어제 인사 관리에 관한 자료 중 하나를 읽으면서 흥미로운 토론을 발견했습니다. 회사 생활에서 HR의 역할에 대한 아픈 점에 관한 것입니다. 헤드 라인이 너무 크게 들렸습니다. 필요하거나 전혀 필요하지 않거나 그와 비슷한 것입니다.

나는 HR의 상황에 대해 이미 썼고 당신은 그것을 볼 수 있지만 주제는 아마도 다른 각도에서 반복해서 나타나기 때문에 정말 중요할 것입니다. 때때로 HR은 어떤 종류의 자기 비난에 관여하지만 더 자주 현재 상황에 대해 다른 사람을 비난함으로써 그들은 보이지 않고 들리지 않으며 웅장하거나 매우 중요한 일을 할 수 없습니다. HR 프로젝트에 돈을 주지 않습니다. 그리고이 울음 후에 같은 기분이 상한 사람을 몇 명 더 발견하면 회사에서 무언가를하거나하지 않습니다.

저는 HR이 판매, 구매 및 재무만큼 중요한 기능임을 반복했고 반복할 것입니다. 그것은 회사 나 비즈니스에 중요한 기능으로 바쁘지 않고 유용하다는 환상으로 자주 바쁘다는 것입니다. 동시에 하루 24시간, 주 7일 바쁠 수 있고, 사람들은 쓰러질 수 있지만 아무도 그것을 필요로 하지 않습니다. 그것은 효과를 위해 켜야 하는 전기톱에 대한 농담과 같습니다. 단순히 HR 서비스의 존재만으로는 더 이상 충분하지 않습니다. 회사를 위해 무엇을 하고 어떻게 하는 것이 중요합니다.

인사 그만하고 악순환 끊자. 쓸모없고 목적없는 행동은 회사를 목표에 더 가깝게 만들지 않으며 특정 회사의 HR 역할 향상에 기여하지 않으므로 일반적으로 HR 기능의 역할 향상에 기여하지 않습니다. 자원이 제한된 상황에서 작동하지 않는 기능은 칭찬받지 못하고 오히려 부끄러워하고 최적화하려고 시도하지만 때로는 그렇지 않습니다. 위기 동안 일부 회사는 HR 기능을 완전히 포기했습니다. 이것이 현재의 비즈니스 환경입니다. 그리고 위기의 두 번째 물결에 대한 이야기가 확인된다면. 이 HR에 대한 준비가 되셨습니까?

오늘은 HR에 대해, 더 정확하게는 회사에서 HR의 역할에 대해 이야기해 봅시다. 이 기사에서는 HR이 아무리 많아도 회사의 HR 기능으로 이해하지만 한 사람으로 표현할 수도 있음을 즉시 예약하겠습니다. 이 모든 것은 중요하지 않습니다. 제 생각에는 하늘의 별 위치, HR의 "스타덤", 프레젠테이션 수 및 그의 크기에 관계없이 HR 서비스가 항상 할 수있는 기능에 대해 이야기하고 싶습니다. 샐러리.

이러한 기능을 수행하고 회사의 이익을 위해 정직하게 수행함으로써 HR 서비스는 단일 회사에서 HR 서비스의 적절성과 효율성에 대한 모든 질문을 제거할 것 같습니다. 그리고 회사에서 효과적으로 작동하는 HR 서비스는 기능 자체의 또 다른 벽돌입니다.

- 인력 검색 및 고용

- 직원 적응;

— 직원 동기부여;

- 개인 평가

- 교육 및 개발

- 조직, 규정, 노동 효율성

— 회사의 수와 구조 관리

- 인력 예비군 및 재능과 함께 작업합니다.

- 회사의 기후;

— 내부 홍보 및 피드백

- 작업 조건 및 인체 공학;

- 기업 문화;

- HR 관리

- 떠나는 사람들과 함께 일하십시오.

— HR 및 관련 산업의 모범 사례

- 조직의 이미지.

그것은 모든 것과 같습니다. 무서운. 이 모든 작업을 수행하는 방법? 맨 끝에 이것에 대해. 수요가 있을까요? 물론 이러한 기능을 면밀히 검토하면 어떤 회사에서든 수요가 있을 수 있으며 그 차이는 적용 범위의 깊이에 있음을 알 수 있습니다.

더 진행하기 전에 몇 가지 사항을 더 살펴보겠습니다. 이 세트는 절대적으로 독특합니다. 아니, 제가 발명했다는 의미가 아닙니다. 회사의 다른 어떤 서비스도 이러한 기능을 수행하지 않으며 그렇게 해서도 안 되기 때문에 고유합니다. 이 모든 기능은 정확히 HR의 기능입니다. 기능의 순서는 절대적으로 임의적입니다. 이 순서에서 비밀 의미를 찾을 필요가 없으며 존재하지 않습니다. 일부 기능은 결합할 수 있지만 전체 세트를 보여주고 각각에 대해 생각할 수 있도록 의도적으로 세분화했습니다.

이제 각 기능을 살펴보겠습니다. 각 기능에는 진지한 태도가 필요하며 별도의 기사에 합당하며 일부는 단일 기사가 아닙니다. 그러나 우리는 그것들을 아주 간략하게, 몇 마디로 살펴볼 것입니다.

인력 검색 및 모집 . 일부 HR은 문자 그대로 항상 찾고 채용합니다. 그들은 다른 모든 일에 시간이 남지 않도록 신중하게 직원을 선택합니다. 검색은 몇 달 동안, 일부 위치는 몇 년 동안 지속되지만 아무것도 없습니다. 나머지 기능은 절름발이이거나 완전히 포기하기 때문에 이미 회사에서 근무하는 직원이 이에 반응하기 시작하고 때로는 회사를 떠나기도합니다. 즉, 다시 검색해야 합니다. 게다가 회사가 직원을 돌보지 않으면 직원을 신경 쓰지 않는 회사에 갈 신입 사원을 찾기가 점점 더 어려워집니다. 악순환이지만 제 생각에는 회사가 이러한 어려움을 스스로 만듭니다. 저는 채용을 HR의 기능 중 하나로 취급합니다. 그리고 한 가지 더 조언-당신이 찾고있는 직위를 명확하게 이해하십시오. 회사 직위의 가치가 높지 않은 경우 회사에서 일하려는 후보자의 진지한 욕구로 자신을 제한 할 수 있습니다.

직원 적응.이 기능은 이전 기능을 보완합니다. 적절한 적응이 없으면 회사는 신입 사원이 작업에 참여하지 않거나 예상대로 켜지지 않을 위험이 있으며 때로는 회사를 완전히 떠날 수 있습니다. 직원을 회사에 소개하고 필요한 모든 사항을 설명하고 멘토 또는 큐레이터를 소개하십시오. 적응은 또한 시험 기간입니다. 직원과 회사 모두 선택이 올바른지 확인하는 기간이 있습니다. 회사는이 기간 동안 현재의 경우 직원을 테스트해야 할 의무가 있습니다. 때때로 최선의 결정은 사랑이 미움으로 변하기 전에 헤어지는 것입니다. 그건 그렇고, 이것은 적응 기간 동안 내릴 수 있는 또 다른 중요한 결정입니다. 그러나 이를 위해서는 적응이 필요하다.

직원 동기 부여. HR에서 매우 중요하지만 항상 선호하는 기능은 아닙니다. 그들 중 많은 사람들이 그것을 재무, 회계로 옮길 준비가 되어 있습니다. 스스로하지 마십시오. 그리고 저는 종종 HR이 이 기능을 수행하지 않거나 요청하지 않는다고 말해야 합니다. HR 이사의 대다수가 채용 및 교육에서 나왔고 그들의 손이 (급여 측면에서) 돈을 만지지 않을 것이라는 점에 영향을 미치는지 여부는 다른 사람들에게 맡기십시오. 그러나 동기부여 기능이 없다는 것은 인사 서비스를 불완전하게 만든다. 조금 가혹할 수도 있지만 200% 확신합니다. 급여 수치를 이해하지 못하고 작업하지 않으면 다른 회사 서비스와 관련하여 HR이 열등합니다. HR은 회사 비용의 매우 중요한 부분인 인건비를 관리하는 능력을 스스로 박탈하고 있습니다. 이것에 대해 생각하고 있거나 이미 기본 규칙에 참여하고 있는 사람들을 위해 몇 가지가 있습니다.

- 회사가 필요로 하는 것에 동기를 부여합니다.

- 회사의 결과에 동기를 부여합니다.

- 결과에 가까울수록 보상이 높아야 합니다.

- 가장 저명한 사람을 격려하십시오.

- 불로 또는 어떤 대가를 치르더라도 지불하지 마십시오.

개인 평가. 중요한 기능. 회사와 직원의 관계를 정직하게 만듭니다. 기술, 자격, 역량, 작업 결과 등 회사에 필요한 것을 평가하십시오. 다른 사람들이 무엇을 소중히 여기는지는 중요하지 않습니다. 그리고 평가에는 목적이 있어야 하고 따라서 미리 결정된 결과가 있어야 한다는 것도 매우 중요합니다. 따라서 평가하는 것뿐만 아니라 그 결과에 따라 무언가를 하는 것도 중요합니다. 또한 진행 상황을 모니터링할 수 있도록 평가가 정기적으로 이루어져야 한다고 확신합니다.

교육 및 개발.일부 HR에 따르면 채용과 함께 가장 중요한 기능 중 하나다. 그러나 제 생각에는 모든 것이 훨씬 간단하고 교육 및 개발은 HR의 중요한 기능이지만 많은 기능 중 하나입니다. 교육 및 개발이 회사에 유용하려면 다음 두 가지 중요한 사항을 준수하십시오.

- 왜, 누구를 가르치고 있으며 어떤 결과를 기대하는지 명확하게 이해합니다.

- 직원에게 교육을 "판매"합니다. 이 지식을 사용할 직원에게 목표와 예상 결과를 전달합니다.

그러나 회사, 적임자, 그리고 정말로 필요한 시기에 필요한 기술만 훈련하고 개발하는 것은 말할 필요도 없습니다.

조직, 배급, 노동 효율성. 또 다른 기능은 HR의 고아입니다. HR은 그것을 선택하고 작업하기 위해 서두르지 않습니다. 아마도 채용 및 교육 담당자에게는 견딜 수없는 부담 일뿐입니다. 그러나 이것은 매우 중요합니다. 이렇게함으로써 HR은 "선원"을 침묵시킬 것입니다. 적절한 작업 구성에주의를 기울이면 생산성을 높이고 불필요한 프로세스와 불필요한 노동을 버릴 수 있습니다. 배급에도 동일하게 적용되지만 합리적으로 충분합니다. HR이 효율성에 관심을 갖는 것도 매우 중요합니다. 회사가 단위 시간에 필요한 결과를 얻는 제어, 이에 영향을 미치는 모든 요인에 대한 연구, 병목 현상을 제거하는 데 필요합니다. 또한 성과 모니터링은 관리에서 매우 현대적인 추세이며 HR 부서 자체를 매우 현대적으로 만들 것입니다.

회사의 수와 구조 관리. 자원이 제한된 상황에서 직원 수를 쫓는 것이 더 이상 유행이 아니라는 것이 분명하다고 생각합니다. 인원수 통제는 HR이 수행 속도가 느리거나 액세스가 거부되는 또 다른 기능입니다. 매우 간단한 규칙이 여기에서 도움이 될 수 있습니다. 각각의 새 단위는 "보상"해야 합니다. 회사에 명확하고 계산된 이점을 가져오지 않으면 도입되지 않습니다. 이 기능의 두 번째 부분은 조직의 조화, 기능 복제, 불필요한 수준 및 구조 구축에 대한 제어입니다. 회사의 관리자 수에 특별한주의를 기울입니다. 회사의 관리자 수에 대해서도 이미 알고 있습니다. 회사에 이것이 필요하지 않은 경우 HR은 부서 이름, 직위를 제어하고 최소한 공식적인 조직 통합을 관찰하여 이 기능을 보다 부드럽게 수행할 수 있습니다.

인력 예비 및 재능과 함께 일하십시오. HR의 매우 중요한 기능. 그녀에 대해 너무 많이 말하고 쓰여졌기 때문에 아무 것도 언급할 필요가 없을 것입니다. 임무는 최소한이 비축량을 갖고 "눈으로"당신의 재능을 아는 것입니다. 본격적인 기능은이 예비로 지속적으로 작업하고 준비하는 것입니다. 그러나 회사가 예비군과 함께 일하지만 정기적으로 모든 주요 직책에 대해 외부 후보자를 고용하는 경우 이 예비군의 효율성은 주기마다 0이 되는 경향이 있습니다.

회사의 기후.제목이 명확하지 않으면 조금 설명하겠습니다. 일반적으로 기후는 근로자가 출근하고 퇴근할 때 매일 느끼는 것입니다. 감옥에 가서 시간을 보내거나 즐겁게 와서 자신을 잊지 않고 회사의 이익을 위해 무언가를 할 수 있습니다. HR은 무엇을 할 수 있습니까? 너무 많아. 어리석고 불필요한 의식으로부터 직원을 보호하고, 억압적인 방법을 남용하지 않도록 노력하고, 폭군 지도자로부터 직원을 보호하십시오. 이것은 이미 건강한 기후를 위해 많은 것입니다.

내부홍보그리고 피드백.일부 HR이 아무리 역겹거나 시간이 없어도 회사 직원은 항상 의사 소통이 필요하며 회사가 어디로 가고 있는지, 회사가 어떻게되고 있는지, 인터넷의 최신 정보가 있는지 여부를 알아야합니다. 사실인지 아닌지 등등. 동시에 회사는 많은 중요한 정보를 직원들에게 전달하기를 원합니다. 보시다시피 정보 교환 과정은 상호적입니다. 성공적인 회사는 그것을 가지고 있으며 훌륭하게 작동합니다. 따라서 모집과 교육 사이에 시간을 두고 직원과 "대화"해야 합니다. 또한 HR은 회사의 생활 방식을 지속적으로 파악해야 합니다. 따라서 모든 직원은 회사에서 실시하는 설문 조사 외에도 HR 담당자를 통해 이에 대해 회사에 알릴 기회를 가져야 합니다.

근무 조건 및 인체 공학. HR에서 인기가 없는 기능으로, 높은 비용이 발생함을 시사합니다. 회사가 이에 대한 준비가 되어 있지 않다면 적어도 HR은 직원의 근무 조건에 관심을 갖고 이를 개선하거나 실제 위험을 제거하기 위해 가능한 모든 조치를 취해야 합니다. 한 가지 중요한 발언 - 이것이 노동 보호 기능을 의미합니까? 아니 나는 가지고 있지 않아. 산업 안전은 다소 구체적인 기능이며 회사의 다른 부서에서 다루는 것이 더 낫다고 생각하지만 이것은 내 개인적인 의견입니다.

기업 문화.누군가는 이것이 휴일에 관한 것이라고 생각할 것입니다. 나는 실망하고 마지막 휴일을 의미한다고 말할 것입니다. 채용과 교육 사이의 자유 시간에 휴가를 갖는 것이 거의 HR의 주요 기능이라는 생각이 마음에 들지 않습니다. 창립자 또는 소유자의 요구 사항에 따라 의식, 회사 및 시장의 정신에 부합하는 의식, 복장 규정 등을 통해 조직 문화를 유지합니다. 저에게는 기업 문화가 바로 그런 것입니다. 저에게는 매우 중요한 점인 것 같고 HR이 창립자의 요청에 따라 적절한 기업 문화를 구축한다는 데 많은 전문가들에게 동의하지만 어떤 경우에도 처음부터 정의하거나 설정하지는 않습니다. 충분한 HR 및 작업.

인사 관리.이 함수가 어떻게든 다르게 해석하는 것이 거의 불가능하기를 바랍니다. 그러나 그럼에도 불구하고 몇 마디. 이 기능은 아마도 가장 규제가 많을 것입니다. 양식, 마감일 등 모든 것이 명확합니다. 그러나이 기능에서 현명하게 작업하고 적절한 소프트웨어를 사용하면이 공식적인 기능을 인사에 대한 귀중한 정보의 창고로 바꾸고 다른 많은 HR 기능을 여기에 연결하고 훌륭한 도구 인 단일 회사 인사 데이터베이스를 얻을 수 있습니다.

퇴직자와 함께 일합니다.이 HR 기능은 종종 간과됩니다. 많은 회사에서 즉시 그만두려는 직원은 반역자, 왕따 등이 되기 때문입니다. 문명화되고 성공적인 기업은 그러한 어리석음을 용납하지 않습니다. 첫째, 높은 확률로 퇴사하려는 직원을 회사에 유지할 수 있습니다. 둘째, 퇴사하려는 직원은 회사의 단점에 대한 귀중한 정보의 원천이 될 수 있으며 회사를 개선하는 데 도움이 될 수 있습니다. 셋째, 퇴사한 직원이 회사로 복귀하거나 회사 밖에서도 유용할 수 있습니다. 따라서 HR은 회사의 규모가 모든 사람과의 만남을 허용하지 않는 경우 최소한 관리자 및 핵심 직원과 만나고 회사에 관심이있는 사람을 유지하려고 노력하는 사람들을 떠나는 사람들을 만나야합니다. 때로는 아주 작은 노력만으로도 충분합니다.

우수성인사및 관련 산업. HR이 거의 사용하지 않는 매우 중요하고 유용한 기능입니다. 그동안 세상에는 업무에 사용할 수 있는 흥미롭고 유용한 일들이 많이 일어나고 있습니다. 두 가지 중요한 점은 기술 자체, 특정 회사의 조건에 대한 적응입니다. 회사와 시장의 규모와 직원의 사고방식, 회사 안팎의 현 상황 등 모든 것을 고려해야 합니다. 그런 다음 "오타로 죽을 수 있습니다."

조직 이미지. 매우 트렌디한 기능입니다. 이 문제에 대한 회의조차 열리기 때문에 통과하는 것은 불가능했습니다. 그리고 때로는 회사에 존재하는 특정 상황 밖에서 회사의 이미지를 구축하는 것이 가능하다는 인상을 받습니다. 그러나 오래 살기 위해 "시장용"과 "내부용"의 이중 이미지 모델을 갖는 것은 적어도 소셜 네트워크 또는 다양한 포럼에서 첫 번째 메시지가 나올 때까지 작동하지 않습니다. 하나의 실제 이미지 모델을 갖는 것이 더 저렴하고 쉽습니다.

그래서 약속대로. 이 모든 HR을 제 시간에 수행하는 방법. 그리고 어떤 식으로든 모든 것이 동시에 이루어져야 한다고 누가 말했습니까? 당신이 많은 신발을 가지고 있지만 그것들을 모두 신는 방법에 대한 질문이 없다고 가정해 봅시다. 여기도 마찬가지입니다. 지금 회사에 필요한 일을 하고 미래를 준비하되 오직 회사의 미래를 위해서만. 전략 토론에 참여하고, 회사가 어디로 가고 있는지 알고, HR에서 얼마나 많은 노력이 필요한지 이해하고 시작하십시오.

나는 모든 것이 HR에 달려 있다고 확신합니다. 그가 자신의 기능을 허점처럼 매우 좁게 본다면 아무도 그것을 더 넓게 보지 않을 것입니다. HR이 무엇을 할 수 있는지 아는 사람은 아무도 없으며, 불행히도 여전히 효과적으로 작동하는 본격적인 기능에 대한 성공적인 경험은 거의 없습니다. HR 기능의 구현이 특정 성과 연관되어서는 안되며, 이 기능 세트는 일종의 표준이어야한다고 확신합니다.

그러므로 내일부터는 기능을 확장하되 회사의 이익을 눈 앞에두고 강점을 측정하십시오. 무언가를 하기로 약속했거나, 조용히 다음을 위해 힘을 모았다면.

도움이 되었기를 바랍니다. 다음에 만나요!

이 기사에 대한 귀하의 의견에 감사드립니다.

합리적이고 합리적인 인사 관리 전문가 Oleg Barysh

90년대 후반 인사관리 단위가 등장하기 전에는 인사관리 프로세스가 없었다는 인사 전문가들의 의견이 있다. 이것은 잘못된 것입니다. 현재 HR 서비스로 부여된 다양한 기능은 다른 부서에서 수행했습니다. 예를 들어, 소비에트 시대에는 이전에 재정 및 경제 부서의 일부였던 노동 및 임금 부서가 있었습니다. 이제 이러한 부서의 기능은 HR 서비스 프레임워크 내에서 동기 부여 및 자극 전문가에게 이전되었습니다. 직원 교육은 인사 부서의 일부인 교육 전문가가 수행했습니다. 채용은 인사 부서 직원도 수행했습니다.

즉, 조직의 HR 기능은 항상 존재해 왔습니다. 그러나 그것은 "흐리게"되어 다른 부서에 배포되었거나 (현재도 PR 부서 또는 사무실 관리자가 직원 교육 문제를 처리하는 경우가 있음) 인사 관리 분야의 개별 영역이 어떤 식 으로든 상호 연결되지 않았습니다. 예를 들어, 인사 부서는 인사 선발에 참여했고 적응은 부서장에 의해 독점적으로 수행되었습니다 (즉, 적응 기능은 인사 담당자의 의무에 포함되지 않음). 더욱이 그들은 서로 정보를 교환하지 않고 병렬로 행동했습니다.

그리고 현재 조직의 관리 개발 수준에 따라 HR 부서도 다양한 영역을 담당하고 있습니다. 본질적으로 비서 기능 (공석 게시 및 면접 지원자 초대)을 수행하는 HR 부서가 있으며, 예비 인력 형성, 직원 동기 부여, 기업 문화 개발과 같은 중요한 문제를 해결하는 데 참여하는 HR 부서가 있습니다.

인사부서의 목표와 활동

대부분의 경우 인적 자원 관리 단위 창설자는 회사의 최고 경영진입니다. 이것은 조직 개발의 특정 단계, 즉 인력 수가 급격히 증가하는 경우에 발생합니다. 이 결정의 동기는 직원 규율에 대한 막연한 불만에서 발전된 기업 이데올로기의 부족으로 끝나는 등 매우 다양합니다.

관리자 간의 HR 서비스 기능에 대한 이해는 매우 다릅니다.

예 1
제조 기업에서 인사 관리 서비스가 조직되었습니다. 회사 책임자는 새 부서의 주요 임무가 회사에 유리한 심리적 분위기를 조성하는 것이라고 결정했습니다. 이와 관련 서비스 직원들은 팀에서 심리 조사를하고 기업 파티를 조직하고 조직 직원의 생일을 축하하고 독신 직원을위한 데이트 파티까지 주선했습니다.

상황이 어처구니없을 지경에 이르고 인사관리소는 일종의 '심리지원소'가 되어 부서장은 '이런 부하를 어떻게 대해야 할지' 조언을 구하고, 일반 직원은 육아에 대한 조언을 구하러 찾아온다. .

예 2
컴퓨터 소프트웨어 회사에 HR 부서가 생겼습니다. 근무일이 끝날 무렵 새 부서 책임자인 Evelina E.는 고객 서비스 부서 책임자인 Vasily K.로부터 연락을 받았습니다. Vasily K. 에 따르면 그의 부서에는 업무 규율을 악의적으로 위반하는 관리자가 한 명 있습니다. Vasily K. 는 Evelina E.에게 다음과 같이 말했습니다.

많은 조직에서 리더는 HR 부서를 "화재 현장"에 대한 첫 번째 호출에 도착하고 "조치를 취"해야 하는 소방대로 인식합니다. 즉, 특정 단위에서 발생한 어려운 상황 (원칙적으로 규율 위반)을 긴급하게 해결하는 것입니다. 따라서 인적 자원 관리 전문가에게 묻는 질문은 "직원이 지각하지 않게하려면 어떻게해야합니까?", "더 잘 시작하려면 사람에게 무엇을 말해야합니까?" 등.

이것은 HR 기능에 대한 근본적으로 잘못된 비전입니다. 불행히도 이러한 "비전"은 HR 부서의 기능과 자원이 비효율적으로 사용된다는 사실로 이어집니다. 이유를 설명하겠습니다.

첫째, 조직에서 부서장과 동시에 관리 기능을 수행하는 병렬 구조를 만드는 것은 이치에 맞지 않습니다. 그들은 단순히 필요하지 않습니다. 팀 내 갈등이 있는 리더가 인사팀에 도움을 구하려는 마음은 이해할 만하다. 그러나 동시에 그는 자신의 부대에서 일어나는 일에 대한 책임이 전적으로 자신에게 있음을 기억해야 합니다. 인적 자원 관리자는 "평화 조성자"또는 "문제 해결사"의 위치가 조직에 존재하지 않기 때문에 결코 "UN 평화 유지군"으로 활동할 수 없습니다.

둘째, HR 부서의 임무는 "긴급"상황이 발생하지 않고 조직의 인적 자원이 가장 효율적으로 사용되도록 직원과 함께 작업하는 도구를 만드는 것입니다. 그들은 중간 관리자 관리의 결함을 수정하여 "패칭 구멍"에 참여할 의무가 없습니다.

따라서 인사 서비스를 만들 때 조직의 책임자와 미래 서비스 책임자는 운영 관리 (즉, 부서 직원의 지속적인 교육, 동기 부여, 적응 및 평가 프로세스)를 인간과 분리하는 것이 중요합니다. 자원 관리. 후자는 HR 서비스의 임무입니다.

HR 부서의 목적은 기업의 인사 정책 구현, 규제 프레임워크 개발, 워크플로 생성, 전략적 목표를 달성하기 위해 일할 수 있는 인력을 회사에 제공하도록 설계된 신기술 도입입니다. 물론 인사 부서는 인사 관리 분야의 지침 및 규정을 개발할뿐만 아니라 자체적으로 여러 기능을 수행합니다 (예 : 신입 사원 채용, 노사 관계 공식화).

전통적으로 인적 자원 관리 부서의 작업에서 다음 영역이 구분됩니다.

• 모병-이 방향에는 신입 사원 검색, 인터뷰 과정에서 후보자 선택, 심리 테스트가 포함됩니다. 채용은 HR 관리자의 전문성 개발의 초기 단계라고 생각되지만 이는 잘못된 의견입니다. 인재를 채용하기 위해서는 사물에 대한 객관적인 시각, 성숙도, 균형이 필요합니다. 어제 학생 벤치를 막 떠난 HR 관리자가 항상 이러한 요구 사항을 충족하지는 않습니다.
• 적응- 적응 프로세스는 새로 고용된 직원이 회사에서 허용되는 규칙에 따라 빠르게 적응하고, 필요한 기술을 습득하고, 팀과 친해질 수 있도록 설계되었습니다. HR 부서는 적응 과정에서 매우 중요한 역할을 합니다. 첫째, 적응 프로세스를 공식화해야 합니다. 즉, 규정, 지침 등의 형태로 문서화해야 합니다. 둘째, HR 관리자는 신입 직원을 팀에 "주입"하는 방법을 제어해야 합니다.

일부 HR 부서는 복장 규정, 회사 연혁, 회사 리더, 조직 구조 등 신입사원에게 가장 중요한 정보를 반영하는 특별 메모를 작성합니다. 일부 기업에는 신입 직원이 인트라넷에서 필요한 정보를 얻을 수 있는 특수 포털이 있습니다.

직원 개발-이 인사 관리 부서의 활동 영역은 이미 근무하는 직원과 관련이 있습니다. 각 조직은 지속적으로 발전하고 있습니다. 새로운 비즈니스 라인이 등장하고 일상 업무의 성격이 변화하며 더욱 복잡해지고 있습니다. 직원이 끊임없이 변화하는 요구 사항을 충족하려면 직원을 개발해야 합니다. 그 자체로 "인력 개발"의 방향에는 서로 밀접하게 관련된 몇 가지 영역이 더 포함되어 있습니다.

a) 인사 인증, 직원의 자격 수준을 평가하고 이에 따라 임금 (일반적으로 급여) 금액을 가져 오도록 설계되었습니다. 인증 결과에 따라 근로자 이동, 재교육 등에 대한 다양한 결정도 이루어집니다.

b) 인력 예비군 형성 및 작업. 조직이 "개인적으로 의존"하지 않으려면 특정 직책을 맡을 사람을 미리 준비해야합니다. 인력 예비비에 대해 이야기 할 때 가장 자주 관리 직책 (부서장, 서비스 책임자)에 대해 이야기합니다. 또한 회사에 예비 인력이 있다는 것은 직원이 경력 성장의 진정한 기회를 볼 수 있기 때문에 직원에게 추가적인 동기 부여 요소입니다. 예비군을 위해 훈련 계획이 개발되고 조직의 여러 부서에서 인턴십을받습니다.

예 3
영업 부서장인 Alexander G.는 무역 회사에서 5년 동안 근무했는데 어느 날 Alexander는 더 높은 임금과 경력 기회를 약속하면서 다른 회사로 "밀렵"되었습니다. 영업 책임자가 떠난 후 조직은 심각한 어려움을 겪기 시작했습니다. Alexander는 주요 고객과 개인적으로 협력하고 자신의 관계 스타일과 개별 협력 조건을 설정했습니다. 이 정보는 부서의 다른 직원이 소유하지 않았습니다.

c) 직원 교육. 직원들은 지속적으로 교육을 받아야 합니다. 시장이 발전함에 따라 새로운 제품과 서비스, 새로운 기술과 업무 방식이 등장하고 직원들은 이 모든 것을 빨리 배워야 합니다. 회사 규모가 작은 경우 직속 상사가 교육에 참여합니다. 그러나 조직이 커지면 직원 교육 프로세스가 중앙에서 이루어져야 합니다. HR 부서 직원은 교육 요구 사항을 결정하고 적절한 교육 방법을 선택하고 교사(비즈니스 코치)를 선택하고 교육 이벤트의 효과를 평가해야 합니다. 일반적으로 외부 및 내부 교육을 분리합니다. 외부는 타사 조직 (교육 센터)의 교사가 수행하고 내부는 조직 직원 (예 : 자체 교육 센터의 교사)이 수행합니다.

직원 동기 부여. 조직이 작동하려면 직원을 유지하고 자극해야 합니다. HR 부서의 임무는 직원들에게 매력적인 보상 패키지를 개발하는 것입니다. 동기 부여 전문가는 노동 시장 상황을 고려하여 보수 원칙을 개발하고 임금 금액을 설정합니다. "직원 동기 부여" 방향의 틀 내에서 급여 규정 및 징계 정책이 개발되고 있습니다.

기업 문화. 이 방향은 직원들에게 공동체 의식, 조직에 대한 헌신을 개발하고 동시에 회사의 가치를 심어주는 역할을 합니다. 이러한 목표를 달성하기 위해 HR 부서는 회사 휴일을 조직하고, 회사 신문을 발행하고, 직원을 위한 특별 메모를 준비하고, 회사 코드를 개발하고 있습니다.

인사 사무. 이 방향은 노동법에 따라 노동 관계를 등록하는 것입니다. 사실 이것은 소비에트 시대로 거슬러 올라가는 구식 인사 부서가 주로 관여했던 것입니다. 여기에는 구직 신청, 해고, 개인 파일 관리, 휴가 일정 잡기, 병역 등록 및 입대 사무소와의 상호 작용 등의 기능이 포함됩니다.

일부 조직에는 다른 부서를 위해 다양한 업무 규정 및 문서가 개발되는 "조직 개발"과 같은 HR 부서의 다른 작업 영역이 있습니다. 대기업에서는 일부 인사 부서가 직원을위한 주택을 구성합니다 (다른 도시의 많은 근로자가 주기적으로 참여하는 계절적 성격의 기업에서).

조직에서 HR 전문가의 역할

HR 부서 및 개별 HR 관리자와 관련하여 직원(부서장 및 일반 수행자)은 자신의 기대치를 가지고 있습니다. 이는 HR 관리자의 작업에 영향을 미치며 조직에서 특정 역할을 수행하도록 강요합니다. 동시에 조직에서 전문 경력을 시작하는 HR 전문가도 회사에서의 사명에 대해 어느 정도 이해하고 있습니다.

HR 관리자의 가장 일반적인 역할을 고려하십시오.

• "정치 강사"말 그대로 직원들이 점점 더 효율적이고 창의적으로 일하도록 격려하는 관리자입니다. 그런 사람은 다양한 부서를 방문하고 직원들과 차나 커피를 마시고 전문가의 성공과 실패에 관심이 있습니다. 대부분의 경우 "정치 강사"는 가장 저명한 직원에게 명예 증서와 기억에 남는 선물을 수여하고 기업 파티에서 공연합니다.
• "심리학자". 심리학자는 자신에게만 알려진 방법과 난해한 지식을 사용하여 최면, 신경 언어 프로그래밍 기술 또는 사회 심리적 훈련 방법으로 직원의 잠재 의식에 미묘하게 영향을 미치는 회사의 인사 정책을 변경해야합니다. 이러한 HR 전문가의 역할은 일부 원시 부족의 무당의 "일"을 연상시킵니다. 그는 결국 직원들을 순종적이고 양심적으로 만들고 모든 관리자들이 편안하게 숨 쉴 수 있도록 직원들의 머리에 프로그램을 "삽입"할 것으로 예상됩니다.
• "사무 총장". 이러한 HR 전문가는 대부분 폭풍우의 혼란에 처해 있지만 조직의 인적 자원 관리의 목표와 목표 측면에서 그다지 유익한 활동은 아닙니다. 이들은 회사와 편안한 사람들입니다. 예를 들어, 회사 직원의 생일 축하를 위해 항상 돈을 모으는 일을 맡길 수 있습니다. 이들은 주최자입니다. 인사를 선택할 때 이러한 HR 관리자는 인터뷰 날짜와 시간에 대해 부서장에게 지속적으로 알리고 특정 후보자를 고려하기 위해 시간을 할애하도록 요청하고 잊어 버린 관리자에게 후보자의 성과 이름, 급여 수준 및 교육;
• "노동조합원". 이 역할은 인사 관리 분야의 신규 이민자가 가장 자주 수행합니다. 처음 인사담당자의 자리를 맡은 사람은 직원들(보통 평범한 수행자)로부터 저임금, 상사의 횡포, 경력 전망 부족 등에 대한 불만을 많이 받는다. "억압"하고 직원을위한 다양한 혜택을 "돌파"하기 시작하고 회사 최고 경영진의 직원 이익을 로비합니다.
• "비밀 컨트롤러". 인사 관리자 중에는 운영 검색 활동에 대한 참을 수없는 갈망을 가진 개인이 있습니다. 일반적으로 이들은 다소 낮은 수준의 전문가입니다. 그들은 개별 단위(또는 직원)의 활동에서 다양한 결점을 발견하고 책임자를 찾고 상사에게 보고하는 것을 사명으로 봅니다. 위의 모든 역할은 물론 인사 관리와는 아무런 관련이 없지만 전문가 자신이나 회사 최고 경영진의 무능력의 결과입니다.

어디서부터 시작해야 할까요?

종종 인사 부서의 출현에는 정신 진단 전문가, 비즈니스 코치, 조직 컨설턴트, 채용 기관 직원과 같은 다양한 외부 컨설턴트의 작업이 선행됩니다. 관리자는 기성 HR 관리 기술을 채택하기 위해 이들을 참여시킨 다음 직원(최고 관리자, 중간 관리자, 수행자)에게 배포합니다. 컨설턴트의 경우 다음 계획의 작업이 공식화됩니다. 부서, 상점 또는 창고의 직원 선택, 직무 설명 개발, 기업 이데올로기 공식화 및 설명, 효과적인 조직 구조 생성.

때때로 관리자는 컨설턴트가 기업 문제의 본질을 탐구하지 않고 조직의 세부 사항에주의를 기울이지 않으며 자신의 이익만을 추구한다고 믿고 외부 전문가의 작업에 불만족합니다. 그런 다음 회사의 첫 번째 직원이 자체 HR 부서를 만들라는 아이디어를 내놓았습니다.

외부에서 유인한 전문가의 작업이 항상 기업 전략의 틀에 맞지는 않습니다. 컨설턴트는 관리자의 즉각적인 요구 사항에 초점을 맞추고 있으며 회사의 시간과 비용을 절약하면서 짧은 시간에 좁은 작업(예: 일련의 관리 교육 수행)을 완료해야 할 때 효과적입니다. 그러나 직원과의 작업에는 조직 생활에 대한 완전한 참여, 공식 및 비공식 관계의 세부 사항에 대한 지식 및 개발 전략 계획이 필요합니다. 그리고 이것은 정규직 직원 인 인적 자원 관리 분야의 유능한 전문가에 의해서만 제공 될 수 있습니다.

HR 부서의 직접 창시자 및 조직자가 회사의 첫 번째 사람인 경우 먼저 새 부서의 목표, 목표 및 방향을 결정한 다음 전문가를 찾는 것이 합리적입니다. 이 경우 필요한 전문가를 선택한 다음 작업을 이끌 한 사람을 찾는 것이 좋습니다.

경제 학부의 고등 교육 기관에 새로운 전문 "인사 관리"가 등장 했음에도 불구하고 HR 전문가 중에는 다양한 기본 교육을받은 사람들이 있습니다. 약 5년 전, 전직 심리학자들은 꽤 자주 인사 관리자가 되었습니다. 그러한 전문가들은 정신 진단 방법을 알고 있었기 때문에 더 철저한 후보자 선택을 가능하게했기 때문에 이것은 놀라운 일이 아닙니다. 또한 그들 중 많은 사람들이 대부분의 비즈니스 교육 방법의 기초가 되는 사회 심리 교육을 수행하는 기술을 알고 있었습니다. 또한 HR 이사 중에는 전직 군인, 변호사, 생산직 근로자가 꽤 있습니다.

인력자원을 효율적으로 관리하기 위해 인사담당자는 어떤 자질을 갖춰야 할까요?

서비스 책임자 인 인사 이사에 대해 이야기하고 있다면 인사 관리 부서 구축 경험이 있어야합니다. 또한 그는 부서의 업무 영역뿐만 아니라 기업 전체에서 HR 기능의 중요성을 이해해야 합니다. 리더의 위치가 가장 중요합니다. 그는 서비스의 주요 작업 영역을 이해하고, 직원을 모집하고, 인터뷰를 수행하고, 직원 교육을 조직하고, 인증을 수행하고, 노동법을 이해해야 합니다.

예 4
대규모 산업 기업에서 회사의 소유주와 최고 경영진은 인적 자원 관리 부서를 조직하기로 결정했습니다. 이전에는 인사과 직원에게 할당 된 인사 기록 관리 기능을 제외하고 회사에 인사 관리 센터가 없었습니다. 경영진은 오랫동안 기업에서 근무한 교육 엔지니어 인 조직의 전무 이사 인 Andrey K.를 부서장으로 선택했습니다. 새로운 직책에 임명된 후, 그는 스스로 부서를 만들라는 제의를 받았습니다. HR 기술에 대한 지식이없고 인적 자원 관리의 목표와 목표에 대해 매우 모호한 생각을 가지고있는 Andrey K.는 인사 부서의 전 직원으로 부서에 직원을 배치했습니다. 예상대로 인적 자원 관리 부서를 만들려는 시도는 실패했습니다.

때때로 인적 자원 관리 서비스가 상사의 역량에 따라 개발되는 상황이 발생합니다. 예를 들어 서비스 책임자가 인사 기록 관리에 정통하면 이것이 HR 부서의 주요 기능이됩니다. 동시에 다른 영역의 작업은 적절한 감독 없이 이루어집니다. 직원 모집, 인증 수행, 교육 조직이 있지만 직속 상사는 이에 대해 거의 알지 못하므로 적절한 통제를 할 수 없습니다. 따라서 HR 이사는 HR 전문가 업무의 모든 영역에 정통해야 합니다. 하지만 그게 다가 아닙니다.

HR 부서장(실제로 일반적으로 HR 전문가)은 기업의 다양한 비즈니스 프로세스를 이해해야 합니다. 그렇지 않으면 그는 자신의 목표와 목적의 틀 안에서 일할 수 없을 것입니다. 인사 관리 프로세스는 생산, 마케팅, 정보 기술과 같은 회사의 다른 모든 프로세스 및 활동과 밀접한 관련이 있습니다.

실시예 5
Svetlana B. - 무역 회사의 인사 부서장. 미수금을 줄이기 위해 더 많은 노력을 기울일 수 있도록 영업 부서 직원을위한 동기 부여 시스템을 개발하라는 임무를 받았을 때 Svetlana는 다음과 같이 말했습니다. 하지마! 이것은 영업부장의 업무입니다!”

동시에 부서에는 인력 개발 관리자, 채용, 동기 부여, 기업 문화, 인사 검사관과 같은 한 영역에서 주로 일하는 전문가가 있어야합니다. 인사과장은 팀을 선발할 때 어떤 점에 중점을 두어야 하며 어떤 사람이어야 할까?

인사 관리자의 전문적으로 중요한 자질에 대해 서로 다른 견해가 있습니다. 그럼에도 불구하고 자주 언급되는 특성은 사교성, 스트레스 저항, 높은 수준의 지능과 같이 구별될 수 있습니다. 지원자에게 중요한 요구 사항은 전문 교육의 존재입니다.

그러나 HR 전문가의 경력 특성을 분석하면 높은 수준의 의사 소통 능력과 전문 교육을받은 사람이 항상 성공하는 것은 아닙니다. 왜? 예, 인사 관리자의 작업 효율성에 대한 가장 중요한 조건은 관리 역량의 존재이기 때문입니다. 즉, 인사담당자는 먼저 '과장', 그 다음 '인사담당자'가 되어야 합니다. 즉, 그는 자신과 부하 직원을 위해 목표를 설정하고, 계획하고, 책임을 지고, 체계적으로 생각할 수 있어야 합니다.

따라서 인적 자원 관리 서비스 구성에 관여하는 관리자는 후보자가 해당 분야의 전문가 정도뿐만 아니라 관리 기술에도주의를 기울여야합니다.

인사부서 및 조직

모든 조직의 직원은 HR 서비스가 나타나면 불안해질 수 있습니다. 이것은 부서장에게 더 많이 적용됩니다. 그리고 이것은 불가피합니다. HR 부서의 출현은 대부분 조직의 통제력 증가와 관련이 있습니다.

회사에 HR 부서가 등장하면 초기 단계의 일부 문제는 이전보다 더 어렵게 해결됩니다.

실시예 6
조직은 인사 관리 서비스를 만들었습니다. 이전에는 부서장이 자체적으로 인력을 선택했습니다. 그들은 스스로 공석을 광고하고 인터뷰를 실시하고 특정 후보자 고용에 대한 결정을 내 렸습니다. HR 서비스의 등장으로 이 프로세스는 더욱 복잡해졌습니다. 이제 전문가를 선택하기 위해 관리자는 공석에 대한 모든 요구 사항을 설명하는 채용 신청서를 제출하고 HR 관리자가 올바른 후보자를 "필터링"하고 인터뷰, 테스트를 수행하고 그 후에야 관리자가 될 때까지 기다려야합니다. 부서의 공석에 대한 지원자와 이야기 할 수 있습니다.

또한 아직 인사 부서가 없더라도 누군가는 항상 인사 관리 기능에 참여하고 있습니다. 예를 들어 영업부장과 수석회계사는 최고위 직책에 채용하고, 부장은 동기 부여 문제를 전담하고, 기업 교육은 일반 문제에 대해 차장이 집중하고, 인사 기록 관리는 회계 부서. 물론 HR 서비스 직원은 이러한 기능을 스스로 되돌리려 고 노력하고 있으며, 이는 때때로 조직의 특정 HR 영역 작업을 일시적으로 담당하는 사람들의 분노에 직면합니다.

실시예 7
무역 회사의 경영진은 인사 관리 서비스를 구성했습니다. Vyacheslav E. 서비스 책임자는 부서의 역량에 인사 기록 관리도 포함해야 한다고 결정했습니다. HR 부서가 생기기 전에 이러한 기능은 회계 부서에서 수행했습니다. Vyacheslav E.가 총회에서 인사 기록 관리 권한 이전 문제를 제기했을 때 수석 회계사는 인사 전문가에게 절대적으로 "필요하지 않다"고 주장하면서 분개하고 인사 관리 서비스로 사건을 이전하는 것을 거부했습니다. . "그들이 선택, 훈련과 같은 다른 문제를 다루게 하십시오."라고 그녀는 말했습니다.

때로는 HR 전문가 자신이 무능함을 보여 직원들 사이에 불쾌한 감정을 불러 일으키고 인적 자원 관리라는 아이디어 자체를 불신하게 만듭니다.

실시예 8
약국 네트워크에 신입 사원 인 HR 관리자 Oleg M이 왔습니다. 그는 이미 인사 관리자로 2 년 동안 일한 전문적인 경험을 가지고 있습니다. 회사 경영진은 젊은 야심 찬 전문가를 정말 좋아했습니다. 감독 데뷔작으로 미스터리 쇼핑 절차를 제안했다. 그것은 독창성과 놀라운 열정으로 수행되었습니다. 새로 임명 된 HR 관리자는 개인적으로 "테스트 구매"를하고 영업 사원에게 까다로운 질문을하고 갈등을 유발했으며 떠나기 전에 자신이 새로운 HR 전문가라고 발표했습니다. 다행히 경영진은 6개월 간의 작업 끝에 그와 헤어지기로 결정했습니다.

HR 부서를 만들 때 회사의 첫 번째 사람이 큰 역할을 합니다. 인사 관리 서비스의 추가 활동의 전반적인 성공은 조직장의 지원에 달려 있습니다. 새로운 구조 단위를 회사 생활에 최대한 효율적으로 통합하려면 다음 권장 사항을 따라야 합니다.

조직 직원들 사이에서 PR 서비스 직원을 수행하십시오. 주로 부서장 인 조직의 직원은 HR 부서의 활동이 매우 중요하고 무엇보다 먼저 필요하다는 것을 이해해야합니다. 그의 권한을 사용하는 회사의 대표만이 이것을 할 수 있습니다. 또한 조직의 책임자는 HR 부서 또는 HR 관리자의 위치가 잘못된 역할(예: 매우 자주 인사 서비스는 "서비스 서비스"로 인식됩니다). 반면에 HR 서비스의 "문"은 협력에 관심이 있는 조직의 직원에게 항상 열려 있습니다.

HR 부서의 명확한 목표를 설정합니다. HR 서비스 존재 초기 단계의 조직 책임자는 인사 기록 관리 구성, 인사 선택 시스템 구축과 같이 단기간에 완료 할 수있는 직원 특정 작업을 설정해야합니다. 그러면 활동 결과가 조직의 다른 직원에게 표시되어 인사 관리 서비스의 신뢰성이 강화됩니다.

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HR 부서의 적절하게 구성된 업무는 인적 자원을 가장 신속하고 효율적으로 사용할 수 있게 합니다. 그러나 그 자체로는 인사 관리 서비스가 조직 직원의 마음에 혁명을 일으키고 독립적으로 노동 자원의 질을 향상시킬 수 없습니다. 많은 것은 "조직 및 HR 서비스 책임자"와 인적 자원 관리 분야의 다양한 영역에서 부서장의 참여에 달려 있습니다.

예브게니 마모노프

인사 관리직원을 유지, 관리 및 통제하는 동시에 회사의 긍정적인 이미지를 창출하기 위한 효과적인 시스템을 개발하고 구현할 수 있는 일련의 조치입니다.

인사, 영어로부터. 인적 자원, 문자 그대로 - 인적 자원, 발음 h-ar) 기업-선택한 인사 정책의 틀 내에서 기업의 인력을 관리하도록 설계된 기업 구조의 전문 부서 세트 (관리자, 전문가, 기술 직원 포함).

인사관리 목적– 기업의 목표를 실현하는 데 효과적이고 효율적으로 도움을 줄 유능하고 의욕적인 직원을 채용, 유지, 동기 부여, 개선 및 교육합니다. 인사 관리 시스템에서 직원은 기업의 자산, 인적 자본으로 증가해야 합니다. 인사 관리 시스템 및 그 개발 정책은 이전에 만연했던 비용 및 어려움의 원인으로 직원에 대한 견해를 대체했습니다.

인사 관리 시스템에는 다음이 포함됩니다.

관리의 운영 수준(인사 업무가 지배적임),

전술적 수준의 관리(인사 관리가 우세),

관리의 전략적 수준(인적 자원 관리가 우세),

· 기업 경영의 정치적 수준(인사 정책 이행에 대한 개발 및 통제).

인사 관리의 각 수준에는 자체 인사 관리 모델이 있습니다.. 정치적 차원에서 "반응적" 인사 정책 및 동기 부여에서 회사의 전반적인 정책에 통합되는 능동적 정책으로의 전환이 있습니다.

HR 관리 모델:

1. 인사 관리자는 직원의 수탁자 역할을 하며 라인 관리자가 직원과 관련하여 효과적인 회사 정책을 구현하도록 돕습니다.

2. 인사 관리자 - 단체 협약을 포함한 노동 계약(계약) 전문가로, 직원의 고용 계약 조건 준수에 대한 행정적 통제 이행, 전직 회계 및 노사 관계 규제를 담당합니다. 노동 조합과의 협상;

3. 인적 자원 관리자 - 회사의 장기 전략 개발 및 구현에서 주도적인 역할을 하는 조직의 "인적 잠재력의 설계자"입니다. 그것의 임무는 조직의 인적 자원 잠재력의 구성 요소의 조직적이고 전문적인 통합을 보장하는 것입니다.

인사 관리의 기본 이론 방법인사 관리에서 조직 형태의 사회적 상호 작용의 역사적 발전 과정에서 형성되었으며 관리 기능으로서의 동기 부여가 인사 관리의 매우 효과적인 방법임을 보여주었습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

1. 과학적 노동 조직의 교리- 노동 프로세스를 합리화하려는 욕구, 모든 자원(인적 자원 포함)을 최대한 활용하고 가능한 손실 및 가동 중지 시간을 최소화하려는 욕구. 과학적 관리의 출현과 발전은 F. Taylor의 이름과 관련이 있습니다. 노사관계를 조직화하는 이 방법의 특징은 업무의 명확한 구분과 구체화이다. 이 경우 임금은 직원의 생산성에 직접적으로 의존하며 이는 성과급의 도입으로 이어집니다.

2. 인간관계의 교리- 노동 관계의 인간화 경향, 생산 활동과 관련된 문제 논의에 직원 참여, 그룹 자기 조직화의 긍정적 효과 사용 (E. Mayo의 Hawthorne 연구는 인사 관리 개발).

3. 개인 책임 계약의 교리- 개인의 관심과 책임의 메커니즘을 포함하여 개인의 전문성 개발을 자극합니다.

4. 팀 관리의 교리-자기 조직 및 자치 원칙의 구현, 상호 통제, 상호 지원 및 상호 교환 가능성, 각 팀원의 행동을 결정하는 공통 가치 및 목표의 명확성, 개인 및 그룹 잠재력의 개발 및 사용, 집단적 책임 결과를 위해.

2. 직원 문제 해결을 위한 HR 접근 방식

환대 산업의 심리학 분야 전문가와 인사 관리를 다루는 많은 저자는 각 연구원이 자신의 방식으로 해석하는 여러 용어가 있음을 잘 알고 있습니다. 그 중에는 인사 관리, 인사 관리, 인사 및 노사 관계와 같은 광범위한 것들이 있습니다. 분명히 "간부"라는 용어는 전문 군사 계급 및 파일, 지휘 직원 및 예비군 그룹을 의미하는 군대 전문 사전에서 관리 영역에 왔다고 말해야합니다. 이 단어는 독일어 또는 프랑스어에서 러시아어로 왔으며 직역하면 "프레임"을 의미합니다. 영어권 국가에서는 "직원"이라는 용어와 그 파생어가 일반적으로 이러한 의미로 사용됩니다.

HR 실습에는 두 가지 주요 접근 방식이 있습니다.직원 행동의 문제를 해결하기 위해.

첫 번째 악센트관리된다는 사실에 주목 인적 자원에는 전략적 측면이 포함됩니다.사회 발전 문제를 포함한 문제 해결. 인사 관리는 직원과의 운영 작업과 더 관련이 있습니다.

두 번째 접근법경영에서 나온다. 인적 자원은 국가 규제 문제의 규제에 관여합니다.노사관계는 노사관계, 인사관리는 기업 차원의 노사관계에 중점을 두고 있습니다.

따라서, 인적 자원 관리- 이것은 거시적 수준이고 인사 관리는 리더십과 종속 관계의 미시적 수준입니다.

이 두 수준의 차이점은 표에 나와 있습니다. 1.

3. H R 관리: 기술, 기능 및 작업 방법

현대 사회에서는 조직의 인사 및 인사 관리라는 두 가지 개념의 수렴 및 통합 경향이 있습니다. 그러나, 이들 두 가지 중요한 영역자신의 세부 사항이 있습니다.

HR이 성공할까요? 처형할 것인가, 용서할 것인가?

영국 전통에서는 전략적 역할을 달성하는 임무에 대해 이야기할 때 "to get a seat at the table"이라는 표현을 사용하는데, 문자 그대로 "to get a seat at the table"을 의미합니다. 러시아인에게 "테이블 위의 장소"는 오히려 휴일과 연회라는 생각을 불러 일으키지 만이 경우에는 물론 회의 테이블을 의미합니다. 회사의 전략을 결정하기 위해 모든 고위 경영진이 모이는 크고 아름다운 탁자. 우리의 현실에서는 이 작업을 "본부에 자리 잡기"라고 부르는 것이 옳을 것 같습니다.

이 목표는 모든 측면에서 관련이 있습니다. 러시아의 노동 생산성 측면과 성공을 보장하거나 회사가 시장에서 실패하게 만드는 사람이라는 것을 기억한다면 (예를 들어 "좋은 것에서 위대한 것으로"참조) by J. Collins), HR이 원하는 것이 무엇인지 생각해보면. HR의 역할이 서류상이 아니라 실제로 전략의 일부가 될 수 있는 데는 여러 가지 이유가 있습니다. 대부분의 회사에서 그렇지 않은 이유는 무엇입니까?

우선, 항상 달라졌기 때문입니다. 현상 유지를 바꾸고 새롭고 훨씬 더 나은 상태에 도달하는 것은 항상 크고 어려운 일입니다. A지점(그대로)에서 W지점(본사)으로 가려면 세 가지 조건이 충족되어야 합니다.

첫째: 이 문제를 다루려는 회사 경영진의 바람. 의사 결정자와 자원 관리자의 의지 없이는 아무 일도 일어나지 않습니다. 회사 내에서 또는 외부 요인의 영향으로 발생할 수 있습니다.

현대 기업에서 HR의 역할과 기업 전략 논의에 HR 전문가 참여의 중요성

좋은 소식은 많은 러시아 및 국제 기업에서 강력한 HR 리더가 숫자를 손에 들고 회사 전략 논의에 참여하는 것의 중요성을 리더에게 전달할 수 있다는 것입니다. 그들은 자신의 중요성을 보여줄 수 있었고 다른 도구인 HR 도구로만 회사의 목표를 마케터, 영업 사원 및 금융가보다 나쁘지도 더 좋게 달성할 수 있는 귀중한 직원임을 증명할 수 있었습니다. 그러나 나쁜 소식도 있습니다. 현재 HR 이사의 역량 부족이나 회사의 경직성으로 인해 현대 회사에서 HR의 역할이 여전히 고려되는 시장에 더 많은 회사가 있습니다. 기껏해야 "기브-브링"으로: "우리는 야로슬라블에 운영 센터를 열고 있습니다. 한 달 안에 일하러 가려면 200명이 필요합니다. 그렇게 하세요." 최악의 경우 직원을위한 개인 소득세-2 인증서의 공장으로.

동시에 상황은 위기 상황에서 더 나은 방향으로 바뀔 수 있습니다. 그들이 말했듯이 선 없이는 악이 없습니다. 위기가 계속 모멘텀을 얻고 있는 가운데, 회사의 전반적인 전략을 지원하는 유능하고 효과적인 HR 역할을 갖는 것이 시장에서의 위치를 ​​결정할 것입니다.

그러나 좋은 소식과 나쁜 소식에도 불구하고 이 문제를 해결할 또 다른 요인이 있습니다. 바로 악화되는 경제 위기입니다. 그리고 추진력을 얻음에 따라 잘 설계되고 운영 효율적이며 지원적인 HR 기능을 갖추는 것이 회사의 경쟁적 위치를 결정할 것입니다. 이러한 상황에서 외부 환경 자체는 HR의 "본사"에 대한 문을 열어줍니다.

HR-비전과 회사 전략의 역할

둘째, 문제를 깨달았다면 어디로 가야할지, 목표를 올바르게 설정하는 방법을 이해하려면 좋은 비전과 지식이 필요합니다. 미친 노동 시장에서 해야 할 일과 회사에 필요한 역량을 제공하는 방법을 모른다면 이사회에 소집해도 긍정적인 결과가 나오지 않을 것입니다.

그러나 오늘날에는 이렇게 하기가 매우 어려울 것입니다. 첫째, 최근 몇 년 동안 현대 회사에서 시장 수준과 HR의 역할이 크게 성장했으며 계속 성장하고 있습니다. 2008년부터 매년 HR 전문가를 위한 라운드 테이블을 개최하여 고객이 경험을 공유합니다. 그리고 이러한 회의조차도 최근 몇 년 동안 시장의 전문성이 어떻게 성장했는지 보여줍니다.

둘째, 전문 HR 디렉터가 있는 우수한 학교가 있습니다. 이 회사들은 기증자 역할을 하고 그들의 "졸업생"은 시장 전체에 기술을 퍼뜨립니다.

셋째, 에이전시에서 발주처로 인력을 옮기는 과정이 활발히 진행되고 있으며, 이는 모범 사례의 확산으로도 이어집니다. 2008년 초 "과열된" 시장에서 에이전시에서 전문직 인력이동의 물결이 뚜렷하게 나타났으며 현재 유사한 상황이 발생하고 있습니다. 심리학자 앤더스 에릭슨(Anders Erickson)이 개발하고 말콤 글래드웰(Malcolm Gladwell)이 대중화한 유명한 10,000시간의 법칙은 어떤 분야에서든 세계적인 전문가가 되려면 적어도 10,000시간을 투자해야 한다고 말합니다. 일반적으로 컨설팅 작업은 보다 다양하고 체계적일 뿐만 아니라 보다 집중적이어서 작업 시간이 단축되고 전문성이 향상됩니다. 대행사 직원을 회사에 추가하면 현대 회사에서 HR의 전략적 역할을 만드는 데 귀중한 퍼즐 조각이 추가될 것이라는 데는 의심의 여지가 없습니다.

물론 학생과 젊은 전문직 종사자들 사이에서 HR은 마케팅과 재무에 밀려나고, 최고의 대학에서 가장 야심차고 최고인 졸업생들은 인사 관리를 매력적인 직업으로 보지 않습니다. 그러나 우리는 상황이 어떻게 변하고 있는지 봅니다. 특정 시간까지 "기술자"만이 IT 전문 분야에서 일했고 나중에 McKinsey가 인터넷 회사에 유리하게 사람들을 적극적으로 잃고 있음이 밝혀졌습니다. 인사관리에 관한 교육 프로그램의 개발은 HR의 역할을 강화하고 전략적 도구를 개발할 것입니다.

셋째, 상황을 바꾸고 상황이 어떠해야 하는지 이해하기를 원하는 것 외에도 포인트 III(본사)로의 전환이 필요합니다. 무엇이 이 전환의 성공을 결정합니까? 물론 성공의 주된 역할은 HR 이사의 성격입니다. 그가 얼마나 전문적이고, 목표를 설정하고, 프로세스를 조직하고, 사람들과 소통할 수 있는지가 결정적인 순간입니다. 일반적으로 이 문제를 해결하기 위해 필요한 두 가지 다른 조건이 이것의 결과입니다.

HR 프로젝트에 시간과 자원을 투입하려는 경영진의 지원과 의지가 절대적으로 필요합니다. 물론 인구학적 상황과 HR 전문성의 전반적인 성장은 HR의 주도적인 역할에 유리하지만 일반적으로 유리한 배경에서 특정 회사 수준의 효과적인 문제 해결로의 전환이 항상 미리 결정된 것은 아닙니다. "신발이 너무 꽉 끼면 세상이 넓어도 무슨 상관이야?" 일반에서 특정으로의 성공적인 전환은 HR 관리자의 전문성과 HR의 역할을 확장하는 과정에서 회사의 CEO와 소유자를 참여시키는 능력에 달려 있습니다.

HR 및 회사 전략의 역할을 변화시키는 일선 관리자의 역할

마지막으로, HR 역할의 변화는 직원, 그리고 무엇보다 라인 관리자의 참여와 도움 없이는 불가능합니다. 사실 인사 관리 업무는 주로 현지 관리자의 업무이기 때문입니다. 그리고 HR이 사람들에게 비전을 "판매"할 수 없고 변화의 과정에서 그들을 이끌 수 없다면, 사람들에게 내재된 새로운 모든 것에 대한 자연스러운 저항은 현대 회사에서 HR의 전략적 역할을 가진 새롭고 더 나은 회사를 구축하는 것을 허용하지 않을 것입니다. . 사실, 사람들이 새로운 HR 이니셔티브를 수용하는 것은 변화를 위한 필요 조건이자 그 결과이며, 전략적 HR 역할의 새로운 시대로의 회사의 전환을 확인시켜 줍니다.

우리는 HR의 역할을 경제를 위한 전략적 기능으로 전환하는 과정은 불가피하며 가까운 장래에 "execute"라는 단어 뒤에 제목의 캐치프레이즈에 쉼표가 나타날 것이라고 확신합니다. 귀하의 회사를 나타내는 위치는 귀하에게 달려 있습니다.

현대 회사에서 HR의 역할 - FutureToday 회사에 대한 정보

FutureToday는 러시아 고용주 브랜드 개발 분야의 선도적인 전문가입니다. 회사 사무실은 모스크바와 런던에 있습니다. 상트 페테르부르크, 노보시비르스크 및 예카테린부르크에 회사의 영구 대표가 있습니다. FutureToday는 또한 선도적인 글로벌 네트워크인 TMP Worldwide 및 OneAgent Global의 러시아 파트너이자 유럽 기업 협회 aebrus.ru 및 NP 노동 시장 전문가 lmexerts.ru의 회원이기도 합니다.

이 회사는 고객에게 EVP 및 고용주 브랜드 개발, 양적 및 질적 연구, 창의적인 HR 솔루션 생성, 광고 캠페인 계획 및 구현, 후보자 선택 프로세스 관리, HR 웹 사이트 생성 및 기타 유치 도구를 포함한 광범위한 서비스를 고객에게 제공합니다. 후보자 및 고용주 브랜드 개발.

오늘날 과대 평가하기는 어렵습니다. 조직을 발전시키기 위한 효과적인 계획을 세울 수 있는 것이 바로 이 산업이라는 것을 이해하는 것이 중요합니다.

간행물 저자

이전에 보조 기능인 서비스를 수행했던 HR 부서에서 진화한 HR 부서는 현재 비즈니스 파트너의 완전한 역할을 수행하고 전략적 변화를 시작하고 구현에 참여하여 재무 성과에 직접적인 영향을 미치고 있습니다. 회사. 이에 따라 HR 전문가의 위임 조건, 책임 범위, 도구, 조직 내 지위 및 외부 인식이 변화하고 있습니다.

Yulia Sanina, SAS 러시아/CIS HR 이사:

SAS에서 5년 이상 HR은 단순한 관리 단위가 아닌 전략적 비즈니스 파트너로 여겨져 왔습니다. 오늘날의 비즈니스는 HR 전문가에 대한 특별한 요구 사항을 지시하며, 올바른 인력 선택을 위해 점점 더 자주 산업 전문화, 산업의 비즈니스 프로세스 및 회사가 운영되는 시장의 세부 사항에 대한 이해가 필요합니다.

최고 경영진은 HR이 핵심 직원과 팀 전체의 기대치를 이해하기를 기대합니다.

이러한 변화는 직원을 유치하고 유지하는 일반적인 방법(소셜 패키지, 명확한 경력 성장 시스템)이 더 이상 결정적이지 않기 때문에 이제 아무도 놀라지 않습니다. 기술뿐만 아니라 각 직원의 역할이 증가하고 있으므로 유능한 HR 관리자는 각 전문가에 대한 사려 깊고 개인적인 접근이 필요합니다. 회사가 직원에게 제공할 수 있는 고유한 기회를 이해하려면 내부와 경쟁 환경 모두에서 회사를 알아야 합니다. HR 관리자는 종종 비공식적 인 대화를 통해 직원의 추가 개발 기회를 공개하여 다른 고용주의 제안을 고려할 생각조차하지 않도록 적극적이어야합니다.

오늘날 HR 부서는 종종 전문적인 조언이 필요한 회사의 최고 경영진을 위한 비즈니스 파트너가 되는 것이 매우 중요합니다. 인사 기록 관리의 관점이 아니라 비즈니스 및 인력 관리에 대한 정확한 조언(예: 자원을 지시하는 것이 더 나은 경우). 동시에 HR 전문가는 직원들 사이에서 높은 수준의 신뢰를 가져야 합니다. 최고 경영진은 HR이 "병원의 평균 온도"에 대한 일종의 지식 보유자가 되어 주요 직원과 팀 전체가 기대하는 바를 이해하는 것이 일반적인 관심사라고 기대합니다.

다양한 KPI를 사용하여 HR의 효율성을 평가합니다. 이들은 특정 양적 지표(유지율, 이직률, 근무 첫 해에 퇴사한 사람 수 등)와 참여 수준과 관련된 지표입니다. 이와는 별도로 각 직원 교육에 사용되는 자금의 양과 같은 지표에 많은 관심을 기울입니다.

HR 부서의 작업은 예산 지표에 따라 평가됩니다. 우리가 직접 고용 한 사람 수와 전문 기관을 통해 고용 한 사람 수입니다. 또한 구현된 권장 사항의 수에 대한 지표가 있습니다. 동료의 추천에 따라 고용한 직원 수를 보여줍니다. 이것은 충성도 지수이기도 한 다소 중요한 매개 변수입니다. 여기서 우리는 직원이 친구에게 나쁜 회사를 추천하지 않고 회사에 나쁜 직원을 추천하지 않는다고 가정합니다.

실습을 통해 이러한 접근 방식이 정당하다는 것을 알 수 있습니다. 우리 팀은 매우 친절하고 친밀하며 가장 중요한 것은 전문적입니다. 비즈니스가 회사보다 먼저 수행하는 어려운 작업을 해결할 수 있습니다.

오늘날 회사의 HR 부서는 전략적 파트너로 인식되고 있습니다.

제약 회사 Merz의 러시아 사업부 HR 이사 Olga Zabira는 다음과 같이 말했습니다.

오늘날 회사의 HR 부서는 전략적 파트너로 인식되고 있습니다. 작업 기술 및 기술, 허용되는 규범, 프로그램 및 시스템 - 물론이 모든 것이 작업 프로세스를 체계화하고 설정된 결과를 얻을 수 있습니다. 그러나 한 사람, 한 팀이 업무에 가져오는 개인은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 다른 회사의 성공 비결을 취하고 다른 산업의 밝은 관행과 고효율 작업 시스템을 추가 할 수 있지만 프로젝트 구현을 담당 할 사람이 제대로 선택되지 않으면이 모든 것이 의미를 잃습니다. 아니면 전혀. 적절한 선택, 적응, 목표 설정 및 결과 평가, 각 직원 참여, 충성도를 높은 수준으로 유지 ... 궁극적으로 결과에 영향을 미치고 HR 부서의 손에 달려있는 많은 뉘앙스가 있습니다. 우리가 전문 직원을 더 중요하게 생각할수록(영혼 없는 시스템도 사람이 개발하기 때문에 이것은 불가피합니다) HR의 가치는 더 높아질 것입니다. 오늘날 이것은 미래 관리자의 전문 교육, 재교육 과정, 전문 문헌 및 비즈니스 미디어에서 많이 언급되므로 최고 관리자는 종종 HR이 얼마나 중요한지 설명할 필요가 없습니다. 제 생각에는 HR 브랜드가 중요한 위치를 차지해야 하는 평가 시스템에 동의하기만 하면 됩니다. 그러나 툴킷에서 이미 선택할 수 있습니다.

Gleb Sakhrai, PRT CEO:

오늘날 HR 전문가는 진정으로 이상적인 후보자를 찾고 싸워야 하며 HR 활동을 혁신으로 전환해야 합니다.

HR은 단순히 경쟁이 치열하기 때문에 더 이상 "지루한" 분야가 아닙니다. HR은 더 이상 직책을 닫고 백에서 실행할 수 없습니다. 대신, 종종 매우 특이한 방식으로(예: 특히 소셜 네트워크용으로 검색 광고를 인포그래픽 형식으로 변환) 진정으로 완벽한 후보자를 찾고 싸워야 합니다. 비표준 형태의 팀 빌딩을 생각해내어 "불꽃을 튀기는" 것이 필요합니다. 그리고 한 가지 더, HR 활동을 혁신으로 전환하려는 열망입니다. 그래서 그것은 단순한 "프로세스"가 아니라 게으른 사람 만 쓰지 않은 유명한 Google 사무실처럼 "뉴스"와 "센세이션"이됩니다. 즉 인사정책이 살아있는 마케팅 홍보수단이 되는 것이다.

우리 회사에서는 HR 작업의 품질을 두 가지 매개 변수로 평가합니다. 마감된 현재 공석의 품질(속도, 사업부 만족도 등) 및 전략적 이니셔티브의 수. 후자는 실제로 팀 빌딩뿐만 아니라 자기 정체성 개발을 목표로 하는 내부 HR 프로젝트를 의미합니다. 즉, 우리의 내부 HR 이니셔티브는 결코 진부하거나 평범해서는 안 됩니다. 우리는 자체 내부 프로젝트를 통해 직원들의 창의적이고 대담한 사고를 일깨우고자 합니다. 비즈니스 성수기에 사람들을 파티에 초대하면 라이브 패스트(Live fast)라고 부르고 죽은 록스타를 대신해 사람들을 초대하는 식입니다. 이와 별도로 우리는 우리의 이니셔티브가 블로그 세계에서 반응을 불러일으키도록 노력합니다.

Natalya Yurievna Khanina, 러시아 보건부의 Federal State Unitary Enterprise NPO Microgen 인사부 책임자:

HR 역할의 역학은 현재 회사의 재무 성과에 점점 더 많은 영향을 미치는 것으로 평가할 수 있습니다. HR 서비스와 가장 관련성이 높은 KPI는 다음과 같습니다.

• 인건비에 대한 재정적 수익, 즉 직원에게 지출하는 모든 루블에 대해 회사가 생산하는 제품의 양입니다. 이 지표의 유럽 값은 약 2이며 러시아에서는 일반적으로 평균 약 2.5입니다. 이 지표는 다음 공식으로 계산됩니다.

• 노동 생산성의 수준, 즉 실제 노동 효율성은 평균 인원에 대한 수익의 비율로 정의됩니다. 평가는 러시아 연방 규정 및 회사의 개발 전략에 의해 설정된 성능 목표에 따라 역학을 분석합니다.
• 고용주로서 회사의 매력도. 이것은 여러 구성 요소가 두드러지는 복잡한 지표입니다.

HR 역할의 역학은 현재 회사의 재무 성과에 점점 더 많은 영향을 미치는 것으로 평가할 수 있습니다.

1. 직원 몰입도/만족도(설문조사 데이터에서 계산, 충성 직원 수/응답자 수 * 100%)
2. 직원 이직률(퇴사한 직원 수/평균 인원수 * 100%);
3. 노동 시장에서 회사의 인지도 및 매력도 (지원자의 의견 조사, 공석 마감 기간, 공석 수에 대한 응답 수의 비율, 제안 수락 비율 등이 평가에 사용됨).

Lyubov Korpacheva, 헤드헌팅 회사의 HR 이사 Contact Agency:

현재의 경제 상황은 HR 부서가 백오피스 상태에서 비즈니스 시작 단위로 필요한 전환을 수반합니다. 회사의 각 직원의 효율성에 대한 과정의 개발 및 개발과 관련된 작업이 떨어지는 것은 HR 전문가의 어깨에 있습니다. 따라서 HR 부서의 역할은 일반적인 지원 부서에서 비즈니스를 질적으로 새로운 수준으로 끌어 올릴 수 있는 독점적인 전략적 부서로 이동하고 있습니다. 인적 자원은 짧은 시간 안에 변화될 수 있고 최대의 효율성을 얻을 수 있는 자원 중 하나입니다. 따라서 유치 및 적응, 교육 및 개발, 자극 및 기업 문화 구축을 위한 모든 정책은 각 직원의 효율성을 향상시키는 데 목적이 있습니다. HR 부서의 효율성 평가는 생산성 및 급여 강도, 만족도, 직원의 충성도 및 헌신, 지속 가능성과 같은 지표에 따라 구성됩니다.

Larisa Bukanova, ELAR 인사부 부국장:

효율성 평가는 직원의 생산성 및 급여 강도, 만족도, 충성도 및 헌신과 같은 지표에 따라 구성됩니다.

나는 여전히 구식 방식으로 HR 부서를 인사 부서라고 부르는 스탈린주의 강화 사람들을 만납니다. 예, HR 기능의 개발이 인사 관리에서 시작되었다는 데 동의하며 이러한 역학 관계는 우리 회사의 직원과 함께 일하는 예를 통해 추적할 수 있습니다. 7년 전 우리의 HR 부서는 인사부, 인력 채용 및 개발부, 교육 센터의 세 부서로 구성되었습니다. 이제 HR 부서의 업무 범위가 크게 확장되었으며 이는 주로 현대 사회에서 혁신적인 기술만으로는 경쟁 우위를 유지하기 어렵다는 사실 때문입니다. 바로 이러한 기술의 구현 및 개발을 발명하고 보장하는 사람이기 때문에 인적 자원 투자에 큰 관심을 기울입니다. 회사 업무의 시급한 업무와 관련하여 경영진의 구조도 변경되었습니다. 교육 센터는 기업 대학으로 성장했으며 이제 내부 및 외부 교육뿐만 아니라 생산 직원에서 모든 수준의 직원에 대한 종합적인 평가 및 추가 성장 및 개발과 관련된 더 많은 글로벌 작업을 담당합니다. 관리에. 노동 보호와 관련된 운영 문제에 대한 솔루션이 추가되었으며 이를 위해 별도의 단위가 만들어졌습니다.

저는 또한 HR 브랜드 개발에 집중하고 싶습니다. 이 영역은 현재 노동 시장에서 경쟁이 치열한 상황에서 가장 우선 순위가 높은 영역 중 하나입니다. 따라서 2년 전 HR 부서의 일원으로 회사의 내부 및 외부 HR 브랜드 개발을 담당하는 내부 커뮤니케이션 부서를 만들었습니다. 오늘날 현대 기업에서 HR 부서는 인력 개발의 주요 글로벌 추세를 이해하고 회사를 경쟁업체와 차별화할 방향으로 코스를 계획하는 항해자 역할을 해야 한다고 말하는 것이 안전합니다.

성과평가와 관련하여 우리 회사는 인사부를 포함하여 부서별, 직급별 지표가 있으며, 직원이 수행하는 주요 업무와 연계되어 있다고 할 수 있습니다. 예를 들어 채용 관리자의 경우 업무 효율성은 채용 계획의 구현, 품질 (직원의 수습 기간 통과 및 선발 개시 자의 평가) 및 적시성과 같은 매개 변수로 측정됩니다. 빈자리를 채우는 것. 평가는 분기별로 수행되며 직원 보수의 변동 부분에 직접적인 영향을 미칩니다.

Olga Balitskaya, AVILON AUTOMOBILE GROUP Holding HR 이사:

러시아 시장에서 취했고 이제 거의 모든 회사에서 취한 첫 번째 단계는 전통적인 인사 기능에서 서비스 기능으로의 전환입니다. 비즈니스는 대화가 평등을 기반으로 하고 HR이 비즈니스 문제 해결에 참여할 때 비즈니스 파트너십의 편리함을 빠르게 인식했습니다. 많은 회사들이 더 나아갔습니다. 그들은 이미 HR을 전략적 파트너로 간주하고 문제를 해결하는 것뿐만 아니라 문제를 설정하고 비즈니스 개발 계획을 수립하는 데 직접 참여합니다. 그 결과 최고 경영진의 기대가 서로 다른 표준 기능(채용/교육/TC 준수)을 충족하는 것에서 HR이 비즈니스에 추가하는 가치(부가가치란 생산성 효율성 증가를 의미함)로 이동하고 있습니다.

동기 부여, 유지, 팀의 편안한 분위기 조성 및 성공적인 HR 브랜드 구축 작업은 HR 전문가의 어깨에 있습니다.

VirtoWay PR 매니저 Maya Pegushina:

현재 노동 시장의 우선 순위가 변경되었습니다. 재정적 요소 외에도 회사의 명성과 유리한 근무 환경도 구직자에게 똑같이 중요한 요소입니다. 따라서 채용 업무 외에도 HR 전문가는 동기 부여, 유지, 팀의 편안한 분위기 조성 및 성공적인 HR 브랜드 구축을 담당합니다.

동시에 인력 시장은 최근 특정 위기를 경험했습니다. 재능있는 직원에 대한 요구가 기존 교육 시스템으로 충족되지 않습니다. Workforce Solutions Group의 최근 설문 조사에 따르면 고용주의 60% 이상이 젊은 전문가의 기술 교육이 부족할 뿐만 아니라 필요한 의사 소통 및 대인 관계 기술이 부족한 지원자를 지적합니다. 따라서 고용주들 사이에는 자격을 갖춘 전문가에 대한 암묵적 경쟁이 있습니다.

IT 회사에서 HR 관리자는 주요 역할 중 하나를 담당하며 IT 전문가의 선택은 가장 어려운 채용 분야 중 하나로 간주됩니다. HR 전문가는 광범위한 작업을 담당하며 지적 재산 생성은 전적으로 그가 모을 팀에 달려 있기 때문에 심각한 책임이 있습니다. 무엇보다도 HR 전문가는 최고 경영진과 다른 직원 간의 연결 고리 역할을 합니다. 그의 임무는 경영진의 이익을 팀에 유능하게 전달하고 회사의 분위기를 모니터링하며 필요한 경우 수정하는 것입니다. 이를 위해서는 전문 기술만으로는 충분하지 않습니다. 좋은 HR 전문가는 카리스마가 있어야하고 민감한 심리학자이자 부분적으로 마케팅 담당자가되어야하며 다양한 분야의 전문가를 검색하는 데 어떤 메커니즘을 사용해야하는지 이해하고 사용할 수 있어야합니다.