Človeški viri in informacije so morda glavni sestavni deli organizacije katerega koli področja dejavnosti. Proizvodnja, prodaja blaga ali opravljanje storitev: ne glede na to, kaj počnete, si zaposleni, vodje in podrejeni nenehno izmenjujejo različne informacije.

Kako pa oceniti učinkovitost internega komuniciranja v podjetju? Katere so njene šibke točke? Kako jih »okrepiti«? Na ta vprašanja lahko odgovorijo vaši zaposleni. Kako pa učinkovito zbrati njihova mnenja in narediti prave zaključke, je druga objava iz serije HR.

Upravljanje komunikacij

Vse informacije, ki so v podjetju, in načini njihovega prenosa so pomemben sestavni del upravljanja, in sicer upravljanja komuniciranja. Komuniciranje delimo na zunanje – interakcija podjetja s partnerji, dobavitelji, konkurenti, kupci – in notranje. Običajno za zunanjo komunikacijo skrbi PR služba podjetja, če ta obstaja, pa tudi sam vodja in zaposleni, ki so zadolženi za to interakcijo. V internem komuniciranju sodelujejo vsi zaposleni brez izjeme.

Notranje komuniciranje v organizaciji je lahko vertikalno (prenos informacij od vodij k podrejenim in obratno) in horizontalno (prenos informacij znotraj oddelkov, med sodelavci ali med oddelki). Gre za formalno notranjo komunikacijo, ki je običajno podprta z uradnimi dokumenti, kot je »Pravilnik o strukturnih enotah«. Ločeno je mogoče izpostaviti neformalno komunikacijo - v "kadilnici", pri kosilu ali na hodniku se informacije distribuirajo precej aktivno in hitro, kar ne more vplivati ​​na celoten komunikacijski sistem kot celoto.

Kateri mediji se običajno uporabljajo za korporativno komuniciranje? To je seveda elektronska pošta, Skype, telefon, korporativni informacijski sistemi, korporativni časopisi in upravni odbori, načrtovalni sestanki in sestanki, skupščine in individualni pogovori.

Stanje v podjetju, cilji, cilji, problemi vodij oddelkov in konkretnih zaposlenih, informacije o novih storitvah, izdelkih, kupcih, predpisih in cenah, naročila, obrazci za poročanje, podatki o uspehih in neuspehih – vse te informacije, pomembne oz. ni zelo nujen ali pa se tisti, ki lahko počaka, prenaša od zaposlenega do zaposlenega. In seveda, zlasti kadar je podjetje veliko in je informacij veliko, lahko pride do napak in pomanjkljivosti, če je sistem internega komuniciranja v organizaciji nepopoln. "Niso povedali", "Niso vsi poročali", "Niso popolnoma pojasnili", "Nisem razumel", "Nisem se udeležil" - cena vseh teh napak je premosorazmerna z vrednost vsebine komunikacije.

Preprost primer. V podjetju, ki se ukvarja z industrijsko opremo, so se spremenile cene pripadajočih storitev za njeno montažo. Vodje oddelkov so podatke beležili zase, niso pa jih posredovali svojim podrejenim. Strankam so obračunali po stari ceni, nato pa so morali nujno spremeniti storitvene pogodbe in izdati nove račune. Vse to seveda ne vpliva najbolje na ugled podjetja, ocene strank in posledično na dobiček.

Po takšni situaciji se zdi, da je za direktorja najbolj logično, da "zmerja" vodje oddelkov in nadzoruje posredovanje informacij vsakemu podrejenemu. Pametneje pa je razmišljati o izvedbi revizije internega komuniciranja v podjetju, za kar si je koristno zastaviti nekaj vprašanj. Kako dobro se informacije pretakajo vertikalno in horizontalno znotraj vsakega oddelka in v podjetju kot celoti? Katere informacije niso dovolj? Kateri distribucijski kanali so slabši? Kako to popraviti? Čim jasnejša je slika komuniciranja podjetja, tem bolj učinkovita komunikacijska priporočila je mogoče razviti in implementirati.

Tako je namen revizije (raziskave, diagnostike) sistema internega komuniciranja podjetja identificirati šibke in močne točke pri prenosu informacij med zaposlenimi. Za izvedbo revizije je najprimerneje uporabiti matrični vprašalnik, ki ga je mogoče sestaviti na podlagi tipične različice. V vrsticah matrike lahko postavite glavne značilnosti informacij (njegovo bistvo), v stolpcih pa glavne vire ali kanale za širjenje informacij. Spodaj je primer takšne tabele.

Pri izpolnjevanju matrike lahko uporabite preprost zapis (»Kljukica, križec«) ali vnesete posebno lestvico (»Ocena od 1 do 5, kjer je 1 zelo slabo razširjeno in 5 zelo dobro«).

Poleg matrike se lahko uporabijo številna dodatna vprašanja, na primer »Kako ste zadovoljni s stanjem pri pretoku informacij v podjetju?«, »Katere informacije bi še želeli prejeti?«, katere. lahko odgovorite tudi z uporabo lestvice ali, bolj informativno, s prostim odgovorom.

Načela revizije

Prvič, ko izvajamo skoraj vsako raziskavo v podjetju, je zelo pomembno udeležencem posredovati cilje dogodkov. Vse na kratko in jedrnato seznanite s tem, kaj in zakaj delate, odgovorite na vprašanja zaposlenih. Drugič, ta revizija se morda izvaja anonimno, vendar je morda smiselno preprosto podpisati obrazce po oddelkih, tako da je slika komunikacije bolj podrobna.

Če zaposlene obvežete k podpisovanju obrazcev, lahko dobite nezanesljive rezultate: praviloma le ocene 5 točk in odgovore "Vse mi ustreza", kar je v bistvu neinformativno, in takšna študija bo imela negativen čustveni odziv zaposlenih. Tretjič, bolje je narediti vse na isti dan ob istem času v vseh oddelkih - zaposleni ne bodo imeli časa za razpravo o podrobnostih med seboj in slika rezultatov bo bolj verjetna. Mimogrede, takšno diagnostiko je mogoče izvajati redno; to je še posebej pomembno, ko pride do sprememb v podjetju - ta metoda bo omogočila pravočasno sledenje resnih napak pri širjenju informacij.

Rezultate revizije je mogoče obdelati tako kvalitativno kot kvantitativno. Tukaj je prostor za vašo domišljijo - izračunate lahko povprečne ocene za vsak kanal informacij ali izvedete analizo odgovorov v prosti obliki. V okviru analize rezultatov študije bodo oblikovani zaključki in priporočila za optimizacijo sistema internega komuniciranja v podjetju.

To je lahko razširitev kanalov za distribucijo informacij (uvedba generalnih sestankov ali korporativnih poštnih sporočil), delo za nadzor asimilacije informacij s strani zaposlenih (ali na primer vsi uporabljajo posodobljene opise izdelkov) in celo organiziranje poslovnih dogodkov, tako da lahko zaposleni razpravljajo o novicah podjetja. bolj odprto in neformalno.

Interno komuniciranje potrebuje podjetje, v katerem na projektih dela več deset ali sto ljudi. Takšna oseba postane še posebej potrebna, če zaposleni delajo na daljavo, če se pisarne nahajajo na različnih koncih sveta in časovnih pasovih. Naloga strokovnjaka za notranje komuniciranje je sinhronizacija dela različnih oddelkov, spremljanje mikroklime v kolektivu in organiziranje skupnih prostočasnih aktivnosti za sodelavce. So pa tudi druge odgovornosti. The Secret je prosil več strokovnjakov za notranje komuniciranje, da spregovorijo o svojem delu.

Zlata Nikolajeva

Vodja zunanjih komunikacij pri Qlean, bivši RBC, bivši Afisha-Rambler

Predstavljajmo si podjetje desetih ljudi, vključno z direktorjem, razvijalcem in računovodjo. Vodji takšnega podjetja verjetno ni treba oblikovati posebne komunikacije z ekipo. Vse je jasno in tako: ljudje komunicirajo med seboj, izvejo novosti o podjetju in trgu, na katerem delajo, skupaj praznujejo praznike in doživljajo neuspehe. Tu niso potrebna nobena dodatna orodja, razen za pošto in kurirje, odmore za dim in poslovne zabave v formatu »Pokrij jaso v pisarni«. Če pa v timu dela več deset ljudi in vsi ne komunicirajo med seboj (kar je povsem normalno), je vredno razmisliti, da so vsi zaposleni obveščeni o tem, kaj se dogaja v podjetju, o njegovi sedanjosti in prihodnosti. Če gre za podjetje več sto ljudi, je to lahko zelo pomembno.

Iz samega koncepta internega komuniciranja ni treba delati kargo kulta, pravijo, zdaj bomo najeli posebnega menedžerja, pa bo čaral namesto nas. Najprej je pomembno razumeti, kaj točno želite doseči s pomočjo internega komuniciranja. Si želite, da vaši zaposleni molijo za vas, so zadovoljni, veseli in vsak dan z metuljčki v trebuhu hitijo v službo? To je nerealno in tega ne more doseči nobena komunikacija.

Za vsakogar je pomembno, da doseže več ciljev: da je zaposleni obveščen o dogajanju v podjetju in njegovih ključnih projektih, da je seznanjen z načrti podjetja (produktnimi, marketinškimi in drugimi), da pozna poimensko in se sooča z ključni ljudje podjetja. In v idealnem primeru je vedel, da delodajalcu ni mar zanj, da je zanj poskrbljeno, ker je bil pomemben del mehanizma. Obstajajo še druge naloge: da se lahko zaposleni sprosti in zabava s sodelavci, ne glede na to, v kakšni obliki, petkovo pivo, team building ali korporativni dogodki. To je super in koristna stvar, pogovori v neformalnem okolju zbližujejo ljudi. Glavna stvar je, da ne pretiravate in začnete siliti ekipo v petje korporativne himne ob ponedeljkih ob 10. uri.

Zelo pomembno je, da ljudje vedo, kaj počnejo, zakaj in kako je to "kaj" in "zakaj" povezano s splošno usmeritvijo podjetja.

Pri Qleanu še ni velike potrebe po resnem delu na internem komuniciranju, nismo zelo veliki in dovolj so orodja, kot je Slack. Na prejšnjih delovnih mestih nisem imel KPI, tam so bile samo naloge in roki. Na primer, vsak petek je bilo treba poslati pismo z novicami podjetja, če so nujne novice, jih je bilo treba hitro pripraviti in poslati. Rezultata ni tako enostavno oceniti, na koncu lahko nekdo preprosto ne bere, ne posluša, ne ve in noče vedeti. Vsi ljudje smo različni, prav tako tudi vaši dragi zaposleni. Ko se v primeru nestandardne situacije in s kakršnim koli nerazumljivim vprašanjem zaposleni obrnejo na vas, češ da "poznajo odgovore na vsa vprašanja ali vedo, na koga se obrniti" - to je rezultat.

Nismo imeli tako resnih škandalov, ki bi povzročili burne reakcije v ekipi. Prvič, vsi so strastni do svojega dela in pogosto se nekatere stvari opazijo pozneje. Drugič, če nekdo želi vprašati: "Kaj je to, položaj podjetja?" ali "Ali si nor?" - on (ona) vpraša na primer v istem Slacku. Povsem mirno razpravljamo, se prepiramo, tudi preklinjamo in vsak lahko razumno reče drugemu: »Zdi se mi, da si se obnašal (vedel). *** ". Nekatere sporne situacije in njihovo reševanje ležijo predvsem na področju zunanjih komunikacij.

Evgenija Šipova

Uber Communications Manager v Rusiji

V Uberju je interni komunikacijski sistem dobro zgrajen in deluje, saj je v podjetju zelo potreben. Poudarek našega poslovanja je izboljšanje učinkovitosti procesov, njihovo skaliranje in poenostavitev. Zato je zelo pomembna stalna komunikacija med člani ekipe, prenos izkušenj na podlagi rezultatov že izvedenih projektov. Interno komuniciranje in interni management pripomoreta k hitrejšemu sprejemanju odločitev in napredovanju.

Interno komuniciranje je zelo pomembno za podjetja z visoko stopnjo rasti. Če govorimo o Uberju in obsegu rasti poslovanja, potem so 31. decembra 2015 uporabniki po vsem svetu preko platforme opravili milijardo voženj. Sredi junija 2016 se je ta številka podvojila. Hkrati smo za prvo milijardo potrebovali približno šest let (od ustanovitve podjetja leta 2009 do konca leta 2015), nato pa za drugo - le šest mesecev.

V našem podjetju je okoli 7000 zaposlenih. Aplikacija je na voljo v več kot 500 mestih po svetu in v vsakem mestu so zaposleni v podjetju. Izbor zaposlenih in delo vodstva z njimi je usmerjeno v to, da ljudje razumejo, kako njihova vloga vpliva na delovanje podjetja – tudi na najnižjih položajih ali na funkcijah, ki jih podjetja tradicionalno dojemajo kot “podporne funkcije”, tj. , ne temeljne naloge.

V tem smislu je zelo pomembna stalna izmenjava informacij – ne samo z zaposlenimi v vašem oddelku, ampak z drugimi oddelki in kolegi iz različnih držav. To se pri Uberju redno dogaja. Vsak zaposleni ve, da so takšna srečanja priložnost, da razume, kaj je njegova ekipa naredila v določenem obdobju, v čem se razlikuje od tega, kar so naredile ekipe v drugih državah. Tako se izognemo situacijam, ko znova odkrivamo kolo. Uporaba izkušenj kolegov pomaga izboljšati opravljeno, vendar glede na lokalne razmere, ob upoštevanju morebitnih napak.

Zelo pomembno je, da naloge razdelimo na več komponent, timom postavimo cilje in načrtujemo njihovo delo za neko krajše obdobje (na primer teden ali dva) ter poročamo o rezultatih. To pomaga pri učinkovitem razporejanju virov in doseganju rezultatov, tudi če je nalog več in vse zahtevajo hkraten odziv.

Med orodji: interni klepeti, telekonference, orodja za načrtovanje, možnost oddaljenega dostopa do različnih dokumentov iz različnih pisarn. Vsa ta orodja zmanjšujejo birokracijo, pomagajo povečati učinkovitost in transparentnost procesov ter olajšajo izmenjavo informacij.

Zelo pomembno je, da lahko hitro najdete informacije, ki jih potrebujete. Za to Uber uporablja notranje vire (kjer lahko preprosto najdete določene dokumente). Podjetje ima medfunkcionalne oddelke, ki vedo, kaj se dogaja na terenu, in lahko kadar koli najdejo pravo osebo, da od nje zahtevajo potrebne informacije. Praviloma ekipe po rezultatih velikih projektov sestavijo tako imenovane playbooke, ki so nato na voljo vsem zaposlenim. Namen knjižic je na kratko opisati izvedeni projekt in rezultate, navesti, na katere težave smo naleteli in kaj bi lahko izboljšali. To pomaga novim ekipam, da začnejo nov projekt z izkušnjami prejšnjega, ki je že za njimi.

Pomembna točka: dobro vzpostavljene notranje komunikacije pomagajo znebiti birokracije. V Uberju funkcijo internega komuniciranja opravljajo zaposleni sami, vendar vsak na svojem področju. Skoraj vsak oddelek ima svoje strani o notranjih virih, kjer lahko najdete informacije o najnovejših projektih, najdete pravega zaposlenega. Ni ločenih zaposlenih, ki bi se ukvarjali izključno z internim komuniciranjem.

Situacija, v kateri pride do konfliktov ali nesporazumov med oddelki, je precej malo verjetna, saj ima vsak svoje KPI, ki so del KPI globalne funkcije ali države. Delovne skupine za projekte se vedno ustvarijo, zlasti ko gre za lansiranje novega mesta, nove funkcije v aplikaciji, novega izdelka. Praviloma v vsaki situaciji sodelujejo ekipe, ki so odgovorne za gradnjo procesov za delo z vozniki, marketingom, komunikacijami, odvetniki in drugimi oddelki.

Janis Dženis

PR direktor podjetja Aviasales

Dejstvo, da vseh sodelavcev ne poznate po imenu, je lahko jasen signal za vklop internih komunikacij. In drugo: veliko lažje je delati na nečem, ko vsi zaposleni razumejo, zakaj in za koga delajo.

Poleg Aviasales imamo še tri blagovne znamke, izdelkov pa ni mogoče vedno prešteti. K temu dodajmo še geografijo: mobilni razvoj se nahaja v Sankt Peterburgu, nekaj programerjev poleti odide v Moskvo, podpora deluje iz Vilne, večina zaposlenih pa je v Phuketu (v podjetju je 150 ljudi). Posledično dobimo močno potrebo po povezovanju vseh teh ljudi.

Seveda ne govorimo o korporativnih zabavah. Fantje lahko odidejo za cel vikend v sosednjo pokrajino preprosto zato, ker jih zanima biti skupaj, in pri tem je pomembna vloga kadrovske službe, da najde ljudi, ki se med seboj dobro počutijo. Naloga internih komunikacij je identificirati »tanka« mesta (kjer se informacije izgubljajo) in ustvarjati situacije za komunikacijo.

Z vidika posredovanja sporočil prenašamo četrtletne sestanke iz Phuketa, kjer direktorica govori o tem, kaj se dogaja v podjetju in kaj jo čaka v prihodnosti. Gledanje teh oddaj seveda ni obvezno, vendar jih po mojem občutku gledajo vsi, ki so trenutno na spletu, saj vse zanimajo. Poleg četrtletne oddaje so še mesečna pisma vsem zaposlenim s poročilom: brez pranja možganov, samo številke in dejstva. Če bo kdo želel govoriti o "poslanstvu podjetja", ga bodo verjetno vrgli v bazen.

Interne raziskave in intervjuji so dobri načini za razumevanje, ali komunikacije delujejo. V Anketo zaposlenih / Individualno ocenjevanje uspešnosti je smiselno vključiti relevantna vprašanja in slediti projektom, ki so se pojavili na stičišču različnih timov, če je bil to cilj. Pravzaprav je včasih tudi nalepka na prenosniku element interne komunikacije.

Če je cilj internega komuniciranja nekakšna sinergija, so KPI lahko v projektih, ki so nastali na stičišču različnih produktov in ekip.

V Slacku imamo skupen kanal, kjer se lahko vsi dokaj mirno izrazijo. Če se spomnite

Direktor Oddelka za komunikacije Politehniškega muzeja

Pri tako velikih projektih, kot je Politehnični muzej, je jasen in premišljen sistem internega komuniciranja nepogrešljiv. Zdaj razmišljam o tem, kako združiti ekipe Polytecha, raztresene po Moskvi. Pred letom 2018 se ne bomo znašli v zgodovinski stavbi na Lubyanki, naše razstave na VDNKh in drugih prizoriščih, znanstveni laboratoriji na ZIL-u, odprti skladi v Tekstilščikih še naprej v celoti obstajajo. Za zaposlene je pomembno, da razumejo, kaj počnejo določeni oddelki muzeja, da ne bi zašli s splošne smeri. Vodje oddelkov naj se srečujejo vsaj enkrat tedensko. In tudi spremljanje takšnih srečanj je treba zapisati: vedno in ne »na mizi«. Pri delu je treba aktivno uporabljati e-pošto, delovne skupine in jasno spletno stran podjetja. In zaželeno je, da na Facebooku pustite minimalno število delujočih klepetov.

V veliko pomoč so sestanki in skupni dokument v Google Dokumentih, orodje, ki ga vsi razumejo in je preprosto za uporabo v spletu in brez njega. Trello in Slack sta odlična programa za majhne delovne skupine. Sedaj se pripravljamo na enega največjih projektov leta, Festival znanstveno-tehnološkega filma 360°. Na tem delajo zunanji kustosi in trije naši oddelki. Za sinhronizacijo in hitro reševanje težav se uporablja vse - od Google Docs do instant messengerjev.

Po izobraževanju »Kontekst« (tečaj Poslovni odnosi) sem začel posvečati pozornost, kako pomembno je zaupati svoji ekipi in čim bolj odkrito povedati vse prednosti in slabosti načrtovanega. Fantje želijo razumeti glavni cilj, videti medsebojne povezave procesov in prejeti podrobna navodila. In kar je najpomembnejše - povratne informacije o opravljenem delu.

Poleg tega potrebujemo izlete, matineje, sestanke, kjer se razpravlja o idejah (in vedno v prijateljskem vzdušju, brez razpoloženja "v šoli pred dvojko"), etiko delovnega dopisovanja, spoštovanje osebnega prostora - vse se zdi pomembno, ko gre za ekipo. Rezultat takega dela se mi zdi v večji zagnanosti ljudi, njihovi predanosti in posledično v boljših kazalcih uspešnosti. Všeč mi je liričen pristop: vsi člani ekipe ne smejo biti ravnodušni do končnega rezultata. Pomembno je, da delamo skupaj, ne drug proti drugemu.

Naslovna fotografija: Thinkstock

Uvod

Poglavje 2. Analiza komunikacij OAO Oil Company Lukoil

Zaključek

Seznam uporabljenih virov

Uvod

Izraz »komunikacija« je splošen, v latinščini »communicatio« pa pomeni deliti, povezovati, komunicirati. Do konca 19. stoletja je bilo komuniciranje obravnavano le v inženirskem in tehničnem smislu, šele v 20. stoletju pa je izraz dobil družbeni pomen. Danes obstaja več kot 150 definicij "komunikacije".

Komunikacijo v širšem smislu razumemo kot komunikacijo, prenos informacij od osebe do osebe. V organizacijskem kontekstu se pojem "komunikacija" obravnava kot proces (komunikacija je komunikacija ljudi: izmenjava idej, misli, namenov, občutkov, informacij) in kot predmet (niz tehničnih sredstev, ki posredujejo informacije). procesi prenosa).

Relevantnost problema. Trenutno je ta problem aktualen, saj dobro vzpostavljene komunikacije prispevajo k zagotavljanju organizacijske učinkovitosti. Če je organizacija učinkovita v komunikaciji, je učinkovita tudi v vseh drugih dejavnostih. Komuniciranje mora biti takšno, da ima vodstvo podjetja, podjetja objektivne informacije ob pravem času in v primerni obliki za odločanje. Torej je v končni fazi v zvezi s problemi teorije organizacije najpomembnejši komunikacijski proces.

Komunikacija je proces komunikacije in prenosa informacij med ljudmi ali njihovimi skupinami v obliki ustnih in pisnih sporočil, govorice telesa in govornih parametrov.

Komunikacija v organizacijskem kontekstu vključuje interakcijo med ljudmi. Je proces izmenjave informacij in prenosa informacij med posamezniki ali njihovimi skupinami. Organizacijsko komuniciranje je proces, s katerim vodje razvijejo sistem za zagotavljanje informacij velikemu številu ljudi in posameznikov znotraj organizacije kot tudi institucijam zunaj nje. Služi kot potrebno orodje pri usklajevanju dejavnosti oddelkov organizacije, omogoča pridobivanje potrebnih informacij na vseh ravneh upravljanja.

predmet raziskave je OAO "Naftna družba" LUKOIL ". Predmet raziskava je upravljanje notranjih in zunanjih komunikacij v OAO "LUKOIL".

Tarča seminarska naloga - študija upravljanja notranjih in zunanjih komunikacij na primeru OAO "Oil company" LUKOIL ".

V skladu s ciljem sledi naslednje naloge :

1 Preučite notranje in zunanje komunikacije organizacije;

2 Razmislite o področjih komunikacijskih dejavnosti;

3 Analizirajte izvajanje komunikacije v OAO "LUKOIL".

Hipoteza- Ustrezno vodenje zunanjih in notranjih komunikacij organizacije ugodno vpliva na klimo v timu, oblikuje pozitivno mnenje o organizaciji in pripomore k povečanju njenega publicitetnega kapitala.

Uporabljeno raziskovalne metode Ključne besede: analiza virov, raziskovanje sporočil, opazovanje.

Struktura dela. To delo je sestavljeno iz uvoda, dveh poglavij: teoretičnega (Teoretične osnove komunikacij organizacije) in praktičnega (Analiza komunikacij OAO Oil Company "Lukoil"), zaključka in seznama referenc. V teoretičnem delu bomo obravnavali različne teoretične osnove komuniciranja, njihov namen pri upravljanju organizacije. Praktični del vsebuje analizo komunikacij v OAO "Oil Company" LUKOIL ".

Poglavje 1. Teoretične osnove organizacijskega komuniciranja

1.1 Notranje in zunanje komuniciranje v organizaciji

Glavna funkcija vsake organizacije je reševanje problemov, povezanih z interakcijo z zunanjim in notranjim okoljem. Notranje okolje organizacije je vir njene moči. Vsebuje potencial, ki organizaciji omogoča obstoj in preživetje v določenem časovnem obdobju. Notranje okolje pa je lahko tudi vir težav in celo smrti organizacije, če ne zagotavlja potrebnega delovanja organizacije. Med dejavnike, ki določajo notranje okolje organizacije, raziskovalci vključujejo spremenljivke, kot so struktura organizacije, njeni cilji, cilji, tehnologija, ljudje. Notranje okolje lahko obravnavamo kot niz medsebojno delujočih strukturnih komponent organizacije.

Vsaka organizacija, tudi "zaprtega" tipa, je povezana z zunanjim svetom. Ne more obstajati brez prejemanja virov "od zunaj" - informacij, energije, surovin, ki se po predelavi vrnejo nazaj v obliki izdelkov svoje dejavnosti. Organizacija je obdana z zunanjim okoljem, kot je Zemlja obdana z atmosfero. Toda viri zunanjega okolja niso neomejeni. Terjajo jih številne druge organizacije v istem okolju. Zato vedno obstaja možnost, da organizacija ne bo mogla pridobiti potrebnih virov iz zunanjega okolja. To lahko oslabi njen potencial in povzroči številne negativne posledice za organizacijo. Naloga strateškega menedžmenta je zagotoviti takšno interakcijo organizacije z okoljem, ki bi ji omogočila ohraniti potencial na ravni, ki je potrebna za doseganje ciljev, in ji tako omogočiti dolgoročno preživetje.

Zunanje okolje organizacije lahko opredelimo kot celoto fizičnih in družbenih dejavnikov zunaj sistema, ki se neposredno upoštevajo v procesu sprejemanja organizacijskih odločitev.

Celovitost organizacije in njena odprtost kot sistema določata ločenost notranjega in zunanjega okolja, odvisnost organizacije od zunanjih dejavnikov, interakcijo notranjega in zunanjega okolja, različno stopnjo vpliva parametrov notranjega in zunanjega. okolje in upravljanje z njimi.

Ker organizacijo ustvarjajo ljudje, so vsi njeni elementi in povezave do neke mere spremenljivi. Strukture organizacije določajo logična in kvantitativna korelacija elementov sistema in ravni upravljanja. Upravljivost organizacije je določena z razmerjem med številom vodij in podrejenih, številom ljudi, ki poročajo enemu vodji, pa tudi razmerjem časa odločanja s časom prehoda nadzornih objektov v različna stanja, vključno s predvidenimi.

Najpomembnejši del tako notranjega kot zunanjega okolja organizacije je infrastruktura, t.j. kompleks elementov in povezav, ki zagotavljajo pogoje za življenje ekipe organizacije in služijo glavnim procesom proizvodnje in upravljanja. Infrastruktura vključuje komunikacije in organizacijsko kulturo, v kateri imajo veliko vlogo ljudje, njihovo znanje, sposobnosti in umetnost interakcije.

Komunikacije so tako komunikacijska sredstva (zrak, voda), kot oblike komuniciranja (ustno, pisno) in komunikacijski kanali (telefon, radio itd.). Toda glavna stvar v tem procesu ni samo izmenjava informacij med dvema ali več osebami, temveč izmenjava pomena, vsebine informacij. Ovir in preprek za pravilen prenos pomena sporočil je kar nekaj tako v kanalih kot v okolju. Tudi pri komunikaciji iz oči v oči obstajajo ovire za jasno komunikacijo (razlike v zaznavanju, pozornosti itd.). Komunikacije kot povezovalni členi v upravljavskih informacijskih procesih so nujni pogoj za sam management.

Treba je opozoriti, da je vloga osebe v komunikacijskih procesih vodenja zelo pomembna. Kakovost komunikacijskih procesov je v veliki meri odvisna od organizacijske kulture organizacije. Organizacijska kultura je sistem norm in vrednot, ki razlikujejo zaposlene in organizacijo kot celoto. Sistem norm in vrednot posameznika je v kompleksni odvisnosti od njegove individualnosti in osebnosti ter od odnosov in vrednot v organizaciji. Vsi ti elementi skupaj določajo obnašanje zaposlenih in uspešnost organizacije.

Notranje okolje

Sistem notranjih komunikacij (ICS) - niz informacijskih kanalov, ki omogočajo prenos informacij poslovne, intelektualne in čustvene vsebine znotraj organizacije med zaposlenimi. Hkrati je mogoče kot subjekte komuniciranja izpostaviti najvišje menedžerje, linijske vodje in zaposlene v specializiranih oddelkih, ki delajo z ICS v organizaciji.

V idealnem primeru bi moral ICS v kateri koli organizaciji, ne glede na vrsto dejavnosti, izpolnjevati naslednja načela:

odprtost;

preprostost in jasnost;

pravilnost;

zadostnost;

kompleksnost;

· verodostojnost;

pravočasnost.

Podatki o notranjem okolju podjetja so nujni, da vodja ugotovi notranji potencial, na katerega lahko podjetje računa pri konkurenci pri doseganju svojih ciljev. Analiza notranjega okolja vam omogoča tudi boljše razumevanje ciljev in ciljev organizacije. Poleg proizvodnje izdelkov, zagotavljanja storitev, organizacija zagotavlja priložnost za obstoj svojih zaposlenih, ustvarja določene pogoje za njihovo življenje.

Vzročno zvezo med učinkovitostjo ICS in rezultati dejavnosti organizacije potrjujejo študije, opravljene med zaposlenimi v zahodnih podjetjih, od katerih jih je 28% pokazalo, da jih informacije, ki jih potrebujejo, dosežejo prepozno, več kot polovica (58% zaposleni) verjamejo, da informacije, ki se širijo v podjetju, niso povezane s poklicnimi dejavnostmi. Posledično si 60 % anketiranih zaposlenih želi zamenjati službo. Hkrati bodo za spremembo sestave osebja potrebne resne finančne naložbe tako za izbiro in določitev stopnje strokovne usposobljenosti osebja kot za prilagoditveno obdobje. Trajalo bo od tri do devet mesecev, da novozaposleni dosežejo stopnjo »samooskrbe« (ko ekonomski rezultat dejavnosti novozaposlenega presega vlaganja, vložena vanj).

Za ustvarjanje pozitivne podobe podjetja na trgu je potrebno pravočasno posredovati potrebne informacije zaposlenim, kar bo posledično omogočilo večjo splošno obvladljivost podjetja, večjo delovno učinkovitost, motivacijo kadrov in operativno delovanje na trgu, izboljšal pa bo tudi socialno-psihološko klimo v kolektivu.

Ustvarjanje učinkovitega internega komunikacijskega sistema je sestavljeno iz sedmih glavnih korakov. Najprej je treba diagnosticirati obstoječi komunikacijski sistem. Na primer, če želite izvedeti, ali potekajo sestanki podjetja, ali obstaja internetni portal podjetja, oglasna deska ali častna deska, kjer so fotografije zaposlenih in seznam njihovih dosežkov, razumeti, prek koga in kako hitro se širijo govorice, ali javnomnenjske raziskave, anketiranje poteka v podjetju, interna izobraževanja. Naslednja faza je oblikovanje enotnega informacijskega prostora, razvoj politike podjetja in standardov na področju VC, nato implementacija teh standardov, krepitev lojalnosti kadrov, nato spremljanje delovanja sistema VC, ocenjevanje njegove učinkovitosti in sprejemanje ukrepov za njeno izboljšanje, postavljanje novih nalog na področju notranjega komuniciranja managementa.

Uvedba sistema internega komuniciranja je v končni fazi namenjena sintezi teorij managementa, teorije organizacije, psihologije managementa in medosebnega komuniciranja ter same teorije komuniciranja. »Vrzeli«, nesposobnost na enem od teh področij povzroči ponavljanje napak in neučinkovitih ukrepov na vseh drugih področjih. To ne velja samo za delo managerjev, vodij vseh ravni, ampak tudi za vse specialiste in tako imenovane "navadne" zaposlene, tj. zaposlenih, vključenih v proces komunikacije z drugimi ljudmi.

Kot pravilno poudarjata ameriška avtorja V. Hovell in P. Dipboy, se vsak človek prej ali slej znajde pred izbiro: ali se držati birokratskih, brezdušnih načel dela »na staromodni način« ali pa postaviti »človeški faktor« za glavno vlogo. os njihovega delovanja. Druga pot od osebe zahteva popolno predanost, intelektualno napetost, pripravljenost na tveganje, sprejemanje nestandardnih odločitev in sposobnost prevzemanja odgovornosti za usode drugih ljudi. Rezultati takšnega dela lahko presežejo najbolj divja pričakovanja.

Zunanje okolje

Zunanje okolje za organizacijo, katere cilj je poslovanje, je kompleksen niz subjektov, sistemov in njihovih odnosov, tako med seboj kot z organizacijo. Ta niz lahko razdelimo na dva sektorja. Prvi, ki je prostor poslovnega okolja za poslovanje, vključuje subjekte in poslovne sisteme, ki so v interakciji z organizacijo, tj. biti v razmerju ali razmerju z njo. Drugi vključuje tiste subjekte in sisteme, katerih dejavnosti imajo določen vpliv na poslovne organizacije, vendar med njimi ni neposredne komunikacije.

Zunanje komunikacije so komunikacije s svetom zunaj organizacije, to so komunikacije med organizacijo in zunanjim okoljem.

Naloga zunanjega komuniciranja je zadovoljevanje informacijskih potreb organizacije, vzpostavljanje odnosov z državnimi organi, javnostjo, dobavitelji in kupci. S pomočjo zunanjih komunikacij se oblikuje in vzdržuje podoba podjetja.

Struktura subjektov, ki sodelujejo z organizacijo, je precej zapletena in ima naslednjo obliko.

1 Povezave in odnosi organizacije, vzpostavljeni z:

poslovni partnerji;

potrošniki;

· tekmovalci;

· upravljavci tržne infrastrukture;

investitorji, analitiki (finančni odnosi).

2 Poslovni sistemi:

tržna infrastruktura;

nacionalne poslovne tradicije.

Za zunanje okolje je značilno:

1 odnos okoljskih dejavnikov - stopnja sile, s katero sprememba enega dejavnika vpliva na druge dejavnike. Sprememba enega okoljskega dejavnika lahko povzroči spremembo drugih.

komunikacija notranja zunanja ekipa

2 kompleksnost zunanjega okolja - število dejavnikov, na katere se je organizacija dolžna odzvati, kot tudi stopnja variabilnosti vsakega dejavnika;

3 mobilnost okolja - hitrost, s katero prihaja do sprememb v okolju organizacije. Okolje današnjih organizacij se spreminja z vedno večjo hitrostjo. Mobilnost zunanjega okolja je lahko za nekatere oddelke organizacije višja, za druge manjša. V zelo mobilnem okolju se mora organizacija ali oddelek zanašati na bolj raznolike informacije, da lahko sprejema učinkovite odločitve;

4 okoljska negotovost - razmerje med količino informacij o okolju, ki jih ima organizacija, in zaupanjem v točnost teh informacij. Bolj ko je zunanje okolje negotovo, težje je sprejemati učinkovite odločitve.

Tako je v vsaki organizaciji zelo pomembna analiza tako notranjega kot zunanjega komunikacijskega okolja, saj sta zunanje in notranje okolje glavni sestavini integritete organizacije.

1.2 Smeri komunikacijskih aktivnosti

Komunikacijsko dejavnost definiramo kot gibanje pomenov v družbenem prostoru. Komunikacijsko dejanje je zaključena operacija semantične interakcije, ki se zgodi brez spreminjanja udeležencev v komunikaciji. Subjekti, ki so vstopili v komunikacijo, lahko zasledujejo tri cilje: prvič, prejemnik želi od sporočevalca prejeti nekaj zanj privlačnih pomenov; drugič, sporočevalec želi prejemniku sporočiti neke pomene, ki vplivajo na vedenje slednjega; tretjič, tako sporočevalec kot prejemnik sta zainteresirana za interakcijo, da bi izmenjali nekaj pomenov. V skladu s tem so možne tri oblike komunikacijskega delovanja.

Uspešno vodenje korporativnega komuniciranja zahteva premišljeno komunikacijsko politiko. Nekoč so odnosi z javnostmi potekali predvsem preko tiska in drugih medijev. Z razvojem komunikacijskega managementa se je javnost, ki je bila prek tiska usmerjena v informacijski vpliv in je bila sprva predstavljena kot nekakšna homogena ciljna skupina, segmentirala po različnih družbenih in funkcionalnih značilnostih. Izbira določenih segmentov vam omogoča učinkovitejše načrtovanje dela, doseganje želenega občinstva z uporabo najprimernejših metod in orodij za posamezen primer.

· Komunikacija z mediji.

· Interakcija z osebjem.

· Interakcija s potrošniki.

· Interakcija z vlagatelji in finančni odnosi.

· Interakcija z oblastmi. Lobiranje.

· Komunalne komunikacije.

· Ekološke povezave.

· Krizno komuniciranje.

Dejavnost dela v eni ali drugi smeri, razporeditev finančnih in drugih sredstev je neposredno odvisna od tržnega in družbenega pomena te usmeritve v posameznem obdobju za posamezno podjetje.

Odnosi z mediji

Interakcija z mediji se nanaša na redne in namenske skupne aktivnosti organizacije in medijev, namenjene izboljšanju obveščanja javnosti, prikazovanju objektivne realnosti in doseganju medsebojnega razumevanja.

Odnosi z mediji vključujejo pripravo in distribucijo analitičnih tiskovnih gradiv, novinarske dogodke, sodelovanje v revijah, ekskluzivne intervjuje, spremljanje tiska in press clipping, neformalne stike z novinarji.

Nekateri strokovnjaki za odnose z javnostmi poudarjajo, da lahko novinarje pridobite tako, da jim posredujete popolnoma zanesljive podatke, tudi če niso neposredno povezani z vašim podjetjem. S tem izkazujejo najprej lastno ozaveščenost, drugič pa pripravljenost na nesebično sodelovanje z mediji.

Mnoga vodilna podjetja pri izbiri medijev za objavo publikacij dajejo prednost tiskani besedi. To ima očitne prednosti: časopis živi dlje, prenaša se iz rok v roke. Poleg tega časopisne strani ponujajo priložnost, da podrobneje in podrobneje komentirajo stališče podjetja do določenega vprašanja, vzpostavijo povratne informacije z bralcem z objavo telefonskih številk "vročih linij" ali informacijskih služb.

Časovno omejena televizija in radio včasih ne omogočata podrobnejših informacij o poslovanju in storitvah, "življenjska doba" informacij je razmeroma kratka, številna ponavljanja pa močno povečajo stroške.

Ko gradite tehnologijo za interakcijo z mediji, morate jasno predstaviti svojo ciljno publiko. Na podlagi usmeritve dejavnosti podjetje gradi svojo oglaševalsko in PR strategijo.

V interakciji z mediji je služba za odnose z javnostmi podjetja nekako prisiljena uporabljati različne metode manipulacije javnega mnenja. Hkrati pa so nekatere med njimi popolnoma nesprejemljive in neetične: neposredno zavajanje potrošnikov informacij (uporaba namerno lažnih številk in dejstev); vpliv na podzavestne instinkte (skriti vložki v TV, video, filmske programe, računalniške datoteke); žalitev oseb ali organizacij in diskreditacija blaga ali storitev. Najbolj kreativne metode manipulacije so "molk" (zadrževanje negativnih informacij), "montaža" (prednost pozitivnih novic), "izbor citatov" (vplivni ljudje ali 2-3 predstavniki ciljne publike govorijo o pozitivnih vidikih v delo podjetja). Pa tudi izbor »potrebnih« drobcev iz anket in ocen, vključevanje avtoritativnega posrednika in čustveno hranjenje.

Uresničevanje ciljev komunikacijskega menedžmenta, kot so vodenje komunikacijskih procesov, ki so optimalno ugodni za organizacijo, oblikovanje in vzdrževanje podobe in javnega mnenja, soglasje, sodelovanje in prepoznavnost, je neposredno odvisno od pravilno organizirane interakcije z mediji.

Dejstvo pogojne delitve informacij, ki jih prenašajo mediji, na ocenjevalne in semantične, bi se moralo odražati v korporativnih publikacijah organizacije. Pomembna točka v tem primeru je določba, da na oblikovanje javnega mnenja najdejavneje vplivajo informacije o vrednotenju. Tako so informacije o vrednotenju najučinkovitejše orodje za oblikovanje podobe podjetja, promocijo njegovih idej in ciljev.

Interakcija z mediji in široko širjenje informacij o podjetju poteka v dveh smereh. Neposredno obveščanje javnosti s strani informacijskih služb podjetja in obveščanje preko novinarjev. Glavna orodja za delo teh dveh področij so širjenje javnosti, distribucija sporočil za javnost, tiskovne konference in drugi dogodki za novinarje.

Interakcija z osebjem

Pod organizacijo učinkovite interakcije z osebjem lahko razumemo veliko različnih točk: od oblikovanja poslovnih procesov (interakcija med ljudmi je odvisna od tega, kako so zgrajeni tehnološki postopki in kakšne vloge imajo tisti, ki so v njih vključeni) do vprašanj učinkovite komunikacije ( prenos informacij od vodje k ​​podrejenemu in obratno).

Naloga interakcije z zaposlenimi je zagotoviti motivacijo zaposlenih za optimalno in boljše opravljanje dela. To usmeritev izvajajo strokovnjaki oddelka za korporativno komuniciranje skupaj s kadrovsko službo.

Za pravilno in ustrezno dojemanje korporativne filozofije ter za učinkovito interakcijo z osebjem je potrebno upoštevati naslednja načela, ki izhajajo iz teorij delovne motivacije.

· Spoštovanje. Zaposleni cenijo spoštovanje do njih kot posameznikov, zlasti s strani vodstva.

· Priznanje. Osebje se počuti uspešno, če vodstvo ceni njihov prispevek k skupnemu cilju.

· Spodbujanje. Seveda je denar vedno motiviral zaposlene, vendar zahteva tudi moralno spodbudo in podporo za nadaljnje produktivno delo.

Dejavnosti, ki se izvajajo v okviru interakcije z osebjem, prispevajo k ustvarjanju humanega vzdušja v podjetju. V razmerah naraščajoče odtujenosti, individualizacije, nezadostne samoidentitete prebivalstva v družbi, ustvarjanje dobronamerne mikroklime v organizaciji, pa tudi oblikovanje dobrega tovariškega okolja, ne opravlja le pomembne naloge optimizacije proizvodnje. procesov, nosijo tudi družbeno pomembne in pomembne socialne in moralne funkcije.

Interakcija s potrošniki

Interakcija s potrošniki je pomembno področje tržnega komuniciranja organizacije. V tem primeru je izpostavljeno neposredno obveščanje potrošnikov o blagu ali storitvah, o sami organizaciji. V to usmeritev sodijo tudi različne vrste neposrednih in posrednih komunikacij s potrošniki, odgovori na pisma, predloge, pritožbe ipd.

Stranka organizacije vključuje potrošnike končnih izdelkov ali storitev, ki jih prejmejo neposredno od organizacije - subjekta poslovnih odnosov. Razred kupcev združuje vse potrošnike končnih izdelkov, ki porabijo standardni končni izdelek in oddajo naročilo za izdelavo določenega vzorca izdelka.

Podjetja in organizacije skušajo z aktivnostmi vključevanja potrošnikov uporabiti različne oblike neposrednega stika s svojimi končnimi kupci. Kot rezultat razvoja računalniški sistemi in elektronskih tehnologij se tovrstni stiki vzpostavljajo ne le s pomočjo klasičnih poštnih seznamov ipd., temveč tudi z uporabo interneta, elektronske pošte, telefona, SMS-a, teleteksta.

Dejavnosti vključevanja potrošnikov omogočajo proizvajalcem, da neposredno stopijo v stik s kupci, mimo prodajalcev in preprodajalcev. V tej smeri se uporabljajo takšna komunikacijska sredstva in orodja, ki proizvajalcu omogočajo takojšnjo povratno informacijo o izdelku ali storitvi, aktivno motivirajo potrošnika in se hitro odzovejo na vedenje potrošnika. Dejavnosti vključevanja potrošnikov proizvajalcem omogočajo neposredno komunikacijo s kupci, mimo prodajalcev in preprodajalcev.

Organizacije skušajo z aktivnostmi vključevanja strank uporabiti različne oblike neposrednega stika s svojimi končnimi kupci.

Interakcija z vlagatelji in finančni odnosi

Ta smer je osredotočena na finančno skupnost, vlagatelje, državne finančne organe, ki urejajo dejavnosti delniških družb.

Velika ruska podjetja so začela vse več pozornosti posvečati odnosom z obstoječimi in potencialnimi investitorji. Na tej stopnji razvoja odnosov z vlagatelji se podjetja v večini primerov zatečejo k pomoči zahodnih agencij ali povabijo zahodne strokovnjake, kljub temu pa bi morali strokovnjaki za odnose z javnostmi poznati osnove miselnosti velikih investicijskih družb in investicijskih analitikov, pa tudi glavne faze gradnje prakse IR, njihove metode in sredstva za doseganje ciljev.

Osnovno načelo IR je zelo preprosto, čeprav pri nas še ne povsem uresničljivo: podjetje ali posameznik ne bo vložil denarja, če nima popolnih informacij o stanju podjetja in njegovih obetih v prihodnjih letih.

Komunikacije v finančnem sektorju zagotavljajo široko paleto informacij o finančnih aktivnostih, izvedbi posamezne finančne transakcije, spremembah tečajev delnic itd. do sestave publike, na katero je ta dejavnost oddelkov korporativnega komuniciranja usmerjena – finančni analitiki in analitiki trga vrednostnih papirjev, torej tisti, ki si ustvarijo mnenje in podajo kompetentno analizo finančnega stanja.

Pomembna področja dela, ki se izvajajo v okviru finančnih odnosov in značilnost komunikacijskih storitev organizacije, so izdaja letnih računovodskih poročil ter priprava in izvedba skupščin delničarjev skupaj z upravo.

Interakcija z oblastmi. Lobiranje

Ta usmeritev je naslovljena na ekonomsko, socialno in politično okolje organizacije. Naloga komunikacijske interakcije z oblastmi je zagotoviti skupno delo z državnimi organi, družbo in delovanje v strukturi celotnega gospodarskega sistema.

Pomembno in občutljivo področje interakcije z oblastmi je lobiranje, to je vpliv zainteresiranih skupin ali organizacij na odločanje oblastnih struktur, praviloma zakonodajnih organov. Lobiranje v interesu javnih združenj se izvaja predvsem v smeri zaščite okolju, težave v zvezi z izobraževanjem in socialno sfero.

Komunalni priključki

Komunalne komunikacije so komunikacije, ki so usmerjene na prebivalce na lokaciji organizacije in so namenjene oblikovanju dobrih sosedskih odnosov. Razvoj komunalnih vezi ne določa le njegovo mesto v gospodarskem življenju družbe, ampak tudi v družbenem. Družbena vloga organizacije se aktivno kaže v lokaciji njenih proizvodnih struktur.

Komunikacijsko politiko, osredotočeno na ozemlja, ki mejijo na organizacijo, določajo tudi kadrovski interesi. Prav tako dobre sosedske odnose določa želja po preprečevanju ozemeljskih konfliktov, morebitnih konfliktov zaradi krize in nujnih primerih.

Pomen dobrososedskih odnosov med drugim določa želja po preprečevanju teritorialnih konfliktov, morebitnih konfliktov zaradi kriznih in izrednih razmer. Za podjetja, ki proizvajajo potrošniško blago, je prebivalstvo sosednjih območij tudi zainteresirana in posebej motivirana plast potrošnikov. Znano je, da izdelki podjetij, ki se nahajajo na območju stalnega prebivališča, uživajo večjo pozornost kupcev.

Okoljske vezi

Okoljske vezi obravnavajo vprašanja okoljskega ravnovesja in zastopanja organizacije v razpravah o okoljskih ukrepih. Pozornost do okoljske tematike nenehno narašča. Za velika industrijska podjetja ostaja problem onesnaževanja okolja pomemben problem. Za proizvajalce izdelkov široke porabe in živil je problem okoljska varnost izdelka. Zahteve za okoljsko varnost povzročajo ne le aktivno spreminjanje javne zavesti, temveč tudi velike industrijske in tehnološke nesreče in katastrofe, nove epidemije domačih živali, bolezni rastlin, uporaba kemikalij in gnojil v kmetijski industriji.

Naloga službe korporativnega komuniciranja je zagotavljanje vseh vrst podpore, tudi informacijske, tovrstnim pobudam, oblikovanju okoljske pobude in delovanju v skupini javnih interesov. Pomembna usmeritev ni le izvajanje okoljskih programov, ampak tudi obveščanje o njih. Takšne informacije po eni strani prispevajo h krepitvi verodostojnosti organizacije, po drugi strani pa prispevajo k nadaljnjemu razvoju okoljskih programov, povečujejo zanimanje najvišjega vodstva za njihov razvoj.

Tako uveljavljanje popolnega pokrivanja vseh spektrov komunikacijskih področij s strani organizacije prispeva k skladnemu in progresivnemu razvoju njenih dejavnosti.

Sklepi o prvem poglavju

V vsaki organizaciji je analiza tako notranjega kot zunanjega komunikacijskega okolja zelo pomembna, proces upravljanja komuniciranja pa je sestavni del vsake organizacije. Zunanje in notranje okolje sta glavni komponenti integritete organizacije.

Zunanje okolje organizacije lahko opredelimo kot celoto fizičnih in družbenih dejavnikov zunaj sistema, ki se neposredno upoštevajo v procesu sprejemanja organizacijskih odločitev. Organizacije uporabljajo različne načine za komunikacijo s komponentami svojega zunanjega okolja. Na področju odnosov z javnostmi je prednostno ustvarjanje določene podobe, podobe organizacije na lokalni, nacionalni ali mednarodni ravni.

Notranje okolje igra pomembno vlogo pri obstoju organizacije, saj zagotavlja stalen in najbolj neposreden vpliv na delovanje in obstoj organizacije. Vloga osebe v procesih upravljanja komunikacij je zelo pomembna. Zato je pravilno upravljanje odnosov med ljudmi v timu bistveno v življenju organizacije.

Organizacija mora izvajati popolno pokritost vseh spektrov komunikacijskih področij, prispevati k skladnemu in progresivnemu razvoju svojih dejavnosti.

Poglavje 2. Analiza komunikacij OAO Oil Company Lukoil

2.1 Splošne informacije o Lukoilu

LUKOIL je eno največjih mednarodnih vertikalno integriranih naftnih in plinskih podjetij. Glavne dejavnosti družbe so iskanje in pridobivanje nafte in plina, proizvodnja naftnih derivatov in petrokemičnih izdelkov ter trženje proizvedenih izdelkov. Glavni del dejavnosti podjetja v sektorju raziskovanja in proizvodnje se izvaja na ozemlju Ruske federacije, glavna baza virov pa je Zahodna Sibirija. LUKOIL ima v lasti sodobne rafinerije nafte, rafinerije plina in petrokemične tovarne v Rusiji, vzhodni in zahodni Evropi ter sosednjih državah. Izdelki podjetja se prodajajo v Rusiji, vzhodni in zahodni Evropi, državah CIS in ZDA.

LUKOIL je drugo največje zasebno naftno in plinsko podjetje na svetu glede na dokazane zaloge ogljikovodikov. Delež družbe v svetovnih zalogah nafte je približno 1%, v svetovni proizvodnji nafte - približno 2,4%. Podjetje ima ključno vlogo v ruskem energetskem sektorju, saj predstavlja 18,6 % celotne ruske proizvodnje nafte in 18,9 % celotne ruske rafinerije nafte.

V sektorju raziskovanja in proizvodnje ima LUKOIL visoko kakovosten razpršen portfelj sredstev. Glavna regija proizvodnje nafte podjetja je Zahodna Sibirija. LUKOIL izvaja tudi projekte raziskovanja in proizvodnje nafte in plina zunaj Rusije: v Kazahstanu, Egiptu, Azerbajdžanu, Uzbekistanu, Savdski Arabiji, Kolumbiji, Venezueli, Slonokoščeni obali, Gani, Iraku.

Leta 2005 je družba z zagonom Nahodkinskega polja začela izvajati plinski program, po katerem bo proizvodnja plina pospešeno rasla tako v Rusiji kot v tujini, delež plina pa se bo povečal na eno tretjino vseh ogljikovodikov. proizvodnja. Osnova virov za izvajanje tega programa so polja Bolshekhetskaya depresije, Kaspijskega morja in osrednjega Astrahanskega polja v Rusiji, pa tudi mednarodni plinski projekti - Kandym - Khauzak - Shady v Uzbekistanu in Shah Deniz v Azerbajdžanu.

LUKOIL ima v lasti obrate za rafiniranje nafte v Rusiji in tujini. V Rusiji ima podjetje štiri velike rafinerije - v Permu, Volgogradu, Uhti in Nižnem Novgorodu ter dve mini rafineriji. Skupna zmogljivost ruskih rafinerij je 45,1 milijona ton nafte na leto. V tujini ima družba v lasti rafinerije v Bolgariji, Romuniji in Ukrajini ter 49-odstotni delež v rafinerijskem kompleksu ISAB (Sicilija, Italija) in 45-odstotni delež v rafineriji TRN (Nizozemska). Skupna zmogljivost tujih rafinerij družbe znaša 26,4 milijona ton nafte na leto. V letu 2009 so rafinerije družbe (vključno z deleži pri rafiniranju v kompleksih ISAB in TRN) predelale 62,70 milijona ton nafte, od tega 44,46 milijona ton v ruskih rafinerijah.

Leta 2008 je OAO LUKOIL v okviru izvajanja Strateškega razvojnega programa za obdobje 2008–2017 ustanovil novo poslovno panogo Elektrogospodarstvo. Poleg leta 2008 pridobljenega OAO YuGK TGK-8 in lastnih elektrarn na poljih v Rusiji vključuje tudi podjetja za proizvodnjo električne in toplotne energije v Bolgariji, Romuniji in Ukrajini. Leta 2009 je skupna proizvodnja električne energije sektorskih organizacij znašala približno 14,7 milijarde kW / h, proizvodnja toplotne energije pa 16,9 milijona Gcal. Dolgoročno bo elektroenergetski sektor postal pomemben dejavnik rasti denarnih tokov družbe in vrednosti za delničarje.

Od začetka leta 2010 je prodajna mreža podjetja pokrivala 26 držav sveta, vključno z Rusijo, državami SND in evropskimi državami (Azerbajdžan, Belorusija, Gruzija, Moldavija, Ukrajina, Bolgarija, Madžarska, Finska, Estonija, Latvija, Litva, Poljska , Srbija, Črna gora, Romunija, Makedonija, Ciper, Turčija, Belgija, Luksemburg, Češka, Slovaška, Hrvaška, Bosna in Hercegovina), kot tudi Združene države Amerike, obsegalo pa je 199 skladišč nafte s skupno kapaciteto rezervoarja 3,13 milijonov m3 in 6.620 bencinskih servisov (vključno s franšizingom).

Komunikacijski proces v OAO "LUKOIL" je zelo raznolik in zelo nenavaden. Namen zunanjega in notranjega komuniciranja OAO "LUKOIL" je uvedba sprememb, vpliv na dejavnosti tako, da se doseže blaginja podjetja.

2.2 Zunanje komunikacije OAO "Lukoil"

Upravljanje zunanjih komunikacij OAO "LUKOIL" poteka zelo učinkovito. To dokazujejo dobro vzpostavljeni stiki s segmenti zunanjega okolja. Nadalje bomo podrobneje preučili, kako OAO "LUKOIL" sodeluje s temi segmenti.

Slika 1 - Shema zunanjih komunikacij OAO "Lukoil"

Odnosi s partnerji B2 b)

Ker so glavne dejavnosti podjetja raziskovanje in pridobivanje nafte in plina, proizvodnja naftnih derivatov in petrokemičnih izdelkov ter trženje proizvedenih izdelkov, so glavni partnerji podjetja različna podjetja, mreže bencinskih servisov, veliki naftna in plinska podjetja. Partnerji podjetja so indonezijska naftna družba PERTAMINA, GAZPROM NEFT, KAMAZ OJSC, GAZ Group, Toyota Motor Manufacturing Russia, Stavrolen LLC, Qatar Petroleum, Novolipetsk Iron and Steel Works, Ruska gospodarska in industrijska zbornica, YuGK OJSC TGK-8, ConocoPhillips, "Severstal-Avto", "ADK", "DE BEERS" in mnogi drugi.

Komunikacije se izvajajo predvsem pri pridobivanju različnih vrst izdelkov, kot so rezervoarji, sredstva za prevoz nafte (železniške cisterne), sredstva za prevoz avtomobilskih izdelkov (tovornjaki cisterne), oprema za vrtalne naprave za vrtanje vrtin pri razvoju polja, vozila, cevi za transport nafte in tekočih naftnih derivatov po naftovodih in mnoge druge. itd. Skupina GAZ na primer kupuje vozila, Metalurška tovarna Novolipetsk dobavlja kovino za proizvodnjo naftovodov, pa tudi cevi za transport nafte in tekočih naftnih derivatov.

Odnosi z oblastmi B2 G).

Ker podjetja skupine spadajo med strateške sektorje gospodarstva, to kaže na potrebo po precej strogi regulaciji njihovih dejavnosti s strani države. Državna tehnična politika je usmerjena v izboljšanje ekonomske in energetske učinkovitosti vseh stopenj proizvodnje, transformacije, distribucije in uporabe energetskih virov; zavračanje pretirane centralizacije oskrbe z energijo s približevanjem potrošnikom; okoljska in izredna varnost virov energije ter zanesljivost oskrbe potrošnikov z energijo; razvoj učinkovitih tehnologij za pridobivanje in predelavo ogljikovodikovih surovin itd. Ker je podjetje predmet državne regulacije, nenehno izpolnjuje obsežna pisna poročila v zvezi s tem. Podjetje v svojih letnih poročilih zagotavlja informacije o financah in trženju ter podrobnosti o svoji lokaciji, kariernih priložnostih, ugodnostih in drugem. Z lobiranjem in raznimi prispevki v korist določenih političnih skupin, odborov poskuša podjetje vplivati ​​na vsebino različnih zakonov in predpisov. Dejavnosti podjetja nenehno ureja Ministrstvo za naravne vire Ruske federacije. Podjetje sodeluje tudi z Ministrstvom za zunanje zadeve Ruske federacije, Ministrstvom za industrijo, Vlado Ruske federacije, ZN itd.

Odnosi z organizacijami tretjega sektorja ( B2 S).

OAO "LUKOIL" posebno pozornost namenja sodelovanju z neprofitnimi organizacijami. »Glede na njihovo vedno večjo vlogo pri reševanju številnih družbenih problemov, predvsem v regijah, kjer družba deluje, skrbno preučujemo njihove predloge za sodelovanje družbe ali njenih hčerinskih družb v socialnih projektih,« pravi Igor Beketov. Socialni in dobrodelni programi so del korporativne strategije družbe in pomagajo tvornemu sodelovanju z državo, poslovnimi krogi in družbo. Leta 1991 je bil ustanovljen sklad LUKOIL. Fundacija izvaja dobrodelne in sponzorske dejavnosti. Namen tega sklada je podpirati Ruska kultura ter pomoč pri organizaciji in izvedbi konkretnih projektov. Kulturna podpora je tradicionalno področje sponzorstva in dobrodelnosti velikih ruskih podjetij. Posebnost partnerstva s temi institucijami je v tem, da je podpora kompleksne narave - ne gre le za čisto sponzorstvo (financiranje novih produkcij, razstav itd.), ampak tudi za dobrodelno pomoč. Prednostna naloga podjetja je podpiranje klasične umetnosti različnih vrst. OAO "LUKOIL" nudi podporo številnim večjim domačim muzejem, vključno z - Državni muzej Likovna umetnost poimenovana po A.S. Puškin, Muzeji Moskovskega Kremlja, Državni ruski muzej, Tretjakovska galerija. Podjetje izvaja različne projekte z muzeji, gledališči, sponzorira športne dogodke in je tudi uradni partner Nacionalnega olimpijskega komiteja Rusije. Družba meni, da je pomoč otrokom glavna prednostna naloga, ki je prisotna v vseh tekočih programih: dobrodelnih, sponzorskih, programih za razvoj otroškega in mladinskega športa, kulturi. Sestavni del dobrodelne dejavnosti je sodelovanje družbe in njenih hčerinskih družb v procesu obnove verskih tradicij in duhovne kulture. Hkrati OAO "LUKOIL" posveča posebno pozornost podpori tistih institucij, katerih dejavnosti vključujejo socialne storitve. Družba meni, da je pomoč otrokom glavna prednostna naloga, ki je prisotna v vseh tekočih programih: dobrodelni, sponzorski, programi za razvoj otroškega in mladinskega športa, kultura. Družbene naložbe v človeški kapital se zdijo v sodobnih razmerah najbolj smiselne. Podjetje stremi k uravnoteženemu pristopu, pri čemer podpira tako otroke, ki se zaradi neugodnih družinskih razmer ali zdravja znajdejo v slabših razmerah kot njihovi vrstniki, kot otroke iz premožnih družin ter jim pomaga razvijati njihove naravne sposobnosti in talente.

Zahvaljujoč temu programu učenci iz 60 sirotišnic, internatov in organizacij invalidnih otrok prejemajo pomoč družbe, njenih hčerinskih družb in dobrodelne fundacije LUKOIL. Podjetje svojim diplomantom pomaga pri izobrazbi, izboljšanju zdravja, iskanju poklica in mestu v življenju.

Dobrodelna fundacija LUKOIL vsako leto organizira poletne počitnice za otroke iz sponzoriranih sirotišnic v Kirovu, Sankt Peterburgu, Stari Ladogi, Astrahanski regiji in Permskem ozemlju. Poleg tega se učenci otroških ustanov odpravijo na izlete po državi. Torej, najboljši učenci sirotišnic v Permskem ozemlju, Astrahanski regiji, Kstovu, Langepasu, Kirovu, Sankt Peterburgu in St. Ladogi je januarja 2009 in 2010 zimske šolske počitnice preživel v Moskvi. Od leta 2006 dobrodelna fundacija LUKOIL plačuje nominalne štipendije "Lukoil" diplomantom sponzoriranih sirotišnic, ki študirajo na višjih in srednjih izobraževalnih ustanovah. Kot so pokazale izkušnje, prejemanje štipendije "Lukoil" poveča stopnjo napredka diplomantov sirotišnic.

Prednostna usmeritev dejavnosti podjetja je skrb za mlajšo generacijo in usposabljanje mladih kvalificiranih strokovnjakov za rusko naftno industrijo. OAO "LUKOIL" nudi podporo številnim visokošolskim ustanovam, ki usposabljajo strokovnjake za nafto in plin. Podjetje podpira tudi številne največje specializirane medicinske raziskovalne centre. Posebno pozornost in skrb podjetja uživajo frontni naftni delavci, veterani velike domovinske vojne in delovne fronte. Vsako leto na predvečer dneva zmage prejmejo denarne ugodnosti in darila. Podjetje nudi tudi podporo družinam vojakov, padlih v lokalnih spopadih. Podjetje s podporo invalidom ne zagotavlja le denarna pomoč, poskušajo pa tudi sami pomagati pri reševanju materialnih težav in se počutiti potrebne družbe.

Podjetje prispeva k razvoju sistema zdravstvenih storitev v regijah svoje prisotnosti. Zlasti v letih 2008-2010. Podjetje je pomagalo pri nakupu drage opreme za centralno okrožno bolnišnico Limanskaya (regija Astrahan), mestno otroško klinično bolnišnico št. 1 Astrakhan, centralno okrožno bolnišnico Ust-Tsilemskaya (Republika Komi), regionalno klinično bolnišnico Penza, 1. mesto Saratov Klinična bolnišnica. Yu.A. Gordeev, osrednja okrožna bolnišnica Novoburasskaya regije Saratov, osrednja okrožna bolnišnica Bolshemurashkinskaya (regija Nižni Novgorod), otroška mestna bolnišnica št. 1 v Sankt Peterburgu.

Odnosi z organizacijami informacijskega sektorja ( B2 JAZ).

Ti odnosi imajo številne dobro utečene vezi z različnimi mediji, tudi tujimi. Treba je opozoriti, da je glede na rezultate leta 2008 podjetje najbolj informacijsko odprto podjetje leta. Ima lastno tiskovno središče, ki posreduje novice drugim medijem. Tiskovno središče objavlja mesečne publikacije, v katerih so članki na temo novih pogodb, novih vrst izdelkov ali storitev, podpisov pogodb in sodelovanja. Podjetje praviloma sodeluje z večjimi tiskovnimi agencijami v Rusiji, kot so INTERFAX, ITARTASS, RIA Novosti, Continental, Reuters. Tudi na spletnem mestu družbe "Lukoil" so postavljeni različni intervjuji, govori predstavnikov organizacije. Na primer, intervju z V.Yu. Alekperov (predsednik odbora RSPP za energetsko politiko in energetsko učinkovitost, predsednik OAO Lukoil) v Rossiyskaya Gazeta, časopisu Vedomosti, reviji Expert, časopisu Kommersant.

Ogromno število člankov in zapiskov o dejavnostih in novicah podjetja je dnevno objavljenih v različnih iskalnikih. Sistematično potekajo tiskovne konference in briefingi za novinarje, sporočila za javnost in zgodovina podjetja so dnevno objavljena na spletni strani družbe.

Odnosi s posamezniki B2 P).

Podjetje komunicira z obstoječimi potencialnimi strankami preko oglaševalskih in drugih promocijskih programov. Na področju odnosov z javnostmi je prednostna naloga ustvarjanje določene podobe, podobe podjetja na lokalni, nacionalni in mednarodni ravni. Glavne stranke podjetja so ljudje, porabniki električne energije, lastniki avtomobilov, tovarne, različna podjetja, letališča, mreže bencinskih črpalk. Na primer, potencialni potrošnik olj LUKOIL je Toyota Motor Manufacturing Russia.

Skupina podjetij JSC "LUKOIL" ima svojo spletno stran, ki podrobno prikazuje dejavnosti ne le glavnega centra, temveč tudi vseh oddelkov v Rusiji. Tukaj lahko najdete informacije o podjetju, njegovem poslanstvu, ciljih, ciljih, zgodovini podjetja od prvih let njegovega obstoja, sporočila za javnost, članke, novice, objave tiskovnega središča podjetja, foto in video poročila ter druge informacije. Stran daje popolno sliko dejavnosti podjetja in njegove odgovornosti do družbe.

Tako OAO "LUKOIL" posveča veliko pozornost procesu upravljanja interakcije s segmenti zunanjega okolja.

2.3 Interno komuniciranje organizacije

Zaposleni v vodstvenem aparatu sodelujejo v komunikacijskih procesih v podjetju. Gre za življenjsko pomembno vez med vodjo in organizacijo, med organizacijo in zunanjim okoljem, saj mora vodja pri vsakodnevnem delu uporabljati informacije iz različnih razpoložljivih virov – nadrejenih, podrejenih, kolegov, strank, dobaviteljev, medijev itd. Konec koncev, če ljudje ne morejo deliti informacij, je jasno, da ne bodo mogli sodelovati, oblikovati ciljev in jih dosegati. Vendar je komunikacija kompleksen proces, sestavljen iz medsebojno odvisnih korakov. Zato je za uspešno poslovanje OAO LUKOIL potrebno učinkovito komuniciranje.

Splošno priznano je, da so komunikacije velikega pomena za uspeh podjetja. Tako so raziskave pokazale, da 73 % ameriških, 63 % britanskih in 85 % japonskih voditeljev meni, da je komunikacija glavna ovira pri doseganju učinkovitosti njihovih organizacij. Po drugi raziskavi, v kateri je sodelovalo približno 250.000 zaposlenih v 2000 različnih podjetjih, je izmenjava informacij eden najtežjih problemov v organizacijah. Tako so te raziskave pokazale, da je neučinkovita komunikacija eno glavnih področij skrbi.

Notranje komuniciranje v organizaciji poteka vertikalno in horizontalno. Vertikalna komunikacija se izvaja tako od nadrejenih do podrejenih kot v obliki povratnih informacij - od zaposlenih do nadrejenih.

Torej, padajoče komunikacije potekajo na naslednji način: vodstveni aparat izda smernice, ki se posredujejo podrejenim nivojem in poročajo o trenutnih nalogah, priporočenih postopkih prek informativnih pisem in biltenov, regulativnih dokumentov, ukazov, pisnih in ustnih navodil, poročil, predlogov in pojasnjevalne opombe. Komunikacije navzgor služijo tudi funkciji obveščanja vrha o tem, kaj se počne na nižjih ravneh. Na ta način se vodstvo seznani s trenutnimi ali bližajočimi se težavami in predlaga možne rešitve za popravo nastale situacije. To vključuje tudi poročevalsko dokumentacijo iz divizij, iz podjetij, vključenih v glavno skupino, različna poročila o gospodarskem stanju regionalnih podjetij, pa tudi različne peticije in nagrade.

Najnovejša vodstvena inovacija v komunikaciji od spodaj navzgor v družbi LUKOIL je oblikovanje skupin delavcev, ki se redno srečujejo, da razpravljajo in rešujejo probleme v proizvodnji ali storitvah za stranke.

Podjetje poleg izmenjave informacij gor in dol potrebuje horizontalno komunikacijo. Ker je podjetje sestavljeno iz številnih oddelkov, je izmenjava informacij med njimi potrebna za usklajevanje nalog in dejanj. Ker je organizacija sistem medsebojno povezanih elementov, vodstvo zagotavlja, da specializirani elementi delujejo skupaj, da premaknejo podjetje v pravo smer. Regionalni vodje prodaje se občasno srečujejo, da razpravljajo o skupnih težavah, usklajujejo trženjske strategije in izmenjujejo informacije o izdelkih. Ključni srednji menedžerji iz oddelkov za proizvodnjo, trženje in raziskave in razvoj se srečajo, da bi uskladili inovacije izdelkov. Prav tako zaposleni v podjetju komunicirajo po telefonu in elektronski pošti (e-mail).

Podjetja lahko na podlagi osnovne tehnologije proizvajajo različne izdelke, zato je izjemno pomembno, da prek oddelka za raziskave in razvoj pridobijo informacije o tem, kaj trg želi. To podjetju omogoča, da ostane blizu potrošnikom in še naprej učinkovito zadovoljuje njihove potrebe. Dodatna prednost horizontalne komunikacije je oblikovanje enakopravnih odnosov. Takšni odnosi so pomembna sestavina zadovoljstva zaposlenih v podjetju.

Za zaposlene v skupini družb LUKOIL potekajo posebna usposabljanja, seminarji, srečanja in konference. Zahvaljujoč temu imajo zaposleni možnost pridobivanja novih znanj, komuniciranja s kolegi iz drugih mest in izmenjave strokovnih izkušenj ter organiziranja intenzivne izmenjave informacij med oddelki skupine podjetij. Vse našteto vam omogoča usklajevanje načrtov in urnikov za dobavo surovin, materialov in polizdelkov, njihovo predelavo in dostavo končnih izdelkov potrošniku.

Najpomembnejša komponenta komunikacije v organizaciji je odnos med vodjo in podrejenimi. Ti odnosi so glavni del komunikacijske dejavnosti vodje. Študije so pokazale, da 2/3 te dejavnosti poteka med menedžerji in upravljavci. Poleg izmenjave informacij med vodjo in podrejenimi poteka izmenjava med vodjo in njegovo delovno skupino. Komunikacija z delovno skupino kot celoto omogoča vodji, da poveča učinkovitost delovanja skupine. Ker v izmenjavi sodelujejo vsi člani skupine, ima vsak možnost razmišljati o novih nalogah in prioritetah oddelka, kako naj sodelujejo, o prihajajočih spremembah in njihovih morebitnih posledicah za ta in druge oddelke, o nedavnih težavah in dosežki, predlogi za izboljšave .

Zaposleni v podjetju so hrbtenica potenciala OAO LUKOIL. Danes osebje sestavlja približno 150 tisoč strokovnjakov, ki delujejo v več kot 60 regijah Rusije in 30 državah sveta na štirih celinah. Glede na to, da sta strokovnost zaposlenih in zadovoljstvo pri delu osnova blaginje, ima podjetje politiko upravljanja s kadri. Glavna naloga kadrovske politike je ustvariti takšen sistem upravljanja s kadri, v katerem bi imel OAO "LUKOIL" stabilen status "prednostnega delodajalca" na trgu dela.

Komunikacija v tem podjetju poteka tako formalno kot neformalno.

Formalna komunikacija je prav tako zelo pomembna pri dejavnostih OAO "LUKOIL". Odražajo povezave, potrebne za opravljanje funkcij in pooblastil, povezave, ki jih določata narava in sistem porazdelitve funkcij.

Takšna komunikacija obstaja v obliki pisnega sporočila na papirju, elektronskih medijih, faksu in telefonu. Sem spadajo: navodila, ukazi, spodbude, sankcije, odredbe, oglasne deske, na katerih so objavljene operativne informacije, čestitke za praznike, fotografije najboljših zaposlenih.

Ta sporočila imajo določene prednosti, saj jih je mogoče shraniti kot zapise in referenčne vire; pogosto so bolj izpopolnjeni kot verbalna komunikacija in včasih prihranijo čas in denar. Takšne komunikacije se uporabljajo za opravljanje ogromne količine papirnatega dela pri sklepanju poslov in dogovorov, določanju organizacijskih shem in pravil, sestavljanju statutov skupine družb LUKOIL in drugih pravnih dokumentov, objavljanju biltenov, memorandumov, sestavljanju pogodb in zahtevkov, itd. oglaševanje in sporočila za javnost, predstavitev poteka delovanja, delegiranje pooblastil, opis delovnih mest in še marsikaj. Takšna komunikacija ohranja dokumente za pravne namene.

Neformalne komunikacije nastanejo v procesu komunikacije med zaposlenimi v OJSC "LUKOIL" o različnih interesih: vsakdanjem, psihološkem, situacijskem. Te komunikacije niso zabeležene v nobenih organizacijskih dokumentih ali uradnih zahtevah. Imajo pomembno vlogo v dejavnostih zaposlenih, določajo socialno-psihološko vzdušje pri delu. Zaposleni med seboj komunicirajo prek ICQ-ja, pa tudi z neposrednim pogovorom. Takšna komunikacija prispeva k hitri in popolni izmenjavi informacij. Sem spadajo navodila, čestitke, poslovna komunikacija, spodbude, graje in govorice. Vendar nikakor ne otežujejo dela te organizacije, ne izkrivljajo informacij, prejetih iz upravljavskega aparata.

Sklepi o drugem poglavju.

LUKOIL izkazuje družbeno odgovorno poslovno prakso: konstruktivno sodeluje z deležniki; zna voditi dialog z oblastmi na območjih prisotnosti, predstavniki javnosti; Socialna politika družbe je vgrajena v strategijo celotnega poslovnega razvoja družbe. Zahvaljujoč dejstvu, da je družba v svoje poslovanje uvedla načela odgovornega poslovanja, ima dodatno varnost, tudi trenutno v razmerah gospodarske krize. Z vidika trajnosti podjetij in verodostojnosti zunanjega okolja postajajo vse pomembnejše lastnosti delovanja, kot so standardi korporativne kulture, kakovost upravljanja, stroškovna učinkovitost na vseh ključnih področjih izvajane korporativne politike.

Visoka strokovnost, dobro vzpostavljene komunikacije, inovativnost, razvita korporativna kultura, skrb za mlade strokovnjake, aktivna socialna politika - vse to zagotavlja zagotovljen uspeh LUKOIL-a v vseh njegovih dejavnostih in podvigih.

Zaključek

Komunikacije so najpomembnejša komponenta v dejavnosti vsake organizacije. To je najpomembnejši element pri zagotavljanju učinkovitosti njegovega upravljanja. Skoraj vse, kar vodje storijo, da bi organizaciji pomagali pri doseganju ciljev, zahteva učinkovito komunikacijo. Po raziskavah vodje porabijo od 50 do 90 % svojega časa za komuniciranje. To se zdi neverjetno, a postane razumljivo, če pomislite, da vodja to počne zato, da bi izpolnil svojo vlogo v medsebojni odnosi, pretoka informacij in procesov odločanja, da ne omenjamo vodstvenih funkcij načrtovanja, organizacije, motivacije in nadzora. Prav zato, ker je izmenjava informacij vgrajena v vse pomembnejše vrste menedžerskih aktivnosti, se komunikacije obravnavajo kot člen v delovanju organizacije. To smo lahko opazili na primeru analize komunikacij OAO "LUKOIL". Upoštevali smo sistem notranjega in zunanjega komuniciranja podjetja. Na splošno lahko sklepamo, da so komunikacije vzpostavljene učinkovito in delujejo precej uspešno.

Za zaključek lahko rečemo, da je hipoteza, zastavljena na začetku dela, potrjena: pravilno vodenje zunanjih in notranjih komunikacij organizacije pozitivno vpliva na klimo v timu, oblikuje pozitivno mnenje o organizaciji in prispeva do povečanja svojega publicističnega kapitala. Tako je cilj dosežen, naloge rešene.

1. Berezin V.M. Množično komuniciranje: bistvo, kanali, dejanja. / V.M. Berezin. - M.: Infra-M, 2003. - 275s.

2. Binetsky A.E. Odnosi z javnostmi: zaščita interesov in ugleda podjetja / A.E. Binetskega. - M.: IKF "EKMOS", 2003. - 249 str.

3. Varakuta, S. Odnosi z javnostmi / S. Varakuta, Yu Egorov. - M.: Infra-M, 2003. - 370 str.

4. Galumov E.A. Osnove PR / E.A. Galumov. - M.: Delo, 2002. - 207p.

5. Grigorieva N.N. Komunikacijski management: tečaj usposabljanja (izobraževalni in metodološki kompleks) / N.N. Grigoriev. - M.: 2004.

6. Zverintsev A. B. Komunikacijski management / A.B. Zverincev. - Sankt Peterburg: Union, 1997. - 198s.

7. Kapitonov E.N., Kapitonov A.E. Korporativna kultura in PR / E.N. Kapitonov, A.E. Kapitonov. - M.: ICC "marec", 2003. - 416s.

8. Cutlip S.M., Senter A. Kh., Broom G.M. Odnosi z javnostjo. Teorija in praksa / S.M. Cutlip, A. H. Senter, G.M. Broome. - M .: William, 2005. - 412 str.

9. Kverk B.I. Ustvarjanje povezav / B.I. Querk. - M.: INFRA-M, 2006. - 324 str.

10. Krylov A.N. Komunikacijski management in PR / A.N. Krilov. - M.: SOYUZ, 2000. - 215p.

11. Krylov A.N. Upravljanje komunikacij: teorija in praksa / A.N. Krilov. - M: Založba Nacionalnega inštituta za poslovanje, 2002. - 228s.

12. Lavrinenko V.N. Psihologija in etika poslovnega komuniciranja / V.N. Lavrinenko. - M.: UNITI, 1996. - 216p.

13. Lukicheva L.I. Upravljanje organizacije / L.I. Lukičev. - M.: Infra-M, 2004. - 350s.

14. Marconi, D. PR. Celoten vodnik / D. Marconi. - M .: Vershina, 2006 - 256 str.

15. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove upravljanja / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. - M.: Delo, 1999. - 284 str.

16. Pocheptsov G.G. Odnosi z javnostmi za strokovnjake / G.G. Pocheptsov. - M.: Refl-Buk, 2005. - 505s.

17. Seitel F.P., Praktični odnosi z javnostmi / F.P. Seitel. - N. Novgorod.: IQ, 1996. - 239s.

18. Sinyaeva, I.M. Odnosi z javnostmi v gospodarskih dejavnostih / I.M. Sinyaev. - M .: UNITI, 2003. - 350 str.

19. Chumikov A.Ya., Bocharov M.P. Odnosi z javnostmi: teorija in praksa / A.Ya. Čumikov, M.P. Bočarov. - M.: Delo, 2003. - 410s.

20. Alison Ticker. PR. Učbenik / Ticker Alison. - M.: Prospekt, 2005. - 336s.

21. Yakovlev I.P. Odnosi z javnostmi v organizacijah / I.P. Jakovljev. - Sankt Peterburg: Petropolis, 2005. - str. 470 str.

22. V.A. Melma. Sistem notranjih komunikacij v organizaciji [Elektronski vir] V.A. Melma - http://www.provisor.com.ua.

23. N. Gorgidze. Odnosi z javnostmi v bankah

24. Spletna stran OAO "Lukoil" - www.lukoil.ru [Elektronski vir]

25. Polyakov D.Yu. Učinkovita interakcija z osebjem: kako doseči vzajemnost? [Elektronski vir] - http://www.hr-portal.ru/article/

Internim komunikacijam ali, kot jih pogosto imenujemo - korporativnim komunikacijam, poslovanje danes namenja vse več pozornosti. Razumljivo je: to ni poklon modi, ampak naraščajoča potreba in življenjska potreba. Veliko je odvisno od kakovosti notranjega komunikacijskega sistema v podjetju. In že je postalo običajno, da ga velika podjetja izločijo kot ločeno funkcionalnost, ustvarijo ustrezne oddelke in najemajo strokovnjake na tem področju. Majhne organizacije pa pogosto povsem iskreno verjamejo, da jim majhne »razsežnosti« še vedno omogočajo brez notranjih komunikacij. In nekatera podjetja gredo v svojem prepričanju dlje, saj menijo, da nimajo notranjih komunikacij in jih sploh ne potrebujejo. Ukvarjajmo se s tem napačnim prepričanjem.

"Ni ga. In tukaj - ne. Kaj iščemo?

Prva zmota: v majhnem podjetju ni notranjih komunikacij.

Preden se posvetimo internemu komuniciranju, definirajmo osnovne pojme.

Interno komuniciranje je komuniciranje v družbi osebja in vodstva v teku skupne dejavnosti: izmenjava informacij, idej, misli, rešitev, nalog.

Notranji komunikacijski kanali so specifični načini premikanja informacijskih tokov v podjetju, ki so orodje za distribucijo informacij v določeni smeri, kakovosti in za določen namen.

Sistem internega komuniciranja je strukturiran sklop informacijskih kanalov, ki omogoča namensko in z dano učinkovitostjo sprejemanje in optimalno distribucijo informacijskih sporočil poslovne, intelektualne in čustvene vsebine v podjetju.

Iz definicije notranjih komunikacijskih kanalov je tudi razvidno, da se komunikacije ne prenašajo po zraku kapljično, kot virusi, temveč po posebnih kanalih. Torej, če obstajajo komunikacije, potem obstajajo kanali.

Iz definicije internega komunikacijskega sistema izhaja, da v podjetju ni sistema, kjer kanali ne bi bili strukturirani in medsebojno povezani.

Splošna ugotovitev: v najbolj neugodnem scenariju podjetje nima sistema internega komuniciranja in ne VC kot takega.

"Sovražnik vstopi v mesto in ne prizanese ujetnikom, ker v kovačnici ni bilo žeblja."

Če izhajamo iz teze, da VC obstaja v vsakem podjetju in sistem internega komuniciranja ni povsod, potem postane jasno, da v odsotnosti sistema VC "živijo svoje življenje", se razvijajo neodvisno, podjetje se ne upravlja, ampak samo uporablja.

Drugo napačno prepričanje: samo velika podjetja, velika podjetja potrebujejo interni komunikacijski sistem.

Razmislite o situaciji. Podjetje A s 60 zaposlenimi za komunikacijo aktivno uporablja e-pošto in skype. V enem izmed poslovnih prostorov smo uredili delovno mesto za novega sodelavca. Čez nekaj časa je postalo očitno, da zaradi specifičnosti funkcionalnosti potrebuje lokalni tiskalnik. Novincu so sodelavci povedali, da dovoljenje za nakup pisarniške opreme osebno izda generalni direktor, za nakup poskrbi vodja pisarne, namestitev pa izvede strokovnjak za tehnično podporo. Zaposleni je po nasvetu kolegov napisal dopis, naslovljen na generalnega direktorja o potrebi po nakupu tiskalnika, da bi bil prepričan, je podvojil vlogo po elektronski pošti, kopijo pa poslal tudi vodji pisarne. In da bi pospešil zadeve, je preko Skypa nemudoma obvestil strokovnjaka za tehnično podporo, da mora namestiti lokalni tiskalnik. In izbruhnil je nemir. Medtem ko sta vodja pisarne in strokovnjak za tehnično podporo med seboj ugotavljala, koga in kaj kupiti / namestiti, medtem ko sta našla beležko z briljantno splošno vizo, je minil čas. Ki, mimogrede, oba - tako vodja pisarne kot specialist za sistemsko podporo - ne bi smela porabiti za odkrivanje takšnih stvari, ampak za povsem druge, koristne dejavnosti. Novozaposleni pa je medtem sedel brez tiskalnika, tekel po svoje izpise na mrežni tiskalnik, navijal dodatne kilometre po pisarni in tudi zapravljal delovni čas.

Obstaja neurejen proces in večni spremljevalec tega pojava - kaos v internem komuniciranju. Cena tega kaosa je izguba delovnega časa in zmanjšanje produktivnosti dela.

Kako pogosto se srečujemo z dejstvom, da se interni komunikacijski kanali uporabljajo neracionalno in kaotično, v najboljšem primeru po neformalnih pravilih, v najslabšem pa komu pride na misel.

Če je teh kanalov več in s trenutno stopnjo razvoja informacijske tehnologije v kateri koli pisarni praviloma ni enega ali dveh, potem zaposleni nimajo možnosti strukturirati pretoka dohodnih informacij. Ta tok so prisiljeni razčleniti sami, pri čemer pogosto prejemajo in pošiljajo sporočila, ki se podvajajo po različnih kanalih. V drugi skrajnosti pa se podatki prenašajo po napačnih kanalih. In to je tudi posledica pomanjkanja sistema internega komuniciranja. Na primer, zaposleni prenašajo datoteke po pošti ali drugih komunikacijskih sredstvih in ne prek strežniškega pomnilnika, ki ga najdemo v številnih omrežjih podjetij. Ali pa se dogovorijo za sestanek s Skypeom ali kakšnim drugim komunikatorjem, namesto z Outlookom, ki ima ustrezno storitev. Na žalost je takih primerov veliko.

Manjše kot je podjetje, lažje je interne komunikacije vgraditi v sistem

Kot vidite, te stvari niso povezane z obsegom poslovanja podjetja. Namesto tega so povezani (in še poslabšani) z rastjo poslovanja. In zgrabiti se za izgradnjo sistema notranjih komunikacij v obdobju hitrega razvoja podjetja pomeni slediti znanemu domačemu načelu "potrebujete ga včeraj."

Manjše kot je podjetje, lažje je interne komunikacije vgraditi v sistem. In ko podjetje preide v fazo hitre rasti, v komunikacijskem kaosu ne bo več mogoče vzpostaviti reda.

"Tahiti, Tahiti, nismo bili na tvojem Tahitiju, tudi tukaj smo dobro hranjeni"

Tretja zmota: sistem internega komuniciranja je drago zadovoljstvo.

Interni portali, korporativna socialna omrežja in druga "korporativna komunikacijska sreča" - vse to zahteva impresivno investicijo. In za kompaktno podjetje, ki nima regionalne mreže, te rešitve niso potrebne. Potrebuje red v komunikaciji. In red je sistem. In nobeno naročilo ne zahteva impresivnih naložb. Za vzpostavitev reda je potrebno spoznanje potrebe po vzpostavitvi le-tega, volja vodstva in vzpostavitev jasne, razumljive ureditve o uporabi vseh kanalov VC v podjetju. Ne glede na to, ali pridobi korporativni portal ali za komunikacijo uporablja le zmogljivosti Outlooka in Skypea.

“Pesem nam pomaga graditi in živeti”

Četrta zmota: notranje komuniciranje je del korporativne kulture, korporativna kultura pa so korporativni prazniki, razni dogodki izven službe in drugi »ekscesi«.

Seveda je interno komuniciranje del korporativne kulture, in to zelo pomemben del. Vendar korporativna kultura niso samo prazniki. To je kultura poslovanja v podjetju, kultura interakcije med funkcijami, procesi, oddelki, zaposlenimi. Interno komuniciranje ni zabava, ampak spoznana nuja. Obravnavanje tega kot presežka in luksuza negativno vpliva na kakovost kakršne koli poslovne interakcije.

Tako smo ugotovili glavne napačne predstave o internem komuniciranju.

Kratek povzetek. Vsako podjetje ima notranje komunikacije. Za učinkovito delovanje morajo biti povezani v sistem. To ni luksuz, ampak nuja za uspešno poslovanje. Kakovost komunikacij ni neposredno odvisna od višine naložb v razvoj komunikacijskih poti.

Prišla je kriza...

Zdaj razmislite o tako pomembnem vidiku, kot je vloga in pomen internega komuniciranja v času krize ali sprememb v podjetju. Prav v teh primerih se pomen komunikacij nasploh, še posebej pa internih komunikacij, toliko poveča, da se nanje »spomnijo« tudi tista podjetja, ki so komunikacijski sistem iskreno smatrala za luksuz ali, še huje, za nepotreben presežek.

In še zadnja uvodna »novica« v zvezi s tem – kriza je postala stalnica. Krize le spreminjajo svojo konfiguracijo, obseg in videz, vendar nenehno spremljajo poslovno okolje. Zato moralo - graditi podjetje in s tem notranje komunikacije je treba z razumevanjem, da smo v stanju krize, ne mirne stabilnosti.

Z nastopom krize se konkurenčnost poslovnega okolja močno poveča. In to okolje zahteva hiter odziv na vsak informacijski signal, na vsako spremembo. V tekmovalni tekmi ni zmagovalec tisti, ki je lastnik informacije, temveč tisti, ki z njo hitro in učinkovito manipulira: najde, strukturira, posreduje, sprejema. Prav to omogoča komunikacijski sistem. Vse večje poslovne transakcije morajo biti izvedene hitro, jasno in učinkovito.

Sistem internega komuniciranja (ICS) je orodje za vodenje podjetja. Pregledno zgrajen omogoča večjo vključenost zaposlenih v izvajanje poslovnih strategij, vodljivost z zmanjševanjem in optimizacijo informacijskih verig ter s tem zniževanje stroškov. Strinjam se, v krizi je to izjemno pomembno. Hitrost in kakovost pretoka informacij - potreben pogoj hiter odziv podjetja na hitro spreminjajoče se poslovno okolje in razmere na trgu.

Učinkovit ICS je orodje, ki v kriznih razmerah pomaga zmanjšati stres vseh zaposlenih v podjetju. Notranje komuniciranje je tisto, kar daje možnosti za posredovanje idej vodje osebju, zmanjšuje demotivacijski vpliv agresivnih zunanjih okoliščin, združuje ekipo in jo združuje proti "zunanjemu sovražniku".

Eden najbolj uničujočih dejavnikov za poslovno okolje je lakota po informacijah. Informacijski prostor podjetja ne prenaša vakuuma in vsaka "luknja" v njem je takoj napolnjena s fantazijami, ki lahko spodkopljejo kateri koli, tudi najbolj harmoničen sistem. ICS je tisti, ki vzdržuje nemoteno informacijsko ozadje podjetja in zagotavlja pravočasen prejem potrebnih informacij.

Tako ICS danes nikakor ni luksuz in privilegij velikih podjetij, temveč sistem, ki v sodobnih razmerah zagotavlja preživetje in razvoj podjetja skoraj vseh velikosti.

Za oblikovanje ICS sploh ni potrebno sprostiti impresivnih naložb. Obstaja veliko proračunskih rešitev. Vključno s tistimi, ki omogočajo učinkovitejšo uporabo komunikacijskih orodij, ki jih podjetje že ima.

Vsaka organizacija ima poslovni e-poštni naslov. Dobro urejen sistem poštnih seznamov, pravila njihove uporabe: kdo, kaj, komu (ciljna publika) in zakaj pošilja. To je ena od rešitev, ki ne zahteva dodatnih vlaganj - učinkovitejša uporaba obstoječega kanala.

Oglasne deske, letaki, korporativni papirni mediji - po starem. Nekaterim se bo zdel preveč nemoden, a je kljub temu učinkovit in privlačen s svojim proračunom.

Informativni dogodki: različni formati, hitri, mobilni, za različno občinstvo zaposlenih. Malo organizacijskega truda - in potrebno informacijsko ozadje je bilo ustvarjeno.

Tako imenovani zvočnik je hiter in učinkovit način za takojšnje obveščanje pisarne o vsakem dogodku.

Vse to in še mnogo več, povezano v logičen sistem, ki ga upravlja en sam komunikacijski center, lahko učinkovito reši problem informacijske podpore brez dodatnih finančnih sredstev. Samo tako, da naredimo red in uredimo delo notranjih komunikacijskih kanalov.

Notranje komuniciranje mora biti proaktivno. Zunanje okolje je aktivno, hitro oblikuje informacijsko polje o vsakem dogodku, zato mora biti podjetje pripravljeno, da ne dohiteva razlag informacij, prejetih od zunaj, ampak da s svojim informacijskim sporočilom prehiti njegov prodor.

S službenimi zlorabami zaposlenih pri uporabi družbenih omrežij se lahko borite kolikor želite. V vsakem primeru pa je možno spuščanje "železne zavese" le za določen čas dela. Zunaj tega ne veljajo nobene prepovedi za zaposlene. Iz zunanjega okolja aktivno črpajo tisto, za kar so bili med delovnim časom prikrajšani. Če se jim podjetje ni pripravljeno zoperstaviti s svojim kakovostnim informacijskim poljem, bo v tem neenakem boju neizogibno padlo.

Nedavna svetovna finančna kriza je jasno pokazala, kako nemočna so bila pred paniko, ki je prodirala iz zunanjega okolja, podjetja, ki niso delala na internem komuniciranju. Prisiljeni so se odzvati na okoliščine, ki niso neposredno vplivale na njihovo poslovanje, in delati na demotivacijskih dejavnikih, ki so jih zaposleni prinesli iz prostranstev živčno utripajočega trga. Vse to je mogoče in treba preprečiti z internimi komunikacijami. Med krizo leta 2009 je prišlo do množičnega odpuščanja v podjetjih, proračuni za socialno varnost in usposabljanje pa so se močno zmanjšali. Informacije so se v toku razkladale v zunanje informacijsko polje, kar je ustvarjalo (milo rečeno) nervozo in tesnobna pričakovanja osebja tistih organizacij, kjer je šlo dobro. To je neizogibno povzročilo zmanjšanje delovne učinkovitosti in produktivnosti dela.

Če v takšnih razmerah podjetje ne dela z lastnim informacijskim poljem, ne ustvarja transparentnosti za zaposlene glede stanja poslovanja podjetja, potem je treba žeti sadove takšne zunanje panike. In interno korporativno informacijsko polje se oblikuje in polni z internimi komunikacijami.

Kadar kakršni koli dejavniki resnično spodkopavajo poslovanje podjetja, mu povzročajo škodo in ga silijo v nepriljubljene ukrepe proti osebju, lahko interna komunikacija zmanjša resnost situacije in stresne reakcije. Če informacijski odziv podjetja na negativne dejavnike prispe nepravočasno, obstaja tveganje, da bo osebje delovalo v koraku s hitrostjo ter se odzvalo hitreje in bolj agresivno, kot lahko vodstvo pričakuje.

ICS ustvarja nadzorovane informacijske tokove, namenjene zaposlenim v podjetju in izpodriva neformalne špekulacije, zunanje in notranje panične reakcije.

ICS je orodje vsakega sodobnega voditelja. Navsezadnje mora vodja oblikovati komunikacijo in posredovati svojo različico razlage dogajanja svojim podrejenim. Danes je uspešen vodja, ki obvladuje informacijske tokove. In upravljate jih lahko prek SVK. In danes so uspešna tista podjetja, ki so sposobna hitro ukrepati ter zagotavljati visoko hitrost in kakovost izmenjave informacij v svojem poslovnem okolju. Vse to rešuje sistem internih komunikacij.

V kriznem obdobju so možnosti dolgoročnega načrtovanja z visokim deležem izvedbe močno zmanjšane. Obdobja resničnega načrtovanja postajajo kratka, kar pa ne odpravlja naravne potrebe zaposlenih po razumevanju možnosti: poslovne, družbene in lastne. Vodstvo si ne more privoščiti dajanja obljub ljudem brez zagotovil, da jih bo izpolnilo. Če pa osebje od vodstva ne prejme takšnih napovedi, potem nastane informacijski vakuum, ki je vedno zapolnjen z lastnimi predpostavkami, običajno negativnimi. Zaposleni vedno potrebujejo dolgoročne napovedi - le tako lahko načrtujejo svojo prihodnost ali pridobijo zaupanje v njeno stabilnost. V krizi je edino tako, da se premikamo z majhnimi koraki, poudarjamo poslovne načrte v dostopnih in vidnih (načrtovanih) fazah. Zato je stalna komunikacija med vodstvom in zaposlenimi glede načrtov in poslovnih priložnosti na kratek rok izjemno pomembna. Zaposleni spreminjajo strateške načrte podjetja v svoja mala zagotovila »svetle prihodnosti«. A ko veliki načrti postanejo v bistvu neutemeljeni slogani (kar je ljudem očitno in zato ne »greje«), je nujno ponuditi »trenutno realnost«.

Figurativno povedano: ne vemo, kaj bo s podnebjem čez 10 let, ljudje pa moramo svoje življenje načrtovati v ugodnih razmerah. Zato prikazujemo tedensko dinamiko vremena, na podlagi katere lahko naredite majhne napovedi in ste prepričani, da ledena doba jutri ne bo prišla.

Edini izhod iz te situacije je stalna komunikacija vodstva z osebjem podjetja, ki zagotavlja reden pretok zanesljivih informacij v enakih odmerkih v kratkih časovnih obdobjih. Takšen ritmičen dialog - kot dokaz prisotnosti nenehne komunikacije - stabilizira in izboljšuje razmere v podjetju, kar je v kriznem obdobju izjemno pomembno. V ugodnih razmerah na trgu pa bodo lojalni in zavzeti zaposleni omogočili organizaciji napredovanje, ohranjanje položaja na trgu ali osvajanje višjih.

Torej, preučili smo, kaj je interni komunikacijski sistem in kako pomembno vlogo ona igra v poslu podjetja. Očitno sistem internega komuniciranja ni razkošje, ki je na voljo le velikim podjetjem, ampak prepoznana nuja za podjetje katere koli velikosti, če želi preživetje, blaginjo in razvoj.

Kdo naj vodi vso to »nemirno ekonomijo«?

V praksi, če podjetje ICS ne izpostavi kot ločeno medfunkcionalno področje, potem dano funkcijo nanaša na kadrovsko ali PR službo. Po mojem mnenju je učinkoviteje, da ga prenesemo pod odgovornost kadrovnikov, ker Cilji ICS so v neposredni korelaciji s cilji kadrovske službe, ki posledično prežema vse poslovne procese podjetja. Služba za odnose z javnostmi je partner ICS, saj ima v lasti glavna orodja internega komuniciranja. Pogosto pride do situacije, ko se IT ukvarja z notranjim komuniciranjem v podjetju. To je v osnovi napačno, ker. IT-oddelek zagotavlja samo tehnične rešitve po glavnih kanalih ICS.

Veliko obdobje ponosne tišine vodstva in poslušnosti osebja je za vedno minilo. To je doba komunikacij. »Bliskajo« nam vse življenje in so ključ do preživetja. Zato iluzorno prepričanje o odsotnosti in neuporabnosti notranjih komunikacij zaradi obsega podjetja ni argument za ignoriranje dejstva njihovega vpliva na življenje nasploh in poslovanje posebej.

Elena Rudavina - direktorica notranjega komuniciranja OJSC "Prosveshchenie", strokovnjakinja revije "Kadrovik"

• Vodenje in upravljanje

Ključne besede:

1 -1

V decembrski številki revije "Marketing. Management" je bil objavljen članek "Light up and inspire! ali Kako narediti interno komuniciranje učinkovito?" V prvem delu gradiva bralce namenjam manjšemu teoretičnemu delu internega komuniciranja, v drugem delu pa na primeru projektov, ki jih izvajamo v UPECO, razkrivam, kako rešiti določene probleme internega komuniciranja. Kolegi, vabim vas k razpravi o članku, vesel bom vaših komentarjev, predlogov, priporočil. LUČ IN NAVDIH! ALI KAKO NAREDITI INTERNO KOMUNICIRANJE UČINKOVITO? IN Zadnja leta zmanjša se razdalja med virom informacije in njenim naslovnikom, zabrišejo se meje med informacijami, namenjenimi različnim občinstvom (zunanjim in notranjim). Zahvaljujoč socialnim omrežjem lahko skoraj vsakdo iz prve roke izve o notranjem življenju podjetja in bo tem podatkom zaupal veliko bolj kot tistim, ki so objavljeni na spletni strani ali v tisku. Sedanji in nekdanji zaposleni radi objavljajo informacije o svojem delodajalcu, s čimer oblikujejo njegovo podobo navzven, hkrati pa lahko vplivate na tako ustvarjeno podobo podjetja. In pri tem vam bo pomagalo učinkovito interno komuniciranje.

Ameriška znanstvenika Robert Kaplan in David Norton sta v osemdesetih letih prejšnjega stoletja predstavila nov koncept ocenjevanja učinkovitosti organizacije – uravnotežen sistem kazalnikov. Ocenjuje štiri področja dela: finance, stranke, procese in ljudi. Od teh štirih virov je po mnenju znanstvenikov odvisna učinkovitost organizacije. Uravnoteženi sistem kazalnikov se zdaj pogosto uporablja v številnih državah po svetu. Vse več podjetij obravnava kadre kot glavni vir organizacije.

Zvestoba, vključenost in zavzetost zaposlenih v podjetju neposredno vpliva na njihovo motiviranost in učinkovitost ter posledično na uspešnost poslovanja organizacije. Glede na študijo HewittAssociates podjetja z zelo angažiranimi zaposlenimi doživljajo:
- znižanje stroškov zaposlovanja osebja;
- R produktivnost dela;
- povečanje dobičkonosnosti;
- porast tržna vrednost podjetja;
-povečanje zvestobe strank;
- povečanje dohodka na zaposlenega in dodatnega dohodka družbe*.

Vir : Vpliv zavzetih zaposlenih na poslovne rezultate; Stalna raziskava zavzetosti zaposlenih, Hewitt Associates, 2005.

D doseganje načrtovanih kazalnikov poslovanja podjetja z izgradnjo sistemaučinkovite odnose z osebjem- to je glavni cilj interne komunikacije .

K nalogam internega komuniciranja (VC) vključujejo:
- oblikovanje enotnega informacijskega prostora;
- povečanje zvestobe, vključenosti, predanosti, tj. z ustvarjanje in vzdrževanje takega čustveno stanje zaposlenihkar jih bo motiviralo za čim bolj učinkovito opravljanje dela;
- krepitev pozitivne podobe blagovne znamke podjetja kot delodajalca v očeh zaposlenih, saj so le-ti eden od kanalov za širjenje informacij o organizaciji navzven;
- oblikovanje pozitivnega HR - blagovna znamka podjetja v zunanjem okolju za privabljanje najboljših strokovnjakov in strokovnjakov;
- podpora korporativni kulturi podjetja itd.

Interno komuniciranje je stično področje med odnosi z javnostmi ( PR ) in delo s kadri ( HR ). Posledično je interno komuniciranje kompleksna dejavnost, ki uporablja širok nabor orodij obeh PR in iz kadrovske službe.

Orodja za interno komuniciranje lahko razdelimo na naslednje vrste:
1. Informativno(elektronska pošta, spletna stran (Intranet), korporativni mediji, informacijske stojnice, letaki, plakati itd.);
2. Komunikativen (korporacijski prazniki, tekmovanja, promocije; prostovoljni, socialni in izobraževalni projekti itd.);
3. Analitično(sistemi povratnih informacij, vprašalniki, fokusne skupine, spremljanje osebja, študije angažiranja itd.);
4. Organizacijski (sestanki, konference, predstavitve vodstva, razvoj in implementacija korporativnih standardov ipd.).

Vsako podjetje ima svoj nabor orodij za interakcijo z zaposlenimi. Strokovnjaki VK glede na svojo ciljno publiko - tovarniške delavce, pisarniške ali "terenske" uslužbence - iščejo najučinkovitejše kanale in komunikacijska orodja.

Navdihnite, da dosežete več!

Oglejmo si podrobneje organizacijo notranjega komuniciranja na primeru UPECO, ki se ukvarja z ustvarjanjem in razvojem lastnih blagovnih znamk na trgu. FMCG . UPECO se od mnogih drugih ruskih podjetij razlikuje po zahodnem pristopu k vodenju poslovanja. Tu veliko pozornosti namenjajo usposabljanju in razvoju kadrov, podpirajo ideje in pobude zaposlenih v podjetju. Za kreativce je UPECO odlična priložnost za kreativnost in realizacijo inovativne ideje, zanimivi projekti, implementacija uspešnih izkušenj transnacionalnih podjetij itd. Svetlo, raznoliko, fascinantno notranje življenje podjetja je veliko zasluga zahodnega pristopa k upravljanju: spodbujanje pobude od spodaj in kratka veriga odločanja.

Ciljna publika internih komunikacij vUPECOje približno 400 zaposlenih, ki delajo v Rusiji, Ukrajini, Kazahstanu in na Kitajskem. Njihova povprečna starost je približno 30 let. Glavno ekipo sestavljajo tržniki, vodje prodaje in logistični strokovnjaki, ki delajo tako v pisarni kot na "terenu".

Prva in glavna naloga notranje komunikacije je informiranje in oblikovanje enotnega informacijskega prostora . Pomembno je, da se zaposleni zavedajo strategije, procesov, ki potekajo v organizaciji, čutijo svojo vpetost v tekoče projekte in aktivno sodelujejo v življenju podjetja. Globoko in pravočasno kaskadiranje informacij pomaga povečati motivacijo in odgovornost vsakega zaposlenega ter pokazati, kakšen prispevek lahko on osebno prispeva k skupnim dosežkom organizacije.

Oblikovati enoten informacijski prostor v podjetju UPECO uporabljamo e-novice, interno spletno stran, oglasne deske, korporativno publikacijo.

1. E-novice - orodje za hitro informiranje, ki pokriva skoraj celotno ciljno publiko. Poudariti je treba, da je ta komunikacijski kanal za razliko od mnogih drugih eden najučinkovitejših v UPECO: zaposleni berejo elektronsko pošto, se nanjo pozitivno odzivajo in dajejo povratne informacije.

2. Interno mesto je internetni portal, ki je na voljo vsem zaposlenim. Spletno mesto vsebuje novice o organizaciji, majhne opombe o dosežkih podjetja in zaposlenih, potekajo tekmovanja. To interno komunikacijsko orodje se poleg obveščanja uporablja tudi za motiviranje zaposlenih. Na primer, opomba o zaposlenem, ki je odprl nov prodajni kanal, motivira ne samo to osebo, ampak tudi njegove sodelavce k boljšemu delu. Zgodbe o uspehu navadno navdihnejo zaposlene, da iščejo nove načine za reševanje problemov in učinkovitejše opravljanje svojega dela.

3. Informacijska stojnica je interno komunikacijsko orodje, ki dobro deluje za zaposlene, ki nimajo dostopa do e-novic. Ta vrsta komunikacije se pogosto uporabljajo v obratih, tovarnah, skladiščih itd. V družbi UPECO Informacijske stojnice se nahajajo v pisarni v Moskvi in ​​v pisarnah predstavništev ter služijo tako za obveščanje kot za opomin o določenih projektih, ki se izvajajo v podjetju. Poleg tega so na stojnicah objavljeni intervjuji z zgodbami o uspehu zaposlenih, publikacije o podjetju, natisnjene v medijih.

Druga pomembna naloga notranje komunikacije jepovečanje lojalnosti, vključenosti, zavzetosti zaposlenih , tj. z ustvarjanje in vzdrževanje takšnega čustvenega stanja osebja,kar jih bo motiviralo za čim bolj učinkovito opravljanje dela. Za reševanje tega problema uporabljamo naslednja interna komunikacijska orodja: korporativni mediji, tekmovanja, promocije, prostovoljstvo, socialni in izobraževalni projekti itd.

1. Korporacijski mediji - elektronska in/ali tiskana publikacija, s pomočjo katere družba rešuje jasne naloge: ustvarjanje enotnega informacijskega prostora, krepitev korporativne blagovne znamke družbe, večanje pripadnosti in motivacije zaposlenih. Korporativna publikacija praviloma pokriva celotno interno občinstvo organizacije.

Pri UPECO Korporativna revija izhaja že četrto letonamenjen oblikovanju enotnega informacijskega prostora. Za nas je pomembno, da zaposleni iz različnih regij Rusije in držav sveta vedo in vidijo, kako živi podjetje kot celota, kdo so člani ekipe. UPECO čutili, da pripadajo.

Poleg tega sta nalogi korporativnega časopisa povečevanje pripadnosti in motiviranosti zaposlenih. Pristop, ki smo ga izbrali za pokrivanje aktualnih dogodkov, nam omogoča doseganje teh ciljev. Na primer, glavni junaki korporativne revije UPECO so izključno. Njihova fotografija je objavljena na naslovnici, podrobni biografski intervjuji pa so na straneh publikacije. Zgodba o življenju in delu zaposlenih je predstavljena z različnih zornih kotov: skozi aktivnosti oddelka in regije, skozi interese, hobije in konjičke, skozi dosežke in nove izkušnje, zanimive za ostale člane tima.

Poleg tega korporativna publikacija služi kot odlična platforma za samoizražanje zaposlenih. V reviji lahko nastopajo kot avtorji publikacij in fotografij, ponujajo svoje ideje o temah in naslovih ter rešujejo primere. Interactive povečuje vključenost zaposlenih, njihovo pripadnost podjetju in učinkovitost.

2. Natečaji- orodje za interno komuniciranje, najpogosteje zabavne narave in namenjeno večji vključenosti zaposlenih v podjetju. Teme tekmovanj so lahko zelo različne: fotografski natečaj, natečaj za najboljšo kreativno idejo na določeno temo, natečaj za najboljše sodelavce, natečaj za nenavadno zabavo itd. Sodelovanje v takšnih tekmovanjih včasih razkriva ljudi iz nepričakovanega zornega kota: na primer, strogega pedantnega računovodjo lahko vidimo v vlogi ljubitelja ekstremnih potovanj, solidnega direktorja prodaje v vlogi zbiratelja miniaturnih avtomobilov itd. Tekmovanja omogočajo zaposlenim, da se med seboj bolj in bolje spoznajo, kar pripomore k gradnji ekipe in učinkovitejšim osebnim odnosom ter komunikaciji med oddelki.

3. Prostovoljski projekti. Lahko so tako kompleksni dogodki kot enkratna dejanja, namenjena reševanju kakršnih koli posebnih vprašanj. To je lahko na primer donacija, podpora sirotišnicam, ciljna pomoč starejši generaciji, okoljska vzgoja zaposlenih itd. Ti projekti povečujejo vključenost zaposlenih, njihovo pripadnost podjetju, prispevajo k oblikovanju HP - blagovna znamka podjetja.

Pri UPECO izvajajo se številni prostovoljski projekti. Eden izmed njih je podporo sirotišnici ki se nahaja v moskovski regiji. Poleg finančne podpore zaposleni v podjetju izvajajo usposabljanja za razvoj kreativnega mišljenja, izpolnjevanje želja, psihološka svetovanja o izbiri poklica, mojstrske tečaje risanja na majice, skodelice itd. Otroške delavnice so postale nova oblika podpore učencem iz sirotišnic, ki združuje neposredno komunikacijo in programe usposabljanja. Pred vsakim izletom v sirotišnico povabimo kolege, da se udeležijo izleta: postanite avtor in gostitelj mojstrskega tečaja, pomagajte pri organizaciji dogodka ali preprosto preživite prosti dan z otroki, ki tako zelo potrebujejo komunikacijo in pozornost. Zaposleni, ki so vsaj enkrat obiskali sirotišnico, postanejo stalni udeleženci tega projekta. In predvsem zato, ker jim je podjetje dalo priložnost, da uresničijo potencial in željo, ki so jo imeli.
Še en prostovoljski projekt podjetja UPECO je okoljski projekt Usmerjen je k večji okoljski izobraženosti zaposlenih in manifestaciji njihove družbene odgovornosti. Ti člani ekipe aktivno sodelujejo pri tem projektu UPECO ki jim ni vseeno za okoljske razmere v državi in ​​svetu. V moskovski pisarni podjetja so zanje potekala eko predavanja, na katerih so govorili strokovnjaki. Redno izvajamo tudi »Dneve brez plastične posode«, akcije zbiranja starega papirja, obnove gozdov itd. Tradicionalne formate podajanja informacij združujemo z delavnicami risanja na ekološke vrečke. Zaposleni so jih imeli tako radi, da na njihovo željo zdaj te dogodke organiziramo redno po službi.
Oktobra 2010 smo začeli z novim projektom Zaposleni lahko svoje knjige, avdio in video materiale prinesejo, pustijo na posebnih stojalih in jih vzamejo za osebno uporabo popolnoma brezplačno. Ta projekt rešuje več problemov hkrati. Prvič, zahteva, da se tem knjigam, avdio in video materialom da »drugo življenje« in jih prenese v brezplačno medijsko knjižnico (družbena funkcija). Drugič, zahteva skrbnejšo rabo naravnih virov, zlasti papirja (okoljska vzgoja). Tretjič, zaposlenim omogoča brezplačno uporabo učnih virov, ki si jih delijo sodelavci (razvojna funkcija).

Prostovoljski projekti so odlična platforma za uresničevanje osebnega potenciala zaposlenih, odlična priložnost za združevanje ekipe, oblikovanje učinkovite komunikacije med oddelki in motiviranje ljudi za samoizobraževanje in samorazvoj.

Zaloga- gre tako za enkratne kot redne dogodke, ki rešujejo specifične naloge organizacije - oblikovanje enotnega informacijskega prostora, povečanje motivacije in lojalnosti zaposlenih, krepitev HR - blagovna znamka podjetja.

Oglejmo si eno od teh delnic podrobneje. V družbi UPECO že dve leti izhaja tedensko glasilo »Petek – dan odličnega razpoloženja«. Ta tradicija se je rodila po zaslugi enega od regionalnih uslužbencev, ki je skupaj s sodelavci med odmorom za kosilo sestavil pesem o blagovnih znamkah. UPECO in svojo kreacijo poslal oddelku za korporativno komuniciranje. Strokovnjaki VK so delili "ljudsko" ustvarjalnost z zaposlenimi v celotnem podjetju in v odgovor prejeli veliko pozitivnih povratnih informacij. Tako je pobuda, predlagana »od spodaj«, povzročila tradicijo – zastopanje zaposlenih z druge, nestandardne strani. Danes se v okviru mailing liste »Petek je dan odličnega razpoloženja« pogovarjamo o hobijih, zabavi, nenavadnih potovanjih, zanimivih projektih naših zaposlenih itd. Vsak petek za nekoga pride "lepa ura". Mimogrede, ta oblika vam popolnoma omogoča, da predstavite novega zaposlenega - da ga razkrijete ne le kot strokovnjaka, ampak tudi kot osebo. Tako ekipa izve več o svojem novem sodelavcu in novinec se ji hitro pridruži.

Poslovne počitnice - to so dogodki, običajno posvečeni pomembnim dogodkom, kot so rojstni dan podjetja, novo leto itd. V družbi UPECO Tradicionalno praznujemo valentinovo, dan branilcev domovine, mednarodni dan žena, rojstni dan podjetja, noč čarovnic in novo leto.

Kdor išče vedno najde

Arzenal orodij za interno komuniciranje je precej širok, vendar se, kot na katerem koli drugem področju, strokovnjaki VC srečujejo s težavami, kot so pasivnost zaposlenih, nepripravljenost za sodelovanje v korporativnem življenju podjetja, dajanje povratnih informacij itd. Za rešitev teh težav lahko uporabite enega od naslednjih pristopov.

Prvi med njimi je, da lahko z izgradnjo notranjih komunikacij delujete po Paretovem zakonu – poiščete 20% aktivnih zaposlenih, »mnenjskih voditeljev«, in z njimi komunicirate. Ti pa bodo dalje posredovali potrebne informacije in tako navdihnili druge člane ekipe. Ali pa sestavite skupino "ljudskih dopisnikov" med zaposlenimi, ki delajo v različnih regijah in oddelkih podjetja.

Drugi pristop pa je, da zaposlenim ponudimo takšne projekte, v okviru katerih lahko uresničijo svoje potrebe, osebne ambicije in ustvarjalne potenciale. Tako podjetje postane ne le delovno mesto, ampak tudi platforma, kjer se lahko zaposleni strokovno in osebnostno razvija. Ko podjetje skrbi za moralno klimo v kolektivu, se povečata motivacija in lojalnost, s tem pa tudi učinkovitost njihovega delovanja.

Tretji pristop pa je, da zaposleni niso vedno pripravljeni s sodelavci deliti informacij o svojem zunajslužbenem življenju, hkrati pa na družbenih omrežjih odkrito objavljajo fotografske materiale o svojih hobijih, potovanjih, družinskih dogodkih. Ta vir je postal še en vir informacij za strokovnjake za VC. Na primer, foto materiali in statusi so lahko odlična informativna priložnost za pripravo zanimivih gradiv o zaposlenih v podjetju (pozor: uporaba fotografij in podobnih informacij mora biti dogovorjena z zaposlenimi).

Če povzamem ...

Pri izgradnji sistema internega komuniciranja je torej pomembno upoštevati več dejavnikov. Prvič, informacije je treba posredovati takoj. Drugič, treba je pokriti vse interne ciljne javnosti in za vsako uporabiti drugačno orodje za prenos sporočil. Tretjič, informacije naj zaposlene spodbujajo k dejanjem, ki na koncu vodijo k doseganju poslovnih ciljev podjetja. In potem se bo učinkovitost vašega dela znatno povečala.