Za uspešno vodenje kariere v organizaciji je nujno, da so v timu ljudje z različno izraženo željo po uresničevanju svojih kariernih priložnosti. Najbolje je, če večino organizacije sestavljajo ljudje s povprečnimi kariernimi željami. Skupine ljudi s šibkimi aspiracijami in tiste z močnimi aspiracijami morajo biti med seboj v ravnovesju in ne smejo presegati skupine ljudi druge vrste - takrat se bo organizacija razvijala postopoma in enakomerno. Po tem principu pri izbiri kadrov lahko na začetku oblikujete ekipo za določene strateške razvojne cilje podjetja za tekoče obdobje.

Pojem in vrste kariere (pristopi k tipologiji kariere).

Upravljanje poslovne kariere - aktivnosti, ki jih izvaja kadrovska služba za načrtovanje, organiziranje, motiviranje in spremljanje karierne rasti zaposlenega na podlagi ciljev, potreb in zmožnosti organizacije in zaposlenega samega.

Karierni model odskočne deske

• Široko razširjen med menedžerji in strokovnjaki.
• Zanj je značilno dolgotrajno vzpenjanje po karierni lestvici s postopnim povečevanjem potenciala, znanja, izkušenj in kvalifikacij.
• Cilj je obdržati vodilno mesto in nato zaradi upokojitve »skočiti s skakalnice«.
• Prednost karieri »odskočne deske« je posledica več razlogov: osebni interesi, majhna obremenitev, dobra delovna ekipa, pridobljene kvalifikacije.
• Tipično za javne uslužbence.

Karierni model lestvice

• Vsaka karierna stopnja predstavlja določeno delovno mesto, ki ga zaposleni zaseda za določen čas.
• Doseganje najvišje stopničke kariere se zgodi v obdobju največjega potenciala.
• Po zasedbi najvišjega položaja se začne sistematičen spust po karierni lestvici, opravljanje manj intenzivnega dela, ki ne zahteva sprejemanja težkih odločitev v ekstremnih situacijah ali vodenja velike ekipe. Vendar pa je v tem času prispevek vodje ali strokovnjaka kot svetovalca za podjetje dragocen.

Karierni model Snake

• Zagotavlja vodoravni premik zaposlenega z enega položaja na drugega z imenovanjem. Trajanje položaja je običajno 1-2 leti.
• Preden postane direktor podjetja, vodja 6–9 let dela kot namestnik direktorja za kadre, komercialo in ekonomiko ter celovito preučuje pomembna področja delovanja.
• Ta model je najbolj razširjen na Japonskem v velikih podjetjih.
• Ko ljudje ves čas delajo na eni specialnosti, si nagibajo k oblikovanju lokalnih ciljev, povezanih samo s to specialnostjo in ne s prihodnostjo celotnega podjetja.
• Značilnost proizvodnje.

Karierni model Crossroads

• Po določenem obdobju dela vodja ali specialist opravi certificiranje, na podlagi katerega se sprejme odločitev o napredovanju, premestitvi ali degradaciji.
• Ta poklic se lahko priporoča za skupna podjetja in tuja podjetja, ki uporabljajo pogodbo o zaposlitvi v obliki pogodbe.
• V filozofiji je to ameriški karierni model, osredotočen na individualizem.
• Tipologija zaposlenih glede na karierne želje.

Nizka želja po karierni rasti

Za te delavce je značilna velika odvisnost od drugih pri njihovih dejavnostih, nizka želja po doseganju ciljev, uspehu, izogibanje nepotrebnim dejanjem, izogibanje odgovornosti in pomanjkanje želje po vodenju.

Pogosteje je glavni interes te kategorije delavcev skupno delo brez velikega zanimanja za samo nalogo; Morda jih ne zanima toliko končni rezultat dela kot proces interakcije s člani skupine.

Povprečna želja po karierni rasti.

Takšni zaposleni imajo razvito ustrezno oceno svojih sposobnosti, vestnost, pripadnost organizaciji in željo po doseganju skupnega uspeha pri svojem delu. Stališča vključujejo željo po doseganju ciljev in uspehu.

Karierni cilji so postavljeni glede na dejanske možnosti za njihovo uresničitev v določeni organizaciji in glede na osebne sposobnosti. Manjka strah pred odgovornostjo in voditeljstvom, saj za take ljudi, ki se pogosto izkažejo za neformalne vodje, predstavljajo določeno vrednoto.

Velika želja po karierni rasti

Povečana želja po doseganju določenega kariernega statusa, avanturizem. Prevladujejo individualne potrebe in želja po doseganju osebne blaginje, ugleda in spoštovanja. Najpogosteje jih označuje »nezdrav karierizem«.

Takšni zaposleni so radi v središču pozornosti in jim lahko »hodijo po glavi«. Sposoben zanemariti interese drugih pri doseganju osebnih ciljev in pridobivanju lastne koristi. Imajo močno odvisnost od rezultatov, povečano željo po moči, samozavest in agresivnost.

Glede na njihovo samopredstavitev delovnih rezultatov lahko ločimo več tipov ljudi. V prvi tip spadajo ljudje, ki dobro opravljajo svoje delo in čakajo, da drugi to opazijo. Pogosto se pritožujejo, da gre drugim ljudem (ki morda niso tako dobri pri svojem delu kot oni) bolje.

Druga vrsta vključuje zaposlene, ki želijo pretiravati s svojimi dosežki. Takšni ljudje so razvili navado pozitivnega samopredstavljanja, tudi če so malomarni do svojega dela.

Primer: v eni banki mlad sodelavec vedno sproti poroča o opravljenih naročilih. Vendar v praksi navodil ne izpolnjuje v celoti in z napakami.

Avtorji
tipologijo in	Merila	Vrste kamnolomov
leto izida
Yu V. Ukke, 1971	Narava dinamike	redna
		stabilno
		nestabilen
		kombinirano
P. Sinisalo,	Zaposlitev ali brezposelnost	stabilno
J. Hyurynen,	oseba	nestabilen
		ukinjeno (ukinjeno)
		izobraževalni
M. S. White,	Narava gibov (pred	funkcionalno specializirana
M. Smith, T. Barnett,	zadeve funkcionalnega okolja	institucionalno-specializiran
	ali od ene organizacije do	Naya
	drugo)

1.1. Evolucija in stopnje kariere

Konec tabele 3

Avtorji
tipologijo in	Merila	Vrste kamnolomov
leto izida
F. R. Filippov,	Področje delovanja	izobraževalni
		znanstveni
		porod
		politični itd.
O. T. Hall,	Kdo (kaj) določa kariero	organizacijsko določena
P. H. Mirvis, 1995	ra	samoodločen
L. A. Kudrinskaja,	Napredna hitrost	hitro
	Obrazec za napredovanje	povprečje
		počasi
		naravnost, brez prehodov
		navijanje, s prehodi
E.G.Moll, 1996,	Niz 4 parametrov:	super pustolovski
	1) hitrost napredka	pustolovski
	2) zaporedje	tradicionalna (linearna)
	možne položaje	zaporedno krizo
	3) projektivna usmerjenost	pragmatičen
	4) osebni pomen napredovanja	odhod
	nia	transformativno
		evolucijski
T. I. Ryskova,	Psihobiografske značilnosti	vrsta kariere "poslovni direktor"
I. V. Kukolev, 1997	teristika	poklicni tip "direktor"
		"Foreman" kariera
		vrsta poklica "učitelj"
		karierni tip "partijska funkcija-
		tzioner"
		»pragmatične« kariere
		kariera, kot je "Komsomolets"
		vrsta kariere "administrator"
A. Ya. Kibanov,	Splošni fokus	strokovno
		znotrajorganizacijski:
		- navpično
		- vodoravno
		- centripetalno

Številni avtorji so sprejeli idejo, da gre človek pri opravljanju kariere skozi različne, a med seboj povezane faze. Nekateri raziskovalci poudarjajo tri stopnje kariere, drugi štiri, nekateri pa pet. Številni ameriški raziskovalci menijo, da je mogoče razlikovati med tremi stopnjami kariere, ki različno vplivajo na zadovoljstvo zaposlenega z njegovim delom, njegov prispevek k celotnemu delu in njegovo pripravljenost, da mobilizira svoje moči in sposobnosti v korist organizacije.

Prva stopnja je poskusna ali poskusna stopnja (zaposleni v organizaciji gredo skozi to, ko so mlajši od 30 let). Na tej stopnji so delavci popolnoma absorbirani

Preučujemo "norme in pravila" dejavnosti, sprejete v določeni organizaciji. Praviloma jim je enako težko »odločiti se za karierne cilje in se izkazati kot ustvarjalni strokovnjak, pripravljen prevzeti večjo odgovornost«.

Druga stopnja je faza konsolidacije oziroma stabilizacije (od 31. leta do 45 leta). Na tej stopnji so zaposleni aktivno vključeni v proces postavljanja ciljev in uresničevanje kariernih načrtov. Pripravljeni so in »aktivno prevzemajo dodatna pooblastila, odgovornosti in odgovornosti za kakovostno opravljanje dela«.

Zadnja, tretja stopnja je stopnja ohranjanja ali ohranjanja poklicnih sposobnosti (nad 45 let). V tem obdobju se delavci »nekoliko ohladijo«, manj se ukvarjajo z intenzivnimi poklicnimi dejavnostmi, manj jih skrbi tekmovalnost s sodelavci. Kažejo manjše zanimanje za širjenje svojih poklicnih priložnosti, zmanjša pa se tudi pomen zanašanja na karierne cilje.

Vsaka od obravnavanih stopenj identificira svoje specifične težave, s katerimi se zaposleni sooča in jih mora rešiti, da lahko nadaljuje z uresničevanjem dolgoročnih kariernih načrtov. Tako J. Russel (1991) navaja dve glavni nalogi poskusne (poskusne) faze za vsakega zaposlenega: »prilagajanje in dosežek«. Novozaposleni v organizaciji se mora prilagoditi svoji poklicni dejavnosti, delovnemu mestu, sodelavcem, tradiciji in običajem določene organizacije, vključno z neformalnimi. Z drugimi besedami, vstopiti v subkulturo, specifično za vsako organizacijo, se »ustaliti« v svojem delu in, kar je zelo pomembno, doseči določene uspehe.

Prav tako morajo zaposleni na tej stopnji doseči ravnovesje med kariero in nedelovnimi dejavnostmi (družina, prosti čas). V preizkusni fazi morajo zaposleni dokazati učinkovito opravljanje svojih delovnih nalog in pridobiti podporo ključnih ljudi v organizaciji.

Takšne ključne figure spodbujajo mladega zaposlenega, da se bolj zaveda svoje karierne usmeritve, pomagajo pri postavljanju realnih kariernih ciljev in spodbujajo razumevanje, kakšen vpliv ima izbrana karierna pot na končni življenjski cilj.

Pravzaprav je osnovni odnos, ki se razvije med mladimi strokovnjaki in njihovimi neposrednimi nadzorniki, vajeniški odnos [Ivantsevich D.M., Lobanov A.A., 1994]. Mladi strokovnjaki običajno pridejo v organizacijo z nekaj znanja, vendar brez razumevanja zahtev in pričakovanj organizacije. Posledično je tesen stik z bolj izkušenimi zaposlenimi neizogiben. Hkrati je za uspešno napredovanje na tej stopnji vaše kariere potrebna psihična pripravljenost, da se sprijaznite z zavestjo odvisnosti. Določen del mladih specialistov v zvezi s tem doživlja določeno razočaranje. Čutijo, da jih še vedno vodi avtoriteta, tako kot v šoli, čeprav so pričakovali, da jim bo njihova prva služba dala veliko več svobode [Ivantsevich D. M., Lobanov A. A., 1994].

I.I. Razvoj idej o kariera. Vrste in stopnje kariere

Najpogosteje se o prostovoljni odpovedi (odhodu) iz organizacije odločajo zaposleni, ki so na poskusni stopnji kariere. Morda je to posledica dejstva, da so mladi strokovnjaki prisiljeni v številna odrekanja v imenu dela ali pa zaradi neskladja med dejanskimi poklicnimi aktivnostmi, stopnjami napredovanja in predstavami o njih.

Naslednja stopnja vaše kariere je faza stabilizacije. Glavne naloge tega obdobja so ohranjanje enake ravni produktivnosti in učinkovitosti pri delu ter ponovni razmislek in po možnosti revidiranje odločitev, sprejetih v prejšnji fazi, povezanih s kariernimi cilji. Po drugi strani pa bodo morali zaposleni, ki so na sredini karierne poti, poleg ohranjanja obstoječega strokovnega znanja in veščin na določeni ravni izbrati možne smeri uporabe svojih prednosti in zmožnosti, na primer razvijati vodstvene in vodstvene sposobnosti.

Nekateri zaposleni se lahko »sprijaznijo z dejstvom, da je njihova poklicna rast upočasnjena ali celo ustavljena, njihovo znanje pa velja za zastarelo«. Drugi lahko tvegajo zamenjavo službe in se neizogibno soočijo s številnimi finančnimi in čustvenimi težavami zaradi takih dejanj. Zaposleni se lahko na sredini kariere sreča tudi s psihičnimi težavami in spremembami v družinskih medčloveških odnosih. Ko se kopičijo, lahko vse te težave povzročijo "krizo identitete", imenovano tudi "kriza sredi kariere".

Kriza sredi kariere se kaže predvsem v opaznem zmanjšanju stopnje napredovanja. Raziskovalci so identificirali vsaj dva razloga za upočasnitev kariere. Prvi je posledica dejstva, da ko se približujete vrhu organizacijske piramide, se število delovnih mest zmanjšuje. In tudi če je zaposleni pripravljen in sposoben učinkovito delati na novi ravni, ni ustreznih prostih delovnih mest. Drugi razlog je v dejstvu, da čeprav so prosta delovna mesta na višji ravni, zaposleni izgubi željo, da bi jih zasedel [Ivantsevich D. M., Lobanov A. A., 1994].

Ob koncu stabilizacijskega obdobja človek običajno doseže vrhunec svojih poklicnih zmožnosti, ob tem pa spozna, da ne bo mogel več delati bolje. Zaposleni razume, da bo veliko njegovih kariernih načrtov ostalo neuresničenih; očitno ne bo imel časa. In znanje in izkušnje, ki jih je nabral, lahko ostanejo nezahtevani [Sinyagin Yu. V., 1995].

Tretja stopnja kariere - stopnja ohranjanja poklicnih sposobnosti - je povezana z določenimi težavami, odvisno od tega, ali zaposleni na tej stopnji nadaljuje napredovanje v organizaciji, prehaja na nižje položaje ali zapušča organizacijo (upokojitev ali odpoved). ). Za majhno število delavcev na zadnji stopnji kariere je glavna naloga priprava, tudi psihološka, ​​na napredovanje na raven višjega vodstva. Za večino delavcev je glavni cilj ostati produktiven in se pripraviti na upokojitev.

Odsek/. Karierna teorija in praksa

Dela skupine ameriških raziskovalcev ugotavljajo, da se je precej delavcev na tej stopnji poklicne dejavnosti prisiljenih spopadati s posledicami takšnih učinkov sredi kariere, kot so "plato" (prenehanje napredovanja na delovnem mestu in poklicne rasti) in »zastarelost strokovnih znanj, spretnosti in sposobnosti«. Ti zaposleni se soočajo s potrebo po nevtralizaciji vpliva stereotipov in predsodkov o neizogibnem upadu delovne učinkovitosti v starosti. In v prihodnosti se lahko soočijo z izbiro: ali degradacija ali odpuščanje.

Tudi domači raziskovalci posvečajo pozornost sindromu »platoja« in predlagajo načine za njegovo nevtralizacijo. Podobno obdobje kariernega razvoja, ko je verjetnost kariernega napredovanja izjemno nizka, je skoraj neizogibno v poklicnem življenju vsakega zaposlenega [Plotnikov A., 1996], razlika je le v tem, da nekateri zaposleni to točko dosežejo prej kot drugi. A. Plotnikov (1996) in A. Gurinovich (1996) na podlagi svetovnih izkušenj predlagata sistem ukrepov za nekakšno »rehabilitacijo« takih delavcev. To so:

Iskanje alternativnih metod razvoja kariere;

О razvoj novih pristopov za povečanje zadovoljstva z rezultati njihovih dejavnosti;

□ doseganje učinka obnavljanja z vodoravno rotacijo (v praksi
Ameriški menedžerski tiki se pogosto uporabljajo v
tako imenovani »secondment« - dodelitev funkcij zaposlenemu v tistih
kratkem času, da bi mu zagotovili možnost
možnost pridobitve obsežnejših izkušenj na strokovnem področju ali za
preučevanje značilnosti dela na načrtovanem novem delovnem mestu);

□ uporaba individualnih razvojnih programov.

Bolj popolna in podrobna slika "ovir za razvoj kariere", ki se kaže v obliki stereotipov dojemanja dejavnosti zaposlenih na tretji stopnji, je predstavljena v delu D. T. Hall in P. M. Mirvis (1993, 1994).

Prvo oviro določa nezadostna pozornost osebnemu razvoju zaposlenih v obdobju reorganizacije, ki vpliva na sistem interakcij in upravljanja. Takšne reorganizacije upravičujejo upanje le za 30%. Zato je pomembno, da se glavna prizadevanja usmerijo v »mobilizacijo delovne aktivnosti zaposlenih«, kar se izraža v širjenju njihovih pravic in priložnosti, prekvalifikaciji, jasnem razumevanju in izvajanju novih ciljev institucije, to je v ustvarjanju pogojev za doživlja psihološki uspeh.

Druga ovira se kaže v stereotipu, ki prevladuje med vodstvom podjetij, da je vlaganje v razvoj zaposlenih na zadnji stopnji njihove kariere za podjetje predrago in se ne opravičuje. V večini organizacij izkušeni zaposleni, ki imajo zato veliko delovnih izkušenj, zasedajo tudi višje plačana delovna mesta. Vendar so pogosto v manj ugodnem položaju kot njihovi mladi konkurenti,

1.1. Evolucija ideje o karieri. Vrste in stopnjah kariere

Skoraj enako se spoprijemajo s potrebnimi delovnimi obveznostmi. Številna podjetja raje odpustijo starejše zaposlene kljub njihovim izkušnjam in napredujejo mlajše.

Tretja ovira je povezana s prepričanjem vodstva podjetja, da višji zaposleni v organizaciji niso dovolj fleksibilni in jih je težko usposobiti. Ta psihološki stereotip se je ukoreninil v množični javni zavesti, v nasprotju s podatki številnih anket delodajalcev, ki beležijo visoke ocene kakovosti dela, lojalnosti, discipline in celo delovnih sposobnosti delavcev prav v kasnejših fazah njihovega dela. poklicna kariera. Obstajajo tudi informacije, ki zavračajo trditve o zmanjšani prilagodljivosti in šibkem učnem potencialu med delavci v tej starostni kategoriji [Branso K. J., Williamson J. V., 1982].

In končno, zadnja, četrta ovira je ustvarjena na podlagi ideje, da prekvalifikacija zadevne starostne kategorije zaposlenih zahteva preveč truda in porabe sredstev organizacije, nesorazmerno z relativno majhnim številom te skupine delavcev.

Leta 1990 pa je bilo na primer v ZDA 27 % celotne delovne sile delavcev, starejših od 55 let. In do leta 2020 se bo po ocenah strokovnjakov ta delež povečal na 39 %, število takšnih delavcev se bo z 51 milijonov leta 1990 povečalo na 93 milijonov leta 2020. Poleg tega se predstavljeni statistični podatki nanašajo samo na zaposlene, stare 55 let in starejše, in ne vključujejo zaposlenih, ki so prestopili mejo »sredine kariere«, na katere že začenjajo vplivati ​​obravnavani stereotipi.

Obravnavani karierni model temelji na konceptu treh stopenj poklicnega življenja, ki ga je razvil D. Super. Pravzaprav je ta koncept tisti, ki določa dodajanje treh navedenih kariernih obdobij z več stopnjami.

Nekateri raziskovalci poleg zgornjih treh uvajajo še predhodno stopnjo, ki vključuje "študij v šoli, pridobitev srednje in visoke izobrazbe in traja do 25 let" [Ivantsevich D.M., Lobanov A.A., 1994]. Ta stopnja ustreza »stopnji raziskovanja« v terminologiji D. Superja, ko se mladenič preizkuša v različnih vrstah dejavnosti. V tem obdobju lahko človek zamenja več vrst dela v iskanju dejavnosti, ki najbolj ustreza njegovim zmožnostim in zadovoljuje njegove potrebe.

Tudi drugi avtorji menijo, da je stopnja zaključka ena od stopenj kariere, ki traja od 60 do 65 let in za katero je značilno aktivno iskanje dostojne zamenjave in usposabljanje kandidatov za prosto delovno mesto. Na tej stopnji zaposlenega samoizražanje in spoštovanje do sebe in drugih ljudi okoli njega doseže najvišjo točko v celotnem obdobju kariere [Kibanov A. Ya., 2002].

Eno najbolj popolnih periodizacij kariere zaposlenega, vključno s šestimi stopnjami, podaja A. Kudashev (1994). Glavne naloge in posebnosti vsake stopnje, glede na pristop tega avtorja, so prikazane v tabeli 4.

Poglavje 1. Teorija in karierna praksa

Tabela 4

Faze kariere zaposlenega (po A. Kudashevu, 1996)

Odrsko ime	Glavne naloge	Časovno obdobje	Posebne značilnosti
izobraževanje	prilagajanje, iskanje svojega mesta v organizaciji z izpolnjevanjem zahtev delovnega mesta z delovnimi obveznostmi in navodili	prvih 3-5 let dela	Zaposleni na tej stopnji pogosteje kot drugi doživljajo stanje tesnobe, nemira in depresije, saj čutijo razkorak med predstavami o delu in tem, kar v resnici je.
Boj za priznanje	napredovanje v službi	5-10 let dela	Napredovanje lahko ovirajo tradicije, uveljavljene v organizaciji, tekmovanje s kolegi; da bi jih premagali, so delavci prisiljeni delovati energično in pogumno
Utrjevanje	razširitev obsega uporabe svojih sposobnosti, doseganje priznanja kot strokovnjaka	10-15 let dela	Večina zaposlenih je imenovanih na resne vodstvene položaje in si tako odpirajo novo področje delovanja
Prevrednotenje	racionalna ocena razpoložljivih sredstev	15-20 let dela	Kriza »sredine kariere«, premor v poklicnem razvoju (»plato efekt«) za nekatere in uspešno premagovanje težav, pridobitev večje notranje svobode in nov zagon za ustvarjalnost za druge.
"Magister managementa"	dobro počutje celotne organizacije, podpora mlajšim zaposlenim	20-30 let dela	Vodja ne le razvija podjetje, ampak tudi poskuša ustvariti pogoje za vsakega podrejenega, da doseže največji učinek
"Izkušen svetovalec"	svetovanje o situacijah, ki zahtevajo globalni pristop ali razjasnitev zgodovine (ideologije) predhodno sprejetih odločitev	več kot 30 let dela	Izkušeni vodja odstopi od operativnega vodenja in prenese delovno mesto na enega od svojih nekdanjih podrejenih

Da, A. I<-6

zahteva v svojih željah * zahteva ustanovitev *h poroka (30-^5 jaz različne izjave da Sledite**" ■ zahteva g "in (izpolnitev Y Nika.

D. M. Ivšl

ulov - chgruggsch

začasno sep

Število zaposlenih

gotovinski računi"

profesionalci *<а

značilnost"**

položaji in OS "*o"

Če v na^sia

tisti z več op*lg

bo zagotovil

regija", zste*

faza "in kaj"

strateško

Skladnost

težave, s to sp

kariere. Ne r*q

vedeti in ustrezno

Čakanje na boj

Na drugi "

xia psihološki

odvisen"

nosite odgovorno

njihovi pogoji**

na koncu - raz-f

potrebno!

Poleg obravnavanega »kvantitativnega« pristopa k prepoznavanju stopenj kariere je pomemben tudi »kvalitativni« pristop. Različni raziskovalci uporabljajo različne kriterije za opredelitev glavnih značilnosti posamezne stopnje kariere.

obstajajo tudi tiste »etape. Dg«t

Razvoj idej o karieri. Vrste in stopnje kariere

;5 l in tsa 4

v6e-“awns

**" -; _tj. druga t T "lahkost,

"■omrežij, od |" prej T~e«*. kot ona

E"-rojstvo, ""onkuren-"premagati, ner-

In -primer na-t z ■ . - vodilno polje e6"-evo

Njen "", suspendiran-■o-"različni časi-■"" i-h sam in (gooblem, z-gh“-<~ей свобо-

Rc-iivaetdelo, jrc-ovia za ka-“r” ^esteniya

"-s SE ODmakne

■dokončanje objave

■predano

Od sadia kar-yupvzuyut otli-iew-estey to

Tako A. Ya. Kibanov (2002) upošteva stopnje kariere, ki temeljijo na človeških potrebah, zadovoljenih med njihovim potekom. V začetni fazi je vodilna potreba po varnosti obstoja, ki jo v fazi oblikovanja (25-30 let) nadomesti potreba po osamosvojitvi. V obdobju napredovanja (30-45 let) se nabirajo bogate praktične izkušnje, pridobivajo se različna strokovna znanja, narašča potreba po samopotrjevanju, doseganju višjega statusa in še večji samostojnosti.

Za naslednjo fazo (ohranjanje doseženega, 45-60 let) je značilna potreba po prenosu znanja na mlajše kolege. In na zadnji stopnji (dokončanje, 60-65 let) pride v ospredje potreba po pripravi naslednika.

D. M. Ivantsevich in A. A. Lobanov (1994) podajata karierne stopnje strokovnjakov - "skupina ljudi, katerih napredovanje je posebnega pomena za delo sodobnih organizacij." V to kategorijo, ki predstavlja 33 % vseh zaposlenih, avtorji vključujejo »intelektualne delavce« - računovodje, znanstvenike, inženirje itd. Učinkovita promocija strokovnjakov se po mnenju raziskovalcev začne z njihovim razumevanjem odločilnih značilnosti vsaki stopnji svoje kariere. Ti vključujejo osnovne položaje vlog in osnovne psihološke težave.

Če je zaposleni na začetku kariere v položaju študenta, v tesnem stiku z izkušenejšim mentorjem, se s svojim strokovnim napredovanjem kaže kot »samostojni generator idej na izbranem področju«, potem pa v vlogo »mentorja, ki pomaga tistim, ki gredo skozi prvo stopnjo« in na koncu prevzame položaj »vodje, podjetnika in generatorja strateških idej«.

V skladu s tem se spremeni niz osnovnih psiholoških težav, s katerimi se strokovnjak sooča, ko se pomika po stopnicah svoje kariere. Na prvi stopnji je glavna težava potreba po prepoznavanju in ustreznem odzivu na situacijo odvisnosti od avtoritete. Pričakovanje večje ustvarjalne svobode praviloma ni upravičeno.

Na drugi stopnji se poveča stopnja konflikta s sodelavci, nastajajoče psihološko stanje neodvisnosti se preveč razlikuje od stanja odvisnosti na prejšnji stopnji. Na tretji stopnji je strokovnjak odgovoren ne le zase, za rezultate svojega dela, ampak tudi za druge, za svoje varovance, kar vodi do povečanja psihične obremenitve in na koncu do stiske. Na zadnji stopnji kariere se strokovnjak ukvarja s potrebo po iskanju in uporabi »posrednih«, nedirektivnih metod vodenja.

Obravnavani pristop k periodizaciji kariere se od drugih razlikuje tudi v tem, da znanstveniki navajajo pogoje za prehod v naslednjo karierno stopnjo. Za prehod iz prve stopnje v drugo mora zaposleni dokazati usposobljenost na določenem področju dejavnosti. Kvaliteta, ki zagotavlja prehod iz druge v tretjo stopnjo, je strokovnjakova samozavest.

Poglavje 1. Karierna teorija in praksa

Na tretji stopnji imajo strokovnjaki več možnih vektorjev za razvoj svoje kariere. Delavci, ki jim je zadovoljstvo videti, kako se drugi izboljšujejo (pod njihovim vodstvom) in opravljajo vse bolj zapleteno in zahtevno delo, bodo morda želeli ostati na tej stopnji do upokojitve.

Tisti, ki se ne spopadejo z zahtevo, da se osredotočijo na delo drugih in prevzamejo odgovornost zanj, se lahko prostovoljno vrnejo na prejšnjo stopnjo. In strokovnjak ima pravico napredovati na višjo stopnjo, če ima sposobnost pripraviti mlajše kolege na delo z večjo odgovornostjo.

Obravnavane možnosti za periodizacijo karierne poti, čeprav se v podrobnostih nekoliko razlikujejo, na splošno odražajo tradicionalni koncept kariernih stopenj. Ta koncept je bil razvit v 50. letih prejšnjega stoletja na podlagi relativne stabilnosti organizacijskega okolja, značilnega za to obdobje. Za sodobne pogoje delovanja podjetij in organizacij je značilna močno povečana dinamika in kompleksnost ter zmanjšanje količine časa, ki je namenjen vsakemu proizvodnemu ali tehnološkemu ciklu.

Na podlagi kariernih raziskav, opravljenih v zadnjem desetletju, so številni avtorji poskušali premisliti dosedanji koncept kariernih stopenj. Namesto tradicionalnega kariernega modela, ki se obravnava kot linearno-zaporedno napredovanje od nižjih do višjih položajev v organizacijski hierarhiji, ki vsebuje predvidljivo vrsto dobro definiranih, fiksnih stopenj, je predlagan koncept multivariatna kariera(proteanska kariera), ki ustreza bolj kompleksni in dinamični naravi karierne poti zaposlenega v sodobni organizaciji. Ta pot lahko vključuje vrhove in padce, začasno vrnitev na prejšnjo raven in spremembo ene vrste dejavnosti v drugo.

Medtem ko je tradicionalni pristop osredotočen predvsem na zunanje pogoje in nek idealen, posplošen, univerzalen model za vsakogar (t.i. karierna pot), avtorji koncepta multivariatne kariere poudarjajo edinstvenost karierne poti vsakega zaposlenega. Po Douglasu Hallu in Philipu Mirvisu je kariera vsakega človeka tako edinstvena in neponovljiva kot njegovi prstni odtisi (»carier fingerprint«).

V okviru prejšnjega pristopa je prevladoval imperativ, ki ga je S. Saranson označil kot »eno življenje - ena kariera«, ki je zaposlenemu omogočal računati na to, da bo za uspešno izvajanje kariere skozi celotno obdobje svojega poklicnega dejavnost, razvoj povsem zadostuje ena ali več specifičnih veščin in sposobnosti.

Nov pogled na specifike delovnega in strokovnega napredovanja zaposlenih se osredotoča na kariero kot dinamičen prehod ne le enega, temveč niza številnih kariernih ciklov, od katerih vsak vključuje

1.7. Razvoj idej o karieri. Vrste in stopnje kariere

Izhaja pa iz številnih »mini stopenj« poklicnega oblikovanja in razvoja. Vodilni kriterij, ki določa meje posamezne »makrostopnje« kariere, ni biološka starost (po kateri se npr. 45-letni in 50-letni delavci štejejo za sredine kariere). na podlagi dosežene ustrezne starostne meje). Tu je glavna karierna starost, ko je morda pet let dela na določeni specialnosti dovolj, da se znajdete na sredini karierne poti, ki je značilna za to poklicno področje. Na drugem poklicnem področju teh pet let morda ne bo dovolj za dosego sredine kariere.

V skladu s konceptom večvariatne kariere se od delavcev, ki si prizadevajo za uspeh, najprej zahteva, da nimajo določenega nabora, omejenega števila veščin in sposobnosti, temveč nekakšne metaveščine. Najpomembnejši med njimi sta sposobnost hitrega prilagajanja pogosto spreminjajočim se razmeram organizacijskega okolja in učinkovito samoučenje.

Pravzaprav se na kariero gleda kot na proces, ki ga ne upravlja organizacija, ampak oseba sama. Smer takega procesa se lahko občasno spremeni v skladu z dinamiko potrebeno-motivacijske sfere posameznika. Kariera v kontekstu tega pristopa ne odraža le dinamike poklicnega življenja zaposlenega v kateri koli organizaciji. Pri delu v sodobnih razmerah (zlasti v Rusiji) se specialist pogosto sooča z izbiro: 1) ostati na istem položaju in v isti organizaciji, čeprav mu v tej organizaciji ne ustreza vse; 2) se preseliti v drugo organizacijo ob ohranitvi ali spremembi delovnega mesta; 3) po opravljeni ustrezni prekvalifikaciji preiti na drugo poklicno področje dejavnosti.

Polivariaten kariera - to je celota vseh situacij realizirane izbire vektorjev za nadaljnje strokovno in delovno napredovanje. Ni naključje, da lahko angleško ime opisanega modela - "protean career" - dobesedno prevedemo v ruščino kot "protean career", poimenovano po starogrškem morskem božanstvu Proteusu, "ki ima več znanja in sposobnost sprejemanja oblike najrazličnejših bitij« [Slovar sodobne mitologije, 1997].

Pomembno je poudariti, da je kriterij uspešnosti takšne kariere interni, torej da je za osebo, ki jo izvaja, odločilno subjektivno zavedanje njegove uspešnosti (tudi D. Hall to merilo definira kot »psihološki uspeh«). ), in ne zunanji znaki in oznake.

Koncept večvariantne kariere, ki sta ga razvila D. Hall in F. Mirvis (1993), ima velik uporabni pomen. Na njeni podlagi avtorja predlagata novo psihološko pogodbo za kariero, ki je najbolj relevantna za delavce na sredini karierne poti ali v kasnejših fazah poklicne poti. Psihološka pogodba je v bistvu točka medsebojnih pričakovanj zaposlenega in delodajalca drug do drugega, ki so pogosto implicitne narave, torej niso eksplicitno deklarirana, ampak implicitna.

A. McNeil (1990) navaja dve vrsti psiholoških pogodb za kariero. Prvi temelji na dolgoročnem vzajemnem prispevku obeh strani (delavca in delodajalca) k delovnim razmerjem in prepričanju, da občasno in neizogibno nastajajoče neravnovesje v sistemu »input-output« razmerij in posledično psihološko nelagodje ene ali druge strani lahko zlahka odpravita isti strani. Drugi sloni na kratkoročni, obojestransko koristni in enako koristni izmenjavi storitev. V tako kratkem času in ob jasni izjavi o medsebojnih obveznostih se neravnovesje v sistemu »input-output« odnosov praviloma nima časa razviti, če pa nastane, služi kot podlaga za prekinitev pogodbe.

Trenutno stanje na trgu dela v različnih razvitih državah ima svoje značilnosti. Na primer, na Japonskem se v okviru prve vrste psihološke karierne pogodbe ideja izvaja z organizacijo vključevanja zaposlenega v več, pogosto zelo različnih vrst dejavnosti skozi njegovo celotno poklicno kariero.

Kljub dejstvu, da sistem doživljenjske zaposlitve zajema le 20% delovne sile na Japonskem, velja, da je trajanje dela v enem podjetju zaželeno. Zato so japonski menedžerji "vzrasli" na domačih tleh, ob upoštevanju značilnosti japonskega gospodarstva, etničnih in nacionalnih norm ter trenutnega položaja v družbi [Rozanova V. A.,] 997].

Ta pristop (nespecializirana kariera) se bistveno razlikuje od tradicionalne zahodne ideje o uporabi zaposlenega določenega poklica s strani različnih podjetij [Pishchulin N.P., Kovalevsky V.F., Anisimov V. M., 1994].

V ZDA in številnih zahodnoevropskih državah se med zaposlenim in delodajalcem sklepa predvsem psihološka pogodba drugega tipa. In dokaj visoka poklicna mobilnost, ki jo zagotavljajo relativno kratki karierni cikli na vsakem delovnem mestu, velja za brezpogojno pozitiven pojav. Na primer, po E. Starobinsky (2001) je ameriški inženir, ki je 20 let delal v 4-5 podjetjih, cenjen veliko višje kot tisti, ki je vsa ta leta delal v enem.

V. A. Rozanova (1997) pri primerjavi pristopov do karier menedžerjev na Japonskem in v Veliki Britaniji poudarja njihovo nasprotje. V Združenem kraljestvu večina podjetij ponavadi privabi menedžerje iz zunanjih podjetij. Mobilnost vodij in strokovnjakov v tej državi velja za eno od manifestacij njihove visoke usposobljenosti. Hkrati so pri prijavi na delovno mesto (od tega trenutka se namreč začne kariera specialista v določeni organizaciji) izkušnje v več podjetjih in v različnih pogojih še posebej cenjene in prispevajo k učinkovitemu kariernemu napredovanju.

Ta trend je povezan s prehodom iz organizacijsko zasnovane kariere v večvariatno, ki temelji na profesionalnem in osebnem samozavedanju in samoodločanju (samostojna proteanska kariera). Njegovi avtorji opredeljujejo profesionalni razvoj zaposlenega kot ključni element nove psihološke pogodbe za kariero 34

1. /. Evolucija ideje o karieri. Vrste in stopnje kariere

z nadaljnjim usposabljanjem ali z drugimi besedami cikličnim prekvalifikacijo v skladu s spreminjajočimi se zahtevami organizacijskega okolja. Po mnenju belgijskega strokovnjaka, raziskovalca sodobnih problemov upravljanja J.-M. Hiltrop (1996) je za nižje izvajalce-delavce trenutno norma 3-4 cikle prekvalifikacije v obdobju gospodarske dejavnosti, sodobni tipični 25-letni menedžer pa bo moral skozi vsaj 8-krat njegova prihodnost, v povprečju 40-letna poklicna prekvalifikacija in prekvalifikacija.

1. Kariero razumemo v širok kontekst življenjske poti in poklica
nacionalizacijo(karierno usmerjanje, izbira poklica, strok
kariera).

2. Kariera, predstavljena kot stopnje človekov vzpon do strokovnosti
mu ter doseganje visokega strokovnega statusa in priznanja v strokovnem
strokovna skupnost.

3. Na kariero se gleda kot napredovanje v organizacijski hierarhiji,
rezultat tega je določen službeni in družbeni status, pod
zavarovana z ustrezno višino materialne nagrade.

Avtor knjige se zavzema za razumevanje kariere s stališča psihološko-asheološkega pristopa, pri čemer karierno napredovanje ne obravnava le (in ne toliko) kot premikanje po uradnih stopnicah organizacijske hierarhije, ampak kot proces človekovega uresničevanja sebe, svojih zmožnosti v pogojih poklicne dejavnosti, posameznika, ki doseže svoj "vrhunec".

Po mojem mnenju je to fenomen »acme«, h preučevanju katerega so domači strokovnjaki, ugledni ruski psihologi B. G. Ananyev, A. A. Bodalev, A. A. Derkach, K. A. Abulkhanova-Slavskaya, E. A. Klimov, N. V. Kuzmina, R. L. Kričevski, A. K. Markova, najbolj natančno odraža bistvo človekove uresničitve v karieri. "Acme" je vrhunec, vrh, optimum v človekovem poklicnem razvoju na določenem segmentu življenjske poti, trenutek najvišje produktivne ustvarjalnosti in največjega pomena vrednot, ki jih je ustvaril človek. To je najvišja stopnja za vsako osebo v njenem razvoju, zavestno nenehno gibanje k uresničevanju novih, težjih kot prej, načrtov, katerih rezultate potrebuje ne le oseba sama, ampak vsi ljudje.

Akmeološki vidik kariere se razkriva skozi cilje, načrte, modele, strategije, dejavnike, kriterije in tehnologije za podporo kariernemu napredovanju. Njihova analiza je v naslednjih delih knjige.

1.2. KARIERNI CILJI IN NAČRTOVANJE KARIER

Gradnjo uspešne kariere v veliki meri določa jasno postavljanje kariernih ciljev in načrtovanje korakov za njihovo doseganje. Ta del knjige je posvečen značilnostim možnih kariernih ciljev in opisu sodobnih tehnologij načrtovanja kariere.

TEORIJA

V sodobnih razmerah lahko pomembne uspehe dosežejo tiste organizacije, podjetja, podjetja, kjer so poklicni, poslovni in osebni potenciali zaposlenih v največji možni meri izkoriščeni.

Odprt, transparenten sistem osebnega razvoja in karierne rasti je lahko »most« med izvirnostjo in edinstvenostjo organizacije ter individualnostjo posameznika. Vsak zaposleni bi moral poznati svoje "polje uspeha"(izraz je predlagal tuji strokovnjak za management A. Vaisman). Za zaposlenega je pomembno, da ima predstavo o tem, kaj lahko doseže kot rezultat svojega dela, rezultati njegovih dosežkov naj mu bodo očitni, možna karierna pot pa mora biti jasno načrtovana. Organizacija bo zagotovila znatno povečanje motivacije tako, da bo svojim zaposlenim ponudila individualne karierne načrte, dogovorjene z njimi in nujno vsebovale cilje, ki so privlačni in vredni predvsem z vidika zaposlenih samih.

Karierni cilj je globlji od področja dejavnosti, določene službe ali določenega mesta na karierni lestvici.

Karierni cilji se manifestirajo v razlog zakaj bi človek želel imeti določeno službo, zasesti določeno stopničko na hierarhični lestvici položajev. Za karierne cilje lahko služijo najrazličnejše želje zaposlenih (tako družbeno pomembne, ki imajo splošni civilni pomen, kot sebične, čisto sebične). Seznam takih ciljev je podan spodaj. Seznam temelji na podatkih domačih strokovnjakov, dopolnjenih z rezultati raziskav avtorja te knjige. Možni karierni cilji:О imeti položaj (ali opravljati dejavnost), ki ustreza

samospoštovanje in s tem zagotavljanje moralnega zadovoljstva; P pridobite službo ali položaj, ki povečuje priložnosti in prispeva k njihovemu razvoju;

□ imajo službo ali položaj ustvarjalne narave;

P delo v poklicu ali položaju, ki vam omogoča, da dosežete določeno stopnjo neodvisnosti;

) .2. Postavljanje kariernih ciljev in načrtovanje kariere

o imeti prestižno službo ali položaj, ki je pomemben v očeh drugih;

□ doseči položaj v organizacijski hierarhiji, ki daje resnično moč
nad ljudmi;

□ dobiti dobro plačano službo ali položaj ali priložnost
ki vam omogoča, da hkrati prejemate velike stranske dohodke;

□ imeti službo ali položaj, ki vam omogoča, da ste še naprej aktivni
izobraževanje;

□ poiščite službo ali položaj, ki vam omogoča vzgojo otrok
ali gospodinjstvo.

Splošne zahteve za oblikovanje kariernih ciljev, ki temeljijo na načelih postavljanja ciljev, razvitih na podlagi metode SMART in predlogov domačih avtorjev (A.K. Klyuev, E.A. Knyazev, M. Semenikhina), je mogoče predstaviti na naslednji način.

Konkretnost je osnovna značilnost cilja, ki ga omogoča jasno videti. Nespecifični cilji se lahko pojavijo iz različnih razlogov: nenaklonjenost osredotočanju na analizo dogodkov v poslovnem življenju, ignoriranje lastnih potreb ali nejasnost lastnih želja. Nekonkretnost pri postavljanju kariernega cilja je odločilni negativni dejavnik, ki ovira vsakršno karierno napredovanje.

Pomembno je, da predstavite čim več podrobnosti o tem, kaj želite doseči v svoji karieri. Bodite zelo natančni: kako se vam zdi želeni rezultat, kakšne občutke in občutke vzbuja, kako zveni? Bolj ko je vaš vid senzorično bogat, bolj bo vključil in uglasil vaše možgane, da dosežejo vaš cilj.

Merljivost. To lastnost lahko opredelimo kot merilo kariernega uspeha, ki se bo pojavilo, ko bodo cilji doseženi. Še več, karierni uspeh je mogoče meriti z natančnimi kvantitativnimi kazalniki - višino dohodka, razmerje med porabljenim časom, trudom, drugimi viri in donosi v obliki materialnih koristi. In tudi v obliki dodatnih pogojev - na primer priložnost, da zaslužite denar s tem, kar imate radi, nenehno izboljšujete svojo poklicno raven in širite svoje kompetence itd.

Dosegljivost. Pomembno je, da dobite natančno predstavo o želenem rezultatu: kaj točno se bo zgodilo, ko dosežete cilj; kaj in kdo vas bo obkrožal; kako boste sploh razumeli (kako, po kakšnih znakih lahko drugi to vedo), da ste dosegli tisto, za kar ste stremeli.

Realizem. Treba je jasno razumeti ne le svoje karierne priložnosti, temveč tudi možnosti trga dela na splošno in razmere v posamezni organizaciji posebej. Na primer, oseba, ki želi nadaljevati kariero na zelo ozkem poklicnem področju, lahko naleti na resne težave (zaposleni ima na primer edinstvena, a zelo specifična znanja, po katerih na trgu dela še ni povpraševanja in obstaja tako rekoč nobena organizacija, ki bi izrazila željo, sprejme takega strokovnjaka).

Poglavje 1. Karierna teorija in praksa

Odločitev v času. Cilj ne more biti nedoločen, sicer ne bo nikoli dosežen. Cilji so lahko dolgoročni, srednjeročni in kratkoročni. Če je cilj zastavljen za dovolj dolgo obdobje, ga je treba razdeliti na podcilje, ki določajo merilo uspešnosti v posameznem vmesnem obdobju poklicnega delovanja.

Motivacija. Karierni cilj mora biti privlačen za osebo: spodbujati njegovo poklicno in osebno rast, spodbujati razkritje ustvarjalnega potenciala. Pomembno je, da svoje karierne želje oblikujete v pozitivnem smislu. Ne navedite, česa ne bi želeli, ampak samo tisto, za kar si prizadevate (na primer, cilj "samo ne dotikajte se" je oblikovan na negativen način; isti cilj je mogoče prevesti v pozitivno smer - "Želim doseči stabilno in umirjeno delo z visoko stopnjo osebne neodvisnosti«).

Imeti izziv (ali ambicijo). Karierni cilj bi moral biti v bistvu odgovor na izzive delovnega okolja. Gre za cilj, katerega cilj je doseganje večjega rezultata, kot ga nakazujejo razpoložljive zmogljivosti (figurativno rečeno »stremenje k Koperniku!«). Na primer, če je prej zaposleni zaslužil en znesek, je zdaj cilj zaslužiti 2-3 krat več; Prej je delal kot srednji menedžer, zdaj cilja na nivo najvišjega menedžerja. Včasih je cilj ambiciozen, če preprosto zavira situacijo (na primer, povpraševanje po izdelku se je zaradi objektivnih razlogov zmanjšalo, vendar si zaposleni zastavi cilj ohraniti enako raven prodaje). »Boljši« ne pomeni vedno »več«!

Odgovornost. Določite karierne cilje, ki jih morate na koncu doseči. Nima smisla pričakovati, da bo nekdo naredil nekaj zate in potem bo "vse v redu" (kot v znanem ruskem filmu). To, za kar si prizadevate, vam mora pripadati, izhajati iz vas, biti vaše.

"Okolju prijazno". Ko projicirate posledice doseganja svojih trenutnih kariernih ciljev v prihodnost, razmislite, ali bodo škodile drugim. Vaši rezultati bi morali koristiti tako vam kot drugim in bi morali biti »zeleni«.

Karierni cilji se lahko spreminjajo s starostjo, saj se kopičijo strokovna in kvalifikacijska znanja ter prihaja do osebnih sprememb. Nemogoče je enkrat za vselej postati subjekt: človek se mora v tej vlogi ustvariti v vsakem svojem dejanju. Tudi oblikovanje kariernih ciljev je stalen proces.

Kljub pomembnosti postavljanja kariernega cilja pa le to ni dovolj za uspešno napredovanje in karierno rast. Poleg hierarhije ciljev je treba določiti tudi načine in časovni razpored njihove izvedbe. To je bistvo načrtovanje kariere. Načrtovanje kariere je ena izmed vodilnih dejavnosti kadrovskih služb številnih institucij, organizacij, podjetij in podjetij. Izvaja se lahko na različne načine.

V številnih podjetjih lahko dobesedno narišete diagram gibanja kadrov v okviru razvoja kariere po načelu: "Če želite dobiti položaj "D", najprej zavzemite položaj "A" in na njem delajte določeno obdobje. časovno obdobje, nato pojdite skozi položaje "B", "C", "G" in nato ste pripravljeni na "D."

1.2. Postavljanje kariernih ciljev in načrtovanje kariere

Druga podjetja nimajo tako stroge predpisujoče sheme. Ob imenovanju vsakokrat na konkurenčni osnovi izberejo najboljše, hkrati pa načrtno usposabljajo in razvijajo nadarjene managerje. To je pomembno, ker raziskave kažejo, da so zaposleni pogosto precej pasivni glede svoje kariere in so nagnjeni k temu, da vodstvo sprejema pomembne odločitve o njihovem kariernem napredovanju.

Eden od sodobnih in dokaj učinkovitih načinov oblikovanja sistema za razvoj in strokovno rast zaposlenih je načrtovanje ciljnih področij oziroma »področij uspeha« (glej spodaj »Letni ciljni načrt«). Za mnoge organizacije in podjetja je vertikalno, linearno razmišljanje po hierarhijah in oddelkih katastrofalno. Tega se lahko znebite z oblikovanjem mrežne strukture, ki vključuje ustvarjanje notranjega sistema ciljnih polj.

Vsako ciljno polje po zamisli tujega raziskovalca kariere A. Weissmana (1995) predstavlja motivacijsko »polje uspeha«, saj omogoča delegiranje odgovornosti z najvišjih menedžerjev na linijske vodje. Prenos te odgovornosti znotraj ciljnih polj se lahko izvede, če ni hierarhičnih ravni. V tem primeru je obvezen pogoj definicija roki izvajanje konkretnih projektov in ukrepe odgovornosti za njegove rezultate.

Zahvaljujoč takšnemu sistemu načrtovanja kariere imajo mladi in sposobni zaposleni možnost »preskočiti« obstoječe hierarhične nivoje. In bolj izkušeni lahko zgodaj prenesejo odgovornost na obetavne zaposlene, ne glede na njihov uradni status in položaj v organizaciji. Seveda mora biti takšna spodbuda za posameznega zaposlenega neposredno povezana z njegovo sposobnostjo odgovornega in pravočasnega opravljanja nalog, ki so mu naložene.

V delu domačega specialista Yu. Semenova (1996) je karierni načrt opredeljen kot "načrt za individualno delo zaposlenega, ki zagotavlja doseganje osebnega cilja na njegovem področju dejavnosti."

Zavedati se je treba, da ima načrtovanje kariere posebnost v organizacijskem kontekstu – ne ustvarja novih prostih delovnih mest in zaposlenemu ne daje 100-odstotnega jamstva za napredovanje ali novo razporeditev. Hkrati načrtovanje kariere prispeva k individualnemu razvoju in poklicni rasti zaposlenega, povečuje njegov pomen za podjetje (organizacijo) in zagotavlja, da se kvalifikacije osebja ujemajo z novimi priložnostmi, ki se lahko pojavijo v prihodnosti.

Treba je razumeti jasno razliko med načrtovanjem kariere in načrtovanjem delovnih in funkcijskih obveznosti zaposlenega. Načrtovanje kariere ni osredotočeno na primarni cilj zaposlenega, da dobi naslednjo najverjetnejšo nalogo, njegova naloga je drugačna - podati dolgoročni cilj.

Pomembno si je zapomniti, da je opredelitev ciljev, izražanje želje po njihovem doseganju in pripravljenost odreči se številnim »koristim in užitkom«, da bi jih dosegli, stvar

Odsek I. Karierna teorija in praksa

LETNI CILJNI NAČRT

Ciljno polje 1		Ciljno polje 2		Ciljno polje 3		Ciljno polje 4
	Namestnik		Odgovorni vodja	Namestnik		Odgovorni vodja	Namestnik		Odgovorni vodja	Namestnik
Projekt	A1		Projekt	A2		Projekt	A3		Projekt	A4
glava	Izraz		glava	Izraz		glava	Izraz		glava	Izraz
Projekt	B1		Projekt	B2		Projekt	BZ		Projekt	B4
glava	Izraz		glava	Izraz		glava	Izraz		glava	Izraz
Projekt	V 1		Projekt	NA 2		Projekt	VZ		Projekt	NA 4
glava	Izraz		glava	Izraz		glava	Izraz		glava	Izraz
Projekt	p		Projekt	G2		Projekt	GZ		Projekt	G4
glava	Izraz		glava	Izraz		glava	Izraz		glava	Izraz

sam zaposleni in ne vodja ali kadrovik. Vodja le stimulira zaposlenega, mu nudi podporo in posreduje potrebne informacije. Karierni načrt je pomemben predvsem za zaposlenega, je nekakšna pot in urnik, ki ga vodi do želenega cilja.

Načrtovanje kariere igra pomembno vlogo pri učinkovitem upravljanju osebja v podjetju (organizaciji), kar lahko predstavljamo kot uresničitev številnih prednosti:

Obstaja medsebojna povezava med načrti osebne strokovne rasti zaposlenih in cilji podjetja (organizacije);

□ zagotovljena je optimalna organizacijska struktura;

□ vprašanja stabilnosti in predvidljivosti obnašanja so uspešno rešena
delavcev z ustvarjanjem trga dela znotraj proizvodnje.

Pomembne posledice načrtovanja kariere so:

P uresničevanje želja in teženj zaposlenih glede razvoja njihovega osebnega potenciala in strokovne rasti ter nenazadnje ustvarjanje pogojev za čim bolj popolno in celovito samouresničitev zaposlenih;

1.2. Postavljanje ciljev V kariero in kariera načrtovanje

Optimalna uporaba funkcionalnih zmožnosti in osebnih potencialov zaposlenega zdaj in v prihodnosti;

Ustvarjanje ozračja medsebojnega spoštovanja in zaupanja, ko je vsak zaposleni prepričan v svoje sposobnosti;

□ zagotavljanje stalnega dotoka usposobljenih strokovnjakov, zastopam
biti obetavna rezerva;

□ oblikovanje znotrajorganizacijske kadrovske rezerve;

Zagotavljanje visoke stopnje lojalnosti, spoštljivega odnosa vodstva podjetja (organizacije) do zaposlenih in zaposlenih - do vodstva.

Proceduralno načrtovalci kariere vidijo ta proces kot zaporedno prehajanje več faz. Poleg tega jo nekateri avtorji obravnavajo širše, kot pot do izbire kariere, in navajajo 6 glavnih korakov (tabela 5).

Tabela 5

Pot do izbire kariere (po D. M. Ivantsevichu in A. A. Lobanovu, 1993)

Korak 1	Določitev s strani zaposlenega končnega želenega cilja kariernega napredovanja in zaporedja delovnih mest na poti do tega cilja
2. korak	Identifikacija zaposlenih glede trenutnih virov informacij o predvidenih zaposlitvah
3. korak	Analiza delovnih mest zaposlenih, njihova medsebojna primerjava: panoge, vrste organizacij (podjetja, podjetja, ustanove, podjetja), funkcije
4. korak	Analiza lastnih zmožnosti zaposlenega, oblikovanje zahtev (plača, pogoji za kariero, izpopolnjevanje itd.)
5. korak	Identifikacija zaposlenega o skladnosti lastnih zahtev in zahtev industrije, organizacije
6. korak	Kariera zaposlenega, stalno spremljanje njegovega napredovanja z enega delovnega mesta na drugo, spreminjanje končnega cilja kariernega napredovanja, upoštevanje novih ponudb za delo in sprememb v osebnih sposobnostih.

Drug, bolj specifičen, "koničast" pristop uporablja Yu. Semenov (1 996), ki predlaga štiri postopke načrtovanja kariere:

Delavec prouči obstoječe vsebine dela na posameznih stopnjah kariernega napredovanja;

Na vsaki stopnji so določeni njeni »vhodni« in »izhodni« parametri kot indikatorji spremljanja uspešnosti zaposlenega pri zaključku stopnje;

Zahteve za vstop delavcev v posamezno fazo so podrobno opredeljene: osebne lastnosti, stopnja izobrazbe, kvalifikacije, starost, delovne izkušnje itd.;

□ se določi raven organizacijskih in poslovnih izkušenj zaposlenega, ki so potrebne za prehod na višjo raven.

Poglavje 1. Karierna teorija in praksa

Prehod vsake stopnje zaposleni podpira in utemeljuje z načrtom osebne rasti. Vzporedno z razvojem strukture in stopenj kariere za določeno situacijo vodstvo organizacije oblikuje skrbno premišljen in strogo diferenciran sistem motivacije za poklicno in delovno rast zaposlenega.

Rezultat dela pri načrtovanju kariere je lahko karierna lestvica- kadrovski dokument, ki predstavlja niz možnih kariernih poti zaposlenega, vključno s časovnim razporedom za zasedbo predlaganih delovnih mest in ustreznim ciljnim usposabljanjem. V praksi domačega upravljanja obstaja več pristopov k sestavljanju individualne karierne načrte ali karte družbeno-poklicne rasti [Krasovsky Yu. D., 1 997].

KARIERNI PROGRAM

najprej odsek

Dogodki, stopnje poklicne rasti in poklicnega razvoja zaposlenega so navedeni v kronološkem vrstnem redu. Takšni dogodki vključujejo spremembe v kvalifikacijah, položaju, delovnih pogojih, plačilu, ugodnostih in socialnih ugodnostih, razdeljenih v organizaciji.

Razpon dogodkov, ki so za ljudi pomembni in vzbujajo občutek potrebe po rasti, je precej velik.

obrestni posli. Če so pričakovanja neugodna, se naložbe v gospodarstvo ne povečajo niti ob znižanju obrestne mere. Grafično lahko v modelu IS-LM to izrazimo z doseganjem ravnotežnega stanja pri negativni obrestni meri.

Na podlagi rezultatov študije je mogoče oblikovati številne zaključke.

Prvič, endogeni parametri učinkovitosti fiskalne politike so koeficient občutljivosti naložb na dinamiko obrestnih mer; koeficient občutljivosti izvoza na dinamiko obrestnih mer in občutljivost povpraševanja po denarju na obrestno mero.

Drugič, fiskalna ekspanzija bo učinkovita, če bodo naložbe in izvoz neobčutljivi na zvišanje obrestnih mer, povpraševanje po denarju pa je zelo občutljivo na njihovo zvišanje. V tem primeru bo celo občutno zvišanje obrestne mere povzročilo le majhen premik investicij in neto izvoza, zato bo skupno povečanje efektivnega povpraševanja občutno.

Tretjič, proračunska restrikcija je učinkovita, če so investicije in izvoz zelo občutljivi na dinamiko obrestnih mer, povpraševanje po denarju pa neobčutljivo na njihove spremembe. V tem primeru bo majhen padec obrestne mere povzročil veliko povečanje investicij in izvoza, zato bo skupni padec celotnega dohodka nepomemben.

Četrtič, povečanje državne porabe spodbuja razširjeno reprodukcijo v večji meri kot znižanje davkov, ki se zgleduje po velikosti proračuna in davčnih multiplikatorjih.

Petič, na rast investicij in zaposlovanja pomembno vplivajo pričakovanja poslovnih subjektov, kar se izraža v neelastičnosti povpraševanja po investicijah po obrestni meri.

Šestič, izolacija endogenih parametrov nam omogoča ovrednotenje seznama načrtovanih proračunskih ukrepov glede učinkovitosti pred njihovo dejansko izvedbo, kar lahko pomembno prispeva k oblikovanju učinkovitega mehanizma proračunskega načrtovanja.

1. Keynes J.M. Splošna teorija zaposlovanja, obresti in denarja // Antologija ekonomske klasike. M.: EKONOV, 1993.

2. Kolomiets M.P. Učinkovitost proračunske politike in učinki izrivanja // Zbornik devete mednarodne konference mladih znanstvenikov in ekonomistov "Podjetništvo in reforme v Rusiji". Sankt Peterburg: OCEiM, 2003.

UDK 331.108.26:331.108.47

M.A. Polyanskaya

ANALIZA TEORETIČNIH PRISTOPOV K KARIERI. VODENJE KARIERE

Članek predstavlja analizo teoretičnih pristopov (izpostavlja tri glavne pristope) in klasifikacij o karieri, ki razkriva bistvo tega pojma. Opisuje osnovna načela organiziranja kariernih gibanj v organizaciji. Članek predstavlja tudi funkcije upravljanja kariere.

Vse več raziskovalcev v zadnjem času daje prednost proučevanju človeških virov, katerih uspešno upravljanje je ključ do stabilnosti in trajnostne gospodarske rasti. V zvezi s tem podjetja analizirajo posamezne funkcije upravljanja s kadri in njihovo interakcijo v sistemu. V teh razmerah postane nujno proučevanje problemov upravljanja kariere, saj učinkovitost organiziranja kariernih premikov pomaga povečati donosnost uporabe človeških virov s preučevanjem motivacije, zadovoljevanjem potreb zaposlenih po priznanju in izboljšanjem dobrega pomena. biti.

Splošni pristopi k vodenju kariere v posameznem podjetju morda niso vedno učinkoviti. Popravek obstoječega stanja v podjetju se lahko izvede z organizacijskim posegom vodstva na podlagi rezultatov raziskave. Zato je trenutno pomembno preučiti bistvo kariere, glavne pristope in klasifikacije, ki razkrivajo ta koncept.

Na splošno obstajajo trije glavni pristopi k opredelitvi bistva kariere. V okviru prvega pristopa raziskovalci (E.V. Maslov, V.R. Vesnin) opredeljujejo kariero v širšem smislu kot dinamiko, spreminjanje stanj skozi čas.

V okviru drugega pristopa (Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev, Z.P. Rumyantseva, N.I. Salomatin, S.I. Sotnikova) je pojem kariere obravnavan širše, pozornost je usmerjena na subjektivno komponento te kategorije, in sicer na osebo. dojemanje njegovega razvoja in napredovanja.

Tretje - še širše - razumevanje temelji na vključitvi motivacijskih dejavnikov v koncept kariere (V.V. Travin, V.A. Dyatlov). V splošnem so definicije in interpretacije avtorjev predstavljene v zbirni tabeli definicij (tabela 1).

Tabela 1

E.V. Maslov V širšem smislu je kariera "uspešno napredovanje na področju družbene, uradne, znanstvene ali industrijske dejavnosti, doseganje slave, slave itd." . Delovna kariera - "posamezno zaporedje najpomembnejših sprememb pri delu, povezanih s spremembo delavčevega položaja na vertikalni lestvici zahtevnosti dela ali družbeni lestvici delovnih mest"

V.R. Kariera Vesnin - napredovanje zaposlenega po stopnicah karierne hierarhije ali zaporedna sprememba poklica tako znotraj ločene organizacije kot skozi vse življenje, pa tudi človekovo dojemanje teh stopenj.

JUG. Odegov, P.V. Zhuravlev "Kariera je individualno zavesten položaj in vedenje, povezano z delovnimi izkušnjami in aktivnostmi skozi celotno delovno življenje osebe."

Z.P. Rumyantseva, N.I. Salomatin »Kariera je subjektivno zavestna presoja zaposlenega o njegovi delovni prihodnosti, pričakovanih načinih samoizražanja in zadovoljstva z delom. To je postopno napredovanje po karierni lestvici, sprememba veščin, sposobnosti, kvalifikacij, priložnosti in plačila, povezanih z aktivnostmi zaposlenega.«

S.I. Sotnikova Kariera je individualno zavesten položaj in vedenje, povezano z akumulacijo in uporabo naraščajočega človeškega kapitala

V.V. Travin, V.A. Dyatlov Kariera zaposlenega je »proces proizvodne dejavnosti, med katerim zaposleni, ki napreduje v svoji karieri, obvlada nove tehnologije in tehnike, tehnike, funkcionalne in delovne odgovornosti, upravljanje, družbene vloge itd. Kariera je motivacija za doseganje uspeha, poznavanje sebe, uspešnost in predanost, samokontrola in uspešnost, samozavest in objektivnost itd., torej proces uspešne samouresničitve, ki ga spremlja družbena prepoznavnost in rezultat kariernega napredovanja«

Kljub razlikam v definicijah kariere vsi pristopi jasno prikazujejo procesno bistvo kariere, to je njeno razumevanje kot procesa napredovanja, spreminjanja stanja in dinamike.

Bistvo kariere se razkriva tudi skozi subjektivno-osebno komponento, to je zavedanje zaposlenega o napredovanju in njegovo oceno. To se odraža v različnih vidikih kariere (organizacijski, osebni, družbeni).

Organizacijski vidik kariere je, da oseba v različnih obdobjih delovnega življenja zaseda določena delovna mesta in se premika med službami v isti organizaciji ali med različnimi podjetji.

Osebni vidik kariere je povezan s subjektivnim dojemanjem posameznika o njegovem postopnem razvoju, priložnostih, ki jih pridobi, in vloženih naporih, posameznikovi osebni oceni njegove karierne rasti, vmesnih rezultatih, doseženih v okviru njegovih dejavnosti in položaja.

Družbeni vidik kariere se izraža skozi percepcijo družbe o osebni karierni poti posameznika, ki temelji na predstavah, ki prevladujejo v določeni družbi o načinih doseganja uspeha na določenem področju delovanja, pa tudi o naravi gibanja po teh poteh. .

Če povzamemo izbrane pristope, ugotavljamo, da je kariera z našega vidika subjektivno realiziran in ovrednoten proces poklicne rasti osebe, ki se izraža v njegovem napredovanju po stopnicah proizvodne hierarhije, kvalifikacijski lestvici, spremembah statusa, plačilu. in prestiž.

Kariera zaposlenega je dinamičen proces razvoja skozi čas in vključuje številne elemente. Če to kategorijo obravnavamo celovito, raziskovalci na področju menedžmenta in menedžmenta kadrov ločijo naslednje podstrukture: osebno, vrednostno in proizvodno. Vsaka podstruktura ima veliko komponent, med seboj povezanih in soodvisnih, ki določajo karierni razvoj (glej sliko 1). Pri preučevanju možnosti vodenja kariere je treba upoštevati vse tri podstrukture kariere, tj. obravnavati jih v kompleksu, saj nezadostna razvitost vsaj ene od njih povzroča nemožnost karierne rasti in posledično nezadovoljstvo. s strani zaposlenega, kar negativno vpliva na motivacijo za delo in rezultate dela.

riž. 1. Komponente, ki določajo razvoj kariere

Do razvoja kariere zaposlenega lahko pride le takrat, ko zaposleni sam in uprava podjetja zagotovita razvoj vseh elementov (podstruktur) kariere kot celote.

Da bi razumeli bistvo kariere, je treba izhajati ne le iz njene strukture, ampak se osredotočiti tudi na druga merila (merila za razvrščanje in vrste kariere). Značilnosti kariernega gibanja, opredeljene v okviru posamezne klasifikacijske značilnosti, podrobneje označujejo posamezne vrste karier, kar omogoča diferencirano analizo. Tabela 2 prikazuje razvrstitve vrst karier glede na različne kriterije (sestavljeno na podlagi ).

tabela 2

Razvrstitev tipov kariere

Kriteriji za razvrščanje Vrste kariere

Individualna profesionalizacija Strokovnjak - je povezan z različnimi stopnjami razvoja, skozi katere lahko zaposleni preide zaporedno v različnih organizacijah. Znotrajorganizacijsko - zaporedno menjavanje stopenj razvoja zaposlenih v eni organizaciji

Smer gibanja zaposlenega v strukturi organizacije Vertikala - vzpon na višjo raven strukturne hierarhije. Horizontalno - premik na drugo funkcionalno področje dejavnosti ali opravljanje določene uradne vloge na ravni, ki nima stroge formalne fiksacije v organizacijski strukturi, širjenje ali zapletanje nalog znotraj zasedene ravni. Centripetalno - gibanje proti jedru, vodenje organizacije, dostop do neformalnih virov informacij, zaupni pozivi, nekatera pomembna navodila

Značaj predmeta Linearni - enakomeren in kontinuiran razvoj zaposlenega. Nelinearno - označuje gibanje, ki se pojavi v skokih ali prebojih. Stagnacija (stagnacija, slepa ulica) - odsotnost pomembnih sprememb v karieri. Progresivno - vsaka naslednja stopnja sprememb se od prejšnje razlikuje po višji ravni sposobnosti in zmožnosti. Regresivno - sistemsko napredovanje po karierni lestvici. Premestitev delavca na delovno mesto, ki zahteva nižje kvalifikacije.

Konec tabele 2

V spirali - procesi zaporednega obvladovanja položajev z napredovanjem po hierarhični lestvici

Vsebina sprememb, ki se zgodijo med kariero Močan - povezan je bodisi s formalno rastjo vpliva v organizaciji s premikom po vodstveni hierarhiji bodisi z rastjo neformalne avtoritete zaposlenega v organizaciji. Kvalifikacija - vključuje poklicno rast, gibanje po stopnjah tarifne lestvice določenega poklica. Status je povečanje statusa zaposlenega v organizaciji, izraženo bodisi z dodelitvijo drugega razreda za delovno dobo bodisi s častnim nazivom za izjemen prispevek k razvoju podjetja. Monetarno je povečanje ravni prejemkov zaposlenega, in sicer višine prejemkov, obsega in kakovosti socialnih prejemkov, ki so mu zagotovljeni.

Potencialna karierna priložnost - delovna pot, ki jo oseba osebno zgradi na podlagi svojih načrtov, potreb, sposobnosti, ciljev. Resnično - kaj je zaposleni uspel doseči v določenem časovnem obdobju

Hitrost, zaporedje prehodov po stopnicah karierne lestvice Visoka hitrost - hitro, a dosledno napredovanje na delovnem mestu po vertikali organizacijske strukture. Tipično - doseganje vrhunca strokovnosti, prepoznavnosti v strokovni javnosti, zasedba najvišjega delovnega statusa v organizacijski strukturi, povezano z doslednim spreminjanjem delovnega statusa v organizaciji. Normalno - postopno napredovanje osebe na vrh delovne hierarhije v skladu z njenimi stalno razvijajočimi se poklicnimi izkušnjami. Pristanek - spontana zamenjava, praviloma vodilnih položajev v organizacijski strukturi

Za izboljšanje učinkovitosti podjetja morajo kadroviki organizirati proces upravljanja kariere. Na splošno raziskovalci opredeljujejo karierno vodenje kot skupek aktivnosti, ki jih kadrovska služba organizacije izvaja za načrtovanje, organiziranje, motiviranje in nadzor karierne rasti zaposlenega na podlagi njegovih ciljev, potreb, priložnosti, sposobnosti in nagnjenj, kot tudi o ciljih, potrebah, priložnostih in socialno-ekonomskih razmerah organizacije.

Tako lahko sklepamo, da je kariera proces, ki ga določa dvosmerni vpliv. Najprej je odvisno od objektivnih potreb same organizacije, njenih ciljev in strateških razvojnih načrtov. Po drugi strani pa osebne potrebe zaposlenih v podjetju, njihova motivacija in strokovno usposabljanje določajo možnost organiziranja kariernih premikov. Upoštevanje tega vpliva se v podjetju izvaja z ustvarjanjem treh podsistemov, ki so po mnenju raziskovalcev (Nicholson, Yu.G. Odegov, S.V. Shekshnya) potrebni za organizacijo učinkovitega sistema upravljanja kariere (glej sliko 2).

riž. 2. Podsistemi za upravljanje kariere

Hkrati podsistem izvajalca vsebuje informacije o sposobnostih, interesih in motivih zaposlenih v podjetju; delovni podsistem - informacije o obsegu projektov in nalog, katerih izvedba je potrebna za organizacijo. Te informacije so integrirane v podsistem informacijske podpore, ki omogoča primerjavo nalog podjetja z viri, ki jih ima na razpolago.

Z našega vidika je prisotnost teh podsistemov v organizaciji nujna in zagotavlja vse prednosti, ki izhajajo iz oblikovanja koherentnega sistema vodenja kariere.

Upravljanje kariere poteka preko številnih funkcij.

1. Postavljanje ciljev. Po mnenju raziskovalcev na področju upravljanja s kadri (P.V. Zhuravlev, Yu.G. Odegov, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin) se karierni cilji pojavijo, ko ima oseba subjektivno željo doseči določeno raven, zasesti določen položaj, vendar položaj , ravni ali področja dejavnosti samega ne moremo imenovati karierni cilj. Splošni cilj načrtovanja kariere je nemoteno "združiti potrebe in cilje zaposlenega s trenutnimi ali prihodnjimi priložnostmi za napredovanje v organizaciji."

2. Motivacija zaposlenih. Ugotavljanje osnovnih potreb zaposlenih v podjetju, njihovih motivov, mesta kariere v strukturi motivov in usmeritve zaposlenih k eni ali drugi vrsti kariernega gibanja je ena najpomembnejših faz pri upravljanju kariere.

3. Bistvo načrtovanja kariere je določiti glavne cilje razvoja kariere in načine za njihovo doseganje (zaporedje položajev, na katerih morate delati, preden zavzamete ciljno mesto, kot tudi nabor orodij, potrebnih za pridobitev zahtevanega kvalifikacije). Poleg tega je pri načrtovanju pomembno zapomniti trajanje posamezne stopnje (korakov). Po mnenju strokovnjakov naj bi karierni korak v povprečju trajal 5 let. V tem času se delavec popolnoma prilagodi delovnemu mestu, pridobi določene veščine in sposobnosti ter natančno preuči odgovornosti. Če je to obdobje prekoračeno, nastopi nezadovoljstvo z vsebino dela in jasno se pokaže želja po napredovanju.

4. Organizacija procesa vodenja kariere temelji na številnih dokumentih (karierni predpisi, dejanski in načrtovani karierni modeli). Urejajo proces upravljanja kariere v podjetju in razglašajo glavne cilje in cilje kariere, postopek za organizacijo upravljanja kariere.

5. Od trenutka, ko zaposleni nastopi funkcijo, do trenutka, ko je odpuščen, vodje podjetja spremljajo njegovo napredovanje v sistemu položajev oziroma delovnih mest.

6. Učinkovitost upravljanja kariere se ocenjuje s kazalniki, razvitimi v podjetju na podlagi rezultatov anket zaposlenih, ki sodelujejo pri načrtovanju kariere. To vam omogoča, da ocenite svojo uspešnost na področju vodenja kariere.

7. Prilagoditev kariernih načrtov je zadnja funkcija dela s kadri v procesu vodenja kariere.

Poleg osnovnih vidikov, ki so skupni organizaciji procesa vodenja kariere v podjetju, je treba upoštevati, da je načrtovanje kariere predvsem subjektiven proces, ki se izvaja v odnosu do vsakega zaposlenega posebej.

Načrtovanje in vodenje kariere mora temeljiti na načelih, katerih upoštevanje nam omogoča, da dosežemo največjo učinkovitost tega procesa. Osnovna načela vodenja kariere so predstavljena v tabeli 3.

Načela vodenja kariere (na podlagi)

Načelo Značilnost

Individualnost Predpostavlja osebni pristop pri načrtovanju kariere vsakega zaposlenega, selektivnost, upoštevanje individualnih osebnostnih lastnosti: sposobnosti, starosti, izobrazbene stopnje.

Obojestranski interes za razvoj kariere Upoštevanje subjektivnih in objektivnih dejavnikov pri načrtovanju: ciljev in motivov zaposlenega, sposobnosti in perspektiv podjetja

Spodbujanje kariernega razvoja zaposlenih Organizacija dogodkov za karierno napredovanje, možnost prehoda na drugo funkcionalno področje na ravni podjetja

Materialna podpora Financiranje kariernega razvoja zaposlenih (materialna podpora za procese razvoja in usposabljanja zaposlenih, kroženje)

Načrtovanje in izvajanje strokovne rasti zaposlenih Zagotavljanje zaposlenim možnosti za razvoj veščin in izpopolnjevanje

Zadovoljstvo Ustvarjanje pogojev za zadovoljevanje potreb zaposlenih na vsaki stopnji kariere

Konec tabele 3

Objektivnost Odprava vpliva subjektivnih dejavnikov s strani strokovnjakov, ki načrtujejo kariero zaposlenih v podjetju

Kontinuiteta Predpostavlja, da noben od doseženih kariernih ciljev ne more biti dokončen in služiti kot razlog za prenehanje

Smiselnost Pomemben pogoj za kariero je zavedanje zaposlenega o povezovanju osnovnih življenjskih vrednot z delom in družbenimi procesi.

Manevriranje Spretna uporaba načinov za doseganje poklicnega uspeha (učinkovitost)

Sorazmernost Hitrost kariernega napredovanja mora biti sorazmerna s celotnim razvojem zaposlenega

Stroškovna učinkovitost Za zaposlenega je pomembno, da spretno porazdeli svoje sile in poveže svoje karierne želje z resničnimi priložnostmi.

Prepoznavnost Čim širša je prepoznavnost zaposlenega in potreba po njegovem delu, tem širše je njegovo karierno polje.

Vzpostavitev sistema vodenja kariere v organizaciji je objektivna nuja, ki ne omogoča le povečanja učinkovitosti izkoriščanja delovnega potenciala zaposlenih, temveč tudi izogibanje nezadovoljstvu zaposlenih z delom, poslabšanju produktivnosti dela in , posledično fluktuacija osebja. Zato je pomembno, da sistematično in z jasno frekvenco pristopimo k ocenjevanju motivacije zaposlenih, njihovega delovnega vedenja in produktivnosti dela, da pravočasno prilagodimo usmeritve kadrovskega dela na področju vodenja kariere.

1. Alaverdov A.R. Upravljanje osebja v poslovni banki. M.: Somintek, 1997. 256 str.

2. Akhmetov I.U., Kazantsev M.Yu., Somov S.N. in drugi Načrtovanje poslovne kariere obetavnih zaposlenih // Kadrovski management. 2002. št. 6. str. 49.

3. Braddick W. Management v organizaciji. M.: INFRA-M, 1997. 344 str.

4. Vesnin V.R. Upravljanje za vse. M.: Odvetnik, 1994. 248 str.

5. Vesnin V.R. Praktični kadrovski management: Priročnik za kadrovsko delo. M.: Jurist, 1998. 496 str.

6. Maslov E.V. Upravljanje osebja v podjetju: učbenik / Ed. P.V. Šemeto-va. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000. 312 str.

7. Organizacijski management: učbenik / ur. Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina M.: INFRA-M, 1996. 432 str.

8. Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Kadrovski management: Učbenik. M.: Finstatinform, 1997.

9. Sotnikova S.I. Upravljanje kariere: Učbenik. M.: INFRA-M, 2001. 408 str.

10. Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osebja v podjetju. M.: Delo, 1998. 272 ​​​​str.

11. Upravljanje osebja: Učbenik za univerze / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. M.: Banke in menjalnice, UNITY, 1998. 423 str.

UDK 331.108.6:35.086

A.A. Puzyreva

Državna univerza Omsk

ODGOVORNOST DRŽAVNIH IN OBČINSKIH USLUŽBENCEV V UPRAVNI REFORMI

Članek vsebuje informacije o dejavnostih vladnega in občinskega osebja. Razkriva glavna stališča v zvezi s spreminjanjem območij odgovornosti vladnega in občinskega osebja kot del procesa upravne reforme, katere glavna naloga je vzpostavitev učinkovitega sistema upravljanja. Za dosego tega je potrebno rešiti naslednje cilje: povišanje plač zaposlenih, izboljšanje sistema stimulacije dela, opredelitev funkcionalnih odgovornosti.

Obstaja več pristopov k opredelitvi pojma "kariera".

Objektivni pristop: kariera kot poklicni razvoj. V okviru tega pristopa je deloval D. Hall (1976), ki je kariero označil kot spremembo v zaporedju opravljenega dela pri napredovanju v organizacijski hierarhiji. Druga definicija pravi, da je kariera zaporedje delovnih mest, plačanih ali neplačanih, ki posamezniku pomagajo razviti njegove poklicne sposobnosti in uspeh (Dessler et al., 1999). D. Super (1957) opredeljuje kariero kot zaporedje poklicnih položajev v življenju zaposlenega in identificira več tipov kariere:

• 1) Stabilno/stalno. Zaposleni se razvija v okviru svojega poklica.
• 2) Izmenično. Napredovanje v stroki se umika stagnaciji in obratno.
• 3) Nestabilen. Zaposleni ni omejen na en poklic in menja enega za drugega.
• 4) Kaotično. Ta vrsta kariere združuje drugo in tretjo vrsto kariere. Poleg tega, da zaposleni zamenja poklic, se v njegovi karieri izmenjujejo obdobja padcev, stagnacije in napredovanja.

B. Lawrence (1989) opredeljuje kariero kot delovno izkušnjo, ki se razvija skozi čas in z naraščanjem delovnih izkušenj. V.G. Gorchakova (2000) opredeljuje kariero kot poklicno napredovanje. A hkrati kariero definira kot gibanje navzgor k osebnemu dosežku. Opredelitev kariere V.G Gorchakova je mogoče pripisati tako objektivnim kot subjektivnim pristopom.

B.J. Chang Hererra (2003), M.B.J. McCall (1989), R. Monk (1996), M.E. Poole (1993) definira kariero kot pridobitev višjega položaja, kar pomeni napredovanje po strukturni hierarhiji. Toda hkrati to napredovanje pomeni razširitev kakovostnih vsebinskih značilnosti nove karierne stopnje: pridobitev večje stopnje avtoritete in moči, povečanje prestiža poklica.

Subjektivni pristop: kariera kot osebni razvoj.

Privrženci subjektivnega pristopa J.L. Holland (1985), I.K. Strong (1943) opisuje kariero kot poklic. Kariera je za človeka pokazatelj stopnje stabilnosti in stabilnosti v življenju. J.L. Holland (1985) piše, da se poklicni interesi zaposlenega oblikujejo glede na to, s kakšnim okoljem je oseba v interakciji, kakšne sposobnosti ima in glede na to, kakšne težave lahko reši. Znanstvenik deli poklicne interese na več vrst:

• 1) Praktično
• 2) Kognitivni (kognitivni)
• 3) Estetsko
• 4) Javno (družbeno)
• 5) Delo z znakovnimi (simboličnimi) sistemi

V okviru subjektivnega pristopa lahko kariero obravnavamo tudi kot orodje za samouresničevanje in nadaljnjo osebno rast; in tudi v smislu, kako lahko ta osebna rast koristi organizaciji in družbi (Shepard, 1984).

Druga smer definiranja kariere v okviru subjektivnega pristopa je kariera kot sestavni del strukture življenja. Tukaj je mišljeno, da bodo, gledano skozi karierno lečo, spremembe skozi čas dokaj predvidljive, ker bodo prilagojene delovnim pogojem in urnikom (Levinson, 1984).

V okviru subjektivnega pristopa je podana definicija kariere kot pokazatelja človekovega socialnega položaja in položaja v družbi. To funkcijo opravlja: P.M. Blau in O.D. Duncan (1967), D.L. Fetherman in R.M. Hauser (1978), B. Mannen in D. Barley (1984).

O.V. Ageiko (2009) razume kariero kot doseganje položaja, ki omogoča zadovoljevanje individualnih (osebnih) potreb. V okviru subjektivnega pristopa je kariera razumljena kot »človekova življenjska pot, oblikovana ob upoštevanju vrednot zaposlenega, družbe in organizacije« (Ageiko, 2009, str. 20). J.M. Ivantsevich in A.A. Lobanov (1997) obravnava kariero skozi prizmo človekovih lastnih presoj, njegovih pogledov in vrednot. Z njihovega vidika je kariera »individualno zavestno zaporedje sprememb v pogledih, odnosih in vedenju, povezanih z delovnimi izkušnjami in drugimi aktivnostmi v procesu poklicnega življenja« (Ivantsevich, Lobanov, 1997, str. 274). Po njihovem razumevanju je izraz "kariera" povezan le z lastnimi presojami osebe o tem.

Subjektivni pristop vključuje tudi definicijo kariere E. Scheina (1978). Na kariero gleda kot na statičen koncept. Statično kariero v tem primeru razumemo kot subjektivni odnos do kariere, ki vključuje osebna in vrednostna stališča na začetku karierne poti, ki ostanejo nespremenjena v daljšem časovnem obdobju.

Pristop »kariera brez meja«. Raziskovalec M.B. Arthur (1994) opredeljuje kariero s konceptom »kariere brez meja«. Pri tem se človek obravnava kot prosti »agent«, v svoji karierni rasti ni vezan na organizacijo; določeno podjetje nima ključne vloge pri karierni rasti zaposlenega. Kariera ni omejena na enega delodajalca. Temu pristopu pri določanju kariere sledi tudi D.M. Roseow (1996), S.E. Sullivan (1999), P.C. Mirbis (1995), J.C. Rastlinjak (2008).

Omeniti velja, da se tudi pristop »kariere brez meja« deli na objektiven in subjektiven. Objektivna kariera je povezana s strukturnimi spremembami: menjava službe, organizacije (Briscoe & Hall 2006; Sullivan & Arthur 2006). Subjektivna kariera zaposlenega je povezana s psihološko komponento, zaradi dejstva, da zaposleni čuti ali nima velike prihodnosti za svojo kariero v tej organizaciji, tako imenovani "prostor, obseg"; stroga pravila in omejitve podjetja mu tega ne preprečujejo (na psihološki ravni zaznave) (Arthur & Rousseau, 1996).

P. Drucker (2004) gleda na kariero zaposlenega z vidika življenjske dobe organizacije. Ugotavlja, da je povprečna življenjska doba organizacije 30 let, delovna doba zaposlenega pa približno 45 let. Zato se mora zaposleni zavedati in biti pripravljen na to, da bo zamenjal delovno mesto, prevzel drugo delovno mesto ali poklic. P. Drucker tudi predlaga, da se ne omejite na kariero samo na enem področju dejavnosti. Vzporedno lahko zgradite drugo kariero ali spremenite prejšnjo. Omeniti velja, da je opredelitev kariere P. Druckerja mogoče pripisati tudi subjektivnemu pristopu. Pravi, da je treba kariero zgraditi glede na vrednostni sistem, sposobnosti in stil dela.

Če povzamemo obravnavane pristope k opredelitvi kariere, lahko izpostavimo naslednje glavne smeri tega koncepta:

• · Kariera kot poklicni razvoj - objektiven pristop (poklicne izkušnje, veščine, kompetence, plača, korist organizacije).
• · Kariera kot osebni razvoj - subjektivni pristop (status, osebni razvoj, prestiž).
• · Kariera ni koncept znotraj organizacije. Sodobni zaposleni in njihov razvoj ni vezan na eno določeno organizacijo. Zanje je značilna: visoka mobilnost in nizka lojalnost organizaciji.

Omeniti velja, da ta klasifikacija konceptov kariere ni toga. Pristopi so med seboj povezani in se prekrivajo. Na primer, poklicna rast in dosežki so povezani tudi z osebnimi dosežki zaposlenega. Profesionalna rast je tudi osebni dosežek zaposlenega, določen mejnik v njegovem življenju. Pridobitev višjega položaja (sestavni del objektivnega pristopa) je povezana tudi s subjektivnim odnosom do tega dogodka, na primer s povečanjem prestiža poklica in zaposlenega (dojemanje drugih), avtoritete zaposlenega v organizaciji. Pogledi in vrednote zaposlenega, ki so sestavni del subjektivnega pristopa, se spreminjajo glede na objektivne dejavnike: izkušnje in delovno dobo. Pristop »kariera brez meja« je povezan z objektivnimi in subjektivnimi pristopi. Prehod v drugo organizacijo je lahko povezan z neskladjem med ideologijo organizacije in vodenjem poslovanja ter življenjskimi vrednotami zaposlenega (subjektivni razlog) ali ponudbo donosnejšega položaja z višjo plačo v drugi organizacija (objektivni razlog).

V okviru magistrskega dela smo kot rezultat pregleda pristopov k pojmu »kariera« za osnovo vzeli naslednjo definicijo: »Kariera je zaporedje menjav poklicnih položajev, kar pomeni napredovanje po organizacijski poti. strukturna hierarhija. Poleg tega pri tem napredovanju zaposleni ni omejen na okvir ene organizacije. Karierna rast je lahko povezana s prehodom zaposlenega iz ene organizacije v drugo.«

Opredeljen je koncept kariere z vidika različnih pristopov. Kariera pa vsebuje dejavnike za njen razvoj, o katerih bomo govorili v naslednjem odstavku.

VSEBINA

UVOD
1. POGLAVJE TEORETIČNI IN METODOLOŠKI VIDIKI UPRAVLJANJA DELOVNE KARIERE SPECIALISTOV
1.1 Znanstveni pristopi k preučevanju vodenja kariere specialistov
1.2 Pojem, vrste in klasifikacija kariere
1.3 Načrtovanje in napredovanje kariere kot dejavnik uspešnega vodenja kariere strokovnjakov v japonskih bankah
POGLAVJE 2 ANALIZA SISTEMA ZA UPRAVLJANJE DELOVNE KARIERE STROKOVNJAKOV: TUJE IZKUŠNJE IN RUSKA PRAKSA
2.1 Splošne značilnosti poslovne banke ""
2.2 Analiza sistema vodenja kariere direktorja poslovne banke ""
2.3 Ocena metod, uporabljenih pri zaposlovanju in selekciji osebja.
Analiza kariere managerja na raziskovalnem mestu
POGLAVJE 3 DOGODKI, USMERENI V IZBOLJŠANJE IN RAZVOJ VODENJA DELOVNE KARIERE STROKOVNJAKOV KOMERCIALNE BANKE ““
3.1 Priporočila za izboljšanje modela profesionalizacije menedžerja v poslovni banki »«
3.2 Uporaba orodij za avtomatizacijo pri razvoju vodenja kariere menedžerja v poslovni banki ""

ZAKLJUČEK
BIBLIOGRAFSKI SEZNAM

UVOD

Problem vodenja kariere je trenutno eden najbolj perečih v teoriji in praksi upravljanja s kadri. To je posledica sprememb, ki so pripeljale do demokratizacije družbe in svobode izbire vsakega človeka. Znano je, da vsak človek nekako načrtuje svoje življenje in želi zasesti določen položaj v družbi. Pomembno mesto v človekovih načrtih zavzema kariera, ki jo razumemo kot postopno gibanje posameznika na katerem koli področju dejavnosti.
Šele pred kratkim se je upravljanje človeških virov resno posvetilo potem in vrsti načrtovanja, ki je potrebno za doseganje določenih ciljev. Ključ do rešitve problema je razumeti, da na napredovanje ne vplivajo le dejavniki in osebnost sami, temveč način, na katerega ti pomembni dejavniki medsebojno delujejo.
Ta tema je pomembna, ker se v večini podjetij upravljanje kariere izvaja na dokaj nizki ravni ali pa sploh ne. Razlog za tak odnos do vodenja kariere je nepripravljenost menedžerjev, da bi se ukvarjali s tem problemom, saj menijo, da mora človek sam voditi in načrtovati svojo kariero. Eden od razlogov za nizko organiziranost procesa vodenja kariere je pomanjkanje znanja in izkušenj na tem področju.
Vodstvo podjetij in organizacij se mora zavedati, da učinkovito vodenje kariere pozitivno vpliva na uspešnost organizacije, saj delavec, ki načrtuje svoje napredovanje, dela učinkoviteje. Kjer se izvaja karierno vodenje, se poveča stabilnost kadra, kar posledično izboljša kakovost dela in zmanjša stroške zaposlovanja.
Poudarek na razvoju delovne sile, načrtovanju kariere in zavzetosti zaposlenih je že dolgo zaščitni znak inovativnega strateškega upravljanja človeških virov za uspešna podjetja. Vsak njihov zaposleni ima možnost rasti in priložnost za uspeh v karieri.
V devetdesetih letih dvajsetega stoletja se je pojavil koncept samoučečih se podjetij, ki temeljijo na načelih uresničevanja osebnih virov vsakega zaposlenega. Načrtovanje, usposabljanje in izobraževanje kadrov, postavljanje realnih ciljev in določanje vodstvenih položajev imajo pomembno vlogo pri razvoju kariere. Pomembno je, da strategija razvoja kadrov ustreza celotni strategiji podjetja.
Kariero zaposlenega v organizaciji določata želja samega zaposlenega, da uresniči svoj poklicni potencial, in interes podjetja za napredovanje tega zaposlenega. Organizacije, katerih vodje razumejo pomen upravljanja poslovne kariere zaposlenih, naredijo resen korak k lastni blaginji.
Kariera je proces poklicnega, socialno-ekonomskega razvoja osebe, ki se izraža v njegovem napredovanju prek ravni položajev, kvalifikacij, statusov, plačila in je določen v določenem zaporedju položajev, zasedenih na teh ravneh. Z drugimi besedami, kariera je razvoj človeka in njegovo raziskovanje družbenega prostora (če govorimo o medorganizacijski karieri) ali širjenje človeka v organizacijski prostor določenega podjetja (če govorimo o kariera znotraj organizacije).
Delovna kariera zavzema pomembno mesto v strukturi potreb sodobnega človeka in s tem vpliva na njegovo zadovoljstvo z delom in življenjem nasploh. Uspešna kariera človeku zagotavlja materialno blaginjo, zadovoljevanje njegovih najvišjih psiholoških potreb, kot so potreba po samouresničevanju, spoštovanju in samospoštovanju, uspehu in moči, potreba po razvoju in širjenju prostora usode.
Potreba po upravljanju kariere je posledica njegove pomembne vloge v življenju posameznika, dejavnosti organizacije, pa tudi v razvoju družbe kot celote.
Človekova želja po upravljanju svoje kariere je razložena z ogromnim pomenom, ki ga ima kariera za njegovo življenje. Kariera deluje kot nekakšen kontekst za človekovo delovno življenje, ki strukturira njegove delovne izkušnje (mimogrede, pomemben del splošnih življenjskih izkušenj) z zaporedjem določenih korakov, zaradi česar se poklicno življenje ne obravnava kot neprekinjeno. nekoherentna množica dejanj in dogodkov, ampak prevzame obliko razvoja, ki jo odrejajo ti koraki. Na ta način kamnolom izraža delovanje univerzalnega mehanizma degresije, ki »omogoča najvišji razvoj plastičnih oblik, fiksiranje, utrjevanje njihovega delovanja, varovanje občutljivih kombinacij pred njihovim grobim okoljem ... preprečuje celotno vsebino našega doživljanja. iz zamegljenosti v brezmejnost in negotovost.« Vključujoč »lastne presoje zaposlenega o njegovi delovni prihodnosti, pričakovane načine samoizražanja in zadovoljstvo z delom«, kariera gradi pot človeškega razvoja, vnaša gotovost v delovno življenje, orientira človeka v času in prostoru, razjasni preteklost. zanj smiselna sedanjost in pričakovana prihodnost.
Upravljanje kariere omogoča razvoj strokovnjaka ali vodje znotraj sten vaše organizacije. Glede na pomen kariere, tako za organizacijo kot za posameznika, je problematiki njenega razvoja posvečenih kar nekaj raziskav. Pomemben del jih je namenjen preučevanju vsebine kariere, njenih vrst, vrst, stopenj razvoja in ne preučuje sodobnih idej osebja o karieri, motivacijskih razlogov za karierne želje in njihove skladnosti z metodami upravljanja kariere na domača podjetja.
Človekova želja po optimizaciji kariernega razvoja z upravljanjem je povezana tudi s posebnostmi trenutnih razmer v razvoju ruske družbe. Demokratizacija prispeva k ustvarjanju pogojev za svobodno samoodločbo, samouresničitev vsake osebe, njegovo neodvisno izbiro poti svojega gibanja v družbeni strukturi, družbenem prostoru družbe. Toda ta svoboda povzroča tekmovanje, ki vsakega človeka sooči s problemom njegove konkurenčnosti, doseganja osebnega uspeha v ozadju prednosti pred drugimi.
Potreba po teoretični, metodološki in praktični utemeljitvi organizacije vodenja kariere specialistov, ki temelji na ravnovesju kariernih potreb, motivov in ciljev posameznika ter interesov organizacije, je določila izbiro teme in relevantnost delo.
Namen diplomske naloge je preučiti sistem načrtovanja in razvoja upravljanja poklicne kariere strokovnjakov z uporabo tujih izkušenj in primera poslovne banke "".
Za dosego tega cilja so bile zastavljene naslednje naloge:

preučevanje teoretičnih in metodoloških vidikov vodenja delovne kariere specialistov: raziskave znanstvenikov na področju vodenja delovne kariere specialistov; pojem, vrste in klasifikacija delovne kariere; načrtovanje kariere specialistov;
opraviti analizo upravljanja delovne kariere strokovnjakov: analiza sistema upravljanja delovne kariere vodje poslovne banke "";
oceniti kariero vodje na raziskovalnem mestu;
opraviti analizo upravljanja kariere za javne uslužbence, pa tudi strokovnjake v japonskih podjetjih z uporabo izkušenj tujih držav;
dati priporočila za izboljšanje upravljanja delovne kariere strokovnjakov: izboljšanje modela profesionalizacije menedžerja v poslovni banki ""; uporaba orodij za avtomatizacijo pri vodenju kariere menedžerja v poslovni banki.

Predmet študija tega diplomskega dela je sistem upravljanja delovne kariere strokovnjakov.
Predmet študije so strokovnjaki (upravljavci) poslovne banke "".
Pri pisanju diplomske naloge so bili empirična podlaga raziskave regulativni in objavljeni statistični dokumenti komercialne banke, gradiva seminarjev in konferenc, pa tudi periodika in objavljena znanstvena dela. Pri pisanju diplomskega dela so bile uporabljene metode primerjave, analize in anketiranja.
Sestava in struktura dela. Diplomsko delo je sestavljeno iz uvoda, treh poglavij, zaključka in seznama literature.

1. POGLAVJE TEORETIČNI IN METODOLOŠKI VIDIKI UPRAVLJANJA DELOVNE KARIERE SPECIALISTOV

1.1 Znanstveni pristopi k preučevanju vodenja kariere specialistov

Kariera je dinamičen pojav, torej proces, ki se nenehno spreminja in razvija. Na kariero lahko gledamo tako v ožjem kot širšem smislu. V širšem smislu je koncept kariere opredeljen kot splošno zaporedje stopenj človekovega razvoja na glavnih področjih življenja (družina, delo, prosti čas).
V ožjem smislu je kariera povezana z delovno dejavnostjo osebe, z njenim poklicnim življenjem. Kariero razumemo kot ciljno zaposlovanje in poklicno rast, postopno napredovanje po karierni lestvici, spremembe v veščinah, sposobnostih, kvalifikacijah in plačilih, povezanih z aktivnostmi zaposlenega. Vse to je povezano z organizacijskim vidikom kariere.1
Osebni vidik vključuje obravnavo tega pojava s položaja osebe in razkriva posebnosti karierne vizije njenega vodje. S tem je povezano posameznikovo izražanje subjektivne ocene (samospoštovanja) o naravi svojega kariernega procesa, vmesnih rezultatih njegovega kariernega razvoja in osebnih občutkih, ki se ob tem porajajo. Kariera je subjektivno ozaveščena presoja zaposlenega o njegovi delovni prihodnosti, pričakovanih načinih samoizražanja in zadovoljstva z delom, je posameznikovo ozaveščeno stališče in vedenje, povezano z delovnimi izkušnjami in aktivnostmi skozi celotno delovno dobo osebe.
Na koncu lahko izpostavimo socialni vidik, predstave o karieri z vidika družbe. Prvič, to so karierne poti, razvite v procesu družbenega razvoja, dobro uhojene poti za doseganje določenih višin (uspehov) na enem ali drugem področju poklicne dejavnosti, na enem ali drugem področju javnega življenja. Drugič, to so ustaljene ideje o naravi gibanja po teh poteh, povezane s hitrostjo, impulzivnostjo, karierno potjo, stopnjo njenega vzleta in uporabljenimi metodami. Ti razviti splošni vzorci gibanja do uspeha, pa tudi značilnosti njihovega izvajanja v življenju, vplivajo na družbeno oceno zasebne kariere posameznika in služijo kot nekakšni standardi za primerjavo.
Morda je najpomembnejša odločitev, ki jo človek sprejme v življenju, izbira poklica. John Holland je predlagal in raziskoval teorijo izbire poklica. Meni, da je ta izbira izraz osebnosti. Meni tudi, da je človekov dosežek v določeni karieri odvisen od ujemanja njegove osebnosti z delovnim okoljem.
Holland verjame, da vsak človek do neke mere pripada enemu od 6 tipov osebnosti:
1. realen - ta oseba, ki ima raje dejavnosti, povezane z manipulacijo orodij in mehanizmov - strojnik;
2. preiskovalna - takšna oseba je raje analitična, vedoželjna, metodična in natančna;
3. umetniška - ekspresivna, nekonformistična, izvirna, notranje usmerjena oseba;
4. Socialna - ta oseba rada sodeluje in pomaga drugim, namenoma se izogiba sistematičnim dejavnostim, vključno z mehanskimi - šolski svetovalec;
5. Podjetnost - oseba obožuje dejavnosti, ki ji omogočajo, da vpliva na druge za doseganje ciljev - odvetnik;
6. Konvencionalen - rad sistematično manipulira s podatki, evidenco, reprodukcijo gradiva - računovodja.
Kljub dejstvu, da je po tem konceptu ena od vrst vedno prevladujoča, se lahko oseba prilagodi razmeram z uporabo strategij dveh ali več vrst.
Alternativa Hollandovemu konceptu se lahko šteje za tipologijo, ki jo je predlagal E.A. Klimov. V njem so vse vrste dejavnosti razdeljene glede na predmet dela:
Tip P - "človek - narava", če so glavni, vodilni predmet dela rastline, živali, mikroorganizmi.
Tip T - "človek - tehnologija", če so glavni predmet dela tehnični sistemi, materialni predmeti, materiali, vrste energije.
Tip H - "oseba - oseba", če so glavni predmet dela ljudje, skupine, ekipe, skupnosti ljudi.
Tip Z – »človek – znak«, če so glavni predmet dela konvencionalni znaki, številke, kode, naravni ali umetni jeziki.
Tip X – »oseba – likovna podoba« – ko so ključni predmet dela likovne podobe, pogoji za njihovo konstrukcijo.2
S prekrivanjem obeh predstavljenih tipologij na strukturo vodenja kariere javnih uslužbencev lahko sklepamo, da se je treba pri izbiri kadrov za sistem javnih služb osredotočiti predvsem na kandidate, ki gravitirajo k tipu osebnosti socialnega podjetnika ( po J. Hollandu) in »tip C« (po E. Klimovi).
D. Super je identificiral štiri vrste kariere, ki so odvisne od človekove osebnosti, življenjskega sloga, odnosov in vrednot. Osnova te razvrstitve je pokazatelj stabilnosti kariere.
1. Stabilna kariera - za katero je značilno napredovanje, izobraževanje, usposabljanje v edini stalni poklicni dejavnosti.
2. Običajna kariera - najpogostejša - sovpada z normativnimi fazami človekove življenjske poti, vključno s krizami.
3. Nestabilna kariera - značilna sta dva ali več poskusov, sprememba poklicne dejavnosti pa se pojavi po določenem obdobju stabilnega dela na prejšnjem poklicnem področju.
4. Kariera z več poskusi – spremembe poklicnih usmeritev se dogajajo skozi vse življenje. Pri opredelitvi vrste kariere se upošteva zaporedje, pogostost in trajanje izbrane poklicne dejavnosti.
Kateri so glavni motivi managerjev pri gradnji kariere? D. McClelland je identificiral tri glavne motive za izbiro osebne kariere.
Najprej je to želja po moči. Tisti, ki si prizadevajo za oblast, so energični, odkriti pri izražanju svojih misli in čustev, se ne bojijo soočenja in branijo svoja stališča. Zahtevajo pozornost in si prizadevajo za vodstvo. Ljudje, ki dosežejo najvišjo raven upravljanja, imajo pogosto to usmeritev.
Drugi glavni motiv pri gradnji kariere je želja po uspehu. Najpogosteje se takšen motiv ne zadovolji z razglasitvijo uspeha, temveč s postopkom uspešnega zaključka dela, njegovega dokončnega konca. Ti ljudje zmerno tvegajo pri gradnji svoje kariere.
Tretji glavni motiv je motiv vpletenosti. Oblikuje se pod vplivom želje po vključitvi v določeno socialno in poklicno okolje, potrebe po komunikaciji, pomoči drugim in socialnem delu.
Ameriški raziskovalec S. Donnell, ki je anketiral dva in pol tisoč menedžerjev, je identificiral več glavnih razlogov za neuspehe v karieri menedžerjev:

želja po višji plači, po osebnem udobju in ne glede na uspešnost upravljanih enot;
pretirana skrb za statusne simbole (hiša, stanovanje, pisarne, avtomobili);
tesnoba zaradi sebe;
nagnjenost k prisvajanju vseh vrst lovorik;
nagnjenost k samoizolaciji in posledično postopna izguba povezave z drugimi;
želja po skrivanju svojih misli in čustev, predvsem jeze in strahu.

Individualni, osebni dejavniki, ki ovirajo doseganje kariernega uspeha, so pomanjkanje osebnega potenciala (pomanjkanje potrebnih kvalitet, nizka motivacija, zunanji lokus nadzora, neodločnost, tesnoba, čustvena nestabilnost.
Vprašanja motivacije so izčrpno obravnavana v domači in tuji literaturi.
Najbolj priljubljene so pridobile naslednje teorije motivacije: klasična teorija F. Taylorja; teorija A. Maslowa; teorija F. Herzberga; teorija D. McClellanda; teorija človeških odnosov R. Likerta; teorija kondicioniranja B. Skinnerja; V. Vroomova teorija preferenc in pričakovanj; model pravičnosti L. Porterja in E. Lawlerja.
Taylorjeva klasična teorija vidi delovno motivacijo kot to, da ljudem omogoča, da zaslužijo več z večjo proizvodnjo. Bolj poglobljeno teorijo motivacije je ustvaril A. Maslow. Po njegovi teoriji visoko učinkovito delo zaposlenega spodbuja njegova želja po zadovoljevanju njegovih potreb, ki imajo hierarhično strukturo in jih je mogoče razvrstiti glede na njihov pomen za človeka (fiziološki - varnostni - socialni - samouresničitev).
Herzbergov model je, da je glavna spodbuda za delo njegova vsebina, ki zaposlenega spodbuja k strokovnemu razvoju in izpopolnjevanju. To vam omogoča, da v prihodnosti zasedete višji položaj, prejmete dodatna pooblastila itd.
D. McClelland je v svoji teoriji opredelil tri potrebe: željo po moči, uspehu in pripadnosti.
Likertova teorija človeških odnosov temelji na treh najvišjih potrebah Maslowove hierarhije. Teorija nakazuje, da motivacija deluje predvsem z zadovoljevanjem potreb na nižji ravni.
Skinnerjeva teorija temelji na dejstvu, da človeka tvori okolje. Verjame, da je vsako vedenje mogoče razložiti, če poznamo dražljaje, ki so ga povzročili.
Vroomova teorija opisuje, kako dve spremenljivki (preferenca in pričakovanje) vplivata druga na drugo, da določita motivacijo. Prednost se nanaša na več rezultatov, ki jih delavci lahko dosežejo v kateri koli dejavnosti. Med alternativnimi izidi so tisti, ki zaposlenemu obljubljajo, kar si želi. Druga polovica formule vključuje pričakovanje, da se bo želeni rezultat zgodil ne glede na to, kako močne so želje zaposlenega. Razmerje med temi dejavniki določa motivacijo.
Vroomova teorija se je razvila v teoriji Porterja in Lawlerja.3
Po njem je ohranjanje aktivnosti odvisno od zadovoljstva zaposlenega, zadovoljstvo pa je odvisno od tega, kako blizu je dejansko prejeta nagrada tistemu, kar zaposleni ocenjuje kot zasluženo.
V okviru organizacijskega vedenja lahko na kariero gledamo kot na niz medsebojno odvisnih odločitev, skozi katere se pozneje v življenju posameznika odpre niz specifičnih priložnosti. Če se obrnemo na modele začetne izbire poklica, je najbolj prepoznaven model »skladnosti« J. Hollanda. Trdi, da si ljudje izberejo poklic, ki najbolj ustreza njihovim osebnostnim lastnostim. Za posameznika, ki je že zaposlen na določenem področju, velja trditev: bolj kot človek ustreza poklicu, večja je verjetnost, da bo na tem področju tudi ostal. Model je uporaben tudi za preučevanje sprememb na sredini kariere. Predvideva, da obseg neskladja med osebnostnim profilom in poklicnim profilom določa nagnjenost k menjavi poklica pozneje v življenju. Stopnjo ujemanja ocenjujemo z dimenzijami osebnih lastnosti (v smislu interesov, vrednot itd.) in dimenzijami, ki opisujejo karierno področje. Model ujemanja se pogosto uporablja za napovedovanje, kateri ljudje bodo vstopili in ostali na določenih poklicnih področjih, ter za svetovanje pri kariernih odločitvah.
Človekovo zavedanje lastne življenjske in poklicne poti, njenih možnih stopenj in konfliktov je način za ohranjanje visoke stopnje delovne motivacije. Znana angleška strokovnjaka za menedžment M. Woodcock in D. Francis predstavljata stopnje delovnega življenja takole: A – usposabljanje; B – vklop; S – doseganje uspeha; D – strokovnost; E – prevrednotenje vrednosti; F – spretnost; G – pokojninska doba.
V človekovem dejanskem poslovnem življenju je pet stopenj:
1) obdobje začetne kariere (vstop v organizacijo, iskanje mesta v njej) - 20-24 let;
2) faza, za katero je značilna želja posameznika, da se izrazi, doseže uspeh in pridobi priznanje v organizaciji - približno 30 let;
3) faza doseganja visoke strokovnosti, razširitev obsega uporabe svojih sposobnosti, krepitev položaja v organizaciji - približno 35-45 let;
4) faza ponovnega ocenjevanja dosežkov, vrednosti opravljenega dela, morebitni dvomi o pravilnosti življenjske izbire itd. – nekje 50-60 let;
5) stopnja mojstrstva, ko se visoko usposobljen vodja osredotoča na razvoj svojih zaposlenih, izkazuje skrb za mlajše delavce, se trudi za dobrobit celotne organizacije, izkazuje umetnost vodenja – po 60 letih in približno do upokojitve.
Seveda ta diagram odraža neko povprečno pot zaposlenega in služi le kot koristen vodnik pri načrtovanju kariere in morebitnih kriznih fazah. In tukaj je treba posebej opozoriti na tako imenovano "krizo sredi kariere". Pade na časovno obdobje nekje med 35-40 (včasih malo dlje) let. Glavna značilnost tega obdobja je človekovo zavedanje neskladja med sanjami in načrtovanimi življenjskimi cilji na eni strani in resničnim stanjem njegovega obstoja na drugi strani. Po drugih ocenah je v fazi stabilnega delovanja, t.j. za 45-60 let.
V tem času človek pogosto premisli svoj življenjski koncept, osvobodi se iluzij, prilagodi svoje življenjske načrte bolj realistični oceni želenih rezultatov in možnosti za njihovo doseganje.
Pravkar povedanemu je dodana vrsta pomembnih težav, ki zadevajo človeka, na primer problem zmanjševanja telesne moči, privlačnosti itd. Kriza sredi kariere kot kriza srednjih let je bila večkrat prikazana v romani, filmi, igre in psihološke študije. Kljub temu, da je vsaka posamezna zgodba drugačna in edinstvena, imajo njuni scenariji veliko skupnih značilnosti. Kažejo, da je ta kriza realnost in ima psihološki in pogosto fiziološki vpliv, ki lahko postane nevaren, če tega stanja ne poskušate nevtralizirati na pravi način.
Finski avtorji T. Santalainen, E. Voutilainen in drugi opozarjajo na težave, ki nas (predvsem menedžerje) čakajo sredi kariere, ko se na neki točki začne faza, kot pravijo, »fermentacije«. Res je, ob upoštevanju, očitno, edinstvenosti individualne poti vsake osebe, delujejo s širšim starostnim razponom - od 35 do 50 let.
V tem času je napredek običajno precej počasen iz dveh razlogov. Prvič, bližje kot je vrh organizacijske piramide, manj je mest in tudi če lahko zaposleni dela na novi ravni, ni prostih delovnih mest. Drugič, prosta delovna mesta so morda na voljo, vendar je izgubil bodisi priložnost bodisi željo, da bi jih zapolnil.
Tuje študije so identificirale štiri tipične sindrome, ki nepričakovano prizadenejo vodje, ki delajo v podjetju, običajno 10-15 let, na srednjih in nižjih vodstvenih položajih:
- sindrom »izgorelosti zaposlenih«, ki se običajno pojavi pri vodjih servisnih služb kot posledica preobremenjenosti in prekomernih stresnih obremenitev. Izraža se v živčnosti, v pogostih čustvenih zlomih, ki pridobijo jezno-agresiven značaj, v ciničnem odnosu do drugih: do podrejenih, partnerjev, strank, dobaviteljev;
- sindrom »poklicnega samomora«, ki se nenadoma pojavi pri sposobnih, energičnih managerjih. Ko so uspešno začeli svojo kariero, nenadoma "ne uspejo" več pomembnih nalog, čutijo nerazložljivo brezbrižnost do svoje prihodnje usode in podjetja, se pritožujejo zaradi letargije, pogostih bolezni;
- sindrom "pridobljene nemoči", ki je značilen za situacijo, ko vodja nenehno pretirava objektivne težave in opravičuje svojo inertnost s kopičenjem nastajajočih težav. Še naprej se sklicuje na te težave tudi v situacijah, ki objektivno »delajo« za njihovo premagovanje;
- sindrom »karierne krize«, ki nastane kot dvom o pravilnosti izbrane poti. Vodja doživi občutek razočaranja, življenjski »neuspeh«, neuspeh v svojem razvoju, »izgubo« od bolj aktivnih in uspešnih vrstnikov, ki jim je uspelo napredovati po karierni lestvici. Vsi štirje sindromi so posledica »odtujenosti« managerja od organizacije poslov v podjetju. Da bi se rešili iz te situacije, je koristno, da si vsaka oseba zastavi številna vprašanja, na primer: Kakšne so moje sanje v primerjavi z resničnostjo? Katero specializacijo naj raje izberem v prihodnosti - ožjo ali, nasprotno, širšo? Ali sem res našel svoje mesto v organizaciji? Ali poznam svoje prednosti in slabosti kot oseba in kot strokovnjak? Ali ohranjam pozitivno željo po samorazvoju in samoizboljšanju? In če je človek sposoben odgovoriti na ta vprašanja in rešiti težave svojega obstoja, ki se v njih odražajo, potem lahko ohrani svoje notranje ravnovesje in motivacijo.4
Sociolog N.F. Naumova je razkrila, da imamo ljudje tri glavne vrste življenjskih želja:
- usmerjenost v delo kot izpolnjevanje delovne dolžnosti, družbene koristi;
- delo kot priložnost za doseganje finančne neodvisnosti, priznanja in spoštovanja drugih;
- delo je težka dolžnost, ki ovira samouresničevanje pri vzgoji otrok, izboljšanju zdravja in različnih hobijih.
Raziskave so pokazale, da se karierni premiki ne zgodijo pod vplivom enega določenega motiva, ampak so posledica kombinacije motivov. Družba ni ravnodušna do osebne kariere zaposlenega, saj ne bi smela nasprotovati kolektivnim ciljem, temveč jim ustrezati. Se pravi, da ima osebna kariera družbeni pomen. Vendar pa se učinkovitost napredovanja razlikuje od osebe do osebe, prav tako kot tudi njihove želje po napredovanju.
Načrtovanje kariere je treba obravnavati kot enega najpomembnejših strukturnih elementov sistema upravljanja s kadri.
Načrtovanje karierne možnosti pomeni ustvarjanje pogojev, da oseba nenehno premaguje dosežene ravni.
Izbira kariere je izraz osebnosti in ne naključen dogodek, kjer ima "naključje" pomembno vlogo. Vsi dosežki osebe v taki ali drugačni karieri so odvisni od primernosti njegove osebnosti okolju, v katerem dela.
Vsak človek do neke mere spada v enega od devetih tipov osebnosti. In čeprav ena od vrst vedno prevladuje, človek kljub temu, ko se prilagaja okoljskim razmeram, uporablja široko paleto strategij znotraj dveh ali več vrst.

Tabela 1.1 – Razmerja med življenjskimi in kariernimi obdobji

Za vsako življenjsko obdobje je značilna potreba po delu na določenih razvojnih nalogah, preden lahko oseba preide na naslednjo stopnjo. V tem pogledu je gibanje skozi življenjska obdobja podobno hierarhiji potreb.
Mladost. Ta stopnja traja od 15 do 25 let. Mladi so v tem obdobju osredotočeni na izbiro poklica ali delovnega mesta. Pri tej starosti so mladi pogosto prestrašeni zaradi neskladja med tem, kar mislijo, da zmorejo, in tem, kar mislijo, da morajo narediti, da bi uspeli.
Zgodnja odraslost. Za leta med 25. in 35. letom je značilen razvoj privlačnosti do drugih. V tem obdobju se ljudje začnejo vpletati v odnose ne samo z drugimi ljudmi, temveč tudi s skupinami in organizacijami. Uspeh pri prehodu te stopnje je odvisen od tega, kako uspešno se razumejo kot odrasli. Zgodnja odraslost je povezana z vzpostavitvijo kariere in prvimi stopnjami napredovanja. Konflikti se pojavljajo med zahtevami določenega življenjskega obdobja in določenega poklicnega obdobja. Na primer, karierne zahteve lahko vključujejo vedenje, ki ni združljivo z razvijanjem pozitivnih odnosov z drugimi.
Polnoletnost. To je najdaljše obdobje med 35. in 65. letom. Posvečen je ustvarjalnosti in samoizražanju. Pozornost je usmerjena v dosežke. Ljudje na tej stopnji poskušajo v celoti izkoristiti svoje talente in sposobnosti. Zrelost vključuje produkcijo novih idej, usposabljanje mladih. Ta življenjska stopnja sovpada z zadnjimi leti stopnje razvoja kariere in stopnje vzdrževanja. Uspeh na tej stopnji je odvisen od doseganja ciljev prejšnjih dveh stopenj.
Zrelost. Zadnja stopnja življenja. Ljudje jo uspešno prestanejo, če so se v svojem delu popolnoma uresničili, če so zadovoljni s svojo izbiro in življenjem. Ta stopnja sovpada z upokojitveno dobo.
Uspešna kariera je pogosto rezultat doseganja določenih kariernih mejnikov do določene starosti. Glede na raziskave imajo ljudje, katerih karierno napredovanje ni bilo v skladu z njihovimi življenjskimi obdobji, relativno nizko produktivnost pri delu.
Za nevtralizacijo krizne situacije, povezane s »sredino kariere«, se uporabljajo posvetovanja in zagotavljanje alternativ pri kariernem napredovanju.
Mnoga podjetja zaposlujejo psihologe, ki zaposlenim pomagajo pri soočanju s težavami, povezanimi s kariero, zdravjem in družino. S svetovanjem je managerjem srednjih let zagotovljena strokovna pomoč, če se soočajo z depresijo in stresom. Menedžerji tega ranga so običajno dobro izobraženi, za njih je pogosto dovolj, da spregovorijo objektivnemu poslušalcu, še posebej, če zna poslušati, saj tako jasno razumejo bistvo težav in najdejo način, kako se z njimi soočiti. na konstruktiven način.5
Učinkovito reševanje kriznih problemov zahteva obstoj sprejemljivih alternativ v delovanju. Organizacije ne smejo zamuditi priložnosti, da se še enkrat posvetujejo s svojimi zaposlenimi glede osebnih ali družinskih težav. Če se po posvetu s psihologom ugotovi, da je razvoj krize predvsem posledica kariernih dejavnikov, lahko organizacija postane pomemben vir alternativ. V mnogih primerih je preprosto potrebno opraviti uradne premike, tudi če obstaja dvom o njihovi ustreznosti. Obstajajo tri možne vrste takšnih premikov, ki lahko osebje pripeljejo iz krizne situacije: horizontalni premik, degradacija in premestitev na prejšnja delovna mesta.
Horizontalno gibanje je gibanje na isti ravni iz enega sektorja organizacije v drugega. Tovrstna selitev bo od upravitelja zahtevala, da hitro preuči tehnične zahteve nove lokacije, kar bo trajalo nekaj časa in truda ter odvrnilo pozornost od težav. Čeprav se stopnja produktivnosti lahko zmanjša, bo manager v prihodnosti pridobil perspektivo na obeh področjih delovanja.
Degradacija (premik na nižjo raven) je v naši družbi povezana z neuspehom. Produktivna oseba preprosto ne more razumeti, kako je lahko znižanje stopnje izvedljiva alternativa. Če pa je prisoten vsaj eden od naslednjih pogojev, je takšna poteza ne samo dobra, ampak enostavno nujna, interno sprejemljiva alternativa:
a) zaposleni ceni kakovost življenja, ki jo določa specifična geografska lokacija neke proizvodnje, in se lahko strinja z nižjim položajem, da bi se preselil na novo lokacijo;
b) zaposleni na selitev gleda kot na način za vzpostavitev in utrjevanje osnove za prihodnje napredovanje;
c) delavec je postavljen pred izbiro: odpuščanje ali premestitev na nižje delovno mesto;
d) zaposleni želi pridobiti možnost izražanja na področjih, ki so povezana z nedelovnimi dejavnostmi: verskem, civilnem, političnem in iz teh razlogov z veseljem sprejme nižjo stopnjo odgovornosti.
Premikanje na isto mesto je razmeroma nova metoda, povezana z zmanjšanjem tveganja, ki ga prinaša horizontalno premikanje ali znižanje. Gre za to, da se odseljeni delavec lahko vrne na prejšnje delovno mesto, če se na novem pojavijo težave. Podjetje obvešča vse, da obstaja določeno tveganje (povezano z novim delovnim mestom), vendar se je možno vrniti in to sploh ne bo šteto kot "neuspeh". To je praksa "zavarovanja" za visoko usposobljene strokovnjake.
Vsi zgoraj navedeni programi, ki jih izvajajo organizacije za pomoč zaposlenim pri soočanju s krizo »sredine«, ne izključujejo odgovornosti vodij samih. Vnaprej morajo sprejeti ukrepe za zmanjšanje tveganja.
Trajnostni razvoj kariere ima daljnosežne posledice tako za posameznikovo motivacijo in uspešnost kot za družbo kot celoto. Če imajo organizacije učinkovite sisteme za razvoj kariere, ne le zagotavljajo doseganje korporativnih ciljev, temveč hkrati podpirajo psihološko stabilnost zaposlenih in prispevajo k oblikovanju zdravega socialnega ozračja v družbi.
Dolgo bivanje osebe v istem položaju je eden od dejavnikov, ki zmanjšuje motivacijo za delo. To je posledica dejstva, da zaposleni omeji svoja obzorja na okvir enega področja, se navadi na pomanjkljivosti, preneha obogatiti upravljanje z novimi metodami in oblikami, njegovo delo pa se spremeni v šablono in pečat. In obratno, nekdo, ki je zamenjal veliko služb, ima priložnost primerjati situacije in se hitro prilagoditi novim delovnim razmeram.
Poklicna mobilnost se v razvitih državah obravnava kot pozitiven pojav. V zvezi s tem, ko govorimo o razvoju in načrtovanju delovne kariere, se je treba nenehno spominjati aktivnosti, namenjenih ohranjanju motivacije zaposlenih. Tej vključujejo:
1. Sistematično preverjanje delovne dobe osebja na enem delovnem mestu in nadzorovano horizontalno napredovanje v intervalih približno 5-7 let (priporočljivo je, da se na nekaterih stopnjah kariere premaknete navzdol po organizacijski hierarhiji).
2. Obogatitev vsebine dela in razširitev njegovega obsega (imajo učinek do 5 let).
3. Aktivno strukturno načrtovanje organizacije in uporaba fleksibilnih organizacijskih oblik.
4. Sistematično razvijanje organizacijskih aktivnosti, vrednost učenja in ustvarjalnosti.
5. Implementacija novih oblik organizacijske interakcije (npr. pogovor med šefom in podrejenim, neformalna komunikacija med upravo in osebjem na delovnem mestu – razvoj industrijske demokracije itd.).
Čeprav so zgoraj naštete dejavnosti v veliki meri vseorganizacijske narave in so del ustrezne organizacijske kulture, so hkrati predmet skrbi vsakega vodje.
Sprememba dela ne pomeni preprosto menjavanje njegovih vrst, temveč razvoj delovnega potenciala posameznika v procesu dela. Ta pojav, ki ustvarja široke možnosti za delovni in socialni napredek, bi moral postati pomemben element upravljanja osebja v podjetju.
Bistvo zadeve je naslednje: bolj ali manj dolgoročno navezanost človeka na eno ali drugo vrsto neobičajnega dela je treba nadomestiti s postopnim sistemom napredovanja, kot je to v državah z tržno gospodarstvo. Poleg tega mora biti organiziran tako, da bo večina mladih začela s preprostimi in razmeroma manj razvitimi vrstami dela, nato pa v skladu s svojimi odkritimi nagnjenji in nagnjenji prešla na bolj smiselna dela. Da bi to dosegli, je treba načrtovati glavne vrste promocije dela in izdelati njihov mehanizem. Povečanje delovnega potenciala zaposlenega in spreminjanje vsebine njegovega dela je torej mogoče doseči z napredovanjem po stopnicah poklicne kvalifikacijske lestvice. Temeljna rešitev tega družbenega problema je naslednja: s povečanjem notranje mobilnosti kadrov doseči zmanjšanje »zunanje« mobilnosti, tj. fluktuacija osebja. Ob objektivnih podatkih o ugledu različnih poklicev morajo kadrovske službe za prihodnost določiti, katere od njih naj nadomestijo novinci in katere dopolniti z notranjimi premiki.
Bistvenega pomena pri organizaciji delovne kariere je, da dodatno potrebo po kvalificiranih delavcih zadovoljimo predvsem z lastnimi kadri. Pri zaposlovanju imajo prednost v poklicih in dejavnostih, za katere je značilna višja usposobljenost, vsebina in ugled.
Hkrati so glavni kontingent za napredovanje delavci, ki niso zadovoljni s svojim poklicem zaradi nizke privlačnosti, monotonije, delovnih pogojev in drugih dejavnikov, pa tudi delavci, ki so bili sproščeni zaradi tehnične in organizacijske izboljšave proizvodnje. Za zaposlene, ki prvič pridejo v organizacijo in so napoteni na neprivlačna mesta, sistem zagotavlja, da bodo po določenem času ustvarjeni pogoji za premestitev na drugo delovno mesto ob upoštevanju njihovih želja in proizvodnih zmožnosti.
Razširitev obsega gibanja delovne sile pospešuje tudi sam razvoj delovne sile, saj se s tem spreminjata raven in struktura individualnih potreb ter zahtev delavcev po proizvodnji.
Za opredelitev tega gibanja se uporablja koncept »mobilnosti delovne sile«, katerega preučevanje je v zadnjem času dobilo posebno pozornost. Delovna mobilnost v življenju zaposlenega je delovna pot - zaporedje delovnih gibanj v življenju zaposlenega, z drugimi besedami, zaporedje vseh zasedenih delovnih mest z navedbo časa, preživetega na vsakem.
Delovna pot kot celota vseh delovnih gibanj zaposlenega je bolj splošen pojem in vključuje delovno kariero. Delovna pot je kompleksen socialno-ekonomski proces, predstavlja mobilnost delovne sile skozi celotno življenje delavca, zato je razvrščena po enakih principih kot gibanje delovne sile kot celote. Lahko je stabilen, če je delovna doba zaposlenega omejena na eno delovno mesto, in dinamičen, če na karierni poti zaposlenega prihaja do menjav delovnih mest.
Prehod zaposlenega med delovnimi mesti je določen kot posledica spremembe vsaj ene od značilnosti delovnega mesta, ki ga zaposleni zaseda (panoga, regija, podjetje, proizvodna enota, poklic, kvalifikacija).
Pravilno ocenjevanje vaših sposobnosti in poslovnih lastnosti vključuje poznavanje samega sebe, svojih prednosti, slabosti in pomanjkljivosti. Samo pod tem pogojem lahko pravilno postavite karierne cilje.
Kariernega cilja ni mogoče imenovati področje dejavnosti, določeno delo, položaj ali mesto na karierni lestvici. Ima globljo vsebino. Karierni cilji se kažejo v razlogu, zakaj bi oseba želela imeti to posebno službo, zasesti določeno stopnjo na hierarhični lestvici položajev. Karierni cilji se spreminjajo s starostjo, pa tudi tako, kot se spreminja sam zaposleni, z večanjem kvalifikacij, znanja itd. Ustvarjanje kariernih ciljev je stalen proces.6
Strokovnjaki na področju upravljanja s kadri ugotavljajo, da so v zadnjem času vse bolj priljubljene netradicionalne vrste razvoja kariere, ki ne predstavljajo običajne karierne rasti in so kljub temu deležne visoke subjektivne ocene.
Tej vključujejo:
a) »horizontalna napredovanja«, ko je zaposleni deležen širšega nabora aktivnosti. kompleksnejše in zanimivejše delo ob hkratnem zvišanju plač.
b) začasna premestitev v drugo enoto ali drugo organizacijo, ki povečuje zanimanje zaposlenega za njegove naloge, širi njegova obzorja in obseg stikov;
c) zagotovitev plačanega dopusta (eno leto) za opravljanje znanstvenega dela;
d) zagotavljanje možnosti obiska (med delovnim časom in na stroške podjetja) centrov za načrtovanje kariere in različnih vrst izobraževalnih centrov, pri čemer ni nujno, da je študij povezan z glavno specialnostjo zaposlenega in lahko zasleduje cilje splošni razvoj.
Japonci so trdno prepričani, da mora biti vodja strokovnjak, ki je sposoben delati v katerem koli delu podjetja in ne na kateri koli funkciji. Pri vzpenjanju po službeni lestvici mora biti človek sposoben pogledati podjetje z različnih zornih kotov, ne da bi na enem mestu ostal več kot tri leta. Povsem normalno je, če se vodja komerciale zamenja z vodjo nabave. Številni japonski direktorji so na začetku svoje kariere delali v sindikatih. Zaradi te politike ima japonski menedžer bistveno manj specializiranega znanja, ki bo v vsakem primeru po 5 letih izgubilo svojo vrednost, hkrati pa ima celosten pogled na organizacijo, podprt z osebnimi izkušnjami.
Koncept stopenj kariere je zelo pomemben za razumevanje in upravljanje kariere. Pomembno je upoštevati tudi življenjska obdobja. Ljudje se premikajo skozi stopnje svoje kariere, tako kot se premikajo skozi stopnje življenja. Zato je potrebno razumeti to interakcijo. Najbolj poenostavljena različica opredeljuje šest stopenj.
Predhodna stopnja vključuje šolanje, poklicno, srednješolsko ali visokošolsko izobraževanje in traja do 25 let.
Začetna faza (prehod z ene službe na drugo). V tem obdobju lahko človek zamenja več različnih služb v iskanju dejavnosti, ki zadovoljuje njegove potrebe in ustreza njegovim zmožnostim. Če takoj najde tovrstno dejavnost, se začne proces samopotrjevanja kot posameznika, poskrbi za varnost svojega obstoja.
Razvojna faza traja približno pet let (od 25 do 30). V tem obdobju zaposleni obvlada izbrani poklic, pridobi potrebna znanja, se oblikujejo njegove kvalifikacije, pride do samopotrjevanja in potrebe po vzpostavitvi neodvisnosti. Običajno se v tej starosti ustvarjajo in oblikujejo družine, zato obstaja želja po prejemanju plač, ki so višje od življenjskega minimuma.
Faza napredovanja traja približno od 30. do 45. leta starosti. V tem obdobju poteka proces rasti kvalifikacij in kariernega napredovanja. Pride do kopičenja praktičnih izkušenj in veščin, narašča potreba po samopotrditvi, doseganju višjega statusa in še večje neodvisnosti ter začne se samoizražanje kot posameznika. V tem obdobju se veliko manj pozornosti posveča zadovoljevanju potrebe po varnosti, prizadevanja zaposlenega so usmerjena v dvig plače in skrb za zdravje.
Stopnja stabilnega dela - od 45 do 60 let. Zanj so značilni ukrepi za utrjevanje rezultatov, doseženih v preteklosti, ob ohranjanju enakega dela. Prihaja vrhunec izboljševanja kvalifikacij, njegovo povečanje pa je posledica aktivnega dela in samoučenja. Za to obdobje je značilno, da je mogoče doseči nove karierne višine. Hkrati je to obdobje kot celota obdobje ustvarjalnosti, saj je človek že v prejšnjih fazah zadovoljil številne svoje psihološke in finančne potrebe, še naprej pa ga zanima višina plače in obstaja zanimanje za druge vire dohodka (na primer delitev dobička, delnice, obveznice itd.). Neodvisnost, spoštovanje in samoizražanje so najpomembnejše potrebe te stopnje. Toda veliko ljudi v tem obdobju doživi tako imenovano krizo sredi kariere. Takšni ljudje ne dobijo zadovoljstva s svojim delom in posledično doživljajo stanje psihološkega in fiziološkega nelagodja.
Upokojitvena doba (dokončanje, upokojitvena doba) – od 60 do 65 let. Vaše kariere je popolnoma konec, lahko poskusite nekaj drugega. Človek začne resno razmišljati o upokojitvi in ​​se pripravljati na upokojitev. Čeprav je za to obdobje značilna karierna kriza in takšni ljudje prejmejo manj zadovoljstva z delom in doživljajo stanje psihološkega in fiziološkega nelagodja, samoizražanje in spoštovanje do sebe in drugih podobnih ljudi doseže najvišjo točko v celotnem obdobju njihove kariere. . Zanima jih ohranitev ravni plač, vendar si prizadevajo za povečanje drugih virov dohodka, ki bi nadomestili plače te organizacije ob njihovi upokojitvi in ​​bi bili dober dodatek k pokojnini.
Na tej stopnji obstaja priložnost za samoizražanje v drugih vrstah dejavnosti, ki so bile v času dela v organizaciji nemogoče ali so delovale kot hobi (slikanje, vrtnarjenje, delo v javnih organizacijah itd.). Spoštovanje sebe in upokojencev se stabilizira. Tabela 1.2 prikazuje razmerje med stopnjami kariere in potrebami zaposlenih.
Najbolj produktivna faza človekove rasti je faza stabilnega dela. Za to obdobje so značilna prizadevanja za utrjevanje preteklih rezultatov in nova karierna napredovanja. Obdobje je ustvarjalno, saj so zadovoljene številne psihične in materialne potrebe.
Koncept karierne stopnje je temeljnega pomena za upravljanje kariernega razvoja v javni upravi. Predstojniki organov javnih uslužbencev so to dolžni upoštevati in si prizadevati za diferencirano delo na problematiki kariernega napredovanja zaposlenih. Delovna dejavnost ni le sredstvo za samouresničitev, ampak tudi sredstvo za preživetje, zato je treba pri izbiri poklica upoštevati raven plačila in njegovo tržno vrednost. Relativno nizka raven plač v sistemu javnih služb vodi do odliva najbolj nadarjenih, hitro napredujočih strokovnjakov.
Glede definicije »upravljanja kariere« obstaja več stališč. Na primer, obstaja razširjena definicija koncepta "upravljanja kariere" kot formalnega programa za napredovanje zaposlenih, ki bi pomagal razkriti vse sposobnosti, jih razviti in uporabiti na najboljši način z vidika organizacije. . Programi vodenja kariere pomagajo organizacijam, da v največji možni meri izkoristijo sposobnosti zaposlenih, zaposlenim pa omogočajo, da v največji možni meri izkoristijo svoje sposobnosti. Ob tem se je treba zavedati, da morajo biti osnova vseh kariernih premikov predvsem znanje, izobrazba, kvalifikacije in sposobnosti. Po mnenju številnih raziskovalcev, ki se ukvarjajo s tem področjem, karierno napredovanje iz pasivnega postane aktivno, če je povezano z zavestnim pridobivanjem in uporabo znanj, veščin, strokovne odličnosti itd. Pri tem vodenje kariere temelji na dosledni uporabi enega najpomembnejših načel menedžmenta, ki je, da mora vodstvo zagotavljati čim manjši razkorak med cilji podjetja in cilji njegovih posameznih zaposlenih.

Tabela 1.2 – Karierne stopnje in potrebe zaposlenih

Faze kariere	Starost, leta	Potrebe po doseganju ciljev	Moralne potrebe	Fiziološke in materialne potrebe
Predhodni	do 25	Študij, preizkusi na različnih delovnih mestih	Začetek samopotrjevanja	Varnost obstoja
Postajanje	do 30	Obvladovanje dela, razvoj veščin, oblikovanje kvalificiranega strokovnjaka ali vodje	Samopotrditev, začetek osamosvajanja	Preživetvena varnost, zdravje, normalna višina plačila
Promocije	do 45	Napredovanje po karierni lestvici, pridobivanje novih veščin in izkušenj, rast kvalifikacij	Naraščajoča samopotrditev, doseganje večje neodvisnosti, začetek samoizražanja	Zdravje, visoka plača
Shrani	do 60	Vrhunec izboljšanja kvalifikacij strokovnjaka ali vodje. Izboljšanje vaših kvalifikacij. Mladinski trening	Stabilizacija neodvisnosti, rast samoizražanja, začetek spoštovanja	Povečanje plač, zanimanje za druge vire dohodka
Dokončanje	po 60	Priprave na upokojitev. Priprava svoje izmene in nove vrste dejavnosti v pokoju	Stabilizacija samoizražanja, rast spoštovanja	Ohranjanje ravni plač in povečanje zanimanja za druge vire dohodka
Pokojnina	po 65	Začetek nove dejavnosti	Samoizražanje na novem področju dejavnosti, stabilizacija spoštovanja	Višina pokojnine, drugi viri dohodka, zdravje

Upravljanje kariere se mora začeti od trenutka, ko ste zaposleni. Pri prijavi na delovno mesto si človek zastavi določene cilje. Organizacija s tem, ko ga sprejme, zasleduje tudi lastne cilje. Človek mora biti sposoben povezati svoje poslovne lastnosti z zahtevami, ki mu jih postavlja organizacija in njegovo delo. Od tega je odvisen uspeh njegove celotne kariere.
Učinkoviti sistemi vodenja kariere morajo vključevati tri medsebojno povezane podsisteme: izvajalce, dela in informacijsko podporo vodenja. Podsistem izvajalec vsebuje podatke o sposobnostih, interesih in motivih zaposlenih; podsistem dela - o vseh vrstah nalog, projektov, posameznih vlog, katerih izvedba je nujna za organizacijo; Podsistem za informacijsko podporo upravljanja združuje informacije o izvajalcih, delu in ustaljeni praksi premeščanja zaposlenih, razporejanja na določene vrste del in delovna mesta. S pomočjo zadnjega podsistema se doseže najboljše ujemanje med zahtevami izvajalcev in značilnostmi dela. Če želite upravljati kariero, morate natančno vedeti, kaj se dogaja z ljudmi na različnih stopnjah.
Vsak človek načrtuje svojo prihodnost na podlagi svojih potreb in socialno-ekonomskih razmer. Ni presenetljivo, da želi vedeti možnosti za karierno rast in možnosti za izpopolnjevanje v določeni organizaciji ter pogoje, ki jih mora za to izpolnjevati. V nasprotnem primeru motivacija vedenja postane šibka, oseba ne dela s polno zmogljivostjo, ne stremi k izboljšanju svojih veščin in gleda na organizacijo kot na kraj, kjer lahko počaka nekaj časa, preden preide na novo, bolj obetavno službo. Pri zaposlovanju mora človek poznati trg dela, sicer lahko sprejme prvo privlačno delo, ki mu pride naproti, ki morda ne bo tisto, kar je pričakoval. Nato se začne iskanje nove službe.7
Če človek dobro pozna trg dela, išče perspektivna področja uporabe in ugotovi, da je za njegovo znanje in veščine težko najti zaposlitev, saj je veliko ljudi, ki želijo delati na tem področju, potem, s sposobnostjo samoocenjevanja in poznavanjem zahtev trga bo znal izbrati panogo in regijo, kjer želite živeti in delati.
Nenehne spremembe v zunanjih in notranjih pogojih delovanja organizacije narekujejo potrebo po vedno bolj razširjeni uporabi metod analize, modeliranja in prilagajanja karierne rasti zaposlenih. Obstajajo različni pristopi k organiziranju svetovalnih storitev na področju kariernega modeliranja.
Individualno svetovanje, vključno z uporabo testov, intervjujem in nato doslednim razvojem individualnih kariernih možnosti s strani svetovalca in stranke. Ta pristop je povezan z najvišjimi stroški in se uporablja za zaposlene z bogatimi izkušnjami.
Skupinska seja. Uporaba tega obrazca je cenejša, vendar ima resno pomanjkljivost - pomanjkanje individualnega ocenjevanja zaposlenih.
Različne oblike samospoštovanja. Ta pot je najcenejša, vendar se je treba zavedati, da veliko zaposlenih nima sposobnosti objektivne samoocenjevanja.
Človek mora ugotoviti svoje želje in zmožnosti ter s svetovanjem razumeti, kakšna sredstva potrebuje: izobraževanje, usposabljanje ali razvoj. Organizacija pa mora določiti tudi svoje kadrovske potrebe in zmogljivosti, da lahko načrtuje in zagotovi potrebne informacije, usposabljanje in razvojne priložnosti za svoje zaposlene. Kombinacija osebnih potreb in potreb organizacije se lahko pojavi na različne načine. Med njimi sta najpogostejša neformalni posvet kadrovika in posvet neposrednega vodje.
Posvetovanje z neposrednim nadrejenim je del ocenjevanja zaposlenega.Značilnost učinkovitega ocenjevanja delovne uspešnosti je, da zaposlenemu omogoča ne samo razumevanje, kako dobro dela, temveč tudi njegove perspektive. To vzbuja zanimanje za načrtovanje promocije. Vodje morajo biti pripravljeni podrejenim posredovati informacije o potrebah in priložnostih ne le na enem področju, ampak tudi v celotni organizaciji. A ker teh informacij pogosto nimajo, je priporočljivo uporabiti bolj formalne pristope.
Narašča tudi število podjetij, ki uporabljajo storitve različnih ocenjevalnih in razvojnih centrov. Običajno je poudarek na "zelo sposobnih" in "hitrih" vodstvenih kandidatih.
Ti centri najprej ugotovijo prednosti in slabosti zaposlenega na naslednjih področjih: analiza problema; komuniciranje; postavljanje ciljev; sprejemanje odločitev; reševanje konfliktov; izbor, usposabljanje, motiviranje zaposlenih; nadzor nad zaposlenimi; poraba časa; sposobnost komunikacije in razumevanja.
Na podlagi rezultatov na vsakem od teh področij si zaposleni sam postavlja osebne cilje in cilje napredovanja. Osebje centra pomaga oblikovati realne cilje, ki odražajo prednosti in slabosti centra na opredeljenih področjih.
Zanimiva praksa je obveščanje o prostih delovnih mestih v podjetju. Učinkovita tovrstna praksa zahteva več kot le obvestilo na oglasni deski. Tu morajo biti izpolnjeni najmanj naslednji pogoji:
1. Informacije ne smejo vsebovati le prostih mest, ampak tudi dejanske premike in napredovanja.
2. Informacije je treba zagotoviti vsaj 5-6 tednov pred objavo zaposlitve od zunaj.
3. Pravila volitev morajo biti odprta in zavezujoča.
4. Izbirni standardi in navodila morajo biti jasno navedeni.
5. Nujni sta dostopnost in možnost, da se vsak preizkusi.
6. Zaposleni, ki so se prijavili na delovno mesto, vendar ga niso prejeli, morajo biti pisno obveščeni o razlogih za zavrnitev.
7. Ne glede na uporabljeni pristop je merilo njegovega uspeha obseg, v katerem so izpolnjene potrebe delavcev in organizacije.
Trenutno postaja vse bolj razširjen drug pristop k prilagajanju karierne rasti - metoda obetavne strokovne podpore. Združuje globino individualnega svetovanja z ekonomskimi koristmi skupinskega svetovanja in je sestavljen iz treh stopenj.
V prvi fazi svetovalec izvede stacionarni seminar za skupino delavcev ali individualni telefonski razgovor, če je stranka sama. Njegove teme vključujejo: vsebino pojma "razvoj kariere", njegove cilje in metode, vlogo zaposlenega v procesu razvoja kariere, učinkovitost tega procesa, zagotavljanje zaupnosti informacij itd. Glede na posebne potrebe stranke je lahko svetovanje omejeno na to stopnjo. Njegovo minimalno trajanje je pol dneva.
Na drugi stopnji zaposleni prejme vrsto testov, ki jih mora izpolniti in so oblikovani v obliki standardnih obrazcev za samoocenjevanje. Sledijo standardnemu obrazcu in vključujejo nabor vprašanj z več možnimi odgovori, tako da respondentu praktično ni treba najti lastne ubeseditve. V nekaterih primerih je lahko izpolnjevanje obrazcev vključeno v prvo fazo.
Prvi test je namenjen oceni osebnih in poslovnih lastnosti zaposlenega in nam omogoča, da prepoznamo njegove prednosti na področjih, kot so stil odločanja, sposobnost prevzemanja tveganj, poraba energije, vodenje, sposobnost premagovanja stresa, kritičen odnos do sebe. , spretnosti timskega vedenja in ustvarjalnost.
Drugi test, ki ugotavlja poklicne nagnjenosti zaposlenega, mu pomaga odgovoriti na vprašanje: "Kaj želim?" Po potrebi lahko svetovalec stranki postavi podrobnejša vprašanja glede narave dela, ki ga trenutno opravlja, njegove ustreznosti za osebne interese, stopnje izobrazbe itd. Izpolnjene obrazce pošlje svetovalcu.
Na tretji stopnji svetovalec povzame rezultate ankete in sestavi podrobno poročilo za vsakega zaposlenega. Poročilo opisuje strokovna znanja in sposobnosti zaposlenega, njegovo motivacijo, interese na področju dela in karierne rasti ter njihovo skladnost s poslovnimi lastnostmi; naštete so možne karierne usmeritve, podana so priporočila, kako se obnašati v prihodnje, predvsem kako graditi odnose z nadrejenimi, katere informacije iz poročila lahko delite s tretjimi osebami. Po branju poročila lahko zaposleni pokliče svetovalca in razjasni vsa vprašanja, ki so se pojavila. V okviru skupinskega svetovanja je organizirana enodnevna delavnica za obravnavo tovrstnih vprašanj.
Za nekatere ljudi je kariera rezultat izvajanja podrobno izdelanega dolgoročnega načrta, za druge – raziskave kažejo, da je v večini le-teh skupek nesreč. Za uspešen razvoj kariere same želje zaposlenega niso dovolj, četudi v obliki dobro premišljenega načrta. Za napredovanje po hierarhični lestvici so potrebne strokovne sposobnosti, znanje, izkušnje, vztrajnost in nekaj sreče.
Za združitev vseh teh elementov zaposleni pogosto potrebuje zunanjo pomoč. Tradicionalno je to pomoč prejemal od sorodnikov in znancev, izobraževalnih ustanov, kjer je diplomiral, društev, v katerih je sodeloval, in celo od države, ki ji je plačeval davke. V sodobnem svetu je najpomembnejši vir pomoči zaposlenemu pri razvoju kariere organizacija, v kateri dela. Sodobne organizacije vidijo razvoj svojih zaposlenih kot enega izmed temeljnih dejavnikov lastne uspešnosti, zato imajo velik interes za razvoj njihove kariere. Ni naključje, da je načrtovanje in vodenje kariernega razvoja v zadnjih letih postalo eno najpomembnejših področij upravljanja s človeškimi viri v sodobnih organizacijah.
Načrtovanje kariere je sestavljeno iz določanja ciljev kariernega razvoja in poti do njihovega doseganja. Načini za doseganje ciljev kariernega razvoja so zaporedje položajev, na katerih morate delati, preden zavzamete ciljni položaj, kot tudi nabor orodij, potrebnih za pridobitev zahtevanih kvalifikacij - tečaji poklicnega usposabljanja, učenje tujega jezika itd. Karierni razvoj se nanaša na dejanja, ki jih zaposleni sprejme za uresničitev svojega načrta.8
Načrtovanje in vodenje kariernega razvoja od zaposlenega in organizacije (če ta podpira ta proces) zahteva določene dodatne (v primerjavi z rutinskimi poklicnimi aktivnostmi) napore, hkrati pa prinaša številne prednosti, tako za zaposlenega samega kot za organizacijo, v kateri dela. Za zaposlenega to pomeni:
- večjo stopnjo zadovoljstva z delom v organizaciji, ki mu omogoča poklicno rast in izboljšanje življenjskega standarda;
- jasnejša vizija osebnih poklicnih perspektiv in sposobnost načrtovanja drugih vidikov lastnega življenja;
- možnost ciljne priprave na prihodnje poklicne dejavnosti;
- povečanje konkurenčnosti na trgu dela.
Organizacija prejme naslednje ugodnosti:
- motivirani in lojalni zaposleni, ki svoje poklicne dejavnosti povezujejo s to organizacijo, kar povečuje produktivnost dela in zmanjšuje fluktuacijo delovne sile;
- možnost načrtovanja strokovnega razvoja zaposlenih ob upoštevanju njihovih osebnih interesov;
— načrti razvoja kariere za posamezne zaposlene kot pomemben vir ugotavljanja potreb po usposabljanju;
- skupina usposobljenih, motiviranih zaposlenih, zainteresiranih za strokovno rast za napredovanje na ključna delovna mesta.
Zavedanje o teh in drugih prednostih je številne organizacije spodbudilo, da so začele ustvarjati formalne sisteme za upravljanje kariernega razvoja svojih zaposlenih. Eden najpogostejših modelov obvladovanja tega procesa je postal partnerski model načrtovanja in razvoja kariere.
Partnerstvo vključuje sodelovanje treh strani - zaposlenega, njegovega vodje in kadrovske službe. Zaposleni je odgovoren za načrtovanje in razvoj lastne kariere oziroma je, v jeziku sodobnega menedžmenta, lastnik tega procesa. Vodja delavcu deluje kot mentor ali sponzor. Njegova podpora je nujna za uspešen karierni razvoj, saj upravlja z viri, skrbi za razporeditev delovnega časa itd.
Pri načrtovanju poslovne kariere od trenutka sprejema zaposlenega v organizacijo do predvidene odpustitve je potrebno organizirati sistematično horizontalno in vertikalno napredovanje zaposlenega po sistemu delovnih mest oziroma delovnih mest. Zaposleni mora poznati ne le svoje kratkoročne in dolgoročne možnosti, ampak tudi, katere kazalnike mora doseči, da lahko računa na napredovanje.
itd.................