Vakar, lasot vienu no personāla vadības resursiem, atradu interesantu diskusiju, tā atkal ir par sasāpējušu punktu - par HR lomu uzņēmuma dzīvē. Virsraksts izklausījās pārāk skaļi - vajag vai nevajag vispār, nu, vai kaut kas tamlīdzīgs.

Es jau rakstīju par situāciju HR, to var redzēt, bet tēma, iespējams, ir patiešām svarīga, jo tā parādās atkal un atkal no dažādiem rakursiem. Reizēm HR nodarbojas ar kaut kādu sevis šaustīšanu, bet biežāk vainojot kādu citu esošajā situācijā, viņus neredz, nedzird, neļauj kaut ko grandiozu vai hipersvarīgu darīt vai vienkārši dara. nedod naudu personāla projektiem. Un pēc šīs raudāšanas, atraduši vēl vairākus tādus pašus aizvainotus, viņi turpina kaut ko darīt vai nedarīt savās kompānijās.

Esmu atkārtojis un atkārtošu, ka HR ir tikpat svarīga funkcija kā pārdošana, pirkšana un finanses. Vienkārši ļoti bieži tas nav aizņemts ar uzņēmumam vai biznesam svarīgām funkcijām, bet gan ar lietderības ilūziju. Tajā pašā laikā tas var būt aizņemts 24 stundas diennaktī, 7 dienas nedēļā, cilvēki var nokrist uz kājām, bet tas nevienam nav vajadzīgs. Tas ir kā jokā par motorzāģi, kas bija jāieslēdz efektam. Ar HR pakalpojuma klātbūtni vairs nepietiek – ir svarīgi, ko un kā tas sniedz uzņēmumam.

HR apstāsies un pārtrauksim apburto loku. Bezjēdzīga, bezmērķīga rīcība netuvina uzņēmumu mērķim un nekādā veidā neveicina HR lomas pastiprināšanos konkrētajā uzņēmumā un līdz ar to arī HR funkcijas lomas pastiprināšanu kopumā. Ierobežotu resursu apstākļos nestrādājoša funkcija netiek slavēta, gluži otrādi, samulsa un cenšas to optimizēt, reizēm ne. Atcerieties, ka krīzes laikā daži uzņēmumi pilnībā atteicās no HR funkcijas. Tāda ir pašreizējā biznesa vide. Un ja apstiprinās runas par krīzes otro vilni. Vai esat gatavs šim HR?

Tātad, šodien parunāsim par HR un, precīzāk sakot, par HR lomu uzņēmumā. Uzreiz izdarīšu atrunu, ka šajā rakstā HR izpratīšu kā HR funkciju uzņēmumā, lai cik tas arī būtu, bet to var pārstāvēt pat viens cilvēks. Tam visam nav nozīmes. Es vēlos pakavēties pie tām funkcijām, kuras, manuprāt, HR dienests var veikt vienmēr, neatkarīgi no zvaigžņu stāvokļa debesīs, HR “zvaigžņotības” un viņa prezentāciju skaita un viņa lieluma. algu.

Man šķiet, ka, veicot šīs funkcijas, un veicot tās godprātīgi un uzņēmuma labā, HR dienests noņems visus jautājumus par HR pakalpojuma piemērotību un efektivitāti vienotā uzņēmumā. Un efektīvi strādājošs HR pakalpojums uzņēmumā ir vēl viens ķieģelis funkcijas kā tādas autoritātē.

— personāla meklēšana un pieņemšana darbā;

— personāla pielāgošana;

— personāla motivācija;

- personāla novērtējums;

- izglītība un attīstība;

- organizācija, regulējums, darba efektivitāte;

— uzņēmuma skaita un struktūras vadība;

— darbs ar personāla rezervi un talantiem;

— klimats uzņēmumā;

— iekšējais PR un atgriezeniskā saite;

— darba apstākļi un ergonomika;

- korporatīvo kultūru;

- HR administrēšana;

- strādāt ar aizbraucējiem;

— paraugprakse cilvēkresursu jomā un saistītajās nozarēs;

- Organizācijas tēls.

Tas ir kā viss. Baisi. Kā to visu izdarīt? Par šo pašās beigās. Vai tas būs pieprasīts? Protams, rūpīgi pārskatot šīs funkcijas, jūs redzēsiet, ka jebkurā uzņēmumā tie var būt pieprasīti, atšķirība būs pārklājuma dziļumā.

Un vēl daži punkti, pirms mēs ejam tālāk. Šis komplekts ir absolūti unikāls, nē, ne tādā nozīmē, kā es to izgudroju, nekādā gadījumā. Tas ir unikāli, jo neviens cits serviss uzņēmumā nevienu no šīm funkcijām nepildīs un nedrīkst. Visas šīs funkcijas ir tieši HR funkcijas. Funkciju secība ir absolūti patvaļīga - šajā secībā nav jāmeklē kaut kāda slepena nozīme, tā neeksistē. Dažas funkcijas var kombinēt, taču es tās esmu apzināti sadalījis pietiekami precīzi, lai parādītu visu komplektu un lai jūs varētu padomāt par katru.

Tagad apskatīsim katru no funkcijām. Katra no funkcijām prasa nopietnu attieksmi un ir atsevišķa raksta vērta, un dažas no tām pat ne viena. Bet mēs tos aplūkosim ļoti īsi, dažos vārdos.

Personāla meklēšana un vervēšana . Daži personāla darbinieki meklē un pieņem darbā visu laiku, burtiski. Viņi atlasa savus darbiniekus tik rūpīgi, ka neatliek laika visam citam. Meklējumi ilgst mēnešus, uz dažiem amatiem gadiem un tā, bet nekā. Tā kā pārējās funkcijas ir klibas vai pilnībā pamestas, darbinieki, kas jau strādā uzņēmumā, uz to sāk reaģēt, dažkārt pametot uzņēmumu. Tas nozīmē, ka jums ir jāmeklē vēlreiz. Un turklāt, ja uzņēmums nerūpējas par saviem darbiniekiem, tad tam ir arvien grūtāk atrast jaunus darbiniekus, kuri dosies uz uzņēmumu, kas nepievērš uzmanību saviem darbiniekiem. Apburtais loks, bet, manuprāt, uzņēmumi šīs grūtības rada paši sev. Es uztveru darbā pieņemšanu tikai kā vienu no HR funkcijām. Un vēl viens padoms - skaidri saprotiet, kādu amatu meklējat, ja amata vērtība uzņēmumam nav augsta, tad ir iespēja aprobežoties ar kandidāta patieso vēlmi strādāt uzņēmumā.

Personāla pielāgošana. Funkcija papildina iepriekšējo. Bez pienācīgas pielāgošanās uzņēmums riskē, ka jaunais darbinieks nepievienosies darbam vai ieslēgsies ne tā, kā no viņa gaidīts, un dažkārt var pamest uzņēmumu pavisam. Iepazīstiniet darbinieku ar uzņēmumu, izskaidrojiet visus nepieciešamos punktus, iepazīstiniet viņu ar mentoru vai kuratoru. Adaptācija ir arī izmēģinājuma periods, t.i. periods, kad gan darbiniekam, gan uzņēmumam ir laiks pārliecināties par izvēles pareizību. Uzņēmumam vienkārši ir pienākums šajā periodā pārbaudīt darbinieku šajā gadījumā. Dažreiz labākais lēmums ir šķirties, pirms mīlestība pārvēršas naidā. Un, starp citu, tas ir vēl viens svarīgs lēmums, ko var pieņemt adaptācijas periodā. Bet šim nolūkam ir nepieciešama pielāgošanās.

Personāla motivācija.Ļoti svarīga, bet ne vienmēr iecienīta HR funkcija. Daudzi no viņiem ir gatavi to jebkur pārnest uz finansēm, uz grāmatvedību. Tikai nedari to pats. Un man jāsaka, ka bieži HR neuzņemas šo funkciju vai neprasa to. Vai tas ietekmē, ka lielākā daļa HR direktoru nāk no atlases un apmācības, un viņu roka neaiztiks naudu (algu izpratnē), lai citi. Bet velti motivācijas funkcijas trūkums padara HR pakalpojumu nepilnīgu. Varbūt nedaudz skarbi, bet esmu par to 200% pārliecināts. Neizpratne un nestrādāšana ar algu skaitļiem padara HR zemāku par citiem uzņēmuma pakalpojumiem. HR atņem sev iespēju pārvaldīt darbaspēka izmaksas, kas ir ļoti svarīga jebkura uzņēmuma izmaksu daļa. Tiem, kas par to domā vai kuri jau ir iesaistīti pamatnoteikumos, ir daži:

- motivēt uzņēmumam nepieciešamo;

- piesaistīt motivāciju uzņēmuma darbības rezultātiem;

- jo tuvāk rezultātam, jo ​​lielākai atlīdzībai jābūt;

- iedrošināt izcilākos;

- nemaksājiet nepelnīti vai par katru cenu.

Personāla novērtējums. Svarīga īpašība. Padara godīgas attiecības starp uzņēmumu un darbinieku. Izvērtēt uzņēmumam nepieciešamo - prasmes, kvalifikāciju, kompetences, darba rezultātus. Nav svarīgi, ko citi vērtē. Un ļoti svarīgi ir arī tas, ka novērtējumam ir jābūt ar mērķi, un tāpēc ir jābūt kaut kādām iepriekš noteiktām sekām. Tāpēc ir svarīgi ne tikai novērtēt, bet arī kaut ko darīt, pamatojoties uz tā rezultātiem. Esmu arī pārliecināts, ka novērtēšanai ir jābūt regulārai, lai varētu uzraudzīt progresu.

Izglītība un attīstība. Pēc dažu HR domām, viena no svarīgākajām funkcijām kopā ar darbā pieņemšanu. Bet, manuprāt, viss ir daudz vienkāršāk, apmācība un attīstība ir svarīga HR funkcija, taču viena no daudzajām. Lai apmācība un attīstība uzņēmumiem būtu noderīga, ievērojiet 2 svarīgus punktus:

- skaidri saproti, kāpēc un kam māci un kādus rezultātus sagaidi;

- “pārdot” apmācības saviem darbiniekiem, t.i. paziņojiet mērķi un sagaidāmos rezultātus darbiniekiem, kuri izmantos šīs zināšanas.

Taču arī pats par sevi saprotams, ka apmāci un attīsti tikai tās prasmes, kas nepieciešamas uzņēmumam, īstajiem cilvēkiem un laikā, kad tas tiešām ir vajadzīgs.

Organizācija, normēšana, darba efektivitāte. Vēl viena funkcija ir bāreņa HR. HR nesteidzas to paņemt un strādāt ar to. Droši vien cilvēkiem no vervēšanas un apmācības tas ir tikai nepanesams slogs. Bet tas ir ļoti svarīgi, to darot, HR apklusinās savus "labvēļus". Pievēršot uzmanību pareizai darba organizācijai, jūs varat sasniegt paaugstinātu produktivitāti, jūs varat atteikties no nevajadzīgiem procesiem un nevajadzīga darbaspēka. Tas pats attiecas uz normēšanu, taču saglabājiet saprātīgu pietiekamību. Ir arī ļoti svarīgi, lai cilvēkresursi būtu saistīti ar efektivitāti, t.i. uzņēmumam nepieciešamo rezultātu iegūšanas kontrole laika vienībā, visu to ietekmējošo faktoru izpēte, nepieciešams novērst vājās vietas. Turklāt darbības uzraudzība ir ļoti moderna tendence vadībā, un tā padarīs pašu personāla nodaļu ļoti modernu.

Uzņēmuma skaita un struktūras pārvaldīšana. Domāju, ka ir skaidrs, ka ierobežotu resursu apstākļos vairs nav modē dzenāties pēc darbinieku skaita. Darbinieku skaita kontrole ir vēl viena funkcija, kuru HR veic lēni vai kurai liegta piekļuve. Šeit var palīdzēt pavisam vienkāršs noteikums - katrai jaunai vienībai ir “jāatmaksājas”, t.i. nesiet skaidru, aprēķinātu labumu uzņēmumam, pretējā gadījumā tas netiks ieviests. Šīs funkcijas otrā daļa ir organizācijas harmonijas kontrole, funkciju dublēšanās, nevajadzīgu līmeņu un struktūru veidošana. Īpaša uzmanība tiek pievērsta vadītāju skaitam uzņēmumā. Par vadītāju skaitu uzņēmumā jau arī es. Ja uzņēmumam tas nav vajadzīgs, tad HR šo funkciju var veikt saudzīgāk, kontrolējot nodaļu nosaukumus, amatus un ievērojot vismaz formālu organizatorisko vienotību.

Darbs ar personāla rezervi un talantiem.Ļoti svarīga HR funkcija. Par viņu ir runāts un rakstīts tik daudz, ka varbūt nevajag neko komentēt. Uzdevums ir iegūt vismaz šo rezervi un zināt savus talantus "pēc skata". Pilnvērtīga funkcija ir pastāvīgi strādāt ar šo rezervi un turēt to gatavībā. Bet, ja uzņēmums strādā ar rezervi, bet regulāri visos galvenajos amatos pieņem darbā ārējos kandidātus, tad šīs rezerves efektivitāte no cikla uz ciklu būs tendence uz nulli.

klimats uzņēmumā. Ja virsraksts nav skaidrs, tad nedaudz paskaidrošu. Vispārīgi runājot, klimats ir tas, ko strādnieks jūt katru dienu, ierodoties darbā un atstājot darbu. Var iet cietumā un kalpot laiku, vai arī var nākt ar prieku un darīt kaut ko uzņēmuma labā, neaizmirstot sevi. Ko var darīt HR? Tik daudz. Aizsargājiet darbiniekus no stulbiem un nevajadzīgiem rituāliem, mēģiniet neizmantot represīvas metodes, aizsargājiet darbiniekus no tirānu vadītājiem utt. Tas jau ir daudz veselīgam klimatam.

InterjersPRun atsauksmes. Lai cik pretīgi kādam HR vai nav laika, bet uzņēmuma personālam visu laiku ir nepieciešama komunikācija, jāzina, kur uzņēmums iet un kāpēc, kā uzņēmumam iet, vai jaunākā informācija internetā ir taisnība vai nē, un tā tālāk, un tā tālāk. Tajā pašā laikā uzņēmums vēlas arī nodot darbiniekiem daudz svarīgas informācijas. Kā redzat, informācijas apmaiņas process ir abpusējs. Veiksmīgiem uzņēmumiem tas ir, un tas darbojas lieliski. Tāpēc jums ir jāatrod laiks starp darbā pieņemšanu un apmācībām un "sarunāties" ar darbiniekiem. Turklāt personāla darbiniekiem pastāvīgi ir jāseko līdzi tam, kā uzņēmums dzīvo. Tāpēc jebkuram darbiniekam ir jābūt iespējai par to pastāstīt uzņēmumam HR personā papildus tām aptaujām, kuras uzņēmums veic.

Darba apstākļi un ergonomika. Nepopulāra HR funkcija, jo tas liek domāt, ka tas rada lielas izmaksas. Ja uzņēmums tam nav gatavs, tad vismaz HR vajadzētu rūpēties par personāla darba apstākļiem un darīt visu iespējamo, lai tos uzlabotu vai novērstu reālās briesmas. Viena svarīga piebilde - vai es ar to domāju darba aizsardzības funkciju. Nē man nav. Darba drošība ir diezgan specifiska funkcija un, manuprāt, labāk ar to nodarboties kādā citā uzņēmuma nodaļā, bet tas ir mans personīgais viedoklis.

Korporatīvo kultūru. Kāds domās, ka šeit ir runa par brīvdienām. Pievilšu un teikšu, ka brīvdienas domāju pēdējās. Man nepatīk doma, ka brīvdienu rīkošana ir gandrīz galvenā HR funkcija brīvajā laikā starp personāla atlasi un apmācībām. Organizācijas kultūras uzturēšana atbilstoši dibinātāju vai īpašnieku prasībām, izmantojot rituālus, ceremonijas, kas atbilst uzņēmuma un tirgus garam, apģērba kodam un daudz ko citu. Tā man ir korporatīvā kultūra. Man tas šķiet ļoti svarīgs punkts, un es piekrītu daudziem ekspertiem, ka HR veido atbilstošu korporatīvo kultūru atbilstoši dibinātāju prasībām, taču nekādā gadījumā nedefinē un nenosaka to no nulles. Pietiek ar HR un jūsu uzdevumiem.

Personāla vadība. Es ceru, ka šo funkciju ir gandrīz neiespējami interpretēt citādi. Bet tomēr tikai daži vārdi. Šī funkcija, iespējams, ir visvairāk regulēta - viss ir skaidrs attiecībā uz formām, termiņiem utt. Bet, gudri strādājot šajā funkcijā, kā arī izmantojot atbilstošu programmatūru, jūs varat pārvērst šo formālo funkciju par vērtīgas informācijas krātuvi par personālu un saistīt ar to daudzas citas HR funkcijas un iegūt lielisku rīku - vienotu uzņēmuma personāla datu bāzi.

Darbs ar pensionāriem.Šī HR funkcija bieži tiek ignorēta. Tā kā tik daudzos uzņēmumos darbinieks, kurš grasās aiziet uzreiz kļūst par nodevēju, izstumto utt. Civilizēti, veiksmīgi uzņēmumi tādu stulbumu sev nepieļauj. Pirmkārt, ar lielu varbūtības pakāpi uzņēmumā var saglabāt darbinieku, kurš gatavojas aiziet. Otrkārt, darbinieks, kurš gatavojas aiziet, var kļūt par vērtīgas informācijas avotu par nepilnībām uzņēmumā, viņš var palīdzēt padarīt uzņēmumu labāku. Treškārt, darbinieks, kurš pametis uzņēmumu, var atgriezties tajā vai būt noderīgs arī ārpus tā. Tāpēc HR vajadzētu tikties ar aizejošajiem, ja uzņēmuma lielums neļauj tikties ar visiem, tad vismaz ar vadītājiem un galvenajiem darbiniekiem un jācenšas paturēt to, kurš interesē uzņēmumu. Dažreiz ir nepieciešams tikai ļoti maz piepūles.

Izcilība iekšāHRun saistītās nozares. Ļoti svarīga un noderīga funkcija, kuru HR reti kad izmanto. Tikmēr pasaulē notiek daudz interesantu un noderīgu lietu, ko varētu izmantot darbā. Divi svarīgi punkti ir pati tehnoloģija, tās pielāgošana konkrēta uzņēmuma apstākļiem. Ir jāņem vērā viss un uzņēmuma un tirgus lielums un darbinieku mentalitāte un šī brīža situācija uzņēmumā un ārpus tā. Un tad jūs varat "nomirt no drukas kļūdas".

Organizācijas tēls. Ļoti moderna funkcija. Tai nevarēja paiet garām, jo ​​par šo jautājumu tiek rīkotas pat konferences. Un dažkārt rodas iespaids, ka ir iespējams veidot uzņēmuma tēlu ārpus konkrētās situācijas, kas pastāv uzņēmumā. Bet dzīvot ilgi, ar dubultā attēla modeli "tirgum" un "iekšējai lietošanai", vismaz līdz pirmajai ziņai sociālajā tīklā vai dažādos forumos neizdosies. Lētāk un vieglāk, ja ir viens reāls attēla modelis.

Tātad, kā solīts. Kā visu šo HR izdarīt laikā. Un visādi, kurš teica, ka visu vajadzēs darīt vienlaicīgi. Pieņemsim, ka jums ir daudz apavu pāru, bet jums nav jautājuma par to, kā tos visus uzvilkt. Tātad arī šeit. Dariet to, kas uzņēmumam vajadzīgs tagad, un sagatavojieties nākotnei, bet tikai sava uzņēmuma nākotnei. Piedalies stratēģijas apspriešanā, zini, uz kurieni iet uzņēmums, saproti, cik daudz pūļu tas prasīs no HR un sāc to darīt.

Esmu pārliecināts, ka viss ir atkarīgs no HR, ja viņš pats uz savu funkciju skatās ļoti šauri, kā uz robu, tad plašāk neviens neskatīsies. Neviens nezina, ko var paveikt HR, un diemžēl ir ļoti maza veiksmīga pilnvērtīgas funkcijas pieredze, kas joprojām darbojas efektīvi. Esmu pārliecināts, ka HR funkciju īstenošana nekādā gadījumā nedrīkst būt saistīta ar konkrētu uzvārdu, šim funkciju kopumam ir jābūt sava veida standartam.

Tāpēc no rītdienas paplašini savas funkcijas, bet paturi acu priekšā uzņēmuma ieguvumus un mēri savas stiprās puses. Ja apsola kaut ko darīt, vai klusē un sakopot spēkus nākamajai reizei.

Cerams, ka tas bija noderīgi. Tiksimies nākamreiz!

Būšu pateicīgs par jūsu komentāriem par šo rakstu.

Oļegs Barišs, racionālas un saprātīgas personāla vadības eksperts

Personālvadības profesionāļu vidū pastāv viedoklis, ka pirms personāla vadības struktūrvienību parādīšanās 90. gadu beigās nebija cilvēkresursu vadības procesa. Tas ir nepareizi. Dažādas funkcijas, kas tagad ir apveltītas ar personāla pakalpojumiem, veica citas nodaļas. Piemēram, padomju laikos bija darba un algu departamenti, kas iepriekš bija daļa no finanšu un ekonomikas nodaļām. Tagad šo nodaļu funkcijas HR pakalpojumu ietvaros ir nodotas motivācijas un stimulēšanas speciālistiem. Darbinieku apmācību veica apmācību speciālisti, kas bija personāla nodaļu sastāvā. Pieņemšanu darbā veica arī personāla daļas darbinieki.

Citiem vārdiem sakot, HR funkcija organizācijās ir pastāvējusi vienmēr. Taču tas vai nu tika “izpludināts” un sadalīts starp citām nodaļām (arī tagad ar darbinieku apmācības jautājumiem dažkārt nodarbojas PR nodaļas vai biroju vadītāji), vai arī atsevišķas jomas personāla vadības jomā nebija nekādā veidā savstarpēji saistītas. Piemēram, personāla nodaļa nodarbojās ar personāla atlasi, un adaptāciju veica tikai nodaļu vadītāji (tas ir, adaptācijas funkcija neietilpa personāla virsnieku pienākumos). Turklāt viņi rīkojās paralēli, savstarpēji neapmainoties ar informāciju.

Un šobrīd, atkarībā no vadības attīstības līmeņa organizācijā, par dažādām jomām atbild arī personāla nodaļas. Ir personāla nodaļas, kas pēc būtības veic sekretāra funkcijas (amata vakances un aicina uz pārrunām), un ir HR nodaļas, kas piedalās svarīgu jautājumu risināšanā personāla rezerves veidošanā, personāla motivācijā, korporatīvās kultūras attīstībā.

Personāldaļas mērķi un darbības

Cilvēkresursu vadības struktūrvienības izveides iniciators vairumā gadījumu ir uzņēmuma augstākā vadība. Tas notiek noteiktā organizācijas attīstības posmā, proti, kad notiek straujš personāla skaita pieaugums. Šā lēmuma motīvi ir ļoti dažādi: sākot no neskaidras neapmierinātības ar darbinieku disciplīnu un beidzot ar attīstītas korporatīvās ideoloģijas trūkumu.

Izpratne par personāla dienesta funkcijām vadītāju vidū ir ļoti dažāda.

1. piemērs
Ražošanas uzņēmumā tika organizēts personāla vadības dienests. Uzņēmuma vadītājs nolēma, ka jaunās nodaļas galvenais uzdevums ir radīt labvēlīgu psiholoģisko klimatu uzņēmumā. Šajā sakarā dienesta darbinieki veica psiholoģisko izpēti komandā, organizēja korporatīvās ballītes, sveica organizācijas darbiniekus dzimšanas dienā un pat sarīkoja iepazīšanās ballītes vientuļajiem darbiniekiem.

Dažkārt situācija nonāk līdz absurdam un personāla vadības dienests kļūst par sava veida “psiholoģiskās palīdzības punktu”, kur pēc padoma vēršas nodaļu vadītāji, “kā rīkoties ar to vai citu padoto”, bet ierindas darbinieki nāk pēc padoma bērnu audzināšanā. .

2. piemērs
Datoru programmatūras uzņēmumā tika izveidota personāla nodaļa. Darba dienas beigās ar jaunās nodaļas vadītāju Evelīnu E. sazinājās klientu apkalpošanas daļas vadītājs Vasīlijs K.. Pēc Vasilija K. teiktā, viņa nodaļā ir viens vadītājs, kurš ir ļaunprātīgs darba disciplīnas pārkāpējs: tieši darba vietā dzer alkoholiskos dzērienus “par sparu”, kavē darbu, var kliegt uz klientu. Vasīlijs K. vērsās pie Evelīnas E. ar vārdiem: "Jūsu darīšana ir tikt galā ar darbiniekiem, runāt ar nolaidīgo darbinieku, lai tas neatkārtotos."

Daudzās organizācijās vadītāji HR nodaļu uztver kā ugunsdzēsēju brigādi, kuras pienākums ir ierasties pie pirmā izsaukuma “ugunsgrēka vietā” un “rīkoties”. Tas ir, steidzami atšķetināt sarežģītu situāciju (parasti tie ir disciplīnas pārkāpumi), kas radās konkrētā vienībā. Tāpēc jautājumi, kas tiek uzdoti cilvēkresursu vadības speciālistiem, izklausās apmēram šādi: “Kā panākt, lai darbinieks vairs nekavētos?”, “Ko man teikt cilvēkam, lai viņš sāktu strādāt labāk?” utt.

Tas ir principiāli nepareizs HR funkcijas redzējums. Diemžēl šāda "vīzija" noved pie tā, ka personāla nodaļu iespējas un resursi tiek izmantoti neefektīvi. Paskaidrosim, kāpēc.

Pirmkārt, organizācijā nav jēgas veidot paralēlas struktūras, kas pilda vadības funkcijas vienlaikus ar nodaļu vadītājiem. Tie vienkārši nav vajadzīgi. Ir saprotama līdera, kuram komandā ir konflikti, vēlme meklēt palīdzību personāla dienestā. Bet tajā pašā laikā viņam jāatceras, ka atbildība par to, kas notiek viņa vienībā, pilnībā gulstas uz viņu. Cilvēkresursu vadītājs nekādā gadījumā nevar darboties kā "ANO miera uzturēšanas kontingents", jo "miera uzturētāja" vai "problēmu risinātāja" amata organizācijā vienkārši nav.

Otrkārt, personāla nodaļu uzdevums ir izveidot tādus rīkus darbam ar personālu, lai nerastos "ārkārtas" situācijas un visefektīvāk tiktu izmantoti organizācijas cilvēkresursi. Viņiem nav pienākuma nodarboties ar "cauruļu lāpīšanu", labojot nepilnības vidējā līmeņa vadītāju vadībā.

Līdz ar to, veidojot personāla dienestu, organizācijas vadītājam un topošā dienesta vadītājam ir svarīgi nodalīt operatīvo vadību (tas ir, pastāvīgs personāla apmācības, motivācijas, adaptācijas un novērtēšanas process nodaļās) no cilvēka. resursu pārvaldība. Pēdējais ir HR pakalpojumu uzdevums.

Personāla nodaļas mērķis ir uzņēmuma personāla politikas īstenošana, normatīvā regulējuma izstrāde, darbplūsmas izveide, jaunu tehnoloģiju ieviešana, kas paredzētas, lai nodrošinātu uzņēmumam personālu, kas spēj strādāt stratēģisko mērķu sasniegšanai. Protams, personāla nodaļas ne tikai izstrādā instrukcijas un noteikumus personāla vadības jomā, bet arī paši veic vairākas funkcijas (piemēram, pieņem darbā jaunus darbiniekus, formalizē darba attiecības).

Tradicionāli cilvēkresursu vadības nodaļu darbā izšķir šādas jomas:

• darbā pieņemšana- šis virziens ietver jaunu darbinieku meklēšanu, kandidātu atlasi interviju procesā, psiholoģisko testēšanu. Tiek uzskatīts, ka personāla atlase ir personāla vadītāja profesionālās izaugsmes sākuma posms, lai gan, mūsuprāt, tas ir nepareizs viedoklis. Lai pieņemtu darbā darbiniekus, ir jābūt objektīvam skatījumam uz lietām, briedumam un līdzsvaram. Personāla vadītāji, kuri tikai vakar pameta studentu solu, ne vienmēr atbilst šīm prasībām;
• pielāgošanās- adaptācijas process veidots tā, lai jaunpieņemtie darbinieki ātri ķertos klāt, apgūtu nepieciešamās prasmes, iepazītos ar kolektīvu, ar noteikumiem, kas pieņemti uzņēmumā. Personāla nodaļai ir ļoti svarīga loma adaptācijas procesā. Pirmkārt, adaptācijas process ir jāformalizē, tas ir, jādokumentē nolikumu, instrukciju uc veidā. Otrkārt, personāla vadītājam jākontrolē, kā komandā tiek “iepludināti” jauni darbinieki.

Dažas personāla nodaļas izveido īpašas piezīmes, kas atspoguļo jaunpienācējiem svarīgāko informāciju: apģērba kodu, uzņēmuma vēsturi, uzņēmumu vadītājus, organizācijas struktūru. Dažiem uzņēmumiem ir īpaši portāli, kuros jaunais darbinieks var iegūt nepieciešamo informāciju iekštīklā;

personāla attīstība- Šī personāla vadības nodaļu darbības joma attiecas uz jau strādājošiem darbiniekiem. Katra organizācija nepārtraukti attīstās: rodas jaunas biznesa līnijas, mainās ikdienas uzdevumu raksturs, kļūst sarežģītāks. Lai darbinieki atbilstu pastāvīgi mainīgajām prasībām, tās ir jāattīsta. Pats par sevi "personāla attīstības" virziens satur vēl vairākas jomas, kas ir cieši saistītas viena ar otru, tās ir:

a) personāla sertifikācija, kas paredzēts darbinieku kvalifikācijas līmeņa novērtēšanai un darba samaksas (parasti algas) apmēra pielīdzināšanai tam. Balstoties uz sertifikācijas rezultātiem, tiek pieņemti arī dažādi lēmumi par darbinieku pārvietošanos, pārkvalifikāciju u.c.;

b) personāla rezerves veidošana un darbs ar to. Lai organizācija nebūtu “personiski atkarīga”, ir nepieciešams iepriekš sagatavot cilvēkus noteiktu amatu ieņemšanai. Runājot par personāla rezervi, visbiežāk mēs runājam par vadošajiem amatiem (nodaļu vadītāji, dienesti). Turklāt personāla rezerves klātbūtne uzņēmumā ir papildu motivējošs faktors darbiniekiem, jo ​​viņi redz reālu iespēju karjeras izaugsmei. Rezervistiem tiek izstrādāti mācību plāni, viņi stažējas dažādās organizācijas nodaļās.

3. piemērs
Tirdzniecības nodaļas vadītājs Aleksandrs G. piecus gadus nostrādāja tirdzniecības uzņēmumā, kādu dienu Aleksandrs tika “izvests” uz citu uzņēmumu, solot lielāku algu un karjeras iespējas. Pēc pārdošanas vadītāja aiziešanas organizācija sāka piedzīvot nopietnas grūtības. Izrādījās, ka Aleksandrs personīgi strādāja ar galvenajiem klientiem, izveidoja savu attiecību stilu un individuālos sadarbības noteikumus. Šī informācija nepiederēja nevienam citam departamenta darbiniekam.

c) personāla apmācība. Darbinieki ir pastāvīgi jāapmāca. Attīstoties tirgum, parādās jauni produkti un pakalpojumi, jaunas tehnoloģijas un darba metodes, kas darbiniekiem ir ātri jāapgūst. Kad uzņēmums ir mazs, apmācībās tiek iesaistīti tiešie vadītāji. Bet, kad organizācija kļūst liela, personāla apmācības procesam jānotiek centralizēti. Personāla nodaļas darbiniekiem jānosaka apmācības vajadzības, jāizvēlas atbilstošas ​​apmācības metodes, skolotāji (biznesa treneri), jānovērtē apmācību pasākumu efektivitāte. Parasti nodala ārējo un iekšējo apmācību. Ārējos vada trešo pušu organizāciju (apmācību centru) skolotāji, bet iekšējos - organizācijas darbinieki (piemēram, sava mācību centra skolotāji);

personāla motivācija. Lai organizācija darbotos, personāls ir jāsaglabā un jāstimulē. Personāla nodaļu uzdevums ir izstrādāt darbiniekiem pievilcīgu atalgojuma paketi. Motivācijas speciālisti izstrādā atalgojuma principus, nosaka darba samaksas apmēru, ņemot vērā situāciju darba tirgū. “Personāla motivācijas” virziena ietvaros tiek izstrādāti darba samaksas noteikumi un disciplinārā politika;

korporatīvo kultūru. Šis virziens kalpo, lai darbiniekos attīstītu kopības sajūtu, centību savai organizācijai un vienlaikus ieaudzinātu viņos uzņēmuma vērtības. Lai sasniegtu šos mērķus, personāla nodaļas organizē korporatīvās brīvdienas, izdod korporatīvos laikrakstus, gatavo īpašas piezīmes darbiniekiem un izstrādā korporatīvos kodus;

personāla biroja darbs. Šis virziens ir darba attiecību reģistrācija saskaņā ar darba likumdošanu. Faktiski ar to galvenokārt nodarbojās vecā tipa personāla nodaļas vēl padomju laikos. Tas ietver šādas funkcijas: pieteikšanās darbam, atlaišana, personīgo lietu uzturēšana, atvaļinājumu plānošana, mijiedarbība ar militārās reģistrācijas un iesaukšanas birojiem.

Dažās organizācijās ir arī citas personāla nodaļu darba jomas, piemēram, “organizācijas attīstība”, kuras ietvaros tiek izstrādāti dažādi darba noteikumi un dokumenti citām nodaļām. Lielos uzņēmumos dažas personāla nodaļas organizē mājokli darbiniekiem (uzņēmumos ar sezonālu darba raksturu, kad periodiski tiek iesaistīts liels skaits darbinieku no dažādām pilsētām).

HR speciālista lomas organizācijā

Attiecībā uz personāla nodaļu un atsevišķiem personāla vadītājiem darbiniekiem (nodaļu vadītājiem un parastajiem izpildītājiem) ir savas cerības. Tas ietekmē personāla vadītāju darbu, liekot viņiem pildīt noteiktas lomas organizācijā. Tajā pašā laikā HR speciālistiem, kuri uzsāk savu profesionālo karjeru organizācijā, ir arī zināma izpratne par savu misiju uzņēmumā.

Apsveriet visizplatītākās personāla vadītāju lomas:

• "politiskais darbinieks" ir vadītājs, kurš burtiski mudina darbiniekus strādāt arvien efektīvāk un radošāk. Šāds cilvēks apmeklē dažādas nodaļas, kopā ar darbiniekiem dzer tēju vai kafiju, interesējas par speciālistu veiksmēm un neveiksmēm. Visbiežāk "politiskie instruktori" apbalvo izcilākos darbiniekus ar goda rakstiem un neaizmirstamām dāvanām, uzstājas korporatīvajās ballītēs;
• "psihologs". Psihologam tiek prasīts mainīt uzņēmuma personāla politiku, izmantojot viņam vien zināmas metodes un ezotēriskas zināšanas, smalki ietekmējot darbinieku zemapziņu ar hipnozi, neirolingvistiskās programmēšanas paņēmieniem vai sociāli psiholoģiskās apmācības metodēm. Šāda HR speciālista loma atgādina šamaņa “darbu” kādā primitīvā ciltī. Paredzams, ka viņš galu galā "iestādīs" programmu darbinieku galvās, kas padarīs darbiniekus paklausīgus un apzinīgus, un visi vadītāji elpot viegli;
• "galvenā sekretāre". Šādi HR profesionāļi lielākoties atrodas vētrainas, bet ne pārāk auglīgas darbības haosā attiecībā uz organizācijas cilvēkresursu pārvaldības mērķiem un uzdevumiem. Tie ir cilvēki, kuriem uzņēmums jūtas ērti. Piemēram, viņiem vienmēr var uzticēt iekasēt naudu apsveikumiem kāda uzņēmuma darbinieka dzimšanas dienā. Tie ir organizatori. Izvēloties personālu, šādiem personāla vadītājiem ir pienākums pastāvīgi informēt nodaļu vadītājus par interviju datumu un laiku, lūgt atlicināt laiku konkrēta kandidāta izskatīšanai, aizmāršajiem vadītājiem atgādināt kandidāta uzvārdu un vārdu, viņa atalgojuma līmeni un izglītība;
• "arodbiedrību pārstāvis". Šo lomu visbiežāk pilda jaunpienācēji personāla vadības jomā. Persona, kas pirmo reizi ieņēmusi personāla vadītāja amatu, saņem daudz sūdzību no darbiniekiem (parasti parastiem izpildītājiem) par zemām algām, priekšnieku tirāniju, karjeras perspektīvu trūkumu utt. Nepieredzējušiem speciālistiem ir kārdinājums nostāties darbinieku pusē. “apspiesti” un viņi sāk “lauzt cauri” dažādus darbinieku labumus, lobēt darbinieku intereses uzņēmuma augstākajā vadībā;
• "slepenais kontrolieris". Personāla vadītāju vidū ir tādas personas, kurām ir neatvairāma tieksme pēc operatīvās meklēšanas aktivitātēm. Parasti tie ir diezgan zema līmeņa profesionāļi. Savu misiju viņi saskata pamanīt dažādus trūkumus atsevišķu struktūrvienību (vai darbinieku) darbībā, atrast atbildīgos un ziņot priekšniekiem. Visām augstāk minētajām lomām, protams, nav nekāda sakara ar cilvēkresursu vadību, bet tās ir pašu speciālistu vai uzņēmuma augstākās vadības nekompetences rezultāts.

Kur sākt?

Bieži vien pirms personāla nodaļu rašanās notiek dažādu ārējo konsultantu darbs: psihodiagnostikas speciālisti, biznesa kouči, organizatoriski konsultanti, personāla atlases aģentūru darbinieki. Vadītāji iesaista viņus, lai pieņemtu gatavas personāla vadības tehnoloģijas un pēc tam izplatītu tās starp saviem darbiniekiem (augstākajiem vadītājiem, vidējā līmeņa vadītājiem, izpildītājiem). Konsultantiem tiek formulēti šāda plāna uzdevumi: atlasīt personālu nodaļai, veikalam vai noliktavai, izstrādāt amata aprakstus, formulēt un aprakstīt korporatīvo ideoloģiju un izveidot efektīvu organizatorisko struktūru.

Dažkārt vadītāji ir neapmierināti ar ārējo speciālistu darbu, uzskatot, ka konsultanti neiedziļinās uzņēmuma problēmu būtībā, nepievērš pienācīgu uzmanību organizācijas specifikai un īsteno tikai savas intereses. Un tad uzņēmuma pirmie cilvēki nāca klajā ar ideju izveidot savu personāla nodaļu.

No malas piesaistīto speciālistu darbs ne vienmēr iekļaujas uzņēmuma stratēģijas ietvaros. Konsultanti ir orientēti uz vadītāja tūlītējām vajadzībām, tie ir efektīvi, ja nepieciešams īsā laikā paveikt kādu šauru uzdevumu (piemēram, vadīt virkni vadības apmācību), vienlaikus ietaupot uzņēmuma laiku un naudu. Taču darbs ar personālu prasa pilnvērtīgu iesaistīšanos organizācijas dzīvē, zināšanas par formālo un neformālo attiecību specifiku un stratēģiskiem plāniem tās attīstībai. Un to var nodrošināt tikai kompetents speciālists cilvēkresursu vadības jomā, kas ir pilnas slodzes darbinieks.

Ja personāla nodaļas tiešais iniciators un organizators ir uzņēmuma pirmā persona, tad viņam ir jēga vispirms noteikt jaunās nodaļas mērķus, uzdevumus un virzienus un pēc tam meklēt speciālistus. Šajā gadījumā ir ieteicams atrast vienu personu, kas pēc tam izvēlēsies nepieciešamos speciālistus un pēc tam vadīs viņu darbu.

Neskatoties uz to, ka augstskolās ekonomikas fakultātēs ir parādījusies jauna specialitāte “personāla vadība”, HR speciālistu vidū ir cilvēki ar visdažādāko pamatizglītību. Pirms aptuveni pieciem gadiem bijušie psihologi diezgan bieži kļuva par personāla vadītājiem. Tas nav pārsteidzoši, jo šādi speciālisti zināja psihodiagnostikas metodes, kas ļāva veikt rūpīgāku kandidātu atlasi. Turklāt daudzi no viņiem zināja sociāli psiholoģiskās apmācības vadīšanas tehnoloģiju, kas ir pamatā lielākajai daļai biznesa apmācības metožu. Arī personāla direktoru vidū ir diezgan daudz bijušo militārpersonu, juristu, ražošanas darbinieku.

Kādām īpašībām vajadzētu būt personāla vadītājam, lai efektīvi pārvaldītu darbaspēka resursus?

Ja runājam par personāla direktoru, dienesta vadītāju, tad no viņa, protams, tiek prasīta pieredze personāla vadības struktūrvienības veidošanā. Turklāt viņam ir jāzina ne tikai savas nodaļas darba jomas, bet arī jāsaprot HR funkcijas nozīme uzņēmumā kopumā. Līdera pozīcija ir vissvarīgākā. Viņam ir jāsaprot dienesta galvenās darba jomas, jāspēj pieņemt darbā darbiniekus, veikt intervijas, organizēt darbinieku apmācības, veikt sertifikāciju, kā arī izprast darba likumdošanu.

4. piemērs
Kādā lielā rūpniecības uzņēmumā uzņēmuma īpašnieki un augstākā vadība nolēma izveidot cilvēkresursu vadības nodaļu. Iepriekš uzņēmumā nebija personāla vadības centra, izņemot personāla lietvedības funkciju, kas tika uzticēta personāla daļas darbiniekiem. Nodaļas vadītāja amatā vadība izvēlējās Andreju K., bijušo organizācijas izpilddirektoru, pēc izglītības inženieri, kurš ilgu laiku strādāja uzņēmumā. Pēc iecelšanas jaunā amatā viņam piedāvāja pašam izveidot nodaļu. Nezinādams par cilvēkresursu tehnoloģijām un ārkārtīgi neskaidrs priekšstats par cilvēkresursu vadības mērķiem un uzdevumiem, Andrejs K. struktūrvienībā strādāja ar bijušajiem personāla nodaļas darbiniekiem. Kā gaidīts, mēģinājums izveidot cilvēkresursu vadības nodaļu cieta neveiksmi.

Dažkārt rodas situācijas, kad cilvēkresursu vadības dienests attīstās tikai atbilstoši tā priekšnieka kompetencēm. Piemēram, ja dienesta vadītājs labi pārzina personāla lietvedību, tad tā kļūst par personāla nodaļas galveno funkciju. Tajā pašā laikā darbs citās jomās notiek bez pienācīgas uzraudzības: darbinieki pieņem darbā, veic sertifikāciju, organizē apmācības, bet viņu tiešajam vadītājam par to ir maz priekšstata, kas nozīmē, ka viņi nevar veikt pienācīgu kontroli. Tādējādi personāla direktoram ir labi jāpārzina visas personāla speciālista darba jomas. Bet tas vēl nav viss.

Personāldaļas vadītājam (un tiešām personāla speciālistam kopumā) ir jāsaprot dažādi biznesa procesi uzņēmumā. Pretējā gadījumā viņš vienkārši nevarēs strādāt savu mērķu un uzdevumu ietvaros. Personāla vadības procesam ir cieša saikne ar visiem citiem procesiem un darbībām uzņēmumā, piemēram, ražošanu, mārketingu, informācijas tehnoloģijām.

5. piemērs
Svetlana B. - tirdzniecības uzņēmuma personāla daļas vadītāja. Kad viņai tika dots uzdevums izstrādāt pārdošanas nodaļas darbinieku motivācijas sistēmu, lai viņi vairāk pieliktu pūles debitoru parādu samazināšanai, Svetlana sacīja: “Es neko nesaprotu noteikumos un darba specifikā, tāpēc uzvarēju. nedari to! Tas ir pārdošanas nodaļas vadītāja bizness!”

Tajā pašā laikā struktūrvienībā vajadzētu būt speciālistiem, kas strādā galvenokārt vienā jomā: personāla attīstības, personāla atlases, motivācijas, korporatīvās kultūras vadītājiem, personāla inspektoriem. Uz ko jākoncentrējas personāla nodaļas vadītājam, izvēloties komandu, kādiem cilvēkiem tiem jābūt?

Ir dažādi viedokļi par personāla vadītāja profesionāli svarīgajām īpašībām. Tomēr starp tiem var izdalīt bieži pieminētās īpašības: sabiedriskums, stresa izturība, augsts intelekta līmenis. Svarīga prasība pretendentiem ir arī specializētās izglītības klātbūtne.

Tomēr, ja analizējam HR speciālistu karjeras iezīmes, tad cilvēki ar augstu komunikācijas prasmju līmeni un speciālo izglītību ne vienmēr ir veiksmīgi. Kāpēc? Jā, jo vissvarīgākais nosacījums personāla vadītāja darba efektivitātei ir vadītāja kompetenču klātbūtne. Citiem vārdiem sakot, personāla vadītājam vispirms ir jābūt "vadītājam" un pēc tam "personāla vadītājam". Tas ir, viņam ir jāspēj izvirzīt sev un padotajiem mērķus, plānot, uzņemties atbildību, sistemātiski domāt.

Tādējādi personāla vadības dienesta veidošanā iesaistītajam vadītājam jākoncentrējas ne tikai uz to, cik lielā mērā kandidāti ir savas jomas speciālisti, bet arī jāpievērš uzmanība vadītāja prasmēm.

HR nodaļa un organizācija

Jebkuras organizācijas darbinieki var kļūt nemierīgi, kad parādās HR pakalpojums. Lielākoties tas attiecas uz nodaļu vadītājiem. Un tas ir neizbēgami. Personāldaļas rašanās visbiežāk ir saistīta ar pastiprinātu kontroli organizācijā.

Kad uzņēmumā parādās personāla nodaļa, daži jautājumi pirmajā posmā tiek atrisināti pat grūtāk nekā iepriekš.

6. piemērs
Organizācija izveidoja personāla vadības dienestu. Iepriekš nodaļu vadītāji personālu atlasīja paši: paši izsludināja vakances, paši veica intervijas un pieņēma lēmumus par konkrēta kandidāta pieņemšanu darbā. Līdz ar HR dienesta parādīšanos šis process ir kļuvis sarežģītāks. Tagad, lai izvēlētos speciālistu, vadītājam jāiesniedz pieteikums personāla atlasei, aprakstot visas vakances prasības, jāpagaida, kamēr personāla vadītāji “izfiltrēs” īstos kandidātus, ar viņiem jāveic pārrunas, testi un tikai pēc tam vadītājs. varēs sarunāties ar pretendentu uz vakanto amatu savā nodaļā.

Turklāt kāds vienmēr ir iesaistīts cilvēkresursu vadības funkcijās arī tad, ja vēl nav personāla nodaļas. Piemēram, pārdošanas nodaļas vadītājs un galvenais grāmatvedis pieņem darbā augstākos amatus, ģenerāldirektors nodarbojas tikai ar motivācijas jautājumiem, korporatīvās apmācības ir koncentrētas ģenerāldirektora vietnieka vispārējos jautājumos rokās, un personāla uzskaites pārvaldība tiek veikta. grāmatvedības nodaļa. Personālvadības dienesta darbinieki, protams, cenšas šīs funkcijas atgriezt sev, kas dažkārt sastopas ar to cilvēku sašutumu, kuri uz laiku ir atbildīgi par darbu atsevišķās HR jomās organizācijā.

7. piemērs
Tirdzniecības uzņēmuma vadība izveidoja personāla vadības dienestu. Dienesta vadītājs Vjačeslavs E. nolēma, ka viņa nodaļas kompetencē jāiekļauj arī personāla lietvedība. Pirms personāla nodaļas izveides šīs funkcijas veica grāmatvedības nodaļa. Kad Vjačeslavs E. kopsapulcē izvirzīja jautājumu par personāla lietvedības vadīšanas pilnvaru nodošanu, galvenais grāmatvedis bija sašutis un atteicās nodot lietas personāla vadības dienestam, argumentējot, ka personāla speciālistiem tas ir absolūti “nav nepieciešams” . "Ļaujiet viņiem risināt citus jautājumus - atlasi, apmācību," viņa teica.

Dažkārt arī paši personāla speciālisti izrāda nekompetenci, izraisot nepatīkamas emocijas darbinieku vidū, diskreditējot pašu cilvēkresursu vadības ideju.

8. piemērs
Aptieku tīklā ieradās jauns darbinieks - personāla vadītājs Oļegs M. Viņam jau bija profesionālā pieredze, divus gadus strādājot ražošanā par personāla vadītāju. Uzņēmuma vadībai jaunais ambiciozais speciālists ļoti patika. Kā vadītāja debija viņš ierosināja Mystery Shopping procedūru. Tas tika veikts ar atjautību un ievērojamu degsmi. Jaunkaltais personāla vadītājs personīgi veica "pārbaudes pirkumus", uzdeva viltīgus jautājumus pārdevējiem, provocēja konfliktus un pirms aiziešanas paziņoja, ka ir jauns personāla speciālists. Par laimi, vadība nolēma šķirties no viņa pēc sešu mēnešu darba.

Veidojot personāla nodaļu, uzņēmuma pirmajai personai ir milzīga loma. Tieši no organizācijas vadītāja atbalsta ir atkarīgi personāla vadības dienesta turpmākās darbības kopējie panākumi. Lai jaunās struktūrvienības integrācija uzņēmuma dzīvē noritētu pēc iespējas efektīvāk, jāievēro šādi ieteikumi:

veikt PR apkalpojošo personālu starp organizācijas darbiniekiem. Organizācijas darbiniekiem, galvenokārt nodaļu vadītājiem, ir jāsaprot, ka personāla nodaļas darbība ir ļoti svarīga un nepieciešama pirmām kārtām viņiem pašiem. To var izdarīt tikai uzņēmuma vadītājs, izmantojot savas pilnvaras. Turklāt organizācijas vadītājam ir jānozīmē jaunās struktūrvienības darbības un pilnvaru robežas, lai personāla nodaļas vai personāla vadītāja amats netiktu pielīdzināts kādai no kļūdainajām lomām (piemēram, ļoti bieži personāls pakalpojums tiek uztverts kā “pakalpojuma pakalpojums”). Savukārt HR dienesta "durvis" vienmēr ir bijušas atvērtas sadarbībā ieinteresētiem organizācijas darbiniekiem;

noteikt skaidrus mērķus personāla nodaļai. Organizācijas vadītājam HR dienesta pastāvēšanas sākumposmā saviem darbiniekiem ir jāizvirza konkrēti uzdevumi, kurus var paveikt īsā laika periodā, piemēram, jāorganizē personāla lietvedība, jāizveido personāla atlases sistēma. Tad aktivitātes rezultāti būs redzami citiem organizācijas darbiniekiem, kas stiprinās personāla vadības dienesta uzticamību.

***
Pareizi strukturēts personāla nodaļas darbs ļauj vislietderīgāk un efektīvāk izmantot cilvēkresursus. Bet pats par sevi personāla vadības dienests nevar veikt revolūciju organizācijas darbinieku prātos un patstāvīgi uzlabot darbaspēka resursu kvalitāti. Daudz kas ir atkarīgs no tandēma "organizācijas un personāla dienesta vadītājs" un no departamentu vadītāju līdzdalības dažādās cilvēkresursu vadības jomās.

Jevgeņijs Mamonovs

HR vadība ir pasākumu kopums, kas ļauj izstrādāt un ieviest efektīvu personāla noturēšanas, vadīšanas un kontroles sistēmu, vienlaikus veidojot pozitīvu uzņēmuma tēlu.

HR, no angļu valodas. Cilvēku resursi, burtiski - cilvēku resursi, izrunā h-ar) uzņēmumi - specializētu nodaļu kopums uzņēmuma struktūrā (ar tajās nodarbinātajām amatpersonām - vadītājiem, speciālistiem, tehniskajiem darbiniekiem), kas paredzētas uzņēmuma personāla vadīšanai izvēlētās personāla politikas ietvaros.

Personālvadības mērķis– pieņemt darbā, noturēt, motivēt, pilnveidot un apmācīt kompetentus un motivētus darbiniekus, kuri efektīvi un produktīvi palīdzēs realizēt uzņēmuma mērķus. Personāla vadības sistēmās darbinieki ir uzņēmuma aktīvi, cilvēkkapitāls, kas ir jāpalielina. Personālvadības sistēmas politika un tās attīstība ir nomainījusi agrāk izplatītos uzskatus par darbiniekiem kā izmaksu un grūtību avotu.

Personāla vadības sistēma ietver:

operatīvais vadības līmenis (dominē personāla darbs),

taktiskais vadības līmenis (dominē personāla vadība),

stratēģiskais vadības līmenis (dominē cilvēkresursu vadība),

· korporatīvās vadības politiskais līmenis (personāla politikas izstrāde un kontrole pār to izpildi).

Katram personāla vadības līmenim ir savs personāla vadības modelis. Politiskajā līmenī notiek pāreja no “reaktīvās” personāla politikas un motivācijas uz aktīvu, kas ir integrēta kopējā uzņēmuma politikā.

Personālvadības modeļi:

1. personāla vadītājs darbojas kā savu darbinieku pilnvarnieks, palīdzot tiešajiem vadītājiem īstenot efektīvu korporācijas politiku attiecībā uz darbiniekiem;

2. personāla vadītājs - darba līgumu (līgumu), tai skaitā koplīgumu, speciālists, kas atbild par administratīvās kontroles īstenošanu pār darbinieku darba līguma noteikumu ievērošanu, darba pārcelšanas uzskaiti, kā arī par darba attiecību regulēšanu sarunas ar arodbiedrībām;

3. Personālresursu vadītājs - organizācijas "cilvēkpotenciāla arhitekts", kuram ir vadošā loma korporācijas ilgtermiņa stratēģijas izstrādē un īstenošanā. Tās misija ir nodrošināt organizācijas cilvēkresursu potenciāla komponentu organizatorisko un profesionālo vienotību.

Teorētiskās personāla vadības pamatmetodes personāla vadībā veidojās sociālās mijiedarbības organizatorisko formu vēsturiskās attīstības procesā un parādīja, ka motivācija kā vadības funkcija ir ļoti efektīvs personāla vadības veids. Tie ietver:

1. Darba zinātniskās organizācijas doktrīna- vēlme racionalizēt darba procesus, vēlme gūt maksimālu labumu no visiem resursiem (ieskaitot cilvēkresursus) un samazināt iespējamos zaudējumus un dīkstāves. Zinātniskās menedžmenta rašanās un attīstība ir saistīta ar F. Teilora vārdu. Šai darba attiecību organizēšanas metodei raksturīga skaidra uzdevumu sadale un precizēšana. Šajā gadījumā algas ir tieši atkarīgas no darbinieka produktivitātes, kā rezultātā tiek ieviesta gabaldarba alga.

2. Cilvēku attiecību doktrīna- tieksme uz darba attiecību humanizēšanu, darbinieku iesaiste ar viņu ražošanas aktivitātēm saistītu jautājumu apspriešanā, grupas pašorganizācijas pozitīvās ietekmes izmantošana (lielu ieguldījumu sniedza E. Mejo Hotorna pētījumi). personāla vadības attīstība).

3. Individuālās atbildības līgumu slēgšanas doktrīna– individuālās profesionālās izaugsmes stimulēšana, iekļaujot personīgo interešu un personiskās atbildības mehānismus.

4. Komandas vadības doktrīna- pašorganizācijas un pašpārvaldes principu īstenošana, savstarpēja kontrole, savstarpēja palīdzība un savstarpēja aizvietojamība, kopīgu vērtību un mērķu skaidrība, kas nosaka katra komandas dalībnieka uzvedību, individuālā un grupas potenciāla attīstība un izmantošana, kolektīvā atbildība rezultātiem.

2. HR pieejas personāla problēmu risināšanai

Speciālisti viesmīlības nozares darba psiholoģijas jomā, kā arī daudzi autori, kas nodarbojas ar personāla vadību, labi apzinās, ka ir vairāki termini, kurus katrs no pētniekiem interpretē savā veidā. To vidū ir tādas plaši izplatītas kā personāla vadība, personāla administrēšana, personāla un darba attiecības. Acīmredzot jāsaka, ka termins "kadri" vadības sfērā ir nonācis no militārās profesionālās vārdnīcas, kur tas nozīmē profesionālā militārā ierindas, komandējošā sastāva un rezerves grupu. Šis vārds krievu valodā nāca no vācu vai franču valodas, un tiešā tulkojumā tas nozīmē "rāmis". Angļu valodā runājošajās valstīs termins "personāls" un tā atvasinājumi parasti tiek lietoti šajā nozīmē.

HR praksē ir divas galvenās pieejas personāla uzvedības problēmu risināšanai.

Pirmā akcentē uzmanību uz to, ka vadība cilvēkresursi ietver stratēģiskos aspektus problēmu risināšana, tostarp sociālās attīstības jautājumi. Personāla vadība vairāk saistīta ar operatīvo darbu ar personālu.

Otrā pieeja nāk no tā, ka vadība cilvēkresursi nodarbojas ar valsts regulējuma jautājumu regulēšanu attiecības darba un nodarbinātības jomā, un personāla vadība ir vērsta uz darba attiecībām uzņēmuma līmenī.

Tādējādi cilvēkresursu vadība- tas ir makrolīmenis, un personāla vadība - vadības un pakļautības attiecību mikrolīmenis.

Atšķirības starp šiem diviem līmeņiem ir parādītas tabulā. 1.

3. H R-menedžments: tehnoloģijas, funkcijas un darba metodes

Mūsdienu pasaulē ir tendence uz konverģenci un divu jēdzienu integrāciju: darbs ar personālu un organizāciju personāla vadība. Tomēr šie divas kritiskās jomas ir sava specifika.

Vai HR izdosies vai ne? Izpildīt vai piedot?

Angļu tradīcijās, runājot par uzdevumu sasniegt stratēģisku lomu, viņi lieto izteicienu "lai iegūtu vietu pie galda", kas burtiski nozīmē "dabūt vietu pie galda". Krievu cilvēkam “vieta pie galda” drīzāk raisa priekšstatu par svētkiem un banketu, bet šajā gadījumā tas, protams, nozīmē sanāksmju galdu. Liels, skaists galds, pie kura pulcējas visa augstākā vadība, lai noteiktu uzņēmuma stratēģiju. Mūsu realitātē šķiet pareizi šo uzdevumu saukt par "vietas iegūšanu galvenajā mītnē".

Šis mērķis ir aktuāls no visām pusēm: gan attiecībā uz darba ražīgumu Krievijā, gan, ja atceramies, ka tieši cilvēki ir tie, kas nodrošina veiksmi vai izraisa uzņēmuma neveiksmi tirgū (skat., piemēram, “No laba līdz lieliskam” J. Collins), kā arī, ja padomājat par to, ko paši HR vēlas. Ir daudz iemeslu, kāpēc cilvēkresursu loma varētu būt daļa no stratēģijas, nevis uz papīra, bet gan patiesībā. Kāpēc lielākajā daļā uzņēmumu tas tā nav?

Pirmkārt, tāpēc, ka vienmēr ir bijis savādāk. Mainīt status quo un nonākt jaunā, pat daudz labākā stāvoklī vienmēr ir liels un grūts darbs. Lai nokļūtu no punkta A (kā tas bija) uz punktu W (uz galveno mītni), ir jāizpilda trīs nosacījumi.

Pirmkārt: uzņēmuma vadības vēlme risināt šo jautājumu. Nekas nenotiks bez lēmumu pieņēmēju un resursu pārvaldnieku gribas. Tas var rasties uzņēmuma iekšienē vai ārēju faktoru ietekmē.

HR loma mūsdienīgā uzņēmumā un HR speciālistu līdzdalības nozīme uzņēmuma stratēģijas apspriešanā

Labā ziņa ir tā, ka daudzos Krievijas un starptautiskos uzņēmumos spēcīgi personāla vadītāji ar skaitļiem ir spējuši informēt savus vadītājus par viņu līdzdalības nozīmi uzņēmuma stratēģijas apspriešanā. Viņi spēja parādīt savu nozīmi un pierādīt sevi kā vērtīgus darbiniekus, kuri spēj sasniegt uzņēmuma mērķus ne sliktāk vai pat labāk par mārketinga speciālistiem, pārdevējiem un finansistiem, tikai ar citiem instrumentiem – HR instrumentiem. Taču ir arī sliktas ziņas – šobrīd tirgū ir daudz vairāk uzņēmumu, kuros – personāla direktora kompetences trūkuma vai uzņēmuma stingrības dēļ – joprojām tiek apsvērta HR loma mūsdienīgā uzņēmumā, labākajā gadījumā kā "dot-nest": "Jaroslavļā atveram operāciju centru, mēneša laikā uz darbu vajag 200 cilvēkus, dariet to." Sliktākajā gadījumā kā iedzīvotāju ienākuma nodokļa-2 izziņu rūpnīca darbiniekiem.

Tajā pašā laikā situācija krīzes laikā var mainīties uz labo pusi. Šeit, kā saka, nav ļaunuma bez labuma. Krīzei turpinot uzņemties apgriezienus, kompetenta un efektīva personāla loma, kas atbalsta uzņēmuma vispārējo stratēģiju, noteiks tā pozīciju tirgū.

Tomēr, neskatoties uz labajām un sliktajām ziņām, šīs problēmas risināšanai ir vēl viens faktors: ekonomiskās krīzes saasināšanās. Un, kad tas uzņem apgriezienus, labi izstrādāta, operatīvi efektīva un atbalstoša HR funkcija noteiks uzņēmuma konkurētspēju. Šajā situācijā pati ārējā vide paver durvis uz “štābu” personāla darbiniekiem – tiem, kuri patiešām spēj tikt galā ar tās izaicinājumiem.

HR-vīzijas un uzņēmuma stratēģijas loma

Otrkārt: apzinoties problēmu, ir jābūt labam redzējumam un zināšanām, lai saprastu, kur iet un kā pareizi izvirzīt mērķus. Ja nezināt, ko darīt mūsu trakajā darba tirgū un kā nodrošināt uzņēmumam nepieciešamās kompetences, zvans uz valdi nedos pozitīvus rezultātus.

Tomēr šodien to izdarīt būs ārkārtīgi grūti. Pirmkārt, pēdējos gados tirgus līmenis un personāla loma modernā uzņēmumā ir ievērojami audzis – un turpina augt. Katru gadu, kopš 2008. gada, rīkojam HR profesionāļu apaļos galdus, kuros mūsu klienti dalās pieredzē. Un pat šīs tikšanās parāda, kā pēdējos gados ir augusi tirgus profesionalitāte.

Otrkārt, ir lieliskas skolas ar profesionāliem personāla direktoriem. Šie uzņēmumi kalpo kā donori, un to "absolventi" izplata prasmes visā tirgū.

Treškārt, notiek aktīvs cilvēku pārcelšanas process no aģentūrām uz klientu pusi, kas arī noved pie labākās prakses izplatības. 2008. gada sākuma "pārkarsušajā" tirgū bija skaidri redzams profesionāļu migrācijas vilnis no aģentūrām, un tagad ir līdzīga situācija. Slavenais 10 000 stundu noteikums, ko izstrādājis psihologs Anderss Ēriksons un popularizējis Malkolms Gladvels, nosaka, ka, lai kļūtu par pasaules līmeņa ekspertu jebkurā jomā, tam ir jāpavada vismaz 10 000 stundu. Parasti konsultāciju darbs ir ne tikai daudzveidīgāks un strukturētāks, bet arī intensīvāks, kas noved pie ātrāka stundu komplekta un profesionalitātes pieauguma. Nav šaubu, ka darbinieku pievienošanās uzņēmumam no aģentūrām papildinās vērtīgus mīklas gabalus, veidojot HR stratēģisku lomu modernā uzņēmumā.

Protams, studentu un jauno speciālistu vidū HR zaudē mārketingam un finansēm, un labākie un ambiciozākie labāko augstskolu absolventi personāla vadību neuzskata par pievilcīgu darbu. Taču mēs redzam, kā situācija mainās: līdz noteiktam laikam IT specialitātē gāja strādāt tikai “tehnologi”, vēlāk izrādījās, ka McKinsey aktīvi zaudē cilvēkus par labu interneta kompānijām. Izglītības programmu izstrāde par personāla vadību palielinās HR lomu un attīstīs tā stratēģiskos instrumentus.

Treškārt, papildus vēlmei mainīt situāciju un saprast, kādai tai jābūt, ir jāveic šī pāreja uz III punktu (štābs). Kas nosaka šīs pārejas panākumus? Protams, galvenā loma panākumos ir personāla direktora personībai. Tas, cik viņš ir profesionāls, spēj izvirzīt mērķus, organizēt procesus, komunicēt ar cilvēkiem, ir noteicošais brīdis. Parasti no tā izriet divi citi nepieciešamie nosacījumi šīs problēmas risināšanai.

Vadības atbalsts un vēlme veltīt laiku un resursus HR projektiem ir absolūti nepieciešams. Protams, demogrāfiskā situācija un kopējā personāla profesionalitātes izaugsme spēlē par labu HR vadošajai lomai, taču pāreja no kopumā labvēlīga fona uz efektīvu problēmu risināšanu konkrēta uzņēmuma līmenī ne vienmēr ir iepriekš noteikta. Kā saka: "Ko jūs interesē, ja pasaule ir plaša, ja kurpes ir pārāk šauras?". Šī veiksmīgā pāreja no vispārējā uz konkrēto ir atkarīga no personāla vadītāja profesionalitātes un spējas iesaistīt uzņēmuma vadītāju un īpašnieku personāla lomas paplašināšanas procesos.

Tiešo vadītāju loma personāla un uzņēmuma stratēģijas lomas pārveidošanā

Visbeidzot, personāla lomas pārveide nav iespējama bez darbinieku un, pirmkārt, tiešo vadītāju iesaistes un palīdzības. Jo faktiski personāla vadības uzdevums primāri ir vietējo vadītāju uzdevums. Un, ja HR nevar “pārdot” savu redzējumu cilvēkiem un vadīt tos pārmaiņu procesā, dabiskā pretestība visam jaunajam, cilvēkos iestrādātā, neļaus veidot jaunu, labāku uzņēmumu ar stratēģisku HR lomu modernā uzņēmumā. . Faktiski cilvēku pieņemšana jaunām HR iniciatīvām būs gan nepieciešams nosacījums transformācijai, gan tās rezultāts, apliecinot uzņēmuma pāreju uz jaunu stratēģiskās HR lomas laikmetu.

Mēs esam pārliecināti, ka process, kurā cilvēkresursu loma tiek pārvērsta par stratēģisku ekonomikas funkciju, ir neizbēgams, un komats virsrakstā esošajā frāzē tuvākajā laikā parādīsies aiz vārda "izpildīt". Tas, kur tas būs jūsu uzņēmumam, ir atkarīgs no jums.

HR loma mūsdienīgā uzņēmumā - informācija par uzņēmumu FutureToday

FutureToday ir vadošie eksperti darba devēju zīmola attīstībā Krievijā. Uzņēmuma biroji atrodas Maskavā un Londonā. Pastāvīgi uzņēmuma pārstāvji ir Sanktpēterburgā, Novosibirskā un Jekaterinburgā. FutureToday ir arī vadošo globālo tīklu TMP Worldwide un OneAgent Global Krievijas partneris, kā arī Eiropas Biznesa asociācijas aebrus.ru un NP Labour Market Experts lmexerts.ru biedrs.

Uzņēmums sniedz klientiem plašu pakalpojumu klāstu, tai skaitā EVP un darba devēja zīmola attīstību, kvantitatīvo un kvalitatīvo izpēti, radošu HR risinājumu izveidi, reklāmas kampaņu plānošanu un ieviešanu, kandidātu atlases procesa vadību, HR mājaslapu izveidi un citus rīkus piesaistei. kandidātus un darba devēja zīmola attīstību.

Mūsdienās to ir grūti pārvērtēt – svarīgi saprast, ka tieši šī nozare spēj veidot efektīvu plānu organizācijas virzīšanai uz priekšu.

Publikācijas autors

Attīstoties no personāla nodaļas, kas iepriekš pildīja dienesta, sekundāro funkciju, šobrīd HR nodaļa arvien vairāk uzņemas pilnu biznesa partnera lomu, uzsākot stratēģiskas izmaiņas, piedaloties to ieviešanā, tieši ietekmējot uzņēmuma finanšu darbības rezultātus. uzņēmums. Atbilstoši tam mainās HR speciālista darba uzdevums, viņa atbildības apjoms, instrumenti, statuss organizācijā un ārējā uztvere.

Jūlija Saņina, SAS Krievija/NVS personāla direktore:

SAS jau vairāk nekā piecus gadus HR vairāk tiek uzskatīts par stratēģisku biznesa partneri, nevis tikai kā administratīvu vienību. Bizness mūsdienās diktē īpašas prasības personāla speciālistiem, un arvien biežāk pareizai personāla atlasei ir nepieciešama rūpnieciska specializācija, izpratne par nozares biznesa procesu specifiku un tirgu, kurā uzņēmums darbojas.

Augstākā vadība sagaida, ka HR sapratīs galveno darbinieku un visas komandas cerības.

Izmaiņas ir saistītas ar to, ka ierastie darbinieku piesaistes un noturēšanas veidi (sociālā pakete, skaidra karjeras izaugsmes sistēma) vairs nav noteicošie, tagad tas vairs nav pārsteigums. Pieaug katra darbinieka (un ne tikai tehnoloģiju) loma, tāpēc kompetentam personāla vadītājam nepieciešama pārdomāta, personīga pieeja katram speciālistam. Ir jāpārzina gan uzņēmums no iekšpuses, gan konkurences vide, jāsaprot, kādas unikālas iespējas uzņēmums var piedāvāt saviem darbiniekiem. Personāla vadītājam ir jābūt proaktīvam, ar sarunām, bieži vien neformālām, atklājot darbinieku tālākas attīstības iespējas, lai viņiem pat prātā neienāktu apsvērt citu darba devēju piedāvājumus.

Mūsdienās ir ļoti svarīgi, lai personāla nodaļa būtu biznesa partneris uzņēmuma augstākajai vadībai, kurai nereti ir nepieciešams profesionāls padoms. Un nevis no personāla lietvedības viedokļa, bet tieši padomi biznesa un cilvēku vadīšanā (piemēram, kur labāk novirzīt resursus). Tajā pašā laikā HR speciālistam ir jābūt augstam uzticības līmenim pašu darbinieku vidū. Augstākā vadība sagaida, ka HR kļūs par sava veida zināšanu nesēju par “vidējo temperatūru slimnīcā”, lai saprastu, ar kādām cerībām dzīvo galvenie darbinieki un komanda kopumā, kas viņiem ir tipiskas rūpes.

Mēs izmantojam dažādus KPI, lai novērtētu HR efektivitāti. Tie ir noteikti kvantitatīvie rādītāji (attiecībā uz saglabāšanu, apgrozījumu, pirmajā darba gadā aizgājušo cilvēku skaitu utt.) un rādītāji, kas saistīti ar iesaistes līmeni. Atsevišķi liela uzmanība tiek pievērsta tādam rādītājam kā katra darbinieka apmācībai iztērēto līdzekļu apjoms.

Personāldaļas darbs tiek vērtēts arī pēc budžeta rādītājiem: cik cilvēku pieņēmām darbā pašu spēkiem, cik ar specializēto aģentūru starpniecību. Mums ir arī rādītājs par īstenoto ieteikumu skaitu – tas parāda, cik darbiniekus pieņēmām darbā pēc kolēģu ieteikuma. Tas ir diezgan svarīgs parametrs, kas ir arī lojalitātes indekss. Šeit mēs pieņemam, ka darbinieks neieteiktu sliktu uzņēmumu draugam un sliktu darbinieku uzņēmumam.

Prakse rāda, ka šāda pieeja attaisno sevi: mūsu komanda ir ļoti draudzīga, saliedēta un, galvenais, profesionāla – tā spēj atrisināt jebkuru sarežģītu uzdevumu, ko uzņēmumam nodod bizness.

Šodien uzņēmuma personāla nodaļa tiek uztverta kā stratēģisks partneris.

Olga Zabira, farmācijas uzņēmuma Merz Krievijas nodaļas personāla direktore:

Šodien uzņēmuma personāla nodaļa tiek uztverta kā stratēģisks partneris. Darba paņēmieni un tehnoloģijas, pieņemtās normas, programmas un sistēmas – tas viss, protams, sistematizē darba procesu un ļauj sasniegt izvirzītos rezultātus. Bet personīgo, ko cilvēks, cilvēku kolektīvs nes darbā, nevar pārvērtēt. Var paņemt cita uzņēmuma veiksmes recepti, pievienot spilgtas citas nozares prakses un darba sistēmu ar augstu efektivitāti, taču tas viss zaudē savu nozīmi, ja netiks pareizi izvēlēti cilvēki, kas būs atbildīgi par projekta īstenošanu. Vai arī nē. Pareiza atlase, adaptācija, mērķu izvirzīšana un rezultāta izvērtēšana, katra darbinieka iesaistīšana, viņa lojalitātes saglabāšana augstā līmenī... Ir ļoti daudz nianšu, kas galu galā ietekmē rezultātu un kuras ir personāla nodaļas rokās. Jo augstāk vērtēsim profesionālus darbiniekus (un tas ir neizbēgami, jo pat bezdvēseļu sistēmas izstrādā cilvēki), jo augstāka būs HR vērtība. Mūsdienās par to daudz runā topošo vadītāju profesionālajā apmācībā, pārkvalifikācijas kursos, profesionālajā literatūrā un biznesa medijos, tāpēc augstākajiem vadītājiem bieži vien nav jāskaidro, cik svarīgi ir HR. Atliek vien vienoties par vērtēšanas sistēmu, kurā, manuprāt, HR zīmolam būtu jāieņem nozīmīga vieta. Bet no rīku komplekta jūs jau varat izvēlēties.

Gļebs Sahrajs, PRT izpilddirektors:

HR profesionālim šodien ir jāatrod un jācīnās par patiesi ideāliem kandidātiem, pārvēršot HR darbību par inovāciju.

HR noteikti vairs nav “garlaicīga” disciplīna tikai konkurences pieauguma dēļ. HR vairs nevar vienkārši slēgt pozīcijas un skriet maisos. Tā vietā ir jāatrod un jācīnās par patiesi perfektiem kandidātiem, bieži vien diezgan neparastos veidos (piemēram, pārtulkojot meklēšanas sludinājumu infografikas formātā, īpaši sociālajiem tīkliem). Ir nepieciešams “izsist dzirksteles”, izdomājot nestandarta komandas saliedēšanas formas. Un vēl viena lieta: vēlme HR aktivitātes pārvērst inovācijā. Lai tas pārstātu būt tikai “process”, bet arī kļūst par “jaunumiem” un “sensācijām”, kā slavenie Google biroji, par kuriem nerakstīja tikai slinkie. Tas nozīmē, ka personāla politika kļūst par vienu no dzīvajiem mārketinga un PR instrumentiem.

Mūsu uzņēmumā HR darba kvalitāti vērtējam pēc diviem parametriem: slēgto pašreizējo vakanču kvalitāte(ātrums, biznesa vienības apmierinātība utt.) un vairākas stratēģiskas iniciatīvas. Ar pēdējo mēs domājam faktiski iekšējos HR projektus, kuru mērķis ir ne tikai komandas veidošana, bet arī pašidentitātes attīstīšana. Citiem vārdiem sakot, mūsu iekšējām personāla iniciatīvām nekādā gadījumā nevajadzētu būt banālām vai parastām. Mēs ar saviem iekšējiem projektiem vēlamies modināt savos darbiniekos radošu, drosmīgu domāšanu. Ja mēs uzaicinām cilvēkus uz ballīti augstajā biznesa sezonā, mēs to saucam par Live fast, mēs aicinām cilvēkus mirušu rokzvaigžņu vārdā utt. Atsevišķi mēs cenšamies nodrošināt, lai mūsu iniciatīvas stimulētu atsaucību emuāru vidē.

Natālija Jurievna Khanina, Krievijas Veselības ministrijas federālā valsts vienotā uzņēmuma NPO Microgen cilvēkresursu nodaļas vadītāja:

Personālvadības lomas dinamika šobrīd ir vērtējama kā arvien vairāk ietekmējoša uzņēmuma finanšu rādītājiem. Starp visatbilstošākajiem HR pakalpojumu KPI ir šādi.

• Finansiālā atdeve no personāla izmaksām, tas ir, cik daudz produkta uzņēmums saražo par katru rubli, kas iztērēts darbiniekiem. Šī rādītāja Eiropas vērtības ir aptuveni 2, Krievijā tas parasti ir augstāks vidēji - apmēram 2,5. Šo rādītāju aprēķina pēc formulas:

• Darba ražīguma līmenis, tas ir, faktiskā darba efektivitāte, kas tiek definēta kā ieņēmumu attiecība pret vidējo darbinieku skaitu. Novērtējumā tiek analizēta dinamika atbilstoši Krievijas Federācijas normatīvajos aktos noteiktajiem darbības mērķiem un uzņēmuma attīstības stratēģijai.
• Uzņēmuma kā darba devēja pievilcības līmenis. Tas ir sarežģīts rādītājs, kurā izceļas vairākas sastāvdaļas:

Personālvadības lomas dinamika šobrīd ir vērtējama kā arvien vairāk ietekmējoša uzņēmuma finanšu rādītājiem.

1. darbinieku iesaistīšanās/apmierinātība (aprēķināts no aptaujas datiem; lojālo darbinieku skaits / respondentu skaits * 100%);
2. personāla mainība (aizgājušo darbinieku skaits / vidējais darbinieku skaits * 100%);
3. uzņēmuma atpazīstamība un pievilcība darba tirgū (vērtēšanai tiek izmantotas pretendentu viedokļu aptaujas, vakanču slēgšanas termiņš, atbilžu skaita attiecība pret vakanču skaitu, piedāvājumu pieņemšanas līmenis u.c.).

Ļubova Korpačeva, personāla direktore, galvas meklēšanas uzņēmuma Kontaktaģentūra:

Pašreizējie ekonomiskie apstākļi paredz nepieciešamo personāla nodaļu pāreju no back-office statusa uz uzņēmējdarbības uzsākšanas vienībām. Uz HR speciālistu pleciem gulstas uzdevumi, kas saistīti ar katra uzņēmuma darbinieka efektivitātes kursa izstrādi un pilnveidošanu. Tādējādi personāla nodaļu loma pāriet no ierastās atbalsta uz ekskluzīvi stratēģisku, kas spēj pacelt biznesu kvalitatīvi jaunā līmenī. Cilvēkresursi ir viens no tiem, kurus var pārveidot īsā laika periodā un iegūt maksimālu efektivitāti. Tāpēc visas korporatīvās kultūras piesaistes un pielāgošanas, apmācības un attīstības, stimulēšanas un veidošanas politikas ir vērstas uz katra atsevišķa darbinieka efektivitātes uzlabošanu. Runājot par personāla nodaļas efektivitātes novērtējumu, tas veidojas pēc šādiem rādītājiem: produktivitāte un atalgojuma intensitāte, darbinieku apmierinātība, lojalitāte un apņemšanās, kā arī tā stabilitāte.

Larisa Bukanova, ELAR Cilvēkresursu departamenta direktora vietniece:

Efektivitātes novērtējums tiek veidots pēc rādītājiem: darba ražīgums un atalgojuma intensitāte, darbinieku apmierinātība, lojalitāte un apņēmība.

Joprojām satieku staļiniskā rūdījuma cilvēkus, kuri vecmodīgi personāla nodaļu sauc par personāla nodaļu. Jā, piekrītu, ka HR funkcijas attīstība sākās ar personāla administrēšanu, un šai dinamikai var izsekot, izmantojot piemēru darbā ar personālu mūsu uzņēmumā. Pirms septiņiem gadiem mūsu personāla nodaļa sastāvēja no trim nodaļām: Cilvēkresursu departamenta, Personāla atlases un attīstības departamenta un Mācību centra. Tagad personāla nodaļas uzdevumu apjoms ir ievērojami paplašinājies, un tas galvenokārt ir saistīts ar faktu, ka mūsdienu sabiedrībā ir grūti saglabāt konkurences priekšrocības tikai ar inovatīvu tehnoloģiju palīdzību. Liela uzmanība tiek pievērsta ieguldījumiem cilvēkresursos, jo tieši cilvēki ir tie, kas izdomā un nodrošina tieši šo tehnoloģiju ieviešanu un attīstību. Saistībā ar korporācijas biznesa neatliekamajiem uzdevumiem ir mainījusies arī mūsu vadības struktūra. Mācību centrs ir izaudzis par korporatīvo universitāti, un tagad tas ir atbildīgs par globālākiem uzdevumiem, kas saistīti ne tikai ar iekšējo un ārējo apmācību, bet arī ar visaptverošu novērtēšanu un darbinieku tālāku izaugsmi un attīstību jebkurā līmenī - no ražošanas personāla. vadībai. Tika pievienota ar darba aizsardzību saistīto operatīvo jautājumu risināšana, šim nolūkam izveidota atsevišķa vienība.

Tāpat vēlos pievērsties HR zīmola attīstībai – šī joma šobrīd ir viena no augstākajām prioritātēm lielās konkurences situācijā darba tirgū. Tāpēc pirms diviem gadiem personāla nodaļas sastāvā izveidojām iekšējās komunikācijas nodaļu, kuras uzdevumos ietilpst uzņēmuma iekšējā un ārējā personāla zīmola attīstība. Var droši teikt, ka šodien modernā uzņēmumā personāla nodaļai ir jāpilda stūrmanis, kurš izprot galvenās globālās tendences personāla attīstībā un iezīmē kursu virzienā, kas atšķirs uzņēmumu no konkurentiem.

Par darbības novērtēšanu varu teikt, ka mūsu korporācijai ir rādītāji katrai nodaļai un katrai pozīcijai, arī personāla nodaļai, un tie ir piesaistīti darbinieku galvenajiem uzdevumiem. Tā, piemēram, personāla atlases vadītājam darba efektivitāti mēra pēc tādiem parametriem kā personāla atlases plāna izpilde, tā kvalitāte (darbinieku pārbaudes laika nokārtošana un atlases iniciatora novērtējums), kā arī savlaicīgums. par vakanču aizpildīšanu. Novērtējums tiek veikts reizi ceturksnī un tieši ietekmē darbinieku atalgojuma mainīgo daļu.

Olga Balitskaja, AVILON AUTOMOBILE GROUP Holding personāla direktore:

Pirmais solis, kas tika sperts Krievijas tirgū un tagad ir sperts gandrīz visiem uzņēmumiem, ir pāreja no klasiskās personāla funkcijas uz apkalpojošo. Uzņēmumi ātri novērtēja biznesa partnerības ērtības, kad sarunas pamatā ir vienlīdzīgi un HR ir iesaistīts biznesa problēmu risināšanā. Vairāki uzņēmumi ir gājuši tālāk: tie jau tagad HR uzskata par stratēģisku partneri, kas ne tikai risina problēmas, bet arī tieši piedalās to noteikšanā, biznesa attīstības plānu veidošanā. Rezultātā top topu gaidas no standarta atšķirīgu funkciju apmierināšanas (personāla atlase/apmācība/atbilstība TC) uz to, kādu pievienoto vērtību HR pievieno biznesam (ar pievienoto vērtību es domāju paaugstinātu produktivitātes efektivitāti).

Uz HR speciālista pleciem gulstas uzdevumi motivēt, noturēt, radīt komfortablu klimatu komandā un veidot veiksmīgu HR zīmolu.

Maya Pegushina, VirtoWay PR vadītāja:

Šobrīd darba tirgū notiek prioritāšu maiņa: bez finanšu komponentes darba meklētājiem vienlīdz svarīgs faktors ir arī uzņēmuma reputācija un labvēlīga darba vide. Līdz ar to HR speciālists papildus personāla atlases pienākumiem ir atbildīgs par motivēšanu, noturēšanu, komfortabla klimata radīšanu komandā un veiksmīga personāla zīmola veidošanu.

Tajā pašā laikā personāla tirgus pēdējā laikā ir piedzīvojis zināmu krīzi: esošā izglītības sistēma neapmierina pieprasījumu pēc talantīgiem darbiniekiem. Nesen veiktā Workforce Solutions Group aptauja parādīja, ka vairāk nekā 60% darba devēju norāda ne tikai uz jauno profesionāļu vājo tehnisko sagatavotību, bet arī uz kandidātiem, kuriem trūkst nepieciešamo komunikācijas un starppersonu prasmes. Tādējādi darba devēju vidū notiek klusējoša konkurence par kvalificētiem speciālistiem.

IT uzņēmumā personāla vadītājam ir viena no galvenajām lomām, un IT speciālistu atlase pamatoti tiek uzskatīta par vienu no grūtākajām personāla atlases jomām. Personālvadības speciālistam ir uzlikts plašs uzdevumu loks, viņam tiek uzlikta nopietna atbildība, jo intelektuālā īpašuma radīšana ir pilnībā atkarīga no komandas, kuru viņš komplektēs. Cita starpā HR speciālists darbojas kā saikne starp augstāko vadību un citiem darbiniekiem. Viņa uzdevums ir kompetenti nodot komandai vadības intereses, uzraudzīt noskaņojumu uzņēmumā un vajadzības gadījumā tās labot. Šim nolūkam nepietiek ar profesionālajām prasmēm; labam personāla speciālistam jābūt ar harizmu, jābūt jūtīgam psihologam un daļēji mārketinga speciālistam, jāsaprot, ar kādiem mehānismiem jāmeklē dažādu jomu speciālisti, un jāprot tos izmantot.