Modern İK'nın stratejik rolleri ve yetkinlikleri. Bir İK yöneticisinin görev ve yetkinlikleri İK yöneticisinin hedefleri ve işlevleri

Dün, personel yönetimi ile ilgili kaynaklardan birini okurken ilginç bir tartışma buldum, bu yine hassas bir noktayla ilgili - İK'nın bir şirketin hayatındaki rolü hakkında. Başlık çok yüksek geldi - gerekli ya da hiç gerekli değil, ya da onun gibi bir şey.

İK'daki durum hakkında zaten yazdım, görebilirsiniz, ancak farklı açılardan tekrar tekrar göründüğü için konu muhtemelen gerçekten önemlidir. Bazen İK bir tür kendi kendini kırbaçlamaya girişir, ancak daha sıklıkla mevcut durum için başka birini suçlayarak, görülmezler, duyulmazlar, gösterişli veya aşırı önemli bir şey yapmalarına izin verilmez veya basitçe yaparlar. İK projelerine para vermeyin. Ve bu ağlamadan sonra, aynısından birkaç tane daha kırgın bulunca, şirketlerinde bir şeyler yapmaya ya da yapmamaya devam ediyorlar.

İK'nın satış, satın alma ve finans kadar önemli bir fonksiyon olduğunu tekrarladım ve tekrar edeceğim. Sadece çoğu zaman şirket veya iş için önemli olan işlevlerle değil, yararlılık yanılsamasıyla meşgul olur. Aynı zamanda 7 gün 24 saat meşgul olabiliyor, insanlar ayaklarının üzerine düşebiliyor ama kimsenin buna ihtiyacı yok. Etkisi için açılması gereken elektrikli testere hakkında bir şaka gibi. Bir İK servisinin varlığı artık yeterli değil, şirket için ne yaptığı ve nasıl yaptığı önemli.

HR duralım ve kısır döngüyü kıralım. İşe yaramaz, amaçsız eylemler şirketi hedefe yaklaştırmaz ve hiçbir şekilde belirli bir şirkette İK'nın rolünün ve dolayısıyla genel olarak İK işlevinin rolünün artmasına katkıda bulunmaz. Kısıtlı kaynaklar koşullarında, çalışmayan bir işlev övülmez, aksine utanırlar ve onu optimize etmeye çalışırlar, bazen de etmezler. Kriz sırasında bazı şirketlerin İK işlevini tamamen terk ettiğini unutmayın. Mevcut iş ortamı böyle. Ve eğer krizin ikinci dalgasıyla ilgili konuşma doğrulanırsa. Bu İK için hazır mısınız?

O halde bugün İK hakkında ve daha kesin olmak gerekirse İK'nın bir şirketteki rolü hakkında konuşalım. Hemen bir rezervasyon yapacağım, bu makalede İK'yı ne kadar çok olursa olsun bir şirketteki İK işlevi olarak anlayacağım, ancak bir kişi tarafından bile temsil edilebilir. Bütün bunlar önemli değil. Gökyüzündeki yıldızların konumu, İK'nın "yıldızlığı" ve yaptığı sunumların sayısı ve boyutu ne olursa olsun, bence İK hizmetinin her zaman yapabileceği işlevler üzerinde durmak istiyorum. maaş.

Bana öyle geliyor ki, İK hizmeti, bu işlevleri dürüstçe ve şirket yararına yerine getirerek, İK hizmetinin tek bir şirkette uygunluğu ve etkinliği ile ilgili tüm soruları ortadan kaldıracaktır. Ve bir şirkette etkili bir şekilde çalışan bir İK hizmeti, işlevin yetkisindeki başka bir tuğladır.

- personel arama ve işe alma;

— personel adaptasyonu;

— personel motivasyonu;

- kişisel değerlendirme;

- eğitim ve gelişim;

- organizasyon, düzenleme, emek verimliliği;

- şirketin sayısının ve yapısının yönetimi;

— yedek personel ve yeteneklerle çalışmak;

— şirketteki iklim;

— dahili halkla ilişkiler ve geri bildirim;

— çalışma koşulları ve ergonomi;

- şirket kültürü;

- İK yönetimi;

- ayrılanlarla çalışın;

— İK ve ilgili sektörlerdeki en iyi uygulamalar;

- Kuruluşun imajı.

Bu her şey gibi. Korkutucu. Bütün bunlar nasıl yapılır? Bu konuda en sonunda. talep görecek mi? Elbette bu özellikleri dikkatlice incelerseniz, herhangi bir şirkette talep edilebileceğini, farkın kapsam derinliğinde olacağını göreceksiniz.

Ve daha ileri gitmeden önce birkaç nokta daha. Bu set kesinlikle benzersiz, hayır, benim icat ettiğim anlamda değil, hiçbir şekilde. Eşsizdir, çünkü şirketteki başka hiçbir hizmet bu işlevleri yerine getirmeyecektir ve yapmamalıdır. Tüm bu işlevler tam olarak İK'nın işlevleridir. İşlevlerin sırası kesinlikle keyfidir - bu sırada gizli bir anlam aramaya gerek yoktur, bu yoktur. Bazı özellikler birleştirilebilir, ancak bunları kasıtlı olarak tüm seti gösterecek ve her biri hakkında düşünebilesiniz diye yeterince ince parçalara ayırdım.

Şimdi her bir işlevi gözden geçirelim. İşlevlerin her biri ciddi bir tutum gerektirir ve ayrı bir makaleyi hak eder, hatta bazıları tek bir makale bile değildir. Ama biz bunları çok kısaca, birkaç kelimeyle ele alacağız.

Personel arama ve işe alma . Bazı İK'lar tam anlamıyla her zaman arıyor ve işe alıyor. Personellerini öyle bir özenle seçiyorlar ki geri kalan her şeye zaman kalmıyor. Arama aylarca sürer, bazı pozisyonlar için yıllarca filan sürer ama hiçbir şey olmaz. Geri kalan fonksiyonlar topal kaldığından veya tamamen terk edildiğinden, halihazırda şirkette çalışan personel buna tepki vermeye başlar, bazen şirketten ayrılır. Bu, tekrar aramanız gerektiği anlamına gelir. Ayrıca şirket personeline sahip çıkmazsa, personeline dikkat etmeyen bir şirkete gidecek yeni çalışanlar bulması gittikçe zorlaşır. Bir kısır döngü ama bence şirketler bu zorluğu kendileri için yaratıyorlar. İşe almayı İK'nın işlevlerinden sadece biri olarak görüyorum. Ve bir tavsiye daha - hangi pozisyonu aradığınızı açıkça anlayın, eğer pozisyonun şirket için değeri yüksek değilse, o zaman kendinizi adayın şirkette çalışma konusundaki samimi arzusuyla sınırlamak mümkündür.

Personel adaptasyonu.İşlev bir öncekini tamamlar. Uygun adaptasyon olmadan, şirket yeni çalışanın işe katılmama veya ondan beklendiği gibi açılmama ve bazen şirketten tamamen ayrılma riskini taşır. Çalışanı şirketle tanıştırın, gerekli tüm noktaları açıklayın, onu bir akıl hocası veya küratörle tanıştırın. Adaptasyon da bir deneme süresidir, yani. hem çalışanın hem de şirketin seçimin doğru olduğundan emin olmak için bir süreye sahip olduğu dönem. Şirket, bu süre zarfında mevcut davada çalışanı test etmekle yükümlüdür. Bazen en iyi karar, aşk nefrete dönüşmeden ayrılmaktır. Ve bu arada, bu adaptasyon döneminde verilebilecek bir diğer önemli karardır. Ama bunun için uyum şart.

Personel motivasyonu.İK'nın çok önemli ama her zaman favori olmayan bir özelliği. Birçoğu onu finanse etmek, muhasebe yapmak için herhangi bir yere aktarmaya hazır. Sadece kendin yapma. Ve çoğu zaman İK'nın bu işlevi üstlenmediğini veya talep etmediğini söylemeliyim. İK direktörlerinin çoğunluğunun işe alım ve eğitimden gelip gelmediğini ve ellerinin paraya (maaş anlamında) dokunmayacağını etkileyip etkilemediği, başkalarına bırakın. Ancak boşuna, bir motivasyon işlevinin olmaması İK hizmetini eksik kılar. Belki biraz sert ama bundan %200 eminim. Bordro rakamlarını anlamamak ve bunlarla çalışmamak, İK'yı diğer şirket hizmetlerine göre daha düşük yapar. İK, kendisini herhangi bir şirketin maliyetinin çok önemli bir parçası olan işçilik maliyetlerini yönetme yeteneğinden mahrum bırakıyor. Bunu düşünenler veya temel kurallara zaten dahil olanlar için birkaç tane var:

- şirketin neye ihtiyacı olduğunu motive edin;

- motivasyonu şirketin sonuçlarına bağlamak;

- sonuca ne kadar yakınsa, ödül o kadar yüksek olmalıdır;

- en seçkinleri teşvik edin;

- Kazanılmamış veya herhangi bir maliyetle ödeme yapmayın.

Kişisel değerlendirme. Önemli özellik. Şirket ile çalışan arasındaki ilişkiyi dürüst kılar. Şirketin neye ihtiyacı olduğunu değerlendirin - beceriler, nitelikler, yeterlilikler, iş sonuçları. Başkalarının neye değer verdiği önemli değil. Değerlendirmenin bir amacı olması ve bu nedenle önceden belirlenmiş bazı sonuçları olması da çok önemlidir. Bu nedenle, sadece değerlendirmek değil, sonuçlarına göre bir şeyler yapmak da önemlidir. İlerlemeyi izleyebilmek için değerlendirmenin düzenli olması gerektiğine de eminim.

Eğitim ve geliştirme. Bazılarına göre İK, işe alımla birlikte en önemli fonksiyonlardan biridir. Ancak bence her şey çok daha basit, eğitim ve gelişim İK'nın önemli bir işlevi, ancak birçok işlevden biri. Eğitim ve gelişimin şirketler için faydalı olabilmesi için 2 önemli noktaya dikkat edin:

- neden ve kime öğrettiğinizi ve hangi sonuçları beklediğinizi açıkça anlayın;

- personelinize eğitim "satmak", örn. Hedefi ve beklenen sonuçları bu bilgiyi kullanacak personele iletin.

Ancak, yalnızca şirket için gerekli olan becerileri, doğru insanları ve gerçekten ihtiyaç duyulduğu zamanda eğitip geliştirdiğini söylemeye gerek yok.

Organizasyon, tayınlama, emek verimliliği. Başka bir işlev, İK'daki bir yetimdir. İK'nın onu alıp onunla çalışmak için hiç acelesi yok. Muhtemelen işe alım ve eğitimden gelen insanlar için bu sadece dayanılmaz bir yük. Ama bu çok önemli, bunu yaparak İK "iyi dileklerini" susturacaktır. Doğru iş organizasyonuna dikkat ederek, daha fazla üretkenlik elde edebilir, gereksiz süreçleri ve gereksiz emeği terk edebilirsiniz. Aynısı tayınlama için de geçerlidir, ancak makul yeterliliği koruyun. İK'nın verimlilikle ilgilenmesi de çok önemlidir, yani; işletmenin ihtiyaç duyduğu sonuçların bir birim zamanda elde edilmesinin kontrolü, buna etki eden tüm faktörlerin çalışılması, darboğazların giderilmesi gerekmektedir. Ayrıca performans izleme, yönetimde çok modern bir eğilimdir ve İK departmanının kendisini çok modern hale getirecektir.

Şirket sayısını ve yapısını yönetmek. Sınırlı kaynaklar koşullarında çalışan sayısını kovalamanın artık moda olmadığının açık olduğunu düşünüyorum. Personel sayısı kontrolü, İK'nın gerçekleştirmesi yavaş olan veya erişimi reddedilen başka bir işlevdir. Burada çok basit bir kural yardımcı olabilir - her yeni birim "ödemeli", yani. şirket için net, hesaplanmış bir fayda getirin, aksi takdirde tanıtılmayacaktır. Bu işlevin ikinci kısmı, organizasyonun uyumu üzerinde kontrol, işlevlerin tekrarı, gereksiz düzeyler ve yapılar üzerine inşa etmedir. Şirketteki yönetici sayısına özellikle dikkat edilir. Şirketteki yönetici sayısı hakkında ben de zaten. Şirketin buna ihtiyacı yoksa İK, bölümlerin adlarını, pozisyonları kontrol ederek ve en azından resmi organizasyonel birliği gözeterek bu işlevi daha yumuşak bir şekilde yerine getirebilir.

Personel rezervi ve yetenekleri ile çalışın.İK'nın çok önemli bir işlevi. Onun hakkında o kadar çok şey söylendi ve yazıldı ki, belki de hiçbir şey hakkında yorum yapmaya gerek yok. Görev, en azından bu rezerve sahip olmak ve yeteneklerinizi "görerek" bilmektir. Tam teşekküllü bir işlev, bu rezervle sürekli çalışmak ve onu hazır tutmaktır. Ancak bir şirket bir yedekle çalışıyorsa, ancak tüm kilit pozisyonlar için düzenli olarak dışarıdan adaylar alıyorsa, bu rezervin etkinliği döngüden döngüye sıfır olma eğiliminde olacaktır.

şirketteki iklim. Başlık net değilse, biraz açıklayacağım. Genel anlamda iklim, çalışanın her gün işe gelirken ve işten çıkarken hissettiği şeydir. Hapishaneye girip yatabilirsin ya da zevkle gelip kendini unutmadan şirket yararına bir şeyler yapabilirsin. İK ne yapabilir? Çok fazla. Çalışanları aptalca ve gereksiz ritüellerden koruyun, baskıcı yöntemleri kötüye kullanmamaya çalışın, çalışanları zorba liderlerden koruyun, vb. Bu sağlıklı bir iklim için zaten çok fazla.

İç mekanhalkla ilişkilerve geri bildirim. Bazı İK için ne kadar iğrenç olursa olsun veya zaman yok, ancak şirket personelinin her zaman iletişime ihtiyacı var, şirketin nereye ve neden gittiğini, şirketin nasıl olduğunu, internetteki en son bilgilerin olup olmadığını bilmeleri gerekiyor. doğru ya da değil, vb. Aynı zamanda şirket, çalışanlarına da pek çok önemli bilgiyi iletmek istiyor. Gördüğünüz gibi, bilgi alışverişi süreci karşılıklıdır. Başarılı şirketlerde var ve harika çalışıyor. Bu nedenle, işe alım ve eğitim arasında zaman ayırmanız ve personel ile "konuşmanız" gerekir. Ek olarak, İK'nın sürekli olarak şirketin nasıl yaşadığını takip etmesi gerekiyor. Bu nedenle, herhangi bir çalışan, şirketin yaptığı anketlere ek olarak, bunu İK şahsında şirkete anlatma fırsatına sahip olmalıdır.

Çalışma koşulları ve ergonomi. Yüksek maliyetler getirdiğini öne sürdüğü için İK'da popüler olmayan bir özellik. Şirket buna hazır değilse, en azından İK, personelin çalışma koşullarını önemsemeli ve onları iyileştirmek veya gerçek tehlikeyi ortadan kaldırmak için mümkün olan her şeyi yapmalıdır. Önemli bir açıklama - bununla işgücü korumasının işlevini kastediyor muyum? Hayır sahip değilim. İş güvenliği oldukça spesifik bir fonksiyon ve şirketin başka bir bölümünde bununla ilgilenmenin daha iyi olacağını düşünüyorum ama bu benim kişisel görüşüm.

Şirket kültürü. Birisi bunun tatillerle ilgili olduğunu düşünecek. Hayal kırıklığına uğrayacağım ve son tatilleri kastettiğimi söyleyeceğim. İşe alım ve eğitim arasındaki boş zamanlarında tatil yapmanın İK'nın neredeyse ana işlevi olduğu fikrinden hoşlanmıyorum. Şirketin ve pazarın ruhuna uygun ritüeller, törenler, kıyafet kuralları ve çok daha fazlası aracılığıyla, kurucuların veya sahiplerinin gereksinimlerine göre kuruluş kültürünü sürdürmek. Benim için kurum kültürü budur. Bana çok önemli bir nokta gibi geliyor ve İK'nın kurucuların istekleri doğrultusunda uygun bir kurum kültürü oluşturduğu, ancak hiçbir durumda sıfırdan tanımlamadığı veya belirlemediği konusunda birçok uzmanla aynı fikirdeyim. İK ve görevleriniz yeter.

Personel Yönetimi. Umarım bu işlevi bir şekilde farklı yorumlamak neredeyse imkansızdır. Ancak, yine de, sadece birkaç kelime. Bu işlev muhtemelen en düzenli olanıdır - formlar, son tarihler vb. Açısından her şey açıktır. Ancak bu işlevde akıllıca çalışarak ve uygun yazılıma sahip olarak, bu resmi işlevi personel hakkında değerli bilgiler içeren bir depoya dönüştürebilir ve diğer birçok İK işlevini buna bağlayabilir ve mükemmel bir araç elde edebilirsiniz - tek bir şirket personel veritabanı.

Emeklilerle çalışmak. Bu İK özelliği genellikle göz ardı edilir. Çünkü pek çok şirkette işten ayrılmak üzere olan bir çalışan bir anda vatan haini, dışlanmış vs. oluyor. Uygar, başarılı şirketler kendilerine bu kadar aptallığa izin vermezler. İlk olarak, yüksek bir olasılıkla işten ayrılmak üzere olan bir çalışan şirkette tutulabilir. İkincisi, işten ayrılmak üzere olan bir çalışan, şirketteki eksiklikler hakkında değerli bir bilgi kaynağı olabilir, şirketin daha iyi olmasına yardımcı olabilir. Üçüncüsü, şirketten ayrılan bir çalışan şirkete geri dönebilir veya şirket dışında bile faydalı olabilir. Bu nedenle İK, ayrılanlarla, şirketin büyüklüğü herkesle görüşmeye izin vermiyorsa, en azından yöneticiler ve kilit çalışanlarla görüşmeli ve şirkete ilgi duyanı tutmaya çalışmalıdır. Bazen çok az çaba yeterlidir.

MükemmellikİKve ilgili endüstriler. İK'nın nadiren uyguladığı çok önemli ve kullanışlı bir işlev. Bu arada, dünyada işte kullanılabilecek pek çok ilginç ve faydalı şey oluyor. İki önemli nokta, teknolojinin kendisi, belirli bir şirketin koşullarına uyarlanmasıdır. Her şeyi ve şirketin ve pazarın büyüklüğünü ve çalışanların zihniyetini ve şirket içindeki ve dışındaki mevcut durumu dikkate almak gerekir. Ve sonra "bir yazım hatasından ölebilirsin".

Kuruluş resmi. Çok moda bir özellik. Bu konuda konferanslar bile düzenlendiği için onu geçmek imkansızdı. Ve bazen kişi, şirkette var olan özel durumun dışında bir şirket imajı oluşturmanın mümkün olduğu izlenimine kapılır. Ancak uzun yaşamak için, "pazar için" ve "dahili kullanım için" çift imaj modeline sahip olmak, en azından bir sosyal ağdaki veya çeşitli forumlardaki ilk mesaja kadar işe yaramayacaktır. Tek bir gerçek görüntü modeline sahip olmak daha ucuz ve daha kolay.

Yani, söz verildiği gibi. Tüm bu İK'ları zamanında nasıl yapabilirim? Ve herhangi bir şekilde, her şeyin aynı anda yapılması gerekeceğini kim söyledi. Diyelim ki birçok çift ayakkabınız var, ancak hepsini nasıl giyeceğinize dair bir sorunuz yok. Yani burada da. Şirketin şimdi ihtiyacı olanı yapın ve geleceğe hazırlanın, ancak yalnızca şirketinizin geleceği için. Strateji tartışmasına katılın, şirketin nereye gittiğini öğrenin, bunun İK'dan ne kadar çaba gerektireceğini anlayın ve yapmaya başlayın.

Eminim her şey İK'ya bağlıdır, eğer kendisi işlevine bir boşlukta olduğu gibi çok dar bakarsa, o zaman kimse ona daha geniş bakmayacaktır. İK'nın neler yapabileceğini kimse bilmiyor ve ne yazık ki, hala etkili bir şekilde çalışan tam teşekküllü bir işleve ilişkin çok az başarılı deneyim var. İK işlevlerinin uygulanmasının hiçbir şekilde belirli bir soyadıyla ilişkilendirilmemesi gerektiğine eminim, bu işlevler kümesi bir tür standart olmalıdır.

Bu nedenle, yarından itibaren, işlevlerinizi genişletin, ancak şirketin faydalarını gözünüzün önünde tutun ve güçlü yönlerinizi ölçün. Bir şey yapacağına söz verirsen ya da sus ve bir sonraki sefer için gücünü topla.

Umarım yardımcı olmuştur. Bir dahaki sefere görüşürüz!

Bu makale hakkındaki yorumlarınız için minnettar olurum.

Rasyonel ve makul personel yönetimi uzmanı Oleg Barysh

İK profesyonelleri arasında, 90'ların sonlarında personel yönetimi birimlerinin ortaya çıkmasından önce, insan kaynakları yönetimi sürecinin olmadığı yönünde bir görüş var. Bu yanlış. Artık İK hizmetleri ile donatılan çeşitli fonksiyonlar diğer departmanlar tarafından yerine getirildi. Örneğin, Sovyet döneminde, daha önce mali ve ekonomik bölümlerin bir parçası olan çalışma ve ücret bölümleri vardı. Artık bu departmanların işlevleri, İK hizmetleri çerçevesinde motivasyon ve teşvik konusunda uzmanlara devredilmiştir. Çalışanların eğitimi, personel departmanlarının bir parçası olan eğitim uzmanları tarafından gerçekleştirildi. İşe alımlar personel departmanı personeli tarafından da gerçekleştirildi.

Başka bir deyişle, organizasyonlarda İK işlevi her zaman var olmuştur. Bununla birlikte, ya "bulanık"tı ve diğer departmanlar arasında dağıtılmıştı (şimdi bile, halkla ilişkiler departmanları veya ofis yöneticileri bazen çalışan eğitimi konularıyla ilgileniyor) ya da personel yönetimi alanındaki bireysel alanlar hiçbir şekilde birbirine bağlı değildi. Örneğin, personel departmanı personel seçimi ile uğraştı ve uyarlama yalnızca bölüm başkanları tarafından gerçekleştirildi (yani, uyarlama işlevi personel memurlarının görevlerinin bir parçası değildi). Üstelik birbirleriyle bilgi alışverişinde bulunmadan paralel hareket ettiler.

Ve şu anda, organizasyondaki yönetim geliştirme düzeyine bağlı olarak, İK departmanları da çeşitli alanlardan sorumludur. Özünde sekreterlik işlevlerini yerine getiren (boş pozisyonları gönderen ve adayları mülakatlara davet eden) İK departmanları vardır ve personel rezervinin oluşturulması, personel motivasyonu ve kurum kültürünün geliştirilmesinde önemli konuların çözümünde yer alan İK departmanları vardır.

İK departmanının hedefleri ve faaliyetleri

Çoğu durumda bir insan kaynakları yönetimi biriminin oluşturulmasını başlatan kişi, şirketin üst yönetimidir. Bu, organizasyonun gelişiminin belirli bir aşamasında, yani personel sayısında hızlı bir artış olduğunda gerçekleşir. Bu kararın nedenleri çok çeşitlidir: çalışanların disiplininden kaynaklanan belirsiz memnuniyetsizlikten gelişmiş bir kurumsal ideolojinin eksikliğine kadar.

Yöneticiler arasında İK hizmetinin işlevlerinin anlaşılması çok farklıdır.

örnek 1
İmalat işletmesinde bir personel yönetimi hizmeti organize edildi. Şirket başkanı, yeni bölümün asıl görevinin şirkette olumlu bir psikolojik iklim yaratmak olduğuna karar verdi. Bu bağlamda servis çalışanları ekipte psikolojik araştırmalar yapmış, kurumsal partiler düzenlemiş, kurum çalışanlarının doğum günlerini kutlamış ve hatta bekar çalışanlar için flört partileri düzenlemiştir.

Bazen durum saçma bir noktaya ulaşır ve personel yönetimi hizmeti, departman başkanlarının "şu veya bu astla nasıl başa çıkılacağı" konusunda tavsiye almak için başvurduğu ve sıradan çalışanların çocuk yetiştirme konusunda tavsiye almak için geldiği bir tür "psikolojik yardım noktası" haline gelir. .

Örnek 2
Bir bilgisayar yazılım şirketinde İK departmanı kuruldu. İş gününün sonunda müşteri hizmetleri departmanı başkanı Vasily K., yeni bölüm başkanı Evelina E. ile temasa geçti. Vasily K.'ye göre, departmanında iş disiplinini kötü niyetli bir şekilde ihlal eden bir yönetici var: işyerinde "güç için" alkollü içecekler içiyor, işe geç kalıyor, bir müşteriye bağırabiliyor. Vasily K., Evelina E.'ye şu sözlerle döndü: "Personelle ilgilenmek senin işin, ihmalkar çalışanla konuş ki bu bir daha olmasın."

Birçok kuruluşta liderler, İK departmanını “yangın mahalline” ilk çağrıda varmak ve “harekete geçmek” zorunda olan bir itfaiye olarak algılarlar. Yani, belirli bir birimde ortaya çıkan zor bir durumu (kural olarak, bunlar disiplin ihlalleridir) acilen çözmek. Bu nedenle insan kaynakları yönetimi uzmanlarına sorulan sorular şuna benzer: "Bir çalışanın geç kalmasını nasıl durdurabilirim?", "Bir kişiye daha iyi çalışması için ne söylemeliyim?" vesaire.

Bu, İK işlevinin temelde yanlış bir vizyonudur. Ne yazık ki böyle bir "vizyon", İK departmanlarının yetenek ve kaynaklarının verimsiz kullanılmasına yol açmaktadır. Nedenini açıklayalım.

İlk olarak, organizasyonda departman başkanları ile aynı anda yönetim fonksiyonlarını yerine getiren paralel yapılar oluşturmak mantıklı değildir. Onlar sadece gerekli değildir. Ekibinde çatışmalar yaşayan bir liderin personel servisinden yardım istemesi anlaşılır bir durumdur. Ancak aynı zamanda, biriminde olanların sorumluluğunun tamamen kendisine ait olduğunu da hatırlamalıdır. İnsan kaynakları yöneticisi hiçbir şekilde bir "BM barışı koruma birliği" olarak hareket edemez, çünkü organizasyonda "barışçı" veya "sorun çözücü" pozisyonu basitçe mevcut değildir.

İkincisi, İK departmanlarının görevi, "acil" durumların ortaya çıkmaması ve kuruluşun insan kaynaklarının en verimli şekilde kullanılması için personel ile çalışmak için bu tür araçlar oluşturmaktır. Orta düzey yöneticilerin yönetimindeki kusurları düzelterek "delikleri yamalamak" zorunda değiller.

Bu nedenle, bir personel servisi oluştururken, organizasyon başkanı ve gelecekteki servis başkanı için operasyonel yönetimi (yani, departmanlardaki personelin sürekli eğitim, motivasyon, uyum ve değerlendirme süreci) insandan ayırması önemlidir. kaynak yönetimi. İkincisi, İK hizmetlerinin görevidir.

İK departmanının amacı, işletmenin personel politikasının uygulanması, düzenleyici bir çerçevenin geliştirilmesi, bir iş akışının oluşturulması, şirkete stratejik hedeflere ulaşmak için çalışabilecek personel sağlamak için tasarlanmış yeni teknolojilerin tanıtılmasıdır. Tabii ki, personel departmanları sadece personel yönetimi alanında talimatlar ve düzenlemeler geliştirmekle kalmıyor, aynı zamanda bir dizi işlevi de yerine getiriyorlar (örneğin, yeni çalışanlar alıyorlar, iş ilişkilerini resmileştiriyorlar).

Geleneksel olarak, insan kaynakları yönetimi departmanlarının çalışmalarında aşağıdaki alanlar ayırt edilir:

işe alma- bu yön, yeni çalışanların aranmasını, mülakat sürecinde adayların seçimini, psikolojik testleri içerir. İşe almanın bir İK yöneticisinin mesleki gelişiminin ilk aşaması olduğuna inanılıyor, ancak bize göre bu yanlış bir görüş. Personel almak için olaylara, olgunluğa ve dengeye dair objektif bir görüşe sahip olmanız gerekir. Daha dün öğrenci kürsüsünden ayrılan İK yöneticileri bu gereklilikleri her zaman karşılamıyor;
adaptasyon- Adaptasyon süreci, yeni işe alınan çalışanların şirkette kabul edilen kurallara hızla uyum sağlaması, gerekli becerilere hakim olması, ekibi tanıması için tasarlanmıştır. İK departmanı adaptasyon sürecinde çok önemli bir rol oynamaktadır. Birincisi, adaptasyon süreci resmileştirilmeli, yani düzenlemeler, talimatlar vb. Şeklinde belgelenmelidir. İkincisi, İK yöneticisi, yeni çalışanların takıma nasıl "aşılandığını" kontrol etmelidir.

Bazı İK departmanları, yeni gelenler için en önemli bilgileri yansıtan özel notlar oluşturur: kıyafet kuralları, şirket geçmişi, şirket liderleri, organizasyon yapısı. Bazı işletmelerin, yeni bir çalışanın intranet üzerinden gerekli bilgileri alabileceği özel portalları vardır;

Personel geliştirme- Personel yönetimi departmanlarının bu faaliyet alanı halihazırda çalışan çalışanları ilgilendirmektedir. Her organizasyon sürekli gelişiyor: yeni iş kolları ortaya çıkıyor, günlük görevlerin doğası değişiyor ve daha karmaşık hale geliyor. Çalışanların sürekli değişen gereksinimleri karşılayabilmeleri için geliştirilmeleri gerekir. Kendi içinde, "personel gelişimi" yönü, birbiriyle yakından ilişkili birkaç alan daha içerir, bunlar:

a) personel sertifikası, çalışanların nitelik düzeyini değerlendirmek ve ücret miktarını (genellikle maaş) buna uygun hale getirmek için tasarlanmıştır. Belgelendirmenin sonuçlarına göre, işçilerin hareketi, yeniden eğitim vb. konularda da çeşitli kararlar alınır;

b) bir personel rezervi ile oluşum ve çalışma. Örgütün “kişisel olarak bağımlı” olmaması için, insanları belirli pozisyonları işgal etmeye önceden hazırlamak gerekir. Personel rezervinden bahsederken, çoğu zaman yönetim pozisyonlarından (bölüm başkanları, hizmetler) bahsediyoruz. Ayrıca, şirkette bir personel rezervinin varlığı, kariyer gelişimi için gerçek bir fırsat gördükleri için çalışanlar için ek bir motive edici faktördür. Yedekler için eğitim planları geliştirilir, organizasyonun çeşitli bölümlerinde staj yaparlar.

Örnek 3
Satış departmanı başkanı Alexander G., bir ticaret şirketinde beş yıl çalıştı ve bir gün Alexander, daha yüksek ücretler ve kariyer fırsatları vaat edilerek başka bir şirkete “kaçak” oldu. Satış başkanının ayrılmasının ardından organizasyon ciddi sıkıntılar yaşamaya başladı. Alexander'ın kilit müşterilerle kişisel olarak çalıştığı, kendi ilişki tarzını ve bireysel işbirliği şartlarını oluşturduğu ortaya çıktı. Bu bilgi, departmanın başka herhangi bir çalışanına ait değildir.

c) personel eğitimi. Çalışanların sürekli eğitilmesi gerekir. Pazar geliştikçe, çalışanların hızlı bir şekilde öğrenmesi gereken yeni ürünler ve hizmetler, yeni teknolojiler ve çalışma yöntemleri ortaya çıkıyor. Şirket küçük olduğunda, doğrudan gözetmenler eğitime dahil olur. Ancak organizasyon büyüdüğünde, personel eğitimi süreci merkezi olarak gerçekleşmelidir. İK departmanı çalışanları, eğitim ihtiyaçlarını belirlemeli, uygun eğitim yöntemlerini seçmeli, öğretmenler (iş koçları), eğitim etkinliklerinin etkinliğini değerlendirmelidir. Genellikle ayrı dış ve iç eğitim. Harici, üçüncü taraf kuruluşların (eğitim merkezleri) öğretmenleri ve dahili - kuruluşun çalışanları (örneğin, kendi eğitim merkezlerinin öğretmenleri) tarafından yürütülür;

personel motivasyonu. Örgütün çalışabilmesi için personelin elde tutulması ve teşvik edilmesi gerekir. İK departmanlarının görevi, çalışanlar için cazip bir ücret paketi geliştirmektir. Motivasyon uzmanları, işgücü piyasasındaki durumu dikkate alarak ücretlendirme ilkelerini geliştirir, ücret miktarını belirler. “Personel motivasyonu” yönergesi çerçevesinde ücret düzenlemeleri ve disiplin politikası geliştirilmekte;

şirket kültürü. Bu yön, çalışanlarda bir topluluk duygusu, kuruluşlarına bağlılık geliştirmeye ve aynı zamanda onlara şirketin değerlerini aşılamaya hizmet eder. Bu hedeflere ulaşmak için İK departmanları kurumsal tatiller düzenlemekte, kurumsal gazeteler yayınlamakta, personel için özel notlar hazırlamakta ve kurumsal kodlar geliştirmekte;

personel ofis işleri. Bu yön, çalışma ilişkilerinin iş mevzuatına göre tescilidir. Aslında, Sovyet dönemindeki eski tip personel departmanlarının esas olarak meşgul olduğu şey buydu. Bu, aşağıdaki işlevleri içerir: bir iş başvurusunda bulunma, işten çıkarılma, kişisel dosyaların tutulması, tatillerin planlanması, askerlik kayıt ve askere alma bürolarıyla etkileşim.

Bazı kuruluşlarda, İK departmanlarının başka çalışma alanları vardır, örneğin, diğer departmanlar için çeşitli çalışma düzenlemeleri ve belgelerinin geliştirildiği “kurumsal gelişim”. Büyük şirketlerde, bazı personel departmanları çalışanlar için barınma düzenlemektedir (değişik şehirlerden çok sayıda işçinin periyodik olarak dahil olduğu mevsimlik iş doğasına sahip işletmelerde).

Bir İK uzmanının bir kuruluştaki rolleri

İK departmanı ve bireysel İK yöneticileri ile ilgili olarak, çalışanların (bölüm başkanları ve sıradan performans gösterenler) kendi beklentileri vardır. Bu, İK yöneticilerinin çalışmalarını etkileyerek onları organizasyonda belirli roller oynamaya zorlar. Aynı zamanda, mesleki kariyerlerine bir organizasyonda başlayan İK profesyonelleri, şirketteki misyonları hakkında da belirli bir anlayışa sahiptir.

İK yöneticilerinin en yaygın rollerini göz önünde bulundurun:

"siyasi memur" personeli daha verimli ve yaratıcı bir şekilde çalışmaya tam anlamıyla teşvik eden bir yöneticidir. Böyle bir kişi çeşitli departmanları ziyaret eder, çalışanlarla çay veya kahve içer, uzmanların başarıları ve başarısızlıklarıyla ilgilenir. Çoğu zaman, "siyasi eğitmenler" en seçkin çalışanlara onur belgeleri ve unutulmaz hediyeler verir, kurumsal partilerde performans sergiler;
"psikolog". Psikoloğun, yalnızca kendisi tarafından bilinen yöntemleri ve ezoterik bilgileri kullanarak, hipnoz, nörolinguistik programlama teknikleri veya sosyo-psikolojik eğitim yöntemleri ile çalışanların bilinçaltını ince bir şekilde etkileyerek şirketin personel politikasını değiştirmesi gerekmektedir. Böyle bir İK uzmanının rolü, bazı ilkel kabilelerdeki bir şamanın "işini" anımsatıyor. Sonunda, personeli itaatkar ve vicdanlı yapacak ve tüm yöneticilerin rahat nefes alacağı bir programı çalışanların kafasına "yerleştirmesi" bekleniyor;
"Genel sekreter". Bu tür İK profesyonelleri çoğu zaman fırtınalı, ancak kuruluşun insan kaynaklarını yönetmenin amaç ve hedefleri açısından çok verimli olmayan bir faaliyetin kaosu içindedir. Bunlar şirkette rahat olan insanlar. Örneğin, şirketin bazı çalışanlarının doğum gününü kutlamak için para toplama görevi her zaman onlara emanet edilebilir. Bunlar organizatörler. Bu tür İK yöneticileri, personel seçerken, departman başkanlarına mülakat tarih ve saatini sürekli olarak bildirmek, belirli bir adayı değerlendirmek için zaman ayırmalarını istemek, unutkan yöneticilere adayın soyadını ve adını, maaş durumunu ve maaş durumunu hatırlatmak zorundadır. eğitim;
"sendikacı". Bu rol çoğunlukla personel yönetimi alanına yeni gelenler tarafından oynanır. İlk kez bir İK yöneticisi pozisyonunu alan bir kişi, çalışanlardan (genellikle sıradan performans gösterenler) düşük ücretler, patronların tiranlığı, kariyer beklentilerinin olmaması vb. Konularda birçok şikayet alır. "ezilen" ve çalışanlar için çeşitli faydaları "kırmaya" başlarlar, şirketin üst yönetiminde çalışanların çıkarları için kulis yaparlar;
"gizli denetleyici". Personel yöneticileri arasında, operasyonel arama faaliyetleri için karşı konulamaz bir istek duyan bu tür kişiler vardır. Kural olarak, bunlar oldukça düşük seviyedeki profesyonellerdir. Görevlerini, bireysel birimlerin (veya çalışanların) faaliyetlerindeki çeşitli eksiklikleri fark etmek, sorumluları bulmak ve üstlerine rapor vermek olarak görürler. Yukarıdaki rollerin hepsinin elbette insan kaynakları yönetimi ile hiçbir ilgisi yoktur, ancak uzmanların kendilerinin veya şirketin üst yönetiminin beceriksizliğinin sonucudur.

Nereden başlamalı?

Genellikle, personel departmanlarının ortaya çıkmasından önce çeşitli dış danışmanların çalışmaları gelir: psikodiagnostik uzmanları, iş koçları, organizasyon danışmanları, işe alım ajanslarının çalışanları. Yöneticiler, hazır İK yönetimi teknolojilerini benimsemek için onları dahil eder ve ardından bunları çalışanları (üst düzey yöneticiler, orta düzey yöneticiler, icracılar) arasında dağıtır. Danışmanlar için aşağıdaki planın görevleri formüle edilmiştir: bir departman, mağaza veya depo için personel seçmek, iş tanımları geliştirmek, kurumsal bir ideoloji formüle etmek ve tanımlamak ve etkili bir organizasyon yapısı oluşturmak.

Bazen yöneticiler, danışmanların işletmenin sorunlarının özüne inmediğine, kuruluşun özelliklerine gereken önemi vermediğine ve yalnızca kendi çıkarlarının peşinde koştuğuna inanarak, dış uzmanların çalışmalarından memnun değildir. Ve sonra şirketin ilk insanları kendi İK departmanlarını yaratma fikrini ortaya attılar.

Dışarıdan çekilen uzmanların çalışmaları her zaman işletme stratejisinin çerçevesine uymaz. Danışmanlar, yöneticinin acil ihtiyaçlarına odaklanırlar, dar bir görevi kısa sürede tamamlamak (örneğin, bir dizi yönetim eğitimi yürütmek) gerektiğinde etkili olurken şirkete zaman ve para kazandırırlar. Bununla birlikte, personel ile çalışmak, kuruluşun yaşamına tam olarak dahil olmayı, resmi ve gayri resmi ilişkilerin özellikleri hakkında bilgi ve gelişimi için stratejik planlar gerektirir. Bu da ancak tam zamanlı çalışan insan kaynakları yönetimi alanında yetkin bir uzman tarafından sağlanabilir.

İK departmanının doğrudan başlatıcısı ve organizatörü şirketin ilk kişisiyse, önce yeni departmanın amaçlarını, hedeflerini ve yönlerini belirlemesi ve ardından uzmanlar araması mantıklıdır. Bu durumda, daha sonra gerekli uzmanları seçecek ve ardından çalışmalarını yönetecek bir kişi bulmanız önerilir.

İktisat fakültelerindeki yüksek öğretim kurumlarında yeni bir “personel yönetimi” uzmanlığı ortaya çıkmasına rağmen, İK uzmanları arasında çok çeşitli temel eğitime sahip kişiler var. Yaklaşık beş yıl önce, eski psikologlar sıklıkla personel müdürü oldular. Bu şaşırtıcı değil, çünkü bu tür uzmanlar, daha kapsamlı bir aday seçimi yapmayı mümkün kılan psiko-teşhis yöntemlerini biliyorlardı. Ayrıca birçoğu, çoğu iş eğitimi yönteminin altında yatan sosyo-psikolojik eğitim yürütme teknolojisini biliyordu. Ayrıca İK direktörleri arasında epeyce eski asker, avukat, üretim işçisi var.

İşgücü kaynaklarını etkin bir şekilde yönetmek için bir İK yöneticisinin hangi niteliklere sahip olması gerekir?

Personel müdüründen, servis başkanından bahsediyorsak, o zaman elbette personel yönetimi birimi kurma konusunda deneyim sahibi olması gerekir. Ayrıca, sadece kendi departmanındaki çalışma alanlarını bilmesi değil, aynı zamanda bir bütün olarak işletmedeki İK fonksiyonunun önemini de anlaması gerekiyor. Liderin konumu en önemlisidir. Hizmetin ana çalışma alanlarını anlamalı, personel alabilmeli, mülakatlar yapabilmeli, çalışanlar için eğitim organize edebilmeli, sertifikalar verebilmeli ve iş mevzuatını anlayabilmelidir.

Örnek 4
Büyük bir sanayi kuruluşunda, şirketin sahipleri ve üst yönetimi bir insan kaynakları yönetimi departmanı kurmaya karar verdi. Daha önce, personel departmanı çalışanlarına atanan personel kayıtları yönetimi işlevi dışında, şirkette herhangi bir personel yönetim merkezi yoktu. Yönetim, bölümün başkanı rolü için, kuruluşun eski bir genel müdürü, işletmede uzun süre çalışmış, eğitimli bir mühendis olan Andrey K.'yi seçti. Yeni bir göreve atandıktan sonra kendi başına bir departman kurması teklif edildi. İK teknolojileri hakkında hiçbir bilgisi olmayan ve insan kaynakları yönetiminin amaç ve hedefleri hakkında son derece belirsiz bir fikre sahip olan Andrey K., birimde personel departmanının eski çalışanlarını görevlendirdi. Beklendiği gibi, bir insan kaynakları yönetimi departmanı oluşturma girişimi başarısız oldu.

Bazen insan kaynakları yönetimi hizmetinin yalnızca patronunun yetkinliklerine göre geliştiği durumlar ortaya çıkar. Örneğin, servis başkanı personel kayıtları yönetimi konusunda bilgili ise, bu İK departmanının ana işlevi haline gelir. Aynı zamanda, diğer alanlardaki çalışmalar uygun bir denetim olmaksızın gerçekleşir: çalışanlar işe alınır, sertifika verir, eğitim düzenler, ancak en yakın amirlerinin bu konuda çok az fikri vardır, bu da onların uygun denetim uygulayamayacakları anlamına gelir. Bu nedenle, İK direktörü, İK uzmanının çalışmasının tüm alanlarında bilgili olmalıdır. Ama hepsi bu kadar değil.

İK departmanı başkanı (ve aslında genel olarak İK uzmanı) kuruluştaki çeşitli iş süreçlerini anlamalıdır. Aksi takdirde, amaç ve hedefleri çerçevesinde çalışamayacaktır. Personel yönetimi süreci, şirketteki üretim, pazarlama, bilgi teknolojileri gibi diğer tüm süreç ve faaliyetlerle yakın bağlara sahiptir.

Örnek 5
Svetlana B. - bir ticaret şirketinin personel departmanı başkanı. Svetlana, satış departmanı çalışanları için alacakları azaltmak için daha fazla çaba göstermeleri için bir motivasyon sistemi geliştirme görevi verildiğinde şunları söyledi: “İşin şartlarından ve özelliklerinden hiçbir şey anlamadım, bu yüzden kazandım yapma! Bu, satış departmanı başkanının işi!”

Aynı zamanda, birim, esas olarak bir alanda çalışan uzmanlara sahip olmalıdır: personel geliştirme, işe alma, motivasyon, kurum kültürü yöneticileri, personel müfettişleri. İK departmanı başkanı ekip seçerken neye odaklanmalı, nasıl insanlar olmalı?

Bir personel yöneticisinin profesyonel olarak önemli nitelikleri hakkında farklı görüşler vardır. Bununla birlikte, sıklıkla bahsedilen özellikler arasında ayırt edilebilir: sosyallik, stres direnci, yüksek zeka seviyesi. Başvuranlar için önemli bir gereklilik de uzmanlık eğitiminin varlığıdır.

Bununla birlikte, İK uzmanlarının kariyerinin özelliklerini analiz edersek, o zaman yüksek düzeyde iletişim becerisine ve özel eğitime sahip kişiler her zaman başarılı olmaktan uzaktır. Neden? Evet, çünkü bir personel yöneticisinin çalışmalarının etkinliğinin en önemli koşulu, yönetsel yeterliliklerin varlığıdır. Yani İK yöneticisi öncelikle "yönetici", sonra "personel yöneticisi" olmalıdır. Yani kendisi ve astları için hedefler koyabilmeli, planlayabilmeli, sorumluluk alabilmeli, sistematik düşünebilmelidir.

Bu nedenle, insan kaynakları yönetimi hizmetinin oluşumunda yer alan yönetici, adayların sadece kendi alanlarında ne kadar uzman olduklarına değil, aynı zamanda yönetsel becerilere de dikkat etmelidir.

İK departmanı ve organizasyonu

Herhangi bir kuruluşun çalışanları, bir İK hizmeti göründüğünde endişelenebilir. Daha büyük ölçüde, bu bölüm başkanları için geçerlidir. Ve bu kaçınılmazdır. İK departmanının ortaya çıkışı, çoğunlukla organizasyonda artan kontrol ile ilişkilidir.

Bir şirkette bir İK departmanı ortaya çıktığında, ilk aşamadaki bazı sorunlar eskisinden daha da zor bir şekilde çözülür.

Örnek 6
Kuruluş bir personel yönetimi hizmeti oluşturmuştur. Daha önce, departman başkanları personeli kendi başlarına seçiyordu: boş pozisyonları kendileri ilan ediyor, görüşmeleri kendileri yapıyor ve belirli bir adayı işe almayla ilgili kararları kendileri veriyorlardı. İK hizmetinin ortaya çıkmasıyla birlikte, bu süreç daha karmaşık hale geldi. Şimdi, bir uzman seçmek için yönetici, boş pozisyon için tüm gereklilikleri açıklayan bir işe alım başvurusunda bulunmalı, İK yöneticilerinin doğru adayları "filtrelemesini" beklemeli, görüşmeler yapmalı, onlarla testler yapmalı ve ancak bundan sonra yönetici Bölümünüzdeki boş bir pozisyon için başvuran kişi ile görüşebileceksiniz.

Ek olarak, henüz bir İK departmanı olmadığında bile birileri her zaman insan kaynakları yönetimi işlevleriyle ilgilenir. Örneğin, satış departmanı başkanı ve baş muhasebeci üst pozisyonlar için işe alım yapıyor, genel müdür sadece motivasyon konuları ile ilgileniyor, kurumsal eğitimler genel işler için genel müdür yardımcısının elinde yoğunlaşıyor ve özlük sicil yönetimi işin içinde. muhasebe departmanı. İK hizmeti çalışanları, elbette, bu işlevleri kendilerine iade etmeye çalışıyorlar ve bu, bazen kuruluştaki belirli İK alanlarının çalışmalarından geçici olarak sorumlu olan kişilerin öfkesiyle karşılaşıyor.

Örnek 7
Ticaret şirketinin yönetimi bir personel yönetimi hizmeti oluşturdu. Servis başkanı Vyacheslav E., departmanının yetkinliğinin personel kayıtlarının yönetimini de içermesi gerektiğine karar verdi. İK departmanı oluşturulmadan önce, bu fonksiyonlar muhasebe departmanı tarafından yerine getiriliyordu. Vyacheslav E., genel bir toplantıda personel kayıtlarını yönetme yetkisinin devredilmesi konusunu gündeme getirdiğinde, baş muhasebeci öfkelendi ve personel uzmanları için bunun kesinlikle "gerekli olmadığını" savunarak davaları personel yönetimi hizmetine devretmeyi reddetti. . "Bırakın diğer sorunlarla ilgilensinler - seçim, eğitim," dedi.

Bazen İK uzmanlarının kendileri yetersizlik gösterir, çalışanlar arasında hoş olmayan duygulara neden olur ve insan kaynakları yönetimi fikrini gözden düşürür.

Örnek 8
Eczaneler ağına yeni bir çalışan geldi - İK yöneticisi Oleg M. Üretimde iki yıl personel müdürü olarak çalışarak zaten mesleki deneyime sahipti. Şirketin yönetimi genç hırslı uzmanı gerçekten sevdi. İlk menajerlik görevi olarak Mystery Shopping prosedürünü önerdi. Yaratıcılık ve olağanüstü bir şevkle gerçekleştirildi. Yeni basılan İK yöneticisi, şahsen "test satın alımları" yaptı, satış görevlilerine aldatıcı sorular sordu, çatışmaları kışkırttı ve ayrılmadan önce yeni bir İK uzmanı olduğunu duyurdu. Neyse ki yönetim, altı aylık çalışmanın ardından ondan ayrılmaya karar verdi.

Bir İK departmanı oluştururken, şirketin ilk kişisi büyük bir rol oynar. Personel yönetimi hizmetinin diğer faaliyetlerinin genel başarısı, kuruluş başkanının desteğine bağlıdır. Yeni yapısal birimin şirket yaşamına entegrasyonunun mümkün olduğunca verimli bir şekilde ilerlemesi için aşağıdaki önerilere uyulmalıdır:

kuruluşun çalışanları arasında bir halkla ilişkiler hizmeti personeli yürütmek. Başta departman başkanları olmak üzere kuruluş çalışanları, İK departmanının faaliyetlerinin çok önemli olduğunu ve her şeyden önce kendilerine ihtiyaç duyulduğunu anlamalıdır. Bunu sadece şirket başkanı yetkisini kullanarak yapabilir. Ek olarak, organizasyon başkanının yeni birimin faaliyetlerinin ve yetkilerinin sınırlarını çizmesi gerekir, böylece İK departmanının veya İK yöneticisinin pozisyonu hatalı rollerden birine benzetilmez (örneğin, çoğu zaman personel hizmeti “hizmet hizmeti” olarak algılanmaktadır). Öte yandan, İK hizmetinin "kapıları", işbirliğine ilgi duyan kurum çalışanlarına her zaman açık olmuştur;

İK departmanı için net hedefler belirleyin. İK hizmetinin varlığının ilk aşamasında kuruluşun başkanı, çalışanlarına kısa sürede tamamlanabilecek özel görevler belirlemelidir; örneğin, personel kayıt yönetimini organize etmek, bir personel seçim sistemi kurmak. Ardından, faaliyetin sonuçları kuruluşun diğer çalışanları tarafından görülebilecek ve bu da personel yönetimi hizmetinin güvenilirliğini güçlendirecektir.

***
İK departmanının doğru yapılandırılmış çalışması, insan kaynaklarının en uygun ve verimli şekilde kullanılmasını sağlar. Ancak tek başına personel yönetimi hizmeti, kuruluş çalışanlarının zihninde bir devrim yapamaz ve bağımsız olarak işgücü kaynaklarının kalitesini iyileştiremez. Çoğu, "organizasyon başkanı ve İK hizmeti" tandemine ve insan kaynakları yönetimi alanında çeşitli alanlarda departman başkanlarının katılımına bağlıdır.

Evgeny Mamonov

İK yönetimişirket hakkında olumlu bir imaj yaratırken personeli elde tutmak, yönetmek ve kontrol etmek için etkili bir sistem geliştirmenizi ve uygulamanızı sağlayan bir dizi önlemdir.

İK, İngilizceden. İnsan kaynakları, gerçekten - insan kaynakları, telaffuz h-ar) işletmeler - işletmenin personelini seçilen personel politikası çerçevesinde yönetmek için tasarlanmış, işletmenin yapısında (içlerinde çalışan yetkililerle - yöneticiler, uzmanlar, teknik personel) bir dizi özel bölüm.

İK yönetiminin amacı– işletmenin hedeflerini gerçekleştirmeye etkili ve verimli bir şekilde yardımcı olacak yetkin ve motive olmuş çalışanları işe almak, elde tutmak, motive etmek, geliştirmek ve eğitmek. Personel yönetim sistemlerinde çalışanlar, işletmenin artırılması gereken varlıkları, insan sermayesidir. Personel yönetim sistemi politikası ve geliştirilmesi, daha önce yaygın olan maliyetlerin ve zorlukların kaynağı olarak çalışanlarla ilgili görüşlerin yerini almıştır.

Personel yönetim sistemi şunları içerir:

operasyonel yönetim düzeyi (personel işi hakimdir),

taktik yönetim seviyesi (personel yönetimi hakimdir),

stratejik yönetim seviyesi (insan kaynakları yönetimi hakimdir),

· kurumsal yönetimin politik düzeyi (personel politikasının uygulanması üzerinde geliştirme ve kontrol).

Her İK yönetimi seviyesinin kendi personel yönetimi modeli vardır.. Politik düzeyde, "reaktif" bir personel politikası ve motivasyonundan, şirketin genel politikasına entegre edilmiş aktif bir politikaya geçiş vardır.

İK yönetim modelleri:

1. personel yöneticisi, çalışanlarının vekili gibi hareket ederek, hat yöneticilerinin çalışanlarla ilgili olarak etkili bir şirket politikası uygulamasına yardımcı olur;

2. personel yöneticisi - çalışanlar tarafından iş sözleşmesinin şartlarına uyulması üzerinde idari kontrolün uygulanmasından, iş transferlerinin muhasebeleştirilmesinden ve iş ilişkilerinin düzenlenmesinden sorumlu toplu sözleşmeler dahil olmak üzere iş sözleşmelerinde (sözleşmeler) uzman sendikalarla müzakereler;

3. İnsan Kaynakları Yöneticisi - kuruluşun uzun vadeli stratejisinin geliştirilmesinde ve uygulanmasında öncü rol oynayan kuruluşun "insan potansiyelinin mimarı". Misyonu, kuruluşun insan kaynakları potansiyelinin bileşenlerinin örgütsel ve mesleki bütünlüğünü sağlamaktır.

Personel yönetiminin temel teorik yöntemleri personel yönetiminde, sosyal etkileşimin örgütsel biçimlerinin tarihsel gelişimi sürecinde oluşturulmuş ve bir yönetim işlevi olarak motivasyonun personel yönetiminin çok etkili bir yolu olduğunu göstermiştir. Bunlar şunları içerir:

1. Emeğin bilimsel örgütlenmesi doktrini- işgücü süreçlerini rasyonalize etme arzusu, tüm kaynaklardan (insan kaynakları dahil) en iyi şekilde yararlanma ve olası kayıpları ve kesinti sürelerini en aza indirme arzusu. Bilimsel yönetimin ortaya çıkışı ve gelişimi, F. Taylor'ın adıyla ilişkilendirilir. Bu çalışma ilişkileri düzenleme yönteminin özelliği, görevlerin açık bir şekilde bölünmesi ve belirtilmesidir. Bu durumda, ücretler doğrudan çalışanın üretkenliğine bağlıdır ve bu da parça başı ücretlerin getirilmesine yol açar.

2. İnsan İlişkileri Doktrini- çalışma ilişkilerinin insancıllaştırılmasına yönelik bir eğilim, çalışanların üretim faaliyetleriyle ilgili konuların tartışılmasına katılımı, grubun kendi kendine örgütlenmesinin olumlu etkilerinin kullanılması (E. Mayo'nun Hawthorne çalışmaları, personel yönetiminin geliştirilmesi).

3. Bireysel Sorumluluk Sözleşmesi Doktrini– kişisel çıkar ve kişisel sorumluluk mekanizmalarının dahil edilmesi yoluyla bireysel profesyonel gelişimin teşvik edilmesi.

4. ekip yönetimi doktrini- kendi kendini örgütleme ve kendi kendini yönetme, karşılıklı kontrol, karşılıklı yardımlaşma ve değişebilirlik ilkelerinin uygulanması, her ekip üyesinin davranışını belirleyen ortak değerlerin ve hedeflerin netliği, bireysel ve grup potansiyellerinin geliştirilmesi ve kullanılması, toplu sorumluluk sonuçlar için.

2. Personel sorunlarını çözmek için İK yaklaşımları

Otelcilik endüstrisindeki çalışma psikolojisi alanındaki uzmanların yanı sıra personel yönetimi ile uğraşan birçok yazar, araştırmacıların her birinin kendi yöntemleriyle yorumladığı bir dizi terim olduğunun gayet iyi farkındadır. Bunlar arasında personel yönetimi, personel yönetimi, personel ve endüstri ilişkileri gibi yaygın olanları bulunmaktadır. Görünüşe göre, "kadrolar" teriminin yönetim alanına, bir grup profesyonel askeri rütbe ve dosya, komuta personeli ve yedek anlamına geldiği profesyonel ordu sözlüğünden geldiği söylenmelidir. Bu kelime Rusça'ya Almanca veya Fransızca'dan geldi ve doğrudan çeviride “çerçeve” anlamına geliyor. İngilizce konuşulan ülkelerde "personel" terimi ve türevleri genellikle bu anlamda kullanılmaktadır.

İK uygulamasında iki ana yaklaşım vardır. personel davranış problemlerini çözmek için.

İlk vurgular yönetimin olduğu gerçeğine dikkat insan kaynakları stratejik yönleri içerir sosyal gelişim konuları da dahil olmak üzere problem çözme. Personel yönetimi daha çok personelle yapılan operasyonel çalışma ile ilgilidir.

İkinci yaklaşım yönetimin gerçeğinden kaynaklanmaktadır. insan kaynakları, devlet düzenlemesi konularının düzenlenmesi ile uğraşır emek ve istihdam alanındaki ilişkiler ve personel yönetimi, işletme düzeyinde çalışma ilişkilerine odaklanmaktadır.

Böylece, insan kaynakları yönetimi- bu makro seviyedir ve personel yönetimi - liderlik ve itaat ilişkisinin mikro seviyesidir.

Bu iki düzey arasındaki farklar Tablo'da sunulmuştur. 1.

3. H R-yönetim: teknolojiler, işlevler ve çalışma yöntemleri

Modern dünyada, iki kavramın yakınlaşmasına ve bütünleşmesine yönelik bir eğilim vardır: personel ile çalışma ve kuruluşların personel yönetimi. Ancak bunlar iki kritik alan kendilerine has özellikleri var.

İK başarılı olacak mı olmayacak mı? İnfaz mı yoksa af mı?

İngiliz geleneğinde, stratejik bir role ulaşma görevinden bahsederken, kelimenin tam anlamıyla "masaya oturmak" anlamına gelen "masaya oturmak" ifadesini kullanırlar. Bir Rus için “masadaki yer” daha çok tatil ve ziyafet fikrini çağrıştırır ama bu durumda tabi ki toplantı masası anlamına gelir. Tüm üst yönetimin şirketin stratejisini belirlemek için toplandığı büyük, güzel bir masa. Gerçeklerimiz için bu göreve "karargahta yer bulmak" demek doğru görünüyor.

Bu hedef her yönden önemlidir: hem Rusya'daki işgücü verimliliği açısından hem de başarıyı sağlayanların veya şirketin pazarda başarısız olmasına neden olanların insanlar olduğunu hatırlarsak (bkz. Örneğin, “İyiden Mükemmele” J. Collins tarafından) ve ayrıca İK'lerin kendilerinin ne istediğini düşünürseniz. İK'nın rolünün kağıt üzerinde değil, gerçekte stratejinin bir parçası olmasının birçok nedeni vardır. Çoğu şirkette neden böyle değil?

Her şeyden önce, çünkü her zaman farklı olmuştur. Statükoyu değiştirmek ve yeni, hatta çok daha iyi bir duruma gelmek her zaman büyük ve zor bir iştir. A noktasından (olduğu gibi) W noktasına (karargaha) ulaşmak için üç koşulun karşılanması gerekir.

Birincisi: şirket yönetiminin bu konuyla ilgilenme arzusu. Karar vericilerin ve kaynak yöneticilerinin iradesi olmadan hiçbir şey olmaz. Şirket içinde veya dış faktörlerin etkisi altında ortaya çıkabilir.

Modern bir şirkette İK'nın rolü ve İK uzmanlarının şirket stratejisi tartışmasına katılımının önemi

İyi haber şu ki, birçok Rus ve uluslararası şirkette, güçlü İK liderleri, eldeki rakamlarla, liderlerine şirketin stratejisinin tartışılmasına katılımlarının önemini aktarabildiler. Önemlerini gösterebildiler ve şirketin hedeflerine yalnızca diğer araçlarla - İK araçlarıyla pazarlamacılar, satış görevlileri ve finansörlerden daha kötü veya daha iyi ulaşamayan değerli çalışanlar olarak kendilerini kanıtlayabildiler. Ancak kötü haberler de var - şu anda piyasada - İK direktörünün yetkinlik eksikliği veya şirketin katılığı nedeniyle - modern bir şirkette İK'nın rolünün hala değerlendirildiği çok daha fazla şirket var. en iyi ihtimalle "ver-getir" olarak: "Yaroslavl'da bir operasyon merkezi açıyoruz, bir ayda işe gitmek için 200 kişiye ihtiyacımız var, yapın." En kötü durumda, çalışanlar için kişisel gelir vergisi-2 sertifikası fabrika olarak.

Aynı zamanda, bir krizde durum daha iyiye doğru değişebilir. Burada dedikleri gibi, iyilik olmadan kötülük olmaz. Kriz ivme kazanmaya devam ederken, şirketin genel stratejisini destekleyen yetkin ve etkili bir İK rolüne sahip olmak, şirketin pazardaki konumunu belirleyecektir.

Ancak iyi ve kötü haberlere rağmen bu sorunu çözecek bir faktör daha var: Ağırlaşan ekonomik kriz. İyi tasarlanmış, operasyonel olarak verimli ve destekleyici bir İK işlevine sahip olmak, ivme kazandıkça bir şirketin rekabetçi konumunu belirleyecektir. Bu durumda, dış ortamın kendisi, İK'lar için - zorluklarıyla gerçekten başa çıkabilenler için - "genel merkez" kapısını açar.

İK vizyonu ve şirket stratejisinin rolü

İkincisi: sorunu anladıktan sonra, nereye gideceğinizi ve hedefleri doğru bir şekilde nasıl belirleyeceğinizi anlamak için iyi bir vizyona ve bilgiye sahip olmanız gerekir. Çılgın iş gücü piyasamızda ne yapacağınızı, şirkete ihtiyacı olan yetkinlikleri nasıl sağlayacağınızı bilmiyorsanız, yönetim kuruluna yapacağınız bir çağrı olumlu sonuç vermeyecektir.

Ancak, bugün bunu yapmak son derece zor olacak. İlk olarak, son yıllarda, modern bir şirkette pazarın seviyesi ve İK'nın rolü önemli ölçüde arttı ve büyümeye devam ediyor. 2008'den beri her yıl İK profesyonelleri için müşterilerimizin deneyimlerini paylaştığı yuvarlak masa toplantıları düzenliyoruz. Ve bu toplantılar bile pazarın profesyonelliğinin son yıllarda nasıl büyüdüğünü gösteriyor.

İkincisi, profesyonel İK yöneticileri olan mükemmel okullar var. Bu şirketler bağışçı olarak hizmet veriyor ve "mezunları" becerileri pazarın her yerine yayıyor.

Üçüncüsü, ajanslardan müşteri tarafına aktif bir transfer süreci vardır ve bu aynı zamanda en iyi uygulamaların yayılmasına da yol açar. Ajanslardan profesyonellerin göç dalgası, 2008'in başlarındaki "aşırı ısınan" piyasada açıkça görülüyordu ve şimdi de benzer bir durum var. Psikolog Anders Erickson tarafından geliştirilen ve Malcolm Gladwell tarafından popüler hale getirilen ünlü 10.000 saat kuralı, herhangi bir alanda birinci sınıf bir uzman olmak için en az 10.000 saat harcamanız gerektiğini belirtir. Kural olarak, danışmanlık işi yalnızca daha çeşitli ve yapılandırılmış değil, aynı zamanda daha yoğundur, bu da daha hızlı çalışma saatlerine ve profesyonellikte bir artışa yol açar. Ajanslardan kişilerin şirkete eklenmesinin, modern bir şirkette İK'nın stratejik bir rol oluşturmasında yapbozun değerli parçalarını ekleyeceğine şüphe yok.

Tabii ki, öğrenciler ve genç profesyoneller arasında İK, pazarlama ve finans karşısında kaybediyor ve en iyi üniversitelerin en iyi ve en hırslı mezunları, personel yönetimini çekici bir iş olarak görmüyor. Ancak durumun nasıl değiştiğini görüyoruz: Belirli bir zamana kadar, BT uzmanlığında yalnızca "teknoloji uzmanları" çalışmaya gitti ve daha sonra McKinsey'in aktif olarak İnternet şirketleri lehine insanları kaybettiği ortaya çıktı. Personel yönetimi konusunda eğitim programlarının geliştirilmesi, İK'nın rolünü artıracak ve stratejik araçlarını geliştirecektir.

Üçüncüsü, durumu değiştirmek ve ne olması gerektiğini anlamak istemenin yanı sıra, bu geçişi III. noktaya (karargah) yapmak gerekir. Bu geçişin başarısını ne belirler? Elbette başarıdaki ana rol İK direktörünün kişiliği tarafından oynanır. Ne ölçüde profesyonel olduğu, hedefler koyabildiği, süreçleri organize edebildiği, insanlarla iletişim kurabildiği, belirleyici bir andır. Kural olarak, bu sorunu çözmek için gerekli diğer iki koşul bunun bir sonucudur.

İK projelerine zaman ve kaynak ayırmak için yönetim desteği ve istekliliği kesinlikle gereklidir. Tabii ki, demografik durum ve İK profesyonelliğinin genel büyümesi, İK'nın lider rolünün lehine oynuyor, ancak genel olarak olumlu bir arka plandan belirli bir şirket düzeyinde etkili problem çözmeye geçiş her zaman önceden belirlenmiş değildir. Dedikleri gibi, "Ayakkabılar çok darsa, dünya genişse umurunda mı?". Genelden özele bu başarılı geçiş, İK yöneticisinin profesyonelliğine ve CEO'yu ve şirket sahibini İK'nın rolünü genişletme süreçlerine dahil edebilmesine bağlıdır.

Bölüm yöneticilerinin İK ve şirket stratejisinin rolünü dönüştürmedeki rolü

Son olarak, İK'nın rolünün dönüşümü, çalışanların ve her şeyden önce bölüm yöneticilerinin katılımı ve yardımı olmadan imkansızdır. Çünkü aslında personel yönetiminin görevi öncelikle yerel yöneticilerin görevidir. Ve eğer İK vizyonunu insanlara "satamaz" ve onları değişim sürecinde yönlendiremezse, insanlarda yerleşik olan yeni olan her şeye karşı doğal direnç, modern bir şirkette İK için stratejik bir role sahip yeni ve daha iyi bir şirket kurmaya izin vermeyecektir. . Aslında, insanların yeni İK girişimlerini kabul etmesi, hem dönüşüm için gerekli bir koşul hem de bunun sonucu olacak ve şirketin yeni bir stratejik İK rolü çağına geçişini doğrulayacaktır.

İK'nın rolünün ekonomi için stratejik bir işleve dönüştürülmesi sürecinin kaçınılmaz olduğuna ve yakın gelecekte "yürüt" kelimesinden sonra başlıktaki slogandaki virgülün geleceğine inanıyoruz. Şirketiniz için nerede duracağı size kalmış.

Modern bir şirkette İK'nın rolü - FutureToday şirketi hakkında bilgiler

FutureToday, Rusya'da işveren markası geliştirmede önde gelen uzmanlardır. Şirketin ofisleri Moskova ve Londra'da bulunmaktadır. Şirketin St. Petersburg, Novosibirsk ve Yekaterinburg'da daimi temsilcileri bulunmaktadır. FutureToday aynı zamanda önde gelen küresel ağlar olan TMP Worldwide ve OneAgent Global'in bir Rus ortağı ve aynı zamanda Avrupa İşletmeleri Birliği aebrus.ru ve NP Labour Market Experts lmexerts.ru'nun bir üyesidir.

Şirket, müşterilerine EVP ve işveren markası geliştirme, niceliksel ve niteliksel araştırma, yaratıcı İK çözümlerinin oluşturulması, reklam kampanyalarının planlanması ve uygulanması, aday seçim süreci yönetimi, İK web sitelerinin oluşturulması ve çekmek için diğer araçlar dahil olmak üzere geniş bir hizmet yelpazesi sunmaktadır. adayları ve işveren markasını geliştirmektir.

Bugün abartmak zor - organizasyonu ileriye taşımak için etkili bir plan oluşturabilenin bu endüstri olduğunu anlamak önemlidir.

yayın yazarı

Daha önce ikincil bir işlevi yerine getiren İK departmanından gelişen İK departmanı, şu anda giderek artan bir şekilde bir iş ortağının tam rolünü üstleniyor, stratejik değişiklikleri başlatıyor, bunların uygulanmasına katılıyor ve şirketin finansal performansını doğrudan etkiliyor. şirket. Buna göre İK uzmanının görev tanımı, sorumluluk alanı, araçları, kurum içindeki statüsü ve dış algısı değişiyor.

Yulia Sanina, İK Direktörü, SAS Rusya/CIS:

SAS'ta beş yılı aşkın bir süredir İK, bir idari birimden çok stratejik bir iş ortağı olarak görülüyor. Günümüzün iş dünyası, İK uzmanları için özel gereksinimler belirlemektedir ve doğru personel seçimi için giderek daha sık olarak, endüstriyel uzmanlık, sektörün iş süreçlerinin özelliklerini ve şirketin faaliyet gösterdiği pazarın anlaşılmasını gerektirmektedir.

Üst yönetim, İK'nın kilit çalışanların ve bir bütün olarak ekibin beklentilerini anlamasını bekler.

Değişikliklerin nedeni, personeli çekmenin ve elde tutmanın olağan yollarının (sosyal paket, net bir kariyer gelişimi sistemi) artık belirleyici olmamasıdır, bu artık kimseyi şaşırtmaz. Her çalışanın (yalnızca teknolojinin değil) rolü büyüyor, bu nedenle yetkin bir İK yöneticisinin her uzmana yönelik düşünceli, kişisel bir yaklaşıma ihtiyacı var. Şirketin çalışanlarına ne gibi benzersiz fırsatlar sunabileceğini anlamak için hem şirketi içeriden hem de rekabet ortamını tanımak gerekir. İK yöneticisi, diğer işverenlerden gelen teklifleri dikkate alma düşüncesine bile sahip olmamaları için, genellikle gayri resmi konuşmalar yoluyla çalışanların daha fazla gelişmesi için fırsatları ortaya çıkaran proaktif olmalıdır.

Günümüzde İK departmanının genellikle profesyonel tavsiyeye ihtiyaç duyan şirketin üst yönetimi için bir iş ortağı olması çok önemlidir. Ve personel kayıtları yönetimi açısından değil, tam olarak iş ve insan yönetimi konusunda tavsiye (örneğin, kaynakları yönlendirmenin daha iyi olduğu yerler). Aynı zamanda, İK uzmanının çalışanlar arasında yüksek bir güven düzeyine sahip olması gerekir. Üst yönetim, kilit çalışanların ve bir bütün olarak ekibin hangi beklentilerin içinde yaşadığını anlamak için İK'nın "hastanedeki ortalama sıcaklık" hakkında bir tür bilgi taşıyıcısı olmasını bekler ki bu onlar için tipik bir endişedir.

İK'nın etkinliğini değerlendirmek için farklı KPI'lar kullanıyoruz. Bunlar belirli niceliksel göstergeler (elde tutma, ciro, işin ilk yılında ayrılan kişi sayısı vb. açısından) ve katılım düzeyiyle ilgili göstergelerdir. Ayrı olarak, her çalışanın eğitimi için harcanan fon miktarı gibi bir göstergeye çok dikkat edilir.

İK departmanının çalışmaları ayrıca bütçe göstergelerine göre değerlendirilir: kaç kişiyi kendi başımıza ve kaçını uzman ajanslar aracılığıyla işe aldık. Ayrıca uygulanan önerilerin sayısına ilişkin bir göstergemiz var - bu, meslektaşlarımızın tavsiyesi üzerine kaç çalışanı işe aldığımızı gösteriyor. Bu, aynı zamanda bir sadakat endeksi olan oldukça önemli bir parametredir. Burada bir çalışanın kötü bir şirketi arkadaşına, kötü bir çalışanı da bir şirkete tavsiye etmeyeceğini varsayıyoruz.

Uygulama, bu yaklaşımın haklı olduğunu göstermiştir: ekibimiz çok arkadaş canlısı, birbirine sıkı sıkıya bağlı ve en önemlisi profesyoneldir - işletmenin şirkete koyduğu her türlü zor görevi çözebilir.

Bugün, şirketin İK departmanı stratejik bir ortak olarak algılanmaktadır.

İlaç şirketi Merz'in Rusya bölümünün İK direktörü Olga Zabira:

Bugün, şirketin İK departmanı stratejik bir ortak olarak algılanmaktadır. Çalışma teknikleri ve teknolojileri, kabul edilen normlar, programlar ve sistemler - tüm bunlar elbette iş sürecini sistematik hale getirir ve belirlenen sonuçlara ulaşmanızı sağlar. Ancak bir kişinin, bir ekibin işe getirdiği kişisel fazla tahmin edilemez. Başka bir şirketin başarı reçetesini alıp, başka bir sektörden parlak uygulamalar ve verimliliği yüksek bir çalışma sistemi ekleyebilirsiniz ama projenin uygulanmasından sorumlu olacak kişiler doğru seçilmezse tüm bunlar anlamını yitirir. Ya da hiç değil. Doğru seçim, adaptasyon, hedef belirleme ve sonucu değerlendirme, her çalışanı işin içine katma, bağlılığını üst seviyede tutma... Sonuca etki eden ve İK departmanının elinde olan birçok nüans vardır. Profesyonel çalışanlara ne kadar değer verirsek (ve bu kaçınılmazdır çünkü ruhsuz sistemler bile insanlar tarafından geliştirilir), İK'nın değeri o kadar yüksek olacaktır. Bugün, geleceğin yöneticilerinin mesleki eğitiminde, yeniden eğitim kurslarında, mesleki literatürde ve iş medyasında bu konu hakkında çok konuşuluyor, bu nedenle üst düzey yöneticilerin genellikle İK'nın ne kadar önemli olduğunu açıklamalarına gerek yok. Bence İK markasının önemli bir yer tutması gereken bir değerlendirme sistemi üzerinde anlaşmak yeterlidir. Ancak araç setinden zaten seçim yapabilirsiniz.

PRT CEO'su Gleb Sakhrai:

Bugün, İK profesyoneli gerçekten ideal adayları bulmak ve onlar için mücadele etmek, İK faaliyetini bir yeniliğe dönüştürmek zorundadır.

İK, rekabetin artması nedeniyle artık kesinlikle “sıkıcı” bir disiplin değil. İK artık sadece pozisyonları kapatamaz ve torbalarda çalışamaz. Bunun yerine, gerçekten mükemmel adayları bulmanız ve onlar için mücadele etmeniz gerekir, genellikle oldukça alışılmadık şekillerde (örneğin, özellikle sosyal ağlar için bir arama ağı reklamını bir infografik formata çevirmek). Standart olmayan ekip oluşturma biçimleri bularak “kıvılcım çakmak” gerekir. Ve bir şey daha: İK faaliyetlerini yeniliğe dönüştürme arzusu. Böylece sadece bir "süreç" olmaktan çıkar, aynı zamanda sadece tembellerin hakkında yazmadığı ünlü Google ofisleri gibi "haber" ve "sansasyon" haline gelir. Yani İK politikası yaşayan pazarlama ve halkla ilişkiler araçlarından biri haline gelir.

Şirketimizde İK çalışmalarının kalitesini iki parametre üzerinden değerlendiriyoruz: kapalı mevcut açık pozisyonların kalitesi(hız, iş birimi memnuniyeti vb.) ve stratejik girişim sayısı. İkincisi ile, aslında sadece ekip oluşturmayı değil, aynı zamanda öz kimlik geliştirmeyi amaçlayan dahili İK projelerini kastediyoruz. Başka bir deyişle, dahili İK girişimlerimiz hiçbir şekilde banal veya sıradan olmamalıdır. Kendi iç projelerimizle çalışanlarımızda yaratıcı, cesur düşünceyi uyandırmak istiyoruz. Yoğun iş sezonunda insanları bir partiye davet edersek, buna Hızlı yaşa deriz, ölü rock yıldızları adına insanları davet ederiz, vb. Ayrı olarak, girişimlerimizin blog dünyasında bir tepki uyandırmasını sağlamaya çalışıyoruz.

Natalya Yurievna Khanina, Rusya Sağlık Bakanlığı Federal Devlet Üniter Teşebbüsü NPO Microgen İnsan Kaynakları Departmanı Başkanı:

İK'nın rolünün dinamikleri şu anda şirketin finansal performansını giderek daha fazla etkiliyor olarak değerlendirilebilir. İK hizmetleri için en alakalı KPI'lar arasında şunlar yer alır.

Personel maliyetlerinin mali getirisi, yani şirketin çalışanlara harcadığı her bir ruble için ne kadar ürün ürettiğidir. Bu göstergenin Avrupa değerleri yaklaşık 2'dir, Rusya'da genellikle ortalama olarak daha yüksektir - yaklaşık 2,5. Bu gösterge aşağıdaki formülle hesaplanır:

Emek üretkenliği düzeyi, yani gelirin ortalama personel sayısına oranı olarak tanımlanan fiili emek verimliliği. Değerlendirme, Rusya Federasyonu düzenlemeleri tarafından belirlenen performans hedeflerine ve şirketin gelişim stratejisine uygun olarak dinamikleri analiz eder.
Bir işveren olarak şirketin çekicilik düzeyi. Bu, birkaç bileşenin öne çıktığı karmaşık bir göstergedir:

İK'nın rolünün dinamikleri şu anda şirketin finansal performansını giderek daha fazla etkiliyor olarak değerlendirilebilir.

çalışan bağlılığı/memnuniyeti (anket verilerinden hesaplanmıştır; sadık çalışan sayısı / yanıtlayan sayısı * %100);
personel devri (işten ayrılan çalışan sayısı / ortalama çalışan sayısı * %100);
şirketin işgücü piyasasında tanınması ve çekiciliği (başvuru sahiplerinin görüş anketleri, açık pozisyonları kapatma süresi, yanıt sayısının açık pozisyon sayısına oranı, tekliflerin kabul edilme oranı vb. değerlendirme için kullanılır).

Lyubov Korpacheva, İK Direktörü, kelle avı şirketi Contact Agency:

Mevcut ekonomik koşullar, İK departmanlarının arka ofis statüsünden iş başlatan birimlere gerekli geçişini gerektiriyor. Şirketin her çalışanının etkinliği üzerine bir kursun geliştirilmesi ve geliştirilmesi ile ilgili görevlerin düşmesi İK uzmanlarının omuzlarındadır. Bu nedenle, İK departmanlarının rolü, olağan destekleyiciden, işi niteliksel olarak yeni bir düzeye taşıyabilen, yalnızca stratejik olana doğru ilerliyor. İnsan kaynağı, kısa sürede dönüştürülebilen ve maksimum verim alınabilen kaynaklardan biridir. Bu nedenle, kurum kültürünü cezbetme ve uyum sağlama, eğitme ve geliştirme, teşvik etme ve kurum kültürü oluşturmaya yönelik tüm politikalar, her bir çalışanın verimliliğini artırmayı amaçlamaktadır. İK departmanının etkinliğinin değerlendirilmesi ise verimlilik ve ücret yoğunluğu, personelin memnuniyeti, bağlılığı ve bağlılığı ile sürdürülebilirliği gibi göstergelere göre oluşturulmaktadır.

ELAR İnsan Kaynakları Departmanı Müdür Yardımcısı Larisa Bukanova:

Verimlilik değerlendirmesi, göstergelere göre oluşturulur: verimlilik ve maaş yoğunluğu, personelin memnuniyeti, sadakati ve bağlılığı.

Hala eski moda bir şekilde İK departmanını personel departmanı olarak adlandıran Stalinist sertleşmiş insanlarla tanışıyorum. Evet, İK fonksiyonunun gelişiminin personel yönetimi ile başladığını ve bu dinamiklerin şirketimizde personel ile çalışma örneği kullanılarak izlenebileceğini kabul ediyorum. Bundan yedi yıl önce İK departmanımız İnsan Kaynakları Müdürlüğü, Personel İşe Alım ve Geliştirme Müdürlüğü ve Eğitim Merkezi olmak üzere üç bölümden oluşuyordu. Artık İK departmanının görev kapsamı önemli ölçüde genişledi ve bunun başlıca nedeni, modern toplumda yalnızca yenilikçi teknolojilerle rekabet avantajı sağlamanın zor olmasıdır. İnsan kaynaklarına yatırıma büyük önem verilmektedir, çünkü bu teknolojilerin uygulanmasını ve geliştirilmesini icat eden ve sağlayan insanlardır. Kurumun işlerinin acil görevleri ile bağlantılı olarak yönetimimizin yapısı da değişti. Eğitim merkezi kurumsal bir üniversiteye dönüştü ve artık yalnızca iç ve dış eğitimle değil, aynı zamanda kapsamlı bir değerlendirme ve üretim personelinden her seviyedeki çalışanların daha fazla büyümesi ve gelişmesiyle ilişkili daha küresel görevlerden sorumlu. yönetime. İş güvenliği ile ilgili operasyonel sorunların çözümü eklendi, bu amaçla ayrı bir birim oluşturuldu.

Ayrıca İK markasının gelişimine odaklanmak istiyorum - bu alan, işgücü piyasasındaki büyük rekabet durumunda artık en yüksek önceliklerden biri. Bu nedenle, iki yıl önce İK departmanının bir parçası olarak, görevleri şirketin iç ve dış İK markasını geliştirmek olan bir iç iletişim departmanı oluşturduk. Bugün modern bir şirkette İK departmanının, personel gelişimindeki ana küresel eğilimleri anlayan ve şirketi rakiplerinden ayıracak yönde bir rota çizen bir gezgin rolü oynaması gerektiğini söylemek güvenlidir.

Performans değerlendirme konusunda kurumumuzun İK departmanı da dahil olmak üzere her departman ve her pozisyon için göstergeleri olduğunu ve çalışanların gerçekleştirdiği kilit görevlere bağlı olduğunu söyleyebilirim. Bu nedenle, örneğin, bir işe alım yöneticisi için iş verimliliği, işe alım planının uygulanması, kalitesi (deneme süresinin çalışanlar tarafından geçmesi ve seçimin başlatıcısı tarafından değerlendirilmesi) ve zamanında olması gibi parametrelerle ölçülür. boşlukları doldurmakla ilgili. Değerlendirme üç ayda bir yapılır ve çalışan ücretlerinin değişken kısmını doğrudan etkiler.

Olga Balitskaya, İK Direktörü, AVILON AUTOMOBILE GROUP Holding:

Rusya pazarında atılan ve artık hemen hemen tüm şirketler tarafından atılan ilk adım, klasik personel fonksiyonundan hizmet fonksiyonuna geçiştir. İşletmeler, konuşma eşitler üzerine kurulu olduğunda ve iş sorunlarının çözümüne İK dahil olduğunda, bir iş ortaklığının rahatlığını hemen takdir etti. Bazı şirketler daha da ileri gitti: İK'yı zaten stratejik bir ortak olarak görüyorlar, sadece sorunları çözmekle kalmıyor, aynı zamanda sorunları belirlemede ve iş geliştirme planlarını şekillendirmede doğrudan rol alıyorlar. Sonuç olarak, üst düzey yöneticilerin beklentilerinde standart farklı işlevleri yerine getirmekten (işe alma/eğitim/TC ile uyum) İK'nın işletmeye kattığı katma değere (katma değer derken, artan üretkenlik verimliliğini kastediyorum) doğru bir kayma var.

Motive etme, elde tutma, ekipte rahat bir iklim yaratma ve başarılı bir İK markası oluşturma görevleri bir İK uzmanının omuzlarına düşer.

Maya Pegushina, VirtoWay PR yöneticisi:

Şu anda, işgücü piyasasında bir öncelik değişikliği var: Mali bileşene ek olarak, şirketin itibarı ve uygun bir çalışma ortamı da iş arayanlar için eşit derecede önemli bir faktördür. Bu nedenle, işe alım görevlerinin yanı sıra, bir İK uzmanı, ekibi motive etmek, elde tutmak, ekip içinde rahat bir iklim oluşturmak ve başarılı bir İK markası oluşturmaktan sorumludur.

Aynı zamanda, personel piyasası son zamanlarda belirli bir kriz yaşadı: yetenekli çalışanlara olan talep mevcut eğitim sistemi tarafından karşılanmıyor. Workforce Solutions Group tarafından yakın zamanda yapılan bir anket, işverenlerin %60'ından fazlasının yalnızca genç profesyonellerin zayıf teknik eğitimine değil, aynı zamanda gerekli iletişim ve kişilerarası becerilerden yoksun adaylara da işaret ettiğini gösterdi. Bu nedenle, işverenler arasında kalifiye uzmanlar için zımni bir rekabet vardır.

Bir BT şirketinde, İK yöneticisi ana rollerden birini oynar ve BT uzmanlarının seçimi haklı olarak işe almanın en zor alanlarından biri olarak kabul edilir. Bir İK uzmanına çok çeşitli görevler verilir, fikri mülkiyetin yaratılması tamamen oluşturacağı ekibe bağlı olduğu için kendisine ciddi bir sorumluluk verilir. Diğer şeylerin yanı sıra İK uzmanı, üst yönetim ve diğer çalışanlar arasında bir bağlantı görevi görür. Görevi, ekibe yönetimin çıkarlarını yetkin bir şekilde iletmek, şirketteki ruh halini izlemek ve gerekirse düzeltmektir. Bunun için mesleki beceriler yeterli değildir; iyi bir İK uzmanı karizma sahibi olmalı, duyarlı bir psikolog ve kısmen de pazarlamacı olmalı, çeşitli alanlarda uzman aramak için hangi mekanizmaların kullanılması gerektiğini anlamalı ve bunları kullanabilmelidir.