Pangalan	Layunin	Mga tipikal na sitwasyon
	Direktang pagsasama	Pagkuha at pagtatatag ng kontrol sa network ng pamamahagi	Mahina ang mga distributor. Kumpetisyon sa isang mabilis na lumalagong industriya. Ang iyong sariling network ay mas mahusay na maglingkod sa merkado
	Paatras na Pagsasama	Kontrol ng mga supplier ng hilaw na materyales	Ang mga supplier ay mahina at mahal. Inaasahang lalago ang merkado ng pagbebenta, kailangan ang mabilis na suplay ng mga mapagkukunan para sa produksyon
	Pahalang na pagsasama	Kontrol ng iyong mga kakumpitensya	Ang sistema ay maaaring maging isang monopolista sa rehiyon. Nagkakamali ang mga kakumpitensya. Kailangan natin ng sukat ng produksyon na humahantong sa paglago
	Market Capture	Pagtaas ng bahagi ng iyong produkto sa mga tradisyonal na pamilihan	Ang mga merkado ay hindi puspos ng produkto. Maaaring tumaas ang pagkonsumo. Kailangan natin ang paglaki ng sukat - mga madiskarteng pakinabang

Pagpapatuloy ng talahanayan 14

	Pag-unlad ng merkado	Ang pagdadala ng produkto sa merkado sa mga bagong lugar	Ang mga bagong channel ng pamamahagi ay umuusbong. Nagtatagumpay ang sistema sa negosyo. May mga unsaturated market
	Pagbuo ng produkto	Pagtaas ng mga benta sa pamamagitan ng pagpapabuti - pagbabago ng produkto	Ang kumpetisyon ay nauugnay sa pagbabago sa teknolohiya. Ang mga pangunahing kakumpitensya ay nag-aalok ng mas mahusay na mga produkto
	Konsentrikong pagkakaiba-iba	Paglikha ng mga bagong pasilidad sa produksyon ayon sa iyong profile	Darating ang mga bagong produkto sa mataas na presyo. Ang mga tradisyonal ay nasa namamatay na yugto. Malakas na pangkat ng pamamahala
	Conglomerate diversification	Pagbuo ng mga bagong non-core na produkto	Sa pangunahing industriya, ang mga volume at kita ay bumababa. Ang mga merkado ay labis na puspos ng mga tradisyonal na produkto
	Pahalang na pagkakaiba-iba	Pagbuo ng mga bagong non-core na produkto para sa tradisyonal na mga mamimili	Ang mga bagong hindi pangunahing produkto ay magpapahusay sa mga benta ng mga tradisyonal. Maaaring gamitin ang mga tradisyonal na channel para sa mga bago
	Joint venture	Pagtutulungan sa paggawa sa isang proyekto	Magpupuno ang mga kumpanya sa isa't isa. May pangangailangan na mabilis na magdala ng bagong teknolohiya sa merkado - isang produkto
	Pagbawas	Muling pagbubuo upang mabawasan ang mga gastos at mapagtagumpayan ang proseso ng pagtanggi	Ang sistema ang pinakamahina. Hindi epektibo. Lumalago nang napakabilis - kailangan ang panloob na muling pagsasaayos
	Pagtanggi	Pagbebenta ng isang sangay ng organisasyon	Ang pagbawas ay walang epekto, ang ilang departamento ay hindi gumagana nang maayos sa iba
	Pagpuksa	Pagbebenta ng lahat ng asset ng organisasyon	Ang pagbabawas at pagtanggi ay walang epekto. Maaaring mabawasan ng mga shareholder ang kanilang mga pagkalugi sa pamamagitan ng pagbebenta ng mga asset
	Kumbinasyon	Sabay-sabay na pagpapatupad ng hindi bababa sa 2 magkaibang diskarte

Ang pinaka-epektibong modelo ng mga tool para sa estratehikong pamamahala ay nabuo ayon sa sumusunod na lohikal na pamamaraan: ang isang epektibong diskarte sa korporasyon ay pangunahing resulta ng isang bilang ng mga matagumpay na uri ng mga estratehikong desisyon, kabilang ang pagpili ng isang alternatibo mula sa isang naibigay na hanay ng mga karaniwang estratehiya para sa bawat isa. tiyak na negosyo ng organisasyon. Sa pagsasaalang-alang na ito, isaalang-alang natin ang pangunahing pinakasikat na mga modelo ng ganitong uri, na malawakang pinag-aralan sa estratehikong pamamahala.

modelo ng BCG (Boston Consulting Group) – (Boston Consulting Group) o matrix “ bahagi ng merkado – rate ng paglago"ay isang pagpapakita ng posisyon ng isang partikular na negosyo sa estratehikong espasyo, na tinukoy ng dalawang coordinate axes. Ang pahalang na axis ay isang pagsukat ng relatibong bahagi ng partikular na negosyo ng isang organisasyon para sa partikular na produkto sa partikular na merkado para sa produktong iyon. Ang vertical axis ay isang pagsukat ng rate ng paglago ng merkado para sa kaukulang produkto (Larawan 14).

Bahagi ng merkado (kaugnay sa bahagi ng pangunahing kakumpitensya)

kanin. 14. BCG Matrix

Ang modelo ng BCG ay nag-aalok ng sumusunod na hanay ng mga madiskarteng desisyon para sa mga partikular na negosyo, depende sa kung paano sila nahuhulog sa isa o ibang kuwadrante ng matrix:

« mga bituin“dapat protektahan at palakasin, i.e. ang bahagi ng may-katuturang negosyo sa isang partikular na merkado sa isang partikular na madiskarteng pananaw ay dapat na panatilihin o dagdagan;

« dobleng baka“Kailangang protektahan, mahigpit na kontrolin at, siyempre, ginatasan, i.e. ang mga naturang negosyo ay dapat magtakda ng pinakamainam na pamumuhunan para sa isang estratehikong pananaw at mahigpit na kontrolin ang mga ito, at ang relatibong labis na pera mula sa mga naturang negosyo ay dapat gamitin, halimbawa, para sa pagpapaunlad ng iba pang mga negosyo;

« mga guya“dapat pag-aralan nang partikular, i.e. para sa mga katulad na negosyo sa isang madiskarteng perspektibo posible: o sa pamamagitan ng mga naka-target na pamumuhunan, subukang baguhin ang negosyo sa " mga bituin“, o panatilihin ang kasalukuyang bahagi ng merkado, o subukang bawasan ang partikular na negosyong ito;

mula sa " mga aso"Dapat itapon, i.e. ang mga kaukulang negosyo ay maaaring likidahin o binabawasan ang laki sa estratehikong panahon (maliban kung mayroong anumang iba pang mga espesyal na dahilan para sa kanilang pangangalaga).

Ang kasanayan ng paggamit ng modelo ng BCG ay nagsiwalat ng medyo malinaw na mga hangganan ng aplikasyon nito. Dapat tandaan na ang sitwasyon na may mga paghihigpit sa paggamit ng modelo ng BCG ay tipikal para sa karamihan ng iba pang mga modelo. Ang pangkalahatang tuntunin ng pagsunod ay maaaring bumalangkas tulad ng sumusunod: ang isang partikular na sitwasyon ng negosyo ay dapat una sa lahat ay maingat na suriin para sa pagsunod sa lahat ng umiiral na mga kinakailangan ng partikular na modelo ng negosyo; Kung matukoy ang kahit isang ganoong pagkakaiba, hindi dapat gamitin ang modelo.

Ang mga makabuluhang limitasyon ng modelo ng BCG ay kinabibilangan ng mga sumusunod:

1. Ang mga madiskarteng prospect ng lahat ng partikular na negosyo ng organisasyon ay dapat na maihahambing sa mga tuntunin ng mga rate ng paglago. Upang gawin ito kailangan mo:

• – na para sa lahat ng mga negosyo, ang mga nauugnay na produkto sa estratehikong pananaw na isinasaalang-alang ay mananatili sa hindi nagbabagong yugto ng kanilang ikot ng buhay;
• – sa isang partikular na madiskarteng pananaw, alisin ang lahat ng makabuluhang salik ng kawalan ng katiyakan sa panlabas na kapaligiran na maaaring magbago sa naibigay na trajectory ng dynamics ng paglago ng organisasyon sa mga nauugnay na partikular na merkado.
• 2. Sa partikular na negosyong ito, sa estratehikong pananaw na isinasaalang-alang, ang pag-unlad ng kumpetisyon ay dapat mangyari sa paraang upang matukoy ang hinaharap na posisyon sa merkado ng organisasyon, magiging sapat na malaman ang halaga ng isang tagapagpahiwatig lamang - ang kamag-anak. bahagi ng merkado - ayon sa paraan ng modelo ng BCG.

Kung ang isang ibinigay na madiskarteng pananaw ay makabuluhang mas kumplikado, kung gayon ang iba pang mga tool ng parehong estratehikong pagsusuri at madiskarteng synthesis ay kailangan, i.e. sa pangkalahatan – ibang modelo para sa pagbuo ng diskarte sa korporasyon.

Modelo GE/McKinsey(kumpanya General Electric at consulting firm McKinsey) – McKinsey matrix– isang multifactor na modelo para sa pagsusuri sa mga madiskarteng posisyon ng mga partikular na negosyo.

McKinsey Matrix- isang 3 x 3 matrix, na ginagamit upang ipakita at mapaghambing na pag-aralan ang mga madiskarteng posisyon ng iba't ibang negosyo ng isang komersyal na organisasyon. Hindi tulad ng BCG matrix, sa McKinsey matrix ang horizontal axis ay isang integral multifactor assessment ng competitive status ng isang partikular na negosyo, at ang vertical axis ay isang integral multifactor measurement ng pagiging kaakit-akit ng market para sa partikular na negosyong ito (Fig. 15) .

Larawan 15. McKinsey Matrix

Ang mga salik ng pagiging kaakit-akit sa merkado at katayuan sa kompetisyon ay ibinibigay sa Talahanayan 15.

Sa kasaysayan, karamihan sa mga pinakakilalang modelo ng mga tool sa pamamahala ng strategic ay binuo ng humigit-kumulang ayon sa sumusunod na lohikal na pamamaraan. Potensyal na epektibo diskarte sa korporasyon(pangkalahatang diskarte sa istraktura ng hawak) ay pangunahing resulta ng isang bilang ng tamang mga karaniwang solusyon, kasama ang pagpili ng isang alternatibo mula sa ibinigay na set tipikal na mga estratehiya para sa bawat partikular na negosyo ng isang naibigay na korporasyon (holding structure).

modelo ng BCG

Ang diagram 3.6.5 para sa isang ibinigay na madiskarteng pananaw ay nagpapakita ng: ang solidong linya ay priority mga direksyon sa pamumuhunan mula sa gatas na baka; at ang dashed line ay kanais-nais para sa paghawak ng ebolusyon ng istraktura mahirap na mga bata At mga bituin

Kaya naman, modelo ng BCG, Una sa lahat, ang bawat partikular na istraktura ng hawak ay tinutulungan upang malutas ang dalawang tipikal na isyung estratehiko:

• 1) pagkamit kung anong posisyon sa merkado dapat ibigay bilang isang madiskarteng layunin para sa isang partikular na negosyo sa isang ibinigay na madiskarteng pananaw;
• 2) sa aling mga partikular na negosyo? sa estratehikong panahon na ito ay kinakailangan direktang pamumuhunan, na nabuo din mula sa kita mula sa iba pang partikular na negosyo.

modelo ng BCG nag-aalok ng sumusunod na karaniwang hanay ng mga madiskarteng desisyon para sa mga partikular na negosyo, depende sa kung sila ay nasa isa o ibang kuwadrante ng matrix.

• 1. "Mga Bituin" kailangang protektahan at palakasin, i.e. ang bahagi ng may-katuturang negosyo sa isang partikular na merkado sa isang partikular na madiskarteng pananaw ay dapat panatilihin o dagdagan.
• 2. "Bakang ginagatasan"kinakailangang protektahan, mahigpit na kontrolin at, siyempre, "gatas", ibig sabihin, para sa mga naturang negosyo para sa isang partikular na madiskarteng pananaw, ang mga espesyal na pinakamainam na pamumuhunan (kinakailangan lamang upang mapanatili ang negosyong ito) ay dapat na maitatag at mahigpit na kontrolado; ng cash (Daloy ng pera) mula sa mga naturang negosyo na gagamitin para sa pagpapaunlad ng iba pang mga negosyo.
• 3. ""Mahirap na mga bata" dapat pag-aralan nang partikular, i.e. para sa mga katulad na negosyo sa isang partikular na madiskarteng pananaw, alinsunod sa mga katangian ng isang partikular na sitwasyon, posible: o sa pamamagitan ng mga naka-target na pamumuhunan, subukang ilipat ang ilang negosyo sa "mga bituin", mapanatili ang umiiral na bahagi ng merkado, o ibenta ang partikular na negosyong ito nang may pakinabang (bawasan sa pinakamainam na laki).
• 4. Mula sa "mga aso" ito ay kinakailangan upang mapupuksa, i.e. ang mga kaukulang negosyo sa isang partikular na estratehikong panahon ay binabawasan o, bilang isang panuntunan, likidahin (maliban kung mayroong anumang mga espesyal na dahilan para sa kanilang pangangalaga).

Nag-aaplay BCG model, " mga bituin"magsindi ng mas malakas." Mga baka"Mag-ingat ka at gatas." Problema mga bata"patayo sa" mga bituin", A " mga aso" magmaneho.

Medyo malawak at mahabang kasanayan sa paggamit Mga modelo ng BCG natukoy ang parehong mga kalamangan at kahinaan nito, at tinukoy din ang medyo malinaw na mga hangganan ng aplikasyon nito. Dahil ang sitwasyon na may mga paghihigpit sa paggamit Mga modelo ng BCG ay tipikal para sa lahat ng iba pang katulad na mga modelo, pagkatapos ay binubuo namin ang pangkalahatan tuntunin ng pagsusulatan.

Pagtutugma ng panuntunan.Bawat tiyak na sitwasyon Una sa lahat, dapat kang maging maingat suriin para sa pagsunod lahat ng lugar ng karaniwang modelong ito ; Kung kahit isang bagay ang mabubunyag tulad ng isang pagkakaiba, pagkatapos ay ang modelo hindi inirerekomenda para sa paggamit.

Scheme 3.6.5. MatrixBCG

Magkomento tayo sa panuntunang ito gamit ang isang halimbawa Mga modelo ng BCG.

Sa mga kinakailangan o mga paghihigpit Mga modelo ng BCG pangunahing isama ang mga sumusunod.

1. Ang mga madiskarteng prospect ng lahat ng partikular na negosyo ng isang partikular na kumpanya ay dapat na maihahambing sa mga tuntunin ng mga rate ng paglago.

Sa pinakamababa, ito ay nangangailangan ng:

• – una, na para sa lahat ng mga negosyo ang mga nauugnay na produkto sa estratehikong pananaw na isinasaalang-alang ay nananatili sa mga patuloy na yugto ng kanilang ikot ng buhay;
• – pangalawa, sa isang naibigay na estratehikong pananaw, lahat ng makabuluhang salik ng kawalan ng katiyakan sa panlabas na kapaligiran na maaaring magbago sa naibigay na trajectory ng dynamics ng paglago ng kaukulang negosyo sa mga nauugnay na partikular na merkado ay hindi kasama.
• 2. Sa partikular na negosyong ito, sa estratehikong pananaw na isinasaalang-alang, ang pag-unlad ng kumpetisyon ay dapat mangyari sa paraang upang matukoy ang hinaharap na posisyon sa merkado ay sapat na upang malaman ang mga halaga ng isang tagapagpahiwatig lamang ng kamag-anak na bahagi ng merkado. ayon sa pamamaraan ng modelo ng BCG.

kaya, Kung sa iyong partikular na sitwasyon para sa isang ibinigay na estratehikong pananaw, ang paglaki sa laki ng may-katuturang merkado sa mga tuntunin ng demand ay maaaring maging isang maaasahang sukatan ng posibleng pag-unlad iyong partikular na negosyo, at sa parehong oras isang mapagkumpitensyang posisyon iyong hawak na istraktura maaaring masuri sa pamamagitan ng bahagi nito sa isang partikular na merkado, pagkatapos ay mag-apply modelo ng BCG, na mabuti para sa pagiging simple at kalinawan nito.

Ngunit kung isang ibinigay na madiskarteng pananaw ay ipinakita mas kumplikado at (o) ang mga kaukulang kondisyon sa kompetisyon ay lumilitaw din na makabuluhan mas kumplikado pagkatapos ay huwag gamitin ito klasikong modelo ng BCG. Yan ay iba pang mga tool na kailangan parehong strategic analysis at strategic synthesis; Sa pangkalahatan, kailangan ng ibang modelo upang bumuo (bumuo) ng isang pangkalahatang diskarte para sa isang hanay ng mga negosyo iyong hawak na istraktura. Mga modelo ng BCG Ang mga sumusunod na mapagkukunan ay inirerekomenda: [Ansoff, 1989]; [Thomson Jr., 2013]; [Kotler et al., 2012]; ; .

Ang diskarte sa negosyo ng isang partikular na negosyo ay ang pangunahing at pinakamahalagang subsystem ng diskarte ng organisasyon. Isang diskarte kung saan ang lahat ng aktibidad ay inireseta at mukhang isang diskarte sa stencil.

Sa isang sitwasyon kung saan ang isang organisasyon ay nagsasagawa lamang ng isang partikular na negosyo, ang diskarte sa negosyo at ang pangkalahatang diskarte ay pareho. Sa isang sitwasyon kung saan ang isang organisasyon ay sabay-sabay na nagpapatupad ng ilang mga negosyo, mabuti, i.e. Ang epektibong diskarte ay isang sistema ng epektibong estratehiya sa negosyo.

Ang "pamumuhay" na kasanayan sa negosyo, tulad ng nalalaman, sa isang banda, ay mas kumplikado at mas mayaman kaysa sa anumang teorya, at sa kabilang banda (at sa parehong oras), mas simple kaysa sa kahit na ang pinaka-halatang teoretikal na mga konstruksyon. Ang tesis na ito ay ganap na wasto kaugnay ng mga estratehiya sa negosyo.

Ang esensya ng diskarte sa negosyo ay upang matukoy kung anong mga aksyon ang kailangang gawin upang matugunan ang mga pangangailangan ng customer nang mas mahusay kaysa sa iyong mga kakumpitensya. Kapag nagpasya na pumasok sa isang negosyo sa loob ng mapagkumpitensyang kapaligiran nito, dapat isaalang-alang ng kumpanya ang parehong mga salik sa istruktura na nakakaapekto sa dinamika ng kompetisyon sa isang partikular na lugar at ang mga salik na tumutukoy sa comparative advantage ng negosyo na may kaugnayan sa mga kakumpitensya sa parehong lugar.

Ang resulta ng pagsusuri na ito ay ang pagkilala sa mga kadahilanan ng kompetisyon sa merkado, iyon ay, mga kadahilanan na dapat isaalang-alang upang mabuhay at maging matagumpay sa negosyo. Alinsunod dito, ang mga priyoridad ay dapat itakda at ang mga hakbangin at desisyon ay kinuha.

Ang pagbuo ng diskarte sa negosyo ay binubuo ng:

· pagtukoy ng mga pangunahing layunin para sa parehong umiiral at potensyal na mga bagong uri ng negosyo; At

· ang mga aksyon na kailangang gawin upang makamit ang mga layuning ito at masiyahan ang mga kritikal na salik ng tagumpay.

Sa lahat ng pagkakaiba-iba ng mga tiyak na sitwasyon sa negosyo at mga tiyak na diskarte sa negosyo, ang teorya ng estratehikong pamamahala ay pinamamahalaang bawasan ang mga ito sa isang tiyak na limitadong bilang ng mga karaniwang pagpipilian, ang paggamit nito sa kasanayan sa pamamahala ay naging epektibo.

Ito ay katangian ng gayong mga estratehiya na mahalagang tinitiyak nila ang pagpapatupad ng isang malinaw na nangingibabaw na estratehikong direksyon. Bilang isang patakaran, ang gayong indikasyon ay naroroon sa mismong pangalan ng karaniwang diskarte.

Bilang karagdagan, ang tipikal ng mga diskarte ay natutukoy din sa pamamagitan ng katotohanan na para sa bawat isa sa kanila ay may isang tiyak na hanay ng mga sitwasyon o kundisyon kung saan ang diskarte na ito ay pinaka-epektibo. Mayroon ding mga listahan ng medyo karaniwang mga sitwasyon sa negosyo at kaukulang listahan ng mga tipikal na epektibong estratehiya.

Ang talahanayan 3.12 ay isang halimbawa ng isa sa mga opsyon para sa isang listahan ng mga tipikal na diskarte: 13 tipikal na diskarte sa negosyo at 1 tipikal na diskarte sa organisasyon.

Ang talahanayan 3.13 ay isang halimbawa ng isa sa mga opsyon para sa isang hanay ng mga tipikal na sitwasyon ng negosyo: para sa bawat isa sa 13 tipikal na diskarte sa negosyo, isang espesyal na listahan ng mga tipikal na sitwasyon ang naitala kung saan ang diskarteng ito, bilang panuntunan, ay lumalabas na medyo epektibo. .

Talahanayan 3.12 Mga karaniwang estratehiya

Pag-uuri ng mga tipikal na diskarte sa organisasyon

Kapag pinag-uusapan natin ang diskarte ng isang kumpanya, kailangang tandaan na, sa isang banda, ang diskarte ay deterministic, i.e. malinaw na binalak, at sa kabilang banda - stochastic i.e. nabuo sa ilalim ng impluwensya ng mga random na kadahilanan. Ang pamamayani ng isa o ibang bahagi sa panghuling diskarte ng kumpanya ay nakasalalay sa antas ng kawalang-tatag ng operating environment ng kumpanya. Kung mas mataas ang kawalang-tatag ng panlabas na kapaligiran, mas random na malikhaing diskarte ng mga tagapamahala sa pagtatasa ng sitwasyon sa diskarte ng kumpanya.

Samakatuwid, ang diskarte ay isang kumbinasyon ng mga nakaplanong aksyon at mabilis na mga desisyon upang iakma ang kumpanya sa isang bagong sitwasyon, sa mga bagong pagkakataon para sa pagkakaroon ng mga competitive na bentahe at mga bagong banta upang pahinain ang mapagkumpitensyang posisyon nito.

Ang diskarte ay sumasaklaw sa teorya at kasanayan ng paghahanda ng isang kumpanya para sa pagnenegosyo, ginalugad ang mga pattern ng panlabas at panloob na kapaligiran (pang-ekonomiya, pampulitika at organisasyonal na mga bahagi), bubuo ng mga pamamaraan at mga form para sa paghahanda at pagpapatupad ng mga estratehikong aksyon, tinutukoy ang mga layunin at layunin ng mga departamento, at namamahagi ng mga mapagkukunan sa mga estratehikong lugar ng negosyo.

Ang diskarte ay isang modelo na pinagsasama ang mga pangunahing layunin ng isang organisasyon, ang mga patakaran at aksyon nito sa isang pinag-isang kabuuan. Ang diskarte ay hindi lamang isang ideya kung paano kumilos na may kaugnayan sa isang katunggali o kalaban. Tinutugunan nito ang mas pangunahing mga aspeto ng kalikasan ng organisasyon bilang isang instrumento ng kolektibong pang-unawa at pagkilos. Posible, ang diskarte ay tumatalakay sa lahat ng bagay: mga produkto at proseso, mga customer at supplier, mga sariling interes ng kumpanya at mga panlipunang obligasyon nito, mga kontrol, atbp. Ang isang wastong nabalangkas na diskarte ay nagpapahintulot sa iyo na ayusin at ipamahagi ang limitadong mga mapagkukunan ng organisasyon sa pinakamabisang paraan, na isinasaalang-alang ang mga pagbabago sa panlabas at panloob na kapaligiran.

Kaya, ang diskarte ng isang organisasyon ay isang paraan ng pagkamit ng ninanais na mga resulta (mga layunin). Sa isang tiyak na lawak, kinakatawan nito ang modelo ng pamamahala ng organisasyon, at, samakatuwid, ay bumubuo ng isang paraan ng pag-iisip.

Sa modernong teorya at kasanayan sa pamamahala, mayroong isang malaking bilang ng mga diskarte. Ang lahat ng mga ito ay magkakaiba, na naglalayong malutas ang malinaw na tinukoy na mga layunin. Sa pangkalahatan, tulad ng maraming mga organisasyon na umiiral sa mundo, mayroong maraming mga uri ng mga diskarte. Gayunpaman, batay sa isang bilang ng mga pangkalahatang katangian at layunin upang makamit kung saan ang mga estratehiyang ito ay binuo, ang mga indibidwal na tipikal na estratehiya ng organisasyon ay maaaring makilala (Larawan 1.4).

Figure 1.4 - Mga diskarte sa pag-uuri ng mga estratehiya

Mga pamamaraan para sa pagsusuri sa panlabas at panloob na kapaligiran ng isang organisasyon

Ang kapaligiran ng isang organisasyon ay maihahalintulad sa isang uniberso na binubuo ng iba't ibang elemento. Ang kalayaan sa pagpili, sa turn, ay matutukoy ng antas ng kaalaman tungkol sa mga pagkakataong nagbubukas sa panlabas na kapaligiran, ang mga banta na nakatago dito, at ang kakayahang mapagtanto ang mga pagkakataong ito at labanan ang mga banta sa tulong ng potensyal ng organisasyon, i.e. kahandaan ng panloob na kapaligiran nito. Panlabas na kapaligiran ng organisasyon (Larawan 1.5)

Figure 1.5 - Panlabas na kapaligiran ng organisasyon

Kasama sa panlabas na kapaligiran ang lahat ng pwersa at organisasyon na nakakaharap ng isang kompanya sa pang-araw-araw at estratehikong aktibidad nito. Ang panlabas na kapaligiran ay magkakaiba at naiiba sa pamamagitan ng lakas, dalas, at likas na impluwensya sa organisasyon.

Ang macroenvironment ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga panlipunan at natural na salik na nakakaapekto sa lahat ng paksa ng microenvironment (pampulitika, sosyo-ekonomiko, legal, atbp.).

Ang macroenvironment ay lumilikha ng mga pangkalahatang kondisyon kung saan nagpapatakbo ang isang enterprise, na tinutukoy para dito at sa iba pang mga negosyo ang mga hangganan ng kung ano ang katanggap-tanggap at kung ano ang hindi katanggap-tanggap.

Ang mga gawain ng pagsusuri sa panlabas na kapaligiran ay:

Sa pagtatatag at pagtatasa ng mga salik na nakakaimpluwensya na nagdudulot ng banta o nag-aambag sa pag-unlad ng negosyo;

Sa pag-aaral ng mga pagbabago na nakakaapekto sa kasalukuyang mga aktibidad ng organisasyon at pagtatatag ng kanilang mga uso.

Ang panloob na kapaligiran ng isang organisasyon ay nauunawaan bilang ang kabuuan ng lahat ng mga panloob na kadahilanan ng organisasyon na tumutukoy sa mga proseso ng buhay nito. Ang panloob na kapaligiran ng isang kumpanya, kung saan ginawa ang mga partikular na desisyon sa negosyo, ay binibigyang kahulugan bilang pangkalahatan, anuman ang anyo ng organisasyon ng kumpanya.

Ang pagsusuri sa panloob na kapaligiran ng isang kumpanya ay isang mahalagang bahagi ng estratehikong pananaliksik. Ginagawang posible ng mga resulta nito na masuri ang pagsunod ng mga kakayahan ng negosyo sa mga hinihingi sa merkado, batay sa kung saan ang mga mahusay na programa sa pag-unlad para sa kumpanya at ang pag-uugali nito sa merkado ay binuo, at ang mga desisyon ay ginawa upang matukoy ang mga diskarte sa pag-unlad.

Ang pagtatasa sa estado ng kumpanya ay nagbibigay-daan sa iyo upang matiyak ang balanse ng mga pangangailangan sa merkado at ang tunay na kakayahan ng kumpanya mismo, upang makuha ang kinakailangang impormasyon para sa paggawa ng matalinong mga desisyon sa pamamahala at pagbuo ng isang diskarte at patakaran sa merkado.

Upang pag-aralan ang mga uso sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ng isang enterprise, ang PEST analysis technique ay ginagamit, na nagbibigay-daan para sa isang mas malawak na pagtingin sa kung paano naiimpluwensyahan ng macroenvironment ang isang partikular na negosyo.

Ang pamamaraan na ito ay nagsasangkot ng pag-aaral ng apat na pangunahing grupo ng mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa negosyo: pampulitika, panlipunan, pang-ekonomiya, teknolohikal. Gayunpaman, sa pagsasagawa, ang isang mas malawak na hanay ng mga kadahilanan ay nasuri. Walang alinlangan na ang kasalukuyang sitwasyon sa ekonomiya, panlipunan at pampulitika na mga uso, at teknolohikal na kompetisyon ay nakakaapekto sa pag-unlad ng kumpanya. Ang mga panlabas na kalagayan kung minsan ay humahantong sa pagbuo ng ganap na bago at pagkawasak ng mga lumang estratehikong alyansa, ang paglitaw ng mga bagong merkado, mga pagbabago sa sistema ng mga priyoridad ng mga negosyo, at kadalasan ay lumilikha sila ng walang katapusang serye ng mga problema at nagbubukas ng maraming pagkakataon para sa mga kumpanya. .

Mga tampok ng pagsusuri ng PEST para sa isang organisasyon ng enerhiya (Larawan 1.6). Suriin natin ang kahalagahan ng mga tipikal na bloke ng pagsusuri ng PEST na inilalapat sa industriya ng kuryente.

Figure 1.6 - Istraktura ng mga bloke ng pagsusuri ng PEST sa industriya ng kuryente

Ang kadahilanang pampulitika ay ipinakikita sa tungkulin ng regulasyon ng estado sa estado at mga prospect para sa pagpapaunlad ng industriya ng kuryente bilang isang sektor ng suporta sa buhay ng estado.

Kabilang sa mga pang-ekonomiyang kadahilanan, bukod sa iba pa, ang halaga ng mga mapagkukunan ng gasolina at enerhiya ay lalong mahalaga.

Ang mga panlipunang kadahilanan ng macroenvironment ay may malaking impluwensya sa pag-unlad ng industriya ng kuryente, na bunga ng hindi maaaring palitan na likas na katangian ng mga produktong enerhiya.

Binubuo ng teknolohiya ang batayan ng paggawa ng kuryente sa industriya. Dapat pansinin na ang teknolohiya sa paggawa ng enerhiya ay matatag at halos hindi mababago mula noong ito ay nagsimula. Gayunpaman, maraming pansin ang binabayaran ngayon sa paggamit ng mga hindi tradisyonal na mapagkukunan ng enerhiya. Ang teknolohiya ay nagbabago nang malaki. Ang mga pagbabago ay pangunahing nauugnay sa disenyo ng kagamitan

Ang pagtitiyak ng macroenvironment ng industriya ng kuryente ay ipinakita sa tatlong aspeto:

1. Ang industriya ng kuryente ay ang pinakamalaking polluter ng natural na kapaligiran: humigit-kumulang 40-50% ng kabuuang mapaminsalang emisyon sa atmospera ay isinasagawa ng mga negosyo ng enerhiya. Sa liwanag ng paghihigpit ng mga patakaran sa kapaligiran sa maraming bansa sa buong mundo, sa marami sa kanila, kabilang ang Russia, ang gawain ng pagbabawas ng negatibong epekto sa kapaligiran ay nalutas sa antas ng estado. Upang malutas ang problemang ito, ang Pamahalaan at iba pang mga katawan ng regulasyon ng estado ay naglalabas ng mga regulasyon sa pagbabawas ng mga emisyon ng mga pollutant sa kapaligiran, na tumutukoy sa pangangailangan na isaalang-alang ang mga salik sa kapaligiran ng macroenvironment ng industriya ng kuryente.

2. Ang mga detalye ng mga negosyo sa paggawa ng enerhiya ay higit na tinutukoy ng mga katangian ng mga pangunahing mapagkukunan ng enerhiya. Kaya, ang mataas na potensyal ng mga mapagkukunan ng hydro, mga mapagkukunan ng solar na enerhiya, hangin, atbp. ay tumutukoy sa nangingibabaw na papel sa mga balanse ng enerhiya. Para sa mga thermal power plant at thermal power plant, ang uri ng disenyo ng gasolina ay tinutukoy, ang paggamit nito ay titiyakin ang pinakamataas na kahusayan sa pagpapatakbo ng kagamitan. Tinutukoy ng lahat ng ito ang pangangailangan na isaalang-alang ang mga kadahilanan ng mapagkukunan kapag sinusuri ang macro-environment ng industriya ng kuryente.

3. Ang industriya ng kuryente, tulad ng walang ibang sektor ng ekonomiya, ay napapailalim sa impluwensya ng mga natural na salik. Ang mga likas na kadahilanan ay may partikular na malakas na impluwensya sa paggawa ng kuryente at ang istraktura ng mga kapasidad na ginagamit sa sistema ng enerhiya, na bumubuo ng batayan ng mga aktibidad ng mga negosyo. Ang mataas na kahalagahan ng natural na mga kadahilanan para sa industriya ng kuryente ay tumutukoy sa pangangailangan na isaalang-alang ang mga ito kapag sinusuri ang macroenvironment.

Alinsunod sa nabanggit, ang istraktura ng PEST sa industriya ng kuryente ay lumalawak kumpara sa karaniwang pamamaraan.

Ang pagsusuri gamit ang pamamaraang PEST ay dapat isagawa nang sistematiko. Ang dalas ng pagpapatupad nito ay nakasalalay sa larangan ng negosyo at ang antas ng kawalang-tatag ng panlabas na kapaligiran. Sa kasong ito, bilang isang link sa pagitan ng macro environment at panloob na kapaligiran ng kumpanya, ipinapayong gamitin ang modelo ng limang pwersa ng kompetisyon at sa tulong nito matukoy kung paano makakaapekto ang mga pagbabagong ito sa bawat isa sa limang pwersa.

Ang mga tagapagtustos ay lahat ng mga organisasyong nagbibigay ng mapagkukunan - gasolina, materyales, ekstrang bahagi. Para sa normal na operasyon ng isang negosyo, kinakailangan upang ayusin ang mga relasyon sa pagbili at pagbebenta sa iba't ibang mga merkado para sa mga produktong pang-industriya sa lahat ng mga lugar na ito.

Iniimpluwensyahan ng mga tagapamagitan ang mga presyo ng produkto, pagtaas ng mga ito at paglalagay ng presyon sa mga organisasyon. Ang problema ng muling pagbebenta ay napakalubha sa sektor ng enerhiya, dahil ang karamihan sa enerhiya ay ibinebenta sa pamamagitan ng mga tagapamagitan. Karaniwan, ang pampublikong utilidad, agrikultura, tren (electrified transport), munisipyo at iba pang lugar ng suplay ng kuryente ay sineserbisyuhan sa pamamagitan ng mga tagapamagitan. Kapag muling nagbebenta ng kuryente, tataas ang presyo sa 1.1…1.3 ng presyo ng tagagawa. Ang isang mas malaking pagtaas sa presyo ay nangyayari kapag ang mga mapagkukunan ng gasolina (langis, gas, karbon) ay muling naibenta. Ang dahilan para sa muling pagbebenta ng kuryente sa karamihan ng mga kaso ay ang pang-ekonomiyang pagmamay-ari ng mga de-koryenteng network, na pag-aari ng mga organisasyon ng reseller.

Imposibleng pag-aralan at tasahin ang posisyon ng isang negosyo nang hindi pinag-aaralan ang istraktura at dinamika ng industriya kung saan nagpapatakbo ang negosyo. Ang layunin ng pagsusuri sa industriya ay upang matukoy ang pagiging kaakit-akit ng industriya at mga indibidwal na merkado ng produkto sa loob nito. Bilang karagdagan, binibigyang-daan kami ng naturang pagsusuri na maunawaan ang mga pagkakataong partikular sa industriya at mga kasalukuyang banta, at matukoy ang mga pangunahing salik para sa tagumpay ng industriya. Pinatunayan ng propesor ng Harvard Business School na si M. Porter na ang estado ng kumpetisyon sa industriya ay maaaring makilala ng limang puwersang mapagkumpitensya:

Tunggalian sa pagitan ng mga kumpanya sa loob ng isang industriya;

kapangyarihan ng supplier;

Ang kapangyarihan ng mga mamimili;

Ang posibilidad ng mga bagong kakumpitensya na umuusbong sa loob ng industriya;

Mga pagtatangka ng mga kumpanya at iba't ibang industriya na makuha ang mga customer gamit ang kanilang mga kapalit na produkto.

Ang kahalagahan at impluwensya ng bawat mapagkumpitensyang salik ay nag-iiba-iba sa bawat merkado at tinutukoy ang mga presyo, gastos, pamumuhunan ng kapital sa produksyon at pagbebenta ng mga produkto at, sa huli, kakayahang kumita ng negosyo.

Ang antas ng kompetisyon sa pagitan ng mga kalahok sa industriya ay maaaring katawanin bilang isang function ng ilang mga variable: ang bilang ng mga kakumpitensya at ang kanilang mga kakayahan; mga rate ng paglago ng merkado; antas ng pagkakaiba-iba ng produkto; mga gastos ng mamimili na nauugnay sa pagpapalit ng mga supplier; mga gastos sa produksyon at mga presyo para sa mga natapos na produkto; mga gastos sa pagpasok/paglabas sa industriya (mga hadlang sa pag-alis sa merkado); mga pagkakaiba sa mga modelo ng pag-uugali ng kumpanya, ang antas kung saan ang lahat ng mga kalahok sa industriya ay sumusunod sa "mga tuntunin ng laro"; malalaking kumpanya mula sa iba pang mga industriya na kumukuha ng mga negosyong hindi kumikita at nagsasagawa ng mapagpasyahan at mahusay na pinondohan na mga pagsisikap na gawing mga pinuno ang mga ito.

Ang posibilidad ng mga bagong kalahok na pumasok sa merkado ay nakasalalay sa dalawang salik: mga hadlang sa pagpasok sa industriya at ang inaasahang reaksyon ng mga kumpanyang tumatakbo na sa merkado sa pagpasok ng isang bagong kakumpitensya. Halimbawa, ang paglitaw ng mga bagong kakumpitensya sa nakalipas na 30 taon sa maraming industriya ng US ay nagkaroon ng mapangwasak na epekto sa pinakamalaki at pinakamakapangyarihang kumpanya. Naapektuhan nito ang mga industriya tulad ng tela, industriya ng sasakyan, produksyon ng mga gamit sa bahay, mga makinang pang-cutting ng metal, at ang paglikha ng mga matataas na teknolohiya.

Ang mga negosyo mula sa iba't ibang mga industriya ay madalas na nakikibahagi sa matinding kumpetisyon, dahil ang mga produkto na kanilang ginagawa ay mapagpapalit. Nililimitahan ng mga kapalit na produkto ang kakayahan ng kumpanya na matukoy ang mga tuntunin ng pagbebenta at kumita, dahil sa isang tiyak na yugto ay maaaring mas gusto ng mga mamimili ang kapalit. Sa mga kumpanya ng kakumpitensya, maaaring lumitaw ang mga kapalit na produkto kapag gumamit ng mga bagong teknolohiya. Halos walang ganoong puwersa sa industriya ng kuryente.

Konsepto ng Boston Advisory Group. Sa kasaysayan, ang unang modelo ng corporate strategic planning ay itinuturing na "growth-share" na modelo, na mas kilala bilang BCG model.

Sa modelo ng BCG, ang pangunahing layunin ng komersyal ng organisasyon ay pataasin ang rate at masa ng kita. Kasabay nito, ang hanay ng mga katanggap-tanggap na madiskarteng desisyon tungkol sa kung paano makakamit ang mga layuning ito ay limitado sa apat na pagpipilian:

1. Pagtaas ng bahagi ng negosyo ng organisasyon sa merkado.

2. Ang pakikibaka upang mapanatili ang bahagi ng negosyo ng organisasyon sa merkado.

3. Pinakamataas na paggamit ng posisyon ng negosyo sa merkado.

4. Exemption sa ganitong uri ng negosyo.

Ang mga desisyon na iminumungkahi ng modelo ng BCG ay nakasalalay sa posisyon ng isang partikular na uri ng negosyo ng organisasyon sa estratehikong espasyo na nabuo ng dalawang coordinate axes. Ang ordinate axis ay nagpapakita, tulad ng nabanggit na, ang halaga ng mga rate ng paglago ng merkado (naaayon sa lugar ng negosyo na kasalukuyang pinag-aaralan) (Figure 1.7).

Ang bawat bilog na naka-plot sa matrix ay nagpapakilala lamang ng isang lugar ng negosyo na katangian ng organisasyong pinag-aaralan. Ang laki ng bilog ay proporsyonal sa kabuuang sukat ng buong merkado. Ang mga sukat ng merkado, tulad ng mga lugar ng negosyo, ay kadalasang sinusukat ng mga dami ng benta at kung minsan ay sa pamamagitan ng mga halaga ng asset.

Ang modelo ng BCG ay binubuo ng apat na kuwadrante. Ang bawat isa sa mga quadrant na ito ay binibigyan ng matalinghagang pangalan sa modelong BCG.

Figure 1.7 - Representasyon ng BCG model para sa strategic analysis

mga posisyon at pagpaplano

Mga bituin. Ang mga lugar ng negosyo na ito ay matatawag na mga pinuno sa kanilang mga industriya. Nagdudulot sila ng napakataas na kita sa mga organisasyon. Gayunpaman, ang pangunahing problema ay ang pagtukoy ng balanse sa pagitan ng kita at pamumuhunan sa lugar na ito upang magarantiya ang pagbabalik ng huli sa hinaharap.

Gatas na baka. Ito ang mga lugar ng negosyo na nakakuha ng medyo malaking bahagi ng merkado sa nakaraan. Gayunpaman, sa paglipas ng panahon, ang paglago ng nauugnay na industriya ay kapansin-pansing bumagal. Ang "cash cows" ay "mga bituin" sa nakaraan na kasalukuyang nagbibigay sa organisasyon ng sapat na kita upang mapanatili ang mapagkumpitensyang posisyon nito sa merkado. Ang nasabing lugar ng negosyo ay maaaring magdala ng napakalaking kita sa organisasyon.

Mga batang mahirap. Ang mga lugar ng negosyo na ito ay nakikipagkumpitensya sa mga lumalagong industriya ngunit sumasakop sa isang medyo maliit na bahagi ng merkado. Ang kumbinasyon ng mga pangyayari ay humahantong sa pangangailangan na dagdagan ang pamumuhunan upang maprotektahan ang bahagi nito sa merkado at magarantiya ang kaligtasan nito. Gayunpaman, ang mga lugar ng negosyo na ito ay may malaking kahirapan sa pagbuo ng kita para sa organisasyon dahil sa kanilang maliit na bahagi sa merkado. Ang mga lugar ng negosyo na ito ay may pinakamalaking antas ng kawalan ng katiyakan: maaaring sila ay magiging kumikita para sa organisasyon sa hinaharap o hindi.

Mga aso. Ito ay mga lugar ng negosyo na may maliit na bahagi ng merkado sa mabagal na lumalagong mga industriya. Ang daloy ng pera sa mga lugar na ito ng negosyo ay kadalasang napakababa, at kadalasan ay negatibo pa. Anumang hakbang ng isang organisasyon tungo sa pagkakaroon ng mas malaking bahagi ng merkado ay tiyak na agad na sasalungat ng mga nangingibabaw na kakumpitensya sa industriya.

Ang pinakamainam na diskarte sa negosyo mula sa punto ng view ng modelo ng BCG ay ang diskarte ng pagkuha ng isang makabuluhang bahagi ng merkado para sa isang negosyo na nasa yugto ng maturity ng ikot ng buhay nito. Ang isang madiskarteng paraan para dito ay para sa organisasyon na balansehin ang portfolio ng negosyo nito sa pamamagitan ng pamumuhunan sa ilang partikular na aktibidad na "bituin", paglilipat ng ilang "mga batang may problema" sa "mga bituin" na nangangako na magiging "cash cows".

Konsepto ng General Electric/Mackenzie. Noong unang bahagi ng 1970s, lumitaw ang isang analytical na modelo, na magkasamang iminungkahi ng General Electric Corporation at McKinsey & Co. at tinawag na GE/McKinsey na modelo. Noong 1980, ito ay naging pinakasikat na multifactor na modelo para sa pagsusuri sa mga madiskarteng posisyon ng isang negosyo.

Ang modelo ng GE/McKinsey ay isang matrix na binubuo ng 9 na mga cell para sa pagpapakita at paghahambing na pagsusuri ng mga madiskarteng posisyon ng mga lugar ng negosyo ng organisasyon. Ang pokus ng modelong GE/McKinsey ay ang return on investment sa hinaharap. Ang pangunahing pokus ay pag-aralan kung ano ang epekto ng karagdagang pamumuhunan sa isang partikular na uri ng negosyo sa mga kita sa maikling panahon. Ang GE/McKinsey matrix ay may sukat na 3x3 (Figure 1.8).

Larawan 1.8 - GE/McKinsey Matrix

Kasama ang Y at X axes, ang mga integral na pagtatasa ay ibinibigay, ayon sa pagkakabanggit, ng pagiging kaakit-akit ng merkado (o sektor ng negosyo) at ang kamag-anak na bentahe ng organisasyon sa kaukulang merkado (o ang mga lakas ng kaukulang negosyo ng organisasyon). Hindi tulad ng BCG matrix, sa GE/McKinsey model ang bawat coordinate axis ay itinuturing bilang isang axis ng multifactorial, multidimensional na dimensyon. At ginagawa nitong mas mayaman ang modelong ito sa analytical terms kumpara sa BCG matrix at, sa parehong oras, mas makatotohanan sa mga tuntunin ng mga uri ng pagpoposisyon ng mga negosyo.

Ang nasuri na mga uri ng negosyo ay ipinapakita sa matrix grid sa anyo ng mga bilog, ang mga sentro nito ay natatanging tinutukoy ng mga pagtatasa ng pagiging kaakit-akit ng merkado (Y-axis) at ang kamag-anak na bentahe ng organisasyon sa merkado (X- aksis). Ang bawat lupon ay tumutugma sa kabuuang dami ng benta sa isang partikular na merkado, at ang bahagi ng negosyo ng organisasyon sa dami ng benta na ito ay ipinapakita ng segment sa lupong iyon.

Parehong ang Y-axis at ang X-axis ay karaniwang nahahati sa tatlong bahagi: itaas, gitna at ibabang mga hilera. Kaya, ang grid ay lumalabas na binubuo ng siyam na mga cell. Ang estratehikong posisyon ng isang negosyo ay bumubuti habang ito ay gumagalaw sa matrix mula kanan pakaliwa, mula sa ibaba hanggang sa itaas.

Tinutukoy ng matrix ang tatlong mga lugar ng mga madiskarteng posisyon: 1) ang lugar ng mga nanalo, 2) ang lugar ng mga natalo, 3) ang average na lugar, na kinabibilangan ng mga posisyon kung saan ang mga kita ng negosyo ay matatag na nabuo, average na mga posisyon ng negosyo at mga uri ng kaduda-dudang ng negosyo.

Ang mga uri ng mga negosyo na, kapag nakaposisyon, nahuhulog sa lugar ng "mga nanalo" ay may mas mahusay o average na mga halaga ng mga kadahilanan ng pagiging kaakit-akit sa merkado at mga bentahe ng organisasyon sa merkado kumpara sa iba. Para sa mga ganitong uri ng negosyo, malamang na gumawa ng isang positibong desisyon tungkol sa karagdagang pamumuhunan.

Konsepto ng kumpetisyon ng Shell/DPM. Ang Shell/DPM matrix ay mababaw na katulad sa GE/McKinsey matrix at isang uri ng pag-unlad ng ideya ng madiskarteng pagpoposisyon ng negosyo, na siyang batayan ng modelo ng BCG. Gayunpaman, may mga pangunahing pagkakaiba sa pagitan nila. Ngunit kung ikukumpara sa single-factor na BCG 2x2 matrix, ang Shell/DPM matrix, tulad ng GE/McKinsey matrix, ay isang two-factor 3x3 matrix batay sa maraming assessment ng parehong qualitative at quantitative na mga parameter ng negosyo. Bukod dito, ang multivariate na diskarte na ginamit upang masuri ang estratehikong posisyon ng isang negosyo sa mga modelong GE/McKinsey at Shell/DPM ay napatunayang mas makatotohanan sa pagsasanay kaysa sa diskarte na ginamit ng BCG matrix.

Ang pangunahing ideya ng modelo ng Shell/DPM ay ang hiniram mula sa modelo ng BCG, na ang pangkalahatang diskarte ng organisasyon ay dapat tiyakin na ang balanse sa pagitan ng mga labis na salapi at mga kakulangan sa pera ay pinananatili sa pamamagitan ng pagbuo ng mga bagong promising na negosyo batay sa pinakabagong siyentipiko at mga teknolohikal na pag-unlad na kukuha ng labis na suplay ng pera na nabuo ng mga negosyo na nasa yugto ng kapanahunan ng kanilang ikot ng buhay. Ang modelo ng Shell/DPM ay nakatuon sa mga tagapamahala sa muling pamamahagi ng ilang partikular na daloy ng pananalapi mula sa mga lugar ng negosyo na bumubuo ng supply ng pera sa mga lugar ng negosyo na may mataas na potensyal para sa return on investment sa hinaharap.

Ang modelo ng DPM ay kumakatawan sa isang two-dimensional na talahanayan, kung saan ang X at Y axes ay sumasalamin, ayon sa pagkakabanggit, sa mga lakas ng organisasyon (competitive position) at industriya (product-market) na kaakit-akit (Figure 1.9).

Figure 1.9 - Representasyon ng modelo ng Shell/DPM

Ang paghahati ng modelo ng Shell/DPM sa 9 na mga cell (sa anyo ng isang 3x3 matrix) ay hindi ginawa ng pagkakataon. Ang bawat isa sa 9 na mga cell ay tumutugma sa isang tiyak na diskarte.

Ang mga madiskarteng desisyon na ginawa batay sa modelo ng Shell/DPM ay nakadepende sa kung ang focus ng manager ay nasa ikot ng buhay ng uri ng negosyo o ang cash flow ng organisasyon.

Konsepto ni Arthur de Little. Ang modelo ng ADL/LC ay binuo ng kilalang management consulting organization Arthur D. Little.

Ayon sa konsepto ng siklo ng buhay ng industriya, na sinusunod ng mga espesyalista ng ADL, sa pag-unlad nito, bilang panuntunan, dumaan ito sa apat na sunud-sunod na yugto: pinagmulan, paglago, kapanahunan, pagtanda. Ang pangunahing teoretikal na panukala ng modelong ADL/LC ay ang isang hiwalay na uri ng negosyo ng anumang organisasyon ay maaaring nasa isa sa mga tinukoy na yugto ng siklo ng buhay, at, samakatuwid, dapat itong masuri alinsunod sa yugtong ito.

Bilang karagdagan sa mga sunud-sunod na pagbabago sa mga yugto ng ikot ng buhay ng industriya, ang mapagkumpitensyang posisyon ng ilang uri ng negosyo na may kaugnayan sa iba ay maaari ding magbago. Maaaring sakupin ng isang uri ng negosyo ang isa sa 5 mapagkumpitensyang posisyon: nangingibabaw, malakas, paborable, malakas o mahina. Bagaman kung minsan ang isa pang posisyon ay tinatawag na - non-viable, na kadalasang hindi isinasaalang-alang.

Ang bawat uri ng negosyo ay pinag-aaralan nang hiwalay upang matukoy ang yugto ng pag-unlad ng nauugnay na industriya at ang mapagkumpitensyang posisyon nito sa loob nito. Ang kumbinasyon ng dalawang parameter - 4 na yugto ng ikot ng buhay ng produksyon at 5 mapagkumpitensyang posisyon - ay bumubuo sa tinatawag na ADL matrix, na binubuo ng 20 mga cell (Figure 1.10).

Larawan 1.10 - ADL Matrix

Ang posisyon ng isang partikular na uri ng negosyo ay ipinahiwatig sa matrix kasama ng iba pang mga uri ng negosyo. Depende sa posisyon ng uri ng negosyo sa matrix, ang isang maingat na pinag-isipang hanay ng mga madiskarteng desisyon ay iminungkahi.

Ang proseso ng estratehikong pagpaplano ay isinasagawa sa tatlong yugto. Sa unang yugto, tinatawag na "simpleng pagpipilian," ang diskarte para sa isang uri ng negosyo ay tinutukoy lamang ayon sa posisyon nito sa ADL matrix. Ang lugar ng "natural na pagpipilian" ay sumasaklaw sa ilang mga cell.

Sa ikalawang yugto, ang posisyon ng punto ng uri ng negosyo ay nagmumungkahi ng likas na katangian ng "tiyak na pagpipilian". Gayunpaman, ang "mga partikular na pagpipilian" ay higit pa sa pangkalahatang estratehikong gabay, gaya ng "piling mamuhunan sa paglago ng isang uri ng negosyo."

Sa ikatlong yugto, pinili ang isang pinong diskarte. Sa esensya, ang pagpili ng ganoong diskarte ay isang hakbang mula sa estratehiko hanggang sa pagpaplano ng pagpapatakbo. Ang pangunahing konsepto ng modelo ng ADL ay ang portfolio ng negosyo ng isang organisasyon ay dapat na balanse. Ang isang balanseng portfolio ayon sa konsepto ng modelo ng ADL ay may mga sumusunod na tampok:

1. Ang mga uri ng negosyo ay nasa iba't ibang yugto ng kanilang ikot ng buhay.

2. Positibo ang cash flow.

3. Ang weighted average rate ng return on net assets (RONA) para sa lahat ng uri ng negosyo ay nakakatugon sa mga layunin ng organisasyon.

4. Ang mas maraming uri ng mga negosyo na sumasakop sa isang nangungunang, malakas o paborable (prominente) na posisyon, mas mahusay ang portfolio ng negosyo ng organisasyon.

Kasama sa modelong ADL ang paggamit ng isang espesyal na RONA graph para sa pagbabalanse ng portfolio ng negosyo. Ang graph na ito ay batay sa dalawang parameter - RONA, na ipinahayag bilang isang porsyento, at ang antas ng muling pamumuhunan.

Kaya, sa kasalukuyan, isang medyo malaking bilang ng mga pamamaraan ang binuo upang pag-aralan ang panlabas at panloob na kapaligiran ng isang organisasyon. Ang kanilang pinagsama-samang paggamit ay maaaring magbigay sa mananaliksik ng sapat na impormasyon upang bumuo ng isang balanseng diskarte.

Ang isang modernong organisasyon ng negosyo ay kinakatawan bilang isang sociotechnical system, na binubuo ng dalawang subsystem: isang subsystem ng isang may hangganan na bilang ng mga medyo nakahiwalay na negosyo; mga subsystem ng ilang pinagsama-samang uri ng mga sumusuportang aktibidad. Kung ang isang kumpanya ay gumagamit ng strategic management technology, ang corporate (general) na diskarte ng kumpanya ay binubuo ng mga espesyal na diskarte para sa bawat indibidwal na negosyo at bawat pinagsama-samang uri ng aktibidad. Pagkatapos ay isang sistematikong koneksyon ng lahat ng mga estratehiya ng pareho sa mga subsystem sa itaas ay ginawa.

Ang diskarte sa negosyo ng isang partikular na negosyo ay ang pangunahing at pinakamahalagang subsystem ng diskarte sa korporasyon. Kung ang isang organisasyon ay nagsasagawa lamang ng isang partikular na negosyo, ang diskarte sa negosyo at ang pangkalahatang diskarte ng organisasyon ay pareho. Ang mga partikular na diskarte sa negosyo ay napaka-magkakaibang, ngunit sa teorya ng estratehikong pamamahala ay nabawasan sila sa isang tiyak na bilang ng mga karaniwang opsyon. Samakatuwid, ang isang epektibong diskarte sa pag-uuri ng mga diskarte sa negosyo ay ang pagtukoy ng isang tiyak na hanay ng mga sitwasyon o kundisyon (mga salik sa sitwasyon) kung saan ang isang partikular na diskarte ay pinaka-naaangkop. Batay sa premise na ito, ang mga diskarte ay nakikilala na nauugnay sa ilang mga yugto ng corporate development, na tinatawag na standard (basic, reference). Ang mga estratehiyang ito ay sumasalamin sa iba't ibang mga diskarte sa paglago ng kumpanya at nauugnay sa mga pagbabago sa estado ng isa o higit pang mga elemento: 1) produkto; 2) pamilihan; 3) industriya; 4) ang posisyon ng kumpanya sa loob ng industriya; 5) teknolohiya. Ang estado ng bawat elemento ay nailalarawan bilang umiiral o bago.

Ang listahan ng mga tipikal na estratehiya ay ipinakita sa talahanayan. 6.1. Ang isang halimbawa ng isa sa mga opsyon para sa isang hanay ng mga tipikal na sitwasyon ng negosyo kung saan ang isang partikular na karaniwang diskarte ay lumabas na pinakamabisa ay ibinigay sa Talahanayan. 6.2.

Talahanayan 6.1

Mga karaniwang diskarte

Hindi.	Pangalan	Layunin (pangunahing madiskarteng direksyon)
	Direktang pagsasama	Pagkuha ng pagmamay-ari o pagtatatag ng ganap na kontrol sa network ng pamamahagi
	Paatras na Pagsasama	Ang pagnanais na makakuha ng pagmamay-ari o ganap na kontrol ng mga supplier ng hilaw na materyales
	Pahalang na pagsasama	Ang pagnanais na makakuha ng pagmamay-ari o kumpletong kontrol ng iyong mga kakumpitensya
	Market Capture	Ang pagnanais na madagdagan ang bahagi ng produkto nito sa mga tradisyonal na pamilihan
	Pag-unlad ng merkado	Ang pagdadala ng iyong produkto sa merkado sa mga bagong heyograpikong lugar
	Pagbuo ng produkto	Ang pagnanais na pataasin ang dami ng benta sa pamamagitan ng pagpapabuti o pagbabago ng iyong produkto
		Paglikha ng mga bagong pasilidad sa produksyon na tumutugma sa profile ng organisasyon
		Mastering ang pagpapalabas ng mga bagong produkto na hindi tumutugma sa tradisyonal na profile ng organisasyon
		Mastering ang pagpapalabas ng mga bagong non-core na produkto, ngunit para sa mga tradisyunal na consumer
	Joint venture	Nakikipagtulungan sa ibang kumpanya para magtrabaho sa isang espesyal na proyekto
	Pagbawas	Muling pagbubuo upang bawasan ang mga gastos upang pigilan ang pagbaba sa mga dami ng benta
	Pagtanggi	Pagbebenta ng isang sangay o bahagi ng isang organisasyon
	Pagpuksa	Pagbebenta ng lahat ng asset ng organisasyon

Talahanayan 6.2

Mga tipikal na sitwasyon

Hindi.	Diskarte	Sitwasyon
	Direktang pagsasama	Kapag ang mga pagkakataon sa pagbebenta ay limitado sa mga tuntunin ng paglikha ng isang strategic competitive advantage para sa organisasyon
Kapag ang katatagan ng produksyon ay lalong mahalaga (ito ay dahil sa katotohanan na sa pamamagitan ng iyong sariling sistema ng pagbebenta ay mas madaling mahulaan ang mga pangangailangan sa merkado)
	Paatras na Pagsasama	Kapag ang mga supplier ng isang organisasyon ay mahal, hindi kooperatiba, o mahina
Kapag ang isang organisasyon ay nakikipagkumpitensya sa isang mabilis na lumalagong industriya at ang mga merkado ay inaasahang patuloy na lalawak
Kapag ang isang organisasyon ay nangangailangan ng mabilis na supply ng mga hilaw na materyales at materyales
	Pahalang na pagsasama	Kailan maaaring maging monopolista ang isang organisasyon sa isang partikular na rehiyon?
Kapag ang pagtaas ng sukat ng produksyon ay nagbibigay ng mga pangunahing madiskarteng kalamangan
Kapag nagkamali ang mga kakumpitensya dahil sa kakulangan ng karanasan sa pamamahala o kakulangan ng mga espesyal na mapagkukunan na magagamit sa organisasyon
	Market Capture	Kapag ang mga umiiral na merkado ay hindi puspos ng produkto ng organisasyon
Kapag ang rate ng pagkonsumo ng produkto ng isang organisasyon sa mga tradisyunal na mamimili ay maaaring tumaas nang malaki
Kapag ang pag-scale ay nagbibigay ng mga pangunahing madiskarteng benepisyo
	Pag-unlad ng merkado	Kapag lumitaw ang mga bagong mababang halaga, maaasahang mga channel ng pamamahagi
Kapag ang isang organisasyon ay lubhang matagumpay sa kanyang negosyo
Kapag may mga bagong hindi pa nagamit o hindi nabubuong mga merkado
	Pagbuo ng produkto	Kapag ang isang organisasyon ay nakikipagkumpitensya sa isang industriya na nailalarawan sa pamamagitan ng mabilis na pagbabago sa teknolohiya
Kapag ang mga pangunahing kakumpitensya ay nag-aalok ng mas mahusay na kalidad ng mga produkto sa maihahambing na mga presyo
Kapag ang isang organisasyon ay mahusay sa kanyang mga kakayahan sa pananaliksik at pagpapaunlad
	Konsentrikong pagkakaiba-iba	Kapag ang mga bagong dalubhasang produkto ay maaaring ihandog sa merkado sa medyo mataas na mapagkumpitensyang presyo
Kapag ang mga tradisyonal na produkto ay nasa namamatay na yugto ng kanilang ikot ng buhay
Kapag ang isang organisasyon ay may malakas na pangkat ng pamamahala
	Conglomerate diversification	Kapag ang pinagbabatayan na industriya ay nakakaranas ng taunang pagbaba sa dami ng mga benta at kita
Kapag ang mga umiiral na merkado para sa produkto ng isang organisasyon ay puspos na
	Pahalang na pagkakaiba-iba	Kapag nagdaragdag ng bago, ngunit sa parehong oras na hindi pangunahing mga produkto ay maaaring makabuluhang mapabuti ang mga benta ng mga tradisyonal na produkto
Kapag ang isang organisasyon ay nakikipagkumpitensya sa isang lubos na mapagkumpitensya at/o mabagal na lumalagong negosyo
Kapag ang mga tradisyunal na channel ng pamamahagi ay maaaring gamitin upang mag-market ng mga bagong produkto
	Joint venture	Kapag nagsanib ang dalawa o higit pang kumpanyang nag-specialize sa iba't ibang negosyo upang magkatugma
Kapag may pangangailangan na mabilis na magdala ng bagong teknolohiya sa merkado
	Pagbawas	Kapag ang organisasyon ay isa sa pinakamahinang katunggali sa industriya
Kapag ang isang kumpanya ay hindi mahusay, may mababang kita, may mga tauhan na may mababang average na antas ng disiplina sa pagganap, at nasa ilalim ng presyon mula sa mga shareholder
Kapag ang organisasyon ay lumago nang napakabilis hanggang sa puntong ito na nangangailangan ng panloob na reorganisasyon
	Pagtanggi	Kapag ang diskarte sa pagbabawas ng laki ay hindi nagkaroon ng nais na epekto
Kapag ang isang departamento ay responsable para sa isang pangkalahatang pagbaba sa pagiging epektibo ng organisasyon sa kabuuan
Kapag ang isang departamento ay hindi tumutugma nang maayos sa iba pang bahagi ng kumpanya
	Pagpuksa	Kapag ang diskarte sa pagbabawas o ang diskarte sa pagtanggi ay hindi humantong sa nais na resulta
Kapag ang mga shareholder ng isang kumpanya ay maaaring mabawasan ang kanilang mga pagkalugi sa pamamagitan ng pagbebenta ng mga ari-arian nito

Sa pinaka-pangkalahatang kaso, ang isang firm (diversified company) ay sabay-sabay na nagpapatupad ng ilang mga diskarte o bumuo ng isang tiyak na pagkakasunud-sunod sa pagpapatupad ng mga estratehiya.