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ZUKONTROLLEARBEIT

zum Thema: "Arbeitsordnung"

Verordnung festgesetzte Belegpflicht

1. Was ist eine Verordnung?

2. Ziele und Zwecke der Verordnung

3. Genehmigung der Fristen für die Erstellung und Terminierung der Reglementsarbeiten

4. Anwendung der Verordnung Kontrolle ihrer Umsetzung

1. Was ist eine Verordnung

Die Ordnung ist ein Dokument, das dazu dient, bestimmte funktionale (oft wiederkehrende) Pflichten der Mitarbeiter klar auf Papier zu fixieren, um ein Chaos bei der Arbeit und die Notwendigkeit zu vermeiden, dass der Vorgesetzte alle neuen Mitarbeiter zehnmal persönlich einweisen muss. Dabei gilt: Je konkreter, inhaltlicher und verständlicher alles beschrieben ist, desto einfacher lassen sich die Regelungen in einem realen Arbeitsablauf anwenden und umsetzen. Gleichzeitig muss man aber auch verstehen, je weniger Unklarheiten und langatmige Formulierungen in den Vorschriften, desto besser. Noch einfacher lässt sich die Regelung als ein Algorithmus für die Handlungen der Mitarbeiter des Unternehmens bei der Durchführung einigermaßen komplexer und umfangreicher Aufgaben beschreiben, die eine Koordination erfordern unterschiedliche Leute und Abteilungen. Wenn Sie auf den Punkt bringen, was eine Vorschrift ist, dann kann die Vorschrift als eine detaillierte Biografie eines beliebigen Segments der Aktivitäten der Organisation definiert werden.

Vorteile von Durchführungsverordnungen:

Behebung wiederholter Aktionen von Mitarbeitern. Festlegung der Fristen für die Ausführung bestimmter sich wiederholender Aufgaben;

Entlastung der Führungskräfte bei der Klärung bestimmter Aufgaben. Regelungen sind besonders wirksam in Organisationen, in denen Mitarbeiter in bestimmten Positionen häufig wechseln (z. B. alte Mitarbeiter wechseln die Stelle und es müssen neue eingewiesen werden). Darüber hinaus ermöglicht die Verordnung, Meinungsverschiedenheiten zwischen Mitarbeitern zu minimieren und die Notwendigkeit zu verringern, dass das Top-Management der Organisation in den Prozess eingreifen muss, bevor die Verordnung genehmigt wird. Ein solches Schema stellt eine vom Generaldirektor genehmigte Regelung dar. Es gibt keine Fragen, und wenn es hinreichend realistische und gewichtige Fragen gibt, ändern wir die Regelung. Dadurch wird die Tätigkeit im Unternehmen vorhersehbarer;

Bei der Umsetzung der Verordnung ist es möglich, einen realen Geschäftsprozess im Detail zu analysieren, Doppelungen und zusätzliche Schritte zu bewerten, die in der Realität auftreten, nur weil „es von jemandem gemacht wurde“, und den Überschuss abzuschneiden, wodurch die Mitarbeiter der Organisation gerettet werden davon, leere Arbeit zu leisten. Von Mitarbeitern der Organisation verschwendete Zeit ist Geld, das von der Organisation nicht verdient oder ausgegeben wird. Daran müssen Sie sich immer erinnern, insbesondere wenn Sie verschiedene Prozesse implementieren und Vorschriften für sie entwickeln. arbeitsplan arbeitnehmerpflichten

Eine Vorschrift ist ein sorgfältig geschriebener Prozess oder eine Reihe von mehreren Prozessen, und wenn Sie eine Vorschrift schreiben, müssen Sie diesen Prozess auf jeden Fall aufschlüsseln und alle Nuancen berücksichtigen. So kann die Regelung einmal entwickelt und implementiert und dann ohne zusätzlichen Aufwand dauerhaft genutzt und bei Bedarf leicht modifiziert werden.

Es ist ziemlich einfach, die Aktivitäten der Organisation zu strukturieren und den Prozess der Verwaltung und Überwachung der Ergebnisse zu vereinfachen, wenn Sie ein System von Vorschriften in die Schlüsselprozesse der Organisation einführen. Gleichzeitig reduziert sich die Frage der zeitlichen Überwachung von Aufgaben auf eine einfache Kontrolle der Erledigung der Aufgabe zu dem in den Vorschriften festgelegten Zeitpunkt.

Nachteile von Durchführungsverordnungen:

Im Großen und Ganzen haben die Vorschriften nur ein Minus, aber ein signifikantes. Vorschriften sind in einem sich schnell ändernden Umfeld (z. B. während einer Krise) schwer anzuwenden, und außerdem töten Vorschriften und Vorschriften häufig die Kreativität in vielen Prozessen wie dem Verkauf. Der Grund ist einfach. Wenn alles geschrieben und geregelt ist, muss der Mitarbeiter anscheinend nicht nachdenken. Die Regelung selbst gibt jedoch keine Antworten auf alle Fragen, sondern hilft dem Arbeitnehmer lediglich, sich in einer typischen, häufig wiederkehrenden Situation besser zurechtzufinden. Außerdem würde ich als solches Minus an schlecht geschriebenen Vorschriften die Tatsache hervorheben, dass solche Vorschriften selbst zu unnötigen Kosten im Unternehmen führen können. Beispiele dafür gibt es genug, zum Beispiel gibt es oft Vorschriften mit einer übermäßigen Zentralisierung von allem und jedem. So gibt es zum Beispiel eine Verordnung, die den Regionalbüros befiehlt, den gesamten Dokumentenfluss über das Zentralbüro abzuwickeln. Dies wurde konzipiert, um den Papierkram zu zentralisieren und zu rationalisieren und die Anzahl der erforderlichen Spezialisten auf diesem Gebiet zu reduzieren, d.h. Kosten reduzieren. In der Praxis führte dies dazu, dass alle Dokumente zur Unterschrift und Annahme an die Zentrale gesendet werden mussten und in der Folge zu einer erheblichen Verlangsamung aller Prozesse in den regionalen Abteilungen, einer übermäßigen Belastung der Zentrale und einem Anstieg des Bedarfs Spezialisten in der Zentrale und erhebliche unnötige Transportkosten. Diese. das Ziel wurde nicht nur nicht erreicht, sondern das Ergebnis war genau umgekehrt;

Aus dem Vorhergehenden folgt, dass eine Organisation (besonders eine große) auf Regularien nicht verzichten kann, diese aber sehr überlegt und vorsichtig eingesetzt und zunächst so effizient wie möglich entwickelt werden müssen und versuchen, die Regularien so nah wie möglich an das Bestehende heranzuführen in Wirklichkeit während der Entwicklung.

2. Ziele und Ziele der Verordnung

Beim Schreiben von Vorschriften ist es sehr wichtig, immer daran zu denken, dass die Vorschriften nicht allgemein für die Branche geschrieben werden, sondern für diese bestimmte Organisation mit ihren bestehenden Problemen, Schwierigkeiten und Sachverhalten. Andernfalls geraten die Vorschriften in Konflikt mit der Realität, was direkt zu gegensätzlichen Ergebnissen führt, als wir brauchen. Es stimmt, dass es Situationen gibt, in denen nicht nur ein, sondern ein ganzes Regelwerk entwickelt und die gesamte Organisation reformiert wird. In der Praxis ist die evolutionär fortschreitende Entwicklung aller Abteilungen eine realistischere Option als eine sofortige "Revolution". Das Problem ist, dass es ohne ausreichende Erfahrung manchmal ziemlich schwierig ist, den Realismus und die Effektivität eines bestimmten Prozesses in der Realität zu beurteilen, und wenn eine Organisation keine Erfahrung aus dem wirklichen Leben zu diesem bestimmten Thema gesammelt hat, wird es möglich sein, eine zu schreiben Verordnung, aber in Wirklichkeit wird es nicht in der Lage sein, effektiv zu arbeiten. dem tatsächlichen Geschehen widersprechen und am Ende entweder umgeschrieben oder ganz gestrichen werden müssen. Es gibt viele Beispiele dafür, eines der globalen Implementierung des Unified State Automated Information System in unserem Land, das, wie Sie wissen, die darauf gesetzten Hoffnungen auf Kontrolle nicht rechtfertigte. Mit dem evolutionären Entwicklungspfad und dem Schreiben von Vorschriften durch echte Praktiker können solche Fehler vermieden und das System als Ganzes kontrollierbarer und reaktionsfähiger auf Veränderungen in der Umgebung gemacht werden.

Für eine neue Organisation kann es jedoch erforderlich sein, alle Vorschriften in einem einzigen Satz zusammenzufassen. Aber auch hier wird höchstwahrscheinlich in der Praxis alles darauf hinauslaufen, dass das Hauptgerüst der Vorschriften geschrieben wird, und dann wird es eine immer detailliertere Beschreibung der Aktivitäten der Organisation erhalten.

Feststellung der Notwendigkeit, in diesem speziellen Fall Vorschriften zu verfassen;

Warum ist es notwendig, die Notwendigkeit von Schreibregeln festzustellen? Es ist nur so, dass die Verordnung nicht an sich wertvoll ist, sondern als Instrument zur Lösung bestimmter Probleme. Der grundlegendste Test zur Bestimmung der Durchführbarkeit und Wirksamkeit der Umsetzung der Verordnung ist dieser. Wenn Prozesse repetitiv sind und sich im Laufe der Zeit nicht schnell ändern, können sie reguliert werden. Andernfalls wird zur Erreichung des Ergebnisses eine qualitativ an die Leistungskennzahlen der Mitarbeiter gekoppelte Motivation effizienter wirken als die Regularien. Darüber hinaus muss man verstehen, dass einige Arten von Aktivitäten in der Organisation gestrafft und dann reguliert werden können und sollten, auch wenn dies derzeit nicht der Fall ist und die sich entwickelnde Praxis keine Ordnung impliziert. Auch der Projektkoordinator ist hier, allerdings muss er die Ziele und Zielsetzungen des Regelwerks selbst verstehen und sich zumindest kurz skizzieren, um während des Entwicklungsprozesses nicht abgelenkt zu werden.

Auswahl des notwendigen und ausreichenden Teams zum Schreiben des Reglements.

Sie müssen verstehen, dass Sie, ohne die Besonderheiten eines bestimmten Prozesses zu kennen, keine Verordnung schreiben oder eine schreiben, deren Schreiben oder Implementieren keinen Sinn macht. Es sollte jedoch klar sein, dass je größer die Entwicklungsgruppe ist, je weniger überschaubar sie ist, desto größer ist der Zeitverlust bei der Abstimmung der Positionen. Darüber hinaus muss berücksichtigt werden, dass das Schreiben einer Verordnung ein Prozess ist, der Zeit von der laufenden Arbeit in Anspruch nimmt (obwohl Sie diese Zeit im Fall des Schreibens und der Umsetzung einer qualitativ hochwertigen Verordnung mehr als einsparen können). Auf der Grundlage des Vorstehenden muss bei der Feststellung der Notwendigkeit, einer Gruppe des einen oder anderen Mitarbeiters beizutreten, zunächst geprüft werden, ob es möglich ist, ohne einen Spezialisten in diesem speziellen Thema etwas Wertvolles zu schreiben, und ob die Antwort unmöglich ist und ein solcher Spezialist muss in die Entwicklungsgruppe aufgenommen werden, dann müssen Sie einen Spezialisten auswählen, der erstens die besten Kenntnisse über den gesamten Prozess und zweitens die relevantesten und realsten Kenntnisse darüber hat, wie dieser Prozess in der Praxis abläuft. Beschäftigt sich ein Theoretiker mit irgendeiner Spezialfrage, werden die Vorschriften theoretisch schön, aber oft einfach nutzlos sein oder den bestehenden Stand in der Praxis sogar verschlechtern. Neben der Auswahl des Teams selbst ist es zwingend erforderlich, den Projektkoordinator durch die Unternehmensspitze zu ernennen und zu genehmigen. Bei Budgetierungs- und Finanzpist der Koordinator höchstwahrscheinlich entweder der Leiter der Finanzabteilung oder der Finanzdirektor, falls vorhanden. In anderen Projekten können es auch die Leiter anderer Abteilungen sein. Technologien zum Schreiben von Vorschriften unterscheiden sich meiner Meinung nach praktisch nicht.

3. Genehmigung der Fristen für das Schreiben und Planen der Arbeit am Reglement

Damit die Arbeit an der Verordnung nicht umsonst vergeht, ist es notwendig, die Frist für die Umsetzung der Verordnung zu genehmigen und einen Umsetzungsplan zu entwickeln. Der fertige Plan wird von der Unternehmensleitung genehmigt. Wenn Sie die Geschäftsleitung nicht in den Prozess einbeziehen und die Termine nicht festlegen, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sich der Prozess verzögert. Tatsächlich kontrolliert sich das Entwicklungsteam dann selbst und hat keine objektive Bewertung der Effektivität des Prozesses.

Durchführung von Besprechungen des Regulierungsentwicklungsteams. Gespräche mit dem Projektkoordinator führen. Detaillierte sequentielle Aufzeichnung auf Papier in einer Entwurfsfassung aller Schritte, die den Prozess nach der einen oder anderen Vorschrift ausmachen.

Damit der Diskussionsprozess nicht in die falsche Richtung geht, muss der Projektkoordinator erstens die Ziele und Absichten des Schreibens des Reglements klar verstehen und zweitens die Übereinstimmung dieser Ziele mit dem Diskussionsprozess kontrollieren. Wie läuft der Prozess ab? Normalerweise beginnen sie damit, einfach den Prozess zu beschreiben, der gerade existiert. Es ist einfach so Es gibt immer Leute (und sie müssen Teil des Entwicklungsteams sein), die wissen, wie die Dinge wirklich ablaufen. In diesem Fall ist es nicht schwierig, all dies Schritt für Schritt aufzuschreiben. Gleichzeitig sollte man einerseits versuchen, eine Person nicht mit unnötigen Kommentaren zu Fall zu bringen. Es ist notwendig, alles genau zu reproduzieren und kein einziges Detail zu übersehen, das sich auf den Prozess bezieht, und andererseits zu kontrollieren, ob eine Person beginnt, vom Ziel des Schreibens der Vorschriften abzuweichen. Normalerweise sieht das alles nach einer ziemlich lebhaften Diskussion über jeden Schritt aus. Gleichzeitig hält der Koordinator (vielleicht die Sekretärin, aber der Koordinator selbst ist besser, weil er die Details besser versteht) alle Ergebnisse der Diskussion in einer Entwurfsversion auf Papier fest. Gleichzeitig fixieren sie normalerweise auch den Satz, der aufgenommen wird, und sagen der gesamten Gruppe: "Ich werde jemanden aufnehmen, der Einwände hat, sprechen Sie sofort." Als Ergebnis sollte es sein Schritt-für-Schritt-Anleitung durch einen geregelten Prozess. Gleichzeitig ist es zwingend erforderlich, alle für einen bestimmten Prozess verantwortlichen Stellen sofort im Text festzuhalten. Im Text sieht es so aus: „Der Leiter der Finanzabteilung reicht den Bericht N bis 15.00 Uhr an dem und dem Datum ein. Gleichzeitig enthält der Bericht so und so. Wenn eine umfangreiche Vorschrift geschrieben wird, können Sie sie in Teile aufteilen und bei jedem Treffen einen Teil vorschreiben, bis sie das Ende erreicht haben. Das heißt, sie erhalten am Ausgang eine Schritt-für-Schritt-Detailanleitung mit Hinweisen von Verantwortlichen und Fristen zur Umsetzung, die noch nicht abschließend freigegeben ist und mögliche Ungereimtheiten enthält. Es ist schwierig, sich beim ersten Gespräch alles zu merken und alles auf einmal zu berücksichtigen. Die fertige Verordnung als Entwurf muss in elektronischer oder Papierform ausgedruckt werden.

Nach einer Reihe von Treffen, in denen ein Dokument entworfen wurde. Diskussion in der Gruppe zum Schreiben des Reglements (dazu ist es notwendig, die Mitarbeiter in der Gruppe vorab mit dem Reglementsentwurf vertraut zu machen). Notwendige Anpassungen vornehmen.

Ein gedruckter Entwurf des Reglements in Papier- oder elektronischer Form, egal, wird vorab (mindestens einen Tag vor der Sitzung) an alle Mitglieder der Entwicklungsgruppe versandt. Unter dem Strich können die Mitglieder des Entwicklungsteams die Entwurfsversion vorlesen und selbst notieren, was ihnen nicht passt oder was ihnen nicht logisch erscheint. Nachdem alle die Vorschriften gelesen haben, findet eine Versammlung statt, bei der die Mängel angeprangert und Änderungen beschlossen werden. Der Prozess selbst kann ohne Meeting organisiert werden, indem Sie einfach jede Ihrer Änderungen an den Koordinator übertragen, aber es wird einfacher und schneller sein, gemeinsam zu diskutieren und die richtige Entscheidung zu treffen. Danach werden die Änderungen vorgenommen und das Reglement erneut zur Prüfung an die Gruppenmitglieder versandt.

Wiederholen Sie ggf. den vorherigen Schritt mehrmals;

Wenn Gruppenmitglieder Fragen haben oder Ungenauigkeiten sehen, sollten alle diese Nuancen so weit wie möglich berücksichtigt werden. Gleichzeitig müssen keine Meetings mehr einberufen, sondern alle ohnehin aufkommenden Themen abgewogen und abgearbeitet werden. Fragen entstehen normalerweise nicht von Grund auf, und wenn ein Spezialist sie in einem bestimmten Problem sieht, ist es durchaus möglich, dass entweder der Gegenstand der Realität widerspricht oder etwas vergessen wurde, um berücksichtigt zu werden. Nachdem alles abgeschlossen ist, nehmen wir letzte Änderungen vor und legen diese bereits endgültige Version dem Top-Management zur Diskussion und Genehmigung vor;

Verfassen einer endgültigen Fassung der Verordnung. Ein Treffen mit dem Autorenteam und der Geschäftsleitung. Es ist auch notwendig, alle Teilnehmer des Meetings im Voraus mit dem Dokument vertraut zu machen.

Die endgültige Version wird dem Top-Management zur Diskussion und Genehmigung vorgelegt. Gleichzeitig ist die Technologie die gleiche wie in den beiden vorherigen Absätzen, es ist notwendig, die Version im Voraus an alle zu senden, einschließlich des Handbuchs zur Überprüfung vor der Diskussion. Darüber hinaus schlägt der Prozess desselben Leitfadens bestimmte Änderungen vor, sie werden diskutiert und Änderungen am endgültigen Dokument vorgenommen.

Notwendige Anpassungen vornehmen. Verfassen des endgültigen Textes des Dokuments;

Alle Anpassungen wurden vorgenommen, das Dokument wird gemäß den Dokumentenverwaltungsregeln der Organisation erstellt. Der endgültige Text der Verordnung wird der obersten Leitung zur Genehmigung vorgelegt.

Genehmigung des Textes des Dokuments durch die Unternehmensleitung.

Das Dokument wird von der obersten Leitung des Unternehmens unterzeichnet.

Einweisung der an der Arbeit beteiligten Mitarbeiter gemäß den Vorschriften gegen Unterschrift. Gegebenenfalls ist es in einigen Fällen möglich, die Elemente der Motivation an die Umsetzung der Vorschriften zu koppeln (Beispiel: Sanktionen);

Unter der Unterschrift vermerken die Mitarbeiter der Organisation, die an den Arbeiten gemäß den Vorschriften teilnehmen, dass sie die Vorschriften gelesen haben. In einigen Fällen, wenn die Vorschriften umfangreich sind und viele Abteilungen betreffen, können Sie einen Auszug aus den Vorschriften für eine bestimmte Abteilung mit einem Link zum Originaldokument erstellen und die Mitarbeiter damit vertraut machen. In einigen Fällen, aber nicht immer, ist die Motivation (z. B. Sanktionen) an die Umsetzung bestimmter Punkte der Vorschriften gebunden. Ich bin jedoch der Meinung, dass eine solche Praxis mit äußerster Vorsicht behandelt werden sollte. Strafen haben häufig den gegenteiligen Effekt, demotivieren einen Mitarbeiter und zwingen ihn, gegen die Vorschriften zu „kämpfen“, die er hasst (was den Umsetzungsprozess erheblich erschwert). In einigen Fällen kann dies sogar zur Entlassung von Mitarbeitern führen. Daher können Geldstrafen verwendet werden, aber vorsichtig.

4. Anwendung der Verordnung, Kontrolle über deren Umsetzung

Nach der Einarbeitung werden die Vorschriften in die Arbeit eingeführt, und in den ersten Phasen, bis alle Mitarbeiter daran gewöhnt sind, ist es sehr wichtig, die Umsetzung der Vorschriften zu kontrollieren. Wenn sich die Mitarbeiter nach einiger Zeit daran gewöhnt haben, Dokumente rechtzeitig bereitzustellen und die erforderlichen Maßnahmen zu ergreifen, wird es viel einfacher, den gesamten Prozess zu kontrollieren.

Abschließend können wir sagen, dass man Sitzungen natürlich nicht einsammeln kann, sondern es sich nimmt und selbst die Regelungen schreibt (wie es oft gemacht wird). Diese Vorgehensweise ist möglich, wenn es sich um einen Prozess handelt, der dem Koordinator vollständig bekannt ist (z. B. ist der Koordinator des Finanzdirektors der Prozess der Finanzplanung). In den meisten Fällen führt dieser Ansatz jedoch dazu, dass Vorschriften geschrieben werden, die in der realen Arbeit einfach nicht gefragt sind. Natürlich kann man jeden zu irgendetwas zwingen, aber ob das Auswirkungen auf die gesamte Organisation hat, ist eine große Frage.

Geschäftsreisebestimmungen

Allgemeine Bestimmungen

1. Diese Verordnung wurde entwickelt auf der Grundlage von:

Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation;

Dekrete der Regierung der Russischen Föderation vom 02.10.02

Nr. 729 „Über die Höhe der Erstattung von Ausgaben im Zusammenhang mit Geschäftsreisen auf dem Territorium der Russischen Föderation an Mitarbeiter von Organisationen, die aus dem Bundeshaushalt finanziert werden“;

Dekret der Regierung der Russischen Föderation vom 13. Oktober 08 Nr. 749 „Über die Besonderheiten der Entsendung von Mitarbeitern auf Geschäftsreisen“, Anweisungen des Finanzministeriums der UdSSR, des Staatskomitees für Arbeit und Soziales der UdSSR und des All -Union Zentralrat der Gewerkschaften vom 7. April 1988 Nr. 62;

Dekret der Regierung der Russischen Föderation vom 26. Dezember 2006 Nr. 812 „Über die Höhe und das Verfahren zur Zahlung von Tagegeldern in Fremdwährung und Zulagen für Tagegelder in Fremdwährung für Geschäftsreisen ins Ausland von Mitarbeitern von Organisationen, die aus dem finanziert werden Bundeshaushalt“;

Verordnung des Finanzministeriums der Russischen Föderation vom 2. August 2004 Nr. 64n „Über die Festlegung von Grenzsätzen für die Erstattung von Kosten für die Anmietung von Wohnräumen in Fremdwährung während Geschäftsreisen in das Hoheitsgebiet ausländischer Staaten von Mitarbeitern finanzierter Organisationen aus dem Bundeshaushalt“ (in der Fassung der Verordnungen des Finanzministeriums der Russischen Föderation vom 12.07.06, Nr. 92n, vom 09.12.08, Nr. 139n).

2. Die Verordnung regelt das Verfahren zur Dokumentation von Dienstreisen und die Höhe der Erstattung von Auslagen im Zusammenhang mit Dienstreisen.

3. Eine Geschäftsreise ist eine Reise eines Arbeitnehmers im Auftrag des Arbeitgebers für einen bestimmten Zeitraum, um einen offiziellen Auftrag außerhalb des ständigen Arbeitsplatzes auszuführen (Artikel 166 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation).

4. Die Zahlung der Reisekosten erfolgt im Rahmen der genehmigten Kostenvoranschläge nach den Positionen der wirtschaftlichen Kostengliederung:

212 „Sonstige Leistungen“ (Tagesgeld);

222 „Transportdienste“ (Reisen);

226 „Sonstige Dienstleistungen“ (Unterkunft) sowie Mittel aus dem Bundeshaushalt, zweckgebundene Mittel oder Mittel aus Erwerbszwecken.

5. Reisekosten werden nicht gefördert, sofern sie nicht im jeweiligen Kostenvoranschlag vorgesehen sind.

6. Gemäß der geltenden Gesetzgebung können nur Mitarbeiter, die in einem Arbeitsverhältnis mit Volna LLC stehen, auf Dienstreise geschickt werden.

7. Wenn es notwendig ist, zu reisen, um eine Arbeit (Erbringung von Dienstleistungen) für das Unternehmen Volna LLC einer Person zu leisten, die nicht in einem Arbeitsverhältnis mit ihr steht, können die Kosten auf der Grundlage eines zivilrechtlichen Vertrages mit ihr erstattet werden nachträgliche Zuordnung zu Artikel 226 "Sonstige Dienstleistungen", wenn diese Kosten in der entsprechenden Schätzung und der schriftlichen Genehmigung des Direktors der Gesellschaft "Volna" LLC enthalten sind.

Die Reihenfolge der Anmeldung einer Dienstreise

8. Grundlage für die Entsendung auf Dienstreise ist die Anordnung des Direktors oder des stellvertretenden Direktors.

9. Der Auftrag wird von den Mitarbeitern der Geschäftsstelle auf der Grundlage des Arbeitsauftrags (Anlage 1) erstellt, der vom Leiter der Einheit erstellt wird, in der der entsandte Arbeitnehmer arbeitet.

10. Der Dienstauftrag (Auftrag) muss angeben:

Der Zweck der Reise, der klar formuliert sein muss, da er zukünftig die Verteilung der dem Reisenden entstehenden Kosten bestimmt;

Ort der Geschäftsreise;

Die Bedingungen der Geschäftsreise, die bei Bedarf mit schriftlicher Genehmigung verlängert werden können;

Die Art des Transportmittels, das der reisende Mitarbeiter verwenden wird.

11. Auf der Grundlage einer Bestellung einer Dienstreise wird im Büro eine Dienstreisebescheinigung (Anlage 2) ausgestellt, die vom Direktor oder stellvertretenden Direktor des Unternehmens Volna LLC unterzeichnet ist und auch die Kraft einer Bestellung hat.

Eine Dienstreisebescheinigung ist ein Dokument, das die Zeit des Aufenthalts eines Mitarbeiters auf einer Dienstreise bescheinigt.

12. Eine Reisebescheinigung wird in das Register der Mitarbeiter eingetragen, die auf Geschäftsreisen abreisen, das im Büro des Unternehmens Volna LLC aufbewahrt wird.

13. Vorschüsse für Reisekosten können auf die Karte eines Mitarbeiters des Unternehmens "Volna" LLC überwiesen oder an der Kasse des Unternehmens "Volna" LLC ausgestellt werden.

14. Um Reisekostenzuschüsse zu erhalten, stellt der Mitarbeiter einen Antrag auf Gewährung von Mitteln (Anlage 3, 4). Es muss spätestens drei Werktage vor Abflug ausgestellt und der Buchhaltung vorgelegt werden.

Der Buchhalter bestätigt den Antrag und weist auf das Fehlen/Vorhandensein von Schulden des entsandten Arbeitnehmers in nachweisbaren Beträgen hin und vermerkt auch die Verfügbarkeit von Mitteln für den erforderlichen Ausgabenposten an der Kasse von Volna LLC oder auf dem Bankkonto.

Ein Antrag auf Ausgabe von Geldern wird vom Direktor des Unternehmens Volna LLC oder dem stellvertretenden Direktor genehmigt.

15. Hat ein Dienstreisemitarbeiter Schulden in abrechnungsfähiger Höhe oder eine unvollständige Dokumentation über frühere Dienstreisen, wird kein Reisekostenvorschuss gewährt.

17. Die Übertragung von Bargeld, das im Rahmen des Berichts von einer Person an eine andere Person ausgegeben wurde, ist verboten.

18. Die Barauszahlung gegen die Reisekostenabrechnung erfolgt nur im Rahmen der den Geschäftsreisenden für diese Zwecke zustehenden Beträge.

Wie schreibt man einen reisebericht

19. Ein Mitarbeiter, der von einer Geschäftsreise ankommt, erstellt innerhalb von 3 Tagen nach dem Datum ihrer Beendigung einen Vorbericht und einen Bericht über die Ausführung eines Arbeitsauftrags.

20. Für die endgültige Abrechnung der Geschäftsreise ist es erforderlich, der Buchhaltungsabteilung von Volna LLC einen Vorabbericht mit der Beilage von Belegen vorzulegen, die die Ausgaben bestätigen:

Reisetickets;

Kontrolle von Registrierkassen;

Hotelrechnungen, Quittungen.

21. Um die Sicherheit und Lesbarkeit der Informationen zu gewährleisten (Tickets verblassen mit der Zeit), werden Kassenschecks fotokopiert und von einem Buchhalter beglaubigt.

22. Der Buchhaltungsabteilung wird auch eine Dienstreisebescheinigung vorgelegt, die mit den Siegeln des Unternehmens und der Organisationen von Volna LLC bescheinigt ist, in die der Mitarbeiter entsandt wurde.

Wenn der Arbeitnehmer zu Organisationen abgeordnet wird, die sich in verschiedenen Siedlungen befinden, werden die Markierungen in der Reisebescheinigung über das Ankunftsdatum und das Abreisedatum in jeder der Organisationen vorgenommen, zu denen er abgeordnet ist. In diesem Fall ist der Abreisetag bei einer Dienstreise der Tag der Abfahrt des Fahrzeugs von dem Ort, an dem sich die ständige Arbeitsstätte des Geschäftsreisenden befindet, und der Ankunftstag der Tag der Ankunft des Fahrzeugs der Ort der ständigen Arbeit. Wenn das Fahrzeug vor einschließlich 24:00 Uhr abfährt, gilt der Tag der Abfahrt als der aktuelle Tag und ab 00:00 Uhr als der nächste Tag. Liegt der Bahnhof oder Flughafen außerhalb der Siedlung, wird die Fahrtzeit zum Bahnhof oder Flughafen berücksichtigt.

23. Der Bericht über die Erfüllung des Dienstauftrags wird vom Direktor oder stellvertretenden Direktor genehmigt, der für die Richtung zuständig ist, in der die Dienstreise ausgestellt wurde.

Das Verfahren zur Erstattung von Reisekosten

24. Die Erstattung von Ausgaben für Dienstreisen an Mitarbeiter erfolgt in folgenden Beträgen:

Tagegeld für Geschäftsreisende außerhalb des Territoriums der Republik Komi - in Höhe von 300 Rubel: nicht mehr als 100 Rubel pro Tag zu Lasten des Bundeshaushalts, wenn die Geschäftsreise mit der satzungsgemäßen Tätigkeit der Organisation zusammenhängt; 200 Rubel pro Tag auf Kosten von Geldern, die aus einkommensschaffenden Aktivitäten stammen.

Tagegeld für Geschäftsreisende auf dem Gebiet der Republik Komi - nicht mehr als 100 Rubel pro Tag.

Bei eintägigen Geschäftsreisen sowie bei der Entsendung eines Mitarbeiters in ein Gebiet, von dem aus er die Möglichkeit hat, täglich an seinen ständigen Wohnsitz (Bezirk Pechorsky) zurückzukehren, werden keine Tagegelder gezahlt.

Die Kosten für die Anmietung von Wohnräumen - in Höhe der tatsächlichen Ausgaben auf der Grundlage von Hotelkonten, Quittungen, während auf Kosten des Bundeshaushalts die Kosten für die Anmietung von Wohnungen in Höhe von nicht mehr als 550 Rubel pro Tag erstattet werden, mehr als 550 Rubel - auf Kosten von Mitteln aus einkommenschaffenden Aktivitäten.

Reisekosten zum und vom Ort der Dienstreise (einschließlich Versicherungsprämie für die obligatorische Personenversicherung der Passagiere bei der Beförderung, Zahlung für Reisedokumente, Ticketbuchung, Kosten für die Verwendung von Bettzeug in Zügen) - in Höhe der tatsächlichen Kosten für den Kauf von Bahn-, Flug- oder Bustickets zu folgenden Bedingungen:

An den Direktor der Gesellschaft LLC "Volna", stellvertretender Direktor, Hauptbuchhalter - Luftverkehr: in der Economy-Class-Kabine; Bahntransport: - in einem Abteilwagen eines Markenzuges;

An andere Mitarbeiter des Unternehmens Volna LLC - ein reservierter Sitzwagen eines Markenzuges oder ein Abteilwagen eines Nichtmarkenzuges; öffentliches Verkehrsmittel (außer Taxi).

Kauft ein Mitarbeiter freiwillig eine Flugkarte oder eine Bahnfahrkarte in einem Abteilwagen eines gebrandeten Zuges, werden die Auslagen in Höhe der Kosten einer Bahnfahrkarte für einen Abteilwagen eines nicht gebrandeten Zuges auf Grund einer Bescheinigung von erstattet der Bahnhof. Sind in diesem Fall die Kosten für ein Flugticket günstiger als die Kosten für ein Bahnticket in einem Abteilwagen eines markenlosen Zuges, werden die Kosten zum Preis des Flugtickets erstattet.

25. In Ausnahmefällen ist es möglich, Flugtickets in einer Economy Class-Kabine oder Tickets für einen Abteilwagen eines Markenzuges an Mitarbeiter von Volna LLC auf der Grundlage einer schriftlichen Genehmigung des Direktors von Volna LLC oder seines Stellvertreters zu bezahlen Direktor.

26. Die Fahrt zum Bahnhof, Flughafen, Busbahnhof, Bahnhof, der sich außerhalb der Stadt befindet, wird in Höhe der tatsächlichen Kosten bei Vorhandensein von Dokumenten (Tickets) bezahlt, die die Kosten bestätigen.

27. Bei Dienstreisen auf dem Hoheitsgebiet ausländischer Staaten:

Tagegelder werden gemäß dem Dekret der Regierung der Russischen Föderation vom 26. Dezember 2005 Nr. Nr. 812;

Die Kosten für die Anmietung von Wohnräumen werden gemäß den Randnormen durchgeführt, die durch die Verordnung des Finanzministeriums der Russischen Föderation Nr. 64n vom 02.08.2004 (in der Fassung der Verordnungen des Finanzministeriums der Russischen Föderation) genehmigt wurden Nr. 92n vom 12.07.06, vom 09.12.08 Nr. 139n).

Das Verfahren zur Erstattung von Beförderungskosten (bei Verwendung elektronischer Fahrkarten)

28. Beim Kauf elektronisches Ticket, Reisedokumente müssen den Anforderungen entsprechen, die durch die Anordnung des Verkehrsministeriums Russlands vom 08.11.06 Nr. 134 festgelegt wurden, wonach elektronische Tickets die folgenden Informationen enthalten müssen:

Name und/oder Code des Beförderers;

Flugnummer;

Name und/oder Codes der Abflug- und Zielorte/Flughäfen für jeden Flug;

Abflugzeit;

Code der Buchungsklasse;

Buchungsstatuscode;

Nachname, Vorname, Patronym des Passagiers.

29. Die Transportkosten müssen unbedingt in jedem Berichtsdokument angegeben werden.

30. Bei Barzahlung für ein elektronisches Ticket muss ein Dokument vorgelegt werden, das die Zahlung des Fahrpreises bestätigt:

Ein ausgefülltes striktes Meldeformular;

Eingang der Kasse, über die das Ticket gekauft wurde.

31. Bei der Bezahlung eines Tickets mit einer Zahlungskarte wird der Buchhaltung ein Ausdruck des persönlichen Kontos vorgelegt, der die Abbuchung von Geldern vom Konto zur Zahlung für den Flug bestätigt.

32. Bei elektronischen Tickets gehören auch die Bordkarten zu den primären Buchungsbelegen zum Nachweis der Reisekosten.

33. Bordkarten müssen Folgendes enthalten:

Reise datum;

Flugnummer.

34. Bei Verlust der Bordkarte wird der Fahrpreis auf der Grundlage der Bahnreisekosten in einem reservierten Sitzwagen bezahlt.

35. Die Zahlung für ein elektronisches Ticket mit einer Zahlungskarte (Bankkarte), deren Besitzer kein Arbeitnehmer ist, ist nicht zulässig.

Sonderfälle der Reisekostenerstattung

36. Wenn ein Mitarbeiter die Lebenshaltungskosten nicht nachweisen kann (es gibt keinen Scheck für Kassen, die Quittung entspricht nicht den strengen Meldeformularen), können die Kosten nur mit schriftlicher Genehmigung des Direktors auf Kosten der Mittel erstattet werden erhalten aus einkommenschaffenden Tätigkeiten in Höhe von nicht mehr als 12 Rubel pro Tag gemäß geltendem Recht.

37. In Ermangelung von Reisedokumenten, die die entstandenen Kosten bestätigen, werden die Kosten zu Lasten der Mittel aus einkommenschaffenden Tätigkeiten in Höhe des Mindestfahrpreises erstattet: Eisenbahnverkehr - in Höhe des Fahrkartenpreises in einer Sekunde- Klasse Beförderung eines markenlosen Zuges, Straßentransport - in Höhe des Fahrkartenpreises in einem harten Bus . Diese Kosten können nur erstattet werden, wenn eine entsprechende Bescheinigung des Bahnhofs oder Busbahnhofs vorliegt und die schriftliche Genehmigung des Direktors vorliegt.

Es ist erlaubt, von einer Geschäftsreise früher als zum vereinbarten Zeitpunkt anzureisen (vorbehaltlich einer vorzeitigen Erledigung der Aufgabe), von einer Geschäftsreise einen Tag später oder früher als zum geplanten Zeitpunkt abzureisen (in Ermangelung von Tickets oder anderen triftigen Gründen). .

In Fällen, in denen zur Erledigung der Aufgabe zusätzliche Zeit erforderlich ist oder Fahrkarten nicht verfügbar sind, kann die Dauer der Dienstreise auf schriftlichen Antrag des entsandten Arbeitnehmers verlängert werden.

38. In einigen Fällen müssen einem auf Dienstreise entsandten Mitarbeiter zusätzliche Kosten entstehen. Sie werden auf der Grundlage der schriftlichen Genehmigung des Direktors des Unternehmens Volna LLC zur Erstattung akzeptiert.

39. Im Falle einer erzwungenen Unterbrechung des Weges nach der Rückkehr von einer Dienstreise, die durch die entsprechenden Dokumente bestätigt wird, werden dem Arbeitnehmer die Kosten für die Anmietung einer Wohnung sowie Tagegelder erstattet. Um die Unfreiwilligkeit der Verspätung zu bestätigen, muss der Arbeitnehmer die entsprechenden Dokumente vorlegen: eine Bescheinigung der Fluggesellschaft über die Verspätung oder Verlegung des Fluges, über eine Notlandung, eine Quittung für die Hotelübernachtung und andere Belege. Aufbereitet mit dem GARANT-System.

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Details des Dokuments, die seine rechtliche Bedeutung bestimmen. Das Verfahren zum Unterzeichnen und Genehmigen von Dokumenten. Bestimmung der Rechtskraft von Kopien von Dokumenten. Die Art der Vertragserstellung und -unterzeichnung durch die Parteien, die gesetzlichen Anforderungen an sie.

Wie schreibe ich eine Geschäftsprozessordnung (im Folgenden als BP bezeichnet)? Es gibt nichts Einfacheres, werden die meisten Leser antworten. Und sie werden recht haben. Es ist nicht notwendig, eine Vorschrift mit großem Verstand zu schreiben, aber es zu ermöglichen, später daran zu arbeiten, Audits von Aktivitäten durchzuführen, die Ergebnisse von Aktivitäten zu verstehen und Entscheidungen zu treffen, ist keine leichte Aufgabe. Und der Schlüssel zum Erfolg bei der Lösung ist eine „gute“ Regulierung.
Wir werden versuchen, diesen Artikel unter der Frage „Was ist gut und was schlecht“ aus Sicht der BP-Regulierung zu verstehen. Darüber hinaus müssen wir im Verständnis, dass es eine „gute Regulierung“ gibt, sicherlich herausfinden, welche typischen Fehler bei ihrer Entwicklung gemacht werden und wie diese Fehler „umgangen“ werden können.

Einführung: Warum die Vorschriften an den Kopf

„Hier ist eine andere Aufgabe: Eine Person wird gequält, um zu verstehen
wer ist wichtiger - er oder ein anderer Soldat.
In der Armee ist alles klar. Schultergurte angeschaut und meine Nerven gespart. (DMB)
Alte Militärweisheit

Wie viele Mitarbeiter haben Sie? ...

50 Prozent ... (die Lieblingsantwort eines Anführers respektiere ich sehr).

Aber wie viele Untergebene haben Sie als Führungskraft? Sind sie sicher? Höchstwahrscheinlich haben Sie in Ihren Berechnungen nur direkte Untergebene berücksichtigt, die Ihnen (administrativ) unterstellt sind. Glauben Sie, das sind alle, die Ihnen im Unternehmen unterstellt sind? Wem sind Verkaufsleiter, Einkaufsleiter, Chefmechaniker usw. unterstellt? Zweifellos an ihre unmittelbaren Vorgesetzten. Aber hier gibt es eine Subtilität, die im Konzept der Unterwerfung liegt. Oft verwechseln wir es mit dem Konzept einer hierarchischen Leiter aus der Serie „Auf die Schultergurte geschaut und sofort ist alles klar“. Tatsächlich gehorcht es - es bedeutet, dass es die von jemandem festgelegten Anforderungen, Aufgaben usw. erfüllt, deren Ergebnisse von diesem jemand kontrolliert werden. Und Die Steifigkeit der Vorlage hängt nicht von den "Sternen auf Schultergurten" ab, sondern von der Starrheit, genau diese Anforderungen festzulegen, und der Starrheit der Kontrolle über ihre Umsetzung. Abhängig davon Mitarbeiter einreicht für jedermann oder auf der Ebene der etablierten Traditionen, oder auf der Ebene inoffizielle Normen, oder auf der Ebene offizielle Regeln(im Allgemeinen ist dies ein Thema für eine separate Diskussion über Unternehmenskultur, in diesem Artikel beschränken wir uns nur auf grundlegende Konzepte und Definitionen) – siehe Abbildung 1.

Abbildung 1. Ebenen der Festlegung der Strenge der Anforderungen an die Tätigkeit und das Verhalten eines Mitarbeiters

Wo:

• Traditionen - die mildesten Anforderungen an die Aktivitäten und das Verhalten einer Person (Mitarbeiter), die als positiver Standard dienen, deren Einhaltung jedoch nur von der Person selbst kontrolliert wird. Traditionen entstehen auf der Grundlage von Präzedenzfällen, die die Zufriedenheit von Mitgliedern der Gemeinschaft (z. B. eines Teams) geweckt haben und dann von ihnen aus eigener Initiative wiederholt wurden (aus der Serie Ich mochte es - Ich wiederholte es, ich mochte nicht es - ich tue, was ich will oder weiß);
• Normen - informelle und in der Regel nicht formell fixierte, aber klar beachtete Anforderungen an die Umsetzung von Tätigkeiten und Verhaltensweisen einer Person (Mitarbeiter), deren Umsetzung von jedem Mitglied der Gemeinschaft (Kollektiv) kontrolliert und deren Verletzung strafrechtlich verfolgt wird durch öffentlichen Tadel. Diejenigen Mitglieder der Gemeinschaft (des Kollektivs), die diese Anforderungen am aktivsten speichern, verteilen und kontrollieren, werden Gemeinschaftsführer (formell oder informell);
• Regeln - behördlich dokumentierte Anforderungen an die Durchführung von Tätigkeiten (Leistungsstandards), deren Einhaltung durch „Aufsichtsbehörden“ und formelle Führungskräfte (Manager) kontrolliert und deren Verstoß streng verfolgt wird.

Außerdem kann und ist dieser Jemand (der die Anforderungen festlegt und deren Umsetzung kontrolliert) im Unternehmen nicht nur ein unmittelbarer Vorgesetzter sein, sondern auch der Finanzdirektor, der Personaldirektor, der IT-Direktor und so weiter. Dies wird als funktionale Unterordnung bezeichnet. Am Beispiel des einfachsten Vorgangs der Dienstreise können Sie die funktionale Unterordnung sehr anschaulich demonstrieren. Gehen Ihre Mitarbeiter auf Dienstreise? Auf wessen Kosten? Aus welchen Gründen erhalten sie Fahrtkostenzuschüsse? Aufgrund einer Bestellung eine Dienstreisebeauftragung. Sie selbst haben beschlossen, diese Dokumente auszufüllen, und zwar in der vorgeschriebenen Form? Vielleicht zeigte ihr direkter Vorgesetzter höchstes Bewusstsein und kümmerte sich um die Richtigkeit der Buchhaltung und weitere Kostenabschreibungen? Natürlich nicht! Alle diese Mitarbeiter erfüllten die Anforderungen der Reiserichtlinie des CFO in der gleichen Weise, wie sie auch weiterhin die Reiseberichtsanforderungen erfüllen werden. Nur oft werden diese Regeln sehr schlecht umgesetzt, weil Finanzvorstände und andere Funktionsleiter nicht allen alles sagen, alle kontrollieren und ihre Anforderungen an alle übermitteln können, weil diese „Cross-Functional Requirements“ oft nirgendwo erfasst, sondern so wie sie sind gemeldet werden (auf der Ebene von Traditionen und Normen). Und je größer das Unternehmen, desto mehr Probleme gibt es in diesen Wechselwirkungen und aufgrund dieser Wechselwirkungen. Genau dafür ist die Verordnung da – um die Anforderungen für die Umsetzung festzulegen ihre Geschäftsprozesse (d. h. GPs, die von dem einen oder anderen Prozessmanager verwaltet werden).

Global denken – konkret handeln, oder was ist der Zweck der Regulierung

Alle Krankheiten - aus Missverständnissen und Zweifeln, was zu tun ist.
In der Armee ist das nicht der Fall. Wie der Kommandant gesagt hat, tun Sie es.
Es stellt sich heraus, großartig. Hände beschäftigt – Kopf frei!
(DMB)
alte Armeeweisheit

Um sich mit den Anforderungen an eine „gute“ Regulierung auseinanderzusetzen, muss man zunächst entscheiden, wer deren Verbraucher ist. Das heißt, wer braucht es und warum:

• Braucht das Top-Management Regelungen – keine Frage, denn erst die Regelungen machen die Tätigkeit „transparent“ (d.h. es ist klar, wer wofür zuständig ist, und alles hängt zusammen) und „gemanagt“ (gibt Garantien für die Umsetzung bestimmter Managemententscheidungen und -maßnahmen).
• Braucht der durchschnittliche Manager Vorschriften - natürlich, da in den Vorschriften die Anforderungen an die Leistung festgelegt sind;
• Ob die Verordnung für den einfachen Testamentsvollstrecker notwendig ist - ist notwendig. Und warum? Damit er sich bei der Durchführung bestimmter Arbeiten in bestimmten Prozessen als eine Art Regelwerk davon leiten lässt.

Hier liegt der erste Hauptfehler der Regulierung, der diese Projekte oft durch Null dividiert: Sie vergessen bei der Entwicklung von Regulierungen die Erwartungen und Bedürfnisse derer, die sie nutzen werden – der Performer. Und ihre Erwartungen sind ganz einfach, aus der Serie „Sei nicht schlau – du zeigst mir mit deinem Finger, was ich tun soll“. Oft vergessen wir einfach, dies zu sagen, und überlassen die Wahl, wie wir unsere eigenen Aktivitäten durchführen und organisieren, dem Auftragnehmer. Wir glauben: Prinzipien auf oberster und mittlerer Managementebene festgelegt – 80 % der Wirkung der Entscheidung erhalten. Prinzipien sind auf jeden Fall wichtig! Dies ist unbestreitbar. Aber nur unter dem Gesichtspunkt der Effizienz im Allgemeinen und der Regulierung im Besonderen die Regel Pareto Leider funktioniert 80/20 nicht immer. Hier gilt eine ganz andere Regel: Bei 99% kann man nicht über den Abgrund springen. Prinzipien allein können die Leistung nicht verbessern. So unangenehm es für uns auch sein mag, die Produktion des Unternehmensprodukts wird von einfachen Ausführenden durchgeführt: Arbeitern, Angestellten und so weiter. Und wenn wir unsere Anforderungen an die Arbeitsleistung in Form von übergeordneten Prinzipien an sie herantragen, dann sieht es aus wie in jenem Film: „Raumschiffe surfen auf den Weiten der Weltmeere“.

Die Hauptbedeutung der Verordnung besteht darin, dem Auftragnehmer in einer einfachen und für seinen Auftragnehmer zugänglichen Form unsere Vorstellung von der Durchführung bestimmter Arbeiten und dem Erreichen bestimmter Ergebnisse zu vermitteln (Anforderungen an das Verhaltensmodell der Mitarbeiter zu formulieren ( Verhaltensmuster - eine Abfolge von Aktionen, die in einer bestimmten Situation ausgeführt werden sollten, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen). Und das ist der Hauptzweck der Verordnung - legen Sie die Regeln für die Durchführung von Aktivitäten fest! Und formulieren Sie es so, dass es jeder verstehen kann. Tatsächlich müssen wir die von uns getroffenen Entscheidungen (Prinzipien und Regeln auf hoher Ebene) auf die Ebene einer bestimmten Liste von Werken eines bestimmten Künstlers zerlegen oder, mit anderen Worten, dem Managementsystem Starrheit verleihen (nicht zu verwechseln mit Grausamkeit). In der Regel wird dies aus verschiedenen objektiven (Zeitmangel) und subjektiven (mangelnde Kenntnis der Besonderheiten der geführten Tätigkeit) Gründen vergessen. Und darin liegt der zweite, häufigste Regulierungsfehler: die Regulierung nur der oberen Managementebenen.

Daraus folgt, dass, egal wie sehr es Managern gefällt, ggf. Regelungen entwickeln (Regelung im Allgemeinen und Regelungen im Besonderen sind nicht immer gut, in bestimmten Phasen der Unternehmensentwicklung sind sie kein wirksames Führungsinstrument – ​​siehe weiter unten Abschnitt), sollten sie. Der Gipfel der Leichtsinnigkeit ist die Zuordnung dieser Arbeit zu den Darstellern der einen oder anderen BP, da Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit Vorschriften aus der Reihe „Ich kann“ oder „Ich will“ erhalten. Stimmen Sie zu - das ist nicht dasselbe wie "Ich muss tun". Nur Sie (Führungskräfte) können Anforderungen an Aktivitäten formulieren und nicht umgekehrt. Denken Sie nur an diejenigen, für die Sie diese Anforderungen formulieren, also an die Darsteller und ihre Erwartungen: einfach, verständlich, zugänglich. Aus dieser Sicht muss eine gute Regulierung:

1. Bestimmen Sie die Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter bei der Arbeitsleistung;
2. Anforderungen an die Arbeitsergebnisse enthalten;
3. Anforderungen an den Inhalt der Arbeit enthalten;
4. Enthalten Anforderungen an die Qualität der Arbeit.

Darüber hinaus sollten die Antworten auf diese Fragen so spezifisch wie möglich sein und kein unnötiges „Wasser“ und die Wörter „über hoch“ enthalten. Andernfalls laufen Sie Gefahr, von den von Ihnen gestellten Anforderungen abgelehnt zu werden, da der Darsteller einfach verwirrt darüber ist, was er noch von ihm will. Und Sie werden daran schuld sein, da Sie das erforderliche Verhaltensmodell nicht festlegen konnten. Aber eine der Hauptfunktionen des Leiters ist die Organisation von Aktivitäten, und die Vorschriften sind eines der Werkzeuge für seine Organisation.

Wer ist wofür verantwortlich oder die Hierarchie der regulatorischen Dokumente

- Onkel Vova, du musst den Tsap drehen, Tsap!
- Wer ist hier die Schlampe?
- Die rostige Nuss da drüben ...
- Ja, sie sind alle rostig ...
- Und das rostige ...
- Das ist einfach so eine schlaue Wendung ...
– Ich kann nicht, ich bin ein Chatlanin!!..
- Raus hier! Wie man berät, also alle Chatlans, aber wie man arbeitet, also ...
(Kin-Dza-Dza)

Der Leiter ist also derjenige, der die Aktivität organisiert, dh derjenige, der die Regeln für ihre Durchführung festlegt. Und deshalb muss er, wie wir oben erfahren haben, Vorschriften erarbeiten. Aber die ganze Frage ist, welche Art von Führer. Wer soll beispielsweise die Regelung des jährlichen Budgetierungsprozesses entwickeln – der Finanzdirektor oder der Leiter des IEE? Und das ist ein weiteres Regulierungsproblem: die Zuständigkeitsbereiche für die BP-Regulierung (zur Festlegung der Tätigkeitsregeln).

Der Kern des Problems liegt in der Tatsache, dass der Generaldirektor, wenn er beispielsweise anfängt, Vorschriften zu schreiben, fertige Produkte in ein Lager zu bringen oder einen Zahlungskalender zu erstellen und zu genehmigen, ihn natürlich schreiben wird. Aber nur bestimmte Darsteller erfahren daraus kaum etwas über ihre Aufgabengebiete, Anforderungen an die Arbeitsinhalte und Ähnliches. Und es ist nicht so, dass der CEO nicht weiß, wie dieser Umzug oder etwas anderes passiert - er sollte dies nicht wissen, da dies nicht sein Verantwortungsbereich ist. Sie hat ganz andere Aufgaben, Funktionen, Ziele. Denken Sie daran, wie bei Preobraschenski: „Ich bin für Arbeitsteilung. Lassen Sie sie im Bolschoi singen, ich werde operieren, und es ist wunderbar und keine Verwüstung ... "( M. Bulgakow, « das Herz des Hundes"). Um die „Arbeitsteilung“ in der Verordnung zu behandeln, ist es notwendig, das Konzept der Hierarchie von Geschäftsprozessen zu verstehen.

BP hat eine sehr schlechte Eigenschaft - mehrstufig. BP ist leider nicht einfach "eine Reihe von zusammenhängenden und interagierenden Aktivitäten, die Inputs in Outputs umwandeln"(wie unser Lieblings-ISO-Standard übertreibt). Dies ist so ein "Schichtkuchen der Transformationen". Ganz oben auf diesem Kuchen befindet sich die „Black Box“ namens „Unternehmensaktivitäten“. Die nächste Ebene des Kuchens zeigt die Hauptbestandteile dieser „Black Box“ – sie formuliert die Haupttätigkeitsbereiche (Funktionsbereiche), die die Aktivitäten des Unternehmens ausmachen. Die nächste Ebene - enthüllt den Inhalt der "Black Boxes" in den Tätigkeitsbereichen und so weiter. Das heißt, jede untere Ebene dieses Kuchens enthüllt die Details der oberen Ebene in Bezug darauf. Die Anzahl dieser Ebenen hängt von der Größe des Unternehmens ab. Typischerweise liegt die Anzahl solcher Ebenen in mittelgroßen Unternehmen (500 bis 4.000 Mitarbeiter) bei etwa fünf. Vereinfacht können sie wie folgt dargestellt werden (siehe Abbildung 2):

Figur 2. Detailebenen von Geschäftsprozessen

Wo:

• Betrieb - der für die Analyse minimale Teil der Tätigkeit eines einzelnen Mitarbeiters, der von ihm ohne bewusste Kontrolle aufgrund der durch wiederholte Wiederholung erzielten "Automatik" ausgeführt wird. Schalten Sie zum Beispiel die Geschwindigkeit im Getriebe oder drücken Sie « Strg B » im EditorMS Wordum das Wort fett zu machen. Natürlich war jede Operation einmal eine Aktion;
• Aktion - mehrere nacheinander ausgeführte Operationen, nach denen der Ausführende eine bewusste Kontrolle ausübt. Füllen Sie zum Beispiel einen Kassenbon aus oder stellen Sie einen Einmalpass aus. Darüber hinaus ist es bei der Hervorhebung von Operationen und Aktionen erforderlich, sich nicht auf die Ebene eines Anfängers, sondern auf die Ebene eines Fachmanns zu konzentrieren.
• Verfahren - mehrere nacheinander durchgeführte Aktionen durchgeführt eins durch einen bestimmten Ausführenden, was dazu führt, dass ein bestimmtes Ergebnis der Aktivität an einen anderen Teilnehmer des Prozesses übertragen wird. Das heißt, das Ergebnis des Verfahrens wird immer an einen anderen Mitarbeiter übertragen. Je nach Prozess kann dieser Output ein Dokument (E-Mail, Memo, Fax), ein physisches Objekt (Rohstoffe auf Lager, Halbfabrikate auf der Linie usw.) oder eine nicht dokumentierte Information (mündliche Nachricht, Telefonanruf) sein , usw.);
• Geschäftsprozess auf Basisebene (im Folgenden als BPBU bezeichnet) - eine Folge von miteinander verbundenen Verfahren, die von durchgeführt werden verschieden Performer, was zu einem vollständigen und aussagekräftigen Ergebnis für die Organisation führt. Zum Beispiel ein abgeschlossener Vertrag (außerdem in der Buchhaltung erfasst, von einem Archivar archiviert), ein Annahme- und Übergabeakt, Waren in einem Lager (mit der obligatorischen Übergabe von Primärdokumenten an einen Buchhalter und Buchführung durch einen Warenbuchhalter und Materialien) und dergleichen;
• Richtung der Tätigkeit - ein erweiterter Teil der Aktivitäten der Organisation, bestehend aus einer oder mehreren Gruppen von Geschäftsprozessen auf einer grundlegenden Ebene (z. B. Personalmanagement, Finanzmanagement, Produktionsmanagement, Logistikmanagement usw.).

Dieses Merkmal des BP (unterschiedliche Ebenen) führt dazu, dass aus Sicht der Regulierung alles ziemlich kompliziert wird. Es ist nämlich praktisch unmöglich, alle diese fünf Ebenen in einer Verordnung zu beschreiben. Zudem gibt es auf unterschiedlichen Prozessebenen unterschiedliche „Konsumenten von Vorschriften“ (mit jeweils eigenen Anforderungen an Einfachheit, Übersichtlichkeit, Verständlichkeit):

1. auf der Ebene von BPBU, Verfahren und Aktionen - gewöhnliche Ausführende (Buchhalter, Lader, Teigmischer ...);
2. auf der Ebene der Aktivitäten - mittlere Führungskräfte (Abteilungsleiter, Abteilungen, Dienste ...);
3. auf der Ebene aller Aktivitäten des Unternehmens - die ersten Personen des Unternehmens (Generaldirektor, seine Stellvertreter usw.).

Dies bedeutet, dass Sie, wenn Sie alle diese Ebenen von BP in einem Dokument beschreiben, eine Arbeit erhalten, die ungefähr dem Umfang des Romans "Krieg und Frieden" entspricht, den höchstwahrscheinlich niemand lesen und aufführen wird, da alle diese Gruppen andere Bedürfnisse haben. Wenn Sie Ihre Arbeit lesen, werden verschiedene Mitarbeiter, die nicht verstehen, „warum sie es brauchen“, sich umdrehen und alles auf ihre eigene Weise machen. Ja, und es wird äußerst problematisch sein, irgendetwas darauf zu überprüfen, weil es so ein Durcheinander sein wird, dass es fast unmöglich ist, es herauszufinden. Um dieses Problem zu lösen, gibt es vier Hauptprinzipien für die Erstellung von Regulierungsdokumenten:

• Prinzip eins: "Jedes Gemüse hat seine eigene Schale."

Anders gesagt: Es ist notwendig, die Prozesse streng nach Detaillierungsgraden zu regeln;

• Grundsatz zwei: „Regulierung muss eine Grundlage haben.“

Das heißt, es ist möglich, einen Geschäftsprozess nur auf der Grundlage eines Schemas (Modells) zu regulieren, und hier liegen 60-70% des Erfolgs einer „guten“ Regulierung;

• Prinzip drei: "Starrheit ist die Schwester der Transparenz."

Damit dieser oder jener Prozess klar, verständlich und eindeutig geregelt werden kann, ist es notwendig, für Dokumente jeder Ebene eine starre Struktur vorzugeben;

• Prinzip vier: "Vorschriften sind kein Gedicht, sondern eine trockene Aufstellung von Anforderungen, Normen, Regeln."

Das bedeutet, dass neben der Rigidität des Textaufbaus auch die Rigidität und Sprache der Darstellung festgelegt werden müssen. Leider hat die große und mächtige russische Sprache dies nicht, und unsere Gewohnheit, „Slogans einzuschreiben“, versucht, dieses Prinzip im Keim zu ersticken, aber tatsächlich ist nicht alles so beängstigend und hoffnungslos, wie es scheint.

Regulierungsregeln oder wenn die Regulierung „gut“ wird

... Wir hatten einen Sachbearbeiter im Landkreis, im Patchport das Geburtsjahr
mit nur einer Zahl bezeichnet -
Tinte, Schurke, Vish, gespeichert.
Dann klärte sich die Sache auf, er war im Gefängnis,
und sie haben nicht angefangen, den Patchport zu wiederholen ...

Efimtsev, Kaufmann, drittes Geburtsjahr registriert
aus der Geburt Christi, Kulikov - der zweite,
Kutjakin - der erste. Ja, hier gibt es viele „Langlebige“.
("Liebesformel")

Das erste Prinzip lautet: Um die Regeln auf allen Ebenen des Unternehmens festzulegen, muss ein System von Regulierungsdokumenten erstellt werden. Das Fehlen einer solchen Systematik wird dazu führen, dass keine klaren, verständlichen Regelungen geschaffen werden können, die die unterschiedlichen Anforderungen und Interessen verschiedener „Verbrauchergruppen dieser Dokumente“ widerspiegeln. Typischerweise besteht ein solches System aus mehreren Arten von Dokumenten (siehe Abbildung 3).

Figur 3. Die Struktur der Dokumentation unter Berücksichtigung der Detaillierungsgrade des GP

Aus dieser Sicht lauten die wichtigsten Anforderungen an das Reglement (über die Führungsstruktur, über die Tätigkeitsrichtung usw.) als Dokumente, die die „oberen“ Führungsebenen beschreiben, wie folgt:

• Legen Sie allgemeine Grundsätze (Regeln) der Arbeit sowohl im Unternehmen als Ganzes als auch in einem bestimmten Tätigkeitsbereich (als Zerlegung von Zielen und Zielen) fest.
• Zeichnen Sie die Verantwortung für das Erreichen der festgelegten Ziele und Ziele für einen bestimmten Tätigkeitsbereich auf
• Geben Sie den Mitarbeitern Orientierung
  1. in der gesamten Führungsstruktur des Unternehmens
  2. in einem bestimmten Tätigkeitsbereich
  3. im System der Aktivitätsregulierung

• Links zu detaillierteren Dokumenten enthalten (z. B. Vorschriften als Dokumente, die Wege zur Umsetzung von Managementprinzipien und zum Erreichen von Zielen und Ergebnissen aufzeigen)

Die Hauptanforderungen an Vorschriften, Arbeitsanweisungen und dergleichen bestehen darin, eine klare Abfolge von Aktionen für bestimmte Ausführende festzulegen, Interaktionsmöglichkeiten für Mitarbeiter festzulegen und Anforderungen an die Haupt- und Zwischenergebnisse bei der Durchführung bestimmter BPBUs festzulegen.

Das heißt, die Bestimmungen formulieren die Grundsätze des Managements und die Anforderungen an die wichtigsten Ergebnisse in einem bestimmten Tätigkeitsbereich, und die Vorschriften sagen, wie dies alles umgesetzt wird: Sie geben strenge und klare Regeln darüber vor, wer, was und zu welchem ​​​​Zeitpunkt sollte tun.

Es ist wichtig zu verstehen, auf welcher Ebene Aktivitäten reguliert werden sollen. In der Praxis gibt es zwei extreme Meinungen. Das erste ist, dass alles bis ins kleinste Detail geregelt werden muss, damit der Performer wie eine Art „Bioroboter“ aus der Serie „Schritt nach links, Schritt nach rechts – Fluchtversuch, Hinrichtung“ arbeitet. Das zweite ist, dass es wichtig ist, Prinzipien festzulegen, und der Rest ist Sache des Leiters, wie er zustimmt und entscheidet, wird es so sein. Im zweiten Fall verlassen wir uns ganz auf die Angemessenheit und „Korrektheit“ eines bestimmten Leiters. Tatsächlich hat die zweite Option ihren Platz und ist in kleinen Unternehmen (bis zu 70-300 Personen, je nach Branche) sehr effektiv. In solchen Unternehmen herrschen die sogenannten "Gentleman's Agreements", bei denen die Regeln zur Umsetzung im Detail meist mündlich oder mit Hilfe heterogener und unsystematischer Zettel festgelegt werden. Und das ist in Ordnung! Tatsächlich ist die Anzahl der Regeln in solchen Organisationen gering. Angesichts der geringen Mitarbeiterzahl bleibt das Unternehmen recht überschaubar. Gleichzeitig hat sie ein handfestes Plus – diese Art der Kommunikation und Festlegung der Regeln ist am schnellsten (der Manager kann die Arbeit schnell neu organisieren, ohne „zusätzliche“ Zettel). Und so verändert sich das Unternehmen je nach äußerem Umfeld schnell und bleibt flexibel. Flexibilität und Effizienz sind jedoch die wichtigsten Wettbewerbsvorteile kleiner Unternehmen. Wenn ein Kunde kommt und fragt „Ich will dasselbe, aber mit Perlmuttknöpfen“, bekommt der Kunde als Ergebnis denjenigen, der seinen Wunsch schnell erfüllt hat, dh schnell die Struktur seiner Aktivität geändert hat. Leider verfügt die Verordnung nicht über eine solche Geschwindigkeit. In solchen Unternehmen werden das Managementmodell und die Starrheit der Kontrolle über seine Umsetzung durch das Charisma und die organisatorischen Fähigkeiten einer bestimmten Führungskraft (Eigentümer, CEO usw.) bestimmt.

Andererseits bekommen Effizienz und Flexibilität beim Überschreiten einer bestimmten Grenze (einer bestimmten Anzahl von Mitarbeitern und Regeln), wenn das Unternehmen bereits recht groß und stabil ist, bereits eine andere Bedeutung, die als "Chaos" bezeichnet wird. Wenn alles rundherum schnell entschieden ist, stellt sich am Ende doch heraus, aus der Serie „Schwan, Krebs und Hecht“. Der Autor des Artikels hatte einen lustigen Fall, als er als für die Produktionsplanung zuständiger Mitarbeiter jeden Tag um 23 Uhr den Schichtproduktionsplan in die Werkstätten gab, in der Hoffnung, dass alles pünktlich produziert würde (weil die Firma es nicht tat über genügend Produktionskapazität verfügt und praktisch "von Rädern" gehandelt wird). Er kam am Morgen, und die Produktion produzierte überhaupt nicht das, was im Plan angegeben war, weil irgendein Abteilungsleiter nachts um 12 Uhr anrief und sich wunderte, warum so wenige Produkte geplant waren, die nur für ihn benötigt wurden, und ... da Von einem ausgewogenen Plan war keine Spur. In diesem Fall kommt man von einer starren Prozessbeschreibung bis hin zur Ebene konkreter Performer nicht weg. Denn jede Führungskraft hat ihre eigenen Ziele, oft sind sie multidirektional, jeder „zieht sich die Decke zu“, und in einer einzelnen Einheit oder Richtung ist alles in Ordnung, aber im Allgemeinen ist das Unternehmen ein Chaos.

Ein weiteres Problem ist, dass Sie das Maß in allem kennen müssen. Daher macht es oft keinen Sinn, bei der Beschreibung der Vorschriften auf die Ebene des Betriebs herunterzugehen. Erstens, weil es oft wie ein Lachen ist, aus der Serie „Der Fahrer bringt die Produkte durch Drücken des Gaspedals, Bremsen, Schalten des Getriebes und Drehen des Lenkrads zur Verkaufsstelle“ (ich frage mich, warum der Autor vergessen hat Ampeln, solide und im Allgemeinen nicht alle Verkehrsregeln neu geschrieben). Und zweitens dauert es lange und ist nicht immer vernünftig, da qualifiziert der Mitarbeiter muss über die erforderliche Kompetenz verfügen: ein Fahrer - fahren können, ein Buchhalter - den Kontenplan kennen und so weiter. Ansonsten ist nicht ganz klar, wie sie in Ihrem Unternehmen gelandet sind. Am sinnvollsten ist es, in den Vorschriften auf der Ebene der Aktionen aus der Reihe „Überprüft Primärdokumente für dies, das, das“ anzuhalten, „öffnet in 1C 7.7. Dokument TORG-12“, „füllt gemäß den Primärdokumenten alle im elektronischen Formular angegebenen Felder aus“, „überprüft den resultierenden Betrag des Dokuments auf Übereinstimmung mit dem im Primärdokument angegebenen“ und so weiter.

Das zweite Prinzip lautet: Ohne ein Geschäftsprozessdiagramm ist es fast unmöglich, eine „gute“ Vorschrift zu überprüfen und erst recht zu schreiben. Eine Qualitätsvorschrift muss unbedingt ein BP-Schema (als eine Art Anwendung) enthalten. Die Regelung löst das Hauptproblem der Verordnung – den Mangel an Klarheit und Starrheit bei der Darstellung von BP als eine bestimmte Abfolge von Verfahren und Maßnahmen, um das eine oder andere aus Sicht des Unternehmens bedeutende Ergebnis zu erzielen. Ohne Schema wird die Geschäftsprozessregelung oft auf eine Beschreibung der Tätigkeiten einer Abteilung oder eines Mitarbeiters reduziert, was nicht zutrifft (siehe obiges Beispiel mit der Produktionsplanung). Prozessmanagement ist eine Art der Kommunikation und Organisation der Unternehmensaktivitäten auf horizontaler Ebene, um die erforderlichen Ergebnisse (externe und interne Produkte) des Unternehmens effektiv zu erreichen. Dies ist eine Möglichkeit, „Differenzen zwischen den Clans zwischen Abteilungen und Mitarbeitern“ aufzulösen und zu überwinden.

Mit anderen Worten: Ein Geschäftsprozess ist eine Aufgabe einer Kette von Aktivitäten (z. B. eine Abfolge von Vorgängen für Ausführende), um ein Ergebnis unabhängig von der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Abteilung zu gewährleisten, und die Bestimmung der Verantwortlichen sowohl für die Kette selbst und, was noch wichtiger ist, - für das BP-Ergebnis. Was zum Beispiel aus Sicht des Unternehmens ein wesentliches Ergebnis des Geschäftsprozesses zur Lieferung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen (SiVM) ist:

• Rohmaterial auf Lager?
• Rohstoffe im Lager + Primärdokumente an die Buchhaltung übergeben?
• Rohstoffe im Lager + Primärdokumente an die Buchhaltung übergeben + Lieferung gemäß der Buchhaltung durchgeführt (wenn die Ware auf der Waage erschienen und die Kosten gemäß der Buchhaltung abgeschrieben wurden)?

Natürlich das letzte. Und wenn, dann werden nicht nur Lageristen und Verlader, sondern auch Buchhalter an diesem Geschäftsprozess der Lieferung von Computersystemen beteiligt sein. Alle genannten Performer werden eingebunden und reflektiert eins BP, also werden sie sich an einer Verordnung orientieren. Das heißt, in einer Verordnung zu beschreiben. Deshalb ist die Verordnung des BP nicht die Bestimmungen über Unterteilungen und Berufsbeschreibungen sondern getrennte Dokumente. Fairerweise sei darauf hingewiesen, dass das Problem der Harmonisierung von Vorschriften und DI zweifellos besteht. In der Praxis sind die entwickelten Regelungen im Rahmen spezifischer Verfahren wesentlich detaillierter als DIs, sie überschneiden sich aber in ihrer Bedeutung. Und das Problem liegt in der Harmonisierung dieser Dokumente. Aufgrund der Beschränkungen der Größe des Artikels wird dieses Problem hier jedoch nicht berücksichtigt. Um solche Nuancen zu sehen und keine unnötige Arbeit zu leisten (nicht die falschen Vorschriften zu schreiben), ist es ratsam, im Voraus zu sehen, wie der Prozess abläuft. Und dafür brauchen Sie ein Modell (Schema).

Generell ist die Geschäftsprozessmodellierung (insbesondere die Entwicklung von Schemata) das Thema eines eigenen großen Artikels. Fehler, Mythen und Missverständnisse in dieser Angelegenheit können nicht gezählt werden. Im Rahmen des Artikels zur Regulierung werden Sie nicht alle berücksichtigen. Aber auch zu diesem Thema kann man nicht schweigen, da die Qualität der Regelung direkt davon abhängt, wie gut der Stromkreis „gezogen“ werden konnte. Deshalb beschränken wir uns jetzt nur auf die grundlegenden Anforderungen an Modelle (Diagramme) von Geschäftsprozessen. Unabhängig von der Beschreibungsmethodik sollte das Vorgehensmodell folgende grundlegende Fragen beantworten:

• Was sind die „Inputs“ und „Outputs“ des Prozesses?
• Aus welchen Verfahren besteht der Prozess?
• Wer führt die einzelnen Verfahren durch?
• Was ist das Ergebnis seiner Umsetzung?
• Wer bekommt das Ergebnis und was macht er damit?

Darüber hinaus ist es wichtig, bei der Beschreibung eines Geschäftsprozesses auf scheinbare Kleinigkeiten wie Informationsübertragungsmethoden und Informationsträger zu achten (z insgesamt zu einem Informationsverlust führen, was aber nicht bedeutet, dass verbale Informationen "immer schädlich" sind, siehe für weitere Details). Sie können als eines der Objekte der Verbesserung und folglich der Entwicklung neuer Regeln für die Ausführung der Arbeit (Verhaltensmodelle) dienen.

Apropos Modellierung im Rahmen des betrachteten Problems: Abschließend sei noch angemerkt, dass Modellierungsmethoden für unterschiedliche Zwecke unterschiedlich sind und neumodische Modellierungswerkzeuge aus Sicht der Regulierung nicht immer ein Segen sind. Das Internet ist vollgestopft mit Ratschlägen und Schulungen zu diesem Thema. Aris, BpWin, IDEF, VAD, eEPC... Wie teuer sind diese Abkürzungen im Herzen eines einfachen russischen Menschen. Ist das wirklich alles so kompliziert? Oder ist das Biest nicht so gruselig, wie es gemalt wird, und das alles ist ein einfacher Werbegag? Alles ist leichter und schwieriger zugleich. Hier ist es wichtig, zwei Hauptaufgaben zu trennen, für die die Modellierung in unterschiedlichen Winkeln verwendet wird: BP-Automatisierung und BP-Optimierung / -Regelung. Die Modellierungsanforderungen für diese Aufgaben sind unterschiedlich. Denn im ersten Fall ist es uns wichtig, die Rolle des IT-Systems im GP und die Anforderungen an das IT-System seitens des GP zu verstehen und diese Schemata zukünftig zu nutzen Stellen Sie die Aufgabe für die Automatisierung, Entwicklung Software und dergleichen. Zweitens müssen die Modelle einfach, verständlich und von demselben Lader oder Stick-Beater-Bediener eindeutig wahrgenommen werden. Daher ist es für die Zwecke der Regulierung und Umsetzung von Arbeitsregeln wichtig, ein solches Geschäftsprozessschema zu erhalten, das einerseits informativ und ausreichend ist, um Vorschriften zu schreiben (siehe die Anforderungen oben), und andererseits , ist für BP-Ausführende einfach und verständlich (demonstriert eine einfache Prozesszuordnung). Dann könnte das für die Regulierung ganz normale BPBU-Schema ungefähr so ​​aussehen (um das Volumen des Artikels zu minimieren, hat das Schema einige Vereinfachungen in Bezug auf Eingabedokumente und die Zusammensetzung von Verfahren):

Figur 4. Beispiel eines Schemas für regulatorische Zwecke

Das dritte Prinzip postuliert: Gute Vorschriften sollten streng strukturiert sein. Darüber hinaus sollte die Struktur des Dokuments sein definitiv dem Geschäftsprozessdiagramm zugeordnet. Die Verordnung ergänzt, „entschlüsselt“ das Schema, auf dessen Grundlage sie entwickelt wurde. Wenn die Struktur der Verordnung nicht mit dem Schema zusammenhängt, funktioniert möglicherweise keine Entschlüsselung, und anstelle von „strengen Anforderungen“ erhalten Sie einen „Aufsatz zu einem freien Thema“, wie beispielsweise im folgenden Fragment:

„… ein Marketingfachmann beurteilt die Rentabilität eines Objektes. Befindet sich ein kleines Kostenobjekt in großer Entfernung vom Standort der Produktionseinheiten und erfordert erhebliche Umzugskosten, ist ein solches Objekt unrentabel. Wenn das entfernte Objekt einen hohen Wert hat und lange Bauzeiten erfordert, ist ein solches Objekt rentabel. Profitabel sind auch Objekte in unmittelbarer Nähe zu Produktionseinheiten ... "

Erinnere dich an 12 Stühle Ilfa und Petrowa: Ist das dein Junge? - Junge. Wer sagt, dass das ein Mädchen ist, werfe zuerst einen Stein auf mich. Also im obigen Fragment - das ist die Vorschrift. Zweifellos. Aber ob diese Verordnung die notwendigen Regeln (das erforderliche Verhaltensmodell) für einen Spezialisten in der Marketingabteilung festlegt - natürlich nicht. Dieses Fragment stammt übrigens aus dem Regelwerk eines nach ISO-Standard zertifizierten Großunternehmens. Und das ist das Hauptproblem dieser Norm – sie stellt keine messbaren Anforderungen und Prozessmanagementtechnologien (deren Beschreibung, Optimierung, Regulierung). Also lass es uns für ihn tun.

Orientieren Sie sich dazu an der obigen Beispielschaltung. Beachten Sie, dass das Schema eine sehr starre Struktur hat – es hat fünf Hauptfelder (siehe Abbildung 5). Vier vertikal:

• „Ausführende“, dieses Feld gibt die Position oder Rolle an, die eine bestimmte Geschäftsprozessprozedur durchführt;
• "Prozeduren", dieses Feld gibt den Namen der Prozedur und die Liste der Aktionen der Ausführenden (falls erforderlich) an;
• „Bedingungen (Ausnahmen)“, dieses Feld zeigt alle möglichen Verzweigungen der Ergebnisse des Verfahrens des Ausführenden an, abhängig von den von ihm im Rahmen des Verfahrens getroffenen Entscheidungen (im Diagramm durch eine Raute gekennzeichnet);
• "Ergebnisse", dieses Feld zeigt alle Ergebnisse an, die zum Ausführenden kommen (Eingaben der Prozedur), oder die von dem Ausführenden in einer bestimmten Prozedur erzeugt werden (Ausgaben der Prozedur).

Und ein horizontales Feld ist der „Subjektbeschreibungsbereich“, in dem ein Darsteller (Subjekt) von einem anderen getrennt ist (siehe Abb. gepunktete Linie in Abbildung 5).

Abbildung 5. Aufteilen des Geschäftsprozessdiagramms in Felder

Es ist logisch anzunehmen, dass die Geschäftsprozessregelungen eine ähnliche Struktur haben sollten. Die Frage ist nur, wie man es macht. Dazu müssen Sie überlegen: Wie sieht diese Struktur des Geschäftsprozessdiagramms aus? Richtig, auf einer Tabelle, in der die Felder horizontal verlaufen: Wer macht, was macht, die erzielten Ergebnisse und die Anforderungen daran sowie mögliche Ausnahmen. Und entlang der Vertikalen befindet sich eine Liste und Beschreibung der Verfahren.

1.Jeder Mitarbeiter, der eine Zahlungsaufforderung stellt, nämlich:
- erhält Rechnungen zur Zahlung;
- prüft die Verfügbarkeit von Details;
- prüft das Bestehen des Vertrages;
- füllt das Antragsformular für die Zahlung aus;
usw positives Ergebnis Verfahren sind:
1. ausgefüllter Antrag auf Zahlung;
2. Korrekt ausgefüllte Rechnung zur Zahlung. Die Auszahlungsrechnung und der Auszahlungsantrag müssen bis Freitag 12:00 Uhr beim Budgetmanager eingereicht werden, es gibt keine Ausnahmen2. Leiter des Bundesbezirks Mitte Prüfung der Anträge, Bildung von Zahlungsplänen für den Bundesbezirk Mitte für die Woche, und zwar:
- überprüft die Gültigkeit des Antrags (ob diese Kosten wirklich notwendig sind);
- klärt gegebenenfalls die Dringlichkeit und Gültigkeit von Zahlungen von Auftragnehmern;
- prüft die Verfügbarkeit aller Details;
- trägt alle von ihm genehmigten Anträge in das Zahlungsplanformular ein (unter Angabe des Haushaltspostens und der Projektnummer, wenn sich der Antrag auf ein bestimmtes Projekt bezieht);
- sendet den fertigen wöchentlichen CFD-Zahlungsplan an den Budgetmanager. Ein positives Ergebnis des Verfahrens ist ein ausgefüllter CFD-Zahlungsplan für die Woche, der an den Budgetmanager gesendet wird Der CFD-Zahlungsplan für die Woche muss gemäß dem festgelegten Formular (siehe FIN-FM-005) ausgefüllt und an die gesendet werden Budgetmanager vor Freitag 14:00 Uhr Es gibt keine Ausnahmen3. Und so weiter

Nr. S	Wer führt das Verfahren durch	Was tut es als Teil des Verfahrens	Ergebnisse des Verfahrens	Anforderungen an die Ergebnisse des Verfahrens	Mögliche Lösungen und Ausnahmen

Als ob alles in Ordnung wäre: Die textliche Beschreibung ist starr mit dem Schema verbunden, und zwar so starr, dass es im Grunde unmöglich ist, den Vorgang anders als das Schema zu beschreiben. Aber ist wirklich alles so gut, ist die tabellarische Darstellung der BP-Regelung so bequem? Schauen wir uns zunächst die Hauptvorteile dieser Lösung an, zu denen zweifellos die folgenden gehören:

• Starrheit der Verbindung mit dem Schema;
• Adressierung - es ist immer klar, wo und was zu sehen ist;
• Starre Zuordnung von Zellen - der Entwickler kann nicht versehentlich etwas übersehen, da jede Zelle eine klare semantische Last trägt.

Zu den Hauptnachteilen gehören die Unlesbarkeit einer solchen Darstellung und die Komplexität der Entwicklung. Leider ist das Arbeiten in Tabellen mit viel Text sehr umständlich. Das Dokument ist groß. Gleichzeitig wird ihr Platz ineffizient genutzt – in jeder Spalte wird unterschiedlich viel Text formuliert. So wird zum Beispiel im Feld „Was macht“ objektiv immer viel mehr Text stehen als im Feld „Wer macht“, während wir den „freien“ Raum nicht nutzen können, da wir die Hauptvorteile von verlieren die tabellarische Darstellung. Infolgedessen wird der Test lang und prägnant und es wird so unbequem wie möglich sein, ihn zu lesen. Aber denken Sie daran, wie wir unseren Artikel begonnen haben: so einfach und bequem wie möglich für den Darsteller. Außerdem kann eine Prozedur mehr als eine Bedingung (Ausnahme) haben, aber mehrere, und mit einer ziemlich komplizierten Beschreibung. In diesem Fall sind wir gezwungen, entweder eine dynamische Tabelle (mit einer variablen Anzahl von Spalten) zu erstellen oder das Prinzip der Adressierung aufzugeben, was unerwünscht ist.

Um alle positiven Eigenschaften einer tabellarischen Darstellung zu bewahren und gleichzeitig alle ihre Hauptnachteile zu neutralisieren, ist es notwendig, alle Felder der resultierenden Tabelle zu nummerieren und sich aus dem Mathematikkurs an ein Konzept wie die Matrixtransposition zu erinnern. Als Ergebnis erhalten wir:

Nun transponieren (umdrehen) wir diese Matrix und erhalten folgende Textstruktur:

N.1. Wer führt das Verfahren durch.

N.2. Was macht (welche Aktionen führt es aus) während der Ausführung der Prozedur.

N.3. Was ist das Ergebnis des Verfahrens.

N.4. Anforderungen an das Verfahren und Ergebnisse.

N.5. Beschreibungen der ersten Ausnahme- oder Prozedurausführungsbedingung.

N.6. Beschreibungen der zweiten Ausnahme- oder Prozedurausführungsbedingung.

Nm Beschreibungen der m-ten Ausnahme- oder Prozedurausführungsbedingungen.

In Punkt N Der Name des Verfahrens wird immer in strikter Übereinstimmung mit dem Schema angegeben. In Punkt n.1 wird immer formuliert WHO und führt dann diese Prozedur durch (gemäß dem BP-Schema). In Punkt n.2 listet immer die Aktionen auf, die der Darsteller ausführen muss, um garantiert die im Absatz angegebenen zu erhalten n.3 Ergebnisse. In Punkt n.4 sowohl an die Qualität des Verfahrens selbst als auch an seine Ergebnisse (hinsichtlich Zeit, Qualität, Kosten etc.) wird ein Anforderungskatalog erstellt. Artikel n.5, n.6, n.7 und weiter bis zu M beschreiben Sie alle uns bekannten möglichen Einschränkungen bei der Durchführung des Verfahrens (aus der Reihe „wenn ... - dann ...“). So haben wir sowohl die Adressierung als auch die Starrheit und den Zweck der Zellen unserer Vorschriften beibehalten, während wir den Tisch aufgegeben haben.

Aber nur für ein „gutes“ Dokument, eine Verordnung, reicht das nicht. Zunächst beschreiben wir den Geschäftsprozess. Und ein „guter“ Geschäftsprozess hat immer einen Anfang (Inputs in den GP) und Outputs (die Ergebnisse des gesamten Prozesses als Ganzes). Selbstverständlich wird es auch aus der vorgeschlagenen Struktur des Dokuments möglich sein, herauszufinden, was als Input in den Prozess kommt und was als Output betrachtet wird. Aber wenn wir uns an das Bequemlichkeitsprinzip der Verordnung erinnern, wäre es richtiger, einen separaten Abschnitt für die Beschreibung der Ein- / Ausgänge der BPBU zu erstellen. Darüber hinaus sollte eine „gute“ Regulierung die Verantwortung für die Leitung des GP und das Erreichen der Ergebnisse des GP an die eine oder andere verantwortliche Person (Position) übertragen. Nun, und schließlich sagt ein „gutes“ Dokument immer, warum es gebraucht wird. Das heißt, es enthält zum Beispiel Abschnitte aus der "guten Form"-Reihe, wie Zweck, Inhalt, Begriffe und Abkürzungen und dergleichen. Lassen Sie uns unsere Struktur mit diesen Abschnitten vervollständigen. Im Ergebnis sollte die endgültige Struktur einer „guten“, „richtigen“ Regelung etwa so aussehen (siehe Abbildung 6):



Abbildung 6. Mögliche Organisation der Struktur der Verordnung (Festlegung der Starrheit)

Jetzt werden unsere Vorschriften die Interaktion von Ausführenden (Beamten) bei der Ausführung von Arbeiten im Rahmen des einen oder anderen beschriebenen Basisgeschäftsprozesses genau festlegen. Jetzt können Sie es einfach nicht anders schreiben (abhängig von der Qualität des Geschäftsprozessdiagramms), da das Dokument eine strenge Liste von obligatorischen Abschnitten (bezogen auf das BP-Diagramm) mit strengen Anforderungen für deren Entwicklung enthält:

Im Abschnitt "Allgemeine Bestimmungen". eine Beschreibung des Platzes des regulierten Geschäftsprozesses in den Aktivitäten des Unternehmens wird gegeben. Der Abschnitt beschreibt:

1. Zweck des Dokuments- die Ziele der Tätigkeit, deren Erreichung durch diese Verordnung bestimmt wird;
2. Anwendungsgebiet- eine Angabe der Tätigkeitsrichtung, innerhalb derer der beschriebene Geschäftsprozess umgesetzt wird. Außer
3. Begriffe und Abkürzungen- eine Liste der wichtigsten Begriffe und Abkürzungen, die in den Vorschriften verwendet werden, angegeben ist. Dieser Unterabschnitt sollte verwendet werden, wenn die Vorschriften Begriffe und Konzepte verwenden, die unterschiedliche Bedeutungen haben können.

Zum Abschnitt "Allgemeine Geschäftsbedingungen". Sind angegeben:

1. Voraussetzungen den Beginn des Verfahrens - in welchen Fällen die geregelten Verfahren durchgeführt werden sollen, die Bedingungen für den Beginn des Verfahrens (Basis) und die Anforderungen an die Eingabedaten des GP. Die Liste der Eingabedaten muss eindeutig den Eingaben des Prozesses entsprechen, die auf dem Diagramm angegeben sind. Außerdem sollte nach Möglichkeit ein Link zu der Regelung (Prozess) angegeben werden, die den einen oder anderen Input liefert, und der Mitarbeiter, der ihn liefert, sollte ebenfalls angegeben werden;
2. Endergebnisanforderungen- Beschreibung des Endergebnisses der Arbeiten gemäß dieser Verordnung. Die Ergebnisliste des GP muss eindeutig dem Prozessschema entsprechen;
3. Einschränkungen- Bedingungen, unter denen von den Anforderungen der Vorschriften abgewichen wird, und eine kurze Beschreibung der Maßnahmen in diesen Fällen.

Im Abschnitt „Voraussetzungen für Verfahren“. Die Regeln für die Ausführung der Arbeit von BP-Ausführenden werden festgelegt (in eindeutiger Übereinstimmung mit dem Schema). Dieser Abschnitt enthält die Unterabschnitte 3.1 bis 3.n, wobei n die Anzahl der Prozeduren im Geschäftsprozessdiagramm ist. Die Namen der Unterabschnitte 3.n müssen mit den Namen der Prozeduren im Geschäftsprozessdiagramm übereinstimmen. Jeder Unterabschnitt muss unbedingt die Absätze 3.n.1 - 3.n.4 enthalten (siehe Abbildung 6). Zu beachten ist, dass Anzahl und Bezeichnung der Verfahrensergebnisse (Ziffer 3.n.3) strikt dem Geschäftsprozessschema entsprechen müssen. Wenn es irgendwelche Bedingungen oder Ausnahmen von dem Verfahren gibt, kann Unterabschnitt 3.n außerdem die Absätze 3.n.5., 3.n.6., 3.n.7 usw. enthalten, die beschreiben, was Maßnahmen sein sollten vom Testamentsvollstrecker durchgeführt, wenn bei der Durchführung des Verfahrens Umstände eintreten, die dessen logischen Abschluss verhindern.

Im Abschnitt „Kontrolle und Verantwortung“ es wird ein Beamter (Prozessleiter) ernannt, dem die Befugnis übertragen wird, die Umsetzung dieser Verordnung zu kontrollieren. Dieser Abschnitt legt die Verantwortung aller Ausführenden für die Einhaltung der oben genannten Regeln fest und legt auch die Pflichten des Prozessmanagers fest. Dieser Abschnitt besteht normalerweise aus den folgenden Unterabschnitten:

1. Exekutive verantwortlich für die Einhaltung der Vorschriften;
2. Aktionen die der verantwortliche Beamte bei Feststellung von Verstößen unter Einhaltung der Anforderungen des Reglements unternimmt;
3. Verantwortung an der Arbeitsleistung beteiligten Beamten, für die Einhaltung dieser Vorschrift und das Verfahren zur Verhängung von Disziplinarmaßnahmen.

Rubrik "Bewerbungen" enthält Links zu folgenden Dokumenten und Anwendungen:

1. planen Verfahren durchführen;
2. Formen von Dokumenten bei der Durchführung von Verfahren verwendet.

Mit dieser Entscheidung werden die Regelungen des obigen Beispiels eines Geschäftsprozesses zur Erstellung eines Wochenzahlungsplans für ein Unternehmen ungefähr wie folgt aussehen (aufgrund der bestehenden Beschränkungen des Umfangs des Artikels wurde die textliche Beschreibung der Regelungen vereinfacht (siehe Kommentare im Beispiel):

1. Allgemeine Bestimmungen 1.1. Zweck des Dokuments 1.1.1. Die Regelung des Prozesses zur Erstellung eines wöchentlichen Zahlungsplans des Unternehmens "Horns and Hooves" soll gemeinsame Anforderungen für alle Mitarbeiter in Bezug auf Form und Zeitpunkt der Planung gegenseitiger Abrechnungen mit Gegenparteien festlegen, um die Mittel des Unternehmens effektiv zu nutzen . Diese Verordnung enthält das Verfahren und die Anforderungen an das Handeln der Mitarbeiter des Unternehmens bei der Planung und Vereinbarung der erforderlichen Zahlungen für die Woche. 1.2. Anwendungsgebiet 1.2.1. Die Geschäftsprozessordnung zur Bildung eines Wochenzahlungsplans besteht aus folgenden Verfahren: a) eine Zahlungsaufforderung stellen; b) Prüfung von Anträgen und Erstellung von Zahlungsplänen des CFD; … ... und so weiter, alle Vorgänge sind gemäß dem Diagramm in Abb. 4; … g) Anpassungen vornehmen und mit den Verantwortlichen kommunizieren. 1.2.2. Die Anforderungen dieses Dokuments müssen bekannt sein und erfüllt werden von: c) Leiter des CFD; d) Finanzdirektor; e) Generaldirektor; f) Budgetmanager; g) Mitarbeiter, die für die Zusammenarbeit mit Gegenparteien verantwortlich sind, um Zahlungen für die Verpflichtungen des Unternehmens zu leisten. 1.3. Begriffe und Definitionen 1.3.1. In diesem Dokument werden die folgenden Begriffe verwendet: a) DG - Generaldirektor des Unternehmens; b) Intranet - internes Unternehmensportal (Website) des Unternehmens; c) CFD - Zentrum für finanzielle Verantwortung. Zu den Zentren der finanziellen Verantwortung der Firma "Horns and Hooves" gehören: ...; d) EDMS – Das elektronische Dokumentenverwaltungssystem des Unternehmens. 2. Bedingungen und Einschränkungen 2.1. Bedingungen für den Beginn des Prozesses 2.1.1. Der Prozess der Erstellung eines wöchentlichen Zahlungsplans beginnt, wenn die folgenden Hauptereignisse eintreten: a) Rechnung(en) für die Zahlung von Dienstleistungen, Waren und dergleichen wurden von externen Gegenparteien ausgestellt; b) das Datum der Zahlung(en) gemäß den von Horns and Hooves abgeschlossenen Vereinbarungen und Verträgen gekommen ist; c) Von der Gegenpartei wurde ein Antrag auf Barausgleich für die erbrachten Dienstleistungen, geleisteten Arbeiten usw. gestellt. 2.2. Anforderungen an die Ergebnisse des Prozesses 2.2.1 Ein positives Ergebnis dieses Prozesses ist der vom Generaldirektor genehmigte Zahlungsplan für die nächste Woche, aufgeschlüsselt nach CFD, der an alle Leiter des CFD, den Finanzdirektor und den Hauptbuchhalter gesendet wird. 2.3. Einschränkungen 2.3.1. Der CFD-Zahlungsplan für die Woche muss dem Budgetmanager bis spätestens 12:00 Uhr am Freitag vorgelegt werden. Verspätet eingereichte Zahlungsanträge werden nicht in den Zahlungsplan der nächsten Woche aufgenommen und automatisch in den nächsten Planungszeitraum (in einer Woche) übertragen. Im Streitfall liegt die endgültige Entscheidung über die Anwendung des Zahlungsplans beim Finanzdirektor. 2.3.2. Für den Fall, dass ein Ausführender des Prozesses zur Erstellung eines wöchentlichen Zahlungsplans auf eine Situation stößt, die nicht in diesem Dokument geregelt ist, muss er unverzüglich den Finanzdirektor informieren, der die endgültige Entscheidung über die weitere Organisation der Arbeit am Prozess trifft. 3. Anforderungen an Verfahren 3.1. Eine Zahlungsaufforderung stellen 3.1.1. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens stellt einen Antrag auf Zahlung, wenn dies erforderlich wird (siehe Abschnitt 2.1). 3.1.2. Beim Erstellen eines Antrags führt ein Mitarbeiter, der eine Zahlung planen möchte, die folgenden Hauptaktionen aus: a) Erhält eine Rechnung von der Gegenpartei. In Ermangelung eines Vertrags (Barzahlung) - gibt den Betrag und das Datum der Zahlung an; b) überprüft die Richtigkeit der Eingabe der folgenden Hauptkontodaten: § Name des Empfängers, § Nummer des Girokontos des Begünstigten, § Name der Bank des Begünstigten, § entsprechende Kontonummer des Begünstigten, § TIN des Empfängers, § Checkpoint des Empfängers, § Zahlungszweck. c) Öffnet das Antragsformular für eine Zahlung (siehe Anhang 2 „Antragsformular für eine Zahlung“), das sich auf dem Intranet-Portal des Unternehmens befindet, und füllt alle darin angegebenen Felder aus; D) …. Usw. 3.1.3. Ein positives Ergebnis dieses Verfahrens ist ein Zahlungsantrag, der von einem Mitarbeiter des Unternehmens gestellt wird, sowie ein Konto (im Falle einer bargeldlosen Zahlung), das beim Leiter des CFD eingereicht wird. 3.1.4. Zahlungsanträge müssen bis spätestens Freitag 09:00 Uhr beim Leiter des CFD eingereicht werden. Alle vorhandenen Felder und Angaben müssen im Antrag ausgefüllt werden. Andernfalls kann der Antrag vom Leiter der CFA abgelehnt werden. 3.1.5. Im Falle höherer Gewalt kann ein Antrag auf Zahlung nach Ablauf der festgelegten Fristen beim Leiter des CFD eingereicht werden. In diesem Fall wird die Entscheidung über die Möglichkeit einer Zahlung gesondert vom Finanzdirektor der Gesellschaft getroffen. 3.2. Prüfung von Anträgen und Erstellung von Zahlungsplänen des Zentralen Föderationskreises 3.2.1. Der Leiter des CFD erstellt einen wöchentlichen Zahlungsplan für den CFD, nachdem er die entsprechenden Zahlungsanforderungen von seinen Untergebenen erhalten hat. 3.2.2. Bei der Erstellung eines wöchentlichen Zahlungsplans führt der Leiter des CFD die folgenden Hauptaktionen durch: a) prüft die Notwendigkeit bestimmter Zahlungen (auf der Grundlage von Entwurfs- und Arbeitsunterlagen, genehmigten Kostenvoranschlägen und Memos für die Durchführung von außerplanmäßigen Arbeiten); b) klärt ggf. mit Untergebenen die Ziele, die Notwendigkeit und den gewünschten Zeitpunkt der Auszahlung etc.; c) Konsolidiert die eingegangenen Anträge in Form des CFA-Zahlungsplans (siehe Anhang 3), der sich auf dem Intranetportal des Unternehmens befindet. Geben Sie beim Ausfüllen den Budgetposten, die Projektnummer (falls vorhanden) ... an; d) ... und so weiter. 3.2.3. Ein positives Ergebnis dieses Verfahrens ist der vom Leiter des CFR ausgefüllte und an den Budgetmanager gesendete Entwurf eines Zahlungsplans für den CFR für die nächste Woche. 3.2.4. Der Zahlungsplan des Bundesdistrikts Mitte für die nächste Woche muss erstellt und bis spätestens Freitag, 12:00 Uhr an den Budgetmanager gesendet werden. 3.2.5. Der Leiter des CFD hat das Recht, die Durchführung dieses Verfahrens seinem Stellvertreter oder einem anderen Untergebenen zu übertragen. Gleichzeitig verbleibt die Verantwortung für die Erstellung und rechtzeitige Einreichung eines Zahlungsplans sowie für die Überwachung der Durchführung bestimmter Zahlungen in jedem Fall beim Leiter des CFD. 4. Ausführungskontrolle 4.1. Die Umsetzung dieser Verordnung wird vom Finanzdirektor von Roga i Hopyta kontrolliert. 4.2. Bei Feststellung von Verstößen in Übereinstimmung mit den Anforderungen der Vorschriften führt der Finanzdirektor eine Analyse der Situation durch, aufgrund derer er die folgenden Hauptentscheidungen treffen kann: 4.2.1. Wenn der Verstoß mit unzureichender Kenntnis und Verständnis des Übertreters der Anforderungen dieser Vorschrift verbunden ist, führt mit ihm Aufklärungsarbeit durch. 4.2.2. Bezieht sich der Verstoß auf die unlautere Leistung des Mitarbeiters seiner Offizielle Pflichten, hat das Recht, Strafen gemäß der Verordnung über die Motivation der Firma "Horns and Hooves" zu verhängen. 4.2.3. Wenn der Verstoß systematisch ist, entwickelt Änderungen dieser Regelung.

Abbildung 7. Ein Beispiel für eine vereinfachte Regelung basierend auf dem Beispielschema (siehe Abbildung 4)

Wir haben also die tabellarische Ansicht verlassen, die die Struktur eines Textdokuments mit Abschnitten und Anforderungen für deren Beschreibung festlegt. Haben wir die Härte eingestellt? Zweifellos! Wir sind von allen Mängeln des Tisches ausgegangen - auf jeden Fall. Wir haben Garantien von "Wasser" und "Aufsätzen zu einem freien Thema" erhalten - 80 Prozent. Die restlichen 20% erhalten wir, indem wir strenge Anforderungen an die Präsentationssprache stellen.

Dafür gibt es Viertes Regulierungsprinzip: Eine „gute“ Regelung muss zwangsläufig die „gestalterische Freiheit“ des Entwicklers einschränken, also strenge Regeln für den Stil und die Darstellung des Textes festlegen. Andernfalls können Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit so etwas erhalten:

„... ein Spezialist der Marketingabteilung stimmt mit dem stellvertretenden Generaldirektor über die Entscheidung über die Teilnahme an der Auktion ab und legt im Zeitplan der Wettbewerbsarbeiten (Anlage 2) die Wettbewerbsbedingungen für den Wettbewerb fest, bildet ein Paket von Qualifikationsdokumente mit einem Antrag auf Bestehen des PQS gemäß den Anforderungen des QC, festgelegt in den Anweisungen für die Teilnehmer des Wettbewerbs , die der Veranstalter des Wettbewerbs den Teilnehmern zur Verfügung stellt ... "

Mir fällt sofort ein: „Shvonder: Wir sind für Sie da, Professor. Und hier ist die Frage: Wir, die Verwaltung unseres Hauses, kamen zu Ihnen nach einer Hauptversammlung der Mieter unseres Hauses, bei der die Frage der Verdichtung der Wohnungen des Hauses aufgeworfen wurde ... Preobraschenski: äh ... Wer stand auf wen? Nimm dir die Mühe, deine Gedanken klarer auszudrücken ... Gott ... das Haus ist weg. Und was passiert jetzt mit der Dampfheizung?“ (M. Bulgakow).

Dieses Fragment ist einerseits gut, weil es im Prinzip ganz klar die Anforderungen an die Tätigkeit als Fachkraft für Marketingabteilung formuliert. Ja, aber es ist sehr schwierig, sie aus dem Text zu verstehen. Sie müssen mehr als eine Spanne in der Stirn sein. Um solche Fehler nicht zu machen, gibt es fünf einfache Anforderungen an die Präsentationssprache:

Regel eins: Direkte Wortstellung (Wer, Was, Wann, Wie). Leider ist die russische Sprache so reich und mächtig, dass es möglich ist, einen Satz oder sogar einen ganzen Absatz so zusammenzufassen, dass jeder, der sie liest, ein starkes Verständnis dafür hat, was und wie zu tun ist. Es ist nur so, dass jeder ein anderes Verständnis dafür haben wird. Der Grund dafür ist das Fehlen einer starren Struktur unserer Sprache, viele Partizipial- und Partizipialwendungen und dergleichen. Um Fehler wie den obigen Abschnitt der Vorschriften zu vermeiden, ist es daher besser, sich an diese Regel zu halten.

Regel zwei: Die Vorschläge sind einfach. Alle zusammengesetzten / untergeordneten Sätze werden gnadenlos in Teile zerlegt.

Regel drei: Angebote sind knapp. Wenn es notwendig ist, Dokumente, Maßnahmen, Anforderungen usw. im Antrag aufzulisten, dann ist es notwendig, Listen zu verwenden oder solche Listen in Anträgen anzuzeigen. Darüber hinaus gilt im Fall der Verwendung der Liste die Verwendung von verallgemeinernden Wörtern als Regel der guten Form.

Regel vier: Eindeutigkeit. Alle mehrdeutigen Konzepte werden entweder definiert oder überhaupt nicht verwendet. Alle mehrwertigen Sätze werden neu formuliert.

Regel fünf: Assoziationen, „Gedankenspiele“ (die wir in diesem Artikel ständig erleiden), Demonstration von übermäßigem Wissen sind strengstens verboten (!). Leider hat unser Denken eine Rahmenstruktur. Beim Kommunizieren oder Schreiben ruft dieses oder jenes Wort oder dieser Satz in uns eine bestimmte Erinnerung an das beschriebene Ereignis hervor, es entsteht eine bestimmte Rahmenerinnerung. Dieser Frame löst wiederum die nächste Erinnerung aus und so weiter. Darüber hinaus sind sowohl die Erinnerungen selbst als auch die Rahmenketten für jeden von uns streng individuell. So kommt es oft vor, dass man mit einer Person anfängt, zum Beispiel über den Bau eines Synchrophasotrons zu reden, am Ende aber trotzdem über Frauen spricht. Und gleichzeitig wissen Sie nicht einmal, wann, in welchem ​​​​Moment, von was das Gespräch "beiseite" ging, was der Grund dafür war und wie dieses Synchrophasotron schließlich angeordnet ist. Ein solches Merkmal solcher Gesprächspartner wird als lange assoziative Reihe bezeichnet. Wenn so jemand anfängt, Vorschriften zu entwickeln, dann schreibt er sehr oft über alles, aber nicht über das, was wirklich gebraucht wird. Wenn Sie ein solches Merkmal hinter sich haben, müssen Sie daher klar verstehen, was geschrieben steht, sich auf das Thema des betreffenden Verfahrens oder die Aktion des Darstellers beziehen und was nichts anderes als Ihre Assoziation ist, und das Unnötige gnadenlos löschen.

Natürlich kann man stundenlang über Regulierung und deren Qualität reden und mehr als einen ähnlichen Artikel schreiben. Umfang, Format und Umfang unseres Artikels lassen dies leider nicht zu und zwingen uns, uns auf die wesentlichen Beispiele, Fehler und Empfehlungen zu beschränken. Wir hoffen, dass dieses Material den Lesern bei einer so schwierigen und schwierigen Aufgabe wie der Entwicklung „guter“ Vorschriften einen praktischen Nutzen bringen wird.

Bevor Sie diese Frage beantworten, sollten Sie herausfinden, um welche Art von Dokument es sich handelt. Arbeitsvorschriften implizieren einen bestimmten Satz von Dokumenten, die das Verfahren oder die Regeln festlegen, die einen bestimmten Arbeitsablauf regeln. Gleichzeitig sollten alle Maßnahmen durch spezielle, vorgegebene Fristen geregelt werden.

So schreiben Sie einen Arbeitsauftrag

Es sollte eine geeignete qualifizierte Person ernannt werden, die bestimmte Arbeiten ausführt, die vom Leiter der Organisation in den Vorschriften festgelegt werden. Daher sollten diese Arbeiten von einem verantwortlichen Mitarbeiter durchgeführt werden.

Es ist notwendig, einen bestimmten Gegenstand der Verordnung für die Gründung eines speziellen Geschäftsprojekts zu benennen. Gleichzeitig sollte der Arbeit selbst Aufmerksamkeit geschenkt werden, die direkt mit der Erstellung zusammenhängt, sowie die Freigabe von Waren für die Kunden des Unternehmens und für den Gewinn.

Dann müssen Sie ein kleines Meeting abhalten. Dies ist sehr wichtig, wenn der Arbeitsprozess, der im Reglement detailliert beschrieben ist, mit den gleichen Interessen verschiedener Abteilungen und Abteilungen kollidiert. Gleichzeitig ist es wichtig, dass Vertreter der Strukturbereiche zu dem Treffen kommen. Die verantwortliche Person im Sinne des Reglements wiederum muss allen den Sinn und die Wichtigkeit des Arbeitsprozesses näher erläutern. Deshalb müssen Sie sich die Meinungen aller interessierten Parteien genau anhören und dann alle Meinungen berücksichtigen.

In der Arbeitsordnung ist es notwendig, den Geschäftsprozess so detailliert wie möglich zu beschreiben. Gleichzeitig ist es gut, wenn der Arbeitsablauf nicht so kompliziert ist und ein Mitarbeiter dafür verantwortlich ist, der die Phasen der Produktionstätigkeit allen um sie herum recht klar darstellen kann. Danach müssen Sie gemeinsam mit allen Mitarbeitern die Regeln besprechen. Wenn das Geschäftsprojekt jedoch komplexer ist, müssen alle Mitarbeiter die Produktionsaktivitäten in bestimmten Arbeitsbereichen detailliert beschreiben.

Sammeln Sie alle notwendigen Materialien (dokumentierte Informationen) und besprechen Sie diese dann mit anderen Mitarbeitern.

Stellen Sie allen Mitarbeitern einen vorgefertigten Zeitplan zur Verfügung. Dies kann sich in Zukunft positiv auf die korrekte Dialogführung und die Entwicklung von Anpassungen auswirken. Gleichzeitig sollte jeder Mitarbeiter seine Meinung zu diesem Thema äußern.

Legen Sie den geänderten Text der Verordnung der Leitung der Organisation zur Genehmigung vor.

Wie man einen Arbeitsplan schreibt - das reicht Interesse fragen, was eine sorgfältige Prüfung und detaillierte Informationen erfordert, da dies ein ziemlich wichtiges Dokument für die weitere Arbeit des Unternehmens ist.

MARGARITA FUZEEVA: PRAKTISCHE BERATUNG FÜR KMU

Ich mag dieses Wort... Es hat etwas Strenges und Romantisches zugleich! Es ist überhaupt nicht wie ein "Bericht". Der Bericht ist natürlich auch ein spannendes Thema, aber das Wort an sich klingt schon etwas banal, also ... immerhin über die Vorschriften.

Außerdem habe ich eine geheime Leidenschaft – ich liebe es, Vorschriften zu verfassen. Und vor kurzem habe ich angefangen, sie zu sammeln.

Hier, schau, eine alte Ausgabe - die Vorschriften des frommen Souveräns Peter des Großen, Vater des Vaterlandes, Kaisers und Autokraten von ganz Russland ... Die Zeit hat ihn nicht verschont, und nach den zahlreichen Zeichen auf den Seiten, es ist klar, dass er von vielen und wiederholt gelesen wurde. Mit einem Wort, ein Bestseller.

Aber ich habe eine ganz andere Regelung. Es sieht aus, als wäre es nie gelesen worden - es sieht sehr tadellos aus. Ja, so ein unrühmliches Schicksal erwartet viele Vorschriften unserer Zeit ... Und das ist so unfair! Überzeugen Sie sich selbst – schließlich hilft eine ordentlich ausgearbeitete Verordnung mit all ihrer Kürze und Askese, die kolossalen Probleme zu lösen, die mehrere „Generationen“ der Mitarbeiter Ihres Unternehmens verfolgen.

Einmal beschloss ich, wie ein echter Sammler, das Thema meiner Leidenschaft zu sortieren. Ich werde nicht sagen, dass es eine aufregende Geschichte mit Ereignissen und Abenteuern geworden ist. Aber es sollte nicht so sein, wenn wir redenüber strenge, aber notwendige "Vorschriften"...

Laut Vladimir Dahl (vgl. Wörterbuch lebende großrussische Sprache), „Vorschriften (Französisch) - die Satzung, das Verfahren oder die Regeln eines jeden Dienstes, schriftlich erklärt“.

Regulierung bedeutet Gehorsam gegenüber strengen und präzisen Regeln, die von der Technik vorgegeben werden.

Es gibt zwei gegensätzliche Standpunkte:

1) Um die Effizienz der Arbeit und ihre Kontrolle zu verbessern, müssen alle kleinsten Geschäftsprozesse klar vorgeschrieben werden.

2) Eine übermäßige Anzahl von Anweisungen und Regeln verringert die Effizienz der Arbeit.

Beide Positionen enthalten eine rationale Körnung, daher gibt es kein Entrinnen – wir müssen nach einem Mittelweg suchen.

Sie können einen Notwendigkeitsfilter anwenden, um das Problem einer bestimmten Verordnung zu lösen. Dies ist eines meiner Lieblingstools – es hilft, den Prozess zu rationalisieren, indem es die Liste der Jobs minimiert. Ein solcher Filter ist nützlich bei der Zusammenstellung von Fragebögen, bei der Bestimmung der Liste der in die Personalplanung und -berichterstattung einzubeziehenden Indikatoren sowie des optimalen Instrumentariums für die Umsetzung einer bestimmten Aufgabe.

Um beispielsweise die Machbarkeit der Erstellung von Vorschriften für bestimmte Arbeiten zu prüfen, sieht der einfachste Filter notwendigerweise so aus.

1. Ist ein erfolgreiches Ergebnis ohne Regulierung möglich?

2. Wie und zu welchem ​​Preis können Sie ohne sie Ergebnisse erzielen? Sind solche Kosten vertretbar?

Wenn die eine oder andere dieser Fragen mit „nein, ich weiß nicht“ beantwortet wird, dann liegt die Notwendigkeit einer Regelung auf der Hand.

Was sind die Bestandteile einer Verordnung? Es sind mindestens vier.

1. Der Zweck der Verordnung (PR): Es ist notwendig, klar zu verstehen, warum die Verordnung erforderlich ist (z. B. um die Effizienz der Vertragsverhandlungen zu steigern und Fehler in der Genehmigungsphase zu reduzieren) und ob ihre Ausarbeitung hilfreich ist das Ziel zu erreichen - ohne ein klar formuliertes Ziel macht die Regelung keinen Sinn. Ziele müssen natürlich spezifisch sein.

2. Das Ergebnis der Verordnung (RR): Es ist notwendig, gründlich zu verstehen, was das Ergebnis der Umsetzung der entwickelten Verordnung ist (z. B. am Ausgang der durch die Verordnung vorgeschriebenen Kette liegt ein korrekt ausgeführter Vertrag vor). Die Parameter der „Korrektheit“ des Ausgabeergebnisses müssen im Reglement eindeutig festgelegt werden. Dies ist unter anderem notwendig, um eine Kontrolle über die Umsetzung der Vorschriften zu implementieren.

3. Regulierungstechnologie (TR): Die Regulierung sollte detailliert alle technologischen Ketten beschreiben, die an der Erzielung des Ergebnisses beteiligt sind.

4. Teilnehmer der Verordnung (RP): In der Verordnung müssen alle am Prozess Beteiligten aufgeführt werden, ihre Rollen, der Grad der Beteiligung am Prozess und die Verantwortung für die Einhaltung der Verordnung angegeben werden.

Abhängig von den Zielen und Ergebnissen der Verordnung ist es möglich, ihren Inhalt zu erweitern und Abschnitte wie allgemeine Bestimmungen, Prozessmerkmale und Normen der technologischen Regime, Prozesskontrolle, Formulare und Vorlagen von Tabellen, Dokumente der Verordnung usw. hinzuzufügen.

Wie ist das Verfahren zur Erstellung von Vorschriften?

Hier ist eine Option, die ich wiederholt getestet habe - dies ist ein Tool zum Erstellen nicht nur schöner, sondern vor allem nützlicher und beliebter Vorschriften.

1. Eine klare Definition von CR und RR.

2. Lösung organisatorischer Probleme bei der Erstellung des Reglements.

Wie viel Zeit wird für die Entwicklung von Vorschriften eingeplant?

Wer ist für seine Entwicklung verantwortlich?

Wer stimmt den Vorschriften zu und genehmigt sie?

3. Historische Informationen sammeln, erste Fragen beantworten.

Wurde die RR schon einmal ohne eine entwickelte Regelung erreicht oder ist dies eine neue Aufgabe?

Was hat die Frage ausgelöst?

Wer und welche Probleme hatten bei der Lösung dieses Problems?

Welche Unterlagen (Weisungen, Anordnungen, Vorlagen, Musterdokumente etc.) dieses Problem schon verfügbar?

Was kann als Grundlage für die Erstellung einer Verordnung herangezogen werden?

4. Ermittlung aller Abteilungen und Mitarbeiter, die an der Erlangung des RR beteiligt sind.

5. Umgehen aller Beteiligten und Fixieren ein- und ausgehender Prozesse, aller Kontaktpunkte, aller beteiligten Dokumentenflüsse etc.

6. Erstellung der ersten Version der Beschreibung des gesamten bestehenden Prozesses von Beziehungen, Kommunikationen und technologischen Ketten.

7. Änderungen vornehmen und sich auf die akzeptierte Version des bestehenden Prozesses einigen.

8. Notwendige Änderungen am bestehenden Verfahren formulieren und einleiten, „dünne Stellen“ ausarbeiten, Hauptprobleme lösen, neue Normen und Dokumentationsformen entwickeln. Vorschreiben von Vorschriften für alle technologischen Ketten, die an der Erzielung des Ergebnisses beteiligt sind.

9. Klärung der Rollen, Beteiligungsgrad am Prozess, Verantwortung für die Einhaltung der Regelungen aller Prozessbeteiligten.

10. Eine klare Festlegung der Parameter der Zwischen- und Ausgangsergebnisse, die die korrekte Einhaltung der Anforderungen der Vorschriften (Qualitätssystem) anzeigt.

11. Festlegung der Anforderungen für die Überwachung der Umsetzung der Vorschriften, Ernennung der Verantwortlichen für die Überwachung ihrer Umsetzung.

12. Entwicklung eines Verfahrens zur Klärung der Vorschriften und Änderungen im Laufe der Arbeit.

13. Entwicklung eines Motivationspakets, um die Umsetzung der Verordnung an allen beteiligten Standorten und deren weitere Einhaltung sicherzustellen.

Risiken der Erstellung falscher Vorschriften und wie man damit umgeht:

- unklares oder falsch gesetztes Regelungsziel. Aufgabe in Etappen zerlegen, priorisieren, Notwendigkeitsfilter durchlaufen, spezifizieren (am besten in Zahlen), Parameter „Erfolg – ​​Misserfolg“ definieren;

- die Parameter „Richtigkeit“ von Zwischen- und Endergebnissen nicht eindeutig oder falsch gesetzt sind; alle technologischen Ketten, Fehler in der übernommenen Technologie, schwierig zu implementierende Technologie werden nicht berücksichtigt; alle Beteiligten der Verordnung werden nicht berücksichtigt, die Rollen und Verantwortlichkeiten sind falsch festgelegt. Organisieren Sie eine klare Kontrolle der Einhaltung der neuen Verordnung, verkürzen Sie die Zeit für das Einholen von Feedback, indem Sie Erstphase, Motivation für alle Teilnehmer entwickeln und sicherstellen, dass sie ständig darauf bedacht sind, die Korrektheit der Arbeit zu überwachen und Kommentare zur beschriebenen Technologie abzugeben, das Verfahren zur sofortigen Korrektur der Vorschriften aufschreiben;

- Die Umsetzung der Verordnung in bestimmten Bereichen des Prozesses wird verlangsamt. Hier gelten die Regeln eines regulären Projekts – bilden eine Gruppe zur Umsetzung des Regelwerks, wobei Komponenten wie aktive Beteiligung der Geschäftsführung, Verantwortung für die Umsetzung der am Prozess beteiligten Abteilungsleiter, Motivation aller Prozessbeteiligten erforderlich sind .

Der letzte Punkt ist sehr wichtig. Es ist traurig, aber wahr - eine gute Vorschrift funktioniert oft nicht, verstaubt im Regal, um die Nachkommen in völliger Sicherheit und Integrität zu erreichen, und "Zeitgenossen" arbeiten auf altmodische Weise, resigniert mit dem unvermeidlichen "Durcheinander".

Um dies zu vermeiden, sollte eines beachtet werden: Die Umsetzung der Verordnung kann nur mit einer klaren und unnachgiebigen Absicht des Managements und der wichtigsten Prozessbeteiligten erfolgreich sein, dieses Dokument zur Ausführung zu akzeptieren. Daran muss natürlich gearbeitet werden.

Liebe die Vorschriften, und er wird dich zurücklieben!