Kako vključiti zaposlene v ustvarjanje močne blagovne znamke?
Tehnologije in orodja
M. Yu Semenov
A. V. Boyarkina
T. I. Mironenko
© M. Yu. Semenov, 2017
© A. V. Boyarkina, 2017
© T. I. Mironenko, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Nastalo v intelektualnem založniškem sistemu Ridero
Struktura knjige
Uvod
Recenzije knjig kot predgovor
1. poglavje: Razjasnitev ideje o blagovni znamki
1.2. Rezultati delavnic za razjasnitev vsebine DNK blagovne znamke
Poglavje 2. Vključevanje zaposlenih v blagovno znamko
2.1. Značilnosti položaja strokovnjaka, odgovornega za vključevanje zaposlenih v blagovno znamko
2.2. Tehnologija “Mikrotreningi za pisarno “36 minut z blagovno znamko” ali Brand School”
2.3. Tehnologija "Tematski tedni"
2.4. Tehnologija dražbe blagovne znamke
2.5. Tehnologija "Korporacijski portal"
2.6. Tehnologija "Korporativni jezik naše blagovne znamke"
Poglavje 3. Okrepitev: Ocena blagovne znamke
3.1. Piramida zaposlenih in aktivnosti v odnosu do blagovne znamke
3.2. Tehnologija ocenjevanja blagovne znamke
Poglavje 4. Povratne informacije
Retrospektiva projekta
Bibliografija
Uvod
V tej knjigi je opisan primer: izkušnja izvajanja projekta TIM-CONSULTING (team-consult.ru) leta 2013 za vključevanje zaposlenih v novo blagovno znamko podjetja.
Vsaka blagovna znamka ima nabor idej, ki tvorijo notranjo strukturo znamke ali DNK znamke. Ta izraz smo si izposodili iz knjige J. Barlowa in P. Stewarta, »Storitev, ki temelji na znamki«.
Rojstvo blagovne znamke je najpogosteje vpogled in zgodovina, nato pa je treba blagovno znamko analizirati in razumeti, izolirati njen pomen, strukturo in ustvariti orodja za prevajanje idej blagovne znamke v delo podjetja. Nosilci blagovne znamke so ljudje, ki so blagovno znamko ustvarili, njeni ideologi in navdihovalci. Lahko ocenijo, ali je dejanje ali pojav skladen z blagovno znamko ali ne. Nosilci blagovne znamke lahko z besedami opišejo idejo blagovne znamke, poudarijo najbližje in, nasprotno, kontrastne koncepte. Na ta način se oblikuje pomensko polje blagovne znamke - nabor besed različnih delov govora, katerih pomeni imajo eno skupno pomensko lastnost - ideje blagovne znamke so si blizu.
Nato se na namenski osnovi oblikuje DNK blagovne znamke in razvije program za »okužbo« vseh zaposlenih z idejo blagovne znamke.
Močna blagovna znamka ni samo oglaševanje, ampak predvsem ljudje, ki jo oglašujejo. Kaj naj vodje storijo, da pritegnejo zaposlene k izgradnji močne blagovne znamke? Kako lahko to storite na sodoben, vnetljiv, zanimiv, enostaven način.
Kontekst knjige. Podjetje stranke deluje v mobilni maloprodaji že od 90. let. Ob začetku projekta je bilo v podjetju zaposlenih približno 60 ljudi v pisarni in približno 250 ljudi v maloprodaji. Približno 40 trgovin.
Pred več kot šestimi meseci, pred začetkom projekta, je podjetje preoblikovalo in preoblikovalo nekatere maloprodajne lokacije, vendar to ni prineslo pričakovanih dividend v obliki dobička in povečane motivacije zaposlenih.
Cilji tega projekta so bili posredovati idejo blagovne znamke vsakemu zaposlenemu in ga vključiti v implementacijo na način, da vsak zaposleni utrjuje idejo blagovne znamke pri svojem vsakdanjem delu v interakciji s kupci in zaposlenimi.
Projekt je bil izveden v naslednjih fazah:
1) Razjasnitev ideje blagovne znamke
2) Vključevanje zaposlenih v blagovno znamko
3) Utrjevanje: utrjevanje idej blagovne znamke z ocenjevanjem, povratnimi informacijami in stimulacijo.
Oblika knjige– poročilo: samo najpomembnejše stvari za razumevanje dejavnosti vključevanja blagovne znamke in njihovega pomena. Spomnim se izjave Igorja Manna: »Katere knjige izbiraš? - Kratke! Zato je manj kot 100 strani te knjige mogoče prebrati v 2 urah, na enem izletu.
Knjiga bo koristna tistim, ki delajo na zavzetosti zaposlenih, ustvarjajo močno blagovno znamko podjetja ter upravljajo s kadrovsko znamko, korporativno kulturo in internim komuniciranjem. Če morate rešiti podobno težavo, lahko v tej knjigi dobite nekaj koristnih idej.
Dodatek k knjigi – Ocenjevalne tabele – lahko prenesete tako, da izpolnite obrazec na [nedelujoča povezava] https://goo.gl/k7PjuL
Če potrebujete program usposabljanja "Šola blagovnih znamk" in delovni zvezek, pišite avtorju
Semenov Mihail– vodja projektov, svetovalec pri upravljanju, poslovni trener, poslovodni partner podjetja “TEAM CONSULTING”. Specializacija: poslovodno in kadrovsko svetovanje, poslovna izobraževanja, organizacija izobraževanj in ocenjevanje zaposlenih, interno komuniciranje, razvoj osredotočenosti na kupce, raziskovanje vedenja potrošnikov. Vodilni ruski strokovnjak za psihologijo denarja, dr. psiholoških znanosti, izr.
Boyarkina Anna- poslovni trener. Specializacija: prodajni treningi, treningi vodstvenih veščin, organizacija internih izobraževanj, ocenjevanje in certificiranje kadrov, interne komunikacije, kadrovsko svetovanje, razvoj storitev podjetja.
Mironenko Tatjana– poslovni trener, coach, vodja “TEAM CONSULTING”. Specializacija: poslovni coaching za top managerje, strateške seje, treningi team buildinga, projektnega vodenja, vodenja, situacijskega managementa, b2b vodenja prodaje, telemarketinga in telefonske prodaje, treninga za prodajne predstavnike in nadzornike.
Recenzije kot predgovor
Baibakova Olga: " Zelo obsežno, zanimivo in praktično usmerjeno gradivo. Med branjem sem bil presenečen nad obsegom časa in intelektualne porabe pri izvajanju tednov vključevanja blagovnih znamk. Na koncu sem videl, da so bile te dejavnosti opuščene. Zaman, lahko bi samo zmanjšali frekvenco. Vprašalnik za ocenjevanje managerjev – zelo močan. Bil sem celo presenečen, da so se odločili za to. In ... spet so zavrnili.
Še enkrat občudujem projekte vaše ekipe, vašo globalno sistemsko vizijo v kombinaciji z jasno pozornostjo do podrobnosti! Veliko stane! Hvala za deljenje!"
Baybakova Olga, svetovalec na področju proizvodnega managementa (vodenje kakovosti, vitka proizvodnja, razvoj proizvodnih kadrov), poslovni coach, moderator organizacijskih sprememb
Gladysheva Svetlana: " Informacije v knjigi so odlično orodje! Vzemi in naredi to. Podrobno je opisan celoten proces vključevanja zaposlenih v blagovno znamko in vrednote podjetja. Navedeno je, kaj je šlo dobro in kaj se ni uveljavilo, kaj je bilo uporabno in kaj ne. Preprosto in dostopno besedilo in super je, da obstajajo aplikacije.
Knjiga je res zelo zanimiva. Prebral sem v enem dahu. Prepričan sem, da bo med profesionalnimi bralci uspešna. Vso srečo vam in vašim sodelavcem!«
Gladiševa Svetlana, poslovni trener, poslovni svetovalec na področju selekcije, prilagajanja in razvoja kadrov, moderator
Brychenkova Natalya: "Če želite razumeti, kako ustvariti enoten duh med ljudmi, s katerimi poslujete, in hkrati doseči svoje osebne poslovne cilje, potem morate to knjigo vsekakor prebrati. Naslov v celoti odraža vsebino knjige, ob branju se vključiš v proces učenja in spoznavanja, in kar je najbolj zanimivo, pojavi se želja po preizkusu tehnologije v tvojem podjetju.
Avtorjem je uspelo predstaviti popoln in razumljiv algoritem dejanj, logično zaključen in implementiran v konkretnem resničnem poslu. Odražajo se veliki metodološki bloki s posebnimi orodji, priporočili in metodami izvajanja.
Kar manjka v knjigi, je odraz ekonomske učinkovitosti uporabe tehnologije, končne HR metrike, ki vam omogočajo, da vidite sliko »Pred« in sliko »Potem«.
Knjiga bo koristna skrbnim ljudem, ki jih zanima poklicni razvoj in oblikovanje enotnega korporativnega okolja. Rad bi omenil prednosti: dostopen, razumljiv material, jasnost, jasna navodila, konkretni primeri, možnost praktične uporabe na katerem koli področju poslovanja.
Brychenkova Natalija, direktor kadrovske službe, Santelecom LLC
1. poglavje: Razjasnitev ideje o blagovni znamki
1.1. Kako smo razjasnili DNK znamke
Razčiščevanje vsebine in strukture oziroma DNK blagovne znamke je potekalo z najvišjimi menedžerji podjetja na seriji seminarjev.
Izhajali smo iz dejstva, da so DNK korporativne znamke temeljne korporativne vrednote, izražene v obliki blagovne znamke podjetja. Zato je to tehnologijo mogoče uporabiti za razjasnitev vrednot podjetja.
Čas je, da svoje sodelavce naučite ljubiti svoje delo. In to dobro.
To velja tudi, če trenutno niso zadovoljni s svojim delovnim mestom. Poskusite nekaj spremeniti - za vas imamo 23 idej.
#1 Dovolite ekipam in oddelkom, da ustvarijo lastne nize vrednot
Če se vaši sodelavci zberejo in razpravljajo o tem, kako vidijo vrednote za svojo majhno ekipo, bo to dobra praksa. V takih trenutkih lahko vsakdo razume: za kaj si sodelavec prizadeva? kaj hočem Kako lahko skupaj dosežemo naš cilj? Pogojni notranji statut, ki so ga sprejeli, ne bi smel biti v nasprotju z vrednotami podjetja.
#2 Spodbujajte osebne projekte
Zaposleni, ki želi delati nekaj, kar ga zanima, in se o tem redno pogovarja z vodstvom, je več vreden kot nekdo, ki preprosto opravlja svoje dolžnosti in tiho sedi v kotu. Pogosto podcenjujemo osebno iniciativo, vendar lahko zaposlenim v podjetju omogočimo izvajanje manjših osebnih projektov, kar lahko koristi obema stranema.
#3 Ustvarite prijateljski program ali program osebnega mentorstva
Povem ti o primarni prilagajanje na delovnem mestu smo že omenili pomen tega programa. Tokrat želimo povedati, da ni nujno, da se konča, lahko se izvaja skozi celoten delovni čas zaposlenega v podjetju. Naj ima vsak, ki to potrebuje, možnost izbrati mentorja, vodjo-mentorja. Zaradi občutka podpore so zaposleni bolj samozavestni pri sprejemanju zahtevnih nalog in dlje časa ostanejo v ekipi.
#4 Organizirajte tematske dneve v pisarni
Dan, ko morajo vsi nositi kavbojke? Čokoladni dan v pisarni? Novo leto poleti? Malo norosti ne bo škodilo nikomur – tovrstna aktivnost, sprememba razpoloženja in tipičnih vlog vam omogoča, da se sprostite in na svoje delo pogledate drugače.
#5 Podprite programe družbene odgovornosti
Tudi če vaše podjetje nima oddelka sirotišnice ali ni tradicije zbiranja daril za upokojence ali posvojitve brezdomnih mačjih mladičev, lahko še vedno organizirate manjše dogodke za zbiranje sredstev v dobrodelne namene. Na primer, prodaja domačih sladkarij neposredno v pisarni ali obrti za novo leto. Možnosti je lahko veliko. Občutek skupnosti vam bo pomagal povečati timski duh. Da ne omenjam, delati dobra dela je super. In skupaj - še bolje.
#6 Prostovoljno delo skupaj
V številnih zahodnih podjetjih imajo zaposleni večkrat na leto možnost delati v korist družbe na račun podjetja. Morda bi morali razmisliti tudi o tej možnosti? Na primer, ponudite, da greste v zavetišče in se sprehodite z brezdomnimi živalmi, ali morda dajte otrokom lekcijo angleščine. Spet neomejen prostor za vaše ideje in potrebe za izpolnjevanje vaše državljanske dolžnosti.
# 7 Proslavite dosežke
Ko rečemo »proslavite svoje zmage«, ne mislimo na pogrnitev pisarniške mize. Nasprotno, prejeto energijo je treba pretvoriti v nove projekte, v nekaj, o čemer ekipa že dolgo govori - skočiti s padalom ali se udeležiti tečaja za pripravo pice? Poskusite narediti počitnice doživetje in ne druženje.
#8 Praznujte praznike svojih sodelavcev
Rojstni dan, upokojitev, rojstvo otroka, osebna zmaga, napredovanje - vse to so razlogi, da osebi še enkrat poveste, zakaj jo cenite v ekipi. Veseli ga, da je ekipa spet skupaj. Videti iskrena čustva svojih zaposlenih v takih trenutkih je neprecenljivo. Delo je delo, a biti sposoben ustvariti takšne timske vezi je enostavno nujen.
#9 Pridobite povratne informacije in jih posredujte
Odprtost je načelo delovanja, ki ga ne smemo pozabiti. Če si vaša ekipa prizadeva za uspeh, bo razpravljala o neuspehu. Če bodo zaposleni želeli več, bodo spregovorili o tem, s čimer niso zadovoljni, in bodo pripravljeni prisluhniti konstruktivni kritiki, ki bo nanje naslovljena. S sprejemanjem tovrstnih tez kot pravil življenja v podjetju si zagotovite zaupljive odnose znotraj in pripravljenost vedno prisluhniti in razpravljati, zakaj gre tako in ne drugače.
# 10 Spodbujajte učenje
Omogočiti ljudem, da hodijo na tečaje, ustvariti knjižnico z literaturo v pisarni, organizirati interne izobraževalne dogodke – gre le za to, da se nočemo učiti v šoli, ko pa gre za poklicni status, na novo znanje gledaš povsem drugače. , še posebej, če jih daje delodajalec.
# 11 Komunicirajte
Komunikacija se ne konča z vprašanjem "Kako si?" Poskrbeti morate, da ima vsak zaposleni vse ali skoraj vse, da se počuti udobno in ima vse, kar pričakuje od svojega delovnega mesta. Malenkosti so zelo pomembne – vprašajte svoje sodelavce, kaj jim manjka za popolno (ali skoraj) srečo v službi?
#12 Pokažite zaposlenim, da imajo izbiro.
O različnih vprašanjih. Na primer, kdaj naj pridejo v službo - ni nujno, da vsi pridejo do 9. ure? Kdaj na dopust? Disciplina pri delu vsekakor mora biti prisotna, a tudi možnost izbire pomembnih vidikov življenja.
#13 Vodite seanse nevihte možganov
Včasih ena ekipa ne more rešiti problema, vendar bo druga ekipa pogledala od zunaj in videla rešitev. Naučiti se morate izkoristiti zmožnosti svojih zaposlenih, ki se ukvarjajo z različnimi problemi in imajo različne poglede na svet.
# 14 Poskusite komunicirati neformalno
V Rusiji so s tem vsekakor težave. Morate razumeti: ni nujno, da vse sodelavce vedno kličete po imenu in patronimu - to nas nikakor ne zbližuje, to je že preteklost. Za dolgo časa. In tisti, ki začnejo biti prijatelji, na neki točki preidejo na znani "Mikhalych", "Petrovna". To je določena raven kulture - enakovredno komunicirati tako z vodstvom kot s podrejenimi. Vsakdo ima ime, ne samo priimek in očetovstvo. Poskusite to nekako gojiti v svoji družbi.
#15 Gostite letno podelitev nagrad
Kjer vsi zaposleni prejmejo nagrade. Nominacije si izmislite sami – naj vsi čutijo, da opravljajo popolnoma edinstveno funkcijo.
#16 Povprašajte o svojem zdravstvenem stanju
Dobra sodobna delodajalska podjetja zagotavljajo zavarovanje svojim zaposlenim. Pošteno je. A žal vsi še niso pripravljeni prevzeti odgovornosti za svoje zaposlene in njihovo zdravje. Zato se je vredno začeti vsaj pozanimati o zdravstvenem stanju tistih, ki so na bolniški. Ljudje morajo vedeti, da je delodajalcu mar.
#17 Gostite športne dogodke
Omogočite zaposlenim, da tekmujejo zunaj pisarne in dosegajo cilje z ekipo, kot je igranje odbojke. Spreminjanje dejavnosti pomaga.
#18 Dovolite zaposlenim, da sodelujejo v izbirnem procesu
Namesto 5 stopenj je vredno opraviti skupinske razgovore s predstavniki različnih oddelkov in strokovnjaki na različnih ravneh pisarniške hierarhije - dovolite svojim zaposlenim, da postavljajo vprašanja, vam pomagajo pri ocenjevanju kandidatov in si oglejte postopek izbire z drugega zornega kota.
#19 Ustvarite blog o delu v podjetju
Pri čemer bodo avtorji sami zaposleni, ki bodo govorili o svojih izkušnjah dela v podjetju. Ali pa lahko sami zbirate zgodbe o svojih sodelavcih in jih objavite na spletni strani – kdo je med intervjujem izstopal? Kako vam je nekoč uspelo vse dokončati do roka, čeprav se je zdelo nemogoče? Vsi imamo zgodbe, ne dvomimo.
#20 Ustvarite glasilo
Zaposlenim povejte, kaj se dogaja v podjetju, kaj so novosti, kaj je danes za kosilo v menzi, kateri novi sodelavci bodo kmalu prispeli, vprašajte, kako bi radi praznovali novo leto in kako je potekal njihov delovni teden – te vrste komunikacije spodbuja in jih spominja na nenadoma prijetne malenkosti, ki se le redko zgodijo v preprostem dopisovanju.
#21 Privoščite si večer družabnih iger
Na primer, v petek zvečer igrajte Mafijo. Verjemite, nihče ne gre iz službe pred 22. uro! 🙂
#22 Gostitelji dogodkov za družine zaposlenih
Odlična praksa – vsi se bodo še bolje spoznali in se bodo lahko hkrati družili z družino.
# 23 Pojdite skupaj v kino
Enkrat na mesec lahko greste skupaj in z ekipo pogledate film – pred tem pa organizirate glasovanje, kateri film si kdo želi ogledati.
#24 #25 #26 - potem samo vaše ideje, vaš pristop. Svojo ekipo morate zelo dobro poznati, da poiščete univerzalne načine, kako jih vključiti v proces. Delili smo tisto, kar menimo, da je ustrezno, pravilno in dragoceno za vsako ekipo.
Za izgradnjo strategije povečanja vključenosti menedžerjev v za podjetje pomembne projekte bi začel z opredelitvijo, kaj točno mislimo z vključenostjo.
Skupni koncept zavzetosti – točustveno in intelektualno stanje, ki motivira zaposlene, da svoje delo opravljajo po svojih najboljših močeh. Če vpletenost razdelimo na komponente, potem bomo poleg evforije ob sodelovanju pri projektu, torej ko nam je všeč sama narava dela, deležni tudi določene mere osebne odgovornosti, občutka vpetosti v podjetje in kaj se v njem dogaja, samouresničevanje skozi sodelovanje v projektu, razumevanje podobnosti vaših osebnih ciljev in ciljev projekta. Če se poglobimo, bomo našli še marsikatero komponento angažiranosti, a te očitno ležijo na površini.
Naslednji korak je analiza stopnje angažiranosti. In tu bi analiziral razloge za nevključenost vsakega menedžerja posebej. S pogovorom ali vprašalniki.
Moje izkušnje kažejo, da so razlogi lahko zelo individualni. Za nekatere menedžerje je pomanjkanje vpletenosti v resnici povezano z nepripravljenostjo za prevzem dodatne odgovornosti. Drugi jo lahko prevzamejo, vendar je višina te odgovornosti premosorazmerna z višino plače. In zdi se, zakaj bi se vpletali v nekaj drugega, če za to niste plačani? Mimogrede, to je zdaj dokaj pogosta kategorija menedžerjev in ljudi na splošno.
Obstajajo vodje, ki so prepričani, da njihova prizadevanja ne bodo spremenila "povprečne temperature na oddelku", njihovo delo pa je le kaplja v vedro, ki je nihče ne bo opazil. Zakaj bi se potem še bolj trudil? Seveda tukaj ne govorimo o motivaciji managerja, temveč o transparentnosti komuniciranja v podjetju, o spodbujanju iniciative, ki dejansko obstaja v podjetju, o občutku vpletenosti pri odločevalcih. V tej situaciji je vredno razmišljati o funkcionalnosti zaposlenega kot vodstvene enote in njegovih zmožnostih pri samostojnem odločanju. Kajti če se vaši voditelji počutijo, kot da so le zobniki v velikem sistemu, potem bo to sprejel ali pobegnil, vendar njegova vpletenost ne bo nikoli rasla.
Naslednja kategorija menedžerjev so tisti ljudje, ki so uspešni in učinkoviti, ko jim njihove dejavnosti dajejo možnost osebne rasti skupaj s projektom. Projekt se razvija, menedžer pa se razvija, saj hkrati rešuje svoje notranje osebne probleme.
In obstajajo menedžerji, ki "želijo, a ne morejo", ker jim njihova raven usposobljenosti ne omogoča, da bi se počutili samozavestne v projektu. Mimogrede, za večino menedžerjev je strah, da bi izpadli »nenajpametnejši« in s tem izgubili avtoriteto in zaupanje, precej pogost strah. Nekoč sem bil v podjetju X, kjer je potekalo moje usposabljanje, presenečen nad vsesplošnim odzivom menedžerjev. Morali bi začeti z vajo, vendar so vsi ostali na mestu in se spogledali. Bali so se narediti korak in narediti napako, zato so šli mimo. Kasneje se je izkazalo, da je bila kultura podjetja zgrajena na principu starodavne Šparte – ljudje niso imeli prostora za napake, saj so jih takoj vrgli s pečine. Kot balast. Torej se niso zmotili. In niso sodelovali.
Prvi korak je pogovor s ključnimi vodji, na katere se namerava kadrovska služba opreti na projekt. Namen tega pogovora je razumeti, zakaj bi vodjo zanimalo sodelovanje v projektu, ter mu razložiti, kako lahko s sodelovanjem v projektu uresniči svoje osebne cilje. Že dolgo je dokazano, da je vpletanje osebnih ciljev in ciljev organizacije eden najmočnejših motivatorjev. Ne pozabite na zlato pravilo prodaje – govorite v jeziku koristi za stranko. Govorite o njegovih osebnih koristih. Tudi ko potekajo večja pogajanja med podjetji, se izkušeni prodajalec vedno spomni, da pred njim ne sedi podjetje, temveč živ človek s svojimi željami, pričakovanji in karakterjem.
Z drugimi besedami, če bo kadrovska služba "prodala" idejo projekta vodji in ga motivirala, da sodeluje pri njem, potem je vedno vredno zapomniti, da je pred nami živa oseba s svojimi pričakovanji, cilje in sanje. Seveda ima rad družbo. Vendar bolj ljubi sebe. Zato se izgradnja strategije za vključevanje menedžerjev v projekt začne s prodajo ideje o samem projektu, ki temelji na osebnih motivih vsakega vodje.
Naslednje orodje, ki učinkovito povečuje zavzetost, je izkazovanje vmesnih rezultatov, ki so bili doseženi s sodelovanjem vodje, ali še bolje, njegovih osebnih rezultatov v projektu. Kako pogosto? Čim pogosteje. Za kaj? To orodje vam pomaga uvideti pomen svojega dela, se znebiti občutka majhnega zobnika v velikem stroju in videti svoj prispevek k delu tega stroja. Priporočljivo je, da rezultate podkrepite s pozitivnimi povratnimi informacijami. Pozitivna okrepitev je močno orodje za razvoj miselnosti o dosežkih.
Če je načrtovano, da se v projekt vključi več vodij, mora ocena vmesnih rezultatov vsebovati tekmovalni element. Tekmovalna igra je navdušujoča. Dobra igra se vedno igra po pravilih. To so določene omejitve, ki so obvezne za vse igralce. Zaradi omejitev je igra tako zanimiva. V kateri koli igri so omejitve - recimo nogometno igrišče je omejeno, število igralcev v ekipi je omejeno, čas je omejen itd. In te omejitve spodbujajo navdušenje. Poleg omejitev naj bo v igri tudi svoboda – prostor za ustvarjalnost in manevre. Še več, več kot je omejitev, več je svoboščin. Če ima igra samo pravila, potem ni zanimiva za igranje. Poglejte vse uspešne vodje, ki dosegajo visoko zavzetost zaposlenih pri delu. Spretno uporabljajo idejo tekmovalnosti, jo omejujejo z mejami in povečujejo s svoboščinami.
Usposabljanje vodij je bistvenega pomena za učinkovitost projekta, v katerega se nameravajo vključiti. Navsezadnje vam bo kompetentno usposabljanje, usposabljanje, ustvarjeno posebej za nov projekt, omogočilo, da se izognete strahovom, povezanim z vašo lastno nesposobnostjo v novi zadevi. Vodjem bo omogočilo, da začutijo lastništvo, se vidijo v projektu, vidijo svoje točke rasti in priložnosti. In seveda je ena od funkcij usposabljanja motiviranje zaposlenih. Podjetja se tega zavedajo in usposabljanje aktivno uporabljajo kot obliko motivacije in povečanja zavzetosti zaposlenih. Na primer, prejšnji teden sem vodil usposabljanje za veliko rusko podjetje, ki je začelo nov vseruski projekt. In osebje je ta projekt sprejelo s skepso. Dobil sem prednostno nalogo - motivirati osebje za uspešen začetek projekta, pred tem pa sem bil prestrašen, da se zaposleni odkrito upirajo sodelovanju pri njem. Na to sem se osredotočil. In iskreno mislim, da je uspeh projekta v veliki meri posledica dejstva, da je podjetje izbralo pravo obliko usposabljanja in to usposabljanje izvedlo pravočasno.
Če povzamemo, izvajanje naloge povečanja angažiranosti se začne z analizo stanja – navsezadnje je treba pred gradnjo politike zbrati informacije in analizirati razloge. Naslednji korak je »prodaja« ideje menedžerjem na podlagi njihovih osebnih motivov in interesov. V tem primeru bodo učinkoviti treningi, spremljanje vmesnih rezultatov, ustvarjanje konkurence, pravil in svoboščin.
23. avgust 2018 10.52V.V. Repin, dr., izredni profesor, svetovalec za upravljanje, [e-pošta zaščitena]
Uvod
Na vprašanje: Ali vodje vašega podjetja delajo s poslovnimi procesi? večina bo odgovorila "Seveda da, delujejo." A vsak to razume drugače. Ali delo s poslovnimi procesi vključuje organizacijo aktivnosti podrejenih, operativni nadzor in postavljanje nalog? Mislim, da ne". Ročnega nadzora tekočih aktivnosti ne moremo imenovati procesno delo ali upravljanje procesov. Zakaj? Dejstvo je, da se proces kot predmet upravljanja, kot tehnologija, kot delovni sistem ne spreminja, ne razvija namensko ob upoštevanju vseh zahtev, omejitev in tveganj. Za delo s postopkom potrebujete ustrezne metode in orodja. Zakaj jih torej naši voditelji ne uporabljajo dovolj? Morda upajo, da bo v okviru 4. industrijske revolucije namesto njih vse delo načrtovanja in upravljanja procesov kmalu opravljala umetna inteligenca, delo pa roboti? Ne, malo verjetno je. Za mnoge so te radikalne spremembe še daleč. Uporabljajo tehnike upravljanja iz prejšnjega stoletja z ustrezno produktivnostjo. Kako naj vodje spodbudimo k delu s poslovnimi procesi z uporabo sodobnih metod in orodij upravljanja? Razpravljajmo o teh vprašanjih.
Kaj je danes upravljanje procesov?
Za začetek bi rad na kratko spregovoril o tem, kakšno znanje o upravljanju procesov je danes na voljo vodjem. To:
BPM CBOK je zbornik znanja s področja upravljanja poslovnih procesov - dokument, na podlagi katerega lahko ugotovite stopnjo zrelosti organizacije na področju upravljanja procesov in oblikujete načrt razvoja podjetja.
Obstaja več kot 30 metod za ocenjevanje stopnje zrelosti procesa.
BPMN je standard ISO od leta 2013.
Ogrodja industrijskih procesov (APQC, eTOM, ITIL, SCOR itd.).
Učinkovita orodja za avtomatizacijo poslovnih procesov (BPMS, ERP, vključno z elementi robotizacije in umetne inteligence).
prof. Standard »Specialist za vodenje poslovnih procesov« je v pripravi za potrditev.
Opozoril bi tudi, da so danes vsakemu vodji na voljo naslednje praktične metode in orodja za upravljanje procesov:
Certificiranje procesov;
Upravljanje operativnih procesov z uporabo sistema kazalnikov (KPI), vklj. uporaba BPM sistemov;
Nadzor procesa v BPMS in/ali EDMS;
Izdelava grafičnih procesnih diagramov (vključno z uporabo posebne programske opreme, na primer ARIS, iGrafx, MS Visio itd.);
Analiza procesa (vključno z grafičnimi diagrami).
Reorganizacija procesov (z uporabo Lean tehnologij, avtomatizacije, upravljanja sprememb, kot tudi celotnega arzenala tehnologij 4. industrijske revolucije);
Regulacija in standardizacija procesov;
Spremljanje izvajanja standardov (tudi z uporabo sodobnih informacijskih tehnologij).
Primeri uspešnih podjetij kažejo, da je učinek dela s poslovnimi procesi lahko desetin, pri uvajanju inovativnih produktov, tehnologij in poslovnih modelov pa stoodstoten! Učinek se izraža v skrajšanem času izvedbe, povečani produktivnosti, povečani dobičkonosnosti in povečanem zadovoljstvu strank.
Primer. Skupina podjetij "EVRAZ". Projekt avtomatizacije procesov Centra splošnih storitev za vodenje kadrovskih storitev. V okviru projekta je bilo avtomatizirano delo več kot 250 zaposlenih v Kadrovski SŠC. Sistem beleži 100 % transakcij, ki se zgodijo v SSC. Avtomatiziranih je več kot 80 kadrovskih poslovnih procesov. Čas obdelave prošenj zaposlenih do kadrovske službe je skrajšan za 2 ali večkrat. Število napak se je znatno zmanjšalo. Zagotovljeno je upoštevanje zakonskih rokov (na začetku projekta - za 70% zahtev, po zaključku - 90%). Transparentnost procesov je zagotovljena. Zmanjšanje števila HR za 20 %.
Primer. Veliko kmetijsko gospodarstvo. Končan je bil projekt preoblikovanja procesov vodenja kmetijske proizvodnje s celovito informacijsko rešitvijo. Izvedba celovite preobrazbe in avtomatizacije procesov je omogočila povečanje donosnosti na hektar za 30 %.
Primer. Gradbeno podjetje. Optimizacija in avtomatizacija procesa naročanja zalog ter implementacija sistema KPI je omogočila dvig dobičkonosnosti poslovanja od 2 do 15 %.
Za zaposlene v oddelku za organizacijski razvoj je očitno, da je procesni pristop kot orodje potreben za podjetje in njegove zaposlene. Vendar, ko poskušate prenesti znanje o tem orodju vodjem in strokovnjakom organizacije, lahko ujamete v past naslednjih napačnih predstav:
Zaposleni v podjetju jo potrebujejo preprosto zato, ker je učinkovita, zanimiva, kul, pametna, lepa, modna, tako delajo v ZDA itd.;
Zaposlene lahko usposobite, nato pa bodo uporabili nove metode;
Oddate lahko naročilo »Uvedba procesnega pristopa od ... datum«;
Najamete lahko več poslovnih analitikov in delo s procesi bo poenostavljeno;
Izkušnje kažejo, da zaposleni v podjetju teh argumentov ne sprejmejo. Vzrok težave je stanje njihove notranje motivacije (v tem primeru uporabljam tehniko S. Fowler, ki jo je oblikovala v njeni knjigi "Zakaj ne delajo?").
Metode »vključevanja« zaposlenih v delo s procesi
Ko so zaposleni v vsiljeni motivaciji, poskuse, da bi jim predstavili pomen in koristnost vodenja procesov, dojemajo kot nekaj umetnega, namišljenega in nepotrebnega za vsakdanje praktično delo. Toda hkrati so prisiljeni prevzeti te metode in jih uporabljati. Navedel bom primere situacij, ko se to zgodi:
Zaposleni dela v sistemu vodenja poslovnih procesov - izvaja samo vnaprej določena dejanja;
Vodstvo podjetja je sprožilo projekt preobrazbe, optimizacije procesov itd.;
Izvajajo se »vključeni« dogodki (usposabljanje itd.), ki se jih morate udeležiti;
Rezultati projekta »opis procesa« (itd.) so ocenjeni s KPI in imajo opazen vpliv na bonus.
Tipičen primer ustvarjanja vsiljenega motivacijskega statusa bi bil začetek projekta »uvedba vodenja procesov (opisi procesov, regulacija procesov, avtomatizacija procesov)« po naročilu. Zaposleni ne razumejo, zakaj je to potrebno. Poleg tega se bojijo sprememb.
Primer. Velika banka. Po zamenjavi vodstva banke je bila zastavljena naloga optimizacije procesov. V mesecu in pol je skupina več ljudi opisala vse procese direktorata (več kot 100 procesov).
Primer. Velika korporacija je po naročilu sprožila projekt optimizacije procesov. Do dogovorjenega roka so vodje oddelkov predstavili rezultate opisa »kot je« in predloge za izboljšave procesov.
Obstaja še en status motivacije - samodejni. Na primer, podjetje, ki tvori mesto, v katerem je zaposleni delal več kot 30 let, je v stanju pred stečajem. Nujno je rešiti situacijo. Vodstvo apelira na zaposlene za pomoč itd. Na splošno je situacija, ko se "... ni kam umakniti." Če ste zvesti podjetju in želite z njim preživeti, boste hočeš nočeš skrbeli za procese.
Ali so lahko projekti, ki se jih lotijo zaposleni s statusom samodejne, zunanje ali vsiljene motivacije, uspešni? Čisto, če se kot uspeh projekta šteje doseganje formalno postavljenih načrtov (»za predstavo«) brez ocene dejanske spremembe kazalnikov uspešnosti podjetja in stopnje uvajanja novih inovativnih tehnologij. Čim pa zunanji dejavnik preneha delovati (na primer odide najvišji vodja, ki je pobudnik in podprl projekt), zaposleni zelo hitro izgubijo zanimanje in prenehajo delati s procesi.
Razmislimo o mehkejših metodah, ki ustvarjajo tudi zunanje in vsiljene statuse motivacije. Ti vključujejo različne dejavnosti za vključevanje osebja, vklj. usposabljanje za vodenje procesov:
Usposabljanje in certificiranje (vključno s programom usposabljanja kadrovske rezerve);
Simulacijske seje;
WiKi podjetja;
"vroča linija";
nagrade;
Publikacije;
Vizualna propaganda, vklj. "Bojni listi";
Interni seminarji in konference;
Poslovna knjižnica.
Ločeno lahko omenimo orodja vizualne propagande, in sicer:
Plakati;
Odtisi na stenah;
Opomniki na delovnem mestu;
Primer. Trgovsko podjetje. Po izobraževanju v Business Studiu, certificiranju in uspešni implementaciji so bile podeljene častne diplome.
Primer. Veliko kmetijsko gospodarstvo. Veliko število svetlih plakatov je ustvarilo vzdušje pomembnosti upravljanja procesov.
Propagandna sredstva lahko ustvarijo vzdušje, kot je "Navajeni smo delati s procesi - poglejte, kako super je!" Toda v večini primerov bodo ustvarili status zunanje motivacije za zaposlene.
Zgornje metode delujejo, vendar niso dovolj učinkovite v smislu ustvarjanja želenega statusa motivacije. Če je zaposleni zainteresiran in mora res delati s procesi, potem so priložnosti za usposabljanje, Wiki, knjižnica in drugi načini »sodelovanja in podpore« koristni. Vendar sami po sebi verjetno ne bodo prisilili zaposlenega k delu s procesi.
Druga relativno "mehka" metoda vključevanja je vodenje sej modeliranja in zagovarjanje projektov (procesni diagrami, osnutki predpisov, ukrepi za optimizacijo procesov).
Primer. Simulacije na velikem kmetijskem gospodarstvu so pomagale razviti procese integriranega načrtovanja.
Pod kakšnimi pogoji bo zaposlenega zanimalo delo s procesi? Za to je potrebno zanj ustvariti usklajen in/ali integriran status notranje motivacije. Razmislite o naslednjih situacijah:
Delo s karizmatičnim voditeljem;
Priložnost za pridobitev novih znanj in veščin, ki so ključne za nadaljnjo karierno (poklicno) rast;
Priložnost za povečanje osebne učinkovitosti (povečanje dohodka, racionalna organizacija časa, sposobnost reševanja zanimivih ustvarjalnih problemov), če je to cilj in notranja želja osebe;
Cilji in vrednote zaposlenega in organizacije sovpadajo.
Primer. Obrat za proizvodnjo ivernih plošč. Delovne skupine so v mesecu dni opisale in izvedle procese na področju vzdrževanja in popravil.
Primer. Gospodarstvo za proizvodnjo in prodajo perutnine. Karizmatični vodja podjetja je podprl projekt = uspešen opis, analiza in implementacija sprememb v procesih po metodologiji SCRUM.
Zadnja situacija (sovpadanje ciljev in vrednot podjetja in zaposlenega) v čisti obliki je po mojem mnenju precej redka. Tudi če so formalno vsi zaposleni pripravljeni to podpisati, v resnici le malokdo tako razmišlja v sebi.
Naša kratka razprava o statusih motivacije in orodjih za njihovo ustvarjanje je bralca morda napeljala k razmišljanju o nedoslednem, šibkem vplivu teh metod na človeka. Spodaj bomo preučili, katera zdravila so lahko močnejša in trajnejša.
Stalna praksa dela s procesi kot ključnim orodjem za angažiranost
Izkušnje projektov kažejo, da niti trde niti mehke enkratne metode vpliva ne zagotavljajo dolgoročnega oblikovanja sistema za delo s procesi. Takoj ko ti dejavniki prenehajo delovati (na primer zaradi odhoda vodje projekta iz podjetja), organizacija zavrne elemente, ki so zanjo novi - procesni pristop se degradira v funkcionalnega.
Lahko se oblikuje naslednja hipoteza:
Niti trde (administrativne) niti mehke metode (kultura, ekipa) ne bodo spremenile odnosa zaposlenih do metod dela s procesi, če ni:
Izdelana je jasna struktura vlog za delo s procesi (vključno z odgovornostmi in pooblastili lastnikov procesov, vodij procesov, procesnega odbora, delovnih skupin itd.);
Ukrepi za delo s procesi so bili ustvarjeni in utrjeni s stalno prakso (kot velja za oblikovanje delovnih načrtov, urnikov dopustov, plačilnih list itd.);
Oblikovan je sistem spodbud za vključevanje v organizacijski razvoj.
Podjetja, v katerih je delo s procesi postalo vsakodnevna norma, navada, dosegajo dobre rezultate. Nekateri so dosegli zelo impresivne rezultate. Tako lahko sklepamo, da le stalna, občasno ponavljajoča se dejanja s procesi lahko zagotovijo uvedbo kulture vodenja procesov v podjetju.
Katere stalne procesne prakse je treba ustvariti? Tu je možen seznam:
Stalna analiza potrebnih sprememb, posodabljanje predpisov in obveščanje zaposlenih preko internega spletnega portala;
Redno spremljanje procesa s sistemom indikatorjev, ugotavljanje vzrokov odstopanj, razvoj in izvajanje korektivnih ukrepov;
Tedenski 1-urni sestanek na temo “Kako izboljšati učinkovitost procesov?” sledi zagon 1-2 kratkih sprintov (aktivnosti za izboljšanje) po metodi SCRUM;
Redna analiza predlogov zaposlenih za izboljšanje procesa, izbor in implementacija najboljših predlogov, obveščanje zaposlenih;
Mesečna analiza dodatnih zmožnosti avtomatizacije (digitalizacija, robotizacija) procesa z izvedbo enega sprinta po metodi SCRUM;
Četrtletna analiza zadovoljstva notranjih in zunanjih porabnikov procesa, prilagoditev sistema kazalnikov in sistema nagrajevanja kadrov;
Četrtletna poglobljena analiza inovacij, izvedba sestankov, razvoj, zagovor in izvedba projektov za uvajanje inovacij v proces;
Redno izobraževanje zaposlenih, ki izvajajo proces.
Primer. Komercialna banka. Razvita procesna arhitektura. Do 30 % zaposlenih je bilo usposobljenih za opisovanje procesov in tehnike analize. V letu dni dela je bilo opisanih in standardiziranih 1300 procesov. Izdelan je interni portal za informiranje zaposlenih (predpisi, NSD, indikatorji). Nekateri rezultati projekta: vloga za posamezno posojilo je obdelana v 1 uri (prej - v 2 dneh), posojilo se posamezniku izda v 1 obisku (prej - v 3), stopnja razpoložljivosti bankomatov se je povečala na 99,97 % (prej - 90 %), pospešitev časa obdelave evidence plač s 4 ur na 0,5 ure, število strukturnih enot se je zmanjšalo za 13 %, plačilna lista se je zmanjšala in število zaposlenih za 20 %.
Za zaključek bom oblikoval nekaj priporočil za Oddelek za organizacijski razvoj podjetja, ki je zadolžen za implementacijo procesnega pristopa. Ta priporočila temeljijo na teoriji in praksi izvajanja upravljanja procesov in upravljanja sprememb:
Poiščite svojo lokomotivo (nadzornik projekta, najvišji vodja, lastniki);
Identificirati ključni problem in premagati ovire v glavah (zavedanje managerjev o problemu);
Ustvarite ekipo za spremembe (poiščite zaveznike med vodilnimi in preprosto spoštovanimi ljudmi, določite vloge, določite pravila);
Ustvarite vizijo ciljnega stanja podjetja (vključno s sistemi upravljanja);
Osredotočite vire (na ključne poslovne procese);
Ustvarite potreben motivacijski status med ključnimi vplivnimi osebami (najvišji menedžerji in lastniki);
pravočasno odstraniti politične ovire;
Nenehno izvajati propagando;
USTVARITE NEPREKIDNE PRAKSE ZA DELO S POSLOVNIMI PROCESI.
»Naši zaposleni se projektnih aktivnosti lotevajo »rezidualno«. Kako naj naše zaposlene pripravimo do tega, da pravočasno opravijo naloge, ki jih dodeli vodja projekta?«, - to vprašanje pogosto slišim na seminarjih projektnega vodenja. In praviloma ga sprašujejo vodje podjetij s funkcionalno organizacijsko strukturo, kjer je kultura projektnega vodenja še nizka.
- Kako jih motivirate za delo na projektih?
- Za opravljanje nalog jim izplačujemo plačo, kakšna motivacija je še potrebna?
Postavite se na mesto preprostega izvajalca dela na projektu. Ima na desetine nalog za en teden (ok, če za en teden, ima nekdo na desetine nalog za en dan), njegovi bonusi (če jih ima) pa so odvisni od uspešnosti oddelka. In potem pride naloga od nekega vodje projekta. Ali bo spremenil prioritete, da bi ga uresničil v načrtovanem roku? Kdo je sploh določil ciljni datum za to?
Običajna situacija?
Kaj je torej treba spremeniti v sistemu vodenja, da bodo projektne naloge zaposleni opravili v roku?
Pojdimo skozi vsako točko podrobneje.
1. Sistem nagrajevanja projektnih aktivnosti naj motivira zaposlene za sodelovanje pri projektih. A hkrati mora upoštevati uspešnost oddelka v neprojektni dejavnosti, torej ne sme biti neravnovesja v motivacijskem sistemu. Naloga izdelave takšnega sistema bonusov ni trivialna, a zelo ustvarjalna in zanimiva.
Najlažji kazalnik za merjenje, a pravičen za izplačilo nagrad za projektne aktivnosti, je koeficient zaupanja (ime sem si izmislil sam).
Koeficient se izračuna zelo preprosto:
- O rokih za izvedbo nalog se vodja projekta dogovori z izvajalcem
- Indikator se zabeleži na podlagi razpoložljivih podatkov na dostopnem mestu in vedno lahko preverite pravilnost izračunov
- Premije se plačujejo pravočasno in v skladu z izračunano vrednostjo koeficienta
Bonusi za projekt se lahko izplačajo v določenem ugotovljenem znesku od plače in hkrati pomnoženi s koeficientom zaupanja. Če je koeficient 100 %, izvajalec prejme 100 % najvišjega možnega bonusa, če je nižji, se bonus zmanjša. V tem primeru je smiselno uvesti omejitve glede vrednosti koeficienta, pri katerem se premija sploh ne plačuje.
2. Roke projektnih nalog načrtujte skupaj z bodočim izvajalcem: le on lahko ustrezno oceni stroške dela. In potem, ko vodja projekta na podlagi stroškov dela in omejitev naloge ter virov izračuna roke za izvedbo naloge, je kompetenten korak vodje projekta, da se o teh rokih dogovori z izvajalcem. Razlog za ta korak je preprost – z dogovorom o roku izvajalec prevzame obveznosti. No, obveznosti, podprte z indikatorji v motivacijskem sistemu, povečajo verjetnost, da nalogo opravimo pravočasno.
3. Najtežja stvar pri izvajanju treh točk, ki sem jih opisal, je ustvarjanje sistema enotnega določanja prioritet nalog za izvajalca. Ko gradite sistem za upravljanje prioritet za naloge, morate upoštevati, da bo imel zaposleni tako projektne kot neprojektne naloge, njegov časovni vir pa je omejen. Poleg tega je treba zgraditi sistem za upravljanje prioritet za naloge, tako da izvajalec vsako jutro jasno razume: koliko nalog mora opraviti do konca dneva, kakšne so zahteve za vsako nalogo in koliko delovnih ur. so namenjeni za njegovo izvedbo.
Nenavadno bi bilo pričakovati, da bodo izvajalci pravočasno opravili projektne naloge v situaciji, ko zgoraj opisane tri zahteve niso implementirane v sistem vodenja podjetja. Po mojem mnenju so to nujni pogoji za motivacijo zaposlenih za delo v projektih, katerih izvedba bo povečala izvajalsko disciplino v projektih in na koncu zagotovila dober ekonomski učinek.
Vso srečo pri vaših projektih!
