ale serviciului de management al personalului. Pentru ca integrarea noii unități structurale în viața companiei să se deruleze cât mai eficient posibil, trebuie urmate următoarele recomandări:

conduce un personal de serviciu PR în rândul angajaților organizației. Angajații organizației, în primul rând șefii de departamente, trebuie să înțeleagă că activitățile departamentului de HR sunt foarte importante și sunt necesare în primul rând de la sine. Numai șeful companiei, folosindu-și de autoritatea, poate face acest lucru. În plus, șeful organizației trebuie să delimiteze limitele activităților și puterilor noii unități, astfel încât poziția departamentului de resurse umane sau a managerului de resurse umane să nu fie asemănată cu unul dintre rolurile eronate (de exemplu, foarte adesea personalul). serviciul este perceput ca un „serviciu de serviciu”). Pe de altă parte, „ușile” serviciului HR au fost întotdeauna deschise angajaților organizației interesați de cooperare;

stabiliți obiective clare pentru departamentul de resurse umane. Șeful organizației în stadiul inițial al existenței serviciului de resurse umane trebuie să stabilească angajaților săi sarcini specifice care pot fi îndeplinite într-o perioadă scurtă de timp, de exemplu, organizarea managementului evidenței personalului, stabilirea unui sistem de selecție a personalului. Apoi rezultatele activității vor fi vizibile pentru alți angajați ai organizației, ceea ce va consolida credibilitatea serviciului de management al personalului.

***
Munca bine structurată a departamentului HR permite utilizarea cât mai rapidă și eficientă a resurselor umane. Dar în sine, serviciul de management al personalului nu poate face o revoluție în mintea angajaților organizației și nu poate îmbunătăți în mod independent calitatea resurselor de muncă. Depinde mult de tandemul „șeful organizației și serviciul HR” și de participarea șefilor de departamente din diverse domenii din domeniul managementului resurselor umane.

Evgheni Mamonov

managementul resurselor umane este un set de măsuri care vă permite să dezvoltați și să implementați un sistem eficient de reținere, gestionare și control al personalului, creând în același timp o imagine pozitivă a companiei.

HR, din engleza. Resurse umane, literalmente - resurse umane, pronuntat h-ar) întreprinderi - ansamblu de divizii specializate din structura întreprinderii (cu funcționari angajați în ele - manageri, specialiști, personal tehnic) destinate conducerii personalului întreprinderii în cadrul politicii de personal alese.

Scopul managementului resurselor umane– angajarea, reținerea, motivarea, îmbunătățirea și formarea angajaților competenți și motivați, care vor ajuta efectiv și eficient la realizarea scopurilor întreprinderii. În sistemele de management al personalului, angajații sunt activele întreprinderii, capitalul uman, care trebuie sporit. Politica sistemului de management al personalului și dezvoltarea acestuia a înlocuit concepțiile asupra angajaților ca sursă de costuri și dificultăți care predominau anterior.

Sistemul de management al personalului include:

nivelul operațional de management (domină munca personalului),

nivel tactic de management (domină managementul personalului),

nivel strategic de management (managementul resurselor umane domină),

· nivelul politic al managementului corporativ (dezvoltarea și controlul asupra implementării politicii de personal).

Fiecare nivel de management al resurselor umane are propriul model de management al personalului. La nivel politic, se trece de la o politică și motivație de personal „reactivă” la una activă care este integrată în politica generală a companiei.

Modele de management al resurselor umane:

1. managerul de personal acționează ca un mandatar al angajaților săi, ajutând managerii de linie să implementeze o politică corporativă eficientă în raport cu angajații;

2. manager de personal - specialist în contracte de muncă (contracte), inclusiv contracte colective, responsabil cu implementarea controlului administrativ asupra respectării termenilor contractului de muncă de către salariați, contabilizarea transferurilor de locuri de muncă, precum și reglementarea relațiilor de muncă în negocieri cu sindicatele;

3. Manager Resurse Umane – „arhitectul potențialului uman” al organizației, care joacă un rol principal în dezvoltarea și implementarea strategiei pe termen lung a corporației. Misiunea sa este de a asigura unitatea organizatorica si profesionala a componentelor potentialului de resurse umane al organizatiei.

Metode teoretice de bază ale managementului personaluluiîn managementul personalului s-au format în procesul dezvoltării istorice a formelor organizaționale de interacțiune socială și au arătat că motivația ca funcție de conducere este o modalitate foarte eficientă de management al personalului. Acestea includ:

1. Doctrina organizării științifice a muncii- dorința de a raționaliza procesele de muncă, dorința de a profita la maximum de toate resursele (inclusiv de resurse umane) și de a minimiza eventualele pierderi și timpii de nefuncționare. Apariția și dezvoltarea managementului științific este asociată cu numele de F. Taylor. Caracteristica acestei metode de organizare a relațiilor de muncă este o împărțire și specificare clară a sarcinilor. În acest caz, salariile depind direct de productivitatea angajatului, ceea ce duce la introducerea salariilor la bucată.

2. Doctrina relațiilor umane- tendinta spre umanizarea relatiilor de munca, implicarea angajatilor in discutarea problemelor legate de activitatile lor de productie, utilizarea efectelor pozitive ale autoorganizarii grupului (studiile Hawthorne ale lui E. Mayo au adus o mare contributie la dezvoltarea managementului personalului).

3. Doctrina contractării responsabilității individuale– stimularea dezvoltării profesionale individuale prin includerea unor mecanisme de interes personal și responsabilitate personală.

4. Doctrina managementului echipei- implementarea principiilor de autoorganizare și autoguvernare, control reciproc, asistență reciprocă și interschimbabilitate, claritatea valorilor și obiectivelor comune care determină comportamentul fiecărui membru al echipei, dezvoltarea și utilizarea potențialelor individuale și de grup, responsabilitatea colectivă pentru rezultate.

2. Abordări HR pentru rezolvarea problemelor personalului

Specialiștii în domeniul psihologiei muncii în industria ospitalității, precum și mulți autori care se ocupă de managementul personalului, știu bine că există o serie de termeni pe care fiecare dintre cercetători îi interpretează în felul său. Printre acestea se numără unele atât de răspândite precum managementul personalului, administrarea personalului, personalul și relațiile industriale. Trebuie spus, aparent, că termenul de „cadre” a intrat în sfera managementului din dicționarul profesional al armatei, unde înseamnă un grup de grad militar profesionist, personal de comandă și rezervă. Acest cuvânt a venit în rusă din germană sau franceză și înseamnă „cadru” în traducere directă. În țările vorbitoare de limbă engleză, termenul „staff” și derivatele acestuia sunt de obicei folosite în acest sens.

Există două abordări principale în practica HR la rezolvarea problemelor de comportament al personalului.

Primul accentuează atenţie la faptul că managementul resursele umane includ aspecte strategice rezolvarea problemelor, inclusiv problemele dezvoltării sociale. Managementul personalului este mai mult legat de munca operațională cu personalul.

A doua abordare provine din faptul că managementul resursele umane sunt angajate în reglementarea problemelor de reglementare de stat relațiile în domeniul muncii și ocupării forței de muncă, iar managementul personalului este axat pe relațiile de muncă la nivel de întreprindere.

Prin urmare, managementul resurselor umane- acesta este nivelul macro, iar managementul personalului - nivelul micro al relației de conducere și subordonare.

Diferențele dintre aceste două niveluri sunt prezentate în tabel. 1.

3. H R-management: tehnologii, funcții și metode de lucru

În lumea modernă, există o tendință de convergență și integrare a două concepte: lucrul cu personalul și managementul personalului organizațiilor. Cu toate acestea, acestea două zone critice au propriile lor specificuri.

Va reuși sau nu HR? Executarea sau iertare?

În tradiția engleză, când vorbesc despre sarcina de a atinge un rol strategic, ei folosesc expresia „a obține un loc la masă”, care înseamnă literal „a obține un loc la masă”. Pentru o persoană rusă, „un loc la masă” evocă mai degrabă ideea unei sărbători și a unui banchet, dar în acest caz, desigur, înseamnă o masă de întâlnire. O masă mare și frumoasă la care se adună toată conducerea superioară pentru a determina strategia companiei. Pentru realitățile noastre, pare corect să numim această sarcină „obținerea unui loc la sediu”.

Acest obiectiv este relevant din toate părțile: atât în ​​ceea ce privește productivitatea muncii în Rusia, cât și dacă ne amintim că oamenii sunt cei care asigură succesul sau provoacă eșecul companiei pe piață (vezi, de exemplu, „De la bine la mare” de J. Collins), și, de asemenea, dacă vă gândiți la ce își doresc HR-urile înșiși. Există multe motive pentru care rolul HR ar putea face parte din strategie, nu pe hârtie, ci în realitate. De ce nu este cazul în majoritatea companiilor?

În primul rând, pentru că întotdeauna a fost diferit. A schimba status quo-ul și a ajunge la o stare nouă, chiar mai bună este întotdeauna o muncă mare și dificilă. Pentru a ajunge de la punctul A (cum era) la punctul W (la sediu), trebuie îndeplinite trei condiții.

În primul rând: dorința conducerii companiei de a se ocupa de această problemă. Nimic nu se va întâmpla fără voința factorilor de decizie și a managerilor de resurse. Poate apărea în cadrul companiei sau sub influența unor factori externi.

Rolul resurselor umane într-o companie modernă și importanța participării specialiștilor în resurse umane la discuția despre strategia companiei

Vestea bună este că în multe companii rusești și internaționale, lideri puternici de HR au reușit, cu cifrele în mână, să transmită liderilor lor importanța participării lor la discuția despre strategia companiei. Au putut să-și arate importanța și să se dovedească a fi angajați valoroși care pot atinge obiectivele companiei nici mai rău, nici chiar mai bine decât marketerii, oamenii de vânzări și finanțatorii, doar cu alte instrumente - instrumente HR. Dar există și vești proaste - în acest moment sunt mult mai multe companii pe piață în care - din cauza lipsei de competențe a directorului de HR sau a rigidității companiei - rolul HR-ului într-o companie modernă este încă considerat, în cel mai bun caz, ca „da-aduce”: „Deschidem un centru de operațiuni în Yaroslavl, avem nevoie de 200 de oameni pentru a merge la muncă într-o lună, fă-o.” În cel mai rău caz, ca fabrică de certificate de impozit pe venitul persoanelor fizice-2 pentru angajați.

În același timp, situația se poate schimba în bine într-o criză. Aici, după cum se spune, nu există rău fără bine. Pe măsură ce criza continuă să prindă avânt, a avea un rol de HR competent și eficient care să susțină strategia generală a companiei va determina poziția acesteia pe piață.

Cu toate acestea, în ciuda veștilor bune și proaste, există un alt factor pentru a rezolva această problemă: agravarea crizei economice. Și pe măsură ce câștigă avânt, a avea o funcție de HR bine concepută, eficientă din punct de vedere operațional și de sprijin va determina poziția competitivă a unei companii. În această situație, mediul extern însuși deschide ușa către „sediu” pentru HR - pentru cei care pot face față cu adevărat provocărilor sale.

Rolul viziunii HR și al strategiei companiei

În al doilea rând: după ce v-ați dat seama de problema, trebuie să aveți o viziune bună și cunoștințe pentru a înțelege unde să mergeți și cum să vă stabiliți obiectivele corect. Dacă nu știi ce să faci pe piața noastră nebună a muncii și cum să oferi companiei competențele de care are nevoie, un apel către consiliul de administrație nu va da niciun rezultat pozitiv.

Cu toate acestea, astăzi va fi extrem de dificil să faci asta. În primul rând, în ultimii ani, nivelul pieței și rolul HR într-o companie modernă a crescut semnificativ – și continuă să crească. În fiecare an, din 2008, organizăm mese rotunde pentru profesioniștii în HR, unde clienții noștri își împărtășesc experiența. Și chiar și aceste întâlniri arată cât de profesionalismul pieței a crescut în ultimii ani.

În al doilea rând, există școli excelente cu directori de resurse umane profesioniști. Aceste companii servesc ca donatori, iar „absolvenții” lor răspândesc abilitățile pe întreaga piață.

În al treilea rând, există un proces activ de transfer de oameni de la agenții la partea clientului, care duce, de asemenea, la răspândirea celor mai bune practici. Valul de migrare a profesioniștilor din agenții a fost clar vizibil pe piața „supraîncălzită” de la începutul anului 2008, iar acum există o situație similară. Celebra regulă a 10.000 de ore, dezvoltată de psihologul Anders Erickson și popularizată de Malcolm Gladwell, afirmă că pentru a deveni un expert de talie mondială în orice domeniu, trebuie să petreci cel puțin 10.000 de ore pe ea. De regulă, munca de consultanță nu este doar mai variată și mai structurată, ci și mai intensă, ceea ce duce la un set mai rapid de ore și la o creștere a profesionalismului. Nu există nicio îndoială că adăugarea de oameni din agenții la companie va adăuga piese valoroase ale puzzle-ului în crearea unui rol strategic pentru HR într-o companie modernă.

Desigur, printre studenți și tinerii profesioniști, HR-ul pierde în fața marketingului și finanțelor, iar cei mai buni și mai ambițioși absolvenți ai celor mai bune universități nu văd managementul personalului ca pe un loc de muncă atractiv. Dar vedem cum se schimbă situația: până la un anumit moment, doar „tehnologii” au mers să lucreze în specializarea IT, iar mai târziu s-a dovedit că McKinsey pierdea în mod activ oameni în favoarea companiilor de internet. Dezvoltarea de programe educaționale privind managementul personalului va spori rolul resurselor umane și va dezvolta instrumentele strategice ale acestuia.

În al treilea rând, pe lângă dorința de a schimba situația și de a înțelege ce ar trebui să fie, este necesar să se facă această trecere la punctul III (sediu). Ce determină succesul acestei tranziții? Desigur, rolul principal în succes îl joacă personalitatea directorului de HR. Măsura în care este profesionist, capabil să-și stabilească obiective, să organizeze procese, să comunice cu oamenii, este un moment definitoriu. De regulă, alte două condiții necesare pentru rezolvarea acestei probleme sunt o consecință a acesteia.

Sprijinul managementului și disponibilitatea de a dedica timp și resurse proiectelor de resurse umane este absolut esențială. Desigur, situația demografică și creșterea generală a profesionalismului HR joacă în favoarea rolului principal al HR, dar trecerea de la un mediu general favorabil la rezolvarea eficientă a problemelor la nivelul unei anumite companii nu este întotdeauna predeterminată. După cum se spune, „Ce vă pasă dacă lumea este largă dacă pantofii sunt prea strâmți?”. Această trecere reușită de la general la specific depinde de profesionalismul managerului de HR și de capacitatea acestuia de a implica CEO-ul și proprietarul companiei în procesele de extindere a rolului HR.

Rolul managerilor de linie în transformarea rolului HR și al strategiei companiei

În fine, transformarea rolului HR este imposibilă fără implicarea și asistența angajaților și, în primul rând, a managerilor de linie. Pentru că de fapt sarcina managementului personalului este în primul rând sarcina managerilor locali. Și dacă HR nu își poate „vânde” viziunea oamenilor și îi poate conduce în procesul de schimbare, rezistența naturală la tot ce este nou, încorporat în oameni, nu va permite construirea unei noi companii, mai bune, cu un rol strategic pentru HR într-o companie modernă. . De fapt, acceptarea de către oameni a noilor inițiative de HR va fi atât o condiție necesară pentru transformare, cât și rezultatul acesteia, confirmând tranziția companiei către o nouă eră a rolului strategic de HR.

Suntem încrezători că procesul de transformare a rolului HR într-o funcție strategică pentru economie este inevitabil, iar virgula din sloganul din titlu va apărea în viitorul apropiat după cuvântul „execută”. Unde va sta pentru compania ta depinde de tine.

Rolul resurselor umane într-o companie modernă - informații despre compania FutureToday

FutureToday sunt experți de top în dezvoltarea mărcii angajatorului în Rusia. Birourile companiei sunt situate în Moscova și Londra. Există reprezentanți permanenți ai companiei în Sankt Petersburg, Novosibirsk și Ekaterinburg. FutureToday este, de asemenea, partener rus al principalelor rețele globale TMP Worldwide și OneAgent Global, precum și membru al Asociației Afacerilor Europene aebrus.ru și NP Labor Market Experts lmexerts.ru.

Compania pune la dispoziția clienților o gamă largă de servicii, inclusiv EVP și dezvoltarea mărcii angajatorului, cercetare cantitativă și calitativă, crearea de soluții creative de HR, planificarea și implementarea campaniilor de publicitate, managementul procesului de selecție a candidaților, crearea de site-uri web de HR și alte instrumente de atragere. candidați și dezvoltarea mărcii angajatorului.

Astăzi este dificil de supraestimat - este important să înțelegem că această industrie este capabilă să formeze un plan eficient pentru a duce organizația înainte.

Autorul publicației

După ce a evoluat de la departamentul HR, care anterior îndeplinia un serviciu, funcție secundară, în prezent, departamentul HR își asumă tot mai mult rolul de partener de afaceri, inițiind schimbări strategice, participând la implementarea acestora, afectând direct performanța financiară a companiei. companie. În conformitate cu aceasta, termenii de referință ai unui specialist în resurse umane, sfera responsabilității sale, instrumentele, statutul în cadrul organizației și percepția externă se schimbă.

Yulia Sanina, director de resurse umane, SAS Rusia/CSI:

La SAS, de mai bine de cinci ani, HR a fost privit mai mult ca un partener strategic de afaceri decât o simplă unitate administrativă. Afacerile dictează astăzi cerințe speciale pentru specialiștii HR, iar din ce în ce mai des, pentru selectarea corectă a personalului, aceștia necesită specializare industrială, înțelegerea specificului proceselor de afaceri ale industriei și pieței în care își desfășoară activitatea compania.

Managementul de vârf se așteaptă ca HR să înțeleagă așteptările angajaților cheie și ale echipei în ansamblu.

Schimbările se datorează faptului că modalitățile obișnuite de atragere și reținere a personalului (pachet social, un sistem clar de creștere a carierei) nu mai sunt decisive, aceasta nu este acum surpriza nimănui. Rolul fiecărui angajat (și nu doar al tehnologiei) este în creștere, așa că un manager de HR competent are nevoie de o abordare atentă și personală a fiecărui specialist. Este necesar să cunoaștem atât compania din interior, cât și mediul competitiv, pentru a înțelege ce oportunități unice le poate oferi compania angajaților săi. Managerul HR trebuie să fie proactiv, dezvăluind oportunități de dezvoltare ulterioară a angajaților prin conversații, adesea informale, astfel încât aceștia să nu aibă nici măcar gândul să ia în considerare oferte de la alți angajatori.

În zilele noastre, este foarte important ca departamentul de HR să fie un partener de afaceri pentru conducerea de vârf a companiei, care are adesea nevoie de consiliere profesională. Și nu din punctul de vedere al gestionării înregistrărilor de personal, ci tocmai sfaturi privind managementul afacerilor și al oamenilor (de exemplu, unde este mai bine să direcționați resursele). Totodată, specialistul HR trebuie să aibă un nivel ridicat de încredere în rândul angajaților înșiși. Managementul de vârf se așteaptă ca HR să devină un fel de purtător de cunoștințe despre „temperatura medie în spital”, să înțeleagă în ce așteptări trăiesc angajații cheie și echipa în ansamblu, ceea ce este o preocupare tipică pentru ei.

Folosim diferiți KPI pentru a evalua eficiența resurselor umane. Este vorba despre anumiți indicatori cantitativi (în ceea ce privește retenția, cifra de afaceri, numărul de persoane plecate în primul an de muncă etc.), și indicatori care țin de nivelul de implicare. Separat, se acordă multă atenție unui astfel de indicator, cum ar fi suma de fonduri cheltuite pentru formarea fiecărui angajat.

Munca departamentului HR este evaluată și în funcție de indicatori bugetari: câți oameni am angajat pe cont propriu și câți prin agenții specializate. Avem și un indicator privind numărul de recomandări implementate – arată câți angajați am angajat la recomandarea colegilor. Acesta este un parametru destul de important, care este și un indice de loialitate. Aici presupunem că un angajat nu ar recomanda o companie proastă unui prieten, iar un angajat rău unei companii.

Practica a arătat că această abordare se justifică de la sine: echipa noastră este foarte prietenoasă, unită și, cel mai important, profesionistă - este capabilă să rezolve orice sarcină dificilă pe care afacerile o pun în fața companiei.

Astăzi, departamentul HR al companiei este perceput ca un partener strategic.

Olga Zabira, director de resurse umane al diviziei ruse a companiei farmaceutice Merz:

Astăzi, departamentul HR al companiei este perceput ca un partener strategic. Tehnici și tehnologii de lucru, norme acceptate, programe și sisteme - toate acestea, desigur, sistematizează procesul de lucru și vă permit să obțineți rezultatele stabilite. Dar personalul pe care o persoană, o echipă de oameni îl aduce la muncă nu poate fi supraestimat. Puteți să luați rețeta de succes a unei alte companii, să adăugați practici strălucitoare dintr-o altă industrie și un sistem de lucru cu eficiență ridicată, dar toate acestea își pierd sensul dacă oamenii care vor fi responsabili de implementarea proiectului nu sunt selectați corespunzător. Sau deloc. Selecția corectă, adaptarea, stabilirea obiectivelor și evaluarea rezultatului, implicarea fiecărui angajat, păstrarea fidelității sale la un nivel ridicat... Există o mulțime de nuanțe care afectează în cele din urmă rezultatul și care sunt în mâna departamentului de HR. Cu cât prețuim mai mult angajații profesioniști (și acest lucru este inevitabil, deoarece chiar și sistemele fără suflet sunt dezvoltate de oameni), cu atât valoarea resurselor umane va fi mai mare. Astăzi se vorbește mult despre asta în pregătirea profesională a viitorilor manageri, în cursurile de recalificare, în literatura profesională și în mediile de afaceri, așa că de multe ori managerii de top nu au nevoie să explice cât de important este HR. Nu trebuie decât să se pună de acord asupra unui sistem de evaluare, în care, în opinia mea, marca HR ar trebui să ocupe un loc semnificativ. Dar din trusa de instrumente puteți alege deja.

Gleb Sakhrai, CEO, PRT:

Astăzi, profesionistul HR trebuie să găsească și să lupte pentru candidați cu adevărat ideali, transformând activitatea de HR într-o inovație.

Cu siguranță HR nu mai este o disciplină „plictisitoare” doar din cauza creșterii concurenței. HR nu mai poate doar să închidă poziții și să alerge în saci. În schimb, trebuie să găsești și să lupți pentru candidați cu adevărat perfecți, adesea în moduri destul de neobișnuite (de exemplu, traducerea unui anunț de căutare într-un format infografic, în special pentru rețelele sociale). Este necesar să „scântei” venind cu forme non-standard de team building. Și încă ceva: dorința de a transforma activitățile de HR în inovație. Pentru ca acesta să înceteze să mai fie doar un „proces”, ci să devină și „știri” și „senzație”, precum celebrele birouri Google, despre care doar leneșii nu au scris. Adică, politica de resurse umane devine unul dintre instrumentele vii de marketing și PR.

În compania noastră, evaluăm calitatea muncii de HR pe doi parametri: calitatea posturilor vacante curente închise(viteză, satisfacția unității de afaceri etc.) și număr de inițiative strategice. Prin acestea din urmă, ne referim de fapt la proiecte interne de HR care vizează nu doar team building, ci și dezvoltarea identității de sine. Cu alte cuvinte, inițiativele noastre interne de resurse umane nu ar trebui să fie în niciun caz banale sau obișnuite. Dorim să trezim gândirea creativă, îndrăzneață în angajații noștri cu propriile noastre proiecte interne. Dacă invităm oameni la o petrecere în timpul sezonului de afaceri, îi spunem Live fast, invităm oameni în numele starurilor rock moarte și așa mai departe. Separat, ne străduim să ne asigurăm că inițiativele noastre stimulează un răspuns în blogosferă.

Natalya Yurievna Khanina, șeful Departamentului de Resurse Umane, Întreprinderea Unitară Federală de Stat NPO Microgen a Ministerului Sănătății al Rusiei:

Dinamica rolului HR poate fi evaluată în prezent ca influențând tot mai mult performanța financiară a companiei. Printre cei mai relevanți KPI pentru serviciile de HR se numără următorii.

• Rentabilitatea financiară a costurilor cu personalul, adică cât produs produce compania pentru fiecare rublă cheltuită pentru angajați. Valorile europene ale acestui indicator sunt de aproximativ 2, în Rusia este de obicei mai mare în medie - aproximativ 2,5. Acest indicator este calculat prin formula:

• Nivelul productivității muncii, adică eficiența efectivă a muncii, care este definită ca raportul dintre venituri și efectivul mediu. Evaluarea analizează dinamica în conformitate cu obiectivele de performanță stabilite de reglementările Federației Ruse și strategia de dezvoltare a companiei.
• Nivelul de atractivitate al companiei ca angajator. Acesta este un indicator complex în care se remarcă mai multe componente:

Dinamica rolului HR poate fi evaluată în prezent ca influențând tot mai mult performanța financiară a companiei.

1. implicarea/satisfacția angajaților (calculat din datele sondajului; numărul de angajați fideli / numărul de respondenți * 100%);
2. fluctuația personalului (număr de angajați plecați / număr mediu de angajați * 100%);
3. recunoașterea și atractivitatea companiei pe piața muncii (pentru evaluare se folosesc anchete de opinie ale solicitanților, termenul de închidere a posturilor vacante, raportul dintre numărul de răspunsuri și numărul de posturi vacante, rata de acceptare a ofertelor etc.).

Lyubov Korpacheva, director de resurse umane, companie de headhunting Agenția de contact:

Condițiile economice actuale presupun tranziția necesară a departamentelor de HR de la statutul de back-office la unități de inițiere a afacerii. Pe umerii specialiștilor în HR cad sarcinile asociate dezvoltării și dezvoltării unui curs privind eficacitatea fiecărui angajat al companiei. Astfel, rolul departamentelor de HR trece de la cel obișnuit de sprijin la unul exclusiv strategic, capabil să ducă afacerea la un nivel calitativ nou. Resursa umană este una dintre cele care poate fi transformată într-o perioadă scurtă de timp și obține eficiență maximă. Prin urmare, toate politicile de atragere și adaptare, de formare și dezvoltare, de stimulare și de construire a unei culturi corporative au ca scop îmbunătățirea eficienței fiecărui angajat în parte. În ceea ce privește evaluarea eficacității departamentului de HR, acesta se formează în funcție de următorii indicatori: productivitate și intensitate salarială, satisfacție, loialitate și angajament a personalului, precum și sustenabilitatea acestuia.

Larisa Bukanova, director adjunct al Departamentului de Resurse Umane, ELAR:

Evaluarea eficienței se formează în funcție de indicatorii: productivitate și intensitate salarială, satisfacție, loialitate și angajament a personalului.

Întâlnesc încă oameni de întărire stalinistă care, la modă veche, numesc departamentul de resurse umane departamentul de personal. Da, sunt de acord că dezvoltarea funcției HR a început cu administrarea personalului, iar această dinamică poate fi urmărită folosind exemplul lucrului cu personalul din compania noastră. În urmă cu șapte ani, departamentul nostru de resurse umane era format din trei divizii: Departamentul de Resurse Umane, Departamentul de Recrutare și Dezvoltare a Personalului și Centrul de Formare. Acum sfera sarcinilor departamentului de resurse umane s-a extins semnificativ, iar acest lucru se datorează în primul rând faptului că în societatea modernă este dificil să se mențină un avantaj competitiv doar prin tehnologii inovatoare. Se acordă o mare atenție investițiilor în resurse umane, pentru că oamenii sunt cei care inventează și asigură implementarea și dezvoltarea chiar a acestor tehnologii. În legătură cu sarcinile urgente ale afacerii corporației, s-a schimbat și structura conducerii noastre. Centrul de formare a devenit o universitate corporativă, iar acum este responsabil pentru sarcini mai globale care sunt asociate nu numai cu formarea internă și externă, ci și cu o evaluare cuprinzătoare și cu creșterea și dezvoltarea ulterioară a angajaților la orice nivel - de la personalul de producție. la conducere. S-a adăugat soluția problemelor operaționale legate de protecția muncii, în acest scop fiind creată o unitate separată.

De asemenea, vreau să mă concentrez pe dezvoltarea brandului HR – acest domeniu este acum una dintre cele mai mari priorități într-o situație de mare concurență pe piața muncii. Prin urmare, în urmă cu doi ani, în cadrul departamentului HR, am creat un departament de comunicare internă, ale cărui sarcini includ dezvoltarea brandului HR intern și extern al companiei. Este sigur să spunem că astăzi, într-o companie modernă, departamentul de HR ar trebui să joace rolul unui navigator care înțelege principalele tendințe globale în dezvoltarea personalului și trasează un curs în direcția care va distinge compania de concurenții săi.

În ceea ce privește evaluarea performanței, pot spune că corporația noastră are indicatori pentru fiecare departament și fiecare funcție, inclusiv departamentul de HR, și sunt legați de sarcinile cheie îndeplinite de angajați. Deci, de exemplu, pentru un manager de recrutare, eficiența muncii este măsurată prin parametri precum implementarea planului de recrutare, calitatea acestuia (trecerea perioadei de probă de către angajați și evaluarea de către inițiatorul selecției), precum și promptitudinea. de ocupare a posturilor vacante. Evaluarea este efectuată trimestrial și afectează direct partea variabilă a remunerației angajaților.

Olga Balitskaya, Director HR, AVILON AUTOMOBILE GROUP Holding:

Primul pas care a fost făcut pe piața rusă și a fost făcut acum de aproape toate companiile este trecerea de la funcția clasică de personal la cea de service. Companiile au apreciat rapid comoditatea unui parteneriat de afaceri atunci când conversația se bazează pe egali și HR este implicat în rezolvarea problemelor de afaceri. Un număr de companii au mers mai departe: consideră deja HR ca un partener strategic, nu doar rezolvând problemele, ci participând direct la stabilirea acestora, modelând planurile de dezvoltare a afacerii. Ca urmare, se înregistrează o schimbare a așteptărilor topurilor de la satisfacerea funcțiilor standard disparate (recrutare/formare/conformitate cu TC) către valoarea adăugată pe care HR-ul adaugă afacerii (prin valoare adăugată, mă refer la eficiența sporită a productivității).

Sarcinile de motivare, reținere, crearea unui climat confortabil în echipă și construirea unui brand HR de succes cad pe umerii unui specialist în HR.

Maya Pegushina, manager VirtoWay PR:

În prezent, are loc o schimbare a priorităților pe piața muncii: pe lângă componenta financiară, reputația companiei și un mediu de lucru favorabil sunt, de asemenea, un factor la fel de important pentru persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. Prin urmare, pe lângă sarcinile de recrutare, un specialist în resurse umane este responsabil pentru motivarea, reținerea, crearea unui climat confortabil în echipă și construirea unui brand de resurse umane de succes.

În același timp, piața de personal a cunoscut recent o anumită criză: cererea de angajați talentați nu este satisfăcută de sistemul de învățământ existent. Un sondaj recent realizat de Workforce Solutions Group a arătat că peste 60% dintre angajatori indică nu numai pregătirea tehnică slabă a tinerilor profesioniști, ci și candidații care nu au abilitățile necesare de comunicare și interpersonale. Astfel, în rândul angajatorilor există o competiție tacită pentru specialiști calificați.

Într-o companie IT, managerul HR joacă unul dintre rolurile principale, iar selecția specialiștilor IT este considerată pe bună dreptate unul dintre cele mai dificile domenii de recrutare. Un specialist HR este însărcinat cu o gamă largă de sarcini, i se atribuie o responsabilitate serioasă, datorită faptului că crearea proprietății intelectuale depinde în totalitate de echipa pe care o va forma. Printre altele, specialistul HR acționează ca o legătură între top management și alți angajați. Sarcina lui este să transmită în mod competent echipei interesele managementului, să monitorizeze starea de spirit din companie și să le corecteze dacă este necesar. Pentru aceasta, competențele profesionale nu sunt suficiente; un bun specialist în resurse umane ar trebui să aibă carisma, să fie un psiholog sensibil și parțial un marketer, să înțeleagă ce mecanisme ar trebui folosite pentru a căuta specialiști în diverse domenii și să le poată folosi.