Strateške uloge i kompetencije suvremenog HR-a. Dužnosti i kompetencije HR menadžera Hr menadžer njegovi ciljevi i funkcije

Jučer sam čitajući jedan od izvora o upravljanju osobljem naišao na zanimljivu raspravu, opet je riječ o bolnoj točki - o ulozi HR-a u životu tvrtke. Naslov je zvučao preglasno - potreban ili ne potreban uopće, pa, ili tako nešto.

O stanju u HR sam već pisao, vidi se, ali tema je vjerojatno jako bitna, jer se uvijek iznova pojavljuje iz različitih kutova. Ponekad se HR bavi nekom vrstom samobičevanja, ali češće okrivljujući nekog drugog za trenutnu situaciju, ne vide se, ne čuju, ne smiju učiniti nešto grandiozno ili hiper važno ili jednostavno čine ne davati novac za HR projekte. I nakon ovog plakanja, nađući još nekoliko istih uvrijeđenih, nastavljaju raditi ili ne raditi nešto u svojim tvrtkama.

Ponavljao sam i ponavljat ću da je HR jednako važna funkcija kao i prodaja, nabava i financije. Samo što se vrlo često ne bavi funkcijama koje su važne za tvrtku ili posao, već iluzijom korisnosti. Pritom može biti zauzeto 24 sata dnevno, 7 dana u tjednu, ljudi mogu padati na noge, ali to nikome ne treba. Kao u vicu o motornoj pili, koja se za efekt morala uključiti. Sama prisutnost HR službe više nije dovoljna – važno je što ona radi za tvrtku i kako.

HR stanite i prekinimo začarani krug. Beskorisne, besciljne radnje ne približavaju tvrtku cilju i nikako ne doprinose jačanju uloge HR-a u pojedinom poduzeću, a time ni jačanju uloge HR funkcije općenito. U uvjetima ograničenih resursa, neradna funkcija se ne hvali, naprotiv, neugodno im je i pokušavaju je optimizirati, ponekad i ne. Sjetimo se da su tijekom krize neke tvrtke potpuno napustile HR funkciju. Takvo je trenutno poslovno okruženje. I ako se potvrdi razgovor o drugom valu krize. Spremni za ovaj HR?

Dakle, razgovarajmo danas o HR-u, točnije o ulozi HR-a u tvrtki. Odmah ću reći da ću u ovom članku pod HR-om podrazumijevati HR funkciju u tvrtki, bez obzira koliko brojna bila, ali može biti zastupljena čak i od jedne osobe. Sve ovo nije važno. Želim se zadržati na onim funkcijama koje, po mom mišljenju, HR služba uvijek može obavljati, bez obzira na položaj zvijezda na nebu, “zvjezdanost” HR-a i broj njegovih prezentacija i veličinu njegove plaća.

Čini mi se da će HR služba obavljanjem ovih funkcija, i to pošteno i za dobrobit tvrtke, otkloniti sva pitanja o primjerenosti i učinkovitosti HR službe u jednoj tvrtki. A učinkovito funkcioniranje HR službe u tvrtki još je jedna cigla u autoritetu funkcije kao takve.

— traženje i zapošljavanje osoblja;

— prilagođavanje osoblja;

— motivacija osoblja;

- procjena osoblja;

- obrazovanje i razvoj;

- organizacija, regulacija, učinkovitost rada;

— upravljanje brojem i strukturom poduzeća;

— rad s kadrovskom rezervom i talentima;

— klima u poduzeću;

— interni PR i povratne informacije;

— radni uvjeti i ergonomija;

- korporativna kultura;

- HR administracija;

- rad s onima koji odlaze;

— najbolje prakse u ljudskim resursima i srodnim industrijama;

- Imidž organizacije.

To je kao sve. Zastrašujuće. Kako sve to izvesti? O ovome na samom kraju. Hoće li biti tražen? Naravno, ako pažljivo pregledate ove karakteristike, vidjet ćete da u bilo kojoj tvrtki mogu biti tražene, razlika će biti u dubini pokrivenosti.

I još nekoliko bodova prije nego što nastavimo. Ovaj set je apsolutno jedinstven, ne, ne u smislu da sam ga ja izmislio, nikako. Jedinstvena je, jer niti jedna druga služba u tvrtki neće obavljati nijednu od ovih funkcija, niti bi trebala. Sve te funkcije su upravo funkcije HR-a. Redoslijed funkcija je apsolutno proizvoljan - nema potrebe tražiti neko tajno značenje u ovom poretku, ono ne postoji. Neke značajke mogu se kombinirati, ali ja sam ih namjerno raščlanio dovoljno dobro da prikažem cijeli skup i da možete razmisliti o svakoj pojedinačno.

Prođimo sada kroz svaku od funkcija. Svaka od funkcija zahtijeva ozbiljan odnos i zaslužuje poseban članak, a neke niti jedan. No, proći ćemo kroz njih vrlo kratko, u nekoliko riječi.

Traženje i zapošljavanje osoblja . Neki HR-ovi traže i zapošljavaju cijelo vrijeme, doslovno. Kadrove biraju s tolikom pažnjom da za sve ostalo ne ostaje vremena. Potraga traje mjesecima, za neke pozicije godinama i to, ali ništa. Budući da su ostale funkcije šepave ili potpuno napuštene, na to počinju reagirati kadrovi koji već rade u tvrtki, ponekad i napuštaju tvrtku. Što znači da morate ponovno tražiti. A osim toga, ako tvrtka ne brine o svojim kadrovima, onda sve teže nalazi nove zaposlenike, koji će otići u tvrtku koja ne vodi računa o svojim kadrovima. Začarani krug, ali po mom mišljenju tvrtke same sebi stvaraju tu poteškoću. Zapošljavanje tretiram kao samo jednu od funkcija HR-a. I još jedan savjet - jasno shvatite koju poziciju tražite, ako vrijednost pozicije za tvrtku nije velika, tada se možete ograničiti na iskrenu želju kandidata za radom u tvrtki.

Prilagodba osoblja. Funkcija nadopunjuje prethodnu. Bez odgovarajuće prilagodbe, tvrtka se izlaže riziku da se novi zaposlenik neće uključiti u posao, ili se uključiti ne onako kako se od njega očekuje, a ponekad može i potpuno napustiti tvrtku. Predstavite zaposlenika tvrtki, objasnite sve potrebne točke, upoznajte ga s mentorom ili kustosom. Adaptacija je i probni rok, tj. razdoblje kada i zaposlenik i tvrtka imaju razdoblje da se uvjere da je odabir ispravan. Tvrtka je jednostavno dužna tijekom tog razdoblja testirati zaposlenika u ovom slučaju. Ponekad je najbolja odluka raskinuti prije nego što se ljubav pretvori u mržnju. I usput, ovo je još jedna važna odluka koja se može donijeti tijekom razdoblja prilagodbe. Ali za to je potrebna prilagodba.

Motivacija osoblja. Vrlo važna, ali ne uvijek omiljena značajka HR-a. Mnogi od njih spremni su to prenijeti bilo gdje u financije, u računovodstvo. Samo nemojte to učiniti sami. I moram reći da HR često ne preuzimaju ovu funkciju ili je ne traže. Utječe li to što većina direktora ljudskih resursa dolazi iz regrutacije i obuke, a njihova ruka neće dotaknuti novac (u smislu plaća), neka drugi. Ali uzalud, nedostatak motivacijske funkcije čini HR službu nepotpunom. Možda malo oštro, ali sam 200% siguran u to. Nerazumijevanje i nerad s podacima o plaćama čini HR inferiornim u odnosu na druge usluge tvrtke. HR se lišava mogućnosti upravljanja troškovima rada, vrlo važnim dijelom troškova svake tvrtke. Za one koji razmišljaju o tome ili koji su već uključeni u osnovna pravila, postoji nekoliko:

- motivirati što poduzeću treba;

- vezati motivaciju za rezultate poduzeća;

- što je bliži rezultatu, nagrada bi trebala biti veća;

- poticati najuglednije;

- ne plaćati nezarađeno ili pod svaku cijenu.

Procjena osoblja. Važna značajka. Odnos između tvrtke i zaposlenika čini poštenim. Ocijenite što poduzeću treba – vještine, kvalifikacije, kompetencije, rezultati rada. Nije važno što drugi cijene. Također je vrlo važno da procjena mora imati svrhu, pa stoga moraju postojati neke unaprijed određene posljedice. Stoga je važno ne samo evaluirati, nego i učiniti nešto na temelju njegovih rezultata. Također sam siguran da evaluacija treba biti redovita kako bi se mogao pratiti napredak.

Obrazovanje i razvoj. Prema nekim HR-ovima, jedna od najvažnijih funkcija uz regrutiranje. No, po meni je sve puno jednostavnije, obuka i razvoj je važna funkcija HR-a, ali jedna od mnogih. Kako bi obuka i razvoj bili korisni za tvrtke, obratite pažnju na 2 važne točke:

- jasno razumjeti zašto i koga podučavate te kakve rezultate očekujete;

- "prodajte" obuku svom osoblju, tj. komunicirati cilj i očekivane rezultate osoblju koje će koristiti to znanje.

Ali također se podrazumijeva da obučavajte i razvijajte samo one vještine koje su potrebne tvrtki, pravi ljudi, i to u vrijeme kada je to stvarno potrebno.

Organizacija, racioniranje, učinkovitost rada. Druga funkcija je siroče u HR. HR se ne žuri uzeti ga i raditi s njim. Vjerojatno je ljudima iz regrutacije i obuke to samo nepodnošljiv teret. Ali ovo je jako važno, time će HR ušutkati svoje "dobronamjernike". Obraćajući pozornost na pravilnu organizaciju rada, možete postići povećanu produktivnost, možete napustiti nepotrebne procese i nepotreban rad. Isto vrijedi i za racioniranje, ali zadržite razumnu dostatnost. Također je vrlo važno da se HR bavi učinkovitošću, tj. kontrola dobivanja rezultata koji su potrebni tvrtki u jedinici vremena, proučavanje svih čimbenika koji na to utječu, potrebno je eliminirati uska grla. Osim toga, praćenje učinka vrlo je moderan trend u menadžmentu, a sam HR odjel će učiniti vrlo modernim.

Upravljanje brojem i strukturom poduzeća. Mislim da je jasno da u uvjetima ograničenih resursa više nije moderno juriti za brojem zaposlenih. Kontrola broja zaposlenih je još jedna funkcija koju HR sporo izvodi ili joj je zabranjen pristup. Ovdje može pomoći vrlo jednostavno pravilo - svaka nova jedinica mora se "isplatiti", tj. donijeti jasnu, proračunatu korist za poduzeće, inače se neće uvesti. Drugi dio ove funkcije je kontrola sklada organizacije, dupliciranje funkcija, nadgradnja nepotrebnih razina i struktura. Posebna se pažnja posvećuje broju menadžera u poduzeću. O broju menadžera u tvrtki, ja već, također. Ako tvrtka to ne treba, onda HR može ovu funkciju obavljati nježnije, kontrolirajući nazive odjela, pozicija i poštujući barem formalno organizacijsko jedinstvo.

Rad s kadrovskom rezervom i talentima. Vrlo važna funkcija HR-a. O njoj je toliko toga rečeno i napisano da možda i nema potrebe komentirati. Zadatak je imati barem ovu rezervu i poznavati svoje talente "iz viđenja". Punopravna funkcija je stalno raditi s tom rezervom i držati je spremnom. Ali ako tvrtka radi s rezervom, ali redovito zapošljava vanjske kandidate za sve ključne pozicije, tada će učinkovitost ove rezerve težiti nuli iz ciklusa u ciklus.

klima u poduzeću. Ako naslov nije jasan, onda ću malo pojasniti. Općenito gledano, klima je ono što radnik osjeća svaki dan dolazeći na posao i odlazeći s posla. Možete otići u zatvor i služiti kaznu, ili možete doći sa zadovoljstvom i učiniti nešto za dobrobit tvrtke, ne zaboravljajući sebe. Što HR može učiniti? Tako puno. Zaštitite zaposlenike od glupih i nepotrebnih rituala, pokušajte ne zlorabiti represivne metode, zaštitite zaposlenike od tiranskih vođa itd. To je već puno za zdravu klimu.

InterijerPRi povratne informacije. Koliko god to nekom HR-u bilo odvratno ili nema vremena, ali djelatnici tvrtke trebaju komunikaciju cijelo vrijeme, moraju znati kamo tvrtka ide i zašto, kako tvrtka posluje, jesu li najnovije informacije na internetu istina ili ne, i tako dalje i tako dalje. U isto vrijeme, tvrtka također želi prenijeti puno važnih informacija zaposlenicima. Kao što vidite, proces razmjene informacija je obostran. Uspješne tvrtke ga imaju i odlično radi. Dakle, morate pronaći vrijeme između zapošljavanja i obuke i "razgovarati" s osobljem. Osim toga, HR stalno treba pratiti kako tvrtka živi. Stoga bi svaki zaposlenik trebao imati priliku reći tvrtki o tome u osobi HR-a, uz one ankete koje tvrtka provodi.

Uvjeti rada i ergonomija. Nepopularna značajka u HR-u jer sugerira da uzrokuje visoke troškove. Ako tvrtka na to nije spremna, onda bi barem HR trebao brinuti o uvjetima rada osoblja i učiniti sve da ih poboljša ili otkloni stvarnu opasnost. Jedna važna napomena - mislim li pod ovim na funkciju zaštite na radu. Ne nemam. Zaštita na radu je dosta specifična funkcija i mislim da je bolje da se njome bavimo u nekoj drugoj diviziji tvrtke, ali to je moje osobno mišljenje.

Korporativna kultura. Netko će pomisliti da je riječ o praznicima. Razočarat ću te reći da mislim da praznici traju. Ne sviđa mi se ideja da je održavanje odmora gotovo glavna funkcija HR-a, u slobodno vrijeme između zapošljavanja i obuke. Održavanje kulture organizacije prema zahtjevima osnivača ili vlasnika, kroz rituale, ceremonije koje odgovaraju duhu tvrtke i tržišta, dress code i još mnogo toga. To je za mene korporativna kultura. Čini mi se vrlo važnom točkom i slažem se s mnogim stručnjacima da HR gradi odgovarajuću korporativnu kulturu u skladu sa zahtjevima osnivača, ali ni u kojem slučaju ne definira ili postavlja od nule. Dosta HR-a i vaših zadataka.

Upravljanje osobljem. Nadam se da je ovu funkciju gotovo nemoguće protumačiti nekako drugačije. No, ipak, samo nekoliko riječi. Ova funkcija je vjerojatno najuređenija - sve je jasno što se tiče obrazaca, rokova itd. No, mudrim radom u ovoj funkciji, kao i posjedovanjem odgovarajućeg softvera, ovu formalnu funkciju možete pretvoriti u skladište vrijednih informacija o kadrovima i s njom povezati mnoge druge HR funkcije i dobiti izvrstan alat – jedinstvenu kadrovsku bazu tvrtke.

Rad s umirovljenicima. Ova značajka ljudskih resursa često se zanemaruje. Budući da u toliko mnogo tvrtki zaposlenik koji se sprema dati otkaz odmah postaje izdajica, izopćenik itd. Civilizirane, uspješne tvrtke ne dopuštaju si takvu glupost. Prvo, s velikim stupnjem vjerojatnosti, zaposlenik koji je pred odlaskom može biti zadržan u tvrtki. Drugo, zaposlenik koji je pred odlaskom može postati izvor vrijednih informacija o nedostacima u tvrtki, može pomoći da tvrtka bude bolja. Treće, zaposlenik koji je napustio tvrtku može se u nju vratiti ili biti koristan i izvan nje. Stoga bi se HR trebao sastajati s onima koji odlaze, ako veličina tvrtke ne dopušta sastajanje sa svima, onda barem s menadžerima i ključnim zaposlenicima i pokušati zadržati onoga tko je od interesa za tvrtku. Ponekad je potrebno vrlo malo truda.

Izvrsnost uHRi srodne industrije. Vrlo važna i korisna funkcija, koju HR rijetko ima u rukama. U međuvremenu se u svijetu događa puno zanimljivih i korisnih stvari koje bi mogle poslužiti u radu. Dvije važne točke su sama tehnologija, njezina prilagodba uvjetima određene tvrtke. Potrebno je uzeti u obzir sve i veličinu tvrtke i tržišta i mentalitet zaposlenika te trenutno stanje u tvrtki i izvan nje. I onda možete "umrijeti od tipfelera".

Imidž organizacije. Vrlo trendi obilježje. Bilo je nemoguće proći pored njega, jer se čak održavaju konferencije o ovoj temi. I ponekad se stječe dojam da je moguće graditi imidž tvrtke izvan konkretne situacije koja postoji u tvrtki. Ali živjeti dugo, imati model dvostruke slike "za tržište" i "za internu upotrebu", neće uspjeti, barem do prve poruke na društvenoj mreži ili na raznim forumima. Jeftinije je i lakše imati jedan model prave slike.

Dakle, kao što je obećano. Kako sav ovaj HR napraviti na vrijeme. I u svakom slučaju, tko je rekao da će sve trebati raditi u isto vrijeme. Pretpostavimo da imate mnogo pari cipela, ali nemate pitanje kako ih sve obuti. Tako i ovdje. Učinite ono što tvrtka treba sada i pripremite se za budućnost, ali samo za budućnost vaše tvrtke. Sudjelujte u raspravi o strategiji, znajte kamo tvrtka ide, shvatite koliko će to zahtijevati truda od HR-a i počnite to raditi.

Siguran sam da sve ovisi o HR-u, ako on sam na svoju funkciju gleda vrlo usko, kao u petlji, onda nitko neće gledati šire. Nitko ne zna što HR može učiniti, a nažalost, vrlo je malo uspješnog iskustva punopravne funkcije koja još uvijek učinkovito funkcionira. Siguran sam da implementacija HR funkcija nikako ne bi trebala biti vezana uz određeno prezime, ovaj skup funkcija bi trebao biti neka vrsta standarda.

Stoga od sutra proširite svoje funkcije, ali neka pred očima budu dobrobiti za tvrtku i odmjerite snage. Ako obećaš da ćeš nešto učiniti, ili šuti i skupi snagu za sljedeći put.

Nadam se da je bilo od pomoći. Vidimo se sljedeći put!

Bio bih zahvalan na vašim komentarima na ovaj članak.

Oleg Barysh, stručnjak za racionalno i razumno upravljanje osobljem

Među stručnjacima za ljudske resurse postoji mišljenje da prije pojave jedinica za upravljanje osobljem u kasnim 90-ima, nije postojao proces upravljanja ljudskim resursima. To je pogrešno. Različite funkcije koje su sada obdarene HR službama obavljali su drugi odjeli. Na primjer, u sovjetsko doba postojali su odjeli za rad i plaće, koji su prije bili dio financijskih i ekonomskih odjela. Sada su funkcije ovih odjela prenesene na stručnjake za motivaciju i stimulaciju u okviru HR službi. Osposobljavanje zaposlenika provodili su edukacijski stručnjaci koji su bili u sastavu kadrovskih službi. Zapošljavanje je također provedeno od strane osoblja kadrovske službe.

Drugim riječima, HR funkcija u organizacijama postoji oduvijek. Međutim, ono je ili bilo „zamagljeno“ i raspodijeljeno na druge odjele (i sada se PR odjeli ili voditelji ureda ponekad bave pitanjima obuke zaposlenika), ili pojedina područja u području upravljanja osobljem nisu bila ni na koji način međusobno povezana. Na primjer, kadrovski odjel bavio se odabirom osoblja, a prilagodbu su provodili isključivo voditelji odjela (odnosno, funkcija prilagodbe nije bila dio dužnosti kadrovskih službenika). Štoviše, djelovali su paralelno, bez međusobne razmjene informacija.

I trenutno, ovisno o razini razvoja menadžmenta u organizaciji, HR odjeli također su odgovorni za različita područja. Postoje HR odjeli koji u biti obavljaju tajničke funkcije (objavljuju slobodna radna mjesta i pozivaju kandidate na razgovor), a postoje HR odjeli koji sudjeluju u rješavanju važnih pitanja u formiranju kadrovske rezerve, motivaciji osoblja, razvoju korporativne kulture.

Ciljevi i aktivnosti HR odjela

Inicijator stvaranja jedinice za upravljanje ljudskim resursima u većini slučajeva je najviši menadžment poduzeća. To se događa u određenoj fazi razvoja organizacije, naime, kada dolazi do brzog povećanja broja osoblja. Motivi za ovu odluku vrlo su raznoliki: od nejasnog nezadovoljstva disciplinom zaposlenika do nedostatka razvijene korporativne ideologije.

Shvaćanje funkcija HR službe među menadžerima vrlo je različito.

Primjer 1
U proizvodnom poduzeću organizirana je služba za upravljanje osobljem. Čelnik tvrtke odlučio je da je glavna zadaća novog odjela stvaranje povoljne psihološke klime u tvrtki. S tim u vezi, djelatnici službe proveli su psihološka istraživanja u timu, organizirali korporativne zabave, čestitali zaposlenicima organizacije na njihovim rođendanima, pa čak i organizirali zabave za samce.

Ponekad situacija dođe do točke apsurda i služba za upravljanje osobljem postaje svojevrsna "točka psihološke pomoći", gdje se šefovi odjela obraćaju za savjet "kako postupiti s ovim ili onim podređenim", a obični zaposlenici dolaze po savjet o odgoju djece .

Primjer 2
Odjel za ljudske resurse osnovan je u tvrtki koja se bavila računalnim softverom. Na kraju radnog dana, Evelinu E., voditeljicu novog odjela, kontaktirao je Vasily K., voditelj odjela korisničke službe. Prema Vasiliju K., u njegovom odjelu postoji jedan rukovoditelj koji zlonamjerno krši radnu disciplinu: pije alkoholna pića na radnom mjestu „za snagu“, kasni na posao, može vikati na klijenta. Vasily K. se obratio Evelini E. riječima: "Tvoja je stvar da se baviš osobljem, razgovaraj s nemarnim zaposlenikom kako se ovo više ne bi dogodilo."

U mnogim organizacijama čelnici HR odjel doživljavaju kao vatrogasnu postrojbu koja je dužna na prvi poziv stići na “požarište” i “poduzeti akciju”. Odnosno, hitno razotkriti tešku situaciju (u pravilu su to kršenja stege) koja je nastala u određenoj jedinici. Stoga pitanja koja se postavljaju stručnjacima za upravljanje ljudskim resursima zvuče otprilike ovako: “Kako natjerati zaposlenika da prestane kasniti?”, “Što da kažem osobi da počne bolje raditi?” itd.

To je bitno pogrešna vizija HR funkcije. Nažalost, takva "vizija" dovodi do toga da se sposobnosti i resursi HR odjela koriste neučinkovito. Objasnimo zašto.

Prvo, nema smisla stvarati paralelne strukture u organizaciji koje obavljaju upravljačke funkcije istovremeno s voditeljima odjela. Oni jednostavno nisu potrebni. Razumljiva je želja vođe koji ima sukobe u svom timu da potraži pomoć kadrovske službe. Ali u isto vrijeme, mora imati na umu da je odgovornost za ono što se događa u njegovoj jedinici u potpunosti na njemu. Menadžer ljudskih potencijala nikako ne može djelovati kao "mirotvorni kontingent UN-a", jer pozicija "mirotvorca" ili "rješavača problema" jednostavno ne postoji u organizaciji.

Drugo, zadaća HR odjela je stvoriti takve alate za rad s osobljem kako ne bi dolazilo do "hitnih" situacija i kako bi se ljudski resursi organizacije koristili najučinkovitije. Oni nisu dužni baviti se "krpanjem rupa", ispravljanjem propusta u upravljanju srednjih menadžera.

Stoga je pri stvaranju kadrovske službe važno da voditelj organizacije i voditelj buduće službe odvoji operativno upravljanje (odnosno stalni proces obuke, motivacije, prilagodbe i ocjenjivanja osoblja u odjelima) od ljudske upravljanje resursima. Potonje je zadaća kadrovskih službi.

Svrha odjela za ljudske resurse je provedba kadrovske politike poduzeća, razvoj regulatornog okvira, stvaranje tijeka rada, uvođenje novih tehnologija osmišljenih da tvrtki osiguraju osoblje sposobno raditi na postizanju strateških ciljeva. Naravno, kadrovski odjeli ne samo da razvijaju upute i propise u području upravljanja osobljem, već i sami obavljaju niz funkcija (na primjer, zapošljavaju nove zaposlenike, formaliziraju radne odnose).

Tradicionalno, u radu odjela za upravljanje ljudskim resursima razlikuju se sljedeća područja:

vrbovanje- ovaj smjer uključuje traženje novih zaposlenika, selekciju kandidata u procesu intervjua, psihološko testiranje. Smatra se da je regrutiranje početna faza u profesionalnom razvoju HR menadžera, iako je to, po našem mišljenju, pogrešno. Da biste zapošljavali kadrove, morate imati objektivan pogled na stvari, zrelost i uravnoteženost. HR menadžeri, koji su tek jučer izašli iz studentskih klupa, ne ispunjavaju uvijek te uvjete;
prilagodba- proces prilagodbe osmišljen je tako da se novozaposleni zaposlenici brzo uhodaju, svladaju potrebne vještine, upoznaju se s timom, s pravilima koja su prihvaćena u tvrtki. Odjel ljudskih resursa ima vrlo važnu ulogu u procesu prilagodbe. Prvo, proces prilagodbe mora biti formaliziran, odnosno dokumentiran u obliku pravilnika, uputa i sl. I drugo, HR menadžer mora kontrolirati kako se novi zaposlenici “ulijevaju” u tim.

Neki odjeli ljudskih resursa stvaraju posebne dopise koji odražavaju najvažnije informacije za pridošlice: kodeks odijevanja, povijest tvrtke, čelnici tvrtke, organizacijska struktura. Neka poduzeća imaju posebne portale na kojima novi zaposlenik može dobiti potrebne informacije na intranetu;

razvoj osoblja- Ovo područje djelovanja odjela za upravljanje kadrovima tiče se već zaposlenih djelatnika. Svaka se organizacija neprestano razvija: pojavljuju se nove poslovne linije, priroda svakodnevnih zadataka se mijenja, postaje sve složenija. Kako bi zaposlenici zadovoljili zahtjeve koji se stalno mijenjaju, moraju se razvijati. Sam po sebi smjer "razvoj osoblja" sadrži još nekoliko područja koja su međusobno usko povezana, a to su:

a) certifikacija osoblja, koji je osmišljen za procjenu razine kvalifikacija zaposlenika i usklađivanje iznosa plaća (obično plaće). Na temelju rezultata certifikacije također se donose različite odluke o kretanju radnika, prekvalifikaciji i dr.;

b) formiranje i rad s kadrovskom pričuvom. Kako organizacija ne bi bila “osobno ovisna”, potrebno je unaprijed pripremiti ljude za zauzimanje određenih pozicija. Kada govorimo o kadrovskoj rezervi, najčešće govorimo o rukovodećim radnim mjestima (šefovi odjela, službi). Osim toga, prisutnost kadrovske rezerve u tvrtki dodatni je motivacijski faktor za zaposlenike, jer vide pravu priliku za rast karijere. Za rezerviste se izrađuju planovi obuke, oni prolaze praksu u različitim odjelima organizacije.

Primjer 3
Alexander G., voditelj odjela prodaje, radio je u trgovačkoj tvrtki pet godina.Jednog dana, Alexander je "prebačen" u drugu tvrtku, obećavajući mu veće plaće i prilike za karijeru. Nakon odlaska voditelja prodaje, organizacija je počela doživljavati ozbiljne poteškoće. Ispostavilo se da je Alexander osobno radio s ključnim klijentima, uspostavio vlastiti stil odnosa i individualne uvjete suradnje. Ovi podaci nisu bili u posjedu niti jednog drugog djelatnika odjela.

c) obuka osoblja. Zaposlenike je potrebno stalno educirati. Kako se tržište razvija, pojavljuju se novi proizvodi i usluge, nove tehnologije i metode rada, a sve to zaposlenici moraju brzo naučiti. Kada je tvrtka mala, u obuku su uključeni neposredni nadređeni. Ali kada organizacija postane velika, proces obuke osoblja trebao bi se odvijati centralizirano. Zaposlenici odjela ljudskih resursa trebaju utvrditi potrebe za obukom, odabrati odgovarajuće metode obuke, nastavnike (poslovne trenere), procijeniti učinkovitost treninga. Obično odvojeni eksterni i interni trening. Vanjski provode nastavnici organizacija trećih strana (centri za obuku), a interni - zaposlenici organizacije (na primjer, nastavnici vlastitog centra za obuku);

motivacija osoblja. Da bi organizacija funkcionirala potrebno je zadržati i stimulirati kadar. Zadaća HR odjela je razviti kompenzacijski paket koji je privlačan zaposlenicima. Stručnjaci za motivaciju razvijaju načela nagrađivanja, određuju visinu plaća, uzimajući u obzir situaciju na tržištu rada. U okviru pravca “motivacije osoblja” razvijaju se propisi o plaćama i disciplinska politika;

korporativna kultura. Ovaj smjer služi razvijanju kod zaposlenika osjećaja zajedništva, predanosti svojoj organizaciji i istovremeno im usađuje vrijednosti tvrtke. Kako bi postigli te ciljeve, odjeli ljudskih resursa organiziraju korporativne praznike, objavljuju korporativne novine, pripremaju posebne dopise za osoblje i razvijaju korporativne kodekse;

kadrovski uredski poslovi. Ovaj smjer je registracija radnih odnosa u skladu s radnim zakonodavstvom. Zapravo, to je ono čime su se uglavnom bavili kadrovski odjeli starog tipa, još u sovjetsko vrijeme. To uključuje sljedeće funkcije: prijavu za posao, otpuštanje, održavanje osobnih dosjea, raspoređivanje godišnjih odmora, interakciju s vojnim uredima za registraciju i novačenje.

U nekim organizacijama postoje i druga područja rada odjela ljudskih resursa, na primjer, “organizacijski razvoj”, u okviru kojeg se izrađuju razni propisi o radu i dokumenti za druge odjele. U velikim tvrtkama neki kadrovski odjeli organiziraju smještaj za zaposlenike (u poduzećima sa sezonskom prirodom rada, kada je povremeno uključen veliki broj radnika iz različitih gradova).

Uloge stručnjaka za ljudske resurse u organizaciji

U odnosu na HR odjel i pojedine HR menadžere, zaposlenici (voditelji odjela i obični izvođači) imaju svoja očekivanja. To utječe na rad menadžera ljudskih resursa, prisiljavajući ih da igraju određene uloge u organizaciji. U isto vrijeme, HR stručnjaci koji svoju profesionalnu karijeru započinju u organizaciji također imaju određeno razumijevanje svoje misije u tvrtki.

Razmotrite najčešće uloge menadžera ljudskih resursa:

"politički instruktor" je menadžer koji doslovno potiče osoblje da rade više, učinkovitije i kreativnije. Takva osoba posjećuje razne odjele, pije čaj ili kavu sa zaposlenicima, zanima se za uspjehe i neuspjehe stručnjaka. Najčešće, "politički instruktori" najuglednijim zaposlenicima dodjeljuju zahvalnice i nezaboravne darove, nastupaju na korporativnim zabavama;
"psiholog". Psiholog je dužan promijeniti kadrovsku politiku tvrtke, koristeći samo njemu poznate metode i ezoterična znanja, suptilno utječući na podsvijest zaposlenika hipnozom, tehnikama neurolingvističkog programiranja ili metodama socio-psihološkog treninga. Uloga takvog kadrovika podsjeća na “posao” šamana u nekom primitivnom plemenu. Od njega se očekuje da naposljetku u glave zaposlenika “usadi” program koji će osoblje učiniti poslušnim i savjesnim, a sve menadžere odahnuti;
"glavni tajnik". Takvi HR profesionalci većinu vremena su u kaosu burne, ali ne baš plodne aktivnosti u smislu ciljeva i zadataka upravljanja ljudskim resursima organizacije. To su ljudi kojima je ugodno u društvu. Na primjer, uvijek im se može povjeriti prikupljanje novca za čestitke za rođendan nekog zaposlenika tvrtke. Ovo su organizatori. Pri odabiru osoblja takvi HR menadžeri dužni su stalno obavještavati voditelje odjela o datumu i vremenu intervjua, tražiti od njih da odvoje vrijeme za razmatranje pojedinog kandidata, podsjećati zaboravne menadžere na prezime i ime kandidata, visinu plaće i obrazovanje;
"sindikalac". Ovu ulogu najčešće igraju novopridošlice u području upravljanja osobljem. Osoba koja je prvi put preuzela poziciju HR menadžera prima mnogo pritužbi od zaposlenika (obično običnih izvođača) o niskim plaćama, tiraniji šefova, nedostatku izgleda za karijeru itd. Neiskusni stručnjaci dolaze u iskušenje da stanu na stranu „potlačeni“ i počinju se „probijati“ kroz razne beneficije za zaposlenike, lobiraju za interese zaposlenika u najvišem menadžmentu poduzeća;
"tajni kontrolor". Među kadrovskim menadžerima postoje pojedinci koji imaju neodoljivu žudnju za operativno-potražnim aktivnostima. U pravilu su to profesionalci prilično niske razine. Svoju misiju vide u uočavanju raznih nedostataka u radu pojedinih jedinica (ili zaposlenika), pronalaženju odgovornih i izvještavanju nadređenih. Sve navedene uloge, naravno, nemaju nikakve veze s upravljanjem ljudskim resursima, već su rezultat nekompetentnosti samih stručnjaka ili najvišeg menadžmenta tvrtke.

Gdje početi?

Često nastanku kadrovskih odjela prethodi rad raznih vanjskih konzultanata: stručnjaka za psihodijagnostiku, poslovnih trenera, organizacijskih savjetnika, zaposlenika agencija za zapošljavanje. Menadžeri ih uključuju kako bi usvojili gotove tehnologije upravljanja ljudskim resursima, a zatim ih distribuiraju među svojim zaposlenicima (top menadžeri, srednji menadžeri, izvođači). Za konzultante su formulirani zadaci sljedećeg plana: odabrati osoblje za odjel, trgovinu ili skladište, razviti opis poslova, formulirati i opisati korporativnu ideologiju i stvoriti učinkovitu organizacijsku strukturu.

Ponekad su menadžeri nezadovoljni radom vanjskih stručnjaka, vjerujući da konzultanti ne ulaze u bit problema poduzeća, ne obraćaju dužnu pozornost na specifičnosti organizacije i slijede samo svoje interese. A onda su prvi ljudi tvrtke došli na ideju da osnuju vlastiti HR odjel.

Rad stručnjaka privučenih izvana ne uklapa se uvijek u okvir strategije poduzeća. Konzultanti su usmjereni na trenutne potrebe menadžera, učinkoviti su kada je potrebno izvršiti uski zadatak (primjerice, provesti niz menadžerskih treninga) u kratkom vremenu, a pritom tvrtki štede vrijeme i novac. Međutim, rad s kadrovima zahtijeva punu uključenost u život organizacije, poznavanje specifičnosti formalnih i neformalnih odnosa i strateških planova za njezin razvoj. A to može pružiti samo kompetentan stručnjak u području upravljanja ljudskim resursima, koji je zaposlenik s punim radnim vremenom.

Ako je izravni inicijator i organizator odjela ljudskih resursa prva osoba tvrtke, onda ima smisla da on prvo odredi ciljeve, ciljeve i smjerove novog odjela, a zatim traži stručnjake. U ovom slučaju, preporučljivo je pronaći jednu osobu koja će zatim odabrati potrebne stručnjake, a zatim voditi njihov rad.

Unatoč činjenici da se u visokoškolskim ustanovama na ekonomskim fakultetima pojavila nova specijalnost "upravljanje osobljem", među stručnjacima za ljudske resurse postoje ljudi s različitim osnovnim obrazovanjem. Prije otprilike pet godina bivši psiholozi često su postajali kadrovski menadžeri. To ne čudi, jer su takvi stručnjaci poznavali metode psihodijagnostike, što je omogućilo provođenje temeljitijeg odabira kandidata. Osim toga, mnogi od njih poznavali su tehnologiju provođenja socio-psihološkog treninga, koja je u osnovi većine metoda poslovnog treninga. Također, među direktorima ljudskih resursa ima dosta bivših vojnika, odvjetnika, proizvodnih radnika.

Koje kvalitete treba imati HR menadžer kako bi učinkovito upravljao radnim resursima?

Ako govorimo o direktoru osoblja, voditelju službe, onda se, naravno, od njega zahtijeva iskustvo u izgradnji jedinice za upravljanje osobljem. Štoviše, mora poznavati ne samo područja rada u svom odjelu, već i razumjeti važnost HR funkcije u poduzeću kao cjelini. Pozicija voditelja je najvažnija. Mora razumjeti glavna područja rada službe, biti sposoban zapošljavati osoblje, voditi razgovore, organizirati obuku za zaposlenike, provoditi certifikacije i razumjeti radno zakonodavstvo.

Primjer 4
U velikom industrijskom poduzeću vlasnici i top menadžment tvrtke odlučili su organizirati odjel za upravljanje ljudskim resursima. Do sada u poduzeću nije postojao centar za upravljanje kadrovima, osim funkcije vođenja kadrovske evidencije koja je bila dodijeljena zaposlenicima kadrovske službe. Uprava je za voditelja odjela odabrala Andreya K., bivšeg izvršnog direktora organizacije, inženjera po obrazovanju, koji je dugo radio u poduzeću. Nakon imenovanja na novu dužnost ponuđeno mu je da sam formira odjel. Bez znanja o HR tehnologijama i s krajnje nejasnom predodžbom o ciljevima i zadacima upravljanja ljudskim resursima, Andrey K. je postrojio jedinicu s bivšim zaposlenicima kadrovske službe. Očekivano, pokušaj stvaranja odjela za upravljanje ljudskim resursima nije uspio.

Ponekad dolazi do situacija da se služba za upravljanje ljudskim potencijalima razvija samo u skladu s kompetencijama svog šefa. Primjerice, ako voditelj službe dobro poznaje kadrovsku evidenciju, to postaje glavna funkcija kadrovske službe. Istodobno, rad u drugim područjima odvija se bez odgovarajućeg nadzora: zaposlenici zapošljavaju, provode certificiranje, organiziraju obuku, ali njihov neposredni rukovoditelj o tome nema pojma, što znači da ne mogu vršiti odgovarajuću kontrolu. Stoga bi direktor ljudskih resursa trebao dobro poznavati sva područja rada kadrovika. Ali to nije sve.

Voditelj odjela za ljudske resurse (kao i stručnjak za ljudske resurse općenito) mora razumjeti različite poslovne procese u poduzeću. Inače, on jednostavno neće moći raditi u okviru svojih ciljeva i ciljeva. Proces upravljanja kadrovima usko je povezan sa svim ostalim procesima i aktivnostima u poduzeću, poput proizvodnje, marketinga, informacijske tehnologije.

Primjer 5
Svetlana B. - voditeljica odjela za osoblje trgovačkog poduzeća. Kada je dobila zadatak da razvije sustav motivacije za djelatnike odjela prodaje kako bi uložili više napora u smanjenje potraživanja, Svetlana je rekla: „Ne razumijem ništa u termine i specifičnosti posla, pa sam pobijedila. nemoj to učiniti! To je posao voditelja odjela prodaje!”

Istodobno, jedinica bi trebala imati stručnjake koji rade uglavnom u jednom području: menadžere za razvoj osoblja, zapošljavanje, motivaciju, korporativnu kulturu, kadrovske inspektore. Na što bi se voditelj kadrovske službe trebao fokusirati pri odabiru tima, kakvi bi to ljudi trebali biti?

Postoje različiti pogledi na profesionalno važne kvalitete kadrovskog menadžera. Ipak, među njima se mogu izdvojiti često spominjane karakteristike: društvenost, otpornost na stres, visoka razina inteligencije. Važan uvjet za podnositelje zahtjeva također je prisutnost specijaliziranog obrazovanja.

Međutim, ako analiziramo značajke karijere stručnjaka za ljudske resurse, tada ljudi s visokom razinom komunikacijskih vještina i specijaliziranog obrazovanja nisu uvijek uspješni. Zašto? Da, jer je najvažniji uvjet za učinkovitost rada kadrovskog menadžera prisutnost menadžerskih kompetencija. Drugim riječima, HR manager bi trebao biti prije svega "menadžer", a zatim "personral manager". Odnosno, mora biti sposoban postavljati ciljeve za sebe i svoje podređene, planirati, preuzimati odgovornost, razmišljati sustavno.

Stoga se voditelj uključen u formiranje službe za upravljanje ljudskim resursima treba usredotočiti ne samo na to u kojoj su mjeri kandidati specijalisti u svom području, već također obratiti pozornost na menadžerske vještine.

HR odjel i organizacija

Zaposlenici bilo koje organizacije mogu postati zabrinuti kada se pojavi HR služba. U većoj mjeri to se odnosi na voditelje odjela. A ovo je neizbježno. Pojava HR odjela najčešće se povezuje s pojačanom kontrolom u organizaciji.

Kad se u poduzeću pojavi HR služba, neki se problemi u prvoj fazi rješavaju čak i teže nego prije.

Primjer 6
Organizacija je stvorila službu za upravljanje osobljem. Ranije su voditelji odjela sami birali kadrove: sami su oglašavali natječaje, sami vodili razgovore i donosili odluke o zapošljavanju pojedinog kandidata. Pojavom HR službe taj se proces zakomplicirao. Sada, kako bi odabrali stručnjaka, voditelj mora podnijeti prijavu za zapošljavanje, opisujući sve uvjete za upražnjeno radno mjesto, pričekati dok HR menadžeri "filtriraju" prave kandidate, obaviti intervjue, testove s njima, a tek nakon toga voditelj moći ćete razgovarati s kandidatom za upražnjeno mjesto u vašem odjelu.

Osim toga, uvijek je netko angažiran na poslovima upravljanja ljudskim resursima čak i kada još ne postoji HR odjel. Na primjer, voditelj odjela prodaje i glavni računovođa zapošljavaju na vodeće pozicije, generalni direktor bavi se isključivo pitanjima motivacije, korporativna obuka koncentrirana je u rukama zamjenika generalnog direktora za opća pitanja, a upravljanje kadrovskom evidencijom je u odjel računovodstva. Zaposlenici HR službe, naravno, pokušavaju te funkcije vratiti sebi, što ponekad nailazi na negodovanje osoba privremeno odgovornih za rad pojedinih HR područja u organizaciji.

Primjer 7
Uprava trgovačkog poduzeća formirala je službu za upravljanje kadrovima. Šef službe, Vjačeslav E., odlučio je da nadležnost njegovog odjela treba uključiti i vođenje kadrovske evidencije. Prije osnivanja odjela za ljudske resurse, te je funkcije obavljao odjel računovodstva. Kada je Vyacheslav E. pokrenuo pitanje prijenosa ovlasti za vođenje kadrovske evidencije na glavnoj skupštini, glavni računovođa je bio ogorčen i odbio je prenijeti slučajeve službi za upravljanje kadrovima, tvrdeći da to apsolutno "nije potrebno" za kadrovske stručnjake . "Neka se bave drugim pitanjima - selekcijom, obukom", rekla je.

Ponekad sami stručnjaci za ljudske resurse pokazuju nekompetentnost, izazivajući neugodne emocije među zaposlenicima, diskreditirajući samu ideju upravljanja ljudskim resursima.

Primjer 8
Novi zaposlenik došao je u mrežu ljekarni - HR menadžer Oleg M. Već je imao profesionalno iskustvo, nakon što je dvije godine radio u proizvodnji kao menadžer osoblja. Uprava tvrtke jako se svidjela mladom ambicioznom stručnjaku. Kao menadžerski debi predložio je postupak Mystery Shopping. Izvedeno je s domišljatošću i izuzetnim žarom. Novopečeni kadrovik osobno je obavljao "probne kupnje", postavljao škakljiva pitanja prodavačima, izazivao sukobe, a prije odlaska najavio da je novi kadrovik. Srećom, uprava se odlučila rastati s njim nakon šest mjeseci rada.

Prilikom kreiranja HR odjela veliku ulogu ima prva osoba tvrtke. Od potpore voditelja organizacije ovisi ukupni uspjeh daljnjih aktivnosti službe za upravljanje osobljem. Kako bi integracija nove strukturne jedinice u život tvrtke bila što učinkovitija, potrebno je slijediti sljedeće preporuke:

provesti PR službu osoblja među zaposlenicima organizacije. Zaposlenici organizacije, prvenstveno voditelji odjela, moraju shvatiti da su aktivnosti HR odjela vrlo važne i potrebne prije svega njima samima. To može učiniti samo čelnik poduzeća koristeći svoj autoritet. Osim toga, voditelj organizacije treba ocrtati granice aktivnosti i ovlasti nove jedinice kako se pozicija odjela za ljudske resurse ili voditelja ljudskih resursa ne bi usporedila s jednom od pogrešnih uloga (na primjer, vrlo često osoblje usluga se percipira kao “uslužna usluga”). S druge strane, "vrata" HR službe su uvijek bila otvorena zaposlenicima organizacije zainteresiranim za suradnju;

postaviti jasne ciljeve odjelu ljudskih resursa. Voditelj organizacije u početnoj fazi postojanja HR službe mora svojim zaposlenicima postaviti specifične zadatke koji se mogu izvršiti u kratkom vremenskom roku, na primjer, organizirati vođenje kadrovske evidencije, uspostaviti sustav selekcije osoblja. Tada će rezultati aktivnosti biti vidljivi ostalim zaposlenicima organizacije, što će ojačati kredibilitet službe za upravljanje osobljem.

***
Pravilno strukturiran rad HR odjela omogućuje najsvrsishodnije i najučinkovitije korištenje ljudskih resursa. Ali sama služba za upravljanje osobljem ne može napraviti revoluciju u umovima zaposlenika organizacije i samostalno poboljšati kvalitetu radnih resursa. Mnogo toga ovisi o tandemu „voditelj organizacije i HR služba“, te o sudjelovanju voditelja odjela u različitim područjima u području upravljanja ljudskim resursima.

Evgenij Mamonov

upravljanje ljudskim resursima je skup mjera koje vam omogućuju razvoj i implementaciju učinkovitog sustava za zadržavanje, upravljanje i kontrolu osoblja, uz stvaranje pozitivnog imidža tvrtke.

HR, s engleskog. Ljudski resursi, doslovno - ljudski resursi, izrečeno h-ar) poduzeća - skup specijaliziranih odjela u strukturi poduzeća (sa službenicima zaposlenim u njima - menadžerima, stručnjacima, tehničkim osobljem) dizajniranih za upravljanje osobljem poduzeća u okviru odabrane kadrovske politike.

Svrha upravljanja ljudskim resursima– zapošljavanje, zadržavanje, motiviranje, usavršavanje i osposobljavanje kompetentnih i motiviranih zaposlenika koji će djelotvorno i učinkovito pomoći u ostvarivanju ciljeva poduzeća. U sustavima upravljanja osobljem zaposlenici su imovina poduzeća, ljudski kapital koji treba povećavati. Politika sustava upravljanja osobljem i njegov razvoj zamijenila je ranije prevladavajuća viđenja zaposlenika kao izvora troškova i poteškoća.

Sustav upravljanja osobljem uključuje:

operativna razina upravljanja (dominira kadrovski rad),

taktička razina upravljanja (dominira kadrovski menadžment),

strateška razina upravljanja (dominira upravljanje ljudskim resursima),

· politička razina korporativnog upravljanja (razvoj i kontrola provedbe kadrovske politike).

Svaka razina upravljanja ljudskim resursima ima svoj model upravljanja osobljem. Na političkoj razini dolazi do pomaka od “reaktivne” kadrovske politike i motivacije prema aktivnoj koja je integrirana u cjelokupnu politiku poduzeća.

Modeli upravljanja ljudskim resursima:

1. kadrovski menadžer djeluje kao povjerenik svojih zaposlenika, pomažući linijskim rukovoditeljima da provedu učinkovitu politiku korporacije u odnosu na zaposlenike;

2. kadrovski menadžer - stručnjak za radne sporazume (ugovore), uključujući i kolektivne ugovore, odgovoran za provedbu administrativnog nadzora nad poštivanjem uvjeta ugovora o radu od strane zaposlenika, računovodstvo prijenosa radnih mjesta, kao i reguliranje radnih odnosa u pregovori sa sindikatima;

3. Menadžer ljudskih resursa - "arhitekt ljudskog potencijala" organizacije, koji ima vodeću ulogu u razvoju i provedbi dugoročne strategije korporacije. Njezina misija je osigurati organizacijsko i stručno jedinstvo sastavnica kadrovskog potencijala organizacije.

Osnovne teorijske metode upravljanja osobljem u upravljanju osobljem formirale su se u procesu povijesnog razvoja organizacijskih oblika socijalne interakcije i pokazale da je motivacija kao funkcija upravljanja vrlo učinkovit način upravljanja osobljem. To uključuje:

1. Doktrina znanstvene organizacije rada- želja za racionalizacijom procesa rada, želja da se iz svih resursa (uključujući i ljudske resurse) izvuče maksimum i minimiziraju mogući gubici i zastoji. Pojava i razvoj znanstvenog menadžmenta veže se uz ime F. Taylora. Obilježje ovog načina organiziranja radnih odnosa je jasna podjela i specifikacija poslova. U ovom slučaju plaće izravno ovise o produktivnosti zaposlenika, što dovodi do uvođenja plaća po komadu.

2. Doktrina ljudskih odnosa- težnja prema humanizaciji radnih odnosa, uključivanje zaposlenika u raspravu o pitanjima koja se odnose na njihove proizvodne aktivnosti, korištenje pozitivnih učinaka grupne samoorganizacije (Hawthorne studija E. Mayo dala je veliki doprinos razvoj upravljanja kadrovima).

3. Doktrina ugovaranja na temelju individualne odgovornosti– poticanje individualnog profesionalnog razvoja kroz uključivanje mehanizama osobnog interesa i osobne odgovornosti.

4. Doktrina upravljanja timom- provedba načela samoorganiziranja i samouprave, međusobne kontrole, uzajamne pomoći i zamjenjivosti, jasnoća zajedničkih vrijednosti i ciljeva koji određuju ponašanje svakog člana tima, razvoj i korištenje individualnih i grupnih potencijala, kolektivna odgovornost za rezultate.

2. HR pristupi rješavanju kadrovskih problema

Stručnjaci iz područja psihologije rada u ugostiteljstvu, kao i mnogi autori koji se bave upravljanjem osobljem, dobro znaju da postoji niz pojmova koje svatko od istraživača tumači na svoj način. Među njima su tako rašireni kao što su upravljanje osobljem, upravljanje osobljem, osoblje i industrijski odnosi. Valja, po svemu sudeći, reći da je pojam kadrovi u sferu upravljanja došao iz vojnog stručnog rječnika, gdje označava skupinu profesionalnih vojnih redova, zapovjednog kadra i pričuve. Ova je riječ došla na ruski s njemačkog ili francuskog, au izravnom prijevodu znači "okvir". U zemljama engleskog govornog područja pojam "staff" i njegove izvedenice obično se koriste u tom smislu.

Dva su glavna pristupa u HR praksi rješavanju problema ponašanja osoblja.

Prvi naglašava pažnju na činjenicu da menadžment ljudski resursi uključuju strateške aspekte rješavanje problema, uključujući pitanja društvenog razvoja. Upravljanje osobljem više se odnosi na operativni rad s osobljem.

Drugi pristup dolazi od činjenice da menadžment ljudskih resursa bavi se reguliranjem pitanja državne regulative odnosa u području rada i zapošljavanja, a upravljanje osobljem usmjereno je na radne odnose na razini poduzeća.

Tako, Upravljanje ljudskim resursima- ovo je makro razina, a upravljanje osobljem - mikro razina odnosa vodstva i podređenosti.

Razlike između ove dvije razine prikazane su u tablici. 1.

3. H R-menadžment: tehnologije, funkcije i metode rada

U suvremenom svijetu postoji tendencija približavanja i integracije dvaju pojmova: rad s osobljem i upravljanje osobljem organizacija. Međutim, ove dva kritična područja imaju svoje specifičnosti.

Hoće li HR uspjeti ili ne? Smaknuti ili pomilovati?

U engleskoj tradiciji, kada se govori o zadatku postizanja strateške uloge, koristi se izraz "to get a seat at the table", što doslovno znači "dobiti mjesto za stolom". Za Rusa, "mjesto za stolom" više asocira na ideju praznika i banketa, ali u ovom slučaju, naravno, to znači stol za sastanke. Veliki, prekrasan stol za kojim se okuplja sav viši menadžment kako bi odredio strategiju tvrtke. Za našu stvarnost, čini se ispravnim ovaj zadatak nazvati "dobivanjem mjesta u stožeru".

Ovaj cilj je relevantan sa svih strana: kako u smislu produktivnosti rada u Rusiji, tako i ako se sjetimo da su ljudi ti koji osiguravaju uspjeh ili uzrokuju neuspjeh tvrtke na tržištu (vidi, na primjer, "Od dobrog do velikog" J. Collins), a također, ako razmislite o tome što sami HR-ovi žele. Mnogo je razloga zašto bi uloga HR-a mogla biti dio strategije, ne na papiru, nego u stvarnosti. Zašto to nije slučaj u većini tvrtki?

Prije svega zato što je uvijek bilo drugačije. Promijeniti status quo i doći u novo, još puno bolje stanje uvijek je velik i težak posao. Da bi se došlo od točke A (kakva je bila) do točke W (do stožera), moraju se ispuniti tri uvjeta.

Prvo: želja uprave tvrtke da se pozabavi ovim pitanjem. Ništa se neće dogoditi bez volje donositelja odluka i upravitelja resursima. Može nastati unutar poduzeća ili pod utjecajem vanjskih čimbenika.

Uloga HR-a u modernom poduzeću i važnost sudjelovanja HR stručnjaka u raspravi o strategiji poduzeća

Dobra je vijest da su u mnogim ruskim i međunarodnim tvrtkama jaki čelnici ljudskih resursa uspjeli, s brojevima u rukama, prenijeti svojim čelnicima važnost njihova sudjelovanja u raspravi o strategiji tvrtke. Uspjeli su pokazati svoju važnost i dokazati se kao vrijedni zaposlenici koji ciljeve tvrtke mogu postići ništa gore ili čak bolje od marketingaša, prodavača i financijaša, samo uz druge alate – HR alate. No, tu je i loša vijest - trenutno je na tržištu mnogo više tvrtki u kojima se - zbog manjka kompetencija direktora ljudskih resursa ili rigidnosti tvrtke - uloga ljudskih resursa u modernom poduzeću još uvijek promišlja, kao i da se na taj način još uvijek promišlja. u najboljem slučaju, kao "daj-donesi": "Otvaramo operativni centar u Jaroslavlju, treba nam 200 ljudi da idu na posao u mjesec dana, učinite to." U najgorem slučaju, kao tvornica poreza na dohodak - 2 potvrde za zaposlenike.

U isto vrijeme, situacija se može promijeniti u krizi na bolje. Ovdje, kako kažu, nema zla bez dobra. Kako kriza nastavlja uzimati maha, posjedovanje kompetentne i učinkovite uloge u ljudskim resursima koja podržava cjelokupnu strategiju tvrtke odredit će njen položaj na tržištu.

No, unatoč dobrim i lošim vijestima, postoji još jedan čimbenik za rješavanje ovog problema: sve veća gospodarska kriza. I kako dobiva na zamahu, posjedovanje dobro osmišljene, operativno učinkovite i potporne funkcije ljudskih resursa odredit će konkurentsku poziciju tvrtke. U ovoj situaciji vanjsko okruženje samo po sebi otvara vrata “stožera” za HR-ove - za one koji se stvarno mogu nositi s njegovim izazovima.

Uloga HR-vizije i strategije poduzeća

Drugo: nakon što ste shvatili problem, morate imati dobru viziju i znanje kako biste razumjeli kamo ići i kako pravilno postaviti ciljeve. Ako ne znate što učiniti na našem ludom tržištu rada i kako tvrtki osigurati potrebne kompetencije, poziv u upravni odbor neće dati nikakve pozitivne rezultate.

Međutim, danas će to biti izuzetno teško učiniti. Prvo, posljednjih je godina razina tržišta i uloga ljudskih resursa u modernoj tvrtki značajno porasla – i nastavlja rasti. Svake godine, od 2008. godine, održavamo okrugle stolove za HR stručnjake na kojima naši klijenti dijele svoja iskustva. Čak i ovi sastanci pokazuju kako je profesionalnost tržišta porasla posljednjih godina.

Drugo, postoje izvrsne škole s profesionalnim direktorima ljudskih resursa. Ove tvrtke služe kao donatori, a njihovi "diplomanti" šire vještine po tržištu.

Treće, aktivan je proces prelaska ljudi iz agencija na stranu klijenta, što također dovodi do širenja najboljih praksi. Val iseljavanja stručnjaka iz agencija bio je jasno vidljiv na "pregrijanom" tržištu početkom 2008. godine, a sada je slična situacija. Čuveno pravilo od 10.000 sati, koje je razvio psiholog Anders Erickson, a popularizirao Malcolm Gladwell, kaže da da biste postali stručnjak svjetske klase u bilo kojem području, morate na to provesti najmanje 10.000 sati. Konzultantski rad u pravilu je ne samo raznovrsniji i strukturiraniji, već i intenzivniji, što dovodi do bržeg rasporeda sati i povećanja profesionalnosti. Nema sumnje da će dodavanje ljudi iz agencija u tvrtku dodati vrijedne dijelove slagalice u stvaranju strateške uloge za HR u modernoj tvrtki.

Naravno, među studentima i mladim stručnjacima HR gubi u odnosu na marketing i financije, a najbolji i najambiciozniji diplomanti najboljih sveučilišta upravljanje osobljem ne vide kao atraktivan posao. Ali vidimo kako se situacija mijenja: do određenog vremena samo su "tehnolozi" odlazili raditi u IT specijalizaciju, a kasnije se pokazalo da McKinsey aktivno gubi ljude u korist internetskih tvrtki. Razvojem obrazovnih programa o upravljanju osobljem ojačat će se uloga HR-a i razviti njegovi strateški alati.

Treće, osim što želimo promijeniti situaciju i shvatiti što bi trebalo biti, potrebno je napraviti ovaj prijelaz na točku III (stožer). Što određuje uspjeh ove tranzicije? Naravno, glavnu ulogu u uspjehu ima osobnost direktora ljudskih resursa. Koliko je profesionalan, sposoban postavljati ciljeve, organizirati procese, komunicirati s ljudima, odlučujući je trenutak. Posljedica toga su u pravilu još dva nužna uvjeta za rješavanje ovog problema.

Potpora menadžmenta i spremnost da se posveti vrijeme i resursi projektima ljudskih resursa apsolutno su neophodni. Naravno, demografska situacija i sveukupni rast HR profesionalizma idu u prilog vodećoj ulozi HR-a, no prijelaz s općenito povoljne pozadine na učinkovito rješavanje problema na razini pojedine tvrtke nije uvijek predodređen. Kako kažu, "Što te briga je li svijet širok ako su ti cipele pretijesne?". Taj uspješan prijelaz s općeg na specifično ovisi o profesionalnosti HR menadžera i njegovoj sposobnosti da CEO-a i vlasnika tvrtke uključi u procese širenja uloge HR-a.

Uloga line managera u transformaciji uloge HR-a i strategije poduzeća

Konačno, transformacija uloge HR-a nemoguća je bez uključivanja i pomoći zaposlenika, a prije svega linijskog rukovoditelja. Jer zapravo je zadaća upravljanja kadrovima prvenstveno zadaća lokalnih menadžera. A ako HR ne može “prodati” svoju viziju ljudima i povesti ih u proces promjena, prirodni otpor prema svemu novom, ugrađen u ljude, neće dopustiti izgradnju nove, bolje tvrtke sa strateškom ulogom HR-a u modernoj tvrtki . Zapravo, prihvaćanje novih HR inicijativa od strane ljudi bit će i nužan uvjet za transformaciju i njezin rezultat, potvrđujući prijelaz tvrtke u novu eru strateške uloge HR-a.

Uvjereni smo da je proces pretvaranja uloge HR-a u stratešku funkciju gospodarstva neizbježan, a zarez u krilatici u naslovu pojavit će se iza riječi "izvršiti" u bliskoj budućnosti. Gdje će stajati vaša tvrtka ovisi o vama.

Uloga HR-a u modernoj tvrtki - informacije o tvrtki FutureToday

FutureToday vodeći su stručnjaci za razvoj branda poslodavaca u Rusiji. Uredi tvrtke nalaze se u Moskvi i Londonu. Postoje stalni predstavnici tvrtke u St. Petersburgu, Novosibirsku i Jekaterinburgu. FutureToday je također ruski partner vodećih globalnih mreža TMP Worldwide i OneAgent Global, kao i član Udruženja europskih poduzeća aebrus.ru i NP Labor Market Experts lmexerts.ru.

Tvrtka klijentima pruža širok spektar usluga, uključujući EVP i razvoj branda poslodavca, kvantitativno i kvalitativno istraživanje, kreiranje kreativnih HR rješenja, planiranje i provedbu reklamnih kampanja, upravljanje procesom odabira kandidata, izradu HR web stranica i druge alate za privlačenje kandidata i razvijanje branda poslodavca.

Danas je to teško precijeniti - važno je razumjeti da je ova industrija sposobna oblikovati učinkovit plan za pomicanje organizacije naprijed.

Autor publikacije

Razvivši se iz odjela ljudskih resursa koji je prije obavljao uslužnu, sporednu funkciju, danas odjel ljudskih resursa sve više preuzima punu ulogu poslovnog partnera, inicira strateške promjene, sudjeluje u njihovoj provedbi, izravno utječe na financijsku uspješnost poduzeća. društvo. Sukladno tome mijenjaju se projektni zadaci HR stručnjaka, opseg njegove odgovornosti, alati, status unutar organizacije i eksterna percepcija.

Yulia Sanina, direktorica ljudskih resursa, SAS Rusija/ZND:

U SAS-u se već više od pet godina HR smatra više strateškim poslovnim partnerom nego samo administrativnom jedinicom. Posao danas diktira posebne zahtjeve pred HR stručnjake, a sve češće se za pravilan odabir kadrova traži industrijska specijalizacija, razumijevanje specifičnosti poslovnih procesa industrije i tržišta na kojem tvrtka posluje.

Top menadžment očekuje da HR razumije očekivanja ključnih zaposlenika i tima u cjelini.

Promjene su uzrokovane činjenicom da uobičajeni načini privlačenja i zadržavanja osoblja (socijalni paket, jasan sustav napredovanja u karijeri) više nisu presudni, što sada nikoga ne čudi. Uloga svakog zaposlenika (a ne samo tehnologije) raste, stoga kompetentan HR menadžer treba promišljen, osobni pristup svakom stručnjaku. Potrebno je poznavati tvrtku iznutra i konkurentsko okruženje, kako bi se razumjelo koje jedinstvene prilike tvrtka može ponuditi svojim zaposlenicima. Voditelj ljudskih resursa mora biti proaktivan, otkrivati mogućnosti daljnjeg razvoja zaposlenika kroz razgovore, često neformalne, tako da im ne padne ni na pamet razmatrati ponude drugih poslodavaca.

U današnje vrijeme jako je važno da HR služba bude poslovni partner najvišem menadžmentu tvrtke, koji često treba stručne savjete. I to ne sa stajališta vođenja kadrovskih evidencija, već upravo savjeta o poslovanju i upravljanju ljudima (primjerice, kamo je bolje usmjeriti resurse). Istovremeno, HR stručnjak mora imati visoku razinu povjerenja među samim zaposlenicima. Top menadžment od HR-a očekuje da postane svojevrsni nositelj znanja o “prosječnoj temperaturi u bolnici”, da razumije kakva su očekivanja u kojima žive ključni zaposlenici i tim u cjelini, što je za njih tipična briga.

Koristimo različite KPI-ove za procjenu učinkovitosti ljudskih resursa. To su određeni kvantitativni pokazatelji (u smislu zadržavanja, fluktuacije, broja ljudi koji su otišli u prvoj godini rada i sl.), te pokazatelji koji se odnose na stupanj uključenosti. Zasebno, velika se pažnja posvećuje takvom pokazatelju kao što je iznos sredstava utrošen na obuku svakog zaposlenika.

Rad HR odjela ocjenjujemo i prema proračunskim pokazateljima: koliko smo ljudi zaposlili sami, a koliko preko specijaliziranih agencija. Imamo i pokazatelj o broju realiziranih preporuka – pokazuje koliko smo djelatnika zaposlili na preporuku kolega. Ovo je prilično važan parametar, koji je ujedno i indeks lojalnosti. Ovdje pretpostavljamo da zaposlenik ne bi preporučio lošu tvrtku prijatelju, a lošeg zaposlenika tvrtki.

Praksa je pokazala da se ovakav pristup opravdava: naš tim je vrlo ljubazan, složan i, što je najvažnije, profesionalan - u stanju je riješiti svaki teži zadatak koji poslovanje postavi pred tvrtku.

Danas se HR služba tvrtke percipira kao strateški partner.

Olga Zabira, direktorica ljudskih resursa ruskog odjela farmaceutske tvrtke Merz:

Danas se HR služba tvrtke percipira kao strateški partner. Tehnike i tehnologije rada, prihvaćeni normativi, programi i sustavi - sve to, naravno, sistematizira proces rada i omogućuje postizanje zadanih rezultata. Ali osobnost koju osoba, tim ljudi donosi u posao, ne može se precijeniti. Možete uzeti recept za uspjeh druge tvrtke, dodati mu svijetle prakse iz druge industrije i sustav rada s visokom učinkovitošću, ali sve to gubi smisao ako ljudi koji će biti odgovorni za realizaciju projekta nisu pravilno odabrani. Ili nikako. Pravilan odabir, prilagodba, postavljanje ciljeva i vrednovanje rezultata, uključivanje svakog zaposlenika, održavanje njegove lojalnosti na visokoj razini... Puno je nijansi koje u konačnici utječu na rezultat, a koje su u rukama HR odjela. Što više cijenimo profesionalne zaposlenike (a to je neizbježno, jer čak i bezdušne sustave razvijaju ljudi), to će vrijednost HR-a biti veća. Danas se o tome puno govori u stručnom osposobljavanju budućih menadžera, na tečajevima prekvalifikacije, u stručnoj literaturi iu poslovnim medijima, pa top menadžerima često nije potrebno objašnjavati koliko je HR važan. Treba samo dogovoriti sustav ocjenjivanja, gdje bi, po mom mišljenju, HR brend trebao zauzimati značajno mjesto. Ali iz kompleta alata već možete birati.

Gleb Sakhrai, izvršni direktor, PRT:

Danas HR stručnjak mora pronaći i boriti se za uistinu idealne kandidate, pretvarajući HR djelatnost u inovaciju.

HR definitivno više nije “dosadna” disciplina samo zbog povećanja konkurencije. HR više ne može samo zatvarati pozicije i trčati u vrećama. Umjesto toga, morate pronaći i boriti se za doista savršene kandidate, često na sasvim neobične načine (primjerice, prevođenje oglasa na pretraživačkoj mreži u infografički format, posebno za društvene mreže). Potrebno je “iskriti” osmišljavanjem nestandardnih oblika team buildinga. I još nešto: želja da se HR aktivnosti pretvore u inovacije. Tako da prestaje biti samo “proces”, već postaje “vijest” i “senzacija”, poput famoznih Googleovih ureda, o kojima samo lijeni nisu pisali. Odnosno, HR politika postaje jedan od živih marketinških i PR alata.

U našoj tvrtki kvalitetu rada HR-a ocjenjujemo po dva parametra: kvaliteta zatvorenih aktualnih slobodnih radnih mjesta(brzina, zadovoljstvo poslovne jedinice itd.) i broj strateških inicijativa. Pod potonjim mislimo zapravo na interne HR projekte usmjerene ne samo na team building, već i na razvoj vlastitog identiteta. Drugim riječima, naše interne HR inicijative nikako ne smiju biti banalne ili obične. Vlastitim internim projektima želimo probuditi kreativno, hrabro razmišljanje kod naših zaposlenika. Ako pozovemo ljude na zabavu tijekom visoke poslovne sezone, zovemo to Live fast, pozivamo ljude u ime mrtvih rock zvijezda, i tako dalje. Osim toga, nastojimo osigurati da naše inicijative potaknu odgovor u blogosferi.

Natalya Yurievna Khanina, voditeljica Odjela za ljudske resurse, Federalno državno unitarno poduzeće NPO Microgen Ministarstva zdravstva Rusije:

Dinamika uloge HR-a trenutno se može ocijeniti kao ona koja sve više utječe na financijsku uspješnost poduzeća. Među najrelevantnijim KPI-jevima za HR usluge su sljedeći.

Financijski povrat troškova osoblja, odnosno koliko proizvoda tvrtka proizvodi za svaku rublju potrošenu na zaposlenike. Europske vrijednosti ovog pokazatelja su oko 2, u Rusiji je obično više u prosjeku - oko 2,5. Ovaj pokazatelj izračunava se formulom:

Razina produktivnosti rada, odnosno stvarna učinkovitost rada, koja se definira kao omjer prihoda i prosječnog broja zaposlenih. Ocjenom se analizira dinamika u skladu s ciljevima učinka utvrđenim propisima Ruske Federacije i strategijom razvoja tvrtke.
Razina atraktivnosti poduzeća kao poslodavca. Ovo je složen pokazatelj u kojem se ističe nekoliko komponenti:

Dinamika uloge HR-a trenutno se može ocijeniti kao ona koja sve više utječe na financijsku uspješnost poduzeća.

angažman/zadovoljstvo zaposlenika (izračunato iz anketnih podataka; broj lojalnih zaposlenika / broj ispitanika * 100%);
fluktuacija osoblja (broj zaposlenika koji su otišli / prosječan broj zaposlenih * 100%);
prepoznatljivost i atraktivnost poduzeća na tržištu rada (za ocjenu se koriste ankete kandidata, rok zatvaranja radnih mjesta, omjer broja odgovora i broja slobodnih radnih mjesta, prihvatljivost ponuda i sl.).

Lyubov Korpacheva, direktorica ljudskih resursa, headhunting tvrtka Kontakt agencija:

Trenutačni gospodarski uvjeti podrazumijevaju nužnu tranziciju odjela ljudskih resursa iz statusa pozadinskih ureda u jedinice koje pokreću poslovanje. Na ramenima stručnjaka za ljudske resurse padaju zadaci povezani s razvojem i razvojem tečaja o učinkovitosti svakog zaposlenika tvrtke. Time se uloga HR odjela pomiče od uobičajene potporne do isključivo strateške, sposobne podići poslovanje na kvalitativno novu razinu. Ljudski resurs je jedan od onih koji se u kratkom vremenu može transformirati i dobiti maksimalnu učinkovitost. Stoga su sve politike privlačenja i prilagodbe, obuke i razvoja, poticanja i izgradnje korporativne kulture usmjerene na poboljšanje učinkovitosti svakog pojedinog zaposlenika. Što se tiče ocjene učinkovitosti HR odjela, ona se formira prema sljedećim pokazateljima: produktivnosti i intenzitetu plaća, zadovoljstvu, lojalnosti i predanosti osoblja, kao i njegovoj održivosti.

Larisa Bukanova, zamjenica direktora Odjela za ljudske resurse, ELAR:

Ocjena učinkovitosti formirana je prema pokazateljima: produktivnost i intenzitet plaće, zadovoljstvo, lojalnost i predanost osoblja.

Još uvijek susrećem ljude staljinističkog okorjela koji kadrovsku službu na starinski način nazivaju kadrovskom službom. Da, slažem se da je razvoj HR funkcije započeo kadrovskom administracijom, a tu dinamiku možemo pratiti na primjeru rada s kadrovima u našoj tvrtki. Prije sedam godina naš Odjel ljudskih resursa sastojao se od tri odjela: Odjel ljudskih potencijala, Odjel za zapošljavanje i razvoj kadrova i Centar za obuku. Sada se djelokrug zadaća HR odjela značajno proširio, a prvenstveno zbog činjenice da je u suvremenom društvu teško održati konkurentsku prednost samo inovativnim tehnologijama. Velika se pažnja posvećuje ulaganju u ljudske resurse, jer su ljudi ti koji osmišljavaju i osiguravaju implementaciju i razvoj upravo ovih tehnologija. U vezi s hitnim zadaćama poslovanja društva promijenila se i struktura našeg menadžmenta. Centar za obuku prerastao je u korporativno sveučilište, a sada je odgovoran za globalnije zadatke koji su povezani ne samo s internim i eksternim usavršavanjem, već i sa sveobuhvatnom procjenom i daljnjim rastom i razvojem zaposlenika na bilo kojoj razini - od proizvodnog osoblja upravi. Dodano je rješavanje operativnih pitanja zaštite na radu, za što je stvorena posebna jedinica.

Također se želim fokusirati na razvoj HR branda - ovo je područje sada jedno od najvećih prioriteta u situaciji velike konkurencije na tržištu rada. Stoga smo prije dvije godine u sklopu HR odjela formirali odjel internih komunikacija čiji je zadatak razvoj internog i eksternog HR branda tvrtke. Slobodno se može reći da danas u modernoj tvrtki odjel ljudskih resursa treba imati ulogu navigatora koji razumije glavne globalne trendove u razvoju osoblja i zacrtava smjer u kojem će se tvrtka razlikovati od konkurencije.

Što se tiče ocjenjivanja uspješnosti, mogu reći da naša korporacija ima pokazatelje za svaki odjel i svako radno mjesto, pa tako i za odjel ljudskih resursa, a vezani su uz ključne zadatke koje zaposlenici obavljaju. Tako se, na primjer, za menadžera za zapošljavanje radna učinkovitost mjeri parametrima kao što su provedba plana zapošljavanja, njegova kvaliteta (prolazak probnog roka od strane zaposlenika i procjena od strane inicijatora odabira), kao i pravovremenost popunjavanja slobodnih radnih mjesta. Procjena se provodi tromjesečno i izravno utječe na varijabilni dio primanja zaposlenika.

Olga Balitskaya, direktorica ljudskih resursa, AVILON AUTOMOBILE GROUP Holding:

Prvi korak koji je napravljen na ruskom tržištu i koji su sada učinile gotovo sve tvrtke je prelazak s klasične kadrovske funkcije na uslužnu. Poduzeća su brzo cijenila pogodnost poslovnog partnerstva kada se razgovor temelji na ravnopravnim odnosima, a HR je uključen u rješavanje poslovnih problema. Brojne su tvrtke otišle i dalje: HR već smatraju strateškim partnerom koji ne samo rješava probleme, već izravno sudjeluje u njihovom postavljanju, oblikujući planove razvoja poslovanja. Kao rezultat toga, dolazi do pomaka u očekivanjima vrhova od zadovoljavanja standardnih različitih funkcija (regrutiranje/obuka/usklađenost s TC-om) prema dodanoj vrijednosti koju HR dodaje poslovanju (pod dodanom vrijednošću, mislim na povećanu učinkovitost produktivnosti).

Zadaci motiviranja, zadržavanja, stvaranja ugodne klime u timu i izgradnje uspješnog HR brenda padaju na ramena HR stručnjaka.

Maya Pegushina, PR menadžerica VirtoWaya:

Trenutačno dolazi do promjene prioriteta na tržištu rada: uz financijsku komponentu, jednako važan čimbenik za tražitelje posla je i ugled tvrtke te povoljno radno okruženje. Stoga je, uz regrutacijske dužnosti, HR stručnjak odgovoran za motiviranje, zadržavanje, stvaranje ugodne klime u timu i izgradnju uspješnog HR brenda.

Istovremeno, tržište kadrova je nedavno doživjelo određenu krizu: potražnju za talentiranim zaposlenicima ne zadovoljava postojeći obrazovni sustav. Nedavno istraživanje Workforce Solutions Group pokazalo je da više od 60% poslodavaca ukazuje ne samo na lošu tehničku osposobljenost mladih stručnjaka, već i na kandidate koji nemaju potrebne komunikacijske i međuljudske vještine. Dakle, među poslodavcima postoji prešutna konkurencija za kvalificirane stručnjake.

U IT tvrtki voditelj ljudskih resursa ima jednu od glavnih uloga, a odabir informatičara s pravom se smatra jednim od najtežih područja zapošljavanja. HR stručnjak ima širok spektar zadataka, ima ozbiljnu odgovornost, s obzirom na to da stvaranje intelektualnog vlasništva u potpunosti ovisi o timu koji će okupiti. Između ostalog, stručnjak za ljudske resurse djeluje kao poveznica između top menadžmenta i ostalih zaposlenika. Njegov zadatak je kompetentno prenijeti timu interese uprave, pratiti raspoloženje u tvrtki i korigirati ih ako je potrebno. Za to nisu dovoljne stručne vještine; dobar HR stručnjak treba imati karizmu, biti osjetljiv psiholog i djelomično marketer, razumjeti koje mehanizme treba koristiti za traženje stručnjaka u različitim područjima i znati ih koristiti.