A humán erőforrás és az információ talán minden tevékenységi terület megszervezésének fő alkotóelemei. Termelés, áruk értékesítése vagy szolgáltatásnyújtás: bármit is csinál, az alkalmazottak, vezetők és beosztottak folyamatosan sokféle információt osztanak meg egymással.

De hogyan lehet értékelni a belső kommunikáció hatékonyságát egy vállalaton belül? Mik a gyenge pontjai? Hogyan lehet "megerősíteni" őket? Munkatársai válaszolhatnak ezekre a kérdésekre. De hogyan lehet hatékonyan összegyűjteni véleményüket és levonni a megfelelő következtetéseket, az egy másik bejegyzés a HR sorozatból.

Kommunikációs menedzsment

Bármilyen információ, amely a vállalatban van, valamint azok átvitelének módjai, fontos eleme a menedzsmentnek, nevezetesen a kommunikációmenedzsmentnek. A kommunikáció külső - a vállalat partnerekkel, beszállítókkal, versenytársakkal, ügyfelekkel való interakciója - és belsőre oszlik. A külső kommunikációt általában a vállalat PR osztálya, ha van ilyen, valamint maga a menedzser és az interakcióért felelős alkalmazottak kezelik. A belső kommunikációban kivétel nélkül minden dolgozó részt vesz.

A szervezeten belüli belső kommunikáció lehet vertikális (információátvitel a vezetőktől a beosztottakhoz és fordítva) és horizontális (információátadás osztályokon belül, kollégák között vagy osztályok között). Ezek formális belső kommunikációk, amelyeket általában hivatalos dokumentumok támasztanak alá, mint például a „Strukturális felosztási szabályzat”. Külön kiemelhető az informális kommunikáció - a "dohányzóban", az ebédnél vagy a folyosón az információkat meglehetősen aktívan és gyorsan osztják el, ami nem érinti az egész kommunikációs rendszert.

Milyen médiát használnak általában a vállalati kommunikációhoz? Ez természetesen e-mail, Skype, telefon, vállalati információs rendszerek, céges újságok és testületek, tervezési értekezletek és értekezletek, közgyűlések és egyéni beszélgetések.

A cég helyzete, az osztályvezetők és az egyes alkalmazottak céljai, célkitűzései, problémái, információk új szolgáltatásokról, termékekről, vevőkről, szabályzatokról és árakról, megrendelésekről, bejelentőlapok, adatok a sikerekről és a kudarcokról - mindezek az információk, fontos ill. nem túl sürgős, vagy aki tud várni, az alkalmazottról munkavállalóra kerül. És persze főleg, ha nagy a cég és sok az információ, hibák, hiányosságok léphetnek fel, ha a szervezet belső kommunikációs rendszere tökéletlen. „Nem szóltak”, „Nem mindenki jelentett”, „Nem magyarázták el teljesen”, „nem értettem”, „nem vettem részt” – mindezen hibák ára egyenesen arányos a a kommunikáció tartalmának értéke.

Egy egyszerű példa. Egy ipari berendezésekkel kereskedő cégnél a beszereléshez kapcsolódó szolgáltatások árai változtak. Az osztályvezetők maguknak rögzítették az információkat, de nem hozták el beosztottjaiknak. Az ügyfeleknek a régi áron számláztak, majd sürgősen módosítani kellett a szolgáltatási szerződéseket és új számlákat kellett kiállítaniuk. Mindez természetesen nem a legjobb hatással van a cég hírnevére, a vásárlói véleményekre és ebből adódóan a profitra.

Egy ilyen helyzet után úgy tűnik, hogy az igazgató számára a leglogikusabb az osztályvezetők „szidása”, és az egyes beosztottak tájékoztatásának ellenőrzése. De bölcsebb megfontolni a vállalat belső kommunikációjának auditálását, amelyhez hasznos, ha feltesz magának néhány kérdést. Mennyire jól áramlik az információ vertikálisan és horizontálisan az egyes részlegeken belül és a vállalat egészén belül? Milyen információ nem elég? Mely terjesztési csatornák teljesítenek rosszabbul? Hogyan lehet megjavítani? Minél tisztább a kép egy vállalat kommunikációjáról, annál hatékonyabb kommunikációs ajánlásokat lehet kidolgozni és végrehajtani.

Így a vállalati belső kommunikációs rendszer auditjának (kutatásnak, diagnosztikának) célja a munkavállalók közötti információátadás gyenge és erős pontjainak azonosítása. Az audit lefolytatásához a legkényelmesebb egy mátrix kérdőívet használni, amely egy tipikus változat alapján állítható össze. A mátrix soraiban elhelyezheti az információ fő jellemzőit (lényegét), az oszlopokban pedig a fő forrásokat vagy az információterjesztés csatornáit. Az alábbiakban egy ilyen táblázat látható.

A mátrix kitöltésekor használhat egyszerű jelölést ("Pick, kereszt"), vagy írjon be egy speciális skálát ("Értékelés 1-től 5-ig, ahol az 1 nagyon rosszul terjed, az 5 pedig nagyon jó").

A mátrixon kívül számos további kérdés is felhasználható, például „Mennyire elégedett a vállalaton belüli információmozgás helyzetével?”, „Milyen információt szeretne még kapni?”, Melyik skálával is megválaszolható, vagy informatívabb módon formaszabadsággal.

Ellenőrzési elvek

Először is, amikor szinte bármilyen kutatást végzünk egy vállalatnál, nagyon fontos, hogy a rendezvények céljait közvetítsük a résztvevők felé. Röviden és tömören tájékoztasson mindenkit arról, hogy mit és miért csinál, válaszoljon az alkalmazottak kérdéseire. Másodszor, ez az ellenőrzés elvégezhető névtelenül is, de érdemes lehet egyszerűen osztályonként aláírni a nyomtatványokat, hogy részletesebb legyen a kommunikáció képe.

Ha kötelezi az alkalmazottakat az űrlapok aláírására, megbízhatatlan eredményeket kaphat: általában csak 5 pont és „Minden megfelel nekem” válaszok, ami alapvetően nem informatív, és egy ilyen vizsgálat negatív érzelmi reakciót vált ki az alkalmazottak részéről. Harmadszor, jobb, ha mindent ugyanazon a napon, ugyanabban az időben csinálnak meg minden osztályon - az alkalmazottaknak nem lesz idejük megbeszélni egymással a részleteket, és az eredmények képe hihetőbb lesz. Mellesleg, az ilyen diagnosztikát rendszeresen el lehet végezni; ez különösen akkor fontos, ha a vállalatban változások következnek be - ez a módszer lehetővé teszi az információterjesztésben előforduló súlyos hibák időben történő nyomon követését.

Az ellenőrzési eredmények minőségileg és mennyiségileg is feldolgozhatók. Itt van hely a fantáziájának – kiszámíthatja az egyes információs csatornák átlagos pontszámait, vagy elvégezheti a válaszok szabad formájú klaszterelemzését. A tanulmány eredményeinek elemzése során következtetések és javaslatok születnek a vállalat belső kommunikációs rendszerének optimalizálására.

Ez lehet az információterjesztési csatornák bővítése (közgyűlések vagy vállalati levelezések bevezetése), az információk alkalmazottak általi asszimilációjának ellenőrzése (mindenki használ-e például frissített termékleírásokat), vagy akár vállalati rendezvények szervezése, hogy az alkalmazottak megvitathassák a vállalati híreket. nyíltabban és informálisabban.

Belső kommunikációs szakemberre van szükség egy olyan cégnél, ahol több tíz vagy száz ember dolgozik projekteken. Az ilyen személy különösen akkor válik szükségessé, ha az alkalmazottak távolról dolgoznak, ha az irodák a világ különböző részein és időzónákban találhatók. A belső kommunikációs szakember feladata a különböző részlegek munkájának szinkronizálása, a csapatban a mikroklíma figyelemmel kísérése és a kollégák közös szabadidős tevékenységeinek szervezése. De vannak más kötelezettségek is. A Titok több belső kommunikációs szakértőt is felkért, hogy beszéljenek a munkájukról.

Zlata Nikolaeva

A Qlean külső kommunikációs vezetője, volt RBC, volt Afisha-Rambler

Képzeljünk el egy tíz fős céget, benne vezérigazgatóval, fejlesztővel és könyvelővel. Egy ilyen cég vezetőjének valószínűleg nem kell különösebb kommunikációt folytatnia a csapattal. Minden világos és így van: az emberek kommunikálnak egymással, értesülnek a cégről és a piacról, ahol dolgoznak, együtt ünnepeljük az ünnepeket és tapasztalnak kudarcokat. Itt nincs szükség további eszközökre, kivéve a levelezést és a messengert, a füstszüneteket és a céges bulikot az „Irodai tisztás takarása” formátumban. Ha azonban több tucat ember dolgozik egy csapatban, és nem mindenki kommunikál egymással (ami teljesen normális), akkor érdemes megfontolni, hogy minden dolgozó értesüljön a cégben zajló eseményekről, annak jelenéről és jövőjéről. Ha ez egy több száz fős társaság, ez nagyon fontos lehet.

Nem kell a belső kommunikáció fogalmából rakománykultuszt csinálni, azt mondják, most felveszünk egy speciális menedzsert, aki varázsol helyettünk. Először is fontos megérteni, hogy a belső kommunikáció segítségével pontosan mit is szeretne elérni. Azt szeretnéd, hogy az alkalmazottaid imádkozzanak érted, elégedettek, boldogok legyenek, és pillangókkal a gyomrukban rohanjanak dolgozni minden nap? Ez irreális, és ezt semmilyen kommunikációval nem lehet elérni.

Mindenki számára fontos, hogy több célt érjen el: hogy a munkavállaló értesüljön a cégben zajló eseményekről és kulcsprojektjeiről, tisztában legyen a cég terveivel (termék, marketing és egyebek), név szerint ismerje és nézzen szembe a céggel a cég kulcsemberei. És ideális esetben tudta, hogy a munkaadó nem törődik vele, vigyáznak rá, mert fontos része a mechanizmusnak. Vannak más feladatok is: hogy a munkatárs kikapcsolódhasson, szórakozhasson a kollégákkal, mindegy milyen formában, pénteken sörözve, csapatépítésben vagy céges rendezvényeken. Ez nagyszerű és hasznos dolog, a kötetlen környezetben zajló beszélgetések összehozzák az embereket. A lényeg az, hogy ne vigyük túlzásba, és kezdjük el rákényszeríteni a csapatot, hogy hétfőnként 10 órakor énekeljék el a céges himnuszt.

Nagyon fontos, hogy az emberek tudják, mit, miért csinálnak, és hogy ez a „mit” és „miért” hogyan kapcsolódik a vállalat általános irányvonalához.

A Qleannél még nincs nagy szükség komoly belső kommunikációra, nem vagyunk túl nagyok, és az olyan eszközök is elegendőek, mint a Slack. A korábbi munkahelyeken nem volt KPI-m, csak feladatok és határidők voltak. Például minden pénteken ki kellett küldeni egy levelet a cég híreivel, ha sürgős hír van, akkor gyorsan kellett elkészíteni és elküldeni. Nem olyan könnyű értékelni az eredményt, a végén valaki egyszerűen nem olvas, nem hallgat, nem tud és nem akar tudni. Minden ember más, és kedves munkatársai is mások. Amikor egy nem szabványos helyzet esetén és bármilyen érthetetlen kérdéssel az alkalmazottak úgy fordulnak Önhöz, hogy „tudják a választ minden kérdésre, vagy tudják, kihez kell fordulni” - ez az eredmény.

Nem voltak olyan komoly botrányaink, hogy azok heves reakciót váltottak volna ki a csapaton belül. Először is mindenki szenvedélyesen szereti a munkáját, és gyakran később felfigyelnek bizonyos dolgokra. Másodszor, ha valaki azt szeretné kérdezni: "Mi ez, a cég álláspontja?" vagy "Megőrültél?" - tesz fel egy kérdést például ugyanabban a Slackben. Egészen nyugodtan vitatkozunk, vitatkozunk, még káromkodunk is, és mindenki ésszerűen mondhatja a másiknak: „Számomra úgy tűnik, maga viselkedett (viselkedett). *** ". Egyes vitatható helyzetek és azok megoldása leginkább a külső kommunikáció területén rejlik.

Evgenia Shipova

Uber kommunikációs menedzser Oroszországban

Az Ubernél a belső kommunikációs rendszer jól felépített és működik, mert ez nagyon szükséges a cégben. Vállalkozásunk középpontjában a folyamatok hatékonyságának javítása, méretezése és egyszerűsítése áll. Éppen ezért nagyon fontos a csapattagok közötti folyamatos kommunikáció, a tapasztalatok átadása a már megvalósult projektek eredményei alapján. A belső kommunikáció és a belső irányítás segíti a gyorsabb döntéshozatalt és a továbblépést.

A belső kommunikáció nagyon fontos a magas növekedési ütemű vállalatok számára. Ha az Uberről és az üzleti növekedés mértékéről beszélünk, akkor 2015. december 31-én a felhasználók világszerte egymilliárd utazást tettek meg a platformon. 2016. június közepén ez a szám megduplázódott. Ugyanakkor az első milliárd eléréséhez körülbelül hat évre volt szükségünk (a cég 2009-es alapításától 2015 végéig), majd a második elérése - mindössze hat hónap.

Cégünknél mintegy 7000 alkalmazott dolgozik. Az alkalmazás a világ több mint 500 városában érhető el, és minden városban vannak a cég alkalmazottai. Az alkalmazottak kiválasztásának és a velük végzett vezetési munkának az a célja, hogy az emberek megértsék, milyen hatással van a szerepük a vállalat működésére – még a legfiatalabb beosztásokban vagy olyan funkciókban is, amelyeket a vállalatok hagyományosan „támogató funkciónak” tekintenek. , nem alapvető feladatok.

Ebben az értelemben nagyon fontos a folyamatos információcsere - és nem csak az osztályának alkalmazottaival, hanem más osztályokkal és kollégáival is a különböző országokból. Ez rendszeresen megtörténik az Ubernél. Minden alkalmazott tudja, hogy az ilyen találkozók alkalmat adnak arra, hogy megértsék, mit csinált a csapata egy bizonyos időszak alatt, és miben tér el a többi ország csapataitól. Ez segít elkerülni azokat a helyzeteket, amikor újra feltaláljuk a kereket. A kollégák tapasztalatainak felhasználása segít javítani az elvégzett munkát, de a helyi viszonyokhoz képest, figyelembe véve az esetleges hibákat.

Nagyon fontos, hogy a feladatokat több részre bontsuk, célokat tűzzünk ki a csapatok számára, és rövid időre (például egy-két hétre) megtervezzük a munkájukat, és beszámoljunk az eredményekről. Ez segít az erőforrások hatékony elosztásában és az eredmények elérésében, még akkor is, ha több feladatról van szó, és mindegyikhez egyszerre kell reagálni.

Az eszközök között: belső chatek, telekonferenciák, tervezési eszközök, különböző irodák különböző dokumentumainak távoli elérésének lehetősége. Mindezek az eszközök csökkentik a bürokráciát, elősegítik a folyamatok hatékonyságának és átláthatóságának növelését, valamint megkönnyítik az információcserét.

Nagyon fontos, hogy gyorsan megtalálja a szükséges információkat. Ehhez az Uber belső erőforrásokat használ (ahol könnyedén megtalálhat bizonyos dokumentumokat). A cégnek több funkciót is átölelő részlegei vannak, amelyek tudják, mi történik a helyszínen, és bármikor megtalálják a megfelelő személyt, akitől a szükséges információkat kérhetik. Általában a nagy projektek eredményeit követve a csapatok úgynevezett játékkönyveket készítenek, amelyek aztán minden alkalmazott számára elérhetővé válnak. A játékfüzetek célja, hogy röviden leírják a megvalósult projektet és az eredményeket, jelezzék, milyen nehézségek merültek fel, és min lehetne javítani. Ez segít az új csapatoknak új projektet indítani úgy, hogy az előző tapasztalatai már mögöttük vannak.

Fontos szempont: a jól bevált belső kommunikáció segít megszabadulni a bürokráciától. Az Ubernél a belső kommunikáció funkcióját maguk az alkalmazottak látják el, de mindenki a saját területén. Szinte minden osztálynak van saját oldala a belső erőforrásokról, ahol tájékozódhat a legújabb projektekről, megtalálhatja a megfelelő munkatársat. Nincsenek külön alkalmazottak, akik kizárólag belső kommunikációval foglalkoznak.

Valószínűtlen az olyan helyzet, amikor konfliktusok vagy félreértések merülnek fel a részlegek között, mert mindenkinek megvan a saját KPI-je, amely a globális funkció vagy ország KPI-jének részét képezi. Mindig létrejönnek munkacsoportok a projektekhez, különösen, ha új város bevezetéséről, egy alkalmazás új funkciójáról, új termékről van szó. Általános szabály, hogy minden helyzetben olyan csapatok dolgoznak együtt, amelyek felelősek a járművezetőkkel, marketinggel, kommunikációval, ügyvédekkel és egyéb részlegekkel végzett munkafolyamatok kialakításáért.

Janis Dzenis

Az Aviasales PR igazgatója

Az a tény, hogy nem ismeri minden kollégáját név szerint, határozott jelzés lehet a belső kommunikáció bekapcsolására. És a második pont: sokkal könnyebb valamin dolgozni, ha minden alkalmazott megérti, miért és kinek dolgozik.

Az Aviasales mellett még három márkánk van, a termékek számát nem mindig lehet megszámolni. Tegyük ehhez hozzá a földrajzot: a mobilfejlesztés Szentpéterváron található, a programozók egy része Moszkvába indul a nyárra, a támogatást Vilniusból végzik, a dolgozók nagy része pedig Phuketben van (150 fő van a cégben). Ennek eredményeként erős szükségünk van arra, hogy ezeket az embereket összekapcsoljuk.

Természetesen nem céges bulikról beszélünk. A srácok egész hétvégére távozhatnak egy szomszédos tartományba, mert érdekli őket az együttlét, és ebben a HR-nek az a jelentős szerepe, hogy megtalálja azokat, akik jól érzik magukat egymással. A belső kommunikáció feladata a "vékony" helyek azonosítása (ahol az információ elveszik), és kommunikációs helyzeteket teremtsen.

Az üzenetek kézbesítése szempontjából negyedévente Phuketről közvetítünk értekezletekről, ahol a vezérigazgató beszél arról, hogy mi történik a cégben, és mi vár rá a jövőben. Ezeket az adásokat természetesen nem kötelező nézni, de érzésem szerint mindenki nézi, aki éppen online van, mert mindenkit érdekel. A negyedéves adás mellett havi levél minden dolgozóhoz tartozik jelentéssel: nincs agymosás, csak számok és tények. Ha valaki a "cég küldetéséről" akar beszélni, valószínűleg a medencébe dobják.

A belső kutatások és interjúk jó módja annak, hogy megértsük, működik-e a kommunikáció. Érdemes a releváns kérdéseket felvenni a Munkavállalói Felmérésbe / Egyéni teljesítményértékelésbe, és nyomon követni a különböző csapatok találkozásánál megjelent projekteket, ha ez volt a cél. Valójában néha még egy laptopon lévő matrica is a belső kommunikáció eleme.

Ha a belső kommunikáció célja valamilyen szinergia, akkor a KPI-k olyan projektekben lehetnek, amelyek különböző termékek és csapatok találkozásánál jelentek meg.

Slackban van egy közös csatornánk, ahol mindenki egészen nyugodtan megszólalhat. Ha emlékszel

A Politechnikai Múzeum kommunikációs osztályának igazgatója

Az olyan nagyszabású projekteknél, mint a Műszaki Múzeum, elengedhetetlen a világos és átgondolt belső kommunikációs rendszer. Most azon gondolkodom, hogyan lehetne egyesíteni a Moszkvában szétszórt politechnikai csapatokat. 2018 előtt nem találjuk magunkat a Lubjanka történelmi épületében, és a VDNKh-ban és más helyszíneken tartott kiállításaink, a ZIL tudományos laboratóriumai és a Tekstilshchiki-i Open Funds továbbra is teljes mértékben fennmaradnak. Fontos, hogy a dolgozók megértsék, mit csinálnak a múzeum egyes részlegei, hogy ne térjenek el az általános irányvonaltól. Az osztályvezetőknek legalább hetente egyszer ülésezniük kell. És az ilyen találkozók nyomon követésére is fel kell írni: mindig és nem „az asztalon”. Az e-mailt, a munkacsoportokat és az áttekinthető vállalati weboldalt aktívan kell használni a munkában. És kívánatos meghagyni a minimális számú működő csevegést a Facebookon.

Sokat segítenek nekünk az értekezletek és egy megosztott dokumentum a Google Dokumentumokban, egy olyan eszköz, amelyet mindenki ért, és online és offline is könnyen használható. A Trello és a Slack nagyszerű programok kis munkacsoportok számára. Most az év egyik legnagyobb projektjére, a Science and Technology Film Festival 360°-ra készülünk. Külső kurátorok és három osztályunk dolgozik ezen. A szinkronizálás és a problémák gyors megoldása érdekében mindent felhasználunk – a Google Dokumentumoktól az azonnali üzenetküldőkig.

A „Kontextus” tréning (Üzleti kapcsolatok tanfolyam) után elkezdtem figyelni arra, hogy mennyire fontos megbízni a csapatában, és a lehető legőszintébben elmondani a tervezett minden előnyét és hátrányát. A srácok szeretnék megérteni a fő célt, látni a folyamatok összefüggéseit, és részletes tájékoztatást kapni. És ami a legfontosabb - visszajelzés az elvégzett munkáról.

Ezen kívül szükségünk van kirándulásokra, matinékra, találkozókra, ahol megvitatják az ötleteket (és mindig barátságos légkörben, az „iskolában kettes előtt” hangulat nélkül), a munkalevelezés etikájára, a személyes tér tiszteletére - minden úgy tűnik számít, ha a csapatról van szó. Az ilyen munka eredménye számomra úgy tűnik, hogy az emberek nagyobb lelkesedésében, elhivatottságában, és ennek eredményeként jobb teljesítménymutatókban fejeződik ki. Szeretem itt a lírai megközelítést: a csapat minden tagja ne legyen közömbös a végeredmény iránt. Fontos, hogy együtt dolgozzunk, ne egymás ellen.

Borítókép: Thinkstock

Bevezetés

2. fejezet Az OAO Oil Company Lukoil kommunikációjának elemzése

Következtetés

A felhasznált források listája

Bevezetés

A „kommunikáció” kifejezés általános, latinul a „communicatio” pedig megosztást, kapcsolódást, kommunikációt jelent. A 19. század végéig a kommunikációt csak mérnöki és műszaki értelemben vették figyelembe, és csak a 20. században nyert társadalmi értelmet a kifejezés. Manapság több mint 150 definíciója létezik a „kommunikációnak”.

A tág értelemben vett kommunikáció alatt kommunikációt, információ átadását személytől emberig értjük. Szervezeti összefüggésben a „kommunikáció” fogalmát folyamatnak (a kommunikáció az emberek kommunikációja: ötletek, gondolatok, szándékok, érzések, információk cseréje) és tárgynak (információt szolgáltató technikai eszközök összessége) tekintjük. átviteli folyamatok).

A probléma relevanciája. Jelenleg ez a probléma aktuális, hiszen a jól kiépített kommunikáció hozzájárul a szervezeti hatékonyság biztosításához. Ha egy szervezet hatékony a kommunikációban, akkor minden más tevékenységében is eredményes. A kommunikációnak olyannak kell lennie, hogy a vállalat vezetése, a cég a megfelelő időben és a döntéshozatalhoz megfelelő formában objektív információkkal rendelkezzen. Tehát végső soron a szervezetelméleti problémákkal kapcsolatban a kommunikációs folyamat a legfontosabb.

A kommunikáció az emberek vagy csoportjaik közötti kommunikáció és információtovábbítás folyamata szóbeli és írásbeli üzenetek, testbeszéd és beszédparaméterek formájában.

A szervezeti kontextusban a kommunikáció az emberek közötti interakciót foglalja magában. Ez az egyének vagy csoportjaik közötti információcsere és információátadás folyamata. A szervezeti kommunikáció az a folyamat, amelynek során a vezetők egy olyan rendszert dolgoznak ki, amely a szervezeten belüli nagyszámú embernek és egyéneknek, valamint azon kívüli intézményeknek nyújt tájékoztatást. Szükséges eszközként szolgál a szervezet osztályai tevékenységének koordinálásához, lehetővé teszi a szükséges információk megszerzését a vezetés minden szintjén.

tárgy kutatása az OAO "Olajtársaság" LUKOIL ". Tantárgy kutatás a belső és külső kommunikáció menedzselése az OAO "LUKOIL"-nál.

Cél szakdolgozat - tanulmány a belső és külső kommunikáció kezeléséről az OAO "LUKOIL olajtársaság" példáján.

A célnak megfelelően a következő feladatokat :

1 Vizsgálja meg a szervezet belső és külső kommunikációját;

2 Fontolja meg a kommunikációs tevékenységek területeit;

3 Elemezze a kommunikáció megvalósítását az OAO "LUKOIL"-ban.

Hipotézis- A szervezet külső és belső kommunikációjának megfelelő menedzselése kedvezően befolyásolja a csapaton belüli klímát, pozitív véleményt formál a szervezetről és elősegíti a reklámtőke növelését.

Alkalmazott kutatási módszerek Kulcsszavak: forráselemzés, üzenetek kutatása, megfigyelés.

Munka szerkezete. Ez a munka egy bevezetőből, két fejezetből áll: elméleti (A szervezet kommunikációjának elméleti alapjai) és gyakorlati (OAO Oil Company "Lukoil" kommunikációjának elemzése), következtetésből és hivatkozási jegyzékből. Az elméleti részben megvizsgáljuk a kommunikáció különféle elméleti alapjait, azok célját a szervezet irányításában. A gyakorlati rész az OAO "Oil Company" LUKOIL " kommunikációjának elemzését tartalmazza.

1. fejezet A szervezeti kommunikáció elméleti alapjai

1.1 Belső és külső kommunikáció a szervezetben

Minden szervezet fő feladata a külső és belső környezettel való interakcióval kapcsolatos problémák megoldása. Egy szervezet belső környezete az erejének forrása. Tartalmazza azt a potenciált, amely lehetővé teszi a szervezet létezését és fennmaradását egy bizonyos ideig. De a belső környezet is problémák, sőt a szervezet halálának forrása is lehet, ha nem biztosítja a szervezet szükséges működését. A szervezet belső környezetét meghatározó tényezők közé tartoznak a kutatók olyan változók, mint a szervezet felépítése, céljai, célkitűzései, technológiák, emberek. A belső környezet a szervezet kölcsönhatásban lévő strukturális összetevőinek összességének tekinthető.

Bármilyen szervezet, még a „zárt” típus is, kapcsolatban áll a külvilággal. Nem létezhet anélkül, hogy "kívülről" ne kapjon erőforrásokat - információt, energiát, nyersanyagokat, amelyek feldolgozás után tevékenysége termékei formájában térnek vissza. A szervezetet a külső környezet veszi körül, ahogy a Földet is körülveszi a légkör. De a külső környezet erőforrásai nem korlátlanok. És sok más szervezet is igényt tart rájuk ugyanabban a környezetben. Ezért mindig fennáll annak a lehetősége, hogy a szervezet nem tudja megszerezni a szükséges erőforrásokat a külső környezetből. Ez gyengítheti a potenciálját, és számos negatív következménnyel járhat a szervezetre nézve. A stratégiai menedzsment feladata, hogy a szervezet olyan interakcióját biztosítsa a környezettel, amely lehetővé teszi, hogy potenciálját a céljai eléréséhez szükséges szinten tartsa, és ezáltal hosszú távon fennmaradjon.

A szervezet külső környezete a rendszeren kívüli fizikai és társadalmi tényezők összességeként határozható meg, amelyeket közvetlenül figyelembe vesznek a szervezeti döntések meghozatala során.

A szervezet integritása és nyitottsága mint rendszer meghatározza a belső és külső környezet elválasztását, a szervezet külső tényezőktől való függőségét, a belső és külső környezet kölcsönhatását, a belső és külső paraméterek eltérő mértékű befolyását. környezet és azok kezelése.

Mivel a szervezetet emberek hozzák létre, minden eleme és kapcsolata bizonyos mértékig változó. A szervezet struktúráit a rendszer elemeinek és a vezetési szintek logikai és mennyiségi összefüggése határozza meg. A szervezet irányíthatóságát meghatározza a vezetők és beosztottak számának aránya, az egy vezetőnek beszámoló személyek száma, valamint a döntéshozatali idő viszonya az irányítási objektumok különböző állapotokba való átmenetéhez, beleértve az előre jelzetteket is.

A szervezet belső és külső környezetének egyaránt a legfontosabb része az infrastruktúra, i. olyan elemek és láncszemek komplexuma, amelyek a szervezeti csapat életének feltételeit biztosítják, a termelés és irányítás főbb folyamatait szolgálják. Az infrastruktúra magában foglalja a kommunikációt és a szervezeti kultúrát, amelyben óriási szerep jut az embereknek, tudásuknak, képességeiknek és az interakció művészetének.

A kommunikáció egyrészt kommunikációs eszköz (levegő, víz), másrészt kommunikációs forma (szóbeli, írásbeli), és kommunikációs csatorna (telefon, rádió stb.). De ebben a folyamatban nem csak az információcsere a legfontosabb két vagy több ember között, hanem a jelentés, az információtartalom cseréje. Az üzenetek jelentésének helyes közvetítésének elég sok akadálya és akadálya van mind a csatornákban, mind a környezetben. Még a szemtől szembeni kommunikációban is vannak akadályok az egyértelmű kommunikációnak (észlelési, figyelembeli különbségek stb.). A kommunikáció, mint összekötő láncszem a vezetői információs folyamatokban, magának a vezetésnek a szükséges feltétele.

Meg kell jegyezni, hogy az ember szerepe a menedzsment kommunikációs folyamataiban nagyon fontos. A kommunikációs folyamatok minősége nagymértékben függ a szervezet szervezeti kultúrájától. A szervezeti kultúra normák és értékek rendszere, amely megkülönbözteti a munkavállalókat és a szervezet egészét. Az egyén norma- és értékrendszere összetett függésben van egyéniségétől és személyiségétől, valamint a szervezet attitűdjétől és értékrendjétől. Mindezek az elemek együttesen határozzák meg az alkalmazottak magatartását és a szervezet sikerét.

Belső környezet

Belső kommunikációs rendszer (ICS) - információs csatornák halmaza, amely lehetővé teszi az üzleti, intellektuális és érzelmi tartalommal kapcsolatos információk továbbítását a szervezeten belül az alkalmazottak között. Ugyanakkor a kommunikáció alanyai közül kiemelhetők a felsővezetők, a közvetlen vezetők és a szakosodott részlegek alkalmazottai, akik a szervezetben az ICS-rel dolgoznak.

Ideális esetben az ICS-nek bármely szervezetben, függetlenül a tevékenység típusától, meg kell felelnie a következő elveknek:

nyitottság;

egyszerűség és világosság;

rendszeresség;

elegendőség;

bonyolultság;

· hitelesség;

időszerűségét.

A vállalat belső környezetére vonatkozó információk szükségesek ahhoz, hogy a vezető meghatározza azt a belső potenciált, amelyre a vállalat számíthat a versenyben céljai elérése érdekében. A belső környezet elemzése lehetővé teszi a szervezet céljainak és célkitűzéseinek jobb megértését is. A szervezet a termékek előállítása, szolgáltatásnyújtása mellett lehetőséget biztosít alkalmazottai létére, megteremti életük bizonyos feltételeit.

Az ICS eredményessége és a szervezet tevékenységének eredményei közötti ok-okozati összefüggést megerősítik a nyugati cégek alkalmazottai körében végzett vizsgálatok, amelyek 28%-a azt mutatta, hogy a szükséges információk túl későn jutnak el hozzájuk, és több mint a fele (58%-a) munkavállalói) úgy vélik, hogy a társaságban terjesztett információk nem kapcsolódnak szakmai tevékenységhez. Ennek eredményeként a megkérdezett munkavállalók 60%-a szeretne munkahelyet váltani. Ugyanakkor a személyi összetétel megváltoztatása komoly pénzügyi befektetéseket igényel mind a személyi állomány kiválasztásához és szakmai kompetenciájának meghatározásához, mind az alkalmazkodási időszakhoz. Három-kilenc hónap kell ahhoz, hogy az új munkavállalók elérjék az „önellátás” szintjét (amikor az új munkavállaló tevékenységének gazdasági eredménye meghaladja a belé fektetett befektetéseket).

Ahhoz, hogy a vállalatról pozitív képet alakítsunk ki a piacon, szükséges a szükséges információk időben történő eljuttatása az alkalmazottakhoz, ami ennek eredményeként lehetővé teszi a vállalat általános irányíthatóságának növelését, a munka hatékonyságának növelését, a munkatársak motivációja és operatív tevékenysége a piacon, valamint javítani fogja a szociálpszichológiai légkört a csapatban.

A hatékony belső kommunikációs rendszer kialakítása hét fő lépésből áll. Először is diagnosztizálni kell a meglévő kommunikációs rendszert. Például, hogy megtudja, tartanak-e vállalati értekezleteket, van-e vállalati internetes portál, hirdetőtábla vagy tiszteletbeli tábla, ahol az alkalmazottak fényképei és eredményeik listája találhatók, hogy megértsük, kik és milyen gyorsan terjednek a pletykák, közvélemény-kutatások, kérdőívek lebonyolítása a cégben, belső képzések. A következő lépés az egységes információs tér kialakítása, a VC területén a vállalati politika és szabványok kialakítása, majd ezeknek a szabványoknak a megvalósítása, a személyzet lojalitásának erősítése, majd a VC rendszer teljesítményének monitorozása, annak felmérése. eredményessége és annak javítására irányuló intézkedések megtétele, új feladatok meghatározása a vezetői belső kommunikáció területén.

A belső kommunikációs rendszer bevezetése végső soron a vezetéselméletek, a szervezéselmélet, a vezetés- és interperszonális kommunikáció pszichológiájának, valamint magának a kommunikációelméletnek a szintetizálására irányul. „Hézagok”, a hozzá nem értés ezeken a területeken a hibák megismétlődését és az eredménytelen intézkedések megismétlődését vonja maga után az összes többi területen. Ez nem csak a vezetők, minden szintű vezetők munkájára vonatkozik, hanem minden szakemberre és az úgynevezett "hétköznapi" alkalmazottakra is, pl. alkalmazottak, akik részt vesznek a másokkal való kommunikáció folyamatában.

Amint arra az amerikai szerzők, V. Hovell és P. Dipboy helyesen rámutatnak, előbb-utóbb minden ember választás előtt áll: betartja-e a bürokratikus, lélektelen munkaelveket „a régimódi módon”, vagy az „emberi tényezőt” teszi a főszerepnek. tevékenységük tengelye. A második út az embertől teljes odaadást, intellektuális feszültséget, kockázati készséget, nem szabványos döntések meghozatalára való készséget és mások sorsáért való felelősségvállalás képességét kívánja meg. Az ilyen munka eredménye a legmerészebb várakozásokat is felülmúlhatja.

Külső környezet

Az üzleti tevékenységet célzó szervezet külső környezete szubjektumok, rendszerek és ezek egymás közötti és a szervezettel való kapcsolatainak összetett összessége. Ez a készlet két szektorra osztható. Az első, amely az üzleti környezet tere a vállalkozások számára, magában foglalja azokat az entitásokat és üzleti rendszereket, amelyek kölcsönhatásba lépnek a szervezettel, azaz. kapcsolatban vagy kapcsolatban vele. A másodikba azok az entitások és rendszerek tartoznak, amelyek tevékenysége hatással van az üzleti szervezetekre, de nincs közvetlen kommunikáció közöttük.

A külső kommunikáció a szervezeten kívüli világgal való kommunikáció, ez a szervezet és a külső környezet közötti kommunikáció.

A külső kommunikáció feladata a szervezet információs igényeinek kielégítése, a kormányzati szervekkel, a lakossággal, a beszállítókkal, a vevőkkel való kapcsolatok kialakítása. A külső kommunikáció segítségével formálódik és karbantartja a cég arculatát.

A szervezettel kölcsönhatásba lépő tantárgyak szerkezete meglehetősen összetett, és a következő formája van.

1 A szervezet kapcsolatai és kapcsolatai:

üzleti partnerek;

fogyasztók;

· versenytársak;

· piaci infrastruktúra-üzemeltetők;

befektetők, elemzők (pénzügyi kapcsolatok).

2 Üzleti rendszer:

piaci infrastruktúra;

nemzeti üzleti hagyományok.

A külső környezet jellemzői:

1 a környezeti tényezők kapcsolata - az az erőszint, amellyel az egyik tényező változása más tényezőket érint. Egy környezeti tényező változása másokat is okozhat.

kommunikáció belső külső csapat

2 a külső környezet összetettsége - azon tényezők száma, amelyekre a szervezetnek reagálnia kell, valamint az egyes tényezők változékonyságának mértéke;

3 a környezet mobilitása - a szervezet környezetében bekövetkező változások sebessége. A mai szervezetek környezete egyre gyorsabb ütemben változik. A külső környezet mobilitása magasabb lehet a szervezet egyes részlegeinél, míg másoknál alacsonyabb. Erősen mobil környezetben a szervezetnek vagy osztálynak sokrétűbb információra kell támaszkodnia a hatékony döntések meghozatala érdekében;

4 környezeti bizonytalanság – a szervezet környezettel kapcsolatos információinak mennyisége és az információk pontosságába vetett bizalom közötti arány. Minél bizonytalanabb a külső környezet, annál nehezebb hatékony döntéseket hozni.

Így minden szervezetben nagyon fontos mind a belső, mind a külső kommunikációs környezet elemzése, hiszen a külső és belső környezet a szervezet integritásának fő összetevője.

1.2 A kommunikációs tevékenységek irányai

A kommunikációs tevékenység a jelentések mozgása a társadalmi térben. A kommunikációs művelet a szemantikai interakció befejezett művelete, amely a kommunikáció résztvevőinek megváltoztatása nélkül történik. A kommunikációba lépő alanyok három célt követhetnek: először is, a befogadó valamilyen, számára vonzó jelentést szeretne kapni a kommunikálótól; másodszor, a kommunikáló olyan jelentéseket akar közölni a címzettel, amelyek befolyásolják az utóbbi viselkedését; harmadszor, mind a kommunikáló, mind a befogadó érdeklődik az interakcióban, hogy bizonyos jelentéseket kicseréljenek. Ennek megfelelően a kommunikációs cselekvés három formája lehetséges.

A vállalati kommunikáció sikeres menedzseléséhez átgondolt kommunikációs politika szükséges. Valamikor a public relations főleg a sajtón és más médián keresztül folyt. A kommunikációs menedzsment fejlődésével a sajtón keresztül az információs hatás felé irányított, kezdetben egyfajta homogén célcsoportként bemutatott nyilvánosság különböző társadalmi és funkcionális jellemzők szerint szegmentálódott. A konkrét szegmensek kiválasztása lehetővé teszi a munka hatékonyabb tervezését, a kívánt közönség elérését az adott esetnek leginkább megfelelő módszerekkel és eszközökkel.

· Kommunikáció a médiával.

· Interakció a személyzettel.

· Interakció a fogyasztókkal.

· Interakció befektetőkkel és pénzügyi kapcsolatok.

· Interakció a hatóságokkal. Lobbizás.

· Kommunális kommunikáció.

· Ökológiai összefüggések.

· Válságkommunikáció.

Az egyik vagy másik irányú munkatevékenység, a pénzügyi és egyéb erőforrások elosztása közvetlenül függ ezen irány marketing- és társadalmi jelentőségétől egy adott időszakban egy adott vállalkozás számára.

Média kapcsolatok

A médiával való interakció alatt a szervezet és a média rendszeres és céltudatos közös tevékenységét értjük, amelynek célja a nyilvánosság tájékoztatása, az objektív valóság bemutatása és a kölcsönös megértés.

A médiával való kapcsolattartás magában foglalja az elemző sajtóanyagok elkészítését és terjesztését, sajtórendezvényeket, kritikákon való részvételt, exkluzív interjúkat, sajtófigyelést és sajtókivágást, informális kapcsolattartást újságírókkal.

Egyes PR-szakértők arra hívják fel a figyelmet, hogy az újságírók tetszését megnyerheti, ha abszolút megbízható adatokat ad nekik, még akkor is, ha az nem kapcsolódik közvetlenül a saját cégéhez. Így megmutatva elsősorban saját tudatosságukat, másodsorban készségét a médiával való önzetlen együttműködésre.

A kiadványok megjelentetésére szolgáló média kiválasztásakor sok vezető cég a nyomtatott szót részesíti előnyben. Ennek nyilvánvaló előnyei vannak: az újság tovább él, kézről kézre adható. Ezen túlmenően az újságoldalak lehetőséget adnak arra, hogy egy-egy kérdésben részletesebben és részletesebben hozzászóljanak a cég álláspontjához, visszajelzést alkossanak az olvasóval a "forróvonalak" vagy információs szolgálatok telefonszámainak közzétételével.

Az időkorlátos televízió és rádió néha nem tesz lehetővé részletesebb tájékoztatást az üzletről és a nyújtott szolgáltatásokról, az információk "elvárható élettartama" viszonylag rövid, a sok ismétlés pedig drámaian megnöveli a költségeket.

A médiával való interakciós technológia kidolgozásakor világosan kell képviselni a célközönséget. A társaság tevékenységének iránya alapján építi fel reklám- és PR stratégiáját.

A médiával interakcióba lépve a cég PR-szolgálata valamilyen módon a közvélemény manipulálására kényszerül. Ugyanakkor ezek egy része teljesen elfogadhatatlan és etikátlan: az információfogyasztók közvetlen megtévesztése (szándékosan hamis adatok és tények használata); a tudatalatti ösztönökre gyakorolt ​​hatás (rejtett betétek TV-ben, videóban, filmprogramokban, számítógépes fájlokban); személyek vagy szervezetek sértegetése és áruk vagy szolgáltatások lejáratása. A manipuláció legkreatívabb módszerei a "csend" (negatív információk visszatartása), a "montázs" (a pozitív hírek prioritása), az "idézetek kiválasztása" (befolyásos személyek vagy a célközönség 2-3 képviselője beszél pozitív aspektusokról a cég munkája). Valamint a közvélemény-kutatásokból és értékelésekből a "szükséges" töredékek kiválasztása, tekintélyes közvetítő bevonása és érzelmi táplálék.

A kommunikációmenedzsment céljainak megvalósítása, így a szervezet számára optimálisan kedvező kommunikációs folyamatok lebonyolítása, az arculat és a közvélemény kialakítása és fenntartása, egyetértés, együttműködés és elismerés közvetlenül függ a médiával való megfelelően szervezett interakciótól.

A média által továbbított információk feltételes felosztásának értékelőre és szemantikaira tükröződnie kell a szervezet vállalati kiadványaiban. Ebben az esetben fontos szempont az a rendelkezés, hogy az értékelési információk az, amelyek a legaktívabban befolyásolják a közvélemény kialakulását. Így az értékelési információ a leghatékonyabb eszköz a vállalkozásról alkotott kép kialakítására, elképzeléseinek és céljainak népszerűsítésére.

A médiával való interakció és a vállalkozásról szóló információk széles körű terjesztése két irányban valósul meg. A közvélemény közvetlen tájékoztatása a vállalkozás információs szolgálatai által és tájékoztatás az újságírókon keresztül. E két terület munkájának fő eszközei a nyilvánosság terjesztése, sajtóközlemények terjesztése, sajtótájékoztatók és egyéb újságírói rendezvények tartása.

Interakció a személyzettel

A személyzettel való hatékony interakció megszervezése során sok különböző pontot lehet megérteni: az üzleti folyamatok kialakításától (az emberek közötti interakció attól függ, hogy a technológiai eljárások hogyan épülnek fel, és milyen szerepet töltenek be a bennük résztvevők) a hatékony kommunikáció kérdéseiig ( információátadás a vezetőtől a beosztotthoz és fordítva).

A személyzettel való interakció feladata, hogy biztosítsa az alkalmazottak motivációját a munkájuk optimális elvégzésére. Ezt az irányt a Vállalati Kommunikációs Osztály szakemberei és a HR Osztály végzi.

A vállalati filozófia helyes és adekvát felfogásához, valamint a személyzettel való hatékony interakcióhoz a következő, a munkaerő-motiváció elméleteiből fakadó elvek betartása szükséges.

· Tisztelet. Az alkalmazottak nagyra értékelik, ha tiszteletet tanúsítanak irántuk, mint egyén iránt, különösen a vezetőség részéről.

· Elismerés. A munkatársak akkor érzik magukat sikeresnek, ha a vezetőség értékeli hozzájárulásukat a közös ügyhöz.

· Bátorítás. Természetesen a pénz mindig is motiválta az alkalmazottakat, de ehhez erkölcsi bátorítás és támogatás is kell a további eredményes munkához.

A személyzettel való interakció keretében végzett tevékenységek hozzájárulnak a humánus légkör megteremtéséhez a vállalkozásban. A növekvő elidegenedés, individualizálódás, a társadalomban a lakosság elégtelen önazonossága, a szervezetben a jóindulatú mikroklíma kialakítása, valamint a jó elvtársi környezet kialakítása nemcsak a termelés optimalizálásának fontos feladatát látja el. folyamatokat, társadalmilag jelentős és fontos társadalmi és erkölcsi funkciókat is ellátnak.

Interakció a fogyasztókkal

A fogyasztókkal való interakció a szervezet marketingkommunikációjának fontos területe. Ebben az esetben kiemeljük a fogyasztók közvetlen tájékoztatását az árukról vagy szolgáltatásokról, magáról a szervezetről. Ez az irány magában foglalja a fogyasztókkal való különféle közvetlen és közvetett kommunikációt, a levelekre adott válaszokat, javaslatokat, panaszokat stb.

A szervezet ügyfélkörébe olyan késztermékek vagy szolgáltatások fogyasztói tartoznak, akik közvetlenül a szervezettől kapják őket - az üzleti kapcsolatok tárgya. A vevők osztálya egyesíti a késztermékek összes fogyasztóját, mind a szabványos készterméket fogyasztó, mind pedig egy meghatározott termékminta gyártására irányuló megrendelést.

A vállalkozások és szervezetek a fogyasztói elkötelezettségen keresztül törekednek a végfelhasználókkal való közvetlen kapcsolattartás különféle formáira. A fejlesztés eredményeként számítógépes rendszerekés az elektronikus technológiák, az ilyen kapcsolatok nem csak hagyományos levelezőlisták stb. segítségével jönnek létre, hanem internet, e-mail, telefon, SMS, teletext használatával is.

A fogyasztói elkötelezettség lehetővé teszi a gyártók számára, hogy az eladók és viszonteladók megkerülésével közvetlenül kapcsolatba lépjenek a vevőkkel. Ebben az irányban olyan kommunikációs eszközöket és eszközöket alkalmaznak, amelyek lehetővé teszik a gyártó számára, hogy azonnali visszajelzést kapjon a termékről vagy szolgáltatásról, aktívan motiválja a fogyasztót, és gyorsan reagáljon a fogyasztói magatartásra. A fogyasztói elkötelezettség lehetővé teszi a gyártók számára, hogy közvetlenül kommunikáljanak a vevőkkel, megkerülve az eladókat és a viszonteladókat.

A szervezetek az ügyfelek bevonásával kapcsolatos tevékenységeken keresztül törekednek a végfelhasználókkal való közvetlen kapcsolattartás különféle formáira.

Interakció befektetőkkel és pénzügyi kapcsolatok

Ez az irány a részvénytársaságok tevékenységét szabályozó pénzügyi közösségre, befektetőkre, állami pénzügyi hatóságokra irányul.

A nagy orosz vállalatok egyre nagyobb figyelmet kezdtek fordítani a meglévő és potenciális befektetőkkel fenntartott kapcsolatokra. A befektetői kapcsolatok fejlődésének ezen szakaszában a vállalatok a legtöbb esetben nyugati ügynökségek segítségét veszik igénybe, vagy nyugati szakembereket hívnak meg, ennek ellenére a PR-szakembereknek ismerniük kell a nagy befektetési társaságok és befektetési elemzők mentalitásának alapjait, valamint a főbb szakaszokat. IR gyakorlat kialakításának, módszereinek és a célok elérésének eszközei.

Az IR alapelve nagyon egyszerű, bár nálunk még nem teljesen megvalósítható: egy cég vagy magánszemély nem fektet be pénzt, ha nem rendelkezik teljes körű információval a cég helyzetéről és a következő évek kilátásairól.

A pénzügyi szektor kommunikációja sokféle információval szolgál a pénzügyi tevékenységekről, egy adott pénzügyi tranzakció lebonyolításáról, a részvényárfolyam változásairól stb. a közönség összetételére vonatkozóan, amelyre a vállalati kommunikációs osztályok tevékenysége irányul - pénzügyi elemzők, értékpapírpiaci elemzők, vagyis azok, akik véleményt alkotnak és hozzáértő elemzést adnak a pénzügyi helyzetről.

A pénzügyi kapcsolatok keretében végzett fontos munkaterületek és a szervezet kommunikációs szolgáltatásaira jellemző az éves pénzügyi beszámolók kiadása, valamint a közgyűlések előkészítése és megtartása a vezetőséggel közösen.

Interakció a hatóságokkal. Lobbizás

Ez az irány a szervezet gazdasági, társadalmi és politikai környezetéhez szól. A hatóságokkal való kommunikatív interakció feladata a kormányzati szervekkel, a társadalommal való közös munka, valamint az átfogó gazdasági rendszer felépítésében való cselekvés biztosítása.

A hatóságokkal való interakció fontos és kényes területe a lobbizás, vagyis az érdekelt csoportok vagy szervezetek befolyása a hatalmi struktúrák, általában a törvényhozó testületek döntéshozatalára. A közéleti szövetségek érdekeit szolgáló lobbi tevékenység elsősorban a védelem irányába történik környezet, oktatással és szociális szférával kapcsolatos problémák.

Közüzemi csatlakozások

A közösségi kommunikáció a szervezet telephelyén élőkre irányuló, jószomszédi kapcsolatok kialakítását célzó kommunikáció. A közösségi kapcsolatok alakulását nemcsak a társadalom gazdasági életében elfoglalt hely határozza meg, hanem a társadalmi életben is. A szervezet társadalmi szerepe aktívan megnyilvánul termelési struktúráinak elhelyezkedésében.

A szervezettel szomszédos területekre fókuszáló kommunikációs politikát a személyi érdekek is meghatározzák. A jószomszédi kapcsolatokat meghatározza továbbá a területi konfliktusok, a válságból adódó esetleges konfliktusok, ill. vészhelyzetek.

A jószomszédi kapcsolatok fontosságát meghatározza többek között a területi konfliktusok, a krízis- és veszélyhelyzetek miatti esetleges konfliktusok megelőzésének vágya. A fogyasztási cikkeket előállító vállalkozások számára a szomszédos területek lakossága is érdeklődő és különösen motivált fogyasztói réteg. Ismeretes, hogy a lakóterületen található vállalkozások termékei fokozott figyelmet kapnak a vásárlók körében.

Környezeti kapcsolatok

A környezeti kapcsolatok a környezeti egyensúly kérdéseivel és a szervezet képviseletével foglalkoznak a környezetvédelmi intézkedésekről szóló vitákban. A környezeti téma iránti figyelem folyamatosan nő. A nagy ipari vállalkozások számára továbbra is fontos probléma a környezetszennyezés. A fogyasztási cikkek és élelmiszerek gyártói számára a probléma a termék környezetbiztonsága. A környezetbiztonsággal szemben támasztott követelményeket nemcsak az aktívan változó köztudat, hanem a jelentősebb ipari és technológiai balesetek, katasztrófák, új háziállat-járványok, növénybetegségek, a mezőgazdasági vegyszerek és műtrágyák felhasználása okozza.

A vállalati kommunikációs osztályok feladata az ilyen jellegű kezdeményezések, a környezetvédelmi kezdeményezés kialakítása, a közérdekű fellépés mindennemű támogatása, beleértve az információs támogatást is. Fontos irány nem csak a környezetvédelmi programok megvalósítása, hanem az azokról való tájékoztatás is. Az ilyen információk egyrészt hozzájárulnak a szervezet hitelességének erősítéséhez, másrészt hozzájárulnak a környezetvédelmi programok továbbfejlesztéséhez, növelik a felső vezetés érdeklődését azok fejlesztése iránt.

Így a kommunikációs területek teljes spektrumának teljes lefedettségének megszervezése hozzájárul tevékenységeinek harmonikus és progresszív fejlesztéséhez.

Következtetések az első fejezethez

Minden szervezetben nagyon fontos mind a belső, mind a külső kommunikációs környezet elemzése, a kommunikáció menedzsment folyamata pedig minden szervezet szerves része. A külső és belső környezet a szervezet integritásának fő összetevője.

A szervezet külső környezete a rendszeren kívüli fizikai és társadalmi tényezők összességeként határozható meg, amelyeket közvetlenül figyelembe vesznek a szervezeti döntések meghozatala során. A szervezetek különféle eszközöket használnak a külső környezetük összetevőivel való kommunikációra. A PR területén prioritást élvez egy bizonyos arculat, a szervezet arculatának kialakítása helyi, országos vagy nemzetközi szinten.

A belső környezet fontos szerepet játszik a szervezet létezésében, állandó és legközvetlenebb hatást biztosít a szervezet tevékenységére, létére. Nagyon fontos az ember szerepe a kommunikációs menedzsment folyamatokban. Ezért a szervezet életében elengedhetetlen a csapatban lévő emberek közötti kapcsolatok megfelelő kezelése.

A szervezetnek teljes körűen le kell fednie a kommunikációs területek minden spektrumát, hozzá kell járulnia tevékenységének harmonikus és progresszív fejlesztéséhez.

2. fejezet Az OAO Oil Company Lukoil kommunikációjának elemzése

2.1 Általános információk a Lukoilról

A LUKOIL az egyik legnagyobb nemzetközi vertikálisan integrált olaj- és gázipari vállalat. A Társaság fő tevékenységi köre a kőolaj és földgáz feltárása és kitermelése, kőolajtermékek és petrolkémiai termékek előállítása, valamint az ipari termékek értékesítése. A Társaság kutatási és kitermelési tevékenységeinek nagy részét az Orosz Föderáció területén végzi, a fő erőforrásbázis Nyugat-Szibéria. A LUKOIL modern olajfinomítókkal, gázfinomítókkal és petrolkémiai üzemekkel rendelkezik Oroszországban, Kelet- és Nyugat-Európában, valamint a szomszédos országokban. A Társaság termékeit Oroszországban, Kelet- és Nyugat-Európában, a FÁK országokban és az USA-ban értékesíti.

A LUKOIL a világ második legnagyobb magán olaj- és gázipari vállalata a bizonyított szénhidrogén készletek tekintetében. A vállalat részesedése a globális olajtartalékokból körülbelül 1%, a globális olajtermelésből körülbelül 2,4%. A vállalat kulcsszerepet játszik az orosz energiaszektorban, Oroszország teljes olajtermelésének 18,6%-át, Oroszország teljes olajfinomításának pedig 18,9%-át adja.

A kutatási és termelési szektorban a LUKOIL kiváló minőségű, diverzifikált eszközportfólióval rendelkezik. A Társaság fő olajkitermelési régiója Nyugat-Szibéria. A LUKOIL Oroszországon kívül is folytat olaj- és gázkutatási és -kitermelési projekteket: Kazahsztánban, Egyiptomban, Azerbajdzsánban, Üzbegisztánban, Szaúd-Arábiában, Kolumbiában, Venezuelában, Elefántcsontparton, Ghánában és Irakban.

2005-ben a Nahodkinszkoje mező üzembe helyezésével a Társaság gázprogramot indított, melynek értelmében a gáztermelés mind Oroszországban, mind külföldön gyorsuló ütemben növekszik, a gáz részaránya pedig a teljes szénhidrogén egyharmadára emelkedik. Termelés. A program megvalósításának erőforrásbázisa a Bolsekhetszkaja mélyedés, a Kaszpi-tenger és a Közép-Asztrahán mező Oroszországban, valamint nemzetközi gázprojektek - Kandym - Khauzak - Shady Üzbegisztánban és Shah Deniz Azerbajdzsánban.

A LUKOIL olajfinomító létesítményekkel rendelkezik Oroszországban és külföldön. Oroszországban a Társaság négy nagy finomítóval rendelkezik - Permben, Volgogradban, Ukhtában és Nyizsnyij Novgorodban, valamint két mini finomítóval. Az orosz finomítók teljes kapacitása 45,1 millió tonna/év olaj. A Társaságnak külföldön vannak finomítói Bulgáriában, Romániában és Ukrajnában, valamint 49%-os részesedéssel az ISAB finomítói komplexumban (Szicília, Olaszország) és 45%-os részesedéssel a TRN finomítóban (Hollandia). A Társaság külföldi finomítóinak összkapacitása 26,4 millió tonna/év olaj. 2009-ben a Vállalat finomítói (beleértve az ISAB és TRN komplexum finomítási részesedését is) 62,70 millió tonna olajat dolgoztak fel, ebből 44,46 millió tonnát az orosz finomítókban.

Az OAO LUKOIL 2008-ban a 2008-2017-es Stratégiai Fejlesztési Program végrehajtása keretében új üzleti szektort hozott létre, a Villamosenergia-ipart. A 2008-ban megszerzett OAO YuGK TGK-8 és az oroszországi mezőkön lévő saját erőművek mellett Bulgáriában, Romániában és Ukrajnában villamos- és hőtermelő vállalkozásokat is magában foglal. 2009-ben az ágazati szervezetek összesített villamosenergia-termelése mintegy 14,7 milliárd kW/h-t, a hőenergia-termelés pedig 16,9 millió Gcal-t tett ki. Hosszú távon a Villamosenergia-ágazat fontos tényezővé válik a Társaság cash flow-inak és tulajdonosi értékének növekedésében.

A Társaság értékesítési hálózata 2010 elején a világ 26 országát fedte le, beleértve Oroszországot, a FÁK országokat és az európai országokat (Azerbajdzsán, Fehéroroszország, Grúzia, Moldova, Ukrajna, Bulgária, Magyarország, Finnország, Észtország, Lettország, Litvánia, Lengyelország) , Szerbia, Montenegró, Románia, Macedónia, Ciprus, Törökország, Belgium, Luxemburg, Cseh Köztársaság, Szlovákia, Horvátország, Bosznia és Hercegovina), valamint az Egyesült Államokban, és 199 olajraktárból állt, amelyek teljes tározókapacitása 3,13 millió m3 és 6620 benzinkút (franchise-val együtt).

Az OAO "LUKOIL" kommunikációs folyamata nagyon változatos és nagyon sajátos. Az OAO "LUKOIL" külső és belső kommunikációjának célja a változások végrehajtása, a tevékenységekre gyakorolt ​​hatás oly módon, hogy a vállalkozás jólétét elérje.

2.2 Az OAO "Lukoil" külső kommunikációja

Az OAO "LUKOIL" külső kommunikáció kezelése nagyon hatékonyan történik. Erről tanúskodnak a külső környezet egyes szegmenseivel kialakított kapcsolatok. Továbbá részletesebben megvizsgáljuk, hogy az OAO "LUKOIL" hogyan kölcsönhatásba lép ezekkel a szegmensekkel.

1. ábra - Az OAO "Lukoil" külső kommunikációs sémája

Kapcsolatok partnerekkel B2 b)

Mivel a cég fő tevékenységi köre a kőolaj és gáz feltárása és kitermelése, kőolajtermékek és petrolkémiai termékek előállítása, valamint ipari termékek marketingje, a cég fő partnerei különböző cégek, benzinkúthálózatok, nagy olaj- és gáztársaságok. A cég partnerei közé tartozik az indonéz olajtársaság PERTAMINA, GAZPROM NEFT, KAMAZ OJSC, GAZ Group, Toyota Motor Manufacturing Russia, Stavrolen LLC, Qatar Petroleum, Novolipetsk Vas- és Acélgyár, Orosz Kereskedelmi és Iparkamara, YuGK OJSC TGK-8", ConocoPhillips, "Severstal-Avto", "ADK", "DE BEERS" és még sokan mások.

A kommunikáció főként különféle típusú termékek beszerzésével foglalkozik, mint például tartályok, olajszállító eszközök (vasúti tartályok), autóipari termékek szállítóeszközei (tartálykocsik), terepfejlesztésben használt kútfúró fúróberendezések, járművek, csövek olaj és folyékony kőolajtermékek olajvezetékeken keresztül történő szállítására és még sokan mások. stb. Például a GAZ-csoport járműveket vásárol, a Novolipetski Kohászati ​​Üzem fémet szállít olajvezetékek gyártásához, valamint csöveket olaj és folyékony kőolajtermékek szállításához.

Kapcsolatok a hatóságokkal B2 G).

Mivel a csoport vállalkozásai a gazdaság stratégiai ágazataihoz tartoznak, ez azt jelzi, hogy tevékenységüket meglehetősen szigorú állami szabályozásra van szükség. Az állami műszaki politika az energiaforrások termelése, átalakítása, elosztása és felhasználása valamennyi szakaszában a gazdasági és energiahatékonyság javítására irányul; az energiaellátás túlzott központosításának elutasítása a fogyasztókhoz való hozzáállásával; az energiaforrások környezeti és vészhelyzeti biztonsága, valamint a fogyasztók energiaellátásának megbízhatósága; szénhidrogén nyersanyagok kitermelésének és feldolgozásának hatékony technológiáinak fejlesztése stb. Mivel a társaság állami szabályozás hatálya alá tartozik, folyamatosan terjedelmes írásos jelentéseket tölt ki ezzel kapcsolatban. Éves jelentéseiben a vállalat tájékoztatást ad a pénzügyekről és a marketingről, valamint a helyszínről, a karrierlehetőségekről, a juttatásokról stb. A társaság lobbisták felhasználásával és különféle hozzájárulásokkal egyes képviselőcsoportok, bizottságok javára igyekszik befolyásolni különféle törvények és rendeletek tartalmát. A cég tevékenységét folyamatosan az Orosz Föderáció Természeti Erőforrások Minisztériuma szabályozza. Ezenkívül a vállalat együttműködik az Orosz Föderáció Külügyminisztériumával, az Ipari Minisztériummal, az Orosz Föderáció kormányával, az ENSZ-szel stb.

Kapcsolatok harmadik szektor szervezeteivel ( B2 S).

Az OAO "LUKOIL" kiemelt figyelmet fordít a nonprofit szervezetekkel való együttműködésre. „Tekintettel egyre növekvő szerepükre számos társadalmi probléma megoldásában, különösen azokban a régiókban, ahol a társaság működik, alaposan tanulmányozzuk javaslataikat a társaság vagy leányvállalatai társadalmi projektekben való részvételére” – mondja Igor Beketov. A társadalmi és karitatív programok a társaság vállalati stratégiájának részét képezik, és elősegítik az állammal, az üzleti körökkel és a társadalommal való konstruktív együttműködést. 1991-ben létrehozták a LUKOIL alapot. Az alapítvány jótékonysági és támogatói tevékenységet folytat. Az alap célja a támogatás orosz kultúra valamint konkrét projektek szervezésében és végrehajtásában nyújtott segítség. A kulturális támogatás hagyományos szponzorációs és jótékonysági terület a nagy orosz vállalatok számára. Az ezekkel az intézményekkel való partnerség sajátossága abban rejlik, hogy a támogatás összetett jellegű - nem csupán szponzorálás (új produkciók, kiállítások finanszírozása, stb.), hanem jótékonysági segítség is. A cég prioritása a különféle klasszikus művészetek támogatása. Az OAO "LUKOIL" számos jelentős hazai múzeumnak nyújt támogatást, többek között: Állami Múzeum A.S. után elnevezett képzőművészet Puskin, Moszkvai Kreml Múzeumok, Állami Orosz Múzeum, Tretyakov Galéria. A cég különféle projekteket folytat múzeumokkal, színházakkal, sportrendezvényeket szponzorál, valamint hivatalos partnere az Orosz Nemzeti Olimpiai Bizottságnak. A Társaság kiemelt feladatának tekinti a gyermekek megsegítését, amely minden folyamatban lévő programban jelen van: jótékonysági, szponzorációs, gyermek- és ifjúsági sportfejlesztési programok, kultúra. Elválaszthatatlan része jótékonysági tevékenységek a társaság és leányvállalatai részvétele a vallási hagyományok és a spirituális kultúra helyreállításának folyamatában. Ugyanakkor az OAO "LUKOIL" kiemelt figyelmet fordít azon intézmények támogatására, amelyek tevékenysége kiterjed a szociális szolgáltatásokra. A cég kiemelt feladatának a gyermekek segítését tekinti, amely minden folyamatban lévő programban jelen van: jótékonysági, szponzorációs, gyermek- és ifjúsági sportfejlesztést szolgáló programok, kultúra. A humán tőkébe való társadalmi befektetés a modern körülmények között a legésszerűbbnek tűnik. A Társaság a kiegyensúlyozott szemléletre törekszik, támogatja mind a kedvezőtlen családi körülmények vagy egészségi állapot miatt kortársaiknál ​​rosszabb helyzetbe kerülő gyermekeket, mind a jómódú családból származó gyermekeket, segítve természetes képességeik, tehetségük kibontakozását.

Ennek a programnak köszönhetően 60 árvaház, bentlakásos iskola és fogyatékos gyermekek szervezetének tanulói kapnak segítséget a Társaságtól, leányvállalataitól és a LUKOIL Jótékonysági Alapítványtól. A cég segít a végzett hallgatóik tanulmányaiban, egészségi állapotuk javításában, szakma megtalálásában, helyük megtalálásában az életben.

A LUKOIL Jótékonysági Alapítvány minden évben nyári vakációt szervez a szponzorált árvaházak gyermekeinek Kirovban, Szentpéterváron, Staraya Ladoga-ban, az Asztrahán régióban és a Perm Területben. Emellett a gyermekintézmények növendékei városnéző kirándulásokat tesznek szerte az országban. Tehát a Perm Terület, Asztrahán régió, Kstovo, Langepas, Kirov, Szentpétervár és Szentpétervár árvaházainak legjobb diákjai. Ladogi 2009 és 2010 januárjában Moszkvában töltötte a téli iskolai szünetet. 2006 óta a LUKOIL Jótékonysági Alapítvány névleges "Lukoil" ösztöndíjakat fizet a támogatott árvaházak felső- és középfokú oktatási intézményeiben tanuló hallgatóinak. A tapasztalatok szerint a "Lukoil" ösztöndíj elnyerése növeli az árvaházakban végzettek előmenetelét.

A cég tevékenységének kiemelt iránya a fiatalabb generáció gondozása és fiatal, képzett szakemberek képzése az orosz olajipar számára. Az OAO "LUKOIL" számos olyan felsőoktatási intézménynek nyújt támogatást, amelyek olaj- és gázipari szakembereket képeznek. Ezenkívül a vállalat számos legnagyobb speciális orvosi kutatóközpontot támogat. A frontvonalbeli olajmunkások, a Nagy Honvédő Háború és a munkafront veteránjai különös figyelmet és gondoskodást élveznek a cégtől. Minden évben, a győzelem napjának előestéjén pénzbeli juttatásokat és ajándékokat kapnak. A társaság a helyi konfliktusokban elhunyt katonák családtagjainak is támogatást nyújt. A fogyatékkal élők támogatásával a Társaság nem csak számukra biztosít pénzügyi támogatás, hanem igyekszik önállóan segíteni az anyagi problémák megoldásában és szükségét érzi a társadalomnak.

A társaság hozzájárul az egészségügyi szolgáltatások rendszerének fejlesztéséhez a jelenléte szerinti régiókban. Különösen a 2008-2010. A cég segített drága berendezések beszerzésében a Limanskaya (Asztrahán régió) Központi Kerületi Kórház, az Astrakhan 1. számú Gyermek Városi Klinikai Kórház, az Uszt-Cilemszkaja (Komi Köztársaság) Központi Kerületi Kórház, a Penza Regionális Klinikai Kórház és a Szaratov 1. Városi Kórház számára. Klinikai Kórház. Yu.A. Gordeev, Novoburasskaya Központi Kerületi Kórház a Szaratovi Régióban, Bolshemurashkinskaya (Nizsnyij Novgorodi régió) Központi Kerületi Kórház, 1. számú Városi Gyermekkórház Szentpéterváron.

Kapcsolatok az információs szektor szervezeteivel ( B2 ÉN).

Ezeknek a kapcsolatoknak számos jól kiépített kapcsolata van a különböző médiákkal, beleértve a külföldieket is. Megjegyzendő, hogy a 2008-as év eredményei alapján a cég az év leginkább információra nyitott cége. Saját sajtóközponttal rendelkezik, amely a hírinformációkat továbbítja más médiaforrásokhoz. A Sajtóközpont havonta jelenít meg kiadványokat, amelyek új szerződések, új típusú termékek vagy szolgáltatások, megállapodások aláírása, együttműködés témájában jelennek meg cikkek. A vállalat általában együttműködik olyan nagy oroszországi hírügynökségekkel, mint az INTERFAX, az ITARTASS, a RIA Novosti, a Continental, a Reuters. Szintén a "Lukoil" cég honlapján különféle interjúkat, a szervezet képviselőinek beszédeit helyezik el. Például egy interjú V.Yu-val. Alekperov (az RSPP Energiapolitikai és Energiahatékonysági Bizottságának elnöke, az OAO Lukoil elnöke) a Rossiyskaya Gazeta, a Vedomosti újságban, az Expert magazinban, a Kommerszant újságban.

A cég tevékenységeiről és híreiről rengeteg cikk és feljegyzés kerül naponta a különböző keresőmotorokba. Rendszeresen tartanak sajtótájékoztatókat és tájékoztatókat az újságírók számára, a sajtóközleményeket és a cég történetét naponta felteszik a cég weboldalára.

Kapcsolatok egyénekkel B2 P).

A vállalat hirdetési és egyéb promóciós programokon keresztül kommunikál a meglévő potenciális ügyfelekkel. A PR területén prioritást élvez egy bizonyos arculat, a cég arculatának kialakítása helyi, országos és nemzetközi szinten. A cég fő ügyfelei emberek, áramfogyasztók, autótulajdonosok, gyárak, különböző cégek, repülőterek, benzinkúthálózatok. Például a LUKOIL olajok potenciális fogyasztója a Toyota Motor Manufacturing Russia.

A JSC "LUKOIL" cégcsoport saját internetes oldallal rendelkezik, amely részletesen bemutatja nemcsak a főközpont, hanem az összes oroszországi részleg tevékenységét. Itt találhat információkat a cégről, küldetéséről, céljairól, célkitűzéseiről, a cég történetéről a fennállásának első éveiről, sajtóközleményeket, cikkeket, híreket, a cég sajtóközpontjának kiadványait, fotó- és videóriportjait, valamint egyéb információk. Az oldal teljes képet ad a cég tevékenységéről és a társadalom iránti felelősségéről.

Így az OAO "LUKOIL" nagy figyelmet fordít a külső környezet szegmenseivel való interakció kezelésének folyamatára.

2.3 A szervezet belső kommunikációja

A vezetői apparátus munkatársai részt vesznek a vállalat kommunikációs folyamataiban. Ez egy létfontosságú kapocs a vezető és a szervezet, a szervezet és a külső környezet között, mert a napi munkában a menedzsernek különféle elérhető forrásokból származó információkat kell felhasználnia - felettesektől, beosztottaktól, társaktól, ügyfelektől, beszállítóktól, médiától stb. Hiszen ha az emberek nem tudnak információt megosztani, akkor egyértelmű, hogy nem tudnak együtt dolgozni, célokat megfogalmazni és azokat elérni. A kommunikáció azonban összetett folyamat, amely egymásra épülő lépésekből áll. Ezért az OAO LUKOIL sikeres működéséhez hatékony kommunikációra van szükség.

Általánosan elfogadott tény, hogy a kommunikáció nagy jelentőséggel bír egy vállalat sikere szempontjából. Így a felmérések kimutatták, hogy az amerikaiak 73%-a, a britek 63%-a és a japán vezetők 85%-a a kommunikációt tartja a legfőbb akadálynak szervezete hatékonyságának elérésében. Egy másik felmérés szerint 2000 különböző cégnél, körülbelül 250 000 alkalmazottat vontak be, az információmegosztás az egyik legnehezebb probléma a szervezetekben. Így ezek a felmérések kimutatták, hogy a nem hatékony kommunikáció az egyik fő aggodalomra okot adó terület.

A szervezet belső kommunikációja vertikálisan és horizontálisan történik. A vertikális kommunikációt mind a felettesektől a beosztottakig, mind a visszajelzések formájában - az alkalmazottaktól a felettesekig - folytatják.

Tehát a csökkenő irányú kommunikáció a következőképpen zajlik: a vezetői apparátus iránymutatásokat ad ki, amelyeket alárendelt szintekre juttatnak el, és beszámolnak az aktuális feladatokról, az ajánlott eljárásokról tájékoztató leveleken és közleményeken keresztül, szabályozó dokumentumokon, utasításokon, írásbeli és szóbeli utasításokon, jelentéseken, javaslatokon és magyarázó megjegyzések. Az upstream kommunikáció azt a funkciót is szolgálja, hogy figyelmeztesse a felsőket az alsóbb szinteken végzett tevékenységekről. Ily módon a vezetőség tudomást szerez a jelenlegi vagy a közelgő problémákról, és javaslatokat tesz a lehetséges megoldásokra a helyzet javítására. Ide tartoznak továbbá a részlegek, a főcsoportba tartozó cégek jelentési dokumentációi, a regionális társaságok gazdasági helyzetéről szóló különféle jelentések, valamint a különböző petíciók és díjak.

A LUKOIL alulról felfelé irányuló kommunikációjának legújabb vezetői innovációja olyan munkavállalói csoportok létrehozása, akik rendszeresen találkoznak, hogy megvitassák és megoldják a termelés vagy az ügyfélszolgálat problémáit.

Az információk lefelé és felfelé történő megosztása mellett a vállalatnak horizontális kommunikációra van szüksége. Mivel a cég sok részlegből áll, a feladatok és intézkedések összehangolása érdekében a köztük lévő információcsere szükséges. Mivel a szervezet egymással összefüggő elemek rendszere, a vezetés biztosítja, hogy a speciális elemek együtt dolgozzanak, hogy a vállalatot a megfelelő irányba mozdítsák el. A regionális értékesítési vezetők rendszeresen találkoznak, hogy megvitassák a közös problémákat, koordinálják a marketingstratégiákat, és megosszák a termékinformációkat. A gyártási, marketing és K+F részlegek kulcsfontosságú középvezetői találkoznak, hogy koordinálják a termékinnovációt. Ezenkívül a vállalat alkalmazottai telefonon és e-mailben (e-mail) kommunikálnak egymással.

A mögöttes technológia alapján a vállalatok sokféle terméket tudnak gyártani, ezért rendkívül fontos, hogy a K+F részlegen keresztül tájékozódjanak arról, hogy mit is szeretne a piac. Ez lehetővé teszi a vállalat számára, hogy a fogyasztó közelében maradjon, és továbbra is hatékonyan kielégítse igényeiket. A horizontális kommunikáció további előnyei az egyenlő kapcsolatok kialakítása. Az ilyen kapcsolatok fontos összetevői a munkavállalói elégedettségnek a vállalaton belül.

A LUKOIL cégcsoport dolgozói számára speciális képzéseket, szemináriumokat, találkozókat és konferenciákat tartanak. Ennek köszönhetően a munkatársaknak lehetőségük nyílik új ismeretek megszerzésére, más városokból érkező kollégákkal való kommunikációra és szakmai tapasztalatcserére, valamint intenzív információcsere megszervezésére a cégcsoport divíziói között. A fentiek mindegyike lehetővé teszi az alapanyagok, anyagok és félkész termékek szállítására, feldolgozására és a végtermékek fogyasztóhoz történő szállítására vonatkozó tervek és ütemezések összehangolását.

A szervezet kommunikációjának legfontosabb összetevője a vezető és a beosztottak közötti kapcsolat. Ezek a kapcsolatok alkotják a vezető kommunikációs tevékenységének fő részét. Tanulmányok kimutatták, hogy ennek a tevékenységnek a 2/3-át a vezetők és a menedzserek végzik. A vezető és a beosztottak közötti információcsere mellett a vezető és munkacsoportja közötti információcsere is zajlik. A munkacsoport egészével folytatott kommunikáció lehetővé teszi a vezető számára, hogy növelje a csoport tevékenységeinek hatékonyságát. Mivel a csoport minden tagja részt vesz a cserében, mindenkinek lehetősége van átgondolni az osztály új feladatait és prioritásait, a közös munka módját, a közelgő változásokat és azok lehetséges következményeit erre és más osztályokra, a közelmúlt problémáira, eredmények, fejlesztési javaslatok .

A vállalat alkalmazottai jelentik az OAO LUKOIL potenciáljának gerincét. A személyzet ma mintegy 150 ezer szakemberből áll, akik Oroszország több mint 60 régiójában és a világ 30 országában, négy kontinensen tevékenykednek. Tekintettel arra, hogy az alkalmazottak professzionalizmusa és a munkával való elégedettség a jólét alapja, a vállalatnak van személyzeti menedzsment politikája. A személyzetirányítási politika fő feladata egy olyan személyzeti irányítási rendszer létrehozása, amelyben az OAO "LUKOIL" stabil "preferált munkáltató" státusszal rendelkezne a munkaerőpiacon.

Ebben a társaságban a kommunikáció formálisan és informálisan is zajlik.

A hivatalos kommunikáció szintén nagy jelentőséggel bír az OAO "LUKOIL" tevékenységében. Tükrözik a funkciók és hatáskörök ellátásához szükséges összefüggéseket, a funkciók jellege és elosztási rendszere által meghatározott összefüggéseket.

Az ilyen kommunikáció írásos üzenet formájában létezik papíron, elektronikus médiában, faxon és telefonon. Ide tartoznak: utasítások, utasítások, ösztönzők, szankciók, parancsok, faliújságok, amelyek működési információkat jelenítenek meg, gratulációkat ünnepnapokhoz, fotókat a legjobb alkalmazottakról.

Ezek a kommunikációk bizonyos előnyökkel járnak, mivel rekordként és referenciaforrásként tárolhatók; gyakran bonyolultabbak, mint a verbális kommunikáció, és néha időt és pénzt is megtakarítanak. Az ilyen kommunikációt hatalmas mennyiségű papírmunka elvégzésére használják ügyletek és megállapodások megkötése, szervezeti diagramok és szabályok meghatározása, a LUKOIL cégcsoport alapszabályának és egyéb jogi dokumentumok elkészítésekor, közlemények, feljegyzések közzététele, szerződések és követelések megfogalmazása során, reklám- és sajtóközlemények, a cselekvés menetének bemutatása, hatáskör-átruházás, munkaköri leírások és sok más dolog. Az ilyen kommunikáció a dokumentumokat jogi célokra őrzi meg.

Az informális kommunikáció az OJSC "LUKOIL" alkalmazottai közötti kommunikáció során jön létre különféle érdeklődési körökben: mindennapi, pszichológiai, helyzeti. Ezeket a közléseket semmilyen szervezeti dokumentum vagy hatósági követelmény nem rögzíti. Fontos szerepet játszanak a munkavállalók tevékenységében, meghatározzák a munka szociálpszichológiai légkörét. Az alkalmazottak ICQ-n keresztül kommunikálnak egymással, valamint közvetlenül beszélnek. Az ilyen kommunikáció hozzájárul a gyors és teljes információcseréhez. Ez magában foglalja az utasításokat, a gratulációkat, az üzleti kommunikációt, a bátorítást, a megrovásokat és a pletykákat. De semmiképpen sem bonyolítják ennek a szervezetnek a munkáját, nem torzítják el a vezetői apparátustól kapott információkat.

Következtetések a második fejezethez.

A LUKOIL társadalmilag felelős üzleti gyakorlatot mutat be: konstruktív interakciót folytat az érdekelt felekkel; tudja, hogyan kell párbeszédet folytatni a jelenléti területen lévő hatóságokkal, a nyilvánosság képviselőivel; a társaság társadalompolitikája beépül a vállalat átfogó üzletfejlesztési stratégiájába. Annak köszönhetően, hogy a vállalat bevezette üzleti gyakorlatába a felelős üzleti magatartás elveit, további biztonsági résszel rendelkezik, jelenleg a gazdasági válsággal összefüggésben is. A vállalatok fenntarthatósága és a külső környezet hitelessége szempontjából egyre fontosabbá válnak olyan teljesítményjellemzők, mint a vállalati kultúra színvonala, a menedzsment minősége, a költséghatékonyság a megvalósított vállalati politika minden kulcsfontosságú területén.

Magas professzionalizmus, jól megalapozott kommunikáció, innováció, fejlett vállalati kultúra, fiatal szakemberekről való gondoskodás, aktív szociálpolitika – mindez biztosítja a LUKOIL garantált sikerét minden tevékenységében és vállalkozásában.

Következtetés

A kommunikáció minden szervezet tevékenységének legfontosabb eleme. Ez a legfontosabb eleme a gazdálkodás hatékonyságának biztosításának. Szinte minden, amit a vezetők tesznek, hogy segítsenek egy szervezetnek elérni céljait, hatékony kommunikációt igényel. Kutatások szerint a menedzserek idejük 50-90%-át kommunikációval töltik. Ez hihetetlennek tűnik, de érthetővé válik, ha figyelembe vesszük, hogy a vezető azért teszi ezt, hogy betöltse szerepét. személyek közötti kapcsolatok, információáramlási és döntéshozatali folyamatok, nem beszélve a tervezés, szervezés, motiváció és ellenőrzés vezetői funkcióiról. Pontosan azért, mert az információcsere beépül a vezetői tevékenység minden fő típusába, a kommunikáció a szervezet tevékenységében láncszemnek minősül. Ezt az OAO "LUKOIL" kommunikációs elemzésének példáján tudtuk megfigyelni. Figyelembe vettük a cég belső és külső kommunikációs rendszerét. Általánosságban elmondható, hogy a kommunikáció hatékonyan jön létre, és meglehetősen sikeresen működik.

Összegzésképpen elmondható, hogy beigazolódott a munka elején feltett hipotézis: a szervezet külső és belső kommunikációjának megfelelő menedzselése pozitív hatással van a csapaton belüli légkörre, pozitív véleményt formál a szervezetről és hozzájárul reklámtőkéjének növelésére. Így a cél megvalósul, a feladatok megoldódnak.

1. Berezin V.M. Tömegkommunikáció: lényeg, csatornák, cselekvések. / V.M. Berezin. - M.: Infra-M, 2003. - 275s.

2. Binetsky A.E. Public relations: a vállalkozások érdekeinek és hírnevének védelme / A.E. Binetsky. - M.: IKF "EKMOS", 2003. - 249p.

3. Varakuta, S. Public relations / S. Varakuta, Yu. Egorov. - M.: Infra-M, 2003. - 370 p.

4. Galumov E.A. A PR alapjai / E.A. Galumov. - M.: Delo, 2002. - 207p.

5. Grigorjeva N.N. Kommunikációmenedzsment: képzési tanfolyam (oktatási és módszertani komplexum) / N.N. Grigorjev. - M.: 2004.

6. Zverintsev A. B. Kommunikációmenedzsment / A.B. Zverincev. - St. Petersburg: Union, 1997. - 198s.

7. Kapitonov E.N., Kapitonov A.E. Vállalati kultúra és PR / E.N. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC "March", 2003. - 416s.

8. Cutlip S.M., Senter A. Kh., Broom G.M. Közkapcsolatok. Elmélet és gyakorlat / S.M. Cutlip, A. H. Senter, G.M. Broome. - M.: Vilmos, 2005. - 412p.

9. Kverk B.I. Kapcsolatok létrehozása / B.I. Querk. - M.: INFRA-M, 2006. - 324 p.

10. Krylov A.N. Kommunikációs menedzsment és PR / A.N. Krilov. - M.: SOYUZ, 2000. - 215p.

11. Krylov A.N. Kommunikációmenedzsment: elmélet és gyakorlat / A.N. Krilov. - M: Nemzeti Vállalkozástudományi Intézet Kiadója, 2002. - 228s.

12. Lavrinenko V.N. Az üzleti kommunikáció pszichológiája és etikája / V.N. Lavrinenko. - M.: UNITI, 1996. - 216p.

13. Lukicheva L.I. Szervezetmenedzsment / L.I. Lukicsev. - M.: Infra-M, 2004. - 350-es évek.

14. Marconi, D. PR. Teljes útmutató / D. Marconi. - M.: Vershina, 2006 - 256 p.

15. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. A gazdálkodás alapjai / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 1999. - 284 p.

16. Pocsepcov G.G. Public relations szakembereknek / G.G. Pocsepcov. - M.: Refl-Buk, 2005. - 505s.

17. Seitel F.P., Practical Public Relations / F.P. Seitel. - N. Novgorod.: IQ, 1996. - 239s.

18. Sinyaeva, I.M. Public relations a kereskedelmi tevékenységben / I.M. Szinyajev. - M.: UNITI, 2003. - 350 p.

19. Chumikov A.Ya., Bocharov M.P. Public relations: elmélet és gyakorlat / A.Ya. Csumikov, M. P. Bocsarov. - M.: Delo, 2003. - 410-es évek.

20. Alison Ticker. PR. Tankönyv / Ticker Alison. - M.: Prospekt, 2005. - 336s.

21. Jakovlev I.P. Public relations a szervezetekben / I.P. Jakovlev. - Szentpétervár: Petropolis, 2005. - 470. o.

22. V.A. Melma. A szervezet belső kommunikációs rendszere [Elektronikus forrás] V.A. Melma - http://www.provisor.com.ua.

23. N. Gorgidze. Public relations a bankokban

24. Az OAO "Lukoil" webhelye - www.lukoil.ru [Elektronikus forrás]

25. Polyakov D.Yu. Hatékony interakció a személyzettel: hogyan lehet elérni a kölcsönösséget? [Elektronikus forrás] - http://www.hr-portal.ru/article/

A belső kommunikáció, vagy ahogy gyakran nevezik - vállalati kommunikáció, az üzlet ma egyre nagyobb figyelmet fordít. Érthető: ez nem tisztelgés a divat előtt, hanem növekvő igény és létszükséglet. Sok múlik a vállalat belső kommunikációs rendszerének minőségén. És már egészen megszokottá vált, hogy a nagyvállalatok külön funkcióként emelik ki, megfelelő részlegeket hoznak létre és szakembereket alkalmaznak ezen a területen. A kis szervezetek azonban gyakran nagyon őszintén hiszik, hogy kis „dimenzióik” még mindig lehetővé teszik számukra, hogy nélkülözzék a belső kommunikációt. És bizonyos cégek meggyőződésük szerint tovább mennek, és azt hiszik, hogy nincs belső kommunikációjuk, és nincs is rá szükségük. Foglalkozzunk ezzel a tévhittel.

"Nincs. És itt - nem. Mit keresünk?

Először is tévhit: egy kis cégnél nincs belső kommunikáció.

Mielőtt a belső kommunikációról beszélnénk, határozzuk meg az alapfogalmakat.

A belső kommunikáció a személyzet és a menedzsment társaságában folytatott kommunikáció közös tevékenységek: információ, ötletek, gondolatok, megoldások, feladatok cseréje.

A belső kommunikációs csatornák a vállalaton belüli információáramlás sajátos mozgatásának módjai, amelyek az információ meghatározott irányú, minőségi és meghatározott célú terjesztésének eszközei.

A belső kommunikációs rendszer olyan strukturált információs csatornák összessége, amely lehetővé teszi az üzleti, intellektuális és érzelmi tartalmú információs üzenetek célirányos és adott hatékonyságú fogadását és optimális terjesztését a vállalaton belül.

A belső kommunikációs csatornák definíciójából az is nyilvánvaló, hogy a kommunikációt nem levegőcseppek továbbítják, mint a vírusok, hanem meghatározott csatornákon keresztül. Ezért ha van kommunikáció, akkor vannak csatornák.

A belső kommunikációs rendszer definíciójából az következik, hogy egy vállalatnál nincs olyan rendszer, ahol a csatornák ne strukturáltak és ne kapcsolnának össze.

Az általános következtetés: a legkedvezőtlenebb forgatókönyv esetén a vállalat nem rendelkezik belső kommunikációs rendszerrel, és nem a VC-vel.

„Az ellenség behatol a városba, nem kíméli a foglyokat, mert nem volt szög a kovácsműhelyben”

Ha abból a tézisből indulunk ki, hogy bármelyik cégben van VC, és a belső kommunikáció rendszere nincs mindenhol, akkor világossá válik, hogy VC rendszer hiányában „a saját életüket élik”, önállóan fejlődnek, a a céget nem kezelik, hanem csak használják.

A második tévhit: csak a nagyvállalatoknak, a nagy cégeknek kell belső kommunikációs rendszer.

Fontolja meg a helyzetet. A 60 alkalmazottat foglalkoztató A vállalat aktívan használja az e-mailt és a skype-ot kommunikációra. Az egyik irodahelyiségben munkahelyet szerveztek egy új alkalmazott számára. Egy idő után nyilvánvalóvá vált, hogy a funkcionalitás sajátosságai miatt helyi nyomtatóra van szüksége. A kollégák elmondták az újoncnak, hogy az irodai eszközök beszerzésére a főigazgató személyesen ad engedélyt, a beszerzést az irodavezető bonyolítja le, a beszerelést pedig a műszaki támogató szakember végzi. A munkatárs – a kollégák tanácsát követve – feljegyzést írt a vezérigazgatónak a nyomtató beszerzésének szükségességéről, a biztos kérelmet e-mailben sokszorosította, egy példányt az irodavezetőnek is megküldve. A dolgok felgyorsítása érdekében Skype-on keresztül azonnal értesítette a technikai támogatási szakembert, hogy telepítenie kell egy helyi nyomtatót. És kitört a zűrzavar. Míg az irodavezető és a műszaki támogatás szakembere kitalálta egymás között, hogy kit és mit vásároljon / telepítsen, miközben találtak egy feljegyzést egy zseniális általános vízummal, telt az idő. Amit egyébként mindketten - az irodavezetőnek és a rendszertámogatási szakembernek is - nem ilyen dolgok kitalálására, hanem egészen más, hasznos tevékenységekre költsenek. Eközben az új alkalmazott nyomtató nélkül üldögélt, hálózati nyomtatóra szaladgált a nyomataiért, plusz kilométereket tekergett az irodában, és a munkaidejét is pazarolta.

Ennek a jelenségnek van egy rendezetlen folyamata és örök kísérője – káosz a belső kommunikációban. Ennek a káosznak az ára a munkaidő elvesztése és a munka termelékenységének csökkenése.

Milyen gyakran találkozunk azzal, hogy a belső kommunikációs csatornákat irracionálisan és kaotikusan használják, jó esetben informális szabályok szerint, legrosszabb esetben pedig bárkinek eszébe jut.

Ha több ilyen csatorna létezik, és az informatikai fejlettség jelenlegi szintje mellett bármely irodában általában nem egy vagy kettő van, akkor a munkavállalóknak nincs lehetőségük strukturálni a beérkező információáramlást. És kénytelenek önállóan elemezni ezt a folyamot, gyakran kapnak és küldenek olyan üzeneteket, amelyek más-más csatornákon keresztül duplikálják egymást. A másik véglet az, hogy rossz csatornákon továbbítják az adatokat. És ez a belső kommunikációs rendszer hiányának is az eredménye. Például az alkalmazottak levélben vagy más kommunikációs eszközön keresztül továbbítják a fájlokat, nem pedig szerveren keresztül, amely számos vállalati hálózatban megtalálható. Vagy Skype vagy más kommunikátor segítségével ütemeznek megbeszélést a megfelelő szolgáltatással rendelkező Outlook helyett. Sajnos sok ilyen példa van.

Minél kisebb a cég, annál könnyebb a belső kommunikáció rendszerbe építése

Mint látható, ezek a dolgok nem kapcsolódnak a vállalat üzleti tevékenységének mértékéhez. Inkább az üzleti növekedéshez kapcsolódnak (és fokozódnak). A belső kommunikációs rendszer kiépítéséhez pedig a cég rohamos fejlődésének időszakában ragaszkodni azt jelenti, hogy követjük a jól ismert hazai elvet: „tegnap kell”.

Minél kisebb a cég, annál könnyebb a belső kommunikáció rendszerbe építése. És amikor a vállalkozás a gyors növekedés szakaszába lép, többé nem lehet helyreállítani a rendet a kommunikációs káoszban.

"Tahiti, Tahiti, nem jártunk a ti Tahitotokon, itt is jól lakunk"

Harmadik tévhit: a belső kommunikáció rendszere drága élvezet.

Belső portálok, vállalati közösségi hálózatok és egyéb "vállalati kommunikációs boldogság" – mindez lenyűgöző befektetést igényel. Egy regionális hálózattal nem rendelkező kompakt cégnél pedig nincs szükség ezekre a megoldásokra. Rendre van szüksége a kommunikációban. És a rend a rendszer. És egyetlen megrendelés sem igényel lenyűgöző befektetést. A rend helyreállításához szükséges felismerni a helyreállítás szükségességét, a menedzsment akaratát, valamint világos, közérthető szabályozást kell alkotni a vállalaton belüli összes VC csatorna használatára vonatkozóan. Függetlenül attól, hogy vállalati portált vásárol, vagy csak az Outlook és a Skype képességeit használja a kommunikációhoz.

"A dal segít építkezni és élni"

A negyedik tévhit: a belső kommunikáció a vállalati kultúra része, a vállalati kultúra pedig a vállalati ünnepek, különféle, munkán kívüli rendezvények és egyéb „túllépések”.

Természetesen a belső kommunikáció a vállalati kultúra része, és nagyon fontos része. A vállalati kultúra azonban nem csak ünnepek. Ez a vállalati üzleti tevékenység kultúrája, a funkciók, folyamatok, részlegek, alkalmazottak közötti interakció kultúrája. A belső kommunikáció nem szórakozás, hanem megvalósított szükségszerűség. Ha túlzásként és luxusként kezeljük, az negatívan befolyásolja az üzleti interakció minőségét.

Tehát rájöttünk a belső kommunikációval kapcsolatos fő tévhitekre.

Rövid összefoglaló. Minden cég rendelkezik belső kommunikációval. A hatékony működés érdekében rendszerbe kell őket kapcsolni. Ez nem luxus, hanem szükséglet sikeres üzlet. A kommunikáció minősége nem közvetlenül függ a kommunikációs csatornák fejlesztésébe fordított befektetések mértékétől.

Itt a válság...

Tekintsünk most egy olyan fontos szempontot, mint a belső kommunikáció szerepe és jelentősége válság idején vagy a vállalaton belüli változások idején. Ezekben az esetekben növekszik meg annyira a kommunikáció, de azon belül is a belső kommunikáció jelentősége, hogy még azok a cégek is „emlékeznek” rá, amelyek őszintén luxusnak, rosszabb esetben fölösleges túlzásnak tartották a kommunikációs rendszert.

És az utolsó bevezető "hír" ezzel kapcsolatban - a válság állandó jelenséggé vált. A válságok csak konfigurációjukat, méretüket és megjelenésüket változtatják meg, de folyamatosan kísérik az üzleti környezetet. Innen ered az erkölcsi – az üzletépítés és ennek megfelelően a belső kommunikáció annak tudatában kell legyen, hogy válságban vagyunk, nem pedig derűs stabilitás.

A válság beköszöntével az üzleti környezet versenyképessége meredeken növekszik. Ez a környezet pedig azonnali reagálást igényel bármilyen információs jelre, bármilyen változásra. Versenyversenyen nem az a győztes, aki birtokolja az információt, hanem az, aki gyorsan és hatékonyan manipulálja azt: megtalálja, strukturálja, továbbítja, fogadja. A kommunikációs rendszer pontosan ezt biztosítja. Minden nagyobb üzleti tranzakciót gyorsan, egyértelműen és hatékonyan kell végrehajtani.

A belső kommunikációs rendszer (ICS) a vállalatirányítás eszköze. Egyértelműen felépített, lehetővé teszi az alkalmazottak bevonását az üzleti stratégiák megvalósításába, a kezelhetőséget az információs láncok csökkentésével és optimalizálásával, ezáltal a költségek csökkentésével. Egyetértek, válságban ez rendkívül fontos. Az információáramlás sebessége és minősége - szükséges feltétel a vállalat gyors reagálása a gyorsan változó üzleti környezetre és piaci helyzetre.

A hatékony ICS egy olyan eszköz, amely segít csökkenteni a válsághelyzetben lévő vállalat összes alkalmazottjának stresszét. A belső kommunikáció lehetőséget ad arra, hogy a vezető gondolatait eljuttassák a személyzethez, csökkentsék az agresszív külső körülmények demotiváló hatását, egyesítsék a csapatot és egyesítsék a „külső ellenséggel” szemben.

A vállalati környezetre nézve az egyik legpusztítóbb tényező az információéhség. A cég információs tere nem tűr vákuumot, és minden benne lévő „lyuk” azonnal megtelik olyan fantáziákkal, amelyek bármelyik, még a legharmonikusabb rendszert is alááshatják. A BKR gondoskodik a vállalat zavartalan információs hátteréről és biztosítja a szükséges információk időben történő beérkezését.

Így az ICS ma korántsem luxus és nagyvállalati kiváltság, hanem egy olyan rendszer, amely szinte bármilyen méretű cég fennmaradását és fejlődését biztosítja modern körülmények között.

Az ICS kialakításához egyáltalán nem szükséges lenyűgöző befektetések lekötése. Számos költségvetési megoldás létezik. Beleértve azokat is, amelyek lehetővé teszik a vállalatnál már meglévő kommunikációs eszközök hatékonyabb használatát.

Minden szervezet rendelkezik vállalati e-mail címmel. A levelezőlisták jól szervezett rendszere, használatának szabályai: ki, mit, kinek (célközönség) és milyen okból küld ki. Ez egy olyan megoldás, amely nem igényel további beruházásokat – a meglévő csatorna hatékonyabb kihasználását.

Hirdetőtáblák, szórólapok, céges papírhordozók – régimódi módon. Egyesek számára túl divatosnak tűnik, de ennek ellenére hatékony és vonzó a költségvetésével.

Információs események: különböző formátumú, gyors, mobil, különböző munkatársi közönségnek. Egy kis szervezési ráfordítás – és a szükséges információs háttér megteremtődött.

Az úgynevezett kihangosító gyors és hatékony módja annak, hogy bármilyen eseményről azonnal értesítsük az irodát.

Mindez és még sok más, egyetlen kommunikációs központ által kezelt logikai rendszerbe kapcsolva hatékonyan megoldhatja az információs támogatás problémáját további finanszírozás nélkül. Csak a dolgok rendbetételével és a belső kommunikációs csatornák munkájának szabályozásával.

A belső kommunikációnak proaktívnak kell lennie. A külső környezet aktív, minden eseményről gyorsan információs mezőt képez, így a vállalatnak fel kell készülnie arra, hogy ne a kívülről kapott információk magyarázataival utolérje, hanem információs üzenetével megelőzze annak behatolását.

Amennyit csak akar, harcolhat az alkalmazottak irodai visszaéléseivel a közösségi hálózatok használatával. De mindenesetre a "vasfüggönyt" csak egy munkaidőre lehet leengedni. Ezen kívül semmilyen tilalom nem vonatkozik az alkalmazottakra. Aktívan kikaparják a külső környezetből azt, amitől munkaidőben megfosztottak. Ha egy cég nem áll készen arra, hogy magas színvonalú információs mezőjével szembeszálljon velük, akkor ebben az egyenlőtlen küzdelemben elkerülhetetlenül megbukik.

A közelmúltban lezajlott globális pénzügyi válság egyértelműen megmutatta, hogy a külső környezetből átható pánikkal szemben mennyire tehetetlenek voltak azok a cégek, amelyek nem dolgoztak belső kommunikációjukon. Kénytelenek voltak reagálni a vállalkozásukat közvetlenül nem befolyásoló körülményekre, és azokon a demotiváló tényezőkön dolgozni, amelyeket az alkalmazottak az idegesen lüktető piac tereiről hoztak. Mindezt belső kommunikációval lehet és kell is megakadályozni. A 2009-es válság idején tömeges elbocsátások következtek be a vállalatoknál, a társadalombiztosításra és a képzésre szánt költségvetés pedig jelentősen csökkent. A külső információs mezőbe egy folyamban ömlött ki az információ, ami enyhén szólva is idegességet és szorongást keltett azon szervezetek munkatársaiban, ahol jól mennek a dolgok. Ez elkerülhetetlenül a munka hatékonyságának és a munka termelékenységének csökkenéséhez vezetett.

Ha ilyen körülmények között a cég nem saját információs mezőjével dolgozik, nem teremt átláthatóságot a munkatársak számára a cég üzleti helyzetét illetően, akkor egy ilyen külső pániknak kell learatnia a gyümölcsét. A belső vállalati információs mező pedig kialakul és megtelik belső kommunikációval.

Ha bármilyen tényező valóban aláássa a vállalat üzleti tevékenységét, károkat okozva abban, és népszerűtlen intézkedésekre kényszeríti a személyzettel szemben, a belső kommunikáció csökkentheti a helyzet súlyosságát és a stresszreakciókat. Ha a vállalat tájékoztatása a negatív tényezőkre korán érkezik meg, akkor fennáll annak a veszélye, hogy a munkatársak előrehaladva dolgoznak, gyorsabban és agresszívebben reagálnak, mint ahogy azt a vezetés elvárná.

Az ICS ellenőrzött információáramlást hoz létre, amely a vállalat alkalmazottait célozza, és kiszorítja az informális spekulációkat, a külső és belső pánikreakciókat.

Az ICS minden modern vezető eszköze. Végül is a menedzsernek kommunikációt kell kialakítania, és meg kell adnia a beosztottjainak a saját verzióját a történések magyarázatáról. Ma az információáramlást irányító vezető sikeres. És kezelheti őket az SVK-n keresztül. Ma pedig azok a cégek sikeresek, amelyek gyorsan tudnak cselekedni, nagy sebességű és minőségi információcserét biztosítanak üzleti környezetükben. Mindezt a belső kommunikáció rendszere oldja meg.

Válságidőszakban erősen beszűkülnek a hosszú távú tervezés lehetőségei magas megvalósítási arány mellett. A valódi tervezés időszakai egyre rövidebbek, ami azonban nem szünteti meg a munkatársak természetes igényét, hogy megértsék a kilátásokat: az üzleti, a céges és a sajátjukat. A vezetőség nem engedheti meg magának, hogy ígéreteket tegyen az embereknek, ha nem garantálja, hogy azokat betartják. De ha a személyzet nem kap ilyen előrejelzéseket a vezetéstől, akkor információs vákuum keletkezik, amelyet mindig saját feltételezéseik töltenek ki, általában negatívak. Az alkalmazottaknak mindig szükségük van hosszú távú előrejelzésekre – csak így tervezhetik meg saját jövőjüket, vagy bízhatnak annak stabilitásában. Válsághelyzetben csak kis lépésekben lehet haladni, elérhető és látható (tervezett) szakaszokban kiemelve az üzleti terveket. Ezért rendkívül fontos a folyamatos kommunikáció a vezetőség és a munkatársak között a rövid távú tervekről és üzleti lehetőségekről. Az alkalmazottak a vállalat stratégiai terveit a "fényes jövő" kis garanciáivá alakítják át. Ám amikor a nagy tervek lényegében alaptalan szlogenekké válnak (ami nyilvánvaló az emberek számára, és ezért nem „melegít”), feltétlenül fel kell ajánlani a „pillanatnyi valóságot”.

Képletesen szólva: nem tudjuk, mi lesz a klímával 10 év múlva, és az embereknek kedvező körülmények között kell tervezniük az életüket. Ezért megmutatjuk az időjárás heti dinamikáját, ami alapján lehet apró előrejelzéseket készíteni, és biztos lehet benne, hogy nem holnap jön el a jégkorszak.

Ebből a helyzetből az egyetlen kiút a vezetőség folyamatos kommunikációja a cég munkatársaival, amely biztosítja a megbízható információk rendszeres, egyenlő dózisú áramlását rövid időn keresztül. Az ilyen ritmikus párbeszéd - az állandó kommunikáció meglétének bizonyítékaként - stabilizálja és javítja a vállalat helyzetét, ami rendkívül fontos egy válságos időszakban. Kedvező piaci helyzetben pedig a lojális és elkötelezett munkatársak lehetővé teszik a szervezet számára, hogy előrébb jusson, megőrizze pozícióját a piacon, vagy megragadja a magasabbakat.

Tehát megvizsgáltuk, mi az a belső kommunikációs rendszer, és hogyan fontos szerep a cég üzletében játszik. Nyilvánvaló, hogy a belső kommunikációs rendszer nem csak a nagyvállalatok számára elérhető luxus, hanem elismert szükséglet egy bármilyen méretű cég számára, ha túlélésre, jólétre, fejlődésre törekszik.

Ki irányítsa ezt a "nyugtalan gazdaságot"?

A gyakorlatban, ha egy vállalat nem választja ki az ICS-t külön keresztfunkcionális területként, akkor adott funkciót a HR vagy PR osztályra vonatkozik. Véleményem szerint hatékonyabb a HR-esek felelőssége alá kerülni, mert Az ICS-célok közvetlenül összefüggenek a HR-osztály céljaival, ami viszont áthatja a vállalat minden üzleti folyamatát. A PR szolgáltatás az ICS partnere, hiszen ő birtokolja a belső kommunikáció fő eszközeit. Gyakran előfordul olyan helyzet, amikor az IT belső kommunikációt folytat egy vállalatnál. Ez alapvetően rossz, mert. Az informatikai részleg csak a fő ICS csatornákon keresztül szállít műszaki megoldásokat.

A vezetőség büszke csendjének és a személyzet engedelmességének nagy korszaka örökre elmúlt. Ez a kommunikáció kora. Egész életünket "villogatják", és a túlélés kulcsát jelentik. Ezért a belső kommunikáció hiányába és haszontalanságába vetett illuzórikus hiedelem a vállalat méretéből adódóan nem érv amellett, hogy figyelmen kívül hagyjuk az életre és különösen az üzleti életre gyakorolt ​​hatásukat.

Elena Rudavina - az OJSC "Prosveshchenie" belső kommunikációs igazgatója, a "Kadrovik" magazin szakértője

• Vezetés és menedzsment

Kulcsszavak:

1 -1

A "Marketing. Menedzsment" magazin decemberi számában "Világíts és inspirálj! avagy Hogyan tegyük hatékonnyá a belső kommunikációt?" Az anyag első részében a belső kommunikáció egy kis elméleti részének szentelem az olvasókat, a második részben pedig az UPECO-nál megvalósított projektek példáján bemutatom, hogyan lehet megoldani bizonyos belső kommunikációs problémákat. Kollégák, meghívom Önöket a cikk megvitatására, örülök észrevételeiknek, javaslataiknak, ajánlásaiknak. FÉNYESÍTÉS ÉS INspirálj! VAGY HOGYAN LEHET HATÉKONYAN A BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ? BAN BEN utóbbi évek csökken az információforrás és címzettje közötti távolság, elmosódnak a határok a különböző (külső és belső) közönségnek szánt információk között. A közösségi oldalaknak köszönhetően szinte bárki első kézből értesülhet a cég belső életéről, és ezekben az adatokban sokkal jobban megbízik, mint a honlapon vagy a sajtóban megjelentekben. A jelenlegi és a volt dolgozók szívesen sugároznak információkat munkáltatójukról, formálva külső arculatát, ugyanakkor Ön befolyásolhatja az így kialakított cég imázsát. A hatékony belső kommunikáció pedig segít ebben.

Az 1980-as években Robert Kaplan és David Norton amerikai tudósok egy új koncepciót vezettek be a szervezet hatékonyságának felmérésére – a kiegyensúlyozott eredménymutatót. Négy munkaterületet értékel: pénzügyet, ügyfeleket, folyamatokat és embereket. A tudósok szerint ettől a négy erőforrástól függ a szervezet hatékonysága. A kiegyensúlyozott eredménymutatót ma már széles körben használják a világ számos országában. És egyre több vállalat tekinti a személyzetet a szervezet fő erőforrásának.

A vállalat dolgozóinak lojalitása, elkötelezettsége és elkötelezettsége közvetlenül befolyásolja motivációjukat és hatékonyságukat, és ennek következtében a szervezet üzleti teljesítményét. A HewittAssociates tanulmánya szerint a magasan elkötelezett alkalmazottakkal rendelkező vállalatok:
- a személyzet felvételi költségeinek csökkentése;
- R munkatermelékenység;
- a jövedelmezőség növekedése;
- növekedés a vállalat piaci értéke;
-a vásárlói lojalitás növelése;
- az egy alkalmazottra jutó jövedelem és a vállalat többletbevételének növekedése*.

Forrás : Az elkötelezett alkalmazottak hatása az üzleti eredményekre; Folyamatos munkavállalói elkötelezettség-kutatás, Hewitt Associates, 2005.

D a vállalat tervezett üzleti mutatóinak elérése rendszer kiépítésévelhatékony kapcsolat a személyzettel- ez a fő cél belső kommunikáció .

A belső kommunikáció feladataihoz (VC) tartalmazza:
- egységes információs tér kialakítása;
- a lojalitás, az érintettség, az elkötelezettség növelése, i.е. Val vel ilyenek létrehozása és fenntartása érzelmi állapot alkalmazottakamely motiválja őket munkájuk lehető leghatékonyabb elvégzésére;
- a vállalat mint munkáltatói márka pozitív imázsának erősítése a munkavállalók szemében, mert ők a szervezetről szóló információk kifelé közvetítésének egyik csatornája;
- pozitív kialakulása HR - a cég márkája a külső környezetben, hogy vonzza a legjobb szakembereket és szakembereket;
- a cég vállalati kultúrájának támogatása stb.

A belső kommunikáció egy összefüggő terület a PR ( PR ) és a személyzettel való munkavégzés ( HR ). Következésképpen a belső kommunikáció összetett tevékenység, amely mindkettő eszközeinek széles arzenálját használja PR és HR.

Belső kommunikációs eszközök a következő típusokra osztható:
1. Tájékoztató(elektronikus levelezés, honlap (Intranet), vállalati média, információs standok, szórólapok, plakátok stb.);
2. Kommunikatív (vállalati ünnepek, versenyek, promóciók; önkéntes, szociális és oktatási projektek stb.);
3. Elemző(visszacsatolási rendszerek, kérdőívek, fókuszcsoportok, személyzeti monitoring, bevonási tanulmányok stb.);
4. Szervezeti (találkozók, konferenciák, vezetői előadások, vállalati szabványok kidolgozása és bevezetése stb.).

Minden vállalatnak megvannak a saját eszközei az alkalmazottakkal való interakcióhoz. A VK szakemberei célközönségüktől függően - gyári dolgozók, irodai vagy "mezei" alkalmazottak - keresik a leghatékonyabb csatornákat és kommunikációs eszközöket.

Inspirálj, hogy többet érj el!

Tekintsük részletesebben a belső kommunikáció megszervezését az UPECO példáján, amely saját márkák létrehozásával és fejlesztésével foglalkozik a piacon. FMCG . Az UPECO-t sok más orosz vállalattól az üzletvezetés nyugati megközelítése különbözteti meg. Itt nagy figyelmet fordítanak a személyzet képzésére, fejlesztésére, támogatják a cég munkatársai által javasolt ötleteket, kezdeményezéseket. A kreatív emberek számára az UPECO nagyszerű lehetőség a kreativitásra és a megvalósításra innovatív ötletek, érdekes projektek, transznacionális cégek sikeres tapasztalatainak megvalósítása stb. A vállalat fényes, sokszínű, lenyűgöző belső élete nagyban köszönhető a nyugati vezetési szemléletnek: az alulról jövő kezdeményezésre és a döntéshozatal rövid láncolatára.

A belső kommunikáció célközönségeUPECOmintegy 400 alkalmazott dolgozik Oroszországban, Ukrajnában, Kazahsztánban és Kínában. Átlagéletkoruk körülbelül 30 év. A fő csapat marketingesekből, értékesítési vezetőkből és logisztikai szakemberekből áll, mind az irodában, mind a "területeken".

Első és fő feladat a belső kommunikáció az tájékoztatás és egységes információs tér kialakítása . Fontos, hogy a dolgozók tisztában legyenek a stratégiával, a szervezetben zajló folyamatokkal, érezzék érintettségüket a folyamatban lévő projektekben és aktívan vegyenek részt a vállalat életében. Az információk mélyreható és időszerű kaszkádolása segít növelni az egyes alkalmazottak motivációját és felelősségét, valamint megmutatni, hogy ő személyesen milyen mértékben tud hozzájárulni a szervezet átfogó eredményeihez.

Egységes információs tér kialakítása a vállalatban UPECO e-mailes hírleveleket, belső honlapot, faliújságokat, vállalati kiadványokat használunk.

1. Hírlevelek küldése e-mailben - a gyors tájékoztatás eszköze, amely szinte a teljes célközönséget lefedi. Hangsúlyozni kell, hogy ez a kommunikációs csatorna sok mástól eltérően az egyik leghatékonyabb az UPECO-ban: az alkalmazottak elolvassák az e-maileket, pozitívan reagálnak rájuk és visszajelzést adnak.

2. Belső oldal egy internetes portál, amely minden alkalmazott számára elérhető. Az oldalon a szervezet hírei, kis feljegyzések találhatók a cég és az alkalmazottak eredményeiről, versenyeket tartanak. Ez a belső kommunikációs eszköz a tájékoztatáson túl a munkatársak motiválására is szolgál. Például egy új értékesítési csatornát megnyitó alkalmazottról szóló megjegyzés nem csak ezt a személyt, hanem a kollégáit is jobb munkára motiválja. A sikertörténetek általában arra ösztönzik az alkalmazottakat, hogy új módszereket keressenek a problémák megoldására és munkájuk hatékonyabb elvégzésére.

3. Információs stand egy belső kommunikációs eszköz, amely jól működik azon alkalmazottak számára, akik nem férnek hozzá az e-mailes hírlevelekhez. Ez a típus a kommunikációt gyakran használják üzemekben, gyárakban, raktárakban stb. társaságban UPECO Az információs standok a moszkvai irodában és a képviseleti irodák irodáiban találhatók, és a vállalatnál megvalósuló egyes projektek tájékoztatására és emlékeztetésére szolgálnak. Emellett a standokon felkerülnek a munkatársak sikertörténeteivel készült interjúk, a cégről a médiában nyomtatott kiadványok.

A második fontos feladat a belső kommunikáció aza dolgozók lojalitásának, bevonásának, elkötelezettségének növelése , azaz Val vel a személyzet ilyen érzelmi állapotának megteremtése és fenntartása,amely motiválja őket munkájuk minél hatékonyabb elvégzésére. A probléma megoldására a következő belső kommunikációs eszközöket használjuk: vállalati média, versenyek, promóciók, önkéntes, közösségi és oktatási projektek stb.

1. Vállalati média - elektronikus és/vagy nyomtatott kiadvány, melynek segítségével a cég egyértelmű feladatokat old meg: egységes információs tér kialakítása, a cég vállalati brandjének erősítése, a munkatársak lojalitásának és motivációjának növelése. Általános szabály, hogy egy vállalati kiadvány lefedi a szervezet teljes belső közönségét.

Az UPECO-nál A vállalati magazin már negyedik éve jelenik megegységes információs tér kialakítására irányul. Fontos számunkra, hogy Oroszország különböző régióiból és a világ országaiból érkező alkalmazottak ismerjék és lássák, hogyan él a vállalat egésze, kik a csapat tagjai. UPECO hozzátartozónak érezték magukat.

Emellett a vállalati magazin feladatai közé tartozik a munkatársak lojalitásának és motiváltságának növelése. Az a megközelítés, amelyet az aktuális események lefedésére választottunk, lehetővé teszi e célok elérését. Például egy céges magazin főszereplői UPECO kizárólag . Fotójuk a borítóra került, részletes életrajzi interjúk pedig a kiadvány oldalain. A dolgozók életéről és munkásságáról szóló történet különböző szemszögekből kerül bemutatásra: az osztály és a régió tevékenységén keresztül, érdeklődési körökön, hobbikon és hobbikon keresztül, a többi csapattag számára érdekes eredményeken és új tapasztalatokon keresztül.

A vállalati kiadvány emellett kiváló platformként szolgál az alkalmazottak önkifejezéséhez. A folyóiratban publikációk és fotók szerzőjeként tevékenykedhetnek, ötleteket adhatnak témákról, rovatokról, eseteket oldhatnak meg. Az interaktív növeli az alkalmazottak bevonását, vállalati lojalitását és hatékonyságát.

2. Versenyek- belső kommunikáció eszköze, leggyakrabban szórakoztató jellegű, és a vállalati alkalmazottak bevonásának növelését célozza. A versenyek témái nagyon változatosak lehetnek: fotópályázatok, adott témában a legjobb kreatív ötletért, a legjobb alkalmazottak versenye, a szokatlan szórakozásért stb. Az ilyen megmérettetéseken való részvétel olykor nem várt szemszögből is feltárja az embereket: láthatunk például egy szigorú pedáns könyvelőt az extrém utazások szerelmeseként, egy szolid értékesítési igazgatót a miniatűr autógyűjtő szerepében stb. A versenyek lehetővé teszik, hogy a dolgozók jobban és jobban megismerjék egymást, ami hozzájárul a csapatépítéshez, valamint a személyes kapcsolatok és a részlegek közötti kommunikáció hatékonyabb kialakításához.

3. Önkéntes projektek. Lehetnek összetett események és egyszeri akciók is, amelyek bármilyen konkrét probléma megoldására irányulnak. Ilyen lehet például az adományozás, az árvaházak támogatása, az idősebb generáció célzott segítése, a dolgozók környezeti nevelése stb. Ezek a projektek növelik az alkalmazottak bevonását, a cég iránti lojalitását, hozzájárulnak a formációhoz HP - a cég márkája.

Az UPECO-nál számos önkéntes projektet hajtanak végre. Az egyik az árvaházi támogatás a moszkvai régióban található. A cég munkatársai az anyagi támogatáson túl a kreatív gondolkodás fejlesztésével, a vágyak teljesítésével kapcsolatos tréningeket, szakmaválasztási pszichológiai konzultációkat, pólók, bögrék rajzolás mesterkurzusait stb. A gyermekkori műhelymunka az árvaházi tanulók támogatásának új formája, amely a közvetlen kommunikációt és a képzési programokat ötvözi. Minden gyermekotthoni kirándulás előtt meghívjuk kollégáinkat, hogy vegyenek részt a kiránduláson: legyetek mesterkurzusok szerzője és házigazdája, segítsenek egy rendezvény megszervezésében, vagy egyszerűen csak töltsétek a szabadnapot olyan gyerekekkel, akiknek annyira szükségük van kommunikációra és odafigyelésre. Azok az alkalmazottak, akik legalább egyszer meglátogatták az árvaházat, állandó résztvevői a projektnek. És nagyrészt azért, mert a cég lehetőséget adott nekik, hogy megvalósítsák a bennük rejlő potenciált és vágyat.
A cég újabb önkéntes projektje UPECO van környezetvédelmi projekt Célja a munkavállalók környezeti nevelésének és társadalmi felelősségvállalásának megnyilvánulásának növelése. A csapat tagjai aktívan részt vesznek ebben a projektben UPECO akiknek nem közömbös az ország és a világ környezeti helyzete. A cég moszkvai irodájában öko-előadásokat tartottak számukra, ahol szakértők beszéltek. Emellett rendszeresen tartunk „Műanyag edény nélküli Napokat”, papírhulladék-gyűjtési, erdőhelyreállítási kampányokat stb. A hagyományos információközlési formátumokat az ökológiai táskákra rajzolás workshopjaival kombináljuk. A dolgozók annyira megszerették őket, hogy kérésükre ma már rendszeresen, munka után is megtartjuk ezeket a rendezvényeket.
2010 októberében új projektet indítottunk A dolgozók könyveiket, hang- és videóanyagaikat teljesen ingyenesen magukkal hozhatják, speciális állványokon hagyhatják és személyes használatra vihetik. Ez a projekt egyszerre több problémát is megold. Először is arra szólít fel, hogy adjunk „második életet” ezeknek a könyveknek, hang- és videoanyagoknak, és vigyük át őket egy ingyenes médiakönyvtárba (egy közösségi funkció). Másodszor, a természeti erőforrások, különösen a papír körültekintőbb felhasználására szólít fel (környezeti nevelés). Harmadszor, lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy ingyenesen használják a kollégák által megosztott tanulási forrásokat (fejlesztő funkció).

Az önkéntes projektek kiváló platformot jelentenek az alkalmazottakban rejlő személyes potenciál kiaknázására, nagyszerű lehetőség a csapat összegyűjtésére, a részlegek közötti hatékony kommunikáció kialakítására, valamint az emberek önképzésre és önfejlesztésre való ösztönzésére.

Készlet- ezek egyszeri és rendszeres rendezvények, amelyek a szervezet konkrét feladatait oldják meg - egységes információs tér kialakítása, a munkatársak motivációjának és lojalitásának növelése, erősítése HR - a cég márkája.

Nézzük meg részletesebben az egyik részvényt. társaságban UPECO két éve heti rendszerességgel készül a "Péntek - a kiváló hangulat napja" című hetilap. Ez a hagyomány az egyik térségi munkatársnak köszönhetõen született, aki kollégáival közösen komponált egy dalt a márkákról egy ebédszünetben. UPECO alkotását pedig elküldte a vállalati kommunikációs részlegnek. A VK szakemberei megosztották a "népi" kreativitást az egész vállalat alkalmazottaival, és sok pozitív visszajelzést kaptak válaszul. Így az „alulról” javasolt kezdeményezés hagyományt teremtett – a munkavállalók képviselete más, nem szabványos oldalról. Ma a “Péntek a jó hangulat napja” levelezőlista keretében hobbiról, szórakozásról, rendhagyó kirándulásokról, munkatársaink érdekes projektjeiről, stb. Minden pénteken valakinek eljön a "legfinomabb óra". Mellesleg, ez a formátum tökéletesen lehetővé teszi egy új alkalmazott bemutatását - hogy ne csak szakemberként, hanem emberként is felfedje. Így a csapat többet tud meg új kollégájáról, és az újonc gyorsan csatlakozik a csapathoz.

Vállalati ünnepek - ezek olyan események, amelyeket általában fontos eseményeknek szentelnek, mint például a cég születésnapja, újév stb. társaságban UPECO Hagyományosan ünneplik a Valentin-napot, a Haza védelmezőinek napját, a Nemzetközi Nőnapot, a cég születésnapját, a Halloweent és az újévet.

Aki keres, az mindig talál

A belső kommunikációs eszközök arzenálja meglehetősen széles, de mint minden területen, a VC-szakemberek olyan problémákkal találkoznak, mint az alkalmazottak passzivitása, nem hajlandók részt venni a vállalati életben, visszajelzést adni stb. A problémák megoldásához használhatja az alábbi módszerek egyikét.

Ezek közül az első az, hogy a belső kommunikáció kiépítésével a Pareto törvény szerint dolgozhat - keresse meg az aktív alkalmazottak 20%-át, "véleményvezéreket", és lépjen kapcsolatba velük. Ők pedig tovább sugározzák a szükséges információkat, inspirálva a csapat többi tagját. Vagy alakítsunk ki „népi tudósítókat” a vállalat különböző régióiban és részlegeiben dolgozó alkalmazottak közül.

A második megközelítés az, hogy olyan projekteket kínálunk az alkalmazottaknak, amelyeken belül megvalósíthatják igényeiket, személyes ambícióikat és kreatív potenciáljukat. Így a cég nem csupán munkahely, hanem olyan platform is lesz, ahol a munkavállaló szakmailag és személyesen is fejlődhet. Ha egy cég gondoskodik a csapat erkölcsi légköréről, növekszik a motiváció és a lojalitás, ezáltal a tevékenységük hatékonysága is.

A harmadik megközelítés az, hogy a munkavállalók nem mindig hajlandóak megosztani a kollégáikkal a nem munkahelyi életükkel kapcsolatos információkat, ugyanakkor nyíltan posztolnak fényképes anyagokat a közösségi oldalakon hobbijukról, utazásaikról, családi eseményekről. Ez az erőforrás egy újabb információforrássá vált a VC-szakemberek számára. Például a fényképes anyagok, státuszok kiváló információs alkalmat jelenthetnek a cég dolgozóiról szóló érdekes anyagok elkészítésére (figyelem: a fotók és hasonló információk felhasználását egyeztetni kell az alkalmazottakkal).

Összegezve…

Tehát a belső kommunikációs rendszer kiépítésénél több tényezőt is figyelembe kell venni. Először is, az információkat azonnal sugározni kell. Másodszor, minden belső célközönséget le kell fedni, mindegyikhez más üzenetátviteli eszközt használva. Harmadszor, az információknak olyan cselekvésekre kell ösztönözniük az alkalmazottakat, amelyek végső soron a vállalat üzleti céljainak eléréséhez vezetnek. És akkor a munkája hatékonysága jelentősen megnő.