Вчера, докато четях един от ресурсите за управление на персонала, намерих интересна дискусия, тя отново е за болезнена тема - за ролята на HR в живота на една компания. Заглавието звучеше твърде силно - необходимо или ненужно изобщо, добре, или нещо подобно.

Вече писах за ситуацията в HR, можете да го видите, но темата вероятно е много важна, тъй като се появява отново и отново от различни ъгли. Понякога HR се занимават с някакъв вид самобичуване, но по-често като обвиняват някой друг за текущата ситуация, те не се виждат, не се чуват, не им е позволено да направят нещо грандиозно или свръх важно, или просто го правят не дават пари за HR проекти. И след този плач, намерили още няколко същите обидени, те продължават да правят или да не правят нещо в своите компании.

Повтарям и ще повтарям, че HR е толкова важна функция, колкото продажбите, покупките и финансите. Просто много често то не е заето с важни за компанията или бизнеса функции, а с илюзията за полезност. В същото време може да е натоварено 24 часа в денонощието, 7 дни в седмицата, хората могат да падат на краката си, но това не е нужно на никого. Това е като във виц за резачка, която трябваше да се включи за ефекта. Самото наличие на HR служба вече не е достатъчно – важно е какво прави тя за компанията и как.

HR нека спрем и прекъснем порочния кръг. Безполезните, безцелни действия не приближават компанията до целта и по никакъв начин не допринасят за повишаване на ролята на HR в конкретна компания, а следователно и за повишаване на ролята на HR функцията като цяло. В условията на ограничени ресурси неработещата функция не се хвали, напротив, те се притесняват и се опитват да я оптимизират, понякога не. Спомнете си, че по време на кризата някои компании напълно изоставиха HR функцията. Такава е сегашната бизнес среда. И ако се потвърди приказката за втората вълна на кризата. Готови ли сте за този HR?

И така, нека днес да поговорим за HR и по-точно за ролята на HR в една компания. Веднага ще направя уговорка, че в тази статия под HR ще разбирам HR функцията в една компания, колкото и многобройна да е тя, но дори може да бъде представена от един човек. Всичко това няма значение. Искам да се спра на онези функции, които според мен HR службата винаги може да изпълнява, независимо от положението на звездите на небето, „звездността“ на HR и броя на направените от него презентации и размера на неговия заплата.

Струва ми се, че изпълнявайки тези функции, и то честно и в полза на компанията, HR службата ще премахне всички въпроси относно целесъобразността и ефективността на HR услугата в една компания. А ефективно работещата HR служба в една компания е още една тухла в авторитета на функцията като такава.

— търсене и наемане на персонал;

— адаптиране на персонала;

— мотивация на персонала;

- оценка на персонала;

- образование и развитие;

- организация, регламентация, ефективност на труда;

— управление на числеността и структурата на фирмата;

— работа с кадрови резерв и таланти;

— климат в компанията;

— вътрешен PR и обратна връзка;

— условия на труд и ергономичност;

- Корпоративна култура;

- HR администрация;

- работа с напускащите;

— най-добри практики в областта на човешките ресурси и свързаните с тях индустрии;

- Имиджът на организацията.

Това е като всичко. Страшен. Как да направите всичко това? За това в самия край. Ще бъде ли търсено? Разбира се, ако внимателно прегледате тези характеристики, ще видите, че във всяка компания те могат да бъдат търсени, разликата ще бъде в дълбочината на покритие.

И още няколко точки, преди да продължим. Този комплект е абсолютно уникален, не, не в смисъл, че аз съм го измислил, в никакъв случай. Уникален е, защото никоя друга служба в компанията няма да изпълнява нито една от тези функции, а и не трябва. Всички тези функции са точно функциите на HR. Редът на функциите е абсолютно произволен - няма нужда да търсите някакъв таен смисъл в този ред, той не съществува. Някои от функциите могат да се комбинират, но аз умишлено ги разбих достатъчно фино, за да покажа целия комплект и да можете да помислите за всяка една.

Сега нека преминем през всяка от функциите. Всяка от функциите изисква сериозно отношение и е достойна за отделна статия, а за някои дори нито една. Но ние ще ги разгледаме съвсем накратко, с няколко думи.

Търсене и набиране на персонал . Някои HR търсят и наемат през цялото време, буквално. Подбират персонала си с такова внимание, че не остава време за всичко останало. Търсенето продължава с месеци, за някои позиции с години и това, но нищо. Тъй като останалите функции са куци или напълно изоставени, персоналът, който вече работи във фирмата, започва да реагира на това, понякога напускайки компанията. Което означава, че трябва да търсите отново. И освен това, ако компанията не се грижи за персонала си, тогава все по-трудно намира нови служители, които ще отидат в компания, която не обръща внимание на персонала си. Омагьосан кръг, но според мен компаниите сами си създават тази трудност. Аз разглеждам наемането като една от функциите на HR. И още един съвет - ясно разберете каква позиция търсите, ако стойността на позицията за компанията не е висока, тогава е възможно да се ограничите до искреното желание на кандидата да работи в компанията.

Адаптация на персонала.Функцията допълва предишната. Без подходяща адаптация компанията рискува новият служител да не се присъедини към работата или да се включи не както се очаква от него, а понякога може да напусне компанията напълно. Представете служителя на компанията, обяснете всички необходими точки, запознайте го с ментор или куратор. Адаптацията е и пробен период, т.е. периодът, в който и служителят, и компанията имат период да се уверят, че изборът е правилен. Компанията просто е длъжна да тества служителя в настоящия случай през този период. Понякога най-доброто решение е да се разделите, преди любовта да се е превърнала в омраза. И между другото, това е друго важно решение, което може да се вземе в периода на адаптация. Но за това е необходима адаптация.

Мотивация на персонала.Много важна, но не винаги любима функция на HR. Много от тях са готови да го прехвърлят навсякъде във финансите, в счетоводството. Просто не го правете сами. И трябва да кажа, че често HR не поемат тази функция или не я искат. Дали влияе, че повечето HR директори идват от набиране и обучение и ръката им няма да пипа пари (в смисъл на заплати), нека други. Но напразно, липсата на мотивационна функция прави HR услугата непълна. Може би малко грубо, но съм 200% сигурен в това. Неразбирането и неработенето с данни за заплатите прави HR по-ниско от другите услуги на компанията. HR се лишава от възможността да управлява разходите за труд, много важна част от разходите на всяка компания. За тези, които обмислят това или които вече са въвлечени в основните правила, има няколко:

- мотивирайте това, от което компанията се нуждае;

- обвързване на мотивацията с резултатите на компанията;

- колкото по-близо до резултата, толкова по-висока трябва да бъде наградата;

- насърчават най-изявените;

- не плащайте незаслужено или на всяка цена.

Оценка на персонала. Важна характеристика. Прави отношенията между компанията и служителя честни. Оценете от какво се нуждае компанията – умения, квалификация, компетенции, резултати от работата. Няма значение какво ценят другите. И също така е много важно оценката да има цел и следователно трябва да има някакви предварително определени последствия. Затова е важно не само да се оцени, но и да се направи нещо въз основа на неговите резултати. Също така съм сигурен, че оценяването трябва да бъде редовно, за да може да се следи напредъкът.

Образование и развитие.Според някои HR, една от най-важните функции наред с подбора на персонал. Но според мен всичко е много по-просто, обучението и развитието са важна функция на HR, но една от многото. За да бъде обучението и развитието полезно за компаниите, спазвайте 2 важни момента:

- ясно разбирате защо и кого преподавате и какви резултати очаквате;

- „продайте“ обучение на вашия персонал, т.е. съобщи целта и очакваните резултати на персонала, който ще използва тези знания.

Но също така се разбира от само себе си, че обучавайте и развивайте само уменията, които са необходими на компанията, правилните хора и във времето, когато това наистина е необходимо.

Организация, нормиране, ефективност на труда. Друга функция е сирак в HR. HR не бърза да го вземе и да работи с него. Вероятно за хората от набирането и обучението това е просто непоносимо бреме. Но това е много важно, по този начин HR ще заглуши своите "доброжелатели". Обръщайки внимание на правилната организация на работата, можете да постигнете повишена производителност, можете да изоставите ненужните процеси и ненужния труд. Същото важи и за нормирането, но поддържайте разумна достатъчност. Също така е много важно HR да се занимава с ефективност, т.е. контрол за получаване на резултатите, от които компанията се нуждае за единица време, изследване на всички фактори, които влияят върху това, необходимо е да се премахнат тесните места. Освен това мониторингът на изпълнението е много модерна тенденция в управлението и ще направи самия отдел „Човешки ресурси“ много модерен.

Управление на числеността и структурата на фирмата. Мисля, че е ясно, че в условията на ограничени ресурси вече не е модерно да се гонят броя на служителите. Контролът на броя на служителите е друга функция, която HR изпълнява бавно или достъпът до нея е отказан. Тук може да помогне едно много просто правило - всяка нова единица трябва да се „изплати“, т.е. донесе ясна, изчислена полза за компанията, в противен случай няма да бъде въведена. Втората част от тази функция е контрол върху хармоничността на организацията, дублиране на функции, надграждане на ненужни нива и структури. Особено внимание се обръща на броя на мениджърите в компанията. За броя на мениджърите в компанията, аз също. Ако компанията няма нужда от това, тогава HR може да изпълнява тази функция по-щадящо, контролирайки имената на отделите, длъжностите и спазвайки поне формалното организационно единство.

Работа с кадрови резерв и таланти.Много важна функция на HR. Толкова много се изговори и изписа за нея, че може би няма нужда да коментираме нищо. Задачата е да имате поне този резерв и да познавате талантите си "наглед". Пълноценна функция е непрекъснатата работа с този резерв и поддържането му в готовност. Но ако една компания работи с резерв, но редовно наема външни кандидати за всички ключови позиции, тогава ефективността на този резерв ще клони към нула от цикъл на цикъл.

климат в компанията.Ако заглавието не е ясно, ще обясня малко. Най-общо казано, климатът е това, което работникът усеща всеки ден, идвайки на работа и напускайки работа. Можете да отидете в затвора и да служите или можете да дойдете с удоволствие и да направите нещо в полза на компанията, без да забравяте себе си. Какво може да направи HR? Толкова много. Защитете служителите от глупави и ненужни ритуали, опитайте се да не злоупотребявате с репресивни методи, защитете служителите от тирани лидери и т.н. Това вече е много за здравословен климат.

ИнтериорPRи обратна връзка.Колкото и да е отвратително за някой HR или да няма време, но персоналът на компанията се нуждае от комуникация през цялото време, трябва да знае накъде отива компанията и защо, как се справя компанията, дали най-новата информация в интернет е вярно или не, и така нататък и така нататък. В същото време компанията също иска да предаде много важна информация на служителите. Както можете да видите, процесът на обмен на информация е взаимен. Успешните компании го имат и работи чудесно. Така че трябва да намерите време между набирането и обучението и да „разговаряте“ с персонала. Освен това HR постоянно трябва да бъде в крак с това как живее компанията. Следователно всеки служител трябва да има възможност да каже на компанията за това в лицето на HR, в допълнение към онези проучвания, които компанията провежда.

Условия на работа и ергономичност.Непопулярна функция в HR, тъй като предполага, че води до високи разходи. Ако компанията не е готова за това, то поне HR трябва да се грижи за условията на работа на персонала и да направи всичко възможно да ги подобри или да премахне реалната опасност. Една важна забележка - под това имам предвид функцията по охрана на труда. Не, нямам. Безопасността на труда е доста специфична функция и смятам, че е по-добре да се занимава с нея в друго подразделение на компанията, но това е лично мое мнение.

Корпоративна култура.Някой ще си помисли, че става въпрос за празниците. Ще разочаровам и ще кажа, че имам предвид, че празниците продължават. Не ми харесва идеята, че провеждането на празници е почти основната функция на HR, в свободното им време между набирането и обучението. Поддържане на културата на организацията според изискванията на основателите или собствениците, чрез ритуали, церемонии, които отговарят на духа на компанията и пазара, дрескод и много други. Това е корпоративната култура за мен. Струва ми се много важен момент и съм съгласен с много експерти, че HR изгражда подходяща корпоративна култура в съответствие с исканията на основателите, но в никакъв случай не я определя или задава от нулата. Стига HR и вашите задачи.

Управление на персонала.Надявам се, че тази функция е почти невъзможно да се интерпретира по някакъв начин по различен начин. Но все пак само няколко думи. Тази функция е може би най-регламентираната – всичко е ясно като форми, срокове и т.н. Но като работите разумно в тази функция, както и разполагате с подходящия софтуер, можете да превърнете тази формална функция в склад на ценна информация за персонала и да свържете много други HR функции към нея и да получите отличен инструмент - единна база данни за персонала на компанията.

Работа с пенсионери.Тази HR функция често се пренебрегва. Тъй като в толкова много компании служител, който е на път да напусне, веднага се превръща в предател, изгнаник и т.н. Цивилизованите, успешни компании не си позволяват такава глупост. Първо, с голяма степен на вероятност служител, който е на път да напусне, може да бъде задържан в компанията. Второ, служител, който е на път да напусне, може да се превърне в източник на ценна информация за недостатъците в компанията, той може да помогне да направи компанията по-добра. Трето, служител, който е напуснал компанията, може да се върне в нея или да бъде полезен дори извън нея. Затова HR трябва да се срещне с напускащите, ако размерът на компанията не позволява среща с всички, то поне с мениджъри и ключови служители и да се опита да задържи този, който представлява интерес за компанията. Понякога са необходими много малко усилия.

Отлични постижения вHRи свързани индустрии. Много важна и полезна функция, която HR рядко има под ръка. Междувременно в света се случват много интересни и полезни неща, които могат да се използват в работата. Два важни момента са самата технология, адаптирането й към условията на конкретна компания. Необходимо е да се вземе предвид всичко и размера на компанията и пазара и манталитета на служителите и текущата ситуация в компанията и извън нея. И тогава можете да "умрете от печатна грешка".

Имидж на организацията. Много модерна функция. Беше невъзможно да се мине покрай него, тъй като дори се провеждат конференции по този въпрос. И понякога човек остава с впечатлението, че е възможно да се изгради имидж на компанията извън конкретната ситуация, която съществува в компанията. Но да живеете дълго, като имате модел с двойно изображение „за пазара“ и „за вътрешна употреба“, няма да работи, поне до първото съобщение в социалната мрежа или в различни форуми. По-евтино и по-лесно да имате един модел с реално изображение.

И така, както обещах. Как да направите всичко това HR навреме. И във всеки случай кой каза, че всичко ще трябва да се направи едновременно. Да предположим, че имате много чифтове обувки, но нямате въпроса как да ги обуете. Така че и тук. Направете това, от което компанията се нуждае сега и се подгответе за бъдещето, но само за бъдещето на вашата компания. Участвайте в обсъждането на стратегията, знайте накъде върви компанията, разберете колко усилия ще изисква от HR и започнете да го правите.

Сигурен съм, че всичко зависи от HR, ако той самият гледа на функцията си много тясно, като в вратичка, то никой няма да я погледне по-широко. Никой не знае какво може да направи HR и за съжаление има много малко успешен опит за пълноценна функция, която все още работи ефективно. Сигурен съм, че изпълнението на HR функции по никакъв начин не трябва да се свързва с конкретно фамилно име, този набор от функции трябва да бъде един вид стандарт.

Затова от утре разширете функциите си, но дръжте пред очите си ползите за компанията и премерете силите си. Ако обещаете да направите нещо, или замълчете и съберете сили за следващия път.

Надявам се, че е било полезно. До следващия път!

Ще съм благодарен за вашите коментари по тази статия.

Олег Бариш, експерт по рационално и разумно управление на персонала

Сред специалистите по човешки ресурси битува мнението, че преди появата на звената за управление на персонала в края на 90-те години не е имало процес на управление на човешките ресурси. Това е грешно. Различни функции, които сега са надарени с услугите по човешки ресурси, се изпълняват от други отдели. Например в съветско време имаше отдели по труда и заплатите, които преди това бяха част от финансовите и икономическите отдели. Сега функциите на тези отдели са прехвърлени на специалисти по мотивация и стимулиране в рамките на HR услугите. Обучението на служителите се извършва от обучителни специалисти, които са част от отделите по персонала. Набирането е извършено и от персонала на отдела за персонал.

С други думи, HR функцията в организациите винаги е съществувала. Той обаче беше или „замъглен“ и разпределен между други отдели (дори сега PR отделите или офис мениджърите понякога се занимават с въпроси, свързани с обучението на служителите), или отделни области в областта на управлението на персонала не бяха свързани по никакъв начин. Например отделът по персонала се занимаваше с подбора на персонал, а адаптацията се извършваше изключително от ръководителите на отдели (тоест функцията за адаптиране не беше част от задълженията на служителите по персонала). Освен това те са действали паралелно, без да обменят информация помежду си.

И в момента, в зависимост от нивото на развитие на управлението в организацията, отделите по човешки ресурси също отговарят за различни области. Има отдели по човешки ресурси, които по същество изпълняват секретарски функции (публикуват свободни работни места и канят кандидати за интервюта), а има отдели по човешки ресурси, които участват в решаването на важни въпроси при формирането на кадрови резерв, мотивацията на персонала, развитието на корпоративната култура.

Цели и дейности на отдел Човешки ресурси

Инициатор за създаването на звено за управление на човешките ресурси в повечето случаи е висшето ръководство на компанията. Това се случва на определен етап от развитието на организацията, а именно, когато има бързо нарастване на числеността на персонала. Мотивите за това решение са много разнообразни: вариращи от неясно недоволство от дисциплината на служителите и завършващи с липсата на развита корпоративна идеология.

Разбирането на функциите на HR службата сред мениджърите е много различно.

Пример 1
В производственото предприятие е организирана служба за управление на персонала. Ръководителят на компанията реши, че основната задача на новото подразделение е да създаде благоприятен психологически климат в компанията. В тази връзка служителите на службата проведоха психологически изследвания в екипа, организираха корпоративни партита, поздравиха служителите на организацията за техните рождени дни и дори организираха партита за запознанства за необвързани служители.

Понякога ситуацията достига до абсурда и службата за управление на персонала се превръща в нещо като „пункт за психологическа помощ“, където ръководителите на отдели се обръщат за съвет „как да се справят с този или онзи подчинен“, а обикновените служители идват за съвет относно отглеждането на деца .

Пример 2
В компания за компютърен софтуер беше създаден отдел „Човешки ресурси“. В края на работния ден с Евелина Е., ръководител на новия отдел, се свърза Василий К., ръководител на отдела за обслужване на клиенти. Според Василий К. в неговия отдел има един ръководител, който е злонамерен нарушител на трудовата дисциплина: той пие алкохолни напитки на работното място „за енергия“, закъснява за работа, може да крещи на клиент. Василий К. се обърна към Евелина Е. с думите: „Ваша работа е да се занимавате с персонала, говорете с небрежния служител, за да не се повтори това“.

В много организации лидерите възприемат отдела по човешки ресурси като пожарна бригада, която е длъжна да пристигне при първото повикване на „местото на пожара“ и „да предприеме действия“. Тоест спешно да се разкрие трудна ситуация (като правило това са нарушения на дисциплината), възникнала в конкретно звено. Ето защо въпросите, които се задават на специалистите по управление на човешките ресурси, звучат по следния начин: „Как да накарам един служител да спре да закъснява?“, „Какво да кажа на човек, за да започне да работи по-добре?“ и т.н.

Това е фундаментално погрешна визия за HR функцията. За съжаление, подобна "визия" води до факта, че възможностите и ресурсите на отделите по човешки ресурси се използват неефективно. Нека обясним защо.

Първо, няма смисъл да се създават паралелни структури в организацията, които изпълняват управленски функции едновременно с ръководителите на отдели. Те просто не са необходими. Разбираемо е желанието на лидер, който има конфликти в екипа си, да потърси помощ от службата за персонал. Но в същото време той трябва да помни, че отговорността за това, което се случва в неговата част, е изцяло негова. Мениджърът по човешки ресурси в никакъв случай не може да действа като "мироопазващ контингент на ООН", тъй като длъжността "миротворец" или "разрешител на проблеми" просто не съществува в организацията.

Второ, задачата на отделите по човешки ресурси е да създадат такива инструменти за работа с персонала, така че да не възникват „извънредни“ ситуации и човешките ресурси на организацията да се използват най-ефективно. Те не са длъжни да се занимават с "кърпене на дупки", коригиране на недостатъците в управлението на средните мениджъри.

По този начин при създаването на служба за персонала е важно ръководителят на организацията и ръководителят на бъдещата служба да отделят оперативното управление (т.е. постоянния процес на обучение, мотивация, адаптиране и оценка на персонала в отделите) от човешкия управление на ресурси. Последното е задача на HR службите.

Целта на отдела за човешки ресурси е прилагането на политиката за персонала на предприятието, разработването на регулаторна рамка, създаването на работен процес, въвеждането на нови технологии, предназначени да осигурят на компанията персонал, способен да работи за постигане на стратегически цели. Разбира се, отделите по персонала не само разработват инструкции и разпоредби в областта на управлението на персонала, но и сами изпълняват редица функции (например набират нови служители, формализират трудовите отношения).

Традиционно в работата на отделите за управление на човешките ресурси се разграничават следните направления:

• набиране на персонал- тази посока включва търсене на нови служители, подбор на кандидати в процеса на интервюта, психологическо тестване. Смята се, че набирането на персонал е началният етап в професионалното развитие на мениджъра по човешки ресурси, но според нас това е погрешно мнение. За да набираш персонал, трябва да имаш обективен поглед върху нещата, зрялост и баланс. Мениджърите по човешки ресурси, които вчера напуснаха студентската скамейка, не винаги отговарят на тези изисквания;
• адаптация- процесът на адаптация е предназначен да осигури бързо навлизане на новоназначените служители, овладяване на необходимите умения, запознаване с екипа, с правилата, които са приети в компанията. Отделът по човешки ресурси играе много важна роля в процеса на адаптация. Първо, процесът на адаптация трябва да бъде формализиран, тоест документиран под формата на регламенти, инструкции и т.н. И второ, мениджърът по човешки ресурси трябва да контролира как новите служители се „вливат“ в екипа.

Някои отдели по човешки ресурси създават специални бележки, които отразяват най-важната информация за новодошлите: дрескод, история на компанията, лидери на компанията, организационна структура. Някои предприятия имат специални портали, където нов служител може да получи необходимата информация в интранет;

развитие на персонала- Тази област на дейност на отделите за управление на персонала се отнася до вече работещи служители. Всяка организация непрекъснато се развива: възникват нови бизнес направления, естеството на ежедневните задачи се променя, става все по-сложно. За да могат служителите да отговарят на постоянно променящите се изисквания, те трябва да бъдат развивани. Само по себе си направлението "развитие на персонала" съдържа още няколко области, които са тясно свързани помежду си, а това са:

а) сертифициране на персонала, който е предназначен да оцени нивото на квалификация на служителите и да приведе размера на заплатите (обикновено заплата) в съответствие с него. Въз основа на резултатите от сертифицирането се вземат и различни решения за движение на работници, преквалификация и др.;

б) формиране и работа с кадрови резерв. За да не бъде организацията „лично зависима“, е необходимо предварително да се подготвят хора, които да заемат определени позиции. Когато говорим за кадрови резерв, най-често става дума за ръководни длъжности (ръководители на отдели, служби). В допълнение, наличието на кадрови резерв в компанията е допълнителен мотивиращ фактор за служителите, тъй като те виждат реална възможност за кариерно израстване. За резервистите се разработват учебни планове, те преминават стаж в различни отдели на организацията.

Пример 3
Александър Г., ръководител на отдел продажби, работи в търговска компания в продължение на пет години.Един ден Александър е „прехвърлен“ в друга компания, обещавайки по-високи заплати и възможности за кариера. След напускането на ръководителя на продажбите организацията започва да изпитва сериозни трудности. Оказа се, че Александър работи лично с ключови клиенти, установи свой собствен стил на взаимоотношения и индивидуални условия за сътрудничество. Тази информация не е била собственост на никой друг служител на отдела.

в) обучение на персонала. Служителите трябва постоянно да се обучават. С развитието на пазара се появяват нови продукти и услуги, нови технологии и методи на работа, които служителите трябва бързо да научат. Когато компанията е малка, в обучението участват преки ръководители. Но когато организацията стане голяма, процесът на обучение на персонала трябва да се извършва централизирано. Служителите на отдела по човешки ресурси трябва да определят нуждите от обучение, да избират адекватни методи на обучение, учители (бизнес треньори), да оценяват ефективността на обучителните събития. Обикновено отделно външно и вътрешно обучение. Външно се провежда от учители на организации на трети страни (центрове за обучение), а вътрешно - от служители на организацията (например учители от техния собствен център за обучение);

мотивация на персонала. За да работи организацията трябва да се задържат и стимулират кадрите. Задачата на отделите по човешки ресурси е да разработят пакет от компенсации, който да е привлекателен за служителите. Специалистите по мотивация разработват принципите на възнаграждение, определят размера на заплатите, като вземат предвид ситуацията на пазара на труда. В рамките на направление „мотивация на персонала” се разработват правила за заплащане и дисциплинарна политика;

Корпоративна култура. Тази посока служи за развиване у служителите на чувство за общност, отдаденост към тяхната организация и в същото време им възпитава ценностите на компанията. За постигането на тези цели отделите по човешки ресурси организират корпоративни празници, издават корпоративни вестници, изготвят специални бележки за персонала и разработват корпоративни кодекси;

кадрова деловодна работа. Това направление е регистрацията на трудовите отношения в съответствие с трудовото законодателство. Всъщност това е, с което са се занимавали главно отделите за персонал от стария тип, още в съветските времена. Това включва следните функции: кандидатстване за работа, уволнение, поддържане на лични досиета, планиране на ваканции, взаимодействие с службите за военна регистрация и вписване.

В някои организации има други области на работа на отделите по човешки ресурси, например „организационно развитие“, в рамките на които се разработват различни работни правила и документи за други отдели. В големите компании някои отдели по персонала организират жилища за служители (в предприятия със сезонен характер на работа, когато периодично участват голям брой работници от различни градове).

Роли на HR специалист в една организация

По отношение на отдела по човешки ресурси и отделните мениджъри по човешки ресурси, служителите (ръководители на отдели и обикновени изпълнители) имат свои собствени очаквания. Това се отразява на работата на HR мениджърите, принуждавайки ги да играят определени роли в организацията. В същото време професионалистите по човешки ресурси, които започват своята професионална кариера в организация, също имат определено разбиране за своята мисия в компанията.

Помислете за най-често срещаните роли на мениджърите по човешки ресурси:

• "политически служител"е мениджър, който буквално насърчава персонала да работи повече и по-ефективно и креативно. Такъв човек посещава различни отдели, пие чай или кафе със служители, интересува се от успехите и неуспехите на специалистите. Най-често "политическите инструктори" награждават най-отличилите се служители с почетни грамоти и запомнящи се подаръци, изпълняват се на корпоративни партита;
• "психолог". Психологът е длъжен да промени политиката на персонала на компанията, използвайки познати само на него методи и езотерични знания, фино въздействие върху подсъзнанието на служителите с хипноза, техники за невролингвистично програмиране или методи за социално-психологическо обучение. Ролята на такъв HR специалист напомня „работата” на шаман в някое първобитно племе. От него се очаква в крайна сметка да „имплантира“ в главите на служителите програма, която да направи персонала послушен и съвестен, а всички мениджъри да дишат спокойно;
• "генерален секретар". Такива специалисти по човешки ресурси през повечето време са в хаоса на бурна, но не много ползотворна дейност по отношение на целите и задачите на управлението на човешките ресурси на организацията. Това са хора, които се чувстват удобно в компанията. Например, винаги може да им се повери събирането на пари за поздравления за рождения ден на някой служител на компанията. Това са организаторите. При подбора на персонала такива мениджъри по човешки ресурси са длъжни постоянно да информират ръководителите на отдели за датата и часа на интервютата, да ги помолят да отделят време за разглеждане на конкретен кандидат, да напомнят на забравящите мениджъри фамилията и името на кандидата, нивото на заплатата му и образование;
• "синдикалист". Тази роля най-често се играе от новодошлите в областта на управлението на персонала. Човек, който за първи път заема позицията на мениджър по човешки ресурси, получава много оплаквания от служители (обикновено обикновени изпълнители) за ниски заплати, тирания на шефовете, липса на перспективи за кариера и т.н. Неопитните специалисти се изкушават да заемат страната на „потиснати“ и те започват да „пробиват“ различни облаги за служителите, лобират интересите на служителите във висшето ръководство на компанията;
• "таен контролер". Сред мениджърите по персонала има такива хора, които имат непреодолимо желание за оперативно-издирвателна дейност. Като правило това са професионалисти на доста ниско ниво. Те виждат своята мисия в това да забелязват различни недостатъци в дейността на отделните звена (или служители), да откриват виновните и да докладват на началниците. Всички горепосочени роли, разбира се, нямат нищо общо с управлението на човешките ресурси, а са резултат от некомпетентността на самите специалисти или на висшето ръководство на компанията.

Откъде да започна?

Често появата на отдели по персонала се предшества от работата на различни външни консултанти: специалисти по психодиагностика, бизнес треньори, организационни консултанти, служители на агенции за подбор на персонал. Мениджърите ги включват, за да приемат готови технологии за управление на човешките ресурси и след това да ги разпространяват сред своите служители (топ мениджъри, средни мениджъри, изпълнители). За консултантите са формулирани задачите на следния план: подбор на персонал за отдел, магазин или склад, разработване на длъжностни характеристики, формулиране и описание на корпоративна идеология и създаване на ефективна организационна структура.

Понякога мениджърите са недоволни от работата на външни специалисти, вярвайки, че консултантите не навлизат в същността на проблемите на предприятието, не обръщат нужното внимание на спецификата на организацията и преследват само собствените си интереси. И тогава първите лица на компанията излязоха с идеята да създадат собствен отдел по човешки ресурси.

Работата на специалисти, привлечени отвън, не винаги се вписва в рамката на стратегията на предприятието. Консултантите са фокусирани върху непосредствените нужди на мениджъра, те са ефективни, когато е необходимо да се изпълни тясна задача (например провеждане на серия от управленски обучения) за кратко време, като същевременно спестява време и пари на компанията. Работата с персонал обаче изисква пълно участие в живота на организацията, познаване на спецификата на формалните и неформални взаимоотношения и стратегически планове за нейното развитие. А това може да се осигури само от компетентен специалист в областта на управлението на човешките ресурси, който е на пълен работен ден.

Ако прекият инициатор и организатор на отдела по човешки ресурси е първият човек на компанията, тогава има смисъл той първо да определи целите, задачите и насоките на новия отдел и след това да търси специалисти. В този случай е препоръчително да се намери един човек, който след това да избере необходимите специалисти и впоследствие да ръководи тяхната работа.

Въпреки факта, че във висшите учебни заведения към икономическите факултети се появи нова специалност „управление на персонала“, сред специалистите по човешки ресурси има хора с голямо разнообразие от основно образование. Преди около пет години бившите психолози доста често ставаха мениджъри по персонала. Това не е изненадващо, защото такива специалисти познаваха методите на психодиагностиката, което направи възможно провеждането на по-задълбочен подбор на кандидати. Освен това много от тях познаваха технологията за провеждане на социално-психологическо обучение, което е в основата на повечето бизнес методи на обучение. Също така сред HR директорите има доста бивши военни, адвокати, производствени работници.

Какви качества трябва да притежава един HR мениджър, за да управлява ефективно трудовите ресурси?

Ако говорим за директора на персонала, ръководителя на службата, тогава, разбира се, той трябва да има опит в изграждането на звено за управление на персонала. Освен това той трябва да познава не само областите на работа в своя отдел, но и да разбира важността на HR функцията в предприятието като цяло. Позицията на лидера е най-важна. Той трябва да разбира основните области на работа на службата, да може да набира персонал, да провежда интервюта, да организира обучение на служители, да провежда сертификации и да разбира трудовото законодателство.

Пример 4
В голямо индустриално предприятие собствениците и висшето ръководство на компанията решиха да организират отдел за управление на човешките ресурси. Преди това в компанията не съществуваше център за управление на персонала, с изключение на функцията за управление на досиета на персонала, която беше възложена на служители от отдела за персонал. За ръководител на отдела ръководството избра Андрей К., бивш изпълнителен директор на организацията, инженер по образование, който е работил дълго време в предприятието. След като е назначен на нова длъжност, му е предложено сам да сформира отдел. Без познания по HR технологии и с изключително неясна представа за целите и задачите на управлението на човешките ресурси, Андрей К. комплектува звеното с бивши служители на отдела за персонал. Очаквано опитът за създаване на отдел за управление на човешките ресурси се провали.

Понякога възникват ситуации, когато службата за управление на човешките ресурси се развива само в съответствие с компетенциите на нейния шеф. Например, ако ръководителят на службата е добре запознат с управлението на досиета на персонала, тогава това става основната функция на отдела по човешки ресурси. В същото време работата в други области се извършва без подходящ надзор: служители набират, провеждат сертифициране, организират обучение, но техният преки ръководител няма много представа за това, което означава, че не могат да упражняват правилен контрол. По този начин директорът по човешки ресурси трябва да е добре запознат с всички области на работата на специалиста по човешки ресурси. Но това не е всичко.

Ръководителят на отдела по човешки ресурси (и всъщност специалистът по човешки ресурси като цяло) трябва да разбира различни бизнес процеси в предприятието. В противен случай той просто няма да може да работи в рамките на своите цели и задачи. Процесът на управление на персонала има тясна връзка с всички други процеси и дейности в компанията, като производство, маркетинг, информационни технологии.

Пример 5
Светлана Б. - началник отдел персонал на търговска фирма. Когато получи задачата да разработи система за мотивация на служителите в търговския отдел, така че да положат повече усилия за намаляване на вземанията, Светлана каза: „Нищо не разбирам от условията и спецификата на работата, затова спечелих не го прави! Това е работата на началника на отдела за продажби!“

В същото време в звеното трябва да има специалисти, работещи основно в една област: мениджъри за развитие на персонала, набиране, мотивация, корпоративна култура, инспектори по персонала. На какво трябва да се съсредоточи ръководителят на HR отдела при подбора на екип, какви хора трябва да бъдат те?

Съществуват различни виждания за професионално важните качества на мениджъра по персонала. Въпреки това сред тях могат да се разграничат често споменавани характеристики: общителност, устойчивост на стрес, високо ниво на интелигентност. Важно изискване към кандидатите е и наличието на специализирано образование.

Въпреки това, ако анализираме характеристиките на кариерата на специалистите по човешки ресурси, тогава хората с високо ниво на комуникационни умения и специализирано образование далеч не винаги са успешни. Защо? Да, защото най-важното условие за ефективността на работата на мениджъра по персонала е наличието на управленски компетенции. С други думи, HR мениджърът трябва да бъде преди всичко "мениджър", а след това "мениджър по персонала". Тоест, той трябва да може да поставя цели пред себе си и своите подчинени, да планира, да поема отговорност, да мисли системно.

По този начин мениджърът, участващ в формирането на услугата за управление на човешките ресурси, трябва да се съсредоточи не само върху степента, в която кандидатите са специалисти в своята област, но и да обърне внимание на управленските умения.

Човешки отдел и организация

Служителите на всяка организация могат да се разтревожат, когато се появи служба за човешки ресурси. В по-голяма степен това се отнася за ръководителите на отдели. И това е неизбежно. Появата на HR отдел най-често се свързва със засилен контрол в организацията.

Когато в една компания се появи HR отдел, някои проблеми на първия етап се решават дори по-трудно от преди.

Пример 6
Организацията създаде служба за управление на персонала. Преди това ръководителите на отдели сами избираха персонал: те сами обявяваха свободни работни места, сами провеждаха интервюта и вземаха решения за наемане на конкретен кандидат. С навлизането на HR услугата този процес се усложни. Сега, за да избере специалист, мениджърът трябва да подаде заявление за набиране на персонал, описвайки всички изисквания за свободното място, да изчака, докато мениджърите по човешки ресурси „филтрират“ правилните кандидати, да проведат интервюта, тестове с тях и едва след това мениджърът ще можете да говорите с кандидата за свободна позиция във вашия отдел.

Освен това винаги някой е ангажиран с функциите по управление на човешките ресурси, дори когато все още няма HR отдел. Например ръководителят на отдел продажби и главният счетоводител набират служители за висши позиции, генералният директор се занимава изключително с въпросите на мотивацията, корпоративното обучение е концентрирано в ръцете на заместник генералния директор по общите въпроси, а управлението на досиетата на персонала е в счетоводния отдел. Служителите на HR службата, разбира се, се опитват да върнат тези функции към себе си, което понякога се среща с възмущението на хората, временно отговорни за работата на определени HR области в организацията.

Пример 7
Ръководството на търговското дружество формира служба за управление на персонала. Ръководителят на службата Вячеслав Е. реши, че в компетенциите на неговия отдел трябва да влезе и управлението на кадровите досиета. Преди създаването на отдел "Човешки ресурси" тези функции се изпълняваха от счетоводния отдел. Когато Вячеслав Е. повдигна въпроса за прехвърлянето на правомощията за управление на досиета на персонала на общо събрание, главният счетоводител се възмути и отказа да прехвърли делата на службата за управление на персонала, аргументирайки се, че това абсолютно „не е необходимо“ за специалистите по персонала . „Нека се занимават с други въпроси – подбор, обучение“, каза тя.

Понякога самите специалисти по човешки ресурси показват некомпетентност, предизвиквайки неприятни емоции сред служителите, дискредитирайки самата идея за управление на човешките ресурси.

Пример 8
Нов служител дойде в мрежата от аптеки - мениджърът по човешки ресурси Олег М. Той вече имаше професионален опит, след като е работил две години в производството като мениджър по персонала. Ръководството на компанията наистина хареса младия амбициозен специалист. Като мениджърски дебют предлага процедурата Mystery Shopping. Беше извършено с изобретателност и забележително усърдие. Новоизпеченият HR мениджър лично правеше "пробни покупки", задаваше коварни въпроси на продавачите, провокираше конфликти и преди да си тръгне, обяви, че е нов HR специалист. За щастие ръководството реши да се раздели с него след шест месеца работа.

При създаването на HR отдел огромна роля играе първият човек на компанията. От подкрепата на ръководителя на организацията зависи общият успех на по-нататъшните дейности на службата за управление на персонала. За да може интегрирането на новото структурно звено в живота на компанията да протече възможно най-ефективно, трябва да се следват следните препоръки:

провеждане на PR обслужващ персонал сред служителите на организацията. Служителите на организацията, преди всичко ръководителите на отдели, трябва да разберат, че дейностите на отдела по човешки ресурси са много важни и са необходими преди всичко на самите тях. Само ръководителят на компанията, използвайки своя авторитет, може да направи това. В допълнение, ръководителят на организацията трябва да очертае границите на дейностите и правомощията на новото звено, така че позицията на отдел „Човешки ресурси“ или мениджър „Човешки ресурси“ да не се оприличи на една от погрешните роли (например, много често персоналът услугата се възприема като „сервизна услуга“). От друга страна, „вратите“ на HR службата винаги са били отворени за служители на организацията, заинтересовани от сътрудничество;

задайте ясни цели на отдела по човешки ресурси. Ръководителят на организацията в началния етап от съществуването на службата за човешки ресурси трябва да постави на служителите си конкретни задачи, които могат да бъдат изпълнени за кратък период от време, например да организира управление на досиета на персонала, да създаде система за подбор на персонал. Тогава резултатите от дейността ще бъдат видими за другите служители на организацията, което ще засили доверието в службата за управление на персонала.

***
Правилно структурираната работа на отдела по човешки ресурси позволява най-целесъобразното и ефективно използване на човешките ресурси. Но сама по себе си службата за управление на персонала не може да направи революция в съзнанието на служителите на организацията и независимо да подобри качеството на трудовите ресурси. Много зависи от тандема „ръководител на организацията и служба „Човешки ресурси“, както и от участието на ръководители на отдели в различни направления в областта на управлението на човешките ресурси.

Евгений Мамонов

Управление на човешките ресурсие набор от мерки, които ви позволяват да разработите и внедрите ефективна система за задържане, управление и контрол на персонала, като същевременно създавате положителен имидж на компанията.

HR, от английски. Човешки ресурси, буквално - човешки ресурси, произнесе h-ar) предприятия - съвкупност от специализирани подразделения в структурата на предприятието (със заети в тях длъжностни лица - ръководители, специалисти, технически персонал), предназначени да управляват персонала на предприятието в рамките на избраната политика за персонала.

Целта на управлението на човешките ресурси– наемане, задържане, мотивиране, усъвършенстване и обучение на компетентни и мотивирани служители, които ефективно и ефикасно ще помогнат за реализиране на целите на предприятието. В системите за управление на персонала служителите са активите на предприятието, човешкият капитал, който трябва да бъде увеличен. Политиката на системата за управление на персонала и нейното развитие замени възгледите за служителите като източник на разходи и трудности, които бяха преобладаващи по-рано.

Системата за управление на персонала включва:

оперативно ниво на управление (доминира работата на персонала),

тактическо ниво на управление (доминира управлението на персонала),

стратегическо ниво на управление (доминира управлението на човешките ресурси),

· политическото ниво на корпоративното управление (разработване и контрол върху прилагането на кадровата политика).

Всяко ниво на управление на човешките ресурси има свой собствен модел на управление на персонала. На политическо ниво се наблюдава преминаване от „реактивна” кадрова политика и мотивация към активна, която е интегрирана в цялостната политика на компанията.

Модели за управление на човешките ресурси:

1. мениджърът по персонала действа като попечител на своите служители, като помага на линейните мениджъри да прилагат ефективна корпоративна политика по отношение на служителите;

2. мениджър по персонала - специалист по трудови договори (договори), включително колективни договори, отговарящ за осъществяването на административен контрол върху спазването на условията на трудовия договор от служителите, отчитане на преместванията на работа, както и регулиране на трудовите отношения в преговори със синдикати;

3. Мениджър човешки ресурси - "архитектът на човешкия потенциал" на организацията, който играе водеща роля в разработването и прилагането на дългосрочната стратегия на корпорацията. Нейната мисия е да осигури организационно и професионално единство на компонентите на човешкия потенциал на организацията.

Основни теоретични методи за управление на персоналав управлението на персонала се формираха в процеса на историческото развитие на организационните форми на социално взаимодействие и показаха, че мотивацията като управленска функция е много ефективен начин за управление на персонала. Те включват:

1. Учението за научната организация на труда- желанието за рационализиране на трудовите процеси, желанието да се извлече максимума от всички ресурси (включително човешки ресурси) и да се сведат до минимум възможните загуби и престой. Възникването и развитието на научния мениджмънт се свързва с името на Ф. Тейлър. Характерно за този метод на организиране на трудовите отношения е ясното разделение и конкретизация на задачите. В този случай заплатите пряко зависят от производителността на служителя, което води до въвеждането на заплащане на парче.

2. Учение за човешките отношения- тенденция към хуманизиране на трудовите отношения, включването на служителите в обсъждането на въпроси, свързани с тяхната производствена дейност, използването на положителните ефекти от груповата самоорганизация (изследванията на Хоторн на Е. Майо имат голям принос за развитие на управлението на персонала).

3. Доктрината за сключване на договори за индивидуална отговорност– стимулиране на индивидуалното професионално развитие чрез включване на механизми на личен интерес и лична отговорност.

4. Доктрина за управление на екип- прилагане на принципите на самоорганизация и самоуправление, взаимен контрол, взаимопомощ и взаимозаменяемост, яснота на общите ценности и цели, които определят поведението на всеки член на екипа, развитие и използване на индивидуалните и групови потенциали, колективна отговорност за резултати.

2. HR подходи за решаване на проблемите на персонала

Специалистите в областта на психологията на труда в хотелиерството, както и много автори, занимаващи се с управление на персонала, добре знаят, че има редица термини, които всеки от изследователите тълкува по свой начин. Сред тях са такива широко разпространени като управление на персонала, управление на персонала, персонал и индустриални отношения. Очевидно трябва да се каже, че терминът "кадри" дойде в сферата на управлението от професионалния военен речник, където означава група от професионален военен редов, команден състав и резерв. Тази дума дойде на руски от немски или френски и означава „рамка“ в директен превод. В англоговорящите страни терминът "staff" и неговите производни обикновено се използват в този смисъл.

В HR практиката има два основни подходаза решаване на проблеми с поведението на персонала.

Първият акцентиравнимание на факта, че ръководството човешките ресурси включват стратегически аспектирешаване на проблеми, включително въпроси на социалното развитие. Управлението на персонала е свързано повече с оперативната работа с персонала.

Втори подходидва от факта, че управлението човешките ресурси се занимават с регулиране на въпроси на държавното регулиранеотношения в областта на труда и заетостта, а управлението на персонала е фокусирано върху трудовите отношения на ниво предприятие.

По този начин, управление на човешките ресурси- това е макроравнището, а управлението на персонала - микроравнището на връзката на ръководство и подчинение.

Разликите между тези две нива са представени в табл. 1.

3. З R-мениджмънт: технологии, функции и методи на работа

В съвременния свят има тенденция към сближаване и интегриране на две понятия: работа с персонала и управление на персонала на организациите. Тези обаче две критични областиимат своите специфики.

Ще успее ли HR или не? Екзекутира или помилва?

В английската традиция, когато се говори за задачата за постигане на стратегическа роля, те използват израза „да получите място на масата“, което буквално означава „да получите място на масата“. За руски човек „място на масата“ по-скоро предизвиква идеята за празник и банкет, но в този случай, разбира се, това означава маса за срещи. Голяма, красива маса, на която се събира цялото висше ръководство, за да определи стратегията на компанията. За нашите реалности изглежда правилно тази задача да се нарече „получаване на място в щаба“.

Тази цел е уместна от всички страни: както по отношение на производителността на труда в Русия, така и ако си спомним, че именно хората осигуряват успеха или причиняват провала на компанията на пазара (вижте например „От добро към велико“ от J. Collins), а също и ако се замислите какво искат самите HR. Има много причини, поради които ролята на HR може да бъде част от стратегията, не на хартия, а в действителност. Защо това не е така в повечето компании?

Първо, защото винаги е било различно. Да се ​​промени статуквото и да се стигне до ново, дори много по-добро състояние, винаги е голяма и трудна работа. За да стигнете от точка А (както беше) до точка W (до централата), трябва да бъдат изпълнени три условия.

Първо: желанието на ръководството на компанията да се справи с този проблем. Нищо няма да се случи без волята на вземащите решения и мениджърите на ресурси. То може да възникне вътре в компанията или под въздействието на външни фактори.

Ролята на HR в съвременната компания и значението на участието на HR специалисти в обсъждането на фирмената стратегия

Добрата новина е, че в много руски и международни компании силните HR лидери са успели с цифри в ръка да предадат на своите лидери важността на тяхното участие в обсъждането на стратегията на компанията. Те успяха да покажат своята значимост и да се докажат като ценни служители, които могат да постигнат целите на компанията не по-зле или дори по-добре от маркетолози, продавачи и финансисти, само с други инструменти - HR инструменти. Но има и лоша новина - в момента има много повече компании на пазара, в които - поради липсата на компетенции на директора по човешки ресурси или твърдостта на компанията - ролята на човешките ресурси в съвременната компания все още се разглежда, в най-добрия случай като „дай-донеси“: „Отваряме оперативен център в Ярославъл, имаме нужда от 200 души, които да отидат на работа за един месец, направете го.“ В най-лошия случай, като фабрика за данък върху доходите на физическите лица - 2 удостоверения за служители.

В същото време ситуацията може да се промени в криза към по-добро. Тук, както се казва, няма зло без добро. Тъй като кризата продължава да набира скорост, наличието на компетентна и ефективна HR роля, която подкрепя цялостната стратегия на компанията, ще определи нейната позиция на пазара.

Но въпреки добрите и лошите новини, има още един фактор за решаване на този проблем: влошаващата се икономическа криза. И докато набира скорост, наличието на добре проектирана, оперативно ефективна и поддържаща HR функция ще определи конкурентната позиция на компанията. В тази ситуация самата външна среда отваря вратата към „централата” за HR-ите – за тези, които наистина могат да се справят с нейните предизвикателства.

Ролята на HR-визията и фирмената стратегия

Второ: осъзнавайки проблема, трябва да имате добра визия и знания, за да разберете накъде да отидете и как правилно да си поставите цели. Ако не знаете какво да правите на нашия луд пазар на труда и как да осигурите на компанията необходимите компетенции, обаждането до борда на директорите няма да даде положителен резултат.

Днес обаче ще бъде изключително трудно да се направи това. Първо, през последните години нивото на пазара и ролята на HR в една съвременна компания нарасна значително - и продължава да расте. Всяка година, от 2008 г., провеждаме кръгли маси за HR специалисти, на които нашите клиенти споделят своя опит. И дори тези срещи показват как е нараснал професионализмът на пазара през последните години.

Второ, има отлични училища с професионални HR директори. Тези компании служат като донори и техните „възпитаници“ разпространяват уменията на целия пазар.

Трето, тече активен процес на прехвърляне на хора от агенциите към клиента, което също води до разпространение на добри практики. Вълната от миграция на професионалисти от агенциите беше ясно видима на "прегрятия" пазар от началото на 2008 г., а сега има подобна ситуация. Известното правило за 10 000 часа, разработено от психолога Андерс Ериксън и популяризирано от Малкълм Гладуел, гласи, че за да станете експерт от световна класа в която и да е област, трябва да прекарате поне 10 000 часа в това. По правило консултантската работа е не само по-разнообразна и структурирана, но и по-интензивна, което води до по-бърз набор от часове и повишаване на професионализма. Няма съмнение, че добавянето на хора от агенциите към компанията ще добави ценни парчета от пъзела в създаването на стратегическа роля на HR в една модерна компания.

Разбира се, сред студентите и младите професионалисти HR губи от маркетинга и финансите, а най-добрите и амбициозни възпитаници на най-добрите университети не виждат управлението на персонала като привлекателна работа. Но виждаме как се променя ситуацията: до известно време само „технолози“ отиваха да работят в ИТ специализация, а по-късно се оказа, че McKinsey активно губи хора в полза на интернет компаниите. Разработването на образователни програми по управление на персонала ще засили ролята на HR и ще развие неговите стратегически инструменти.

Трето, освен че искаме да променим ситуацията и да разберем какво трябва да бъде, е необходимо да направим този преход към точка III (щаб). Какво определя успеха на този преход? Разбира се, основна роля за успеха играе личността на HR директора. Степента, в която е професионалист, умее да си поставя цели, да организира процеси, да общува с хората, е определящ момент. По правило две други необходими условия за решаване на този проблем са следствие от това.

Подкрепата от ръководството и желанието да се отделят време и ресурси за проекти в областта на човешките ресурси е абсолютно необходимо. Разбира се, демографската ситуация и общият растеж на HR професионализма са в полза на водещата роля на HR, но преходът от общо благоприятен фон към ефективно решаване на проблеми на ниво конкретна компания не винаги е предопределен. Както се казва, "Какво те интересува, че светът е широк, ако обувките са тесни?". Този успешен преход от общото към конкретното зависи от професионализма на HR мениджъра и способността му да въвлече изпълнителния директор и собственика на компанията в процесите на разширяване на ролята на HR.

Ролята на преките мениджъри в трансформирането на ролята на HR и фирмената стратегия

И накрая, трансформацията на ролята на HR е невъзможна без участието и помощта на служителите и на първо място на преките мениджъри. Защото всъщност задачата за управление на персонала е задача преди всичко на местните мениджъри. И ако HR не може да „продаде” своята визия на хората и да ги поведе в процеса на промяна, естествената съпротива срещу всичко ново, заложена в хората, няма да позволи изграждането на нова, по-добра компания със стратегическа роля на HR в една модерна компания . Всъщност приемането на новите HR инициативи от хората ще бъде както необходимо условие за трансформация, така и нейният резултат, потвърждавайки прехода на компанията към нова ера на стратегическа роля в HR.

Уверени сме, че процесът на превръщане на ролята на HR в стратегическа функция за икономиката е неизбежен и запетаята в крилатата фраза в заглавието ще се появи след думата „изпълни“ в близко бъдеще. Къде ще стои за вашата компания зависи от вас.

Ролята на HR в една съвременна компания - информация за компанията FutureToday

FutureToday са водещи експерти в развитието на работодателската марка в Русия. Офисите на компанията се намират в Москва и Лондон. Има постоянни представители на компанията в Санкт Петербург, Новосибирск и Екатеринбург. FutureToday също е руски партньор на водещите глобални мрежи TMP Worldwide и OneAgent Global, както и член на Асоциацията на европейския бизнес aebrus.ru и NP Labour Market Experts lmexerts.ru.

Компанията предоставя на клиентите широка гама от услуги, включително развитие на EVP и работодателска марка, количествени и качествени изследвания, създаване на креативни HR решения, планиране и реализиране на рекламни кампании, управление на процеса на подбор на кандидати, създаване на HR уебсайтове и други инструменти за привличане на кандидати и развитие на работодателската марка.

Днес е трудно да се надцени - важно е да се разбере, че именно тази индустрия е в състояние да формира ефективен план за придвижване на организацията напред.

Автор на публикацията

След като еволюира от отдел „Човешки ресурси“, който преди това изпълняваше обслужваща, второстепенна функция, понастоящем отделът „Човешки ресурси“ все повече поема изцяло ролята на бизнес партньор, инициирайки стратегически промени, участвайки в тяхното изпълнение, влияейки пряко върху финансовите резултати на компания. В съответствие с това се променят мандатът на специалист по човешки ресурси, обхватът на неговата отговорност, инструментите, статусът в организацията и външното възприятие.

Юлия Санина, HR директор, SAS Русия/СНГ:

В SAS повече от пет години HR се разглежда повече като стратегически бизнес партньор, отколкото просто административно звено. Бизнесът днес диктува специални изисквания към HR специалистите, като все по-често за правилен подбор на персонал се изисква индустриална специализация, разбиране на спецификата на бизнес процесите в индустрията и пазара, на който компанията работи.

Топ мениджмънтът очаква HR да разбира очакванията на ключови служители и екипа като цяло.

Промените се дължат на факта, че обичайните начини за привличане и задържане на персонал (социален пакет, ясна система за кариерно израстване) вече не са решаващи, това вече едва ли е изненада за някого. Ролята на всеки служител (и не само технологията) нараства, така че компетентният мениджър по човешки ресурси се нуждае от внимателен, личен подход към всеки специалист. Необходимо е да познавате както компанията отвътре, така и конкурентната среда, за да разберете какви уникални възможности компанията може да предложи на своите служители. Мениджърът по човешки ресурси трябва да бъде проактивен, като разкрива възможности за по-нататъшно развитие на служителите чрез разговори, често неформални, така че те дори да не имат мисъл да обмислят предложения от други работодатели.

В днешно време е много важно HR отделът да бъде бизнес партньор на висшия мениджмънт на компанията, който често има нужда от професионални съвети. И то не от гледна точка на управлението на кадровите досиета, а точно съвети за управление на бизнеса и хората (например къде е по-добре да се насочат ресурсите). В същото време HR специалистът трябва да има високо доверие сред самите служители. Топ мениджмънтът очаква HR да се превърне в своеобразен носител на знания за „средната температура в болницата“, да разбере какви очаквания живеят ключовите служители и екипът като цяло, което е типична за тях грижа.

Ние използваме различни KPI, за да оценим ефективността на HR. Това са определени количествени показатели (от гледна точка на задържане, текучество, брой хора, напуснали през първата година работа и т.н.), и показатели, свързани с нивото на ангажираност. Отделно, много внимание се обръща на такъв показател като размера на средствата, изразходвани за обучението на всеки служител.

Работата на HR отдела се оценява и по бюджетни показатели: колко хора сме наели сами и колко чрез специализирани агенции. Имаме и индикатор за броя на изпълнените препоръки – той показва колко служители сме наели по препоръка на колеги. Това е доста важен параметър, който също е индекс на лоялност. Тук предполагаме, че един служител не би препоръчал лоша компания на приятел и лош служител на компания.

Практиката показва, че този подход се оправдава: нашият екип е много приятелски настроен, сплотен и, най-важното, професионален - той е в състояние да реши всяка трудна задача, която бизнесът поставя пред компанията.

Днес HR отделът на компанията се възприема като стратегически партньор.

Олга Забира, HR директор на руското подразделение на фармацевтичната компания Merz:

Днес HR отделът на компанията се възприема като стратегически партньор. Техники и технологии на работа, приети норми, програми и системи - всичко това, разбира се, систематизира работния процес и ви позволява да постигнете поставените резултати. Но личното, което един човек, екип от хора носи в работата, не може да бъде надценено. Можете да вземете рецептата за успех на друга компания, да добавите ярки практики от друга индустрия и система на работа с висока ефективност, но всичко това губи смисъл, ако хората, които ще отговарят за изпълнението на проекта, не са правилно подбрани. Или изобщо не. Правилен подбор, адаптиране, поставяне на цели и оценка на резултата, ангажиране на всеки служител, поддържане на лоялността му на високо ниво... Има много нюанси, които в крайна сметка влияят на резултата и които са в ръцете на отдела по човешки ресурси. Колкото повече ценим професионалните служители (а това е неизбежно, защото дори бездушните системи се разработват от хора), толкова по-висока ще бъде стойността на HR. Днес за това се говори много в професионалното обучение на бъдещите мениджъри, в курсовете за преквалификация, в професионалната литература и в бизнес медиите, така че топ мениджърите често нямат нужда да обясняват колко важен е HR. Трябва само да се договори система за оценка, където според мен марката HR трябва да заема значително място. Но от инструментариума вече можете да избирате.

Глеб Сахрай, главен изпълнителен директор, PRT:

Днес HR специалистът трябва да намира и да се бори за наистина идеални кандидати, превръщайки HR дейността в иновация.

HR определено вече не е „скучна“ дисциплина просто поради увеличаването на конкуренцията. HR вече не може просто да затваря позиции и да работи в чували. Вместо това трябва да намерите и да се борите за наистина перфектни кандидати, често по доста необичайни начини (например превод на реклама за търсене в инфографичен формат, особено за социалните мрежи). Необходимо е да се „разпръснат искри“, като се измислят нестандартни форми на изграждане на екип. И още нещо: желанието да превърнем HR дейностите в иновация. За да престане да бъде просто „процес“, но и да се превърне в „новина“ и „сензация“, като известните офиси на Google, за които само мързеливите не са писали. Тоест HR политиката се превръща в един от живите маркетингови и PR инструменти.

В нашата компания ние оценяваме качеството на работата на HR по два параметъра: качество на затворени текущи свободни позиции(скорост, удовлетвореност на бизнес единиците и т.н.) и редица стратегически инициативи. Под последното имаме предвид всъщност вътрешни HR проекти, насочени не само към изграждане на екип, но и към развитие на самоличността. С други думи, нашите вътрешни HR инициативи в никакъв случай не трябва да бъдат банални или обикновени. Искаме да събудим креативно, смело мислене в нашите служители със собствени вътрешни проекти. Ако поканим хора на парти по време на активния бизнес сезон, ние го наричаме Live fast, каним хора от името на мъртви рок звезди и т.н. Отделно, ние се стремим нашите инициативи да стимулират реакция в блогосферата.

Наталия Юриевна Ханина, ръководител на отдел "Човешки ресурси", Федерално държавно унитарно предприятие NPO Microgen на Министерството на здравеопазването на Русия:

Динамиката на ролята на HR в момента може да се оцени като все по-силно влияеща върху финансовите резултати на компанията. Сред най-подходящите KPI за HR услуги са следните.

• Финансовата възвръщаемост на разходите за персонал, тоест колко продукт произвежда компанията за всяка рубла, изразходвана за служители. Европейските стойности на този показател са около 2, в Русия обикновено са по-високи средно - около 2,5. Този показател се изчислява по формулата:

• Нивото на производителност на труда, т.е. действителната ефективност на труда, която се определя като съотношението на приходите към средния брой на персонала. Оценката анализира динамиката в съответствие с целите за изпълнение, определени от нормативните актове на Руската федерация и стратегията за развитие на компанията.
• Нивото на привлекателност на компанията като работодател. Това е сложен показател, в който се открояват няколко компонента:

Динамиката на ролята на HR в момента може да се оцени като все по-силно влияеща върху финансовите резултати на компанията.

1. ангажираност/удовлетвореност на служителите (изчислено от данни от проучване; брой лоялни служители / брой респонденти * 100%);
2. текучество на персонала (брой напуснали служители / среден брой служители * 100%);
3. разпознаваемост и привлекателност на компанията на пазара на труда (за оценка се използват проучвания на общественото мнение на кандидатите, срокът за закриване на свободните работни места, съотношението на броя на отговорите към броя на свободните работни места, степента на приемане на офертите и др.).

Любов Корпачева, HR директор, хедхънтинг компания Контактна агенция:

Настоящите икономически условия налагат необходимото преминаване на отделите по човешки ресурси от статут на бек-офис към звена, иницииращи бизнеса. На раменете на специалистите по човешки ресурси падат задачите, свързани с разработването и разработването на курс за ефективността на всеки служител на компанията. Така ролята на отделите по човешки ресурси преминава от обичайната поддържаща към изключително стратегическа, способна да изведе бизнеса на качествено ново ниво. Човешкият ресурс е един от тези, които могат да бъдат трансформирани за кратък период от време и да получат максимална ефективност. Ето защо всички политики за привличане и адаптиране, обучение и развитие, стимулиране и изграждане на корпоративна култура са насочени към подобряване на ефективността на всеки отделен служител. Що се отнася до оценката за ефективността на HR отдела, тя се формира по следните показатели: производителност и интензивност на заплащането, удовлетвореност, лоялност и ангажираност на персонала, както и неговата устойчивост.

Лариса Буканова, заместник-директор на отдел „Човешки ресурси“, ELAR:

Оценката за ефективност се формира по показателите: производителност и интензивност на заплащането, удовлетвореност, лоялност и ангажираност на персонала.

Все още срещам хора със сталинска закалка, които по старомодния начин наричат ​​отдел „Човешки ресурси“ отдел „Личен състав“. Да, съгласен съм, че развитието на HR функцията започна с администрацията на персонала и тази динамика може да се проследи на примера на работата с персонала в нашата компания. Преди седем години нашият отдел "Човешки ресурси" се състоеше от три отдела: отдел "Човешки ресурси", отдел "Набиране и развитие на персонал" и център за обучение. Сега обхватът на задачите на отдела по човешки ресурси се разшири значително и това се дължи главно на факта, че в съвременното общество е трудно да се поддържа конкурентно предимство само чрез иновативни технологии. Обръща се голямо внимание на инвестирането в човешките ресурси, тъй като именно хората са тези, които изобретяват и осигуряват внедряването и развитието на точно тези технологии. Във връзка с неотложните задачи на бизнеса на корпорацията се промени и структурата на нашето ръководство. Центърът за обучение прерасна в корпоративен университет и сега отговаря за по-глобални задачи, които са свързани не само с вътрешно и външно обучение, но и с цялостна оценка и по-нататъшен растеж и развитие на служителите на всяко ниво - от производствения персонал към управлението. Добавено е решаването на оперативни въпроси, свързани с охраната на труда, за тази цел е създадено отделно звено.

Искам да се съсредоточа и върху развитието на марката HR - тази област сега е една от най-приоритетните в ситуация на голяма конкуренция на пазара на труда. Затова преди две години, като част от HR отдела, създадохме отдел вътрешни комуникации, чиито задачи включват развитието на вътрешната и външна HR марка на компанията. Със сигурност може да се каже, че днес в една модерна компания HR отделът трябва да играе ролята на навигатор, който разбира основните световни тенденции в развитието на персонала и чертае курс в посоката, която ще отличи компанията от нейните конкуренти.

По отношение на оценката на представянето мога да кажа, че нашата корпорация има показатели за всеки отдел и за всяка позиция, включително и отдел Човешки ресурси, и те са обвързани с ключовите задачи, изпълнявани от служителите. Така например за мениджър по набиране на персонал ефективността на работата се измерва с такива параметри като изпълнението на плана за набиране на персонал, неговото качество (преминаване на изпитателния период от служителите и оценка от инициатора на подбора), както и навременност за попълване на свободни позиции. Оценката се извършва на тримесечна база и засяга пряко променливата част от възнаграждението на служителите.

Олга Балицкая, HR директор, AVILON AUTOMOBILE GROUP Holding:

Първата стъпка, която беше направена на руския пазар и сега е предприета от почти всички компании, е преходът от класическата функция на персонала към услугата. Бизнесът бързо оцени удобството на бизнес партньорството, когато разговорът се основава на равни начала и HR участва в решаването на бизнес проблеми. Редица компании са отишли ​​по-далеч: те вече разглеждат HR като стратегически партньор, който не просто решава проблеми, но взема пряко участие в тяхното поставяне, оформяйки планове за развитие на бизнеса. В резултат на това има промяна в очакванията на върховете от задоволяване на стандартни различни функции (набиране/обучение/съответствие с TC) към добавената стойност, която HR добавя към бизнеса (под добавена стойност имам предвид повишена ефективност на производителността).

Задачите по мотивиране, задържане, създаване на комфортен климат в екипа и изграждане на успешен HR бранд падат върху плещите на HR специалист.

Мая Пегушина, PR мениджър на VirtoWay:

В момента има промяна в приоритетите на пазара на труда: освен финансовия компонент, репутацията на компанията и благоприятната работна среда също са също толкова важен фактор за търсещите работа. Следователно, в допълнение към задълженията по набиране на персонал, HR специалистът отговаря за мотивирането, задържането, създаването на комфортен климат в екипа и изграждането на успешна HR марка.

В същото време пазарът на персонал напоследък преживя известна криза: търсенето на талантливи служители не се посреща от съществуващата образователна система. Скорошно проучване на Workforce Solutions Group показа, че повече от 60% от работодателите посочват не само лошото техническо обучение на младите професионалисти, но и кандидатите, които нямат необходимите комуникативни и междуличностни умения. Така сред работодателите има негласна конкуренция за квалифицирани специалисти.

В ИТ компания мениджърът по човешки ресурси играе една от основните роли, а подборът на ИТ специалисти с право се счита за една от най-трудните области на набиране на персонал. Човешкият специалист е натоварен с широк спектър от задачи, натоварена е със сериозна отговорност, поради факта, че създаването на интелектуална собственост зависи изцяло от екипа, който ще събере. Освен всичко друго, специалистът по човешки ресурси действа като връзка между висшето ръководство и другите служители. Неговата задача е компетентно да предаде на екипа интересите на ръководството, да следи настроението в компанията и да ги коригира, ако е необходимо. За това професионалните умения не са достатъчни; добрият специалист по човешки ресурси трябва да има харизма, да бъде чувствителен психолог и отчасти маркетолог, да разбира какви механизми трябва да се използват за търсене на специалисти в различни области и да може да ги използва.