Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec
Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.
Gostuje na http://www.allbest.ru/
TONADZORDELO
na temo: "Predpisi o delu"
predpis fiksni dokument obveznost
1. Kaj je uredba
2. Cilji in cilji uredbe
3. Potrditev rokov za pisanje in razporejanje dela na pravilniku
4. Uporaba predpisa nadzor nad njegovim izvajanjem
1. Kaj je uredba
Pravilnik je dokument, ki služi temu, da se na papirju jasno določijo določene funkcionalne (pogosto ponavljajoče se) zadolžitve zaposlenih v izogib kaosu pri delu in potrebi, da vodja desetkrat osebno inštruira vse nove zaposlene. Hkrati pa velja, da bolj natančno, vsebinsko in razumljivo bo vse opisano, lažje bo uporaba in izvajanje predpisov v realnem delovnem procesu. Hkrati pa je treba tudi razumeti, da čim manj je dvoumnosti in dolgih besedil v predpisih, tem bolje. uredbo lahko še preprosteje opišemo kot algoritem za ravnanje zaposlenih v podjetju pri opravljanju kakršnih koli precej zapletenih in obsežnih nalog, ki zahtevajo koordinacijo različni ljudje in oddelki. Če na kratko opišete, kaj je predpis, potem lahko predpis definiramo kot podrobno biografijo katerega koli segmenta dejavnosti organizacije.
Prednosti izvedbenih predpisov:
Odpravljanje ponavljajočih se dejanj zaposlenih. Določanje rokov za izvedbo določenih ponavljajočih se nalog;
Zmanjšanje obremenitev vodij pri razjasnitvi določenih nalog. Predpisi bodo še posebej učinkoviti v organizacijah, kjer se zaposleni na določenih delovnih mestih pogosto menjajo (npr. stari zaposleni zamenjajo službo in je treba dati navodila novim). Poleg tega uredba omogoča minimiziranje nesoglasij med zaposlenimi in zmanjšanje potrebe po posredovanju najvišjega vodstva organizacije v proces pred odobritvijo uredbe. Takšna shema je pravilnik, ki ga potrdi generalni direktor, vprašanj ni, in če so dovolj realna in tehtna vprašanja, spremenimo pravilnik. Posledično postane dejavnost v podjetju bolj predvidljiva;
Pri izvajanju predpisa je mogoče podrobno analizirati realen poslovni proces, ovrednotiti podvajanja in dodatne korake, ki se v resnici pojavljajo zgolj zato, ker je »to nekdo naredil« in presežek preseči ter tako prihraniti zaposlene v organizaciji. od opravljanja praznega dela. Čas, ki ga izgubijo zaposleni v organizaciji, je denar, ki ga organizacija ni zaslužila ali porabila, tega se morate vedno zavedati, še posebej pri izvajanju različnih procesov in razvoju predpisov zanje. delovni urnik dolžnosti zaposlenih
Uredba je skrbno napisan proces oziroma skupek več procesov in pri pisanju predpisa boste v vsakem primeru morali ta proces razčleniti in upoštevati vse nianse. Tako je predpis mogoče razviti in implementirati enkrat, nato pa ga uporabljati trajno brez dodatnega časa in truda ter po potrebi nekoliko spremeniti.
Dokaj enostavno je strukturirati aktivnosti organizacije in poenostaviti proces vodenja in spremljanja rezultatov, če v ključne procese organizacije uvedemo sistem regulacije. Hkrati se vprašanje spremljanja časovnega razporeda nalog zmanjša na preprosto preverjanje opravljenosti nalog do časa, določenega s predpisi.
Slabosti izvedbenih predpisov:
Predpisi imajo na splošno samo en minus, a pomemben. Predpise je težko uporabljati v hitro spreminjajočem se okolju (na primer v času krize), poleg tega pa predpisi in predpisi pogosto ubijajo kreativnost v mnogih procesih, kot je prodaja. Razlog je preprost. Če je vse napisano in urejeno, potem se zdi, da zaposlenemu ni treba razmišljati. Vendar uredba sama po sebi ne daje odgovorov na vsa vprašanja, le pomaga zaposlenemu, da se bolje znajde v tipični pogosto ponavljajoči se situaciji. Poleg tega bi izpostavil takšen minus slabo napisanih predpisov, kot je dejstvo, da takšni predpisi sami po sebi lahko povzročijo nepotrebne stroške v podjetju. Primerov za to je ogromno, pogosto so na primer predpisi s pretirano centralizacijo vsega in vsakogar. Obstaja na primer uredba, ki območnim službam nalaga, da ves dokumentarni pretok vodijo prek centrale. To je bilo zasnovano z namenom centralizacije in racionalizacije papirologije ter zmanjšanja števila potrebnih strokovnjakov na tem področju, tj. zmanjšati stroške. To je v praksi vodilo do tega, da je bilo treba vse dokumente poslati v podpis in sprejem v centralo in posledično do občutne upočasnitve vseh procesov v regionalnih enotah, prevelike obremenitve centrale in povečanja zahtevanih strokovnjakov v centrali in precejšnje nepotrebne stroške prevoza. Tisti. cilj ne samo da ni bil dosežen, ampak je bil rezultat ravno nasproten;
Iz navedenega sledi, da organizacija ne more brez predpisov (zlasti velikih), vendar jih je treba uporabljati zelo premišljeno in skrbno ter jih na začetku razviti čim bolj učinkovito in poskušati predpise čim bolj približati obstoječemu. v resnici med razvojem.
2. Cilji in cilji uredbe
Pri pisanju predpisov je zelo pomembno, da se vedno spomnite, da predpisi niso napisani na splošno za industrijo, ampak za to posebno organizacijo z njenimi obstoječimi problemi, težavami in stanjem. V nasprotnem primeru bodo predpisi prišli v nasprotje z realnostjo, kar vodi neposredno v nasprotne rezultate od tistih, ki jih potrebujemo. Res je, da obstajajo situacije, ko se ne razvija en, ampak cel sklop predpisov in se preoblikuje celotna organizacija. V praksi je evolucijski progresivni razvoj vseh oddelkov bolj realna možnost kot instantna »revolucija«. Težava je v tem, da je brez zadostnih izkušenj včasih zelo težko oceniti realnost in učinkovitost določenega procesa v resnici, in če organizacija nima nabranih izkušenj iz resničnega življenja o tem določenem vprašanju, potem bo mogoče napisati ureditev, vendar v resnici ne bo mogla učinkovito delovati. bo v nasprotju s tem, kar se dejansko dogaja, in na koncu ga bo treba bodisi prepisati bodisi v celoti preklicati. Obstaja veliko primerov tega, enega od globalnih uvedb Enotnega državnega avtomatiziranega informacijskega sistema v naši državi, ki, kot veste, ni upravičil upov, ki so bili nanj položeni za nadzor. Z evolucijsko potjo razvoja in pisanjem predpisov s strani pravih strokovnjakov se lahko izognemo takšnim napakam in naredimo sistem kot celoto bolj obvladljiv in bolj odziven na spremembe v okolju.
Za novo organizacijo pa bo morda potrebno napisati vse predpise v en sklop. Vendar bo tudi tu najverjetneje v praksi vse prišlo do tega, da bo glavna hrbtenica predpisov napisana, nato pa bo ta dobival vse bolj podroben opis dejavnosti organizacije.
Ugotavljanje potrebe pisanja predpisov v konkretnem primeru;
Zakaj je treba ugotavljati potrebo po pisanju predpisov? Samo uredba ni dragocena sama po sebi, ampak kot orodje za reševanje določenih problemov. Najosnovnejši test za ugotavljanje izvedljivosti in učinkovitosti izvajanja uredbe je ta. Če se procesi ponavljajo in se skozi čas ne spreminjajo hitro, jih je mogoče regulirati. V nasprotnem primeru bo za doseganje rezultata bolj učinkovito kot predpisi delovala motivacija, ki je kakovostno vezana na kazalnike uspešnosti zaposlenih. Poleg tega je treba razumeti, da je nekatere vrste dejavnosti v organizaciji mogoče in treba racionalizirati in nato regulirati, čeprav trenutno ni tako in praksa, ki se je razvila sama po sebi, ne pomeni nobenega reda. Tu je tudi koordinator projekta, ki pa mora sam razumeti cilje in cilje predpisov in jih vsaj na kratko orisati, da se med razvojem ne moti.
Izbira potrebne in zadostne ekipe za pisanje pravilnika.
Razumeti morate, da brez poznavanja posebnosti določenega procesa ne boste napisali predpisa ali napisali takega, ki ga nima smisla pisati ali izvajati. Vendar je treba razumeti, da večja kot je razvojna skupina, manj je obvladljiva, večja je izguba časa pri usklajevanju stališč. Poleg tega je treba upoštevati, da je pisanje predpisa proces, ki vzame čas od tekočega dela (čeprav omogoča, da v primeru pisanja in izvajanja kakovostnega predpisa ta čas več kot prihranite). Na podlagi zgoraj navedenega je treba pri ugotavljanju potrebe po pridružitvi skupini enega ali drugega zaposlenega najprej razmisliti, ali je mogoče napisati nekaj dragocenega brez strokovnjaka za to posebno vprašanje, in če je odgovor nemogoč in mora tak strokovnjak biti vključen v razvojno skupino, potem morate najprej izbrati strokovnjaka, ki najbolje pozna celoten proces, in drugič, najbolj relevantno in resnično znanje o tem, kako se ta proces dogaja v praksi. Če se teoretik ukvarja s kakšnim posebnim vprašanjem, bodo predpisi teoretično lepi, pogosto pa preprosto neuporabni ali celo poslabšajo obstoječe stanje v praksi. Poleg same izbire ekipe je nujno imenovanje in potrditev koordinatorja projekta s strani najvišjega vodstva podjetja. Pri projektih izvajanja proračuna in finančnega načrtovanja bo koordinator najverjetneje bodisi vodja finančne službe bodisi finančni direktor, če obstaja. Pri drugih projektih so to lahko tudi vodje drugih oddelkov. tehnologije za pisanje kakršnih koli predpisov se po mojem mnenju praktično ne razlikujejo.
3. Potrditev rokov za pisanje in razporejanje dela na pravilniku
Da čas dela na uredbi ne bi minil v prazno, je treba potrditi rok za izvedbo uredbe in izdelati izvedbeni načrt. Končni načrt potrdi najvišje vodstvo podjetja. Če v proces ne vključite višjega vodstva in ne določite datumov, obstaja velika verjetnost, da se bo postopek zavlekel. pravzaprav bo potem razvojna ekipa nadzorovala samo sebe in ne bo imela objektivne ocene učinkovitosti procesa.
Vodenje sestankov skupine za razvoj predpisov. Vodenje pogovorov s koordinatorjem projekta. Podroben zaporedni zapis na papirju v različici osnutka vseh korakov, ki sestavljajo postopek po eni ali drugi uredbi.
Da proces razprave ne bi šel v napačno smer, mora koordinator projekta, prvič, jasno razumeti cilje in cilje pisanja predpisov, in drugič, nadzorovati skladnost teh ciljev s procesom razprave. Kako poteka proces? Običajno začnejo preprosto opisovati proces, ki obstaja v tem trenutku. To je samo zato, ker vedno obstajajo ljudje (in morajo biti del razvojne ekipe), ki vedo, kako se stvari v resnici dogajajo. V tem primeru zapisati vse to korak za korakom ni težko. Hkrati se je treba po eni strani potruditi, da človeka ne zrušite z nepotrebnimi komentarji. treba je vse natančno reproducirati in ne zamuditi niti ene podrobnosti, ki se nanaša na proces, po drugi strani pa nadzor, če se oseba začne oddaljevati od cilja pisanja predpisov. Običajno je vse to videti kot dokaj živahna razprava o vsakem koraku. Obenem koordinator (lahko tajnik, bolje pa je koordinator sam, ker bo globlje razumel podrobnosti) vse rezultate razprave v obliki osnutka zapiše na papir. Hkrati običajno določijo tudi stavek, ki se snema, in glasno rečejo celotni skupini "posnel bom nekoga, ki ima ugovore, govori takoj." Posledično bi moralo biti navodila po korakih preko reguliranega postopka. Hkrati je nujno, da se v besedilu takoj zabeležijo vsa mesta, odgovorna za določen proces. V besedilu je videti takole: »Vodja finančne službe odda poročilo N do 15.00 na ta in ta dan. Hkrati poročilo vsebuje to in ono. Če se piše velik predpis, ga lahko razdelite na dele in na vsakem sestanku predpišete del, dokler ne pridejo do konca. Povedano drugače, na izhodu prejmejo podrobno navodilo po korakih z navodili odgovornih oseb in roki za izvedbo, ki še ni dokončno potrjeno in vsebuje morebitne nedoslednosti. težko si je vse zapomniti in vse naenkrat upoštevati že ob prvem pogovoru. Končan predpis v osnutku mora biti natisnjen v elektronski ali papirni obliki.
Po vrsti sestankov priprava dokumenta. Razprava v skupini o pisanju pravilnika (za to je potrebno zaposlene v skupini predhodno seznaniti z osnutkom pravilnika). Izvajanje potrebnih prilagoditev.
Natisnjen osnutek pravilnika v papirni ali elektronski obliki, ni pomembno, se predhodno (vsaj en dan pred sejo) pošlje vsem članom razvojne skupine. Bistvo je, da si lahko člani razvojne ekipe predhodno preberejo osnutek in sami zabeležijo, kaj jim ne ustreza ali se jim ne zdi logično. Ko vsi preberejo pravilnik, se izvede sestanek, na katerem se obsodijo pomanjkljivosti in sprejme odločitev o spremembah. Sam proces je mogoče organizirati brez sestanka, preprosto tako, da vsako svojo ureditev prenesete na koordinatorja, vendar se boste tako lažje in hitreje skupno pogovorili in sprejeli pravo odločitev. Po tem se izvedejo spremembe in predpisi se ponovno pošljejo v pregled članom skupine.
Po potrebi ponovite prejšnji korak večkrat;
Če imajo člani skupine vprašanja ali vidijo netočnosti, je treba vse te nianse čim bolj upoštevati. Ob tem ni več treba sklicevati sestankov, treba je pretehtati in predelati vsa vprašanja, ki se tako ali tako pojavijo. Vprašanja se običajno ne pojavijo iz nič, in če jih strokovnjak vidi v kateri koli določeni zadevi, potem je povsem možno, da je postavka v nasprotju z resničnostjo ali pa je nekaj pozabil upoštevati. Ko je vse dorečeno, naredimo še zadnje spremembe in to že končno verzijo posredujemo v razpravo in potrditev najvišjemu vodstvu;
Pisanje končne različice uredbe. Sestanek s pisno ekipo in višjim vodstvom. Prav tako je treba z dokumentom vnaprej seznaniti vse udeležence sestanka.
Končna različica je predložena v razpravo in odobritev najvišjemu vodstvu. Hkrati je tehnologija enaka kot v prejšnjih dveh odstavkih, zato je treba različico poslati vsem vnaprej, vključno s priročnikom za pregled pred razpravo. Nadalje postopek istega vodnika predlaga določene spremembe, o njih se razpravlja in se spremeni končni dokument.
Izvajanje potrebnih prilagoditev. Pisanje končnega besedila dokumenta;
Vse prilagoditve so bile narejene, dokument je sestavljen v skladu s pravili organizacije za upravljanje dokumentov. Končno besedilo uredbe se predloži v potrditev najvišjemu vodstvu.
Odobritev besedila dokumenta s strani najvišjega vodstva podjetja.
Dokument podpiše najvišje vodstvo podjetja.
Seznanitev delavcev, ki sodelujejo pri delu, s predpisi proti podpisu. Po potrebi je v nekaterih primerih mogoče elemente motivacije povezati z izvajanjem predpisov (primer: kazni);
Zaposleni v organizaciji, ki sodeluje pri delu po predpisih, s podpisom zapišejo, da so se s predpisi seznanili. V nekaterih primerih, če so predpisi obsežni in zadevajo številne oddelke, lahko naredite izvleček iz predpisov za določen oddelek s povezavo do izvirnega dokumenta in z njim seznanite zaposlene. V nekaterih primerih, vendar ne vedno, je motivacija (na primer kazni) vezana na izvajanje določenih postavk predpisov. Vendar menim, da je treba takšno prakso obravnavati skrajno previdno. pogosto imajo kazni nasprotni učinek, saj zaposlenega demotivirajo in ga prisilijo, da se »bori« proti predpisom, ki jih sovraži (kar močno zaplete postopek izvajanja). V nekaterih primerih lahko celo povzroči odpuščanje zaposlenih. Zato se lahko uporabljajo globe, vendar previdno.
4. Uporaba uredbe, nadzor nad njegovim izvajanjem
Po seznanitvi se predpisi uvedejo v delo in v prvih fazah, dokler niso navajeni vsi zaposleni, je zelo pomemben nadzor nad izvajanjem predpisov. Čez nekaj časa, ko se bodo zaposleni navadili na zagotavljanje dokumentov in pravočasno ukrepanje, bo postalo veliko lažje nadzorovati celoten proces.
Na koncu lahko rečemo, da seveda ne morete zbirati sestankov, ampak vzemite in napišite predpise sami (kot se pogosto počne). Ta pristop je možen, ko gre za proces, ki ga koordinator popolnoma pozna (npr. koordinator finančnega direktorja je proces finančnega načrtovanja). Vendar pa bo v večini primerov ta pristop vodil do pisanja predpisov, ki v resničnem delu preprosto ne bodo potrebni. Seveda lahko kogar koli prisiliš v karkoli, a ali bo to vplivalo na celotno organizacijo, je veliko vprašanje.
Pravila službenih potovanj
Splošne določbe
1. Ta uredba je bila pripravljena na podlagi:
delovni zakonik Ruske federacije;
Odloki vlade Ruske federacije z dne 02.10.02
št. 729 "O znesku povračila stroškov, povezanih s službenimi potovanji na ozemlju Ruske federacije, zaposlenim v organizacijah, ki se financirajo iz zveznega proračuna";
Odlok vlade Ruske federacije z dne 13. oktobra 08 št. 749 "O posebnostih pošiljanja zaposlenih na službena potovanja", navodila Ministrstva za finance ZSSR, Državnega odbora za delo in socialne zadeve ZSSR in vseh - Sindikalni centralni svet sindikatov z dne 7. aprila 1988 št. 62;
Uredba Vlade Ruske federacije z dne 26. decembra 2006 št. 812 „O višini in postopku izplačila dnevnic v tuji valuti in dnevnic v tuji valuti za službena potovanja v tuje države zaposlenih v organizacijah, ki se financirajo iz zvezni proračun";
Odredba Ministrstva za finance Ruske federacije z dne 2. avgusta 2004 št. 64n „O določitvi mejnih stopenj za povračilo stroškov za najem stanovanjskih prostorov v tuji valuti med službenimi potovanji na ozemlje tujih držav zaposlenih v organizacijah, ki se financirajo iz zveznega proračuna« (kakor je bil spremenjen z odredbami Ministrstva za finance Ruske federacije z dne 12.07.06, št. 92n, z dne 09.12.08, št. 139n).
2. Uredba določa postopek evidentiranja službenih potovanj in višino povračila stroškov v zvezi s službenimi potovanji.
3. Službeno potovanje je potovanje zaposlenega po nalogu delodajalca za določen čas za opravljanje uradne naloge zunaj kraja stalnega dela (člen 166 delovnega zakonika Ruske federacije).
4. Plačilo potnih stroškov se izvede v okviru potrjenega predračuna po postavkah ekonomske klasifikacije stroškov:
212 "Druga plačila" (dnevnice);
222 "Transportne storitve" (potovanja);
226 "Druge storitve" (nastanitve) in proračunska sredstva, dodeljena iz zveznega proračuna, namenskih sredstev ali sredstev iz dohodkovnih dejavnosti.
5. Potni stroški se ne financirajo, razen če so predvideni v ustreznem predračunu.
6. V skladu z veljavno zakonodajo se lahko na službeno potovanje napotijo samo zaposleni, ki so v delovnem razmerju z Volna LLC.
7. Če je treba potovati zaradi opravljanja kakršnega koli dela (opravljanja storitev) za podjetje Volna LLC posameznika, ki z njim ni v delovnem razmerju, se lahko stroški nadomestijo na podlagi pogodbe civilnega prava z njihovim naknadno pripisovanje členu 226 "Druge storitve", če so takšni stroški vključeni v ustrezno oceno in pisno dovoljenje direktorja družbe "Volna" LLC.
Vrstni red registracije službenega potovanja
8. Podlaga za napotitev na službeno potovanje je odredba direktorja ali namestnika direktorja.
9. Odredbo sestavijo delavci urada na podlagi delovne razporeditve (priloga 1), ki jo sestavi vodja enote, v kateri dela napoteni delavec.
10. V uradni nalogi (odredbi) se navede:
Namen potovanja, ki mora biti jasno oblikovan, saj v prihodnje določa porazdelitev stroškov, ki jih ima potnik;
Kraj poslovnega potovanja;
Pogoji službenega potovanja, ki se po potrebi lahko podaljšajo s pisnim dovoljenjem;
Vrsta prevoza, ki ga bo potujoči zaposleni uporabljal.
11. Na podlagi naloga za službeno potovanje se v pisarni izda potrdilo o službenem potovanju (Priloga 2), ki ga podpiše direktor ali namestnik direktorja podjetja Volna LLC in ima tudi veljavo naloga.
Potrdilo o službenem potovanju je dokument, ki potrjuje čas bivanja zaposlenega na službenem potovanju.
12. Potrdilo o potovanju se vpiše v register zaposlenih, ki odhajajo na službena potovanja, ki se hrani v pisarni podjetja Volna LLC.
13. Predujmi za potne stroške se lahko nakažejo na kartico zaposlenega v podjetju LLC "Volna" ali izdajo na blagajni podjetja "Volna" LLC.
14. Za prejem sredstev za potne stroške zaposleni sestavi vlogo za izdajo sredstev (Priloga 3, 4). Izdano mora biti najkasneje tri delovne dni pred odhodom in oddano v računovodstvo.
Računovodja potrdi vlogo in navede odsotnost / prisotnost dolgov napotenega delavca v računovodskih zneskih ter zabeleži razpoložljivost sredstev za zahtevano postavko izdatkov na blagajni Volna LLC ali na bančnem računu.
Vlogo za izdajo sredstev odobri direktor podjetja Volna LLC ali namestnik direktorja.
15. Če ima zaposleni na službenem potovanju dolgove za računovodske zneske ali nepopolno dokumentarno poročilo o prejšnjih službenih potovanjih, se akontacija potnih stroškov ne izda.
17. Prenos gotovine, izdane pod poročilom ene osebe na drugo osebo, je prepovedan.
18. Izdaja gotovine proti poročilu o izdatkih za službena potovanja se izvaja le v mejah zneskov, ki jih za te namene dolgujejo službenim potnikom.
Kako napisati poročilo o potovanju
19. Zaposleni, ki je prispel s službenega potovanja, v 3 dneh od dneva njegovega zaključka sestavi vnaprejšnje poročilo in poročilo o opravljanju delovne naloge.
20. Za končno poravnavo službenega potovanja je potrebno predložiti vnaprejšnje poročilo računovodstvu Volna LLC s prilogo dokumentov, ki potrjujejo stroške:
Potovalne vozovnice;
Pregledi blagajn;
Hotelski računi, potrdila.
21. Zaradi zagotavljanja varnosti, berljivosti podatkov (vstopnice sčasoma zbledijo) so čeki blagajn fotokopirani in overjeni s strani računovodje.
22. Računovodstvu se predloži tudi potrdilo o službenem potovanju, potrjeno s pečati podjetja Volna LLC in organizacij, kamor je bil zaposleni poslan.
Če je zaposleni napoten v organizacije, ki se nahajajo v različnih naseljih, se oznake v potnem listu o datumu prihoda in datumu odhoda naredijo v vsaki organizaciji, v katero je napoten. V tem primeru se za dan odhoda na službeno potovanje šteje dan odhoda vozila iz naselja, kjer je kraj stalnega dela službenega potnika, za dan prihoda pa dan prihoda vozila na lokacijo stalnega dela. Pri odhodu vozila pred vključno 24.00 se za dan odhoda šteje tekoči dan, od 00.00 in kasneje pa naslednji dan. Če se postaja ali letališče nahaja izven naselja, se upošteva čas, potreben za pot do postaje ali letališča.
23. Poročilo o izvedbi službene naloge potrdi direktor oziroma namestnik direktorja, ki vodi smer, v kateri je bila službena pot izdana.
Postopek za povračilo potnih stroškov
24. Povračilo stroškov za službena potovanja zaposlenim se izvaja v naslednjih zneskih:
Dnevnica za poslovne potnike zunaj ozemlja Republike Komi - v višini 300 rubljev: ne več kot 100 rubljev na dan na račun zveznega proračuna, če je službeno potovanje povezano s statutarnimi dejavnostmi organizacije; 200 rubljev na dan na račun sredstev, prejetih iz dejavnosti, ki ustvarjajo dohodek.
Dnevno nadomestilo za poslovne potnike na ozemlju Republike Komi - ne več kot 100 rubljev na dan.
Za enodnevna poslovna potovanja, pa tudi pri napotitvi zaposlenega na območje, od koder se ima možnost vsak dan vrniti v kraj stalnega prebivališča (okrožje Pechorsky), se dnevnice ne izplačajo.
Stroški najema stanovanjskih prostorov - v višini dejanskih stroškov na podlagi hotelskih računov, prejemkov, medtem ko se na račun zveznega proračuna povrnejo stroški najema stanovanja po stopnji, ki ne presega 550 rubljev na dan, več kot 550 rubljev - na račun sredstev, ki izvirajo iz dejavnosti, ki ustvarjajo dohodek.
Stroški potovanja v kraj službenega potovanja in nazaj (vključno z zavarovalno premijo obveznega osebnega zavarovanja potnikov v prometu, plačilom potnih listin, rezervacijo vozovnice, stroški uporabe posteljnine na vlaku) - v višini dejanskih izdatkov za nakup železniške, letalske vozovnice ali avtobusi, pod naslednjimi pogoji:
Direktorju družbe LLC "Volna", namestniku direktorja, glavnemu računovodji - letalski prevoz: v kabini ekonomskega razreda; železniški prevoz: - v kupeju vlaka z oznako;
Drugim zaposlenim v podjetju Volna LLC - vagon z rezerviranim sedežem vlaka z blagovno znamko ali kupe vlaka brez blagovne znamke; vozilo javnega prevoza (razen taksija).
Če delavec prostovoljno kupi letalsko vozovnico ali železniško vozovnico v kupe vagonu blagovnega vlaka, se povrnejo stroški v višini cene vozovnice v kupejskem vagonu brezžičnega vlaka na podlagi potrdila iz železniška postaja. V tem primeru, če je strošek letalske vozovnice cenejši od stroška železniške vozovnice v kupeju vlaka brez blagovne znamke, se stroški povrnejo po ceni letalske vozovnice.
25. V izjemnih primerih je možno plačati letalske vozovnice v kabini ekonomskega razreda ali vozovnice za kupe vagon vlaka z blagovno znamko zaposlenim v Volna LLC na podlagi pisnega dovoljenja direktorja Volna LLC ali namestnika direktorica.
26. Potovanje na postajo, letališče, avtobusno postajo, železniško postajo, ki se nahaja zunaj mesta, se plača v višini dejanskih stroškov ob prisotnosti dokumentov (vozovnic), ki potrjujejo stroške.
27. Za službena potovanja na ozemlju tujih držav:
Dnevnice se izplačajo v skladu z Odlokom Vlade Ruske federacije z dne 26. decembra 2005 št. št. 812;
Stroški najema stanovanjskih prostorov se izvajajo v skladu z mejnimi normativi, odobrenimi z Odlokom Ministrstva za finance Ruske federacije št. 64n z dne 08.02.2004 (kakor je bil spremenjen z Odredbami Ministrstva za finance Ruske federacije št. 92n z dne 12. 7. 2006, z dne 09. 12. 2008, št. 139n).
Postopek za povračilo stroškov prevoza (pri uporabi elektronskih potniških vozovnic)
28. Pri nakupu elektronska vozovnica, morajo potovalne listine izpolnjevati zahteve, določene z odredbo Ministrstva za promet Rusije z dne 08.11.06 št. 134, v skladu s katero morajo elektronske vozovnice vsebovati naslednje podatke:
Ime in / ali koda prevoznika;
Številka leta;
Ime in/ali kode točk/letališč odhoda in cilja za vsak let;
čas odhoda letala;
Šifra razreda rezervacije;
Koda statusa rezervacije;
Priimek, ime, patronim potnika.
29. Stroški prevoza morajo biti obvezno navedeni v katerem koli poročilu.
30. V primeru gotovinskega plačila elektronske vozovnice je treba predložiti dokument o plačilu prevoznine:
Izpolnjen obrazec za strogo poročanje;
Potrdilo o blagajni, preko katere je bila vstopnica kupljena.
31. Pri plačilu vozovnice s plačilno kartico se v računovodstvo predloži izpis osebnega računa, ki potrjuje bremenitev sredstev z računa za plačilo letalskega leta.
32. Pri elektronskih vozovnicah tudi vstopni kupon sodi med primarno knjigovodsko listino, ki potrjuje potne stroške.
33. Vstopni kupon mora vsebovati:
Datum potovanja;
Številka leta.
34. V primeru izgube vstopnega kupona se voznina plača glede na stroške potovanja z železnico v avtomobilu z rezerviranim sedežem.
35. Plačilo elektronske vozovnice s plačilno (bančno) kartico, katere imetnik ni zaposleni, ni dovoljeno.
Posebni primeri povračila potnih stroškov
36. Če delavec ne more dokumentirati življenjskih stroškov (ni blagajne, potrdilo ni v skladu s strogimi obrazci za poročanje), se stroški lahko nadomestijo le s pisnim dovoljenjem direktorja na račun sredstev prejeti od dejavnosti, ki ustvarjajo dohodek, v znesku največ 12 rubljev na dan v skladu z veljavno zakonodajo.
37. V primeru odsotnosti potnih listin, ki potrjujejo nastale stroške, se stroški povrnejo na račun sredstev, prejetih iz pridobitne dejavnosti v višini minimalne prevoznine: železniški prevoz - v višini cene vozovnice v sekundi- razredni prevoz z vlakom brez blagovne znamke, cestni prevoz - v višini cene vozovnice v trdem avtobusu. Ti stroški se lahko povrnejo le, če obstaja ustrezno potrdilo železniške ali avtobusne postaje in na podlagi pisnega dovoljenja direktorja.
S službenega potovanja je dovoljeno prispeti pred dogovorjenim časom (če je naloga predčasno opravljena), na službeno potovanje oditi dan pozneje ali prej kot je bilo predvideno (če ni vozovnic ali drugih utemeljenih razlogov) .
V primerih, ko je za izvedbo naloge potreben dodaten čas ali ni na voljo vozovnic, se lahko trajanje službenega potovanja podaljša na podlagi pisne vloge napotenega delavca.
38. V nekaterih primerih mora zaposleni, ki je poslan na službeno potovanje, imeti nekaj dodatnih stroškov. Za povračilo so sprejeti na podlagi pisnega dovoljenja direktorja podjetja Volna LLC.
39. V primeru prisilnega postanka na poti po vrnitvi s službenega potovanja, potrjenega z ustreznimi listinami, se delavcu povrnejo stroški najema stanovanja in izplačajo tudi dnevnice. Za potrditev neprostovoljne narave zamude mora zaposleni predložiti ustrezne dokumente: potrdilo letalske družbe o zamudi ali prenosu leta, o nujnem pristanku, potrdilo o hotelski namestitvi in druge dokazne dokumente. Pripravljeno po sistemu GARANT.
Gostuje na Allbest.ru
Podobni dokumenti
Značilnosti dela vodje osebja. Osnovna načela zaposlovanja, usposabljanja in izpopolnjevanja kadrov. Metode za pripravo urnika dela. Delovne obveznosti in funkcije zaposlenih, načini motiviranja za izboljšanje delovne učinkovitosti.
poročilo o praksi, dodano 22.11.2010
Metodologija za izdelavo službenih predpisov za javnega uslužbenca na primeru vodilnega strokovnjaka za kadrovsko delo logističnega sektorja in kadrovsko delo veterinarske službe. Zahteve za izdelano uredbo.
povzetek, dodan 09/12/2014
Cilji, načela in cilji tehnične regulacije. Tehnična regulativa in njeni cilji. Postopek za razvoj, sprejetje, spremembo in preklic tehničnih predpisov. Državni nadzor (nadzor) nad izpolnjevanjem zahtev tehničnih predpisov.
test, dodan 20.09.2013
Splošne zahteve za izvajanje tečaja študentov na specialnosti "Management", za zasnovo in vsebino vsakega od njegovih delov. Glavne faze in pravila za pisanje tečajnega projekta. Približni tematski načrt seminarskih nalog, seznam referenc.
priročnik za usposabljanje, dodan 12/07/2009
Nadaljuj kot Kratek opis izkušnje in strokovna usposobljenost prijavitelja, naloge in zlata pravila za njegovo pisanje. Obvezne klavzule in zahteve za vsebino in obliko tega dokumenta. Primer vzorčnega obrazca za sestavljanje življenjepisa.
kontrolno delo, dodano 22.09.2009
Delo na sklepanju in izvajanju pogodb. Priprava pravil pogodbenega dela. Vloga vodij, odvetnikov in drugih zaposlenih pri pogodbenem delu. Ocena tveganja pogodbenega procesa, preučitev davčnih posledic in optimizacija obdavčitve.
poročilo o praksi, dodano 20.12.2010
Koncept razprave, njeno bistvo, načela in proces organizacije, posebnosti priprave udeležencev, glavne faze, pozitivne in negativne posledice, pa tudi analiza tipičnih napak pri njihovem ravnanju. Značilnosti razvoja in odobritve predpisov.
poročilo, dodano 12.1.2009
Pojem poslovnega dokumenta kot materialnega nosilca stalnih informacij. Funkcionalni dokumentacijski sistemi v organizaciji. Rekviziti in registracija poslovne listine. Kraj sestave in žig odobritve. Naslov za besedilo. Servisno pismo.
povzetek, dodan 14.11.2013
test, dodan 05.10.2013
Podrobnosti dokumenta, ki določajo njegov pravni pomen. Postopek podpisovanja in odobritve dokumentov. Ugotavljanje pravne veljave kopij listin. Način sestave in podpisa pogodb s strani strank, zakonske zahteve zanje.
Kako napisati pravilnik o poslovnih procesih (v nadaljevanju PP)? Nič lažjega, bo odgovorila večina bralcev. In imeli bodo prav. Ni treba napisati predpisa velikega uma, a omogočiti, da se na njem kasneje dela, izvajajo revizije dejavnosti, razumejo rezultate dejavnosti in sprejemajo odločitve, ni lahka naloga. In ključ do uspeha pri njenem reševanju je »dobra« ureditev.
V tem članku bomo poskušali razumeti vprašanje, "kaj je dobro in kaj slabo" z vidika ureditve BP. Poleg tega, če razumemo, da obstaja "dobra regulacija", bomo zagotovo morali ugotoviti, katere tipične napake se naredijo med njihovim razvojem in kako te napake "zaobiti".
Uvod: zakaj predpisi poglav
»Tukaj je še ena naloga: človek se muči, da bi razumel
kdo je pomembnejši - on ali drug vojak.
V vojski je vse jasno. Pogledal sem naramnice in si rešil živce. (DMB)
Stara vojaška modrost
Koliko zaposlenih imate?...
50 odstotkov ... (najljubši odgovor enega voditelja, ki ga zelo spoštujem).
Toda v resnici, koliko podrejenih imate kot vodja? Ali si prepričan? Najverjetneje ste v svojih izračunih upoštevali le neposredno podrejene, ki so vam podrejeni (upravno). Mislite, da so to vsi, ki vam poročajo v podjetju? Vodje prodaje, nabave, glavni mehaniki in tako dalje, komu poročajo? Nedvomno njihovim neposrednim nadrejenim. Toda tukaj je subtilnost, ki se skriva v konceptu podreditve. Pogosto ga zamenjujemo s konceptom hierarhične lestvice iz serije "Pogledal sem naramnice in takoj je vse jasno". Pravzaprav uboga - to pomeni, da izpolnjuje zahteve, naloge itd., ki jih nekdo določi, katerih rezultate ta nekdo nadzoruje. in togost oddaje ni odvisna od "zvezd na naramnicah", ampak od togosti postavljanja prav teh zahtev in togosti nadzora nad njihovim izvajanjem. Odvisno od tega delavec predloži komur koli ali na ravni ustaljenega tradicije, ali na ravni neuradne norme, ali na ravni uradna pravila(na splošno je to tema za ločeno razpravo o korporativni kulturi, v tem članku se bomo omejili le na osnovne koncepte in definicije) - glej sliko 1.
Slika 1. Stopnje določanja togosti zahtev za aktivnost in vedenje zaposlenega
Kje:
- Tradicije - najblažje zahteve za dejavnosti in vedenje osebe (zaposlenega), ki služijo kot pozitiven standard, vendar njihovo izpolnjevanje nadzoruje le oseba sama. Tradicije nastajajo na podlagi precedensov, ki so vzbujali zadovoljstvo članov skupnosti (na primer ekipe) in so jih nato samoiniciativno ponavljali (iz serije Všeč mi je - ponovil sem, Ni mi bilo všeč). to - delam, kot hočem ali vem);
- Norme - neformalne in praviloma formalno nefiksne, a jasno upoštevane zahteve za izvajanje dejavnosti in obnašanja osebe (zaposlenega), katerih izvajanje nadzoruje kateri koli član skupnosti (kolektiva), kršitev pa se preganja z javno grajo. Tisti člani skupnosti (kolektiva), ki najbolj aktivno shranjujejo, distribuirajo in nadzorujejo te zahteve, postanejo vodje skupnosti (formalni ali neformalni);
- Pravila - uradno dokumentirane zahteve za izvajanje dejavnosti (standardi uspešnosti), katerih izpolnjevanje nadzorujejo »nadzorni organi« in formalni vodje (upravljavci), kršitev pa se strogo preganja.
Razmišljaj globalno – deluj konkretno, ali kaj je namen regulacije
Vse bolezni - od nerazumevanja in dvomov, kaj storiti.
V vojski tega ni. Kot je rekel poveljnik, stori tako.
Odlično se izkaže. Roke zaposlene - glava prosta!
(DMB)
stara vojaška modrost
Da bi izpolnili zahteve za »dobro« uredbo, se morate najprej odločiti, kdo je njen potrošnik. Se pravi, kdo to potrebuje in zakaj:
- Ali vrhovni menedžment potrebuje predpise - nedvomno, saj je predpis tisti, ki naredi dejavnost "transparentno" (se pravi, da je jasno, kdo je za kaj odgovoren, in vse je povezano) in "vodeno" (daje garancije za izvajanje). nekaterih upravljavskih odločitev in dejanj).
- Ali povprečen vodja potrebuje predpise - seveda, saj so v predpisih določene zahteve za uspešnost;
- Ali je uredba potrebna preprostemu izvajalcu - je potrebna. Kaj za? Da bi ga kot nekakšen sklop pravil vodil pri opravljanju določenih del v določenih procesih.
Glavni pomen uredbe je posredovati izvajalcu v preprosti in njegovemu izvajalcu dostopni obliki našo vizijo izvajanja konkretnega dela in doseganja konkretnih rezultatov (oblikovati zahteve za model obnašanja zaposlenih ( vedenjski vzorec - zaporedje dejanj, ki jih je treba izvesti v določeni situaciji, da dosežemo želeni rezultat). In to je glavni namen uredbe – določiti pravila za izvajanje dejavnosti! In to na način, ki ga vsi razumejo. Pravzaprav moramo odločitve, ki jih sprejemamo (načela in pravila na visoki ravni), razstaviti na raven določenega seznama del določenega umetnika ali, z drugimi besedami, sistemu upravljanja dati togost (ne zamenjevati z krutost). Običajno se na to zaradi različnih objektivnih (pomanjkanje časa) in subjektivnih (nepoznavanje posebnosti vodene dejavnosti) razlogov pozablja. In v tem je druga, najpogostejša napaka regulacije: regulacija le zgornjih ravni upravljanja.
Iz tega izhaja, da naj si menedžerji želijo, če je treba, pripravite predpise (predpisi na splošno in predpisi posebej niso vedno dobri, v določenih fazah razvoja podjetja niso učinkovito orodje upravljanja – glej naslednji razdelek), bi morali. Vrhunec nepremišljenosti je dodelitev tega dela izvajalcem enega ali drugega BP, saj boste z veliko verjetnostjo prejeli predpise iz serije "Lahko naredim" ali "Želim narediti". Strinjam se - to ni isto kot "moram narediti." Samo vi (vodje) lahko oblikujete zahteve za aktivnosti in ne obratno. Edino, kar si morate zapomniti, so tisti, za katere oblikujete te zahteve, to je o izvajalcih in njihovih pričakovanjih: preprosto, razumljivo, dostopno. S tega vidika mora dobra ureditev:
- Določiti področja odgovornosti zaposlenih pri opravljanju dela;
- Vsebujejo zahteve za rezultate dela;
- Vsebujejo zahteve glede vsebine dela;
- Vsebujejo zahteve za kakovost dela.
Kdo je za kaj odgovoren ali hierarhija regulativnih dokumentov
- Stric Vova, moraš obrniti tsap, tsap!
- Kdo je tukaj prasica?
- Ta zarjavela matica tam ...
- Ja, vsi so zarjaveli ...
- In tisti zarjaveli ...
- To je samo tako pameten in twist ...
– Ne morem, jaz sem klepetalec!!..
- Poberi se! Kako svetovati, tako vsi chatlani, ampak kako delati, tako ...
(Kin-Dza-Dza)
Vodja je torej tisti, ki organizira aktivnost, kar pomeni tisti, ki postavlja pravila za njeno izvajanje. In zato, kot smo ugotovili zgoraj, mora razviti predpise. Toda celotno vprašanje je, kakšen vodja. Kdo bi moral pripraviti na primer ureditev letnega proračunskega procesa - finančni direktor ali vodja IEE? In to je še en problem regulacije: področja odgovornosti za predpise BP (za določanje pravil delovanja).
Bistvo problema je v tem, da če se generalni direktor loti pisanja predpisov, na primer odpreme gotovih izdelkov v skladišče ali oblikovanja in potrditve plačilnega koledarja, jih bo seveda napisal. Toda le določeni izvajalci iz nje verjetno ne bodo izvedeli o svojih področjih odgovornosti, zahtevah glede vsebine dela in podobno. In ne gre za to, da generalni direktor ne ve, kako se zgodi ta premestitev ali kaj drugega - tega ne bi smel vedeti, saj to ni njegovo področje odgovornosti. Ima povsem druge naloge, funkcije, cilje. Ne pozabite, kot pri Preobraženskem: »Sem za delitev dela. Naj pojejo v Bolšoj, jaz bom operiral, in to je čudovito, in brez opustošenja ... "( M. Bulgakov, « pasje srce"). Za obravnavo »delitve dela« v uredbi je potrebno razumeti koncept hierarhije poslovnih procesov.
BP ima eno zelo slabo lastnost - večstopenjsko. BP, na žalost, ni enostavno "niz medsebojno povezanih in medsebojno delujočih dejavnosti, ki pretvarjajo vložke v rezultate"(kot naš najljubši standard ISO pretirava). To je taka "slojna torta preobrazb." Na samem vrhu te pite je "črna škatla", imenovana "dejavnosti podjetja". Naslednja raven torte razkrije glavne dele te "črne skrinjice" - oblikuje glavna področja dejavnosti (funkcionalna področja), ki sestavljajo dejavnosti podjetja. Naslednja raven - razkrije vsebino "črnih skrinjic" na področjih dejavnosti itd. To pomeni, da vsaka spodnja raven te pite razkrije podrobnosti zgornje ravni v zvezi z njo. Število teh nivojev je odvisno od velikosti podjetja. Običajno bo za srednje velika podjetja (od 500 do 4 tisoč ljudi) število takih ravni nekje okoli pet. Poenostavljeno jih je mogoče prikazati na naslednji način (glej sliko 2):
Slika 2. Stopnje podrobnosti poslovnih procesov
Kje:
- Delovanje - najmanjši za analizo del dejavnosti posameznega zaposlenega, ki ga ta izvaja brez zavestnega nadzora zaradi "avtomatizma", pridobljenega z večkratnim ponavljanjem. Na primer, prestavite hitrost v menjalniku ali pritisnite « ctrl B » v urejevalnikuMS Wordda je beseda krepka. Seveda je bila vsaka operacija nekoč akcija;
- Akcija - več zaporednih operacij, po katerih izvajalec izvaja zavestni nadzor. Na primer, izpolnite blagajniški nalog ali izdajte enkratno izkaznico. Poleg tega se je treba pri poudarjanju operacij in dejanj osredotočiti ne na raven začetnika, temveč na raven strokovnjaka;
- Postopek - izvedenih več zaporednih dejanj eno s strani določenega izvajalca, kar vodi do prejema določenega rezultata dejavnosti, prenesenega na drugega udeleženca v procesu. To pomeni, da se rezultat postopka vedno prenese na drugega zaposlenega. Odvisno od procesa je lahko ta izhod dokument (e-pošta, beležka, faks), fizični predmet (surovine na zalogi, polizdelki na liniji itd.) ali nedokumentirana informacija (verbalno sporočilo, telefonski klic). , itd.);
- Poslovni proces na osnovni ravni (v nadaljevanju BPBU) - zaporedje medsebojno povezanih postopkov, ki jih izvaja različno izvajalcev, kar vodi do popolnega in pomembnega rezultata za organizacijo. Na primer, sklenjena pogodba (poleg tega zabeležena v računovodstvu, ki jo je vložil arhivar), akt o prevzemu in prenosu, blago v skladišču (z obveznim prenosom primarnih dokumentov računovodji in obračunom blaga s strani računovodje) in materiali) in podobno;
- Smer dejavnosti - razširjeni del dejavnosti organizacije, ki ga sestavlja ena ali več skupin poslovnih procesov osnovne ravni (na primer upravljanje s kadri, finančno upravljanje, upravljanje proizvodnje, upravljanje logistike itd.).
- na nivoju BPBU, Postopki in dejanja - navadni izvajalci (računovodje, nakladalci, mešalci testa ...);
- na ravni dejavnosti - srednji menedžerji (vodje oddelkov, oddelkov, služb ...);
- na ravni vseh dejavnosti družbe - prve osebe družbe (generalni direktor, njegovi namestniki itd.).
- Prvo načelo: "Vsaka zelenjava ima svoj pladenj."
- Drugo načelo: "Uredba mora imeti podlago."
- Tretje načelo: "Togost je sestra preglednosti."
- Četrto načelo: "Predpisi niso pesem, ampak suhoparna izjava zahtev, norm, pravil."
Regulativna pravila ali ko uredba postane »dobra«
... Imeli smo uradnika v okraju, v patchportu letnico rojstva
označena samo z eno številko -
ink, rogue, vish, saved.
Potem se je zadeva razjasnila, bil je v zaporu,
in niso začeli obnavljati patchporta ...
Efimcev, trgovec, zabeleženo tretje leto rojstva
od Kristusovega rojstva, Kulikov - drugi,
Kutyakin - prvi. Da, tukaj je veliko "dolgoživcev".
("Formula ljubezni")
Prvo načelo je: za določitev pravil na vseh ravneh podjetja je potrebno ustvariti sistem regulativnih dokumentov. Odsotnost takšnega sistema bo privedla do dejstva, da ne bo mogoče oblikovati jasnih, razumljivih predpisov, ki bi odražali različne zahteve in interese različnih "skupin potrošnikov teh dokumentov". Običajno je tak sistem sestavljen iz več vrst dokumentov (glej sliko 3).
Slika 3. Struktura dokumentacije ob upoštevanju ravni podrobnosti BP
S tega vidika so glavne zahteve za pravilnike (o upravljavski strukturi, o usmeritvi dejavnosti itd.) kot dokumente, ki opisujejo »zgornje« ravni upravljanja, naslednje:
- Postavite splošna načela (pravila) dela tako v podjetju kot celoti kot na posameznem področju dejavnosti (kot razčlenitev ciljev in ciljev)
- Zabeležite odgovornost za doseganje zastavljenih ciljev za posamezno področje delovanja
- Zagotovite usmerjanje zaposlenim
- celotne vodstvene strukture podjetja
- na določenem področju delovanja
- v sistemu regulacije dejavnosti
- Vsebujejo povezave do podrobnejših dokumentov (na primer predpisov, kot dokumentov, ki vzpostavljajo načine izvajanja načel upravljanja ter doseganja ciljev in rezultatov)
To pomeni, da določbe oblikujejo načela upravljanja in zahteve za glavne rezultate na določenem področju dejavnosti, predpisi pa povedo, kako se vse to izvaja: dajejo stroga in jasna pravila o tem, kdo, kaj, v katerem trenutku. bi moral narediti.
Pomembno je razumeti, do katere ravni regulirati dejavnosti. V praksi obstajata dve skrajni mnenji. Prvi je, da je treba vse regulirati do najdetajlnejše ravni, tako da izvajalec deluje kot nekakšen »biorobot«, iz serije »korak levo, korak desno - poskus pobega, eksekucija«. Drugo je, da je pomembno postaviti načela, ostalo pa je skrb vodje, ko se on dogovori in odloči, bo tako. V drugem primeru se popolnoma zanašamo na razumnost in »korektnost« določenega vodje. Pravzaprav ima druga možnost mesto in je zelo učinkovita v majhnih podjetjih (do 70-300 ljudi, odvisno od panoge). V takšnih podjetjih prevladujejo tako imenovani »džentlmenski dogovori«, ko so pravila za izvajanje natančno določena, večinoma ustno ali s pomočjo heterogenih in nesistemskih papirjev. In to je v redu! Pravzaprav je število pravil v takih organizacijah majhno. Glede na majhno število zaposlenih ostaja podjetje dokaj obvladljivo. Hkrati pa ima en oprijemljiv plus - takšen način komuniciranja in postavljanja pravil je najhitrejši (vodja lahko hitro reorganizira delo, brez "odvečnih" papirčkov). In posledično se podjetje hitro spreminja glede na zunanje okolje in ostaja fleksibilno. Toda fleksibilnost in učinkovitost sta glavni konkurenčni prednosti malih podjetij. Ko stranka pride in vpraša: »Želim isto stvar, vendar z bisernimi gumbi«, posledično stranka dobi tistega, ki je hitro ugodil njeni želji, torej hitro spremenil strukturo svoje dejavnosti. Uredba pa žal nima takšne hitrosti. V takšnih podjetjih sta model upravljanja in togost nadzora nad njegovim izvajanjem določena s karizmo in organizacijskimi sposobnostmi posameznega vodje (lastnika(-ov), direktorja ipd.).
Po drugi strani pa, ko prestopimo neko mejo (določeno število kadrov in pravil), ko je podjetje že precej veliko in stabilno, učinkovitost in fleksibilnost že dobita drugačen pomen, kar imenujemo "kaos". Ko se vse okoli hitro odloči, a na koncu se izkaže iz serije "labod, rak in ščuka". Avtor prispevka je imel en smešen primer, ko je kot delavec, odgovoren za planiranje proizvodnje, vsak dan ob 23.00 dajal v delavnice načrt izmenske proizvodnje v upanju, da bo vse izdelano pravočasno (ker podjetje ni dovolj proizvodnih zmogljivosti in je trgovalo tako rekoč "iz koles"). Prišel je zjutraj in proizvodnja sploh ni proizvedla tistega, kar je bilo navedeno v načrtu, ker je neki vodja nekega oddelka poklical ob 12. uri ponoči, se čudil, zakaj je načrtovanih tako malo izdelkov, potrebnih samo zanj, in ... ni bilo sledi uravnoteženega načrta. V tem primeru se od togega opisa procesa do ravni določenih izvajalcev ne morete izogniti. Kajti vsak vodja ima svoje cilje, pogosto so ti večsmerni, vsak "potegne odejo nase" in v eni enoti ali smeri je vse v redu, na splošno pa je podjetje zmešnjava.
Druga težava je, da morate v vsem poznati mero. Zato se pri opisovanju predpisov pogosto nima smisla spuščati na raven poslovanja. Prvič, ker je pogosto kot smeh, iz serije “Voznik s pritiskom na stopalko za plin, zavoro, prestavljanjem menjalnika in obračanjem volana odpelje izdelke v maloprodajo” (zanima me, zakaj je avtor pozabil na semaforji, trdni in na splošno niso prepisali vseh prometnih pravil). In drugič, traja dolgo in ni vedno razumno, saj usposobljeni zaposleni mora imeti potrebno usposobljenost: voznik - znati voziti, računovodja - poznati kontni načrt itd. Sicer pa ni povsem jasno, kako so se znašli v vaši družbi. Najbolj razumno je, da se v predpisih ustavite na ravni dejanj, iz serije: »Preveri primarne dokumente za to, to, to«, »odpre se v 1C 7.7. dokument TORG-12«, »v skladu s primarnimi dokumenti izpolni vsa polja, določena v elektronskem obrazcu«, »preveri nastalo količino dokumenta glede skladnosti s tisto, ki je navedena v primarnem dokumentu« itd.
Drugo načelo je: brez diagrama poslovnih procesov je skoraj nemogoče preveriti, še bolj pa napisati “dober” predpis. Predpis o kakovosti mora nujno vsebovati shemo BP (kot neke vrste aplikacijo). Shema rešuje glavno težavo uredbe - pomanjkanje jasnosti in togosti pri predstavitvi BP kot določenega zaporedja postopkov in dejanj za doseganje enega ali drugega pomembnega rezultata z vidika podjetja. Brez sheme se ureditev poslovnih procesov pogosto zreducira na opis dejavnosti oddelka ali zaposlenega, kar ne drži (glej zgornji primer z načrtovanjem proizvodnje). Procesno vodenje je način komuniciranja in organiziranja dejavnosti podjetja na horizontalni ravni z namenom učinkovitega doseganja zahtevanih rezultatov (zunanjih in internih produktov) podjetja. To je način reševanja in premagovanja »medklanskih razlik med oddelki in zaposlenimi«.
Z drugimi besedami: poslovni proces je naloga verige aktivnosti (na primer zaporedje postopkov za izvajalce), da se zagotovi rezultat, ne glede na pripadnost posameznemu oddelku, in imenovanje odgovornih tako za samo verigo. in, kar je še pomembneje, - za rezultat BP. Na primer, kaj je z vidika podjetja pomemben rezultat poslovnega procesa oskrbe s surovinami in pomožnimi materiali (SiVM):
- Surovine na zalogi?
- Surovine v skladišču + primarni dokumenti preneseni v računovodstvo?
- Surovine v skladišču + primarni dokumenti, preneseni v računovodstvo + dostava izvedena v skladu z računovodstvom (ko se je blago pojavilo na bilancah in so bili stroški odpisani v skladu z računovodstvom)?
Na splošno je modeliranje poslovnih procesov (zlasti razvoj shem) tema ločenega velikega članka. Napak, mitov in napačnih predstav v tej zadevi ni mogoče prešteti. V okviru članka o regulaciji ne boste upoštevali vseh. Toda tudi o tej temi je nemogoče molčati, saj je kakovost regulacije neposredno odvisna od tega, kako dobro je bilo mogoče "risati" napajalni krog. Zato se bomo zdaj omejili le na osnovne zahteve za modele (diagrame) poslovnih procesov. Ne glede na metodologijo opisa mora procesni model odgovoriti na naslednja osnovna vprašanja:
- Kaj so "vhodi" in "izhodi" procesa?
- Iz katerih postopkov je sestavljen postopek?
- Kdo izvaja posamezne posege?
- Kakšen je rezultat njegovega izvajanja?
- Kdo dobi rezultat in kaj z njim naredi?
Zadnja stvar, ki jo je treba opozoriti, ko govorimo o modeliranju v okviru obravnavanega problema, je, da so metode modeliranja za različne namene različne in novodobna orodja za modeliranje niso vedno koristna z vidika regulacije. Internet je poln nasvetov in usposabljanj na to temo. Aris, BpWin, IDEF, VAD, eEPC ... Kako drage so te kratice srcu preprostega ruskega človeka. Je res vse tako težko? Ali pa zver ni tako strašna, kot je naslikana, in je vse to navaden reklamni trik? Vse je lažje in težje hkrati. Tukaj je pomembno ločiti dve glavni nalogi, za katere se uporablja modeliranje z različnih zornih kotov: avtomatizacija BP in optimizacija/regulacija BP. Zahteve za modeliranje za te naloge bodo drugačne. To je posledica dejstva, da je v prvem primeru pomembno, da razumemo vlogo IT sistema v BP in zahteve za IT sistem s strani BP ter v prihodnosti te sheme uporabimo za postavite nalogo za avtomatizacijo, razvoj programsko opremo itd. V drugem pa potrebujemo, da so modeli preprosti, razumljivi in nedvoumno zaznavni s strani istega operaterja nakladalca ali udarca. Zato je za namene regulacije, izvajanja delovnih pravil, pomembno pridobiti takšno shemo poslovnih procesov, ki je po eni strani informativna in zadostna za pisanje predpisov (glej zahteve zgoraj), po drugi pa , je preprost in razumljiv izvajalcem BP (prikazuje preprosto preslikavo procesa) . Potem lahko shema BPBU, ki je za regulacijo povsem običajna, izgleda približno tako (zaradi zmanjšanja obsega članka ima shema nekaj poenostavitev glede vhodnih dokumentov in sestave postopkov):
Slika 4. Primer sheme za regulativne namene
Tretje načelo določa: dobri predpisi bi morali biti togo strukturirani. Poleg tega mora biti struktura dokumenta zagotovo povezana z diagramom poslovnega procesa. Uredba dopolnjuje, »dekodira« shemo, na podlagi katere je razvita. Če struktura uredbe ni povezana s shemo, potem nobeno dekodiranje morda ne bo delovalo in namesto "strogih zahtev" boste dobili "esej o prosti temi", kot je na primer v naslednjem fragmentu:
»… strokovnjak za marketing oceni donosnost predmeta. Če se majhen stroškovni objekt nahaja na veliki razdalji od lokacije proizvodnih enot in zahteva znatne stroške selitve, je tak objekt nedobičkonosen. Če je oddaljeni objekt velike vrednosti in zahteva dolgotrajno gradnjo, je takšen objekt donosen. Donosni so tudi objekti, ki se nahajajo v neposredni bližini proizvodnih enot ... "
Zapomni si 12 stolov Ilfa in Petrova: Je to tvoj fant? - Fant. Kdor reče, da je to punca, naj najprej vrže kamen vame. Torej v zgornjem fragmentu - to je uredba. Nedvomno. Toda ali ta uredba postavlja potrebna pravila (potreben model obnašanja) za strokovnjaka v marketinškem oddelku - seveda ne. Mimogrede, ta fragment je vzet iz predpisov enega velikega podjetja, certificiranega po standardu ISO. In to je glavni problem tega standarda - ne postavlja nobenih merljivih zahtev in tehnologij upravljanja procesov (njihov opis, optimizacija, regulacija). Pa naredimo to namesto njega.
Če želite to narediti, si oglejte zgornji primer vezja. Upoštevajte, da ima shema zelo togo strukturo – ima pet glavnih polj (glejte sliko 5). Štiri navpično:
- »Izvajalci«, to polje označuje položaj ali vlogo, ki izvaja določen postopek poslovnega procesa;
- "Postopki", to polje označuje ime postopka in seznam dejanj izvajalcev (če je potrebno);
- "Pogoji (izjeme)", v tem polju so navedene vse možne veje rezultatov postopka izvajalca, odvisno od odločitev, ki jih je sprejel v okviru postopka (v diagramu označeno z rombom);
- »Rezultati«, v tem polju so navedeni vsi rezultati, ki pridejo do izvajalca (vhodi postopka), ali ki jih izvajalec proizvede v posameznem postopku (izhodi postopka).
Slika 5. Razčlenitev diagrama poslovnih procesov na polja
Logično je domnevati, da bi morali imeti predpisi o poslovnih procesih podobno strukturo. Edino vprašanje je, kako to narediti. Če želite to narediti, morate razmisliti - kako izgleda ta struktura diagrama poslovnega procesa? Tako je, na tabeli, v kateri potekajo polja vodoravno: kdo dela, kaj dela, dobljeni rezultati in zahteve zanje ter morebitne izjeme. In vzdolž navpičnice je seznam in opis postopkov.
| št. str | Kdo izvaja poseg | Kaj počne kot del postopka | Rezultati postopka | Zahteve za rezultate postopka | Možne rešitve in izjeme |
Kot da je vse v redu: besedilni opis je togo povezan s shemo, in to tako togo, da je v bistvu nemogoče opisati proces drugače od sheme. Pa je res vse tako dobro, je tabelarični prikaz uredbe BP tako priročen? Za začetek si poglejmo glavne prednosti te rešitve, ki nedvomno vključujejo naslednje:
- Togost povezave s shemo;
- Naslavljanje - vedno je jasno, kje in kaj gledati;
- Toga dodelitev celic - razvijalec ne more pomotoma zgrešiti česa, saj ima vsaka celica jasno semantično obremenitev.
Da bi ohranili vse pozitivne lastnosti tabelarnega prikaza in hkrati nevtralizirali vse njegove glavne pomanjkljivosti, je treba oštevilčiti vsa polja nastale tabele in se iz tečaja matematike spomniti koncepta, kot je matrični prenos. Kot rezultat dobimo:
Sedaj prestavimo (obrnemo) to matriko in dobimo naslednjo strukturo besedila:
N.1. Kdo izvaja poseg.
N.2. Kaj počne (katera dejanja izvaja) med izvajanjem postopka.
N.3. Kakšen je rezultat postopka.
N.4. Zahteve za postopek in rezultate.
N.5. Opisi prve izjeme ali pogoja izvajanja postopka.
N.6. Opisi druge izjeme ali pogoja izvajanja postopka.
N.m. Opisi m-te izjeme ali pogojev izvajanja postopka.
V točki n ime postopka je vedno navedeno v strogem skladu s shemo. V točki n.1 je vedno oblikovana WHO in nato izvede ta postopek (po shemi BP). V točki n.2 vedno navaja dejanja, ki jih mora izvajalec opraviti, da bo zajamčeno prejel navedeno v odst n.3 rezultate. V točki n.4 podan je seznam zahtev tako za kakovost samega postopka kot za njegove rezultate (v smislu časa, kakovosti, stroškov itd.). Predmeti n.5, n.6, n.7 in naprej do m opišite vse možne, nam znane, omejitve pri izvedbi postopka (iz serije "če ... - potem ..."). Tako smo ohranili naslavljanje, togost in namembnost celic naših predpisov, tabelo pa opustili.
A le za »dober« dokument, predpis, to ni dovolj. Najprej opišemo poslovni proces. In "dober" poslovni proces ima vedno začetek (vhode v BP) in rezultate (rezultate celotnega procesa kot celote). Seveda bo tudi iz predlagane strukture dokumenta mogoče razbrati, kaj pride v proces na vhodu in kaj šteje za izhod. Če pa se spomnimo načela priročnosti uredbe, bi bilo pravilneje narediti ločen razdelek za opis vhodov / izhodov BPBU. Poleg tega bi moral »dober« predpis odgovornost za vodenje BP in doseganje rezultatov BP naložiti eni ali drugi odgovorni osebi (položaju). No, in končno, "dober" dokument vedno pove, zakaj je potreben. To pomeni, da vsebuje razdelke iz serije "dobra forma", na primer namen, vsebina, izrazi in okrajšave in podobno. Dopolnimo našo strukturo s temi razdelki. Posledično bi morala biti končna struktura »dobrega«, »pravilnega« predpisa videti nekako takole (glej sliko 6): 
Slika 6. Možna organizacija strukture regulacije (nastavitev togosti)
Zdaj bodo naši predpisi natančno določili interakcijo izvršiteljev (uradnikov) pri opravljanju dela v okviru enega ali drugega opisanega poslovnega procesa na osnovni ravni. Zdaj ga preprosto ne morete zapisati drugače (odvisno od kakovosti diagrama poslovnega procesa), saj dokument vsebuje strog seznam obveznih razdelkov (povezanih z diagramom BP) s strogimi zahtevami za njihov razvoj:
V razdelku "Splošne določbe". podan je opis mesta reguliranega poslovnega procesa v dejavnosti družbe. Razdelek opisuje:
- Namen dokumenta- cilji dejavnosti, katerih doseganje je določeno s tem pravilnikom;
- Področje uporabe- navedbo smeri dejavnosti, v okviru katere se izvaja opisani poslovni proces. Razen
- Izrazi in okrajšave- naveden je seznam glavnih izrazov in okrajšav, uporabljenih v pravilniku. Ta pododdelek je treba uporabiti, kadar predpisi uporabljajo izraze in pojme, ki imajo lahko različne pomene.
- Predpogoji začetek postopka - v katerih primerih naj se izvajajo predpisani postopki, pogoji za začetek postopkov (podlaga) in zahteve za vhodne podatke BP. Seznam vhodnih podatkov se mora jasno ujemati z vhodi procesa, prikazanimi na diagramu. Poleg tega naj bo, če je možno, navedena povezava s predpisom (procesom), ki zagotavlja tak ali drugačen vnos, in naveden naj bo tudi zaposleni, ki ga zagotavlja;
- zahteve za končni rezultat- opis končnega rezultata dela po tej uredbi. Seznam izhodnih rezultatov BP mora nedvoumno ustrezati shemi procesa;
- Omejitve- pogoje, pri katerih pride do odstopanja od zahtev predpisov in kratek opis ravnanja v teh primerih.
V rubriki "Nadzor in odgovornost" imenuje se uradna oseba (vodja procesa), na katero se prenese pooblastilo za nadzor nad izvajanjem tega pravilnika. Ta razdelek določa odgovornost vseh izvajalcev za upoštevanje zgornjih pravil, prav tako pa določa obveznosti vodje procesa. Ta razdelek je običajno sestavljen iz naslednjih pododdelkov:
- Izvršni odgovoren za spoštovanje predpisov;
- Dejanja ki jih odgovorna uradna oseba sprejme ob ugotovitvi kršitev v skladu z zahtevami predpisov;
- Odgovornost uradne osebe, ki sodelujejo pri opravljanju dela, za spoštovanje tega pravilnika in postopek izreka disciplinskih sankcij.
- shema izvajanje postopkov;
- Obrazci dokumentov uporabljajo pri izvajanju postopkov.
1. Splošne določbe 1.1. Namen dokumenta 1.1.1. Ureditev postopka oblikovanja tedenskega plačilnega načrta družbe "Rogovi in kopita" je namenjena vzpostavitvi zahtev, ki so skupne vsem zaposlenim glede oblike in časa načrtovanja medsebojnih poravnav z nasprotnimi strankami, da bi učinkovito porabili sredstva podjetja. . Ta uredba vsebuje postopek in zahteve za ravnanje zaposlenih v podjetju pri načrtovanju in dogovoru o potrebnih plačilih za teden. 1.2. Področje uporabe 2. Pogoji in omejitve 2.1. Pogoji za začetek postopka 2.2. Zahteve za rezultate postopka 2.3. Omejitve 3. Zahteve za postopke § Ime prejemnika, § številka TRR upravičenca, § Ime banke upravičenca, § številka korespondenčnega računa upravičenca, § TIN prejemnika, § Kontrolna točka prejemnika, § Namen plačila. 3.2. Preverjanje vlog in oblikovanje plačilnih načrtov osrednjega zveznega okrožja 4. Kontrola izvedbe |
Slika 7. Primer poenostavljene ureditve na podlagi vzorčne sheme (glej sliko 4)
Tako smo zapustili tabelarični pogled, nastavili strukturo besedilnega dokumenta z razdelki in zahtevami za njihov opis. Ali smo nastavili trdoto? Nedvomno! Odšli smo od vseh pomanjkljivosti mize - vsekakor. Prejeli smo garancije od "vode" in "esejev na brezplačno temo" - 80 odstotkov. Preostalih 20% bomo prejeli z določitvijo strogih zahtev za jezik predstavitve.
Za to obstaja četrto načelo regulacije:»Dobra« ureditev mora nujno omejiti »ustvarjalno svobodo« razvijalca, torej postaviti stroga pravila za slog in predstavitev besedila. V nasprotnem primeru lahko z veliko verjetnostjo dobite nekaj takega:
»... strokovnjak oddelka za trženje se z namestnikom generalnega direktorja strinja z odločitvijo o sodelovanju na dražbi in v urniku tekmovalnega dela (Priloga 2) določi pogoje tekmovanja za tekmovanje, oblikuje paket kvalifikacijske listine s prijavo za opravljanje PQS v skladu z zahtevami QC, določenimi v Navodilih udeležencem tekmovanja, ki jih organizator tekmovanja posreduje udeležencem ...«
Takoj pride na misel: "Shvonder: Tukaj smo za vas, profesor. In tukaj je vprašanje: Mi, vodstvo naše hiše, smo prišli k vam po skupščini najemnikov naše hiše, na kateri je bilo postavljeno vprašanje stiskanja stanovanj v hiši ... Preobrazhensky: uh .. Kdo je stal na koga? Potrudite se, da izrazite svoje misli bolj jasno ... Bog ... hiše ni več. In kaj bo zdaj s parnim ogrevanjem?” (M. Bulgakov).
Po eni strani je ta fragment dober, ker načeloma precej jasno oblikuje zahteve za dejavnosti strokovnjaka marketinškega oddelka. Da, vendar jih je iz besedila zelo težko razbrati. Morate imeti več kot eno ped v čelu. Da ne bi delali takšnih napak, obstaja pet preprostih zahtev za jezik predstavitve:
Prvo pravilo: Neposredni besedni red (kdo, kaj, kdaj, kako). Na žalost je ruski jezik tako bogat in močan, da je mogoče stavek ali celo cel odstavek skleniti tako, da bo vsakdo, ki ga bo prebral, dobro razumel, kaj in kako narediti. Samo razumevanje tega bo vsakdo drugače. Razlog za to je pomanjkanje toge zgradbe našega jezika, veliko deležniških in deležniških obratov ipd. Da bi se izognili napakam, kot je zgornji del predpisov, je bolje upoštevati to pravilo.
Drugo pravilo: Predlogi so preprosti. Vsi sestavljeni / podrejeni stavki so neusmiljeno razdeljeni na dele.
Tretje pravilo: Ponudbe so kratke. Če je treba v predlogu navesti dokumente, dejanja, zahteve ipd., potem je treba uporabiti sezname oziroma jih prikazati v aplikacijah. Poleg tega se v primeru uporabe seznama uporaba posplošljivih besed šteje za pravilo dobre oblike.
Četrto pravilo: Nedvoumnost. Vsi dvoumni pojmi so definirani ali pa se sploh ne uporabljajo. Vsi večvredni stavki so preoblikovani.
Peto pravilo: Asociacije, »miselne igre« (ki jih v tem članku nenehno trpimo), izkazovanje prekomernega znanja so strogo prepovedane (!). Naše razmišljanje ima žal okvirno strukturo. Ko komuniciramo ali pišemo, ta ali ona beseda ali stavek v nas vzbudi določen spomin, povezan z opisanim dogodkom, se pojavi določen okvir-spomin. Ta okvir pa sproži naslednji spomin itd. Poleg tega so tako sami spomini kot verige okvirjev za vsakega od nas strogo individualni. Posledično se pogosto zgodi, da se s človekom začnete pogovarjati na primer o gradnji sinhrofazotrona, na koncu pa se vseeno pogovarjate o ženskah. In hkrati sploh ne veste, kdaj, v katerem trenutku, od česa je pogovor šel "vstran", kaj je bil razlog za to in kako je navsezadnje ta sinhrofazotron urejen. Takšna značilnost takih sogovornikov se imenuje dolga asociativna serija. Če taka oseba začne razvijati predpise, potem zelo pogosto piše o vsem, ne pa o tem, kar je resnično potrebno. Zato je treba, če poznamo takšno lastnost za seboj, jasno razumeti, kaj se napisano nanaša na temo zadevnega postopka ali dejanja izvajalca in kaj ni nič drugega kot vaše združenje, in neusmiljeno izbrisati nepotrebno.
Seveda je mogoče o regulaciji in njeni kakovosti govoriti ure in ure in napisati več podobnih člankov. Na žalost obseg, oblika in obseg našega članka tega ne dopuščajo in nas zavezujejo, da se omejimo na navedene glavne primere, napake in priporočila. Upamo, da bo to gradivo bralcem prineslo nekaj praktičnih koristi pri tako težki in težki nalogi, kot je razvoj "dobrih" predpisov.
Preden odgovorite na to vprašanje, morate ugotoviti, za kakšen dokument gre. Delovni predpisi pomenijo določen niz dokumentov, ki določajo postopek ali pravila, ki urejajo določen potek dela. Hkrati je treba vsa dejanja urediti s posebnimi, vnaprej določenimi roki.
Kako napisati delovni nalog
Imenovati je treba ustrezno usposobljeno osebo, ki bo opravljala določena dela, ki jih določi vodja organizacije s pravilnikom. Zato mora to delo opraviti odgovoren delavec.
Za oblikovanje posebnega poslovnega projekta je treba določiti določen predmet predpisa. Hkrati je treba pozornost nameniti samemu delu, ki bo neposredno povezano z ustvarjanjem, pa tudi izdajo blaga za stranke podjetja in za dobiček.
Potem morate organizirati majhen sestanek. To je zelo pomembno, ko delovni proces, ki je podrobno opisan v predpisih, trči v iste interese različnih oddelkov in oddelkov. Obenem je pomembno, da na srečanje pridejo predstavniki strukturnih enot. Odgovorna oseba po predpisih pa mora vsakomur podrobneje razložiti pomen in pomen delovnega procesa. Zato morate skrbno poslušati mnenja vseh zainteresiranih strani in nato upoštevati vsa mnenja.
V pravilniku o delu je potrebno čim bolj podrobno opisati poslovni proces. Hkrati bo dobro, če potek dela ni tako zapleten in je zanj odgovoren zaposleni, ki lahko vsem naokoli jasno predstavi faze proizvodne dejavnosti. Po tem se morate skupaj z vsemi zaposlenimi pogovoriti o pravilih. Če pa je poslovni projekt kompleksnejši, potem morajo vsi zaposleni podrobno opisati proizvodne aktivnosti na določenih področjih dela.
Zberite vsa potrebna gradiva (dokumentirane informacije) in se o njih pogovorite z drugimi zaposlenimi.
Vsem zaposlenim zagotovite vnaprej napisan urnik. V prihodnosti bo to lahko pozitivno vplivalo na pravilno vodenje dialoga in razvoj prilagoditev. Hkrati bi moral vsak zaposleni izraziti svoje mnenje o tej zadevi.
Spremenjeno besedilo pravilnika predloži vodstvu organizacije v potrditev.
Kako napisati urnik dela - to je dovolj zanimanje Vprašaj, ki zahteva skrbno obravnavo in podrobne informacije, saj gre za dokaj pomemben dokument za nadaljnje delo podjetja.
MARGARITA FUZEEVA: PRAKTIČNO SVETOVANJE ZA MSP
Všeč mi je ta beseda ... V njej je nekaj strogega in romantičnega hkrati! Sploh ni kot "poročilo". Poročilo je seveda tudi fascinantna tema, vendar sama beseda zveni malo vsakdanje, tako da ... navsezadnje o predpisih.
Poleg tega imam eno skrivno strast - rada sestavljam predpise. In pred kratkim sem jih začel zbirati.
Tukaj, poglejte, stara izdaja - Predpisi najbolj pobožnega suverena Petra Velikega, očeta domovine, cesarja in avtokrata vse Rusije ... Čas mu ni prizanesel in glede na številne znake, ki so ostali na straneh, jasno je, da so ga prebrali mnogi in večkrat. Z eno besedo uspešnica.
Imam pa čisto drugačno ureditev. Videti je, kot da še nikoli ni bilo brano - videti je zelo brezhibno. Da, tako neslavna usoda čaka številne predpise našega časa ... In to je tako nepošteno! Presodite sami - navsezadnje bo pravilno sestavljena uredba z vso svojo kratkostjo in asketizmom pomagala rešiti ogromne težave, ki preganjajo več "generacij" zaposlenih v vašem podjetju.
Nekoč sem se kot pravi zbiralec odločil, da bom razčistil predmet svoje strasti. Ne bom rekel, da se je izkazala za razburljivo zgodbo z dogodki in dogodivščinami. A ne bi smelo biti tako, ko pogovarjamo se o strogih, a nujnih "predpisih"...
Po mnenju Vladimirja Dahla (prim. Slovarživi velikoruski jezik), "predpisi (francoski) - listina, postopek ali pravila katere koli službe, obrazložena v pisni obliki".
Regulacija pomeni poslušnost strogim in natančnim pravilom, ki jih predpisuje tehnologija.
Obstajata dve nasprotujoči si stališči:
1) za izboljšanje učinkovitosti dela in njihovega nadzora je treba jasno predpisati vse najmanjše poslovne procese;
2) preveliko število navodil in pravil zmanjšuje učinkovitost dela.
Obe poziciji vsebujeta racionalno zrno, zato ni izhoda – iskati je treba srednjo pot.
Uporabite lahko filter nujnosti, da rešite vprašanje določene uredbe. To je eno mojih najljubših orodij - pomaga poenostaviti postopek tako, da minimizira seznam opravil. Takšen filter je uporaben pri sestavljanju kakršnih koli vprašalnikov, pri določanju seznama kazalnikov, ki jih je treba vključiti v kadrovsko načrtovanje in poročanje, ter optimalnega nabora orodij za izvedbo določene naloge.
Na primer, da bi preverili izvedljivost priprave predpisov za določeno delo, je najpreprostejši filter nujnosti videti takole.
1. Ali je mogoče brez predpisov doseči uspešen rezultat?
2. Kako in za kakšno ceno lahko dosežete rezultate brez tega? So takšni stroški sprejemljivi?
Če je odgovor na eno ali drugo od teh vprašanj »ne, ne vem«, potem je potreba po pripravi predpisov očitna.
Katere so sestavine uredbe? Najmanj so štirje.
1. Namen predpisa (PR): treba je jasno razumeti, zakaj je predpis potreben (na primer, zahteva se povečati učinkovitost pogajanj o pogodbah in zmanjšati napake v fazi odobritve) in ali bo njegova priprava pomagala doseči cilj – brez jasno oblikovanega cilja uredba ni smiselna. Seveda morajo biti cilji specifični.
2. Rezultat predpisa (RR): treba je temeljito razumeti, kaj je rezultat izvajanja izdelanega predpisa (npr. na izhodu verige, ki jo predpisuje predpis, je pravilno izvedena pogodba). Parametri »pravilnosti« izhodnega rezultata morajo biti jasno določeni v predpisih. To je med drugim potrebno zaradi izvajanja nadzora nad izvajanjem predpisov.
3. Tehnologija regulacije (TR): regulacija mora podrobno opisati vse tehnološke verige, ki sodelujejo pri pridobivanju Rezultata.
4. Udeleženci uredbe (RP): v uredbi je potrebno navesti vse udeležence v postopku, navesti njihove vloge, stopnjo sodelovanja v postopku in odgovornost za spoštovanje uredbe.
Odvisno od ciljev in rezultatov predpisa je mogoče razširiti njegovo vsebino z dodajanjem razdelkov, kot so splošne določbe, značilnosti procesov in normativi tehnoloških režimov, nadzor procesa, obrazci in predloge tabel, dokumenti predpisov itd.
Kakšen je postopek priprave predpisov?
Tukaj je možnost, ki sem jo večkrat preizkusil - to je orodje za ustvarjanje ne le lepih, ampak, kar je najpomembneje, uporabnih in priljubljenih predpisov.
1. Jasna definicija CR in RR.
2. Reševanje organizacijskih vprašanj priprave predpisov.
Koliko časa je namenjenega razvoju predpisov?
Kdo je odgovoren za njegov razvoj?
Kdo se strinja in potrjuje predpise?
3. Zbiranje zgodovinskih podatkov, odgovori na začetna vprašanja.
Ali je bil RR že dosežen brez izdelane uredbe ali je to nova naloga?
Kaj je spodbudilo vprašanje?
Kdo in s kakšnimi težavami se sooča pri reševanju tega vprašanja?
Kateri dokumenti (navodila, nalogi upravljanja, predloge, vzorci dokumentov itd.) ta težavaže na voljo?
Kaj se lahko vzame kot podlaga za pripravo predpisa?
4. Določitev vseh služb in zaposlenih, ki sodelujejo pri pridobivanju RR.
5. Obhod vseh udeležencev in popravljanje dohodnih in odhodnih procesov, vseh kontaktnih točk, vseh vpletenih tokov dokumentov itd.
6. Sestava prve različice opisa celotnega obstoječega procesa odnosov, komunikacij in tehnoloških verig.
7. Spremembe in dogovor o sprejeti različici obstoječega procesa.
8. Oblikovanje in uvedba potrebnih sprememb obstoječega postopka, reševanje "tankih točk", reševanje glavnih problemov, razvoj novih norm in oblik dokumentacije. Predpisovanje predpisov za vse tehnološke verige, ki sodelujejo pri pridobivanju Rezultata.
9. Pojasnitev vlog, stopnje sodelovanja v procesu, odgovornosti za spoštovanje predpisov vseh udeležencev v procesu.
10. Jasna fiksacija parametrov vmesnih in izhodnih rezultatov, kar kaže na pravilno upoštevanje zahtev predpisov (sistema kakovosti).
11. Predpisovanje zahtev za spremljanje izvajanja predpisov, imenovanje odgovornih za spremljanje njegovega izvajanja.
12. Razvoj postopka za pojasnitev predpisov in spreminjanje le-teh med delom.
13. Izdelava paketa motivacij za zagotovitev izvajanja uredbe na vseh vključenih lokacijah in njene nadaljnje skladnosti.
Tveganja priprave nepravilnih predpisov in kako se z njimi spopasti:
- nejasen ali nepravilno zastavljen cilj predpisa. Nalogo razdelite na stopnje, določite prioritete, pojdite skozi filter nujnosti, navedite (po možnosti v številkah), določite parametre "uspeh - neuspeh";
- parametri »pravilnosti« vmesnih in končnih rezultatov niso jasno ali nepravilno postavljeni; ne upoštevajo se vse tehnološke verige, napake v sprejeti tehnologiji, težko izvedljiva tehnologija; niso upoštevani vsi udeleženci uredbe, napačno so določene vloge in odgovornosti. Organizirati jasen nadzor skladnosti z novo uredbo, skrajšati čas za pridobivanje povratnih informacij za začetni fazi, razvijati motivacijo za vse udeležence, zagotavljati njihovo stalno željo po spremljanju pravilnosti dela in podajanju pripomb na opisano tehnologijo, zapisati postopek za takojšnje popravke predpisov;
- Izvajanje uredbe na določenih področjih procesa je upočasnjeno. Tu veljajo pravila rednega projekta - oblikujte skupino za implementacijo predpisov, zahtevane pa so komponente, kot so aktivno sodelovanje vodstva, odgovornost za izvedbo vodij služb, ki sodelujejo v procesu, motivacija vseh udeležencev v procesu. .
Zadnja točka je zelo pomembna. Žalostno, a resnično – dober predpis velikokrat ne deluje, nabira prah na polici, da bi povsem varno in neokrnjeno prišel do zanamcev, »sodobniki« pa delajo po starem, sprijaznjeni z neizogibno »zmešnjavo«.
Da bi se temu izognili, si je treba zapomniti eno: implementacija uredbe je lahko uspešna le z jasnim in nepopustljivim namenom vodstva in ključnih udeležencev v procesu, da ta dokument sprejmejo v izvedbo. Seveda bo treba na tem delati.
Ljubite predpise in on vas bo vzljubil!
