Včera som pri čítaní jedného zo zdrojov o personálnom manažmente našiel zaujímavú diskusiu, je opäť o boľavom bode - o úlohe HR v živote firmy. Titulok znel príliš nahlas – treba alebo vôbec netreba, no, alebo niečo také.

O situácii v HR som už písal, vidíš to, ale téma je asi naozaj dôležitá, keďže sa znova a znova objavuje z rôznych uhlov pohľadu. Niekedy sa personalista zapája do nejakého sebaobviňovania, ale častejšie tým, že zo súčasnej situácie obviňuje niekoho iného, ​​nie je videný, nie je vypočutý, nie je mu dovolené robiť niečo grandiózne alebo hyper dôležité, alebo jednoducho robí. nedávať peniaze na HR projekty. A po tomto plači, keď našli niekoľko ďalších tých istých urazených, pokračujú v tom, či niečo robia alebo nerobia vo svojich spoločnostiach.

Opakoval som a budem opakovať, že HR je rovnako dôležitá funkcia ako predaj, nákup a financie. Len veľmi často nie je zaneprázdnený funkciami dôležitými pre firmu či biznis, ale ilúziou užitočnosti. Zároveň môže byť rušno 24 hodín denne, 7 dní v týždni, ľudia môžu padnúť na nohy, ale nikto to nepotrebuje. Je to ako vo vtipe o motorovej píle, ktorú bolo treba pre efekt zapnúť. Samotná prítomnosť HR služby už nestačí – dôležité je, čo pre firmu robí a ako.

HR zastavme sa a prerušme začarovaný kruh. Zbytočné, bezcieľne akcie nepribližujú firmu k cieľu a nijako neprispievajú k posilneniu úlohy HR v konkrétnej firme, a teda k posilneniu úlohy HR funkcie vo všeobecnosti. V podmienkach obmedzených zdrojov nepracujúcu funkciu nechvália, naopak, sú v rozpakoch a snažia sa ju optimalizovať, niekedy nie. Pamätajte, že počas krízy niektoré spoločnosti úplne opustili funkciu HR. Také je súčasné podnikateľské prostredie. A ak sa potvrdia reči o druhej vlne krízy. Ste pripravení na toto HR?

Poďme si teda dnes povedať niečo o HR, presnejšie o úlohe HR vo firme. Hneď si vyhradím, že v tomto článku budem HR chápať ako HR funkciu vo firme, bez ohľadu na jej početnosť, ale môže ju zastupovať aj jedna osoba. Na tomto všetkom nezáleží. Chcem sa pozastaviť nad tými funkciami, ktoré podľa môjho názoru môže HR služba vykonávať vždy, bez ohľadu na polohu hviezd na oblohe, „hviezdnosť“ HR a počet ním vykonaných prezentácií a veľkosť jeho plat.

Zdá sa mi, že vykonávaním týchto funkcií, a ich vykonávaním čestne a v prospech spoločnosti, HR služba odstráni všetky otázky o vhodnosti a efektívnosti HR služby v jednej spoločnosti. A efektívne fungujúca HR služba vo firme je ďalšou tehličkou v autorite funkcie ako takej.

— vyhľadávanie a najímanie personálu;

— prispôsobenie personálu;

— motivácia zamestnancov;

- osobné hodnotenie;

- vzdelávanie a rozvoj;

- organizácia, regulácia, efektívnosť práce;

— riadenie počtu a štruktúry spoločnosti;

— pracovať s personálnou rezervou a nadaním;

— klíma v podniku;

— interné PR a spätná väzba;

— pracovné podmienky a ergonómia;

- firemná kultúra;

- HR administratíva;

- pracovať s odchádzajúcimi;

— osvedčené postupy v oblasti ľudských zdrojov a súvisiacich odvetví;

- Obraz organizácie.

To je ako všetko. Desivé. Ako to všetko urobiť? O tomto úplne na záver. Bude to žiadané? Samozrejme, ak si pozorne prečítate tieto funkcie, uvidíte, že v každej spoločnosti môžu byť žiadané, rozdiel bude v hĺbke pokrytia.

A ešte pár bodov, kým pôjdeme ďalej. Táto sada je absolútne jedinečná, nie, v žiadnom prípade nie v tom zmysle, ako som ju vymyslel ja. Je jedinečný, pretože žiadna iná služba v spoločnosti nebude vykonávať žiadnu z týchto funkcií a ani by nemala. Všetky tieto funkcie sú presne funkciami HR. Poradie funkcií je absolútne ľubovoľné – v tomto poradí netreba hľadať nejaký tajný význam, neexistuje. Niektoré funkcie sa dajú kombinovať, ale zámerne som ich rozčlenil tak dobre, aby ukázali celú súpravu, a aby ste mohli premýšľať o každej z nich.

Teraz si prejdime každú z funkcií. Každá z funkcií si vyžaduje seriózny prístup a je hodná samostatného článku a niektoré dokonca ani jedného. My si ich však prejdeme veľmi stručne, niekoľkými slovami.

Hľadanie a nábor personálu . Niektorí personalisti hľadajú a najímajú neustále, doslova. Svoj personál vyberajú s takou starostlivosťou, že na všetko ostatné im nezostáva čas. Hľadanie trvá mesiace, pri niektorých pozíciách roky a tak, ale nič. Keďže ostatné funkcie chromú alebo sú úplne opustené, personál, ktorý už vo firme pracuje, na to začne reagovať a niekedy z firmy odíde. To znamená, že musíte znova hľadať. A okrem toho, ak sa firma nestará o svojich zamestnancov, tak je pre ňu čoraz ťažšie nájsť nových zamestnancov, ktorí odídu do firmy, ktorá sa svojim zamestnancom nevenuje. Začarovaný kruh, ale podľa mňa si túto ťažkosť vytvárajú firmy samy. Najímanie považujem len za jednu z funkcií HR. A ešte jedna rada – jasne pochopte, akú pozíciu hľadáte, ak hodnota pozície pre firmu nie je vysoká, tak je možné sa obmedziť na úprimnú túžbu kandidáta pracovať vo firme.

Adaptácia personálu. Funkcia dopĺňa predchádzajúcu. Bez náležitého prispôsobenia sa firma vystavuje riziku, že nový zamestnanec sa nezapojí do práce, alebo sa nezapne tak, ako sa od neho očakáva, a niekedy môže z firmy odísť úplne. Predstavte zamestnancovi spoločnosť, vysvetlite všetky potrebné body, zoznámte ho s mentorom alebo kurátorom. Adaptácia je aj skúšobná doba, t.j. obdobie, kedy má zamestnanec aj firma lehotu na to, aby sa ubezpečil, že výber je správny. Spoločnosť je jednoducho povinná zamestnanca v tomto prípade otestovať počas tohto obdobia. Niekedy je najlepším rozhodnutím rozísť sa skôr, ako sa láska zmení na nenávisť. A mimochodom, toto je ďalšie dôležité rozhodnutie, ktoré možno urobiť počas adaptačného obdobia. Na to je však potrebná adaptácia.

Motivácia zamestnancov. Veľmi dôležitá, no nie vždy obľúbená funkcia HR. Mnohí z nich sú pripravení to preniesť kamkoľvek do financií, do účtovníctva. Len to nerobte sami. A musím povedať, že personalisti túto funkciu často nezoberú alebo o ňu nepožadujú. Či ovplyvní to, že väčšina HR riaditeľov pochádza z náboru a školení a ich ruka sa nedotkne peňazí (v zmysle platov), ​​nechajú iní. Ale márne, nedostatok motivačnej funkcie robí HR službu neúplnou. Možno trochu drsné, ale som si tým na 200% istý. Nepochopenie a nepracovanie s číslami miezd robí HR menejcenné v porovnaní s ostatnými službami spoločnosti. HR sa pripravuje o schopnosť riadiť mzdové náklady, čo je veľmi dôležitá časť nákladov každej spoločnosti. Pre tých, ktorí o tom uvažujú alebo ktorí sa už zaoberajú základnými pravidlami, existuje niekoľko:

- motivovať to, čo spoločnosť potrebuje;

- viazať motiváciu na výsledky firmy;

- čím bližšie k výsledku, tým vyššia by mala byť odmena;

- povzbudzovať najvýznamnejších;

- neplatiť nezaslúžene ani za žiadnu cenu.

Personálne hodnotenie. Dôležitá vlastnosť. Upevňuje vzťah medzi spoločnosťou a zamestnancom čestným. Zhodnotiť, čo firma potrebuje – zručnosti, kvalifikáciu, kompetencie, výsledky práce. Nezáleží na tom, čo si ostatní cenia. A tiež je veľmi dôležité, že hodnotenie musí mať svoj účel, a teda musia z toho vyplývať nejaké vopred určené dôsledky. Preto je dôležité nielen hodnotiť, ale na základe jeho výsledkov aj niečo robiť. Som si tiež istý, že hodnotenie by malo byť pravidelné, aby bolo možné monitorovať pokrok.

Vzdelávanie a rozvoj. Podľa niektorých HR jedna z najdôležitejších funkcií spolu s náborom. Ale podľa mňa je všetko oveľa jednoduchšie, vzdelávanie a rozvoj je dôležitá funkcia HR, ale jedna z mnohých. Aby boli školenia a rozvoj pre spoločnosti užitočné, dodržiavajte 2 dôležité body:

- jasne pochopiť, prečo a koho učíte a aké výsledky očakávate;

- „predať“ školenie svojim zamestnancom, t.j. oznámiť cieľ a očakávané výsledky personálu, ktorý tieto poznatky využije.

Samozrejmosťou je ale aj trénovať a rozvíjať len tie zručnosti, ktoré sú pre firmu potrebné, správnych ľudí a v čase, keď je to naozaj potrebné.

Organizácia, prídelový systém, efektívnosť práce. Ďalšou funkciou je sirota v HR. Personalista sa neponáhľa, aby si to zobral a pracoval s ním. Zrejme pre ľudí z náborov a školení je to len neúnosná záťaž. Ale to je veľmi dôležité, personalisti tým umlčia svojich „dobroprajníkov“. Ak budete venovať pozornosť správnej organizácii práce, môžete dosiahnuť zvýšenú produktivitu, môžete opustiť nepotrebné procesy a zbytočnú prácu. To isté platí pre prideľovanie, ale dodržujte primeranú dostatočnosť. Veľmi dôležité je aj to, že HR ide o efektivitu, t.j. kontrola získania výsledkov, ktoré firma potrebuje za jednotku času, štúdium všetkých faktorov, ktoré to ovplyvňujú, je potrebné odstrániť úzke miesta. Monitorovanie výkonnosti je navyše veľmi moderným trendom v manažmente a samotné HR oddelenie urobí veľmi moderným.

Riadenie počtu a štruktúry spoločnosti. Myslím, že je jasné, že v podmienkach obmedzených zdrojov už nie je v móde stíhať počet zamestnancov. Kontrola počtu zamestnancov je ďalšou funkciou, ktorú HR vykonáva pomaly alebo je k nej odmietnutý prístup. Tu môže pomôcť veľmi jednoduché pravidlo – každá nová jednotka sa musí „vyplatiť“, t.j. priniesť jasný, vypočítaný prínos pre firmu, inak nebude zavedený. Druhou časťou tejto funkcie je kontrola nad harmóniou organizácie, duplicita funkcií, budovanie na nepotrebných úrovniach a štruktúrach. Osobitná pozornosť sa venuje počtu manažérov v spoločnosti. O počte manažérov vo firme už aj ja. Ak to firma nepotrebuje, HR môže túto funkciu vykonávať šetrnejšie, kontrolovať názvy oddelení, pozícií a dodržiavať aspoň formálnu organizačnú jednotu.

Pracujte s personálnou rezervou a talentami. Veľmi dôležitá funkcia HR. Toľko sa o nej povedalo a napísalo, že snáď ani netreba nič komentovať. Úlohou je mať aspoň túto rezervu a poznať svoje talenty „z videnia“. Plnohodnotnou funkciou je s touto rezervou neustále pracovať a udržiavať ju pripravenú. Ale ak firma pracuje s rezervou, ale pravidelne najíma externých kandidátov na všetky kľúčové pozície, tak efektivita tejto rezervy bude mať tendenciu z cyklu na cyklus k nule.

klíma v spoločnosti. Ak názov nie je jasný, trochu vysvetlím. Vo všeobecnosti je klíma to, čo pracovník cíti každý deň, keď prichádza do práce a odchádza z práce. Môžete ísť do väzenia a odsedieť si, alebo môžete prísť s radosťou a urobiť niečo v prospech spoločnosti, nezabúdajúc na seba. Čo dokáže HR? Toľko. Chráňte zamestnancov pred hlúpymi a zbytočnými rituálmi, snažte sa nezneužívať represívne metódy, chráňte zamestnancov pred tyranskými vodcami atď. To je už na zdravú klímu veľa.

InteriérPRa spätná väzba. Nech je to pre nejakého personalistu akokoľvek hnusné alebo nie je čas, ale pracovníci firmy potrebujú komunikáciu neustále, potrebujú vedieť kam firma smeruje a prečo, ako sa firme darí, či najnovšie informácie na internete. je pravda alebo nie, a tak ďalej a tak ďalej. Zároveň chce spoločnosť zamestnancom sprostredkovať aj množstvo dôležitých informácií. Ako vidíte, proces výmeny informácií je vzájomný. Úspešné firmy to majú a funguje to skvele. Preto si medzi náborom a školením musíte nájsť čas a „porozprávať sa“ s personálom. Navyše, HR neustále potrebuje držať krok s tým, ako spoločnosť žije. Každý zamestnanec by preto mal mať možnosť povedať o tom spoločnosti osobne HR okrem tých prieskumov, ktoré spoločnosť robí.

Pracovné podmienky a ergonómia. Nepopulárna funkcia v HR, pretože naznačuje, že spôsobuje vysoké náklady. Ak na to firma nie je pripravená, tak by sa aspoň HR malo starať o pracovné podmienky personálu a robiť všetko pre to, aby sa zlepšili alebo eliminovali skutočné nebezpečenstvo. Jedna dôležitá poznámka - mám tým na mysli funkciu ochrany práce. Nie, nemám. Bezpečnosť práce je dosť špecifická funkcia a myslím si, že je lepšie sa jej venovať v inej divízii spoločnosti, ale toto je môj osobný názor.

Firemná kultúra. Niekto si bude myslieť, že ide o prázdniny. Sklamem a poviem, že prázdniny myslím posledné. Nepáči sa mi predstava, že organizovanie dovoleniek je takmer hlavnou funkciou HR, v ich voľnom čase medzi náborom a školením. Udržiavanie kultúry organizácie podľa požiadaviek zakladateľov alebo majiteľov prostredníctvom rituálov, ceremónií, ktoré zodpovedajú duchu spoločnosti a trhu, dress code a mnohé ďalšie. To je pre mňa firemná kultúra. Zdá sa mi to veľmi dôležitý bod a súhlasím s mnohými odborníkmi, že HR buduje vhodnú firemnú kultúru v súlade s požiadavkami zakladateľov, ale v žiadnom prípade ju nedefinuje a nenastavuje od začiatku. Dosť bolo HR a vašich úloh.

Personálny manažment. Dúfam, že túto funkciu je takmer nemožné interpretovať nejako inak. Ale predsa len pár slov. Táto funkcia je asi najviac regulovaná – všetko je jasné z hľadiska formulárov, termínov atď. Ale rozumnou prácou v tejto funkcii, ako aj vhodným softvérom, môžete túto formálnu funkciu premeniť na sklad cenných informácií o personáli a prepojiť s ňou mnoho ďalších HR funkcií a získať tak vynikajúci nástroj – jedinú firemnú personálnu databázu.

Práca s dôchodcami. Táto funkcia HR je často prehliadaná. Keďže v toľkých spoločnostiach sa zamestnanec, ktorý sa chystá skončiť, okamžite stáva zradcom, vyvrheľom atď. Civilizované úspešné firmy si takúto hlúposť nedovolia. Po prvé, s vysokou mierou pravdepodobnosti môže byť v spoločnosti ponechaný zamestnanec, ktorý sa chystá odísť. Po druhé, zamestnanec, ktorý sa chystá odísť, sa môže stať zdrojom cenných informácií o nedostatkoch vo firme, môže prispieť k zlepšeniu firmy. Po tretie, zamestnanec, ktorý z firmy odišiel, sa do nej môže vrátiť alebo byť užitočný aj mimo nej. Personalista by sa preto mal stretávať s odchádzajúcimi, ak veľkosť firmy nedovoľuje stretávať sa so všetkými, tak aspoň s manažérmi a kľúčovými zamestnancami a snažiť sa udržať si toho, o koho má firma záujem. Niekedy na to stačí veľmi málo úsilia.

Excelentnosť vHRa súvisiace odvetvia. Veľmi dôležitá a užitočná funkcia, ktorú má HR v rukách len zriedka. Medzitým sa vo svete deje množstvo zaujímavých a užitočných vecí, ktoré by sa dali využiť v práci. Dva dôležité body sú samotná technológia, jej prispôsobenie podmienkam konkrétneho podniku. Je potrebné brať do úvahy všetko a veľkosť firmy a trhu a mentalitu zamestnancov a aktuálnu situáciu vo firme aj mimo nej. A potom môžete „zomrieť na preklep“.

Obrázok organizácie. Veľmi trendová funkcia. Nedalo sa to obísť, keďže na túto tému sa konajú aj konferencie. A niekedy má človek dojem, že imidž firmy sa dá budovať aj mimo špecifickej situácie, ktorá vo firme je. Ale žiť dlho, mať dvojitý imidžový model „na trh“ a „na interné použitie“, to nebude fungovať, aspoň do prvej správy na sociálnej sieti alebo na rôznych fórach. Lacnejšie a jednoduchšie mať jeden skutočný obrazový model.

Takže, ako som sľúbil. Ako to všetko HR stihnúť včas. A akýmkoľvek spôsobom, kto povedal, že všetko bude potrebné urobiť súčasne. Predpokladajme, že máte veľa párov topánok, ale nemáte otázku, ako si ich všetky obuť. Takže aj tu. Urobte to, čo spoločnosť teraz potrebuje, a pripravte sa na budúcnosť, ale len na budúcnosť vašej spoločnosti. Zapojte sa do diskusie o stratégii, vedzte, kam spoločnosť smeruje, pochopte, koľko úsilia to bude vyžadovať od HR a začnite to robiť.

Som si istý, že všetko závisí od HR, ak sa on sám pozerá na svoju funkciu veľmi úzko, ako v medzere, tak sa na to nikto nebude pozerať širšie. Nikto nevie, čo dokáže HR a žiaľ, je veľmi málo úspešných skúseností s plnohodnotnou funkciou, ktorá stále funguje efektívne. Som si istý, že implementácia HR funkcií by sa v žiadnom prípade nemala spájať s konkrétnym priezviskom, tento súbor funkcií by mal byť akýmsi štandardom.

Od zajtra preto rozšírte svoje funkcie, no majte pred očami benefity pre firmu a zmerajte svoje sily. Ak sľúbite, že niečo spravíte, alebo mlčte a nazbierajte sily nabudúce.

Dúfam, že to bolo užitočné. Uvidíme sa nabudúce!

Budem vďačný za vaše komentáre k tomuto článku.

Oleg Barysh, odborník na racionálne a rozumné personálne riadenie

Medzi personalistami panuje názor, že pred nástupom útvarov personálneho manažmentu koncom 90. rokov neexistoval proces riadenia ľudských zdrojov. Toto je nesprávne. Rôzne funkcie, ktoré sú dnes vybavené službami HR, vykonávali iné oddelenia. Napríklad v sovietskych časoch existovali oddelenia práce a miezd, ktoré boli predtým súčasťou finančných a ekonomických divízií. Teraz funkcie týchto oddelení prešli na špecialistov na motiváciu a stimuláciu v rámci HR služieb. Školenie zamestnancov vykonávali odborní pracovníci, ktorí boli súčasťou personálnych oddelení. Nábor vykonávali aj pracovníci personálneho oddelenia.

Inými slovami, funkcia HR v organizáciách vždy existovala. Buď sa to však „rozmazalo“ a rozdelilo medzi ostatné oddelenia (aj teraz sa problematike vzdelávania zamestnancov občas venujú PR oddelenia či office manažéri), ​​alebo jednotlivé oblasti v oblasti personálneho manažmentu neboli nijako prepojené. Personálne oddelenie sa napríklad zaoberalo výberom personálu a adaptáciu vykonávali výlučne vedúci oddelení (to znamená, že adaptačná funkcia nebola súčasťou povinností personalistov). Okrem toho konali paralelne bez toho, aby si navzájom vymieňali informácie.

A v súčasnosti, v závislosti od úrovne rozvoja manažmentu v organizácii, zodpovedajú za rôzne oblasti aj HR oddelenia. Sú HR oddelenia, ktoré v podstate vykonávajú sekretárske funkcie (obsadzujú voľné pracovné miesta a pozývajú uchádzačov na pohovory) a sú HR oddelenia, ktoré sa podieľajú na riešení dôležitých otázok pri tvorbe personálnej rezervy, motivácii zamestnancov, rozvoji firemnej kultúry.

Ciele a aktivity HR oddelenia

Iniciátorom vzniku útvaru riadenia ľudských zdrojov je vo väčšine prípadov vrcholový manažment spoločnosti. Stáva sa to v určitej fáze vývoja organizácie, konkrétne keď dochádza k rýchlemu nárastu počtu zamestnancov. Motívy tohto rozhodnutia sú veľmi rôznorodé: siahajú od nejasnej nespokojnosti s disciplínou zamestnancov až po nedostatok rozvinutej firemnej ideológie.

Chápanie funkcií HR služby medzi manažérmi je veľmi rozdielne.

Príklad 1
Vo výrobnom podniku bola zorganizovaná služba personálneho manažmentu. Šéf spoločnosti rozhodol, že hlavnou úlohou novej divízie je vytvorenie priaznivej psychologickej klímy v spoločnosti. V tejto súvislosti pracovníci služby v tíme vykonali psychologický výskum, organizovali firemné večierky, zablahoželali zamestnancom organizácie k narodeninám a dokonca organizovali zoznamovacie večierky pre slobodných zamestnancov.

Niekedy situácia dospeje až do absurdnosti a personálny manažment sa stáva akýmsi „bodom psychologickej pomoci“, kde sa vedúci oddelení obracajú o radu, „ako sa vysporiadať s tým či oným podriadeným“ a radoví zamestnanci prichádzajú po radu o výchove detí. .

Príklad 2
Vo firme s počítačovým softvérom bolo zriadené HR oddelenie. Na konci pracovného dňa Evelinu E., vedúcu nového oddelenia, kontaktoval Vasily K., vedúci oddelenia služieb zákazníkom. Podľa Vasilija K. je na jeho oddelení jeden vedúci, ktorý je zlomyseľným porušovateľom pracovnej disciplíny: alkoholické nápoje pije priamo na pracovisku „do elánu“, mešká do práce, môže na klienta kričať. Vasily K. sa obrátil na Evelinu E. so slovami: „Je vašou vecou jednať s personálom, porozprávať sa s nedbalým zamestnancom, aby sa to už neopakovalo.“

V mnohých organizáciách vedúci vnímajú HR oddelenie ako hasičský zbor, ktorý je povinný pri prvom zavolaní prísť na „požiarisko“ a „zasiahnuť“. To znamená urýchlene rozlúštiť náročnú situáciu (spravidla ide o porušenie disciplíny), ktorá vznikla v konkrétnej jednotke. Preto otázky, ktoré sa kladú špecialistom na riadenie ľudských zdrojov, znejú asi takto: „Ako prinútiť zamestnanca, aby prestal meškať?“, „Čo mám povedať človeku, aby začal lepšie pracovať?“ atď.

Toto je zásadne nesprávna vízia funkcie HR. Žiaľ, takáto „vízia“ vedie k tomu, že schopnosti a zdroje HR oddelení sú využívané neefektívne. Poďme si vysvetliť prečo.

Po prvé, nemá zmysel vytvárať v organizácii paralelné štruktúry, ktoré vykonávajú riadiace funkcie súčasne s vedúcimi oddelení. Jednoducho nie sú potrebné. Túžba lídra, ktorý má vo svojom tíme konflikty, hľadať pomoc u personálnej služby je pochopiteľná. Zároveň však musí pamätať na to, že zodpovednosť za to, čo sa deje v jeho jednotke, leží výlučne na ňom. Manažér ľudských zdrojov nemôže v žiadnom prípade pôsobiť ako „mierový kontingent OSN“, keďže pozícia „mierotvorcu“ alebo „riešiteľa problémov“ v organizácii jednoducho neexistuje.

Po druhé, úlohou HR oddelení je vytvárať také nástroje pre prácu s personálom, aby nedochádzalo k „núdzovým“ situáciám a ľudské zdroje organizácie boli využívané čo najefektívnejšie. Nie sú povinní zapájať sa do „plátania dier“ a napravovania nedostatkov v riadení stredných manažérov.

Pri vytváraní personálnej služby je teda dôležité, aby vedúci organizácie a vedúci budúcej služby oddelili operatívne riadenie (čiže neustály proces vzdelávania, motivácie, adaptácie a hodnotenia personálu na oddeleniach) od ľudského. riadenie zdrojov. To posledné je úlohou HR služieb.

Účelom oddelenia ľudských zdrojov je implementácia personálnej politiky podniku, rozvoj regulačného rámca, vytvorenie pracovného toku, zavedenie nových technológií, ktoré majú spoločnosti poskytnúť zamestnancov schopných pracovať na dosahovaní strategických cieľov. Samozrejme, personálne oddelenia nielen vypracúvajú pokyny a predpisy v oblasti personálneho manažmentu, ale aj sami vykonávajú množstvo funkcií (napríklad prijímajú nových zamestnancov, formalizujú pracovné vzťahy).

Tradične sa v práci oddelení riadenia ľudských zdrojov rozlišujú tieto oblasti:

• nábor- tento smer zahŕňa vyhľadávanie nových zamestnancov, výber kandidátov v procese pohovorov, psychologické testovanie. Predpokladá sa, že nábor je počiatočnou fázou profesionálneho rozvoja HR manažéra, aj keď podľa nášho názoru je to nesprávny názor. Na nábor zamestnancov potrebujete objektívny pohľad na vec, vyspelosť a rozvahu. HR manažéri, ktorí len včera opustili študentskú lavicu, nie vždy spĺňajú tieto požiadavky;
• prispôsobenie- adaptačný proces je navrhnutý tak, aby sa novoprijatí zamestnanci rýchlo dostali do tempa, osvojili si potrebné zručnosti, zoznámili sa s kolektívom, s pravidlami, ktoré sú vo firme akceptované. Veľmi dôležitú úlohu v adaptačnom procese zohráva HR oddelenie. Po prvé, adaptačný proces musí byť formalizovaný, to znamená zdokumentovaný vo forme nariadení, pokynov atď. A po druhé, HR manažér musí kontrolovať, ako sa noví zamestnanci „vlievajú“ do tímu.

Niektoré HR oddelenia vytvárajú špeciálne poznámky, ktoré odrážajú najdôležitejšie informácie pre nováčikov: dress code, história spoločnosti, vedúci spoločnosti, organizačná štruktúra. Niektoré podniky majú špeciálne portály, kde môže nový zamestnanec získať potrebné informácie na intranete;

Rozvoj zamestnancov- Táto oblasť činnosti útvarov personálneho manažmentu sa týka už pracujúcich zamestnancov. Každá organizácia sa neustále vyvíja: vznikajú nové obchodné línie, povaha každodenných úloh sa mení a stáva sa komplexnejšou. Aby zamestnanci spĺňali neustále sa meniace požiadavky, musia byť rozvíjaní. Smer „personálneho rozvoja“ sám o sebe obsahuje niekoľko ďalších oblastí, ktoré spolu úzko súvisia, sú to:

a) certifikácia personálu, ktorý je určený na posúdenie úrovne kvalifikácie zamestnancov a zosúladenie výšky mzdy (spravidla platu). Na základe výsledkov certifikácie sa prijímajú aj rôzne rozhodnutia o pohybe pracovníkov, rekvalifikácii a pod.;

b) formácia a práca s personálnou rezervou. Aby organizácia nebola „osobne závislá“, je potrebné vopred pripraviť ľudí na obsadenie určitých pozícií. Keď hovoríme o personálnej rezerve, najčastejšie hovoríme o manažérskych pozíciách (vedúci oddelení, služieb). Prítomnosť personálnej rezervy vo firme je navyše pre zamestnancov dodatočným motivačným faktorom, keďže vidia reálnu možnosť kariérneho rastu. Pre záložníkov sú vypracované tréningové plány, absolvujú stáže na rôznych oddeleniach organizácie.

Príklad 3
Alexander G., vedúci obchodného oddelenia, pracoval päť rokov v obchodnej spoločnosti, Alexandra jedného dňa „prepadli“ inej firme s prísľubom vyšších miezd a kariérnych príležitostí. Po odchode vedúceho predaja začala mať organizácia vážne ťažkosti. Ukázalo sa, že Alexander osobne pracoval s kľúčovými klientmi, vytvoril si vlastný štýl vzťahu a individuálne podmienky spolupráce. Tieto informácie nevlastnil žiadny iný zamestnanec oddelenia.

c) školenie personálu. Zamestnanci musia byť neustále školení. Ako sa trh vyvíja, objavujú sa nové produkty a služby, nové technológie a metódy práce, to všetko sa musia zamestnanci rýchlo naučiť. Keď je spoločnosť malá, do školení sa zapájajú priami nadriadení. Keď sa však organizácia stane veľkou, proces školenia zamestnancov by mal prebiehať centrálne. Zamestnanci HR oddelenia by mali určiť potreby vzdelávania, zvoliť adekvátne metódy vzdelávania, učiteľov (business koučov), zhodnotiť efektivitu vzdelávacích podujatí. Zvyčajne oddelené externé a interné školenia. Externú vedú učitelia organizácií tretích strán (školiace strediská) a internú - zamestnanci organizácie (napríklad učitelia vlastného školiaceho strediska);

motivácia zamestnancov. Aby organizácia fungovala, musí sa udržať a stimulovať personál. Úlohou HR oddelení je vyvinúť kompenzačný balík, ktorý bude pre zamestnancov atraktívny. Špecialisti na motiváciu vypracúvajú princípy odmeňovania, stanovujú výšku mzdy s prihliadnutím na situáciu na trhu práce. V rámci smerovania „motivácie zamestnancov“ sa vypracúvajú mzdové predpisy a disciplinárna politika;

firemná kultúra. Tento smer slúži na to, aby sa u zamestnancov rozvíjal zmysel pre komunitu, oddanosť svojej organizácii a zároveň im vštepovali hodnoty spoločnosti. Na dosiahnutie týchto cieľov organizujú HR oddelenia podnikové dovolenky, vydávajú podnikové noviny, pripravujú špeciálne poznámky pre zamestnancov a vyvíjajú podnikové kódexy;

práca personálnej kancelárie. Týmto smerom je evidencia pracovnoprávnych vzťahov v súlade s pracovnoprávnymi predpismi. V skutočnosti sa tým zaoberali najmä personálne oddelenia starého typu v sovietskych časoch. To zahŕňa nasledujúce funkcie: uchádzanie sa o prácu, prepúšťanie, vedenie osobných spisov, plánovanie dovoleniek, interakcia s vojenskými registračnými a zaraďovacími úradmi.

V niektorých organizáciách existujú aj iné oblasti práce HR oddelení, napríklad „organizačný rozvoj“, v rámci ktorého sa vypracúvajú rôzne pracovné predpisy a dokumenty pre iné oddelenia. Vo veľkých spoločnostiach niektoré personálne oddelenia organizujú bývanie pre zamestnancov (v podnikoch so sezónnym charakterom práce, keď je pravidelne zapojený veľký počet pracovníkov z rôznych miest).

Úlohy HR špecialistu v organizácii

Vo vzťahu k HR oddeleniu a k jednotlivým HR manažérom majú zamestnanci (vedúci oddelení a radoví výkonní pracovníci) svoje očakávania. To ovplyvňuje prácu HR manažérov, núti ich hrať určité úlohy v organizácii. Zároveň personalisti, ktorí začínajú svoju profesionálnu kariéru v organizácii, majú určité pochopenie pre svoje poslanie vo firme.

Zvážte najčastejšie úlohy HR manažérov:

• "politický inštruktor" je manažér, ktorý doslova nabáda zamestnancov, aby pracovali stále efektívnejšie a kreatívnejšie. Takáto osoba navštevuje rôzne oddelenia, pije čaj alebo kávu so zamestnancami, zaujíma sa o úspechy a neúspechy špecialistov. Najčastejšie „politickí inštruktori“ ocenia najvýznamnejších zamestnancov čestnými certifikátmi a pamätnými darčekmi, vystupujú na firemných večierkoch;
• "psychológ". Od psychológa sa vyžaduje zmena personálnej politiky firmy, a to metódami známymi len jemu a ezoterickými poznatkami, nenápadným ovplyvňovaním podvedomia zamestnancov hypnózou, technikami neurolingvistického programovania či metódami sociálno-psychologického výcviku. Úloha takéhoto personalistu pripomína „prácu“ šamana v nejakom primitívnom kmeni. Očakáva sa od neho, že nakoniec „implantuje“ do hláv zamestnancov program, vďaka ktorému budú zamestnanci poslušní a svedomití a všetci manažéri si budú oddýchnuť;
• "generálny tajomník". Takíto personalisti sú väčšinou v chaose búrlivej, no nie veľmi plodnej činnosti z hľadiska cieľov a zámerov riadenia ľudských zdrojov organizácie. Sú to ľudia, ktorým spoločnosť vyhovuje. Napríklad môžu byť vždy poverení vyberaním peňazí za blahoželanie k narodeninám niektorého zamestnanca spoločnosti. Toto sú organizátori. Od takýchto HR manažérov sa vyžaduje, aby pri výbere personálu neustále informovali vedúcich oddelení o dátume a čase pohovorov, žiadali ich, aby si vyhradili čas na zváženie konkrétneho kandidáta, pripomínali zábudlivým manažérom priezvisko a meno kandidáta, jeho platovú úroveň a vzdelávanie;
• "odborár". Túto rolu najčastejšie zastávajú nováčikovia v oblasti personálneho manažmentu. Osoba, ktorá nastúpila na pozíciu HR manažéra po prvý raz, dostáva od zamestnancov (zvyčajne bežných výkonných pracovníkov) veľa sťažností na nízke mzdy, tyraniu šéfov, nedostatok kariérnych vyhliadok atď. Neskúsení špecialisti sú v pokušení postaviť sa na stranu „utláčaní“ a začínajú „prebíjať“ rôzne benefity pre zamestnancov, lobujú za záujmy zamestnancov vo vrcholovom manažmente firmy;
• "tajný kontrolór". Medzi personálnymi manažérmi sú takí jedinci, ktorí majú neodolateľnú túžbu po operatívno-pátracej činnosti. Spravidla ide o odborníkov na pomerne nízkej úrovni. Svoje poslanie vidia v spozorovaní rôznych nedostatkov v činnosti jednotlivých útvarov (resp. zamestnancov), zisťovaní zodpovedných a podávaní správ nadriadeným. Všetky vyššie uvedené roly, samozrejme, nemajú nič spoločné s riadením ľudských zdrojov, ale sú výsledkom neschopnosti samotných špecialistov alebo vrcholového manažmentu spoločnosti.

kde začať?

Vzniku personálnych oddelení často predchádza práca rôznych externých konzultantov: špecialistov na psychodiagnostiku, biznis koučov, organizačných poradcov, zamestnancov personálnych agentúr. Manažéri ich zapájajú, aby si osvojili hotové technológie riadenia ľudských zdrojov a následne ich distribuovali medzi svojich zamestnancov (top manažérov, stredných manažérov, výkonných umelcov). Pre konzultantov sú formulované úlohy nasledovného plánu: vybrať personál pre oddelenie, predajňu alebo sklad, vypracovať popisy práce, sformulovať a popísať firemnú ideológiu a vytvoriť efektívnu organizačnú štruktúru.

Manažéri sú niekedy nespokojní s prácou externých odborníkov a veria, že konzultanti sa neponárajú do podstaty problémov podniku, nevenujú náležitú pozornosť špecifikám organizácie a sledujú iba svoje vlastné záujmy. A potom prišli prví ľudia spoločnosti s nápadom vytvoriť si vlastné HR oddelenie.

Práca odborníkov priťahovaných zvonku nie vždy zapadá do rámca podnikovej stratégie. Konzultanti sú zameraní na okamžité potreby manažéra, sú efektívni, keď je potrebné v krátkom čase zrealizovať úzku úlohu (napríklad zrealizovať sériu manažérskych školení), pričom firme šetria čas a peniaze. Práca s personálom si však vyžaduje plné zapojenie do života organizácie, znalosť špecifík formálnych a neformálnych vzťahov a strategických plánov jej rozvoja. A to môže zabezpečiť len kompetentný špecialista v oblasti riadenia ľudských zdrojov, ktorý je zamestnancom na plný úväzok.

Ak je priamym iniciátorom a organizátorom HR oddelenia prvým človekom spoločnosti, potom má zmysel, aby si najprv určil ciele, zámery a smerovanie nového oddelenia a až potom hľadal špecialistov. V tomto prípade je vhodné nájsť jednu osobu, ktorá následne vyberie potrebných špecialistov a následne ich prácu povedie.

Napriek tomu, že na vysokých školách na ekonomických fakultách sa objavila nová špecializácia „personálny manažment“, medzi personalistami sú ľudia so širokým základným vzdelaním. Z bývalých psychológov sa asi pred piatimi rokmi pomerne často stávali personálni manažéri. To nie je prekvapujúce, pretože takíto špecialisti poznali metódy psychodiagnostiky, čo umožnilo vykonať dôkladnejší výber kandidátov. Okrem toho mnohí z nich poznali technológiu vykonávania sociálno-psychologických školení, ktorá je základom väčšiny obchodných tréningových metód. Aj medzi personálnymi riaditeľmi je pomerne veľa bývalých vojakov, právnikov, výrobných pracovníkov.

Aké vlastnosti by mal mať HR manažér, aby mohol efektívne riadiť pracovné zdroje?

Ak hovoríme o personálnom riaditeľovi, šéfovi služby, tak sa od neho, samozrejme, vyžaduje skúsenosť s budovaním útvaru personálneho manažmentu. Okrem toho potrebuje poznať nielen oblasti práce vo svojom oddelení, ale aj pochopiť dôležitosť funkcie HR v podniku ako celku. Najdôležitejšia je pozícia lídra. Musí rozumieť hlavným oblastiam práce služby, byť schopný prijímať zamestnancov, viesť pohovory, organizovať školenia pre zamestnancov, vykonávať certifikácie a rozumieť pracovnej legislatíve.

Príklad 4
Vo veľkom priemyselnom podniku sa majitelia a vrcholový manažment spoločnosti rozhodli zorganizovať oddelenie riadenia ľudských zdrojov. Predtým v spoločnosti neexistovalo žiadne centrum personálneho manažmentu, s výnimkou funkcie vedenia personálnej evidencie, ktorá bola pridelená zamestnancom personálneho oddelenia. Do funkcie vedúceho divízie si vedenie vybralo Andrey K., bývalú výkonnú riaditeľku organizácie, vzdelaním inžiniera, ktorá v podniku dlhodobo pracovala. Po vymenovaní do novej funkcie mu bolo ponúknuté, aby vytvoril oddelenie samostatne. Andrey K., ktorý nemal žiadne znalosti o HR technológiách a mal extrémne nejasnú predstavu o cieľoch a zámeroch riadenia ľudských zdrojov, obsadil oddelenie bývalými zamestnancami personálneho oddelenia. Pokus o vytvorenie oddelenia riadenia ľudských zdrojov podľa očakávania zlyhal.

Niekedy nastanú situácie, keď sa služba riadenia ľudských zdrojov rozvíja len v súlade s kompetenciami svojho šéfa. Napríklad, ak sa vedúci služby dobre vyzná v riadení personálnych záznamov, potom sa to stáva hlavnou funkciou oddelenia ľudských zdrojov. Zároveň práca v iných oblastiach prebieha bez náležitého dohľadu: zamestnanci prijímajú zamestnancov, vykonávajú certifikáciu, organizujú školenia, ale ich priamy nadriadený o tom nemá ani tušenia, čo znamená, že nemôžu vykonávať náležitú kontrolu. HR riaditeľ by sa teda mal dobre orientovať vo všetkých oblastiach práce personalistu. To však nie je všetko.

Vedúci HR oddelenia (a vlastne HR špecialista vo všeobecnosti) musí rozumieť rôznym obchodným procesom v podniku. V opačnom prípade jednoducho nebude môcť pracovať v rámci svojich cieľov a zámerov. Proces personálneho manažmentu je úzko prepojený so všetkými ostatnými procesmi a činnosťami v podniku, ako sú výroba, marketing, informačné technológie.

Príklad 5
Svetlana B. - vedúca personálneho oddelenia obchodnej spoločnosti. Keď dostala za úlohu vypracovať motivačný systém pre zamestnancov obchodného oddelenia, aby sa viac usilovali o znižovanie pohľadávok, Svetlana povedala: „Nerozumiem ničomu v podmienkach a špecifikách práce, tak som vyhrala. nerob to! Toto je vec vedúceho obchodného oddelenia!“

Zároveň by mal mať útvar špecialistov pracujúcich najmä v jednej oblasti: manažérov pre personálny rozvoj, nábor, motiváciu, firemnú kultúru, personálnych inšpektorov. Na čo by sa mal šéf HR oddelenia zamerať pri výbere tímu, akí by to mali byť ľudia?

Na odborne dôležité vlastnosti personálneho manažéra sú rôzne pohľady. Napriek tomu možno medzi nimi rozlíšiť často spomínané vlastnosti: spoločenskosť, odolnosť voči stresu, vysoká úroveň inteligencie. Dôležitou požiadavkou pre uchádzačov je aj prítomnosť špecializovaného vzdelania.

Ak však analyzujeme vlastnosti kariéry HR špecialistov, ľudia s vysokou úrovňou komunikačných zručností a špecializovaným vzdelaním zďaleka nie sú vždy úspešní. prečo? Áno, pretože najdôležitejšou podmienkou efektívnosti práce personálneho manažéra je prítomnosť manažérskych kompetencií. Inými slovami, HR manažér by mal byť v prvom rade „manažér“ a až potom „personálny manažér“. To znamená, že si musí vedieť stanoviť ciele pre seba a svojich podriadených, plánovať, prevziať zodpovednosť, myslieť systematicky.

Manažér zapojený do formovania služby riadenia ľudských zdrojov by sa teda mal zamerať nielen na to, do akej miery sú kandidáti špecialistami vo svojom odbore, ale venovať pozornosť aj manažérskym schopnostiam.

HR oddelenie a organizácia

Zamestnanci akejkoľvek organizácie môžu byť znepokojení, keď sa objaví služba HR. Vo väčšej miere sa to týka vedúcich oddelení. A to je nevyhnutné. Vznik HR oddelenia sa najčastejšie spája so zvýšenou kontrolou v organizácii.

Keď sa vo firme objaví HR oddelenie, niektoré problémy sa v prvej fáze riešia ešte ťažšie ako predtým.

Príklad 6
Organizácia vytvorila službu personálneho manažmentu. Predtým si vedúci oddelení vyberali personál sami: sami inzerovali voľné pracovné miesta, sami viedli pohovory a rozhodovali o prijatí konkrétneho kandidáta. S príchodom HR služby sa tento proces skomplikoval. Teraz, aby si mohol vybrať špecialistu, musí manažér podať žiadosť o nábor, v ktorej sú opísané všetky požiadavky na voľné pracovné miesto, počkať, kým HR manažéri „vyfiltrujú“ tých správnych kandidátov, vedú s nimi pohovory, testy a až potom manažér budete môcť hovoriť s uchádzačom o voľné miesto vo vašom oddelení.

Okrem toho sa vždy niekto venuje funkciám riadenia ľudských zdrojov, aj keď ešte neexistuje HR oddelenie. Napríklad vedúca obchodného oddelenia a hlavná účtovníčka robia nábor na vrcholové pozície, generálny riaditeľ sa venuje výlučne problematike motivácie, firemné vzdelávanie sa sústreďuje do rúk námestníka generálneho riaditeľa pre všeobecné záležitosti a vedenie personálnej evidencie je v r. účtovné oddelenie. Zamestnanci HR servisu sa, samozrejme, snažia vrátiť si tieto funkcie, čo sa niekedy stretáva s rozhorčením ľudí dočasne zodpovedných za prácu niektorých HR oblastí v organizácii.

Príklad 7
Vedenie obchodnej spoločnosti vytvorilo službu personálneho manažmentu. Šéf služby Vjačeslav E. rozhodol, že do kompetencie jeho rezortu by malo patriť aj vedenie personálnej evidencie. Pred vytvorením HR oddelenia tieto funkcie vykonávalo účtovné oddelenie. Keď Vyacheslav E. na valnom zhromaždení nastolil otázku prenosu právomoci vykonávať správu osobných záznamov, hlavný účtovník bol rozhorčený a odmietol postúpiť prípady službe personálneho manažmentu s odôvodnením, že pre personálnych špecialistov to absolútne „nie je potrebné“. . "Nech sa zaoberajú inými problémami - výberom, školením," povedala.

Niekedy samotní personalisti prejavujú nekompetentnosť, spôsobujú nepríjemné emócie medzi zamestnancami a diskreditujú samotnú myšlienku riadenia ľudských zdrojov.

Príklad 8
Do siete lekární prišiel nový zamestnanec - HR manažér Oleg M. Odbornú prax už mal, dva roky pracoval vo výrobe ako personálny manažér. Vedeniu spoločnosti sa mladý ambiciózny špecialista veľmi páčil. Ako manažérsky debut navrhol postup Mystery Shopping. Bolo to vykonané s vynaliezavosťou a pozoruhodným zápalom. Novovyrazený HR manažér osobne robil „testovacie nákupy“, kládol obchodníkom záludné otázky, vyvolával konflikty a pred odchodom oznámil, že je novým HR špecialistom. Našťastie sa vedenie rozhodlo rozlúčiť sa s ním po šiestich mesiacoch práce.

Pri vytváraní HR oddelenia zohráva obrovskú úlohu prvý človek spoločnosti. Práve od podpory vedúceho organizácie závisí celkový úspech ďalšej činnosti služby personálneho manažmentu. Aby integrácia novej štruktúrnej jednotky do života spoločnosti prebiehala čo najefektívnejšie, mali by sa dodržiavať tieto odporúčania:

vykonávať PR servisný personál medzi zamestnancami organizácie. Zamestnanci organizácie, predovšetkým vedúci oddelení, musia pochopiť, že činnosti HR oddelenia sú veľmi dôležité a potrebujú ich predovšetkým oni sami. Môže to urobiť iba vedúci spoločnosti, ktorý využíva svoju právomoc. Vedúci organizácie navyše potrebuje vytýčiť hranice činností a právomocí nového útvaru tak, aby pozícia HR oddelenia alebo HR manažéra nebola prirovnávaná k niektorej z chybných rolí (napríklad veľmi často personálny služba je vnímaná ako „servisná služba“). Na druhej strane, „dvere“ HR služby boli vždy otvorené pre zamestnancov organizácie so záujmom o spoluprácu;

stanoviť jasné ciele pre HR oddelenie. Vedúci organizácie v počiatočnej fáze existencie služby ľudských zdrojov musí svojim zamestnancom stanoviť konkrétne úlohy, ktoré je možné splniť v krátkom čase, napríklad organizovať vedenie personálnych záznamov, zaviesť systém výberu zamestnancov. Potom budú výsledky činnosti viditeľné aj pre ostatných zamestnancov organizácie, čím sa posilní dôveryhodnosť služby personálneho manažmentu.

***
Správne štruktúrovaná práca HR oddelenia umožňuje čo najúčelnejšie a najefektívnejšie využitie ľudských zdrojov. Samotná služba personálneho manažmentu však nemôže urobiť revolúciu v mysliach zamestnancov organizácie a nezávisle zlepšiť kvalitu pracovných zdrojov. Veľa závisí od tandemu „vedúci organizácie a HR služby“ a od účasti vedúcich oddelení v rôznych oblastiach v oblasti riadenia ľudských zdrojov.

Jevgenij Mamonov

HR manažment je súbor opatrení, ktoré umožňujú rozvíjať a implementovať efektívny systém na udržanie, riadenie a kontrolu personálu a zároveň vytvárať pozitívny imidž spoločnosti.

HR, z angličtiny. Ľudské zdroje, doslova - ľudské zdroje, vyslovený h-ar) podniky - súbor špecializovaných divízií v štruktúre podniku (s úradníkmi v nich zamestnanými - manažérmi, špecialistami, technickým personálom) určených na riadenie personálu podniku v rámci zvolenej personálnej politiky.

Účel riadenia ľudských zdrojov– prijímanie, udržanie, motivovanie, zlepšovanie a školenie kompetentných a motivovaných zamestnancov, ktorí budú efektívne a efektívne pomáhať pri realizácii cieľov podniku. V systémoch personálneho manažmentu sú zamestnanci aktívom podniku, ľudským kapitálom, ktorý je potrebné zvýšiť. Politika systému personálneho manažmentu a jeho rozvoj nahradili doterajšie názory na zamestnancov ako zdroj nákladov a ťažkostí.

Systém personálneho manažmentu zahŕňa:

prevádzková úroveň riadenia (prevláda personálna práca),

taktická úroveň riadenia (prevláda personálny manažment),

strategická úroveň riadenia (dominuje riadenie ľudských zdrojov),

· politická úroveň podnikového manažmentu (rozvoj a kontrola realizácie personálnej politiky).

Každá úroveň riadenia ľudských zdrojov má svoj vlastný model personálneho riadenia. Na politickej úrovni dochádza k posunu od „reaktívnej“ personálnej politiky a motivácie k aktívnej, ktorá je integrovaná do celkovej politiky spoločnosti.

Modely riadenia ľudských zdrojov:

1. personálny manažér vystupuje ako dôverník svojich zamestnancov, pomáha líniovým manažérom implementovať efektívnu firemnú politiku vo vzťahu k zamestnancom;

2. personálny manažér - špecialista na pracovné zmluvy (zmluvy), vrátane kolektívnych zmlúv, zodpovedný za vykonávanie administratívnej kontroly dodržiavania podmienok pracovnej zmluvy zamestnancami, účtovanie presunov pracovných miest, ako aj úpravu pracovnoprávnych vzťahov v rokovania s odbormi;

3. Manažér ľudských zdrojov – „architekt ľudského potenciálu“ organizácie, ktorý zohráva vedúcu úlohu pri rozvoji a implementácii dlhodobej stratégie korporácie. Jej poslaním je zabezpečovať organizačnú a odbornú jednotu zložiek potenciálu ľudských zdrojov organizácie.

Základné teoretické metódy personálneho manažmentu v personálnom manažmente sa formovali v procese historického vývoja organizačných foriem sociálnej interakcie a ukázali, že motivácia ako manažérska funkcia je veľmi efektívnym spôsobom personálneho manažmentu. Tie obsahujú:

1. Náuka o vedeckej organizácii práce- túžba racionalizovať pracovné procesy, túžba vyťažiť maximum zo všetkých zdrojov (vrátane ľudských zdrojov) a minimalizovať možné straty a prestoje. Vznik a rozvoj vedeckého manažmentu sa spája s menom F. Taylora. Charakteristické pre tento spôsob organizácie pracovných vzťahov je jasné rozdelenie a špecifikácia úloh. Mzdy v tomto prípade priamo závisia od produktivity zamestnanca, čo vedie k zavedeniu mzdových miezd za kus.

2. Doktrína ľudských vzťahov- tendencia k humanizácii pracovnoprávnych vzťahov, zapájanie zamestnancov do diskusie o otázkach súvisiacich s ich výrobnou činnosťou, využívanie pozitívnych efektov skupinovej sebaorganizácie (výrazne prispeli Hawthornove štúdie E. Mayo rozvoj personálneho manažmentu).

3. Doktrína zmluvy o individuálnej zodpovednosti– stimulácia individuálneho profesionálneho rozvoja prostredníctvom zahrnutia mechanizmov osobného záujmu a osobnej zodpovednosti.

4. Doktrína tímového manažmentu- implementácia princípov sebaorganizácie a samosprávy, vzájomná kontrola, vzájomná pomoc a zameniteľnosť, jasnosť spoločných hodnôt a cieľov, ktoré určujú správanie každého člena tímu, rozvoj a využitie individuálnych a skupinových potenciálov, kolektívna zodpovednosť pre výsledky.

2. HR prístupy k riešeniu problémov zamestnancov

Špecialisti v oblasti psychológie práce v pohostinstve, ale aj mnohí autori zaoberajúci sa personálnym manažmentom dobre vedia, že existuje množstvo pojmov, ktoré si každý z výskumníkov vykladá po svojom. Medzi nimi sú také rozšírené ako personálny manažment, personálna administratíva, personálne a pracovnoprávne vzťahy. Zrejme treba povedať, že pojem „kádre“ sa do oblasti riadenia dostal z odborného slovníka armády, kde znamená skupinu profesionálnych vojenských radových, veliteľských a zálohových. Toto slovo prišlo do ruštiny z nemčiny alebo francúzštiny a v priamom preklade znamená „rám“. V anglicky hovoriacich krajinách sa v tomto význame zvyčajne používa výraz „staff“ a jeho deriváty.

V HR praxi existujú dva hlavné prístupy na riešenie problémov správania zamestnancov.

Prvý zvýrazňuje pozornosť na skutočnosť, že manažment ľudské zdroje zahŕňajú strategické aspekty riešenie problémov vrátane otázok sociálneho rozvoja. Personálny manažment súvisí skôr s operatívnou prácou s personálom.

Druhý prístup vychádza zo skutočnosti, že manažment personalistika sa zaoberá reguláciou otázok štátnej regulácie vzťahy v oblasti práce a zamestnanosti a personálny manažment je zameraný na pracovnoprávne vzťahy na úrovni podniku.

teda Riadenie ľudských zdrojov- to je makroúroveň a personálny manažment - mikroúroveň vzťahu vedenia a podriadenosti.

Rozdiely medzi týmito dvoma úrovňami sú uvedené v tabuľke. 1.

3. H R-manažment: technológie, funkcie a metódy práce

V modernom svete existuje tendencia ku konvergencii a integrácii dvoch pojmov: práca s personálom a personálny manažment organizácií. Avšak tieto dve kritické oblasti majú svoje špecifiká.

Uspeje HR alebo nie? Popraviť alebo omilostiť?

V anglickej tradícii, keď hovoria o úlohe dosiahnuť strategickú úlohu, používajú výraz „získať miesto pri stole“, čo doslova znamená „získať miesto pri stole“. Pre Rusa „miesto pri stole“ skôr evokuje predstavu dovolenky a banketu, ale v tomto prípade to samozrejme znamená zasadací stôl. Veľký, krásny stôl, pri ktorom sa stretáva celý vrcholový manažment, aby určil stratégiu spoločnosti. Pre našu realitu sa zdá správne nazývať túto úlohu „získať miesto v centrále“.

Tento cieľ je relevantný zo všetkých strán: tak z hľadiska produktivity práce v Rusku, ako aj ak si uvedomíme, že sú to ľudia, ktorí zabezpečujú úspech alebo spôsobujú zlyhanie spoločnosti na trhu (pozri napríklad „Od dobrého k skvelému“ od J. Collinsa) a tiež, ak sa zamyslíte nad tým, čo chcú samotní personalisti. Existuje mnoho dôvodov, prečo by rola HR mohla byť súčasťou stratégie nie na papieri, ale v skutočnosti. Prečo to tak nie je vo väčšine spoločností?

V prvom rade preto, že to bolo vždy iné. Zmeniť status quo a prísť do nového, ešte oveľa lepšieho stavu je vždy veľká a náročná práca. Aby ste sa dostali z bodu A (ako to bolo) do bodu W (do centrály), musia byť splnené tri podmienky.

Po prvé: túžba vedenia spoločnosti zaoberať sa touto otázkou. Nič sa nestane bez vôle rozhodovateľov a manažérov zdrojov. Môže vzniknúť vo vnútri podniku alebo pod vplyvom vonkajších faktorov.

Úloha HR v modernej spoločnosti a dôležitosť účasti HR špecialistov na diskusii o stratégii spoločnosti

Dobrou správou je, že v mnohých ruských a medzinárodných spoločnostiach dokázali silní HR lídri s číslami v rukách sprostredkovať svojim lídrom dôležitosť ich účasti na diskusii o stratégii spoločnosti. Dokázali ukázať svoju dôležitosť a ukázať sa ako hodnotní zamestnanci, ktorí ciele spoločnosti nedosiahnu horšie alebo dokonca lepšie ako marketéri, predajcovia a finančníci, len s inými nástrojmi – HR nástrojmi. No je tu aj zlá správa – momentálne je na trhu oveľa viac firiem, v ktorých sa – pre nedostatok kompetencií HR riaditeľa či rigidita firmy – stále počíta s úlohou HR v modernej firme. v najlepšom prípade ako „dať-priniesť“: „Otvárame operačné stredisko v Jaroslavli, potrebujeme, aby 200 ľudí chodilo do práce za mesiac, urobte to.“ V horšom prípade ako továreň na daň z príjmu fyzických osôb - 2 certifikáty pre zamestnancov.

Zároveň sa situácia môže v kríze zmeniť k lepšiemu. Tu, ako sa hovorí, niet zla bez dobra. Keďže kríza naberá na sile, kompetentná a efektívna úloha HR, ktorá podporuje celkovú stratégiu spoločnosti, určí jej pozíciu na trhu.

Napriek dobrým a zlým správam však tento problém rieši aj ďalší faktor: zhoršujúca sa hospodárska kríza. A keď naberá na obrátkach, dobre navrhnutá, prevádzkovo efektívna a podporná funkcia HR bude určovať konkurenčnú pozíciu spoločnosti. V tejto situácii vonkajšie prostredie samo otvára dvere do „centrály“ pre HR – pre tých, ktorí sa s jeho výzvami naozaj dokážu vyrovnať.

Úloha HR-vízie a firemnej stratégie

Po druhé: keď si uvedomíte problém, musíte mať dobrú víziu a znalosti, aby ste pochopili, kam ísť a ako správne stanoviť ciele. Ak neviete, čo robiť na našom bláznivom trhu práce a ako poskytnúť firme kompetencie, ktoré potrebuje, volanie predstavenstvu neprinesie žiadne pozitívne výsledky.

Dnes to však bude mimoriadne ťažké. Po prvé, v posledných rokoch výrazne vzrástla – a stále rastie – úroveň trhu a úloha HR v modernej spoločnosti. Od roku 2008 každoročne organizujeme okrúhle stoly pre personalistov, kde sa naši klienti delia o svoje skúsenosti. A aj tieto stretnutia ukazujú, ako za posledné roky narástla profesionalita trhu.

Po druhé, existujú vynikajúce školy s profesionálnymi riaditeľmi ľudských zdrojov. Tieto spoločnosti slúžia ako donori a ich „absolventi“ šíria zručnosti po celom trhu.

Po tretie, prebieha aktívny proces presunu ľudí z agentúr na stranu klienta, čo vedie aj k šíreniu osvedčených postupov. Vlna migrácie profesionálov z agentúr bola jasne viditeľná na „prehriatom“ trhu začiatkom roka 2008 a teraz je podobná situácia. Slávne pravidlo 10 000 hodín, ktoré vyvinul psychológ Anders Erickson a spopularizoval Malcolm Gladwell, hovorí, že na to, aby ste sa stali odborníkom na svetovej úrovni v akejkoľvek oblasti, musíte nad tým stráviť aspoň 10 000 hodín. Poradenská práca je spravidla nielen pestrejšia a štruktúrovanejšia, ale aj intenzívnejšia, čo vedie k rýchlejšiemu nastaveniu hodín a zvýšeniu profesionality. Niet pochýb o tom, že pridanie ľudí z agentúr do spoločnosti pridá cenné kúsky skladačky pri vytváraní strategickej úlohy pre HR v modernej spoločnosti.

Samozrejme, medzi študentmi a mladými odborníkmi HR stráca na marketingu a financiách a najlepší a najambicióznejší absolventi najlepších univerzít nevnímajú personálny manažment ako atraktívnu prácu. Ale vidíme, ako sa situácia mení: do určitej doby chodili do IT špecializácie len „technológovia“ a neskôr sa ukázalo, že McKinsey aktívne strácal ľudí v prospech internetových spoločností. Rozvoj vzdelávacích programov o personálnom manažmente posilní úlohu HR a rozvinie jeho strategické nástroje.

Po tretie, okrem toho, že chceme zmeniť situáciu a pochopiť, aká by mala byť, je potrebné urobiť tento prechod do bodu III (ústredie). Čo rozhoduje o úspechu tohto prechodu? Samozrejme, hlavnú úlohu v úspechu zohráva osobnosť HR riaditeľa. Určujúcim momentom je miera, do akej je profesionálny, schopný stanovovať ciele, organizovať procesy, komunikovať s ľuďmi. Z toho vyplývajú spravidla dve ďalšie nevyhnutné podmienky na vyriešenie tohto problému.

Podpora manažmentu a ochota venovať čas a zdroje HR projektom je absolútne nevyhnutná. Samozrejme, že demografická situácia a celkový rast HR profesionality hrá v prospech vedúcej úlohy HR, ale prechod od všeobecne priaznivého zázemia k efektívnemu riešeniu problémov na úrovni konkrétnej firmy nie je vždy vopred daný. Ako sa hovorí: "Čo ťa zaujíma, ak je svet široký, ak sú topánky príliš tesné?". Tento úspešný prechod od všeobecného ku konkrétnemu závisí od profesionality HR manažéra a jeho schopnosti zapojiť CEO a majiteľa firmy do procesov rozširovania roly HR.

Úloha líniových manažérov pri transformácii úlohy HR a firemnej stratégie

Napokon, transformácia roly HR nie je možná bez zapojenia a asistencie zamestnancov a predovšetkým líniových manažérov. Pretože v skutočnosti úlohou personálneho manažmentu je predovšetkým úloha miestnych manažérov. A ak HR nedokáže ľuďom „predať“ svoju víziu a viesť ich v procese zmien, prirodzený odpor ku všetkému novému, zakotvený v ľuďoch, nedovolí vybudovať novú, lepšiu spoločnosť so strategickou úlohou pre HR v modernej spoločnosti. . Akceptovanie nových HR iniciatív ľuďmi bude v skutočnosti nevyhnutnou podmienkou transformácie a jej výsledkom, čím sa potvrdí prechod spoločnosti do novej éry strategickej úlohy HR.

Sme presvedčení, že proces premeny úlohy HR na strategickú funkciu pre ekonomiku je nevyhnutný a čiarka v slogane v názve sa v blízkej budúcnosti objaví za slovom „execute“. Kde bude stáť pre vašu spoločnosť, je len na vás.

Úloha HR v modernej spoločnosti - informácie o spoločnosti FutureToday

FutureToday sú poprední odborníci na rozvoj značiek zamestnávateľov v Rusku. Kancelárie spoločnosti sa nachádzajú v Moskve a Londýne. Stáli zástupcovia spoločnosti sú v Petrohrade, Novosibirsku a Jekaterinburgu. FutureToday je tiež ruským partnerom popredných svetových sietí TMP Worldwide a OneAgent Global, ako aj členom Asociácie európskych podnikov aebrus.ru a NP Labor Market Experts lmexerts.ru.

Spoločnosť poskytuje klientom široké spektrum služieb vrátane EVP a rozvoja zamestnávateľskej značky, kvantitatívneho a kvalitatívneho prieskumu, tvorby kreatívnych HR riešení, plánovania a realizácie reklamných kampaní, riadenia procesu výberu kandidátov, tvorby HR web stránok a ďalších nástrojov na zaujatie kandidátov a rozvoj značky zamestnávateľa.

Dnes je ťažké preceňovať - ​​je dôležité pochopiť, že práve toto odvetvie je schopné vytvoriť efektívny plán na napredovanie organizácie.

Autor publikácie

Oddelenie HR, ktoré sa vyvinulo z HR oddelenia, ktoré predtým plnilo služobnú, sekundárnu funkciu, v súčasnosti stále viac preberá plnohodnotnú rolu obchodného partnera, iniciuje strategické zmeny, podieľa sa na ich implementácii, priamo ovplyvňuje finančnú výkonnosť spoločnosti. spoločnosti. V súlade s tým sa mení aj pôsobnosť personalistu, rozsah jeho zodpovednosti, nástroje, postavenie v rámci organizácie a vonkajšie vnímanie.

Yulia Sanina, riaditeľka ľudských zdrojov, SAS Rusko/SNŠ:

V SAS sa už viac ako päť rokov HR vníma viac ako strategický obchodný partner než len administratívna jednotka. Podnikanie dnes diktuje na personalistov špeciálne požiadavky a čoraz častejšie si pre správny výber personálu vyžadujú priemyselnú špecializáciu, pochopenie špecifík obchodných procesov odvetvia a trhu, na ktorom spoločnosť pôsobí.

Vrcholový manažment očakáva, že HR bude rozumieť očakávaniam kľúčových zamestnancov a tímu ako celku.

Zmeny sú spôsobené tým, že zaužívané spôsoby získavania a udržania zamestnancov (sociálny balíček, jasný systém kariérneho rastu) už nie sú rozhodujúce, to už nie je prekvapením. Úloha každého zamestnanca (a nielen technológie) rastie, preto kompetentný HR manažér potrebuje premyslený, osobný prístup ku každému špecialistovi. Je potrebné poznať firmu zvnútra aj konkurenčné prostredie, pochopiť, aké jedinečné príležitosti môže firma svojim zamestnancom ponúknuť. HR manažér musí byť proaktívny, odhaľovať možnosti ďalšieho rozvoja zamestnancov rozhovormi, často neformálnymi, aby im ani nenapadlo zvažovať ponuky od iných zamestnávateľov.

V dnešnej dobe je veľmi dôležité, aby HR oddelenie bolo obchodným partnerom pre vrcholový manažment spoločnosti, ktorý často potrebuje odborné poradenstvo. A to nie z pohľadu vedenia personálnej evidencie, ale práve poradenstva v oblasti podnikania a riadenia ľudí (napríklad kam je lepšie nasmerovať zdroje). Personalista musí mať zároveň vysokú dôveru aj medzi samotnými zamestnancami. Vrcholový manažment očakáva, že HR sa stane akýmsi nositeľom poznania „priemernej teploty v nemocnici“, aby pochopilo, v akých očakávaniach žijú kľúčoví zamestnanci a tím ako celok, čo je pre nich typická starosť.

Na hodnotenie efektívnosti HR používame rôzne KPI. Ide o určité kvantitatívne ukazovatele (z hľadiska udržania, fluktuácie, počtu ľudí, ktorí odišli v prvom roku práce atď.) a ukazovatele týkajúce sa úrovne zapojenia. Samostatne sa veľká pozornosť venuje takému ukazovateľu, akým je množstvo finančných prostriedkov vynaložených na školenie každého zamestnanca.

Práca HR oddelenia sa hodnotí aj podľa rozpočtových ukazovateľov: koľko ľudí sme prijali svojpomocne a koľko cez špecializované agentúry. Máme aj ukazovateľ o počte realizovaných odporúčaní – ukazuje, koľko zamestnancov sme prijali na odporúčanie kolegov. Ide o pomerne dôležitý parameter, ktorým je aj index lojality. Tu predpokladáme, že zamestnanec by neodporúčal zlú firmu priateľovi a zlého zamestnanca firme.

Prax ukázala, že tento prístup sa ospravedlňuje: náš tím je veľmi priateľský, súdržný, a čo je najdôležitejšie, profesionálny - je schopný vyriešiť každú náročnú úlohu, ktorú podnik kladie pred spoločnosť.

Dnes je HR oddelenie spoločnosti vnímané ako strategický partner.

Olga Zabira, personálna riaditeľka ruskej divízie farmaceutickej spoločnosti Merz:

Dnes je HR oddelenie spoločnosti vnímané ako strategický partner. Techniky a technológie práce, prijaté normy, programy a systémy - to všetko samozrejme systematizuje pracovný proces a umožňuje dosahovať stanovené výsledky. Ale to osobné, čo si človek, tím ľudí prinesie do práce, nemožno preceňovať. Môžete si vziať recept na úspech inej firmy, pridať k tomu svetlé praktiky z iného odvetvia a systém práce s vysokou efektivitou, no toto všetko stráca zmysel, ak nie sú správne vybraní ľudia, ktorí budú zodpovední za realizáciu projektu. Alebo vôbec. Správny výber, prispôsobenie, stanovenie cieľov a vyhodnotenie výsledku, zapojenie každého zamestnanca, udržanie jeho lojality na vysokej úrovni... Je veľa nuancií, ktoré v konečnom dôsledku ovplyvňujú výsledok a ktoré sú v rukách HR oddelenia. Čím viac si budeme vážiť profesionálnych zamestnancov (a to je nevyhnutné, pretože aj bezduché systémy vyvíjajú ľudia), tým vyššia bude hodnota HR. Dnes sa o tom veľa hovorí v odbornej príprave budúcich manažérov, na rekvalifikačných kurzoch, v odbornej literatúre aj v biznis médiách, takže top manažérom často netreba vysvetľovať, aké dôležité je HR. Stačí sa dohodnúť na systéme hodnotenia, kde by podľa mňa mala HR značka zastávať významné miesto. Ale zo sady nástrojov si už môžete vybrať.

Gleb Sakhrai, CEO, PRT:

Personalista dnes musí nájsť a bojovať o skutočne ideálnych kandidátov, čím sa z HR aktivity stáva inovácia.

HR už rozhodne nie je „nudnou“ disciplínou len kvôli nárastu konkurencie. HR už nemôže len uzatvárať pozície a behať vo vreciach. Namiesto toho musíte nájsť a bojovať o skutočne dokonalých kandidátov, často dosť nezvyčajnými spôsobmi (napríklad preklad reklamy vo vyhľadávaní do infografického formátu, najmä pre sociálne siete). Je potrebné „zapáliť“ vymýšľaním neštandardných foriem teambuildingu. A ešte jedna vec: túžba premeniť HR aktivity na inovácie. Aby to prestalo byť len „procesom“, ale stalo sa aj „novinkou“ a „senzáciou“ ako slávne kancelárie Google, o ktorých nepísali len leniví. To znamená, že HR politika sa stáva jedným zo živých marketingových a PR nástrojov.

V našej spoločnosti hodnotíme kvalitu HR práce na dvoch parametroch: kvalitu uzavretých aktuálnych voľných pracovných miest(rýchlosť, spokojnosť obchodnej jednotky atď.) a množstvo strategických iniciatív. Tým posledným máme na mysli vlastne interné HR projekty zamerané nielen na budovanie tímu, ale aj na rozvoj vlastnej identity. Inými slovami, naše interné HR iniciatívy by v žiadnom prípade nemali byť banálne alebo obyčajné. Vlastnými internými projektmi chceme v našich zamestnancoch prebudiť kreatívne, odvážne myslenie. Ak pozývame ľudí na párty počas hlavnej obchodnej sezóny, nazývame to Live fast, pozývame ľudí v mene mŕtvych rockových hviezd atď. Samostatne sa snažíme zabezpečiť, aby naše iniciatívy stimulovali odozvu v blogosfére.

Natalya Yurievna Khanina, vedúca oddelenia ľudských zdrojov, Federal State Unitary Enterprise NPO Microgen Ministerstva zdravotníctva Ruska:

Dynamiku úlohy HR možno v súčasnosti hodnotiť ako čoraz viac ovplyvňujúcu finančnú výkonnosť firmy. Medzi najrelevantnejšie KPI pre HR služby patria nasledujúce.

• Finančná návratnosť osobných nákladov, to znamená, koľko produktu spoločnosť vyrába za každý rubeľ vynaložený na zamestnancov. Európske hodnoty tohto ukazovateľa sú asi 2, v Rusku je zvyčajne v priemere vyššia - asi 2,5. Tento ukazovateľ sa vypočíta podľa vzorca:

• Úroveň produktivity práce, teda skutočná efektívnosť práce, ktorá je definovaná ako pomer tržieb k priemernému počtu zamestnancov. Hodnotenie analyzuje dynamiku v súlade s výkonnostnými cieľmi stanovenými predpismi Ruskej federácie a stratégiou rozvoja spoločnosti.
• Miera atraktivity spoločnosti ako zamestnávateľa. Ide o komplexný ukazovateľ, v ktorom vyniká niekoľko komponentov:

Dynamiku úlohy HR možno v súčasnosti hodnotiť ako čoraz viac ovplyvňujúcu finančnú výkonnosť firmy.

1. angažovanosť/spokojnosť zamestnancov (vypočítané z údajov prieskumu; počet lojálnych zamestnancov / počet respondentov * 100 %);
2. fluktuácia zamestnancov (počet zamestnancov, ktorí odišli / priemerný počet zamestnancov * 100 %);
3. uznanie a atraktívnosť firmy na trhu práce (pri hodnotení sa využívajú prieskumy názorov uchádzačov, termín uzatvárania voľných pracovných miest, pomer počtu odpovedí k počtu voľných miest, miera akceptácie ponúk a pod.).

Lyubov Korpacheva, HR riaditeľ, headhunting spoločnosť Kontakt Agentúra:

Súčasná ekonomická situácia si vyžaduje nutný prechod HR oddelení zo statusu back-office na obchodné iniciačné jednotky. Práve na pleciach personalistov ležia úlohy spojené s vypracovaním a vypracovaním kurzu o efektivite každého zamestnanca firmy. Úloha HR oddelení sa tak posúva z bežnej podpornej na výlučne strategickú, ktorá dokáže posunúť biznis na kvalitatívne novú úroveň. Ľudské zdroje sú jedným z tých, ktoré sa dajú transformovať v krátkom čase a dosiahnuť maximálnu efektivitu. Preto sú všetky politiky pre prilákanie a adaptáciu, školenia a rozvoj, stimulovanie a budovanie firemnej kultúry zamerané na zlepšenie efektívnosti každého jednotlivého zamestnanca. Čo sa týka hodnotenia efektívnosti HR oddelenia, je tvorené podľa ukazovateľov: produktivita a mzdová náročnosť, spokojnosť, lojalita a angažovanosť zamestnancov, ako aj jeho udržateľnosť.

Larisa Bukanova, zástupkyňa riaditeľa oddelenia ľudských zdrojov, ELAR:

Hodnotenie efektívnosti sa tvorí podľa ukazovateľov: produktivita a mzdová náročnosť, spokojnosť, lojalita a angažovanosť zamestnancov.

Stále sa stretávam s ľuďmi stalinistického kalenia, ktorí po starom nazývajú HR oddelenie personálnym oddelením. Áno, súhlasím s tým, že rozvoj funkcie HR sa začal personálnou administratívou a túto dynamiku možno vysledovať na príklade práce s personalistami v našej spoločnosti. Pred siedmimi rokmi sa naše HR oddelenie skladalo z troch divízií: Oddelenie ľudských zdrojov, Oddelenie náboru a rozvoja personálu a Školiace centrum. V súčasnosti sa rozsah úloh HR oddelenia výrazne rozšíril, a to predovšetkým z dôvodu, že v modernej spoločnosti je ťažké udržať si konkurenčnú výhodu iba prostredníctvom inovatívnych technológií. Veľká pozornosť sa venuje investíciám do ľudských zdrojov, pretože práve ľudia vymýšľajú a zabezpečujú implementáciu a vývoj práve týchto technológií. V súvislosti s naliehavými úlohami podnikania korporácie sa zmenila aj štruktúra nášho manažmentu. Školiace stredisko sa rozrástlo na podnikovú univerzitu a teraz má na starosti globálnejšie úlohy, ktoré sú spojené nielen s interným a externým vzdelávaním, ale aj s komplexným hodnotením a ďalším rastom a rozvojom zamestnancov na akejkoľvek úrovni – od výrobných k manažmentu. Pribudlo riešenie operatívnych záležitostí súvisiacich s ochranou práce, na tento účel bol vytvorený samostatný útvar.

Chcem sa venovať aj rozvoju značky HR – táto oblasť je dnes v situácii veľkej konkurencie na trhu práce jednou z najvyšších priorít. Preto sme pred dvoma rokmi v rámci HR oddelenia vytvorili oddelenie internej komunikácie, medzi ktorého úlohy patrí rozvoj internej a externej HR značky spoločnosti. Dá sa s istotou povedať, že dnes v modernej spoločnosti by HR oddelenie malo hrať rolu navigátora, ktorý rozumie hlavným svetovým trendom v personálnom rozvoji a načrtne smer, ktorým sa spoločnosť odlíši od konkurencie.

Čo sa týka hodnotenia výkonnosti, môžem povedať, že naša korporácia má ukazovatele pre každé oddelenie a každú pozíciu, vrátane HR oddelenia, a sú naviazané na kľúčové úlohy zamestnancov. Takže napríklad pre náborového manažéra sa efektivita práce meria takými parametrami, ako je realizácia náborového plánu, jeho kvalita (prejdenie skúšobnej doby zamestnancami a posúdenie iniciátorom výberu), ako aj včasnosť obsadzovania voľných pracovných miest. Hodnotenie sa vykonáva štvrťročne a priamo ovplyvňuje pohyblivú zložku odmeňovania zamestnancov.

Olga Balitskaya, personálna riaditeľka, holding AVILON AUTOMOBILE GROUP:

Prvým krokom, ktorý sa na ruskom trhu podujal a ktorý už urobili takmer všetky spoločnosti, je prechod z klasickej personálnej funkcie na servisnú. Firmy rýchlo ocenili pohodlie obchodného partnerstva, keď je konverzácia založená na rovnocennom princípe a HR sa podieľa na riešení obchodných problémov. Viaceré spoločnosti zašli ešte ďalej: HR už považujú za strategického partnera, ktorý problémy nielen rieši, ale priamo sa podieľa na ich nastavovaní a vytváraní plánov rozvoja podnikania. V dôsledku toho dochádza k posunu v očakávaniach špičiek od uspokojovania štandardných nesúrodých funkcií (nábor/školenie/dodržiavanie TC) smerom k tomu, akú pridanú hodnotu prináša HR biznisu (pridanou hodnotou mám na mysli zvýšenie efektivity produktivity).

Úlohy motivovať, udržať, vytvárať komfortnú klímu v tíme a budovať úspešnú HR značku leží na pleciach HR špecialistu.

Maya Pegushina, PR manažérka VirtoWay:

V súčasnosti dochádza na trhu práce k zmene priorít: pre uchádzačov o zamestnanie je okrem finančnej zložky nemenej dôležitým faktorom aj dobré meno firmy a priaznivé pracovné prostredie. HR špecialista je preto okrem náborových povinností zodpovedný aj za motiváciu, udržanie, vytváranie komfortnej klímy v tíme a budovanie úspešnej HR značky.

Personálny trh zároveň v poslednom období zažíva istú krízu: dopyt po talentovaných zamestnancoch súčasný vzdelávací systém nepokrýva. Nedávny prieskum skupiny Workforce Solutions Group ukázal, že viac ako 60 % zamestnávateľov poukazuje nielen na slabú technickú prípravu mladých odborníkov, ale aj na kandidátov, ktorým chýbajú potrebné komunikačné a medziľudské zručnosti. Medzi zamestnávateľmi teda existuje tichá súťaž o kvalifikovaných odborníkov.

V IT firme hrá HR manažér jednu z hlavných úloh a výber IT špecialistov je právom považovaný za jednu z najťažších oblastí náboru. Personalista je poverený širokou škálou úloh, je mu zverená vážna zodpovednosť, pretože tvorba duševného vlastníctva závisí výlučne od tímu, ktorý zostaví. Personalista okrem iného pôsobí ako spojka medzi vrcholovým manažmentom a ostatnými zamestnancami. Jeho úlohou je kompetentne sprostredkovať tímu záujmy manažmentu, sledovať nálady vo firme a v prípade potreby ich korigovať. Na to nestačia profesionálne zručnosti; dobrý personalista by mal mať charizmu, byť citlivým psychológom a čiastočne aj marketérom, rozumieť akým mechanizmom treba hľadať špecialistov v rôznych oblastiach a vedieť ich využiť.